PSICOLOGA DEL TRABAJO 2DO PARCIAL

FILIPPI LIDERAZGO, PODER Y MOTIVACIN

TEMA: LIDERAZGO, PODER Y MOTIVACIN

Estn en interrelacin dialctica, circulan permanentemente en la vida de las organizaciones.

MOTIVACIN El estudio de la motivacion se pregunta el por qu, o sea, las causas inmediatas del comportamiento. Cules son los factores que determinan el grado de actividad del organismo? Y Por qu el organismo cumple tal o cual accion bien determinada? A este por qu el sujeto hace tal o cual cosa lo consideramos como la dimensin estrictamente individual en la vida organizacional, el misterio, lo que hay que descubrir. Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo. Esto no es cc. El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la energa, el impulso que lo dirige hacia. Este deseo actuaria en respuesta al estimulo externo, al que en este trabajo especifico lo hemos ubicado en la figura del lder en el ejercicio de su poder. La motivacion es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo. En el otro polo estan los datos del entorno que estimula la accion y en el centro, la razon de la aleccion. Es un concepto dinamico y sujeto a redefiniciones durante la estadia del sujeto en la organizacin. Trabajo: mediador privilegiado entre el icc del sujeto y el campo social Pero quines son los encargados de despertar, promover y conducir esta energa, estos deseos, en funcion de una realizacion que conlleve el desarrollo efectivo de la organizacin?: LOS LIDERES.

LIDERAZGO Es el atributo de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta. Es un concepto relaciona, que incluye dos terminos: el agente que influye y la persona influida. Liderazgo: equivalente al grado diferencial de influencia que ejerza. Se presenta en estructuras formales. Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin. Y, la influencia se relaciona directamente con el PODER.

PODER 1

Conjunto de los recursos que alguna instancia humana posee y puede articular con vistas a influir sobre el otro, de modo tal de lograr su objetivo. Tambin lo definimos en relacion al reconocimiento. Es, entonces, un concepto relacional que describe un tipo de transaccion entre personas, o una estructura que ana a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua. Pichon Riviere: "un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto, constituida por una estructura que funciona de una manera determinada. Es una estructura dinmica, en continuo movimiento, que funciona accionada por factores instintivos, por motivaciones psicolgicas" Foucault: "creo que el poder no se construye a partir de voluntades ni tampoco se deriva de intereses. El poder se construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder. Si es cierto que el conjunto de fuerzas de una sociedad constituye el dominio de la politica, y que una politica es una estrategia mas o menos global que intenta coordinar y darles sentido a estas relaciones de fuerza, toda relacion de fuerza implica en todo momento una relacion de poder".

Entonces, motivacion, liderazgo y poder se combinan dialecticamente, ya que son relacionales y por lo tanto se dan en un vnculo. Hay dos personas y un escenario y esa relacin ser siempre diferente, evalundose en cada momento distintas potencialidades. RELACIN CON EL DESEO Desde una de las concepciones posibles la motivacion se encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el ejercicio del poder del lder sobre su gente tambin subyace un deseo: ser reconocido. En ese punto el grupo pasa a ser quien ejerce el poder a traves de devolverle o no reconocimiento. Es una relacion dinamica, dialectica y circular. Un circuito en espiral, en permanente retroalimentacin. Hay deseos cruzados, influencias cruzadas y motivaciones que se potencian unas a otras. El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada por las relaciones.

FERRARI NUEVAS PERSPECTIVAS PARA LA COMPRENSION DEL LIDERAZGO DESARROLLADAS EN EL MBITO DE LA PSICOLOGA DEL TRABAJO
TEMA: LIDERAZGO. ESTILOS BSICOS

E 3 APOYAR. FUNCIONES DEL LDER - involucra a colaboradores en la identificacin de los problemas. - favorece la participacin en el establecimiento de objetivos y metas. - consulta a los colaboradores para juntos definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes de accin. - define con ellos la distribucin de tareas y convienen en "quin hace qu" (roles) - apoya la realizacin del trabajo dando opiniones, ideas y sugerencias. - comparte la responsabilidad con los colaboradores por la solucin de los problemas. - valora con ellos el grado de avance en los objetivos propuestos. - evala con los colaboradores el trabajo realizado. E3: GRUPO INVOLUCRADO EN EL MODO DE RESOLVER LOS PROBLEMAS. PARTICIPACIN ALTA. E 4 DELEGAR. FUNCIONES DEL LDER - define los problemas con los colaboradores. - establece los objetivos y metas participativamente. - deja que los colaboradores desarrollen los planes de accin. - permite que definan sus roles y la distribucin de la tarea. - admite que los colaboradores establezcan las pautas de evaluacin y ejerzan autocontrol sobre ellas. - autoriza a que ellos mismos evalen sus trabajos. - promueve a que tomen responsabilidades autnomamente. - monitorea a los colaboradores peridicamente. - evala la realizacin de los trabajos slo en sus resultados. E4- EL GRUPO TRABAJA BAJO EL MODO DE AUTOORGANIZACIN

E 2 INSTRUIR. FUNCIONES DEL LDER - identifica los problemas. - establece objetivos y metas. - desarrolla planes de accin, y posteriormente consulta a nuestros colaboradores. - estimula la comunicacin de doble va. - favorece el aporte de ideas y sugerencias. - explica las razones de las decisiones parciales. - alienta la iniciativa. - toma la decisin final luego de escuchar las opiniones al respecto. - determina los mtodos y pautas de evaluacin. - observa cmo estn realizando sus tareas. - evala constantemente la ejecucin de los trabajos E2: GRUPO INCORPORANDO EL MODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

E 1 DIRIGIR. FUNCIONES DEL LDER - identifica los problemas. - establece objetivos y metas a cumplir. - planea y organiza el trabajo de la gente. - indica los roles que cada uno cumplir. - desarrolla "planes de accin" para resolver los problemas. - establece los tiempos en que se deben hacer los trabajos. - determina mtodos y pautas de evaluacin. - observa cmo estn realizando sus tareas. - evala permanentemente la ejecucin del trabajo. E1 EL GRUPO TRABAJA EN EL MODO DE CRISIS Y ES INMADURO PARA ORGANIZARSE

NAPOLI CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

TEMA: LIDERAZGO Y CULTURA

CULTURA ORGANIZACIONAL. CARACTERSTICAS Holstica (el todo es ms que la suma de las partes) Histricamente determinada Asociada a la antropologa Construida socialmente Es blanda Es estable, difcil de cambiar

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL (SCHEIN) Nivel 1: Producciones. Es el ms visible (espacio fsico, lenguaje, conducta, etc) Nivel 2: Valores. Ante un problema un miembro de acuerdo a sus convicciones propone una solucin. Para q la solucin sea admitida colectivamente debe prosperar, seguir funcionando, reflejar la realidad. Los valores se transforman en creencias, y luego en presunciones. Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Cuando la solucin resulta eficaz rpidamente el presentimiento se convierte en realidad y el grupo lo adopta como tal.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL De acuerdo a dos problemas PROBLEMAS DE ADAPTACIN EXTERNA Para reducir la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir o o o o o Misin central y funciones manifiestas y latentes Metas operacionales derivadas de la misin Consenso en los medios Criterios para medir los resultados Estrategias correctoras

PROBLEMAS DE INTEGRACIN INTERNA Para estructuras las relaciones de los miembros del grupo o o o Lenguaje comn Criterios para la inclusin en la organizacin Criterios para delimitar la influencia y el poder 4

o o o

Relacin entre iguales Premios y castigos Ideologa

PAPEL DE LOS LDERES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL En las organizaciones se pueden encontrar diversos mecanismos por los cuales los lderes implantan y transmiten cultura, algunos intencionales y conscientes y otros involuntarios e inconscientes. MECANISMOS PRIMARIOS DE IMPLANTACIN 1. Aquello que los lderes atienden, miden y controlan 2. Reacciones de los lderes ante situaciones crticas 3. Planificacin de las funciones y de la enseanza (ej. Induccin) 4. Recompensas y jerarquas 5. Seleccin, promocin y jubilacin MECANISMOS SECUNDARIOS Y DE REFORZAMIENTO 1. Estructura formal de la organizacin 2. Procedimientos organizacionales 3. Espacio fsico 4. Ancdotas sobre sucesos y personas importantes 5. Declaraciones formales

LIDERAZGO Y CAMBIO CULTURAL Cambio cultural. Puede definirse de distintas maneras Evolucionismo: Cada cultura pasa por un proceso previsible siempre hacia estadios mas elevados Funcionalismo ecolgico: La cultura puede explicarse slo a partir de las funciones adaptativas de sus componentes Particularismo histrico: La cultura puede explicarse slo a partir de sus antecedentes especficos, lo cual la hace nica.

DEJOURS TRABAJO Y DESGASTE MENTAL

TEMA: CONSECUENCIAS DE LA INSASTISFACCIN LABORAL

Cap. 1: TRABAJO Y ANSIEDAD Angustia: es una produccin individual cuyas caractersticas slo pueden ser dilucidadas en torno a la historia individual y a la estructura de personalidad. ANSIEDAD: Responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos especficos antes desconocidos. Es la respuesta a nivel psicolgico a todo lo que contiene riesgo y no est controlado por la prevencin colectiva. Roe la salud mental de los trabajadores, progresiva e inevitablemente. En funcin del riesgo en el trabajo: Es exterior e inherente al trabajo, independiente a la voluntad del trabajador. Es colectivo generalmente, aunque a veces es ms personalizado. Es casi siempre prevenido de manera incompleta por la organizacin. Slo son eficaces las medidas protectoras protecciones colectivas Hay un riesgo real, y un riesgo presumido.

Salud fsica y condiciones de trabajo: Hay condiciones de trabajo que son nocivas para el cuerpo. La ansiedad relativa al riesgo puede ser notablemente agrandada por el desconocimiento de los lmites exactos de este riesgo o por ignorancia respecto de los mtodos de prevencin eficaces. La ansiedad domina el discurso obrero.

SIGNOS INDIRECTOS DE LA ANSIEDAD: LA IDEOLOGA DEFENSIVA DEL OFICIO. A veces entre los obreros de la construccin hay un rechazo ante ciertas consignas de seguridad, a pesar del riesgo. Es que la ansiedad se encuentra contenida tanto como se puede por los sistemas defensivos. Esto permite neutralizar la ansiedad y continuar al obrero con sus tareas. Las actitudes de negacin y desprecio hacia el peligro son una simple inversin de la proposicin relativa al riesgo, esta estrategia no basta. Pseudo inconsciencia del peligro: como sistema defensivo, destinado a controlar la ansiedad. Carcter colectivo: este sistema defensivo es compartido por los integrantes del gremio, lo que genera su eficacia simblica. 6

El rechazo y la resistencia no tiene que ver con inconsciencia o inmadurez, sino que es una conducta deliberada que apuntar a soportar el riesgo. Es el valor que tienen que pagar para superar la carga de ansiedad que supone el trabajo. Tiene un valor funcional respecto a la productividad. Para construirla es necesaria la participacin de un grupo obrero, es decir de un grupo con tareas divididas entre sus miembros, un equipo.

ANSIEDAD EN TAREAS REMUNERADAS SEGN EL RENDIMIENTO El riesgo aqu es penetrado por el riesgo de no mantener la productividad y tener que abandonar, esta ansiedad genera agotamiento y desgaste en los trabajadores. En estos casos hay menos posibilidades de producir defensas colectivas, por lo que lo esencial de la ansiedad debe ser asumido individualmente.

Diferentes formas de ansiedad ANSIEDAD RELATIVA A LA DEGRADACIN DEL FUNCIONAMIENTO MENTAL Y DEL EQUILIBRIO PSICO-AFECTIVO. o Desestructuracin de las relaciones psico-afectivas espontaneas con los compaeros de trabajo. o Desorganizacin del funcionamiento mental. Despersonalizacin ANSIEDAD RELATIVA A LA DEGRADACIN DEL ORGANISMO Debido a las malas condiciones de trabajo, por riesgo de accidentes, enfermedades, etc. La ansiedad es el brote psquico del riesgo que hace correr al cuerpo la nocividad de las condiciones de trabajo. ANSIEDAD ENGENDRADA POR LA DISCIPLINA DEL HAMBRE. A pesar del sufrimiento mental, los trabajadores permanecen en sus puestos debido a una exigencia ms imperiosa: sobrevivir.

Cap II: INTRODUCCIN A LA PSICOPATOLOGA DEL TRABAJO. Estudia la relacin psquica del trabajo, las consecuencias del trabajo sobre la salud mental de los trabajadores. De acuerdo a estas consecuencias el trabajo puede ser patgeno o fuente de placer e incluso contribuir en forma original a la lucha para conquistar y defender la salud. EL PLACER EN EL TRABAJO. A diferencia de las defensas (que son elaboraciones colectivas), el placer est en una dimensin estrictamente individual, derivada del deseo. Tiene una potencialidad altamente sublimatoria.

El trabajo es el mediador privilegiado entre inconciente y campo social. De hecho, es capaz bajo ciertas condiciones, de ofrecer una va de salida favorable al deseo, y adems puede inscribirse como una herramienta favorable al equilibrio psquico y la salud mental. En este sentido se denomina estructurante. Hay ciertas organizaciones del trabajo (relacin social que determina cmo debe ser realizado el trabajo) que son estructurantes, especialmente la que se organiza en situaciones en que le es confiado al trabajador una parte significativa de la concepcin del trabajo. Estas tareas brindan a menudo las condiciones necesarias para la sublimacin.

Cap III: REACCIONES PSICOPATOLGICAS A LA FALTA DE TRABAJO Este autor hace una diferenciacin entre el trabajo profesional calificado al que denomina oficio, y al trabajo en masa descalificado. Las profesiones necesitan una larga formacin, esfuerzo, dedicacin y eleccin; y esto se relaciona con el deseo. El deseo es el fundamento mismo de la actividad laboral. El deseo est presente en toda la vida del trabajo y su estructura, el trabajo a su vez puede ser un elemento clave del dispositivo mental que va desde el deseo hasta su satisfaccin. Al romper esta relacin del hombre con el trabajo, se amenaza la dinmica del deseo y la dialctica del sujeto con la realidad. Relacionamos el trabajo con el deseo, la sublimacin, la economa psicosomtica, la historia infantil y los conflictos afectivos actuales. Trabajo como inversin:

SUBLIMACIN: Es el resultado de un trabajo psquico y es un proceso mediante el cual el sujeto renuncia a la satisfaccin de ciertas pulsiones para darle salidas sustitutivas en una actividad de carcter social. ECONOMA PSICOSOMTICA: Tiene que ver con el lugar que ocupa el cuerpo en el trabajo y como se regula dicha economa depender de la utilizacin del cuerpo frente a la tarea. Se trata ante todo de descompensaciones psicosomticas provocadas por las rupturas de la actividad del trabajo.

Trabajo como defensa:

Frente al pasado. HISTORIA INFANTIL: El trabajo ofrece satisfacciones sustitutivas de los deseos tales como las que fueron forjadas por la historia infantil. A veces el sujeto para conciliarse con su pasado opta por oponerle una desmentida. La actividad del trabajo aparece entonces como separada del pasado y destinada a mantener esa separacin que protege al sujeto de un resurgimiento de su historia infantil. En este caso el trabajo es defensivo. Frente a los CONFLICTOS AFECTIVOS ACTUALES: El sujeto utiliza su trabajo para huir, no solo de su pasado sino de su presente, de su pareja, de sus hijos, de sus padres y de los conflictos 8

afectivos en general. La funcin defensiva toma el nombre de comportamiento fbico. En estos casos, cuando se interrumpe el trabajo la situacin se vuelve catastrfica. La descompensacin mental o somtica depende de la forma en que fue elaborada la relacin del sujeto con el trabajo.

REACCIONES PSICOPATOLGICAS PARADOJALES ENTRE LOS TRABAJADORES DESCALIFICADOS: En los trabajadores descalificados el trabajo va contra su deseo, se produce una ruptura trgica entre el cuerpo y la mente por el carcter repetitivo automtico y maquinario que puede culminar con una especie de parlisis del funcionamiento psquico. Respecto de la sublimacin, los trabajadores tendrn que buscarla fuera del mbito laboral, ya que en el trabajo no se alcanza sublimacin alguna. Respecto de la economa psicosomtica las defensas colectivas atenan la percepcin respecto de los riesgos que corre el trabajador y deja al cuerpo sin defensas provocando una depresin esencial, un estado destructor, donde el cuerpo carece de apoyo mental y es presa de enfermedades somticas. La paradoja psicopatolgica se presenta, cuando frente a la prdida del trabajo en lugar de sentir liberacin el individuo se siente intil e incapaz. Esta paradoja se explica por el funcionamiento mental y por las ideologas defensivas del oficio. El primero indica que por la falta de la situacin del trabajo el funcionamiento mental queda paralizado y siente haber perdido su personalidad, su iniciativa y sus deseos. Las segundas consisten en actitudes y comportamientos que tienen como objetivo lanzar un desafo a los peligros colectivos justificando su situacin laboral. De vctimas pasivas se vuelven simblicamente activos organizadores del peligro y de su control. Estos comportamientos van acompaados de un sistema de valores y prohibiciones y tienen una funcin defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento con la nocividad de las exigencias de trabajo. As, el sufrimiento es denunciado pero aguantar y resistir se eleva a un estatuto de valor promovido por la colectividad obrera. Valor que se sostiene en las esperanzas de mejorar el consumo de los hijos, de la sociedad y de servir a la economa nacional, a la empresa o a un patrn. Cuando desaparece la ilusin el obrero debe suprimir su angustia y hacer frente a la realidad. Cuando esto sucede la ideologa defensiva duplica el sufrimiento con prohibiciones que conducen a denunciar el no trabajo, la no resistencia.

DEJOURS PSICODINMICA DEL TRABAJO Y VNCULO SOCIAL

TEMA: CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

El trabajo es ambivalente, puede tener la funcin de mediador de la salud o, por el contrario, tener efectos nocivos sobre la salud mental. La psicopatologa del trabajo consiste en el estudio de las descompensaciones que marcan el fracaso de las defensas contra el sufrimiento en relacin con el trabajo. Ha cambiado mucho porque el trabajo ha cambiado: desempleo, precariedad y nuevas patologas mentales profesionales. Patologas de sobrecarga: agotamiento, problemas musculares, lesiones por esfuerzos repetitivos, consumo de sustancias nocivas, tentativas de suicidio, etc.

Psicodinmica de trabajo y vnculo social Los vnculos sociales en el trabajo no son neutros o igualitarios. Estn atravesados por relaciones de desigualdad entre los sujetos, o ms exactamente por relaciones de dominacin. Desde el punto de vista psicolgico, trabajar es ante todo una relacin de uno consigo mismo. A travs de la actividad del trabajo el sujeto se pone a prueba con el mundo y su resistencia. Trabajar es enfrentarse a la prueba del fracaso, frente a las resistencias del mundo, es lo real del trabajo. Pero el trabajo no es solamente una relacin intrasubjetiva, la situacin de trabajo siempre es para alguien. Reconocimiento: Se distingue del amor ya que el amor alcanza a la persona, al sujeto mismo. Mientras que el reconocimiento se dirige a su trabajo. Se dirige al hacer y no al ser. Hay dos tipos de juicio: Juicio de utilidad Juicio de belleza

Por lo que el reconocimiento se dirige al trabajo, su utilidad y su cualidad.

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WISNER ERGONOMA Y CONDICIONES DE TRABAJO

TEMA: CONDICIONES DE TRABAJO

La ergonoma: o cmo ir ms all de la prevencin de riesgos La ergonoma forma parte de las condiciones y medio ambiente de trabajo, en tanto disciplina que permite adaptar el trabajo al ser humano que lo ejecuta. DEFINICIN DE ERGONOMA: la disciplina que agrupa los conocimientos de fisiologa, psicologa y ciencias semejantes aplicadas al trabajo humano para una mejor adaptacin de los mtodos, de los medios y del medio ambiente de trabajo al hombre. Actualmente, la ergonoma es considera una disciplina autnoma basada en resultados experimentales obtenidos por estudios empricos. Pero se trata de una disciplina que surge gracias a las contribuciones de la antropometra, fisiologa del trabajo, psicologa del trabajo, psicologa cognitiva, ingeniera, biomecnica y otras disciplinas que se ocupan del hombre en situacin de trabajo. La ergonoma descubri y acept la distincin entre trabajo prescripto que es asignado por la direccin a los trabajadores, y trabajo real o actividad que es lo que efectivamente realiza el trabajador-. El trabajador no es slo un ente biolgico, un cuerpo humano sino que tambin tiene dimensiones cognitivas, afectivas y relaciones que se ponen en juego en la actividad laboral.

LA ERGONOMA SIRVE PARA FINES MLTIPLES: a) para reducir o eliminar los riesgos profesionales, promoviendo un trabajo seguro evitando accidentes y/o enfermedades laborales b) mejorar las condiciones de trabajo para evitar un incremento de fatiga provocado por una sobrecarga de trabajo en sus varias dimensiones: sobrecarga fsica, mental y psquica c) para lograr una mayor eficiencia de las actividades productivas. Esta no se contradice con las anteriores. La ergonoma brinda elementos para cuestionar la racionalidad y la eficiencia econmica de la organizacin del trabajo en las modalidades tayloristas y fordistas. Tambin brinda elementos para humanizar el trabajo.

Los componentes cognitivos y psquicos de la carga de trabajo Todas las actividades tienen tres aspectos: fsico, cognitivo y psquico. Cualquiera de estos puede determinar una sobrecarga o sufrimiento. Estn interrelacionados y, frecuentemente, una fuerte sobrecarga en uno de ellos est acompaado de una fuerte sobrecarga en los otros dos, aunque esto no necesariamente ocurre siempre. Definicin de dimensin psquica: niveles de conflictos en la representacin conciente o inconciente de las relaciones entre la persona y la situacin. Tambin es el nivel en el que la fatiga, el sufrimiento, la falta de sueo y la sobrecarga de trabajo cognitivo pueden determinar alteraciones afectivas.

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Estudiaremos las situaciones en las que predominan la sobrecarga cognitiva y el sufrimiento psquico. Pero hay que recordar que los tres aspectos estn presentes siempre.

Las tareas de carga cognitiva predominante A pesar de que las actividades con carga cognitiva predominante existen desde hace mucho tiempo (telefonistas, contadores, docentes), su numero crece rpidamente por el hecho de la informatizacin. Las situaciones consideradas son aquellas en donde la tarea es estrictamente organizada y en donde el ritmo determina una obligacin de rapidez. Dificultades perceptivas aumentan el esfuerzo mental necesario para realizar una tarea. La mayora son debidas a problemas de iluminacin o a caractersticas visuales de la tarea. Por ejemplo, las pantallas de las computadoras. Toma de decisiones es un aspecto principal del contenido cognitivo de la tarea en s. La capacidad mxima de toma de decisiones del cerebro humano es baja (15/20 bits por minuto en un trabajo prologando o 70 bits/minuto en un esfuerzo extremo). Fuera de esos lmites, el cerebro se sobrecarga. Memoria la memoria inmediata requiere de un esfuerzo mental durante todo el perodo de memorizacin, se trata de una memoria activa. La memoria a largo plazo implica una actividad crtica que es la bsqueda necesaria para encontrar la informacin deseada. Las capacidades de memorizacin son bajas en los individuos cansados.

A menudo, se constat que los trabajadores que realizan tareas de predominio mental se quejan de malestares fsicos (dolores de espalda, cuello, problemas visuales). Estos malestares parecen estar relacionados con un alto grado de inmovilidad ligado a una fuerte concentracin mental. La necesidad de observar y prestar atencin a las seales hace que la postura quede inmvil y los msculos posturales se contraigan excesivamente.

Contenido del trabajo y sufrimiento mental Un estudio realizado por Le Guillant mostraba las exigencias cognitivas en el trabajo de las operadoras telefnicas y la destacable uniformidad de sus reacciones frente a las exigencias del trabajo. La neurosis de las telefonistas comprenda una serie de sntomas: cefaleas, zumbidos y silbidos, pensamientos obsesivos relativos al trabajo, alteraciones del suelo y del carcter. Wisner prefiere llamarlo sndrome neurtico de las telefonistas ya que no es el trabajo el que crea la neurosis sino que en l se da una posibilidad de expresin. Adems, otros operadores no eran afectados y otros eran totalmente incapaces de permanecer en este trabajo. Se pudo demostrar que el sndrome neurtico apareca en todas las situaciones de trabajo que requeran un elevado esfuerzo mental. En lugar de malestares auditivos, las telefonistas experimentaban dolores de espalda y cuello. El sndrome de Le Guillant tiene races complejas en la tarea misma: exigencias de rapidez en el trabajo mental, ambigedad en la tarea, relaciones dificultosas con el pblico, control de cerca y muchas veces excesivamente agobiante de los superiores. Se observ que en las situaciones en las que el contacto con el pblico es esencial, se produce una alta tasa de ausentismo. Las situaciones de trabajo psquicamente ms peligrosas son la que combinan una 12

fuerte carga de trabajo y una actitud de angustia por parte del pblico concernido. El personal del mostrador tiene la funcin de soportar el descontento de los usuarios. A pesar de que ese trabajador sea competente, igualmente se lo pone en el mostrador no para resolver los problemas que a menudo no tienen solucin- sino para que haya alguien all que escuche las quejas y las protestas de los usuarios.

Angustia y ansiedad

ANSIEDAD Es un estado de tensin interna, sufrida por el sujeto como desagradable y penosa. Es un estado de espera de un acontecimiento potencial que, en el momento de surgir, pondra en peligro la integridad de la persona. Podramos hablar de miedo. La ansiedad responde a un riesgo, a un peligro latente que todava no es actual pero que puede volverse como tal. Su origen es exterior. La amenaza est situada fuera del sujeto. En este sentido, la ansiedad tiene un valor adaptativo ya que prepara psicolgicamente al sujeto frente a la amenaza y orienta sus esfuerzos para detenerla gracias a la atencin y a la prudencia. Dejours descubre la importancia de la ansiedad y de sus consecuencias. La ansiedad es la cuestin principal alrededor de la cual se estructura todo lo que se refiere al sufrimiento psquico de los trabajadores. Angustia tambin es un estado de espera percibido dolorosamente pero esta vez la amenaza es subjetiva y proviene del interior. La amenaza resulta de un conflicto entre dos impulsos contradictorios, entre dos instancias o entre dos sistemas. La angustia es una funcin de la estructura de la personalidad de cada sujeto y de su historia pasada.

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SICARDI Y NOVO ESTRS Y BURN OUT

TEMA: ESTRS Y BURN OUT

ESTRS Experiencia producida a partir de determinadas situaciones ambientales o personales que son percibidas por el sujeto como peligrosas en algn sentido, y desencadenan vivencias emocionales a las vez que activan una serie de procesos disponibles para afrontar esa situacin y/o experiencia de estrs.

ESTRESORES:

Aquellos factores internos y externos que le presentan al individuo demandas excesivas o peligrosas que la persona no puede responder o controlar. Son estmulos favorecedores de estrs. Se refiere al medioambiente social y fsico, o a aspectos internos psquicos o biolgicos, tales como elevada autoexigencia o enfermedades. Pueden clasificarse en distintas categoras: sucesos vitales (extraordinarios), sucesos cotidianos, vivencias subjetivas,

Caractersticas del trabajo que constituyen una fuente de estrs: CONTENIDOS DEL TRABAJO Ambiente y equipos de trabajo Tarea (monotona, incertidumbre) Carga y ritmos de trabajo (sobrecarga) Programacin del trabajo (rigidez, imprevisibilidad)

CONTEXTO LABORAL Cultura organizacional y funciones (escasa comunicacin, bajo nivel de apoyo, etc.) Roles (ambigedad y conflicto) Desarrollo de carrera (bloqueo, escasa retribucin, incertidumbre) Control / Amplitud de decisiones (baja participacin) Relaciones interpersonales en el trabajo (escasa relacin, falta de apoyo) Relacin familia trabajo (conflicto)

APRECIACIN O EVALUACIN COGNITIVA

Para que pueda darse la experiencia de estrs el estmulo debe ser percibido por el sujeto como peligroso y amenazante o desbordante. Es importante considerar no slo el nivel de la exigencia (demanda) sino tambin el grado o la capacidad de control que sobre ella posee el individuo.

CONDUCTAS DE AFRONTAMIENTO 14

Estrategias orientadas a eliminar o controlar los agentes estresores Estrategias orientadas a modificar la apreciacin de los agentes estresores Estrategias que buscan evitar las consecuencias o incidencias negativas de los estresores

Consecuencias del estrs laboral Multiplicidad de disfunciones que pueden generar problemas psquicos o fsicos Mdicas Psicolgicas (tensin, depresin, ansiedad) Conductuales (disminucin del rendimiento, ausentismo, etc.)

EUTRESS O estrs positivo. Relacin de armona entre el individuo y su entorno, refirindose a situaciones y experiencias positivas de respeto y adecuacin a sus caractersticas fsicas y psicolgicas que lo habilita a dar una respuesta satisfactoria y acorde a la demanda, con un costo energtico razonable.

DISTRESS O estrs negativo. Refiere a aquellas circunstancias desagradables, peligrosas y de consecuencias negativas para la salud psquica, fsica y organizacional. Ej: Mal ambiente de trabajo, sobrecarga laboral, demanda excesiva, etc.

Intervenciones Salud como estado dinmico de bienestar fsico y psicolgico. Concebir acciones capaces de movilizar positiva y enriquecedoramente al sujeto, avanzando en el diseo de organizaciones salugnicas, promotoras de salud y bienestar. Diseo de trabajos ms saludables que faciliten la promocin de la salud y del capital psicolgico. Ayudar a los trabajadores a modificar la valoracin de las situaciones estresantes para alcanzar un afrontamiento ms eficaz Promocionar experiencias positivas y de crecimiento (reforzadoras) Colaborar en el rediseo organizacional

SINDROME DE BURN OUT Quemarse por el trabajo. Respuesta disfuncional que dan ciertos individuos que trabajan en profesiones de asistencia, a una tensin emocional de ndole crnica, que se origina en el deseo de afrontar exitosamente los problemas de otros seres humanos. En su manifestacin se pueden asociar tres grupos de sntomas especficos: Agotamiento emocional: progresiva prdida de las energas vitales y los recursos emocionales. Ansiedad y fatiga Despersonalizacin o deshumanizacin: Sensacin desmoralizante, pierde la vocacin, insensibilidad y cinismo. 15

Falta de realizacin personal

Evolucin del sndrome del BURN OUT 1. Fase del entusiasmo: el trabajador experimenta su tarea como algo estimulante, con energa. 2. Fase de estancamiento: el sujeto comienza a plantearse dudas acerca del xito del trabajo que realiza. Suelen aparecer los primeros sntomas (aburrimiento, dolores de cabeza o estomacales) 3. Fase de frustracin: las herramientas de la organizacin hacen que se salve o se empeore el cuadro. Esta fase es el ncleo central del sndrome. 4. Fase de apata: Como mecanismo de defensa ante la frustracin. El individuo se resigna y se maneja con cinismo e insensibilidad. 5. Fase de quemado: se produce un colapso fsico, intelectual y anmico.

EL COSTE DE LA EXCELENCIA AUBERT

Captulo 3 La bsqueda de la excelencia o el reino de Dios en la empresa La excelencia lleg a ser, en la empresa, la llave maestra de todos sus proyectos, la meta a alcanzar. Si antes la excelencia era considerada una calidad intrnseca a la persona, ahora pasa a calificar una manera de hacer las cosas siempre mejor que los dems-, a lograr un xito en algn campo. Lo que hace que la bsqueda de la excelencia tenga efectos destructivos es que la perfeccin que se busca es la de uno mismo.

La bsqueda de la excelencia en la empresa La excelencia funda en su seno dos corrientes de orgenes y fundamentos muy distintos, al menos en su inicio: la moral protestante y la bsqueda de la calidad. La moral protestante

Proximidad entre la tica protestante y el espritu del capitalismo. Lo que caracterizaba al espritu capitalista era el deseo de acumular ms y una austeridad propia del ermitao (odiaba el gasto intil y la ostentacin). De la calidad a la excelencia

La empresa contempornea tiene que hacer frente a una serie de cambios bruscos (shocks): el primero es el provocado por la globalizacin de la economa en el plano de los consumidores y de los competidores. Otro, que la oferta aumento vertiginosamente. Los consumidores, al ver como se ampliaban sus posibilidades, se volvieron ms exigentes. Ya no se peda nicamente calidad a nivel tcnico sino calidad total.

Conjuncin entre la excelencia tica y la calidad total: La moral protestante lleva a la bsqueda de la excelencia a travs del trabajo, puesto que el xito temporal es la prueba (y el medio) de la salvacin eterna. La salvacin eterna y el ms all dejaron de ser 16

las referencias para el comportamiento del hombre. Lo nico seguro es una vida limitada en la que el xito es el norte, el sentido de la existencia, la nica forma de realizacin posible. La excelencia, entendida como calidad total y como meta a una vida limitada temporalmente, fue adoptada por las empresas que la integraron a su filosofa y la convirtieron en su fin ltimo. La aceptacin mayoritaria se debe a que la excelencia fue adoptada tambin como eje de la existencia, tanto individual como colectiva, y porque da al individuo una va, un sentido.

Captulo 6 La movilizacin psquica

La adhesin pasional Al directivo eficiente no le basta con sumarse al sistema de forma mecnica, respetando las normas, los principios y los reglamentos sino que debe hacerlo suyo y consagrase a l en cuerpo y alma, con pasin. El motor del mecanismo psquico de un directivo en una empresa managenaria es la pasin.

Un sistema generador de paradojas Preferimos hablar de un sistema generador de paradojas y no de un sistema paradjico en s ya que, el individuo se ve obligado a soportar las tensiones contradictorias que produce la organizacin y, en cambio, en el sistema paradjico, el individuo puede evitar esta situacin sometindose al sistema. En la empresa, para salir de la paradoja, slo se ha de aceptar las normas del juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la lgica del sistema. Trabajando en la forma preestablecida por la organizacin y superndose, el individuo puede siempre soportando una gran tensin- salir de la paradoja y sentirse ms satisfecho que angustiado por la obligacin de triunfar, mas estimulado que bloqueado por la contradiccin. Dicho de otro modo, el individuo puede darle a la organizacin la respuesta que esta espera. El empleado sometido al sistema recibe de la empresa toda clase de gratificaciones. Para que esto se produzca, es necesario aceptar las limitaciones, las rdenes y las tensiones que el sistema implica.

El desgaste del cuerpo y del alma. El soft y el hard: el deseo y la muerte El hard es lo duro, lo material. Por extensin, las empresas llaman soft a todo lo que es inmaterial, como la calidad de vida, las relaciones de la empresa, la felicidad de trabajar, el ambiente, la convivencia, el xito y la prosperidad. El soft es toda la parte seductora de la empresa, todo aquello que suscita y colma el deseo. Es la imagen de juventud y prosperidad que tiene de ella misma y que transmite a los dems. Todo en la empresa est pensando para dar a cada uno la sensacin de que la riqueza, el poder, el amor y la juventud eterna estn al alcance de la mano, que son parte de la empresa y que por ser miembros de ella, uno tiene asegurado su disfrute para siempre. El reverso del soft es el hard, es decir, todo lo que hay que hacer para merecerse el soft. El hard es la dureza del sistema, el conflicto permanente, el miedo a verse excluido del crculo dorado de los elegidos, es la amenaza de dejar de existir, es la angustia de convertirse en lo que, dentro de las empresas, se conoce como un muerto viviente. Un muerto viviente es alguien que, tras disminuir su rendimiento, se ve obligado a aceptar, bajo el disfraz de una promocin, un puesto no operativo que 17

todo el mundo sabe que equivale a dejarte de lado. Del mismo modo que es fuente de vida, de reconocimiento, de placeres, la empresa firma el certificado de defuncin del individuo no conforme o que ya no rinde. Es la dialctica entre el soft y el hard lo que hace que la empresa avance. Por un lado, el deseo azuzado constantemente por la promesa del xito y de la felicidad y por otro lado, la angustia de verse alejado del paraso y de no ser mas que un muerto viviente.

Captulo 7 El hombre managerial Intentaremos describir al hombre nuevo, producto y productor de los sistemas que acabamos de describir. Consideramos que este tipo de hombre nace en la interseccin de dos tendencias que se desarrollan paralelamente y que, de hecho, responden una a otra.

El homo psychologicus La primera de estas tendencias es el aumento del narcisismo. Este nuevo individuo se caracteriza por buscar, de forma desenfrenada, su realizacin personal en lo que se refiere a su Yo como a su cuerpo. La irrupcin de este narcisismo moderno se relaciona con la desaparicin de los valores y las metas sociales. El resultado de estos fenmenos es la aparicin de un nuevo individuo: centrado en su propia realizacin emocional, vido de juventud, de ritmo. El narcisismo es la principal estructura psquica constitutiva de la personalidad posmoderna que Lipovetsky llama homo psychologycus: un individuo obsesionado con su ser y su bienestar, encerrado en s mismo, cada vez ms indiferente hacia su prjimo ya que ve al otro como un espejo de s mismo.

Una nueva trascendencia En un entorno en que las relaciones sociales se debilitaron, la empresa pasa a ser un hogar generador de identidad, ese lugar social donde buscar un nuevo orden que regule las relaciones sociales. La Iglesia y la familia declinan. La empresa pasa de ser un simple lugar de trabajo a ser el centro de la bsqueda del placer. El homo psychologycus encuentra en la empresa managerial una organizacin a su imagen y semejanza. Se transforma en un hombre managerial que busca en la empresa la realizacin de sus deseos, sus intereses y sus proyectos, que extrae de ella los valores y el sentido de su existencia . La empresa pasa a ser el lugar social centro gracias a un doble fenmeno: el del individuo que busca su realizacin y piensa conseguirla sumergindose en el mundo de la empresa y el de la empresa que busca recursos ofreciendo un discurso seductor, capaz de concentrar las energas y ponerlas al servicio de sus intereses.

El hombre managerial El hombre managerial es el resultado de este doble fenmeno del que l es producto y productor. Productor porque es el que acude a la empresa buscando cmo calmar esa sensacin de vaco que le angustia, y saciar su necesidad de creer en algo, de realizarse. Producto porque la empresa lo trabaja y lo modela de acuerdo a sus valores, creencias, proyectos e ideas.

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La primera caracterstica principal de este hombre managerial es la bsqueda de lo absoluto en su vertiente narcisista. Se suma a la empresa porque es el nico medio que encuentra para satisfacer su exigencia interna que lo supera. En este pasaje, se tocan tres puntos caractersticos del hombre managerial: Fanatismo si el individuo no tiene ese deseo de volverse fantico por algo que lo haga superarse, la empresa se encargara de hacerlo. Narcisismo uno se somete a una exigencia interna de cumplir consigo mismo, de realizar ese absoluto que cada uno lleva dentro de s y en el que uno se ahoga, con placer Aqu queda patente el peligro que implica la identificacin que alientan las empresas managenarias: cuando la identificacin es total uno se ahoga con gusto como si lo hiciera consigo mismo. Narcisismo tico es la forma que toma el narcisismo cuando elige la empresa como instrumento para su realizacin: el hombre managerial se vuelca en la empresa para escapar del vaco social, de la falta de sentido y rumbo en su vida, y para que su trabajo y su carrera lo ayuden a su realizacin personal (as como el empresario protestante se volcaba en el trabajo para escapar del silencio de Dios y para ver en su xito terrenal un signo de salvacin).

El hombre managerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas: por eso, las empresas dedican tanto tiempo a alentar su sensacin de ser un ganador.

La personalidad narcisista Describiremos algunos de los sntomas que padecen los narcisistas. - No disocian con claridad la frontera entre el Yo fsico y el Yo psquico , entre el Yo real y el Yo ideal, entre lo que depende de ellos y lo que depende de otros. - Sufren fluctuaciones de estas fronteras con recadas constantes en la depresin. - No distinguen las distintas zonas ergenas: mezclan experiencias agradables con dolorosas. ANZIEU. La disolucin de la frontera entre el individuo y la empresa es uno de los puntos centrales de nuestra investigacin: la empresa managerial logra su eficacia porque es capaz de estimular la psiquis del individuo y orientarla a la consecucin de los objetivos de la organizacin. El mundo managerial provoca depresiones en cuanto el individuo entra en conflicto con la empresa . El funcionamiento psquico de estos temperamentos narcisistas se consigue haciendo coexistir un Yo perfectamente adaptado a la realidad y un Yo sometido a las exigencias narcisistas internas. La personalidad narcisista constituye el funcionamiento psicolgico del hombre managerial.

Captulo 8 Las enfermedades de la excelencia (Burn out) Burn out traducido es quemadura interna. Es la enfermedad del agotamiento de los recursos fsicos y mentales, que sobrevienen por un esfuerzo desmesurado por alcanzar un fin irrealizable (que uno se haba fijado o que la organizacin nos haba impuesto). La persona quemada sufre una profunda fatiga y una frustracin aguda. La tensin se acumula hasta llegar a un agotamiento de sus recursos, de su vitalidad, de su energa y de sus capacidades de funcionamiento.

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La particularidad de esta enfermedad es que afecta, generalmente, a personas que alimentan un ideal elevado y que pusieron todo su empeo en alcanzar este ideal. Se trata de la enfermedad de la idealidad. Es prcticamente imposible que una persona que carece de un gran ideal caiga en este estado. El sentimiento de quemadura se produce poco a poco. Su energa se transforma en abulia, su entusiasmo en clera y su optimismo en desesperanza. En este fenmeno, el superyo deja de ser una instancia distintiva del bien y del mal y se presenta como un imperativo de xito que, si no se realiza, desencadena contra el yo una fuerte crtica.

Las etapas del derrumbamiento: un proceso psicorganizacional a) Primera fase: el modelo organizacional En un primer momento, individuo y organizacin se presentan como dos entidades muy distintas, cada una con su modo de funcionamiento propio. En el individuo, el ideal del yo est presente como modelo a alcanzar. El ideal del yo es una instancia interna pero forjada a partir de elementos de la realidad (personajes idealizados, modelos, etc.). Simultneamente, en el plano externo, la organizacin propone una cierta forma de personalidad, una forma de ser que se posa sobre el proceso psquico individual para empujar al individuo a esta forma de ser. Esta forma de ser ideal propuesta por la organizacin es el ideal organizacional: cualidades personales que se le proponen al individuo como necesarias para formar parte, progresar y triunfar en la organizacin. b) Segunda fase: el contrato narcisista La empresa le propone al individuo un cierto modo de comportamiento, un modo de ser y actuar. A cambio, le ofrece reconocimiento, pertenencia y valoracin de s mismo y su funcin. En este sentido, se puede hablar de un contrato narcisista entre el individuo y la empresa. El individuo se comporta de acuerdo con lo que ella desea y la empresa le permite concretar en parte su ideal de xito. Una parte del yo del individuo vive al nivelo del yo ideal, es decir, un yo identificado en parte con el ideal del yo, uno transformado por la integracin aunque parcial- de los ideales. Se produce as el inicio de una especie de escisin del yo: el individuo vive cada da ms al nivel del yo ideal, en detrimento del resto de su yo. c) Tercera fase: captacin e identificacin El individuo fue captado, poco a poco, por el modelo propuesto por la organizacin. Interioriza este modelo y este ideal, se identifica con la personalidad propuesta por la organizacin e integra en su yo ideal, las cualidades necesarias para triunfar. Se da un movimiento doble: una captacin del yo ideal por el ideal organizacional, y una identificacin del yo ideal con el ideal organizacional que presiona cada vez ms mientras que el resto del yo se empobrece. d) Cuarta fase: fusin Llega el momento en que la fusin es completa: el yo ideal del individuo se transform en un yo ideal organizacional. El modelo predicado por la organizacin est completamente interiorizado. Es tambin la fase de la ilusin. e) Quinta fase: ruptura En esta fase, la organizacin le retira el reconocimiento y las gratificaciones narcisistas que le conceda hasta ese momento. Puede ser porque el individuo alcanz sus lmites, porque no pudo seguir el ritmo exigido o dejo de identificarse con las exigencias o la actitud de la organizacin hacia l. Se produce una 20

ruptura en la esfera del yo ideal. El individuo ya no encuentra la imagen ideal que tena de s mismo y que la organizacin le devolva. Su yo ideal se fisura. f) Sexta fase: hundimiento

El yo ideal (transformado en yo ideal organizacional) se hunde sobre el yo. El proceso es profundo ya que el yo ideal organizacional haba consumido al yo. De ah los sentimientos de muerte, producidos por este hundimiento. Mediante este anlisis, se ve que el concepto de burn out, aunque ilustra muy bien la intensidad y el carcter devastador del proceso, no permite aprehenderlo de forma suficiente. Es importante subrayar que este proceso proviene del modo de funcionamiento social que describimos anteriormente (sociedad individualista y narcisista) y del tipo de personalidad generado por este tipo de sociedad (personalidad narcisista).

Ahora podemos diferenciar a este nuevo tipo de organizacin de las organizaciones ms clsicas , donde las nociones de jerarqua y obediencia son determinantes, donde el funcionamiento interno no se articula alrededor de la solicitacin del ideal del yo y de la gratificacin del narcisismo, sino en torno del superyo. En este modelo organizacional, no se trata de la promesa de gratificacin y reconocimiento si triunfa, sino del miedo de la sancin si se desobedece o fracasa. Milgram denomina a este comportamiento estado agntico ya que el individuo acta no como ser autnomo y responsable sino como agente ejecutor de las rdenes de otro.

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HIRIGOYEN EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO

TEMA: MOBBING

Cap II: Lo que es acoso moral El rechazo a la alteridad. El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia. Mas alla de la manera de trabajar, existe una manera de ser que es lo que har que un grupo reconozca a una persona como aceptable. La envidia, los celos y la rivalidad. La envidia es un sentimiento natural que surge inevitablemente cuando dos personas son susceptibles de compararse entre s o de estar en posicin de rivalidad. La envidia no es proporcional al valor de la cosa envidiada (ej, se envidia un mejor escritorio, ser el favorito, etc.). Los sentimientos de celos pueden aparecer entre colegas, respecto de la jerarqua o entre superiores y subordinados. La rivalidad es una palanca de la que las empresas se sirven cnicamente para deshacerse de alguien: se enfrenta a una persona con otra para que una de ellas opte por marcharse. El miedo. El miedo es el motor esencial que lleva al acoso moral, dado que es lo que nos convierte en seres violentos: atacamos antes de ser atacados. Agredimos al otro para protegernos de un peligro. En algunas empresas, la estrategia de gestin del personal descansa completamente sobre el miedo. El miedo que uno le tiene al otro tambin induce a desconfiar de todo el mundo. Hay que ocultar las propias debilidades por temor a que otro les saque partido. El miedo nos lleva a demonizar al otro, le atribuimos sentimientos agresivos porque creemos estar en una posicin inestable y nos sentimos amenazados. Ello nos puede llevar a acosar a una persona, no tanto por lo que es, sino por lo que nos imaginamos que es. Cmo herir al otro? El aislamiento. El acoso es una patologa de la soledad. Su objetivo prioritario son las personas aisladas. Las que estn aliadas o tienen amigos estn fuera del radio. El agresor aisla a la persona que tiene en su punto de mira para que no pueda quejarse ante los dems y, posiblemente, hallar consuela y apoyo en ellos. Los perversos narcisistas arrastran a los ms dciles del grupo en contra de la persona aislada. El trabajo, un pretexto para el ataque personal. Lo que se pretende atacar es a la persona en s; el trabajo no es ms que un pretexto para deshacerse de ella. Pero dado que una agresin demasiado visiblemente personal parecera ilegtima en el lugar de trabajo, se ataca de manera subterrnea. Para desestabilizar a alguien basta con poner de manifiesto sus errores, darle objetivos imposibles de llevar a cabo o encomendarle tareas absurdas o intiles. El territorio de lo ntimo. El objetivo es dominar a cualquier precio. Para ello, se empieza por abatir al otro atacando sus puntos dbiles, con lo que la persona pierde la confianza en s misma. EL objetivo es 22

desestabilizar el otro con el fin de dejar de tener ante uno a un interlocutor capaz de responder. Los ataques machistas o sexistas respecto a las mujeres se manifiestan esencialmente por ataques a su feminidad (insultos groseros, ataques). Los insultos proferidos respecto a los hombres vctimas del acoso moral conllevan muy a menudo ataques a la identidad sexual y a la virilidad. La prdida del sentido. En el acoso moral lo que es desestructurante es la prdida del sentido. Marginan a una persona, la maltratan, sin que le digan qu le reprochan. Normalmente las vejaciones son de naturaleza aleatoria, los modos varan segn los das. En un intento por comprender, la persona apuntada se pierde en una espiral de autoinculpaciones sin fin. Qu tiene eso de perverso? La intencionalidad. Cuando se habla de agresin psicolgica, es especialmente relevante plantear la cuestin de la intencionalidad, pues el carcter intencional de un traumatismo agrava su impacto. Lo que hiere es la mala intencin. La intencionalidad puede ser conciente (tener deseos de hacer dao) o inconciente (no querer hacer dao, pero no poder evitar herir a alguien). En el ltimo caso habra que hablar de compulsin malintencionada. Manipular para adquirir poder. Proceda de un individuo o proceda del sistema de organizacin, el acoso moral es un proceso perverso ya que puede manipular al hombre mediante el desprecio de su libertad, con el nico fin de que los dems aumenten su poder y su beneficio.

Cap VIII. Las consecuencias especficas El estrs y la ansiedad. Cuando el acoso moral es reciente y existe an una posibilidad de respuesta o una esperanza de solucin, los sntomas son al principio muy cercanos al estrs y a problemas funcionales. Es la respuesta del organismo a la hiperestimulacin y una tentativa de adaptacin del sujeto para poder hacer frente a la situacin. La depresin. Si el acoso persevera con el tiempo y se refuerza, puede llegar a establecerse un estado depresivo mayor. Los trastornos psicosomticos. Dichos trastornos se dan con mucha frecuencia, y en general se tratan con automedicacin en primera instancia. Un traumatismo fsico puede tener repercusiones psquicas del mismo modo que un traumatismo emocional puede tener incidencias somticas. Asi se pasa de la fsico a lo psquico y viceversa.

Cap XIX. Las consecuencias del traumatismo Pasados varios meses de acoso moral, los sntomas de estrs se transforman en un trastorno fsico manifiesto.

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El estrs postraumtico. Traumatismo es un acontencimiento intenso eventualmente repetido de la vida de un sujeto, la incapacidad con la que este se encuentra a la hora de responder a ello de manera adecuada y a los efectos duraderos que este acontecimiento provoca sobre su psiquismo. Los cuadros traumticos ms graves se encuentran esencialmente en los casos de acoso moral en que la persona est aislada, y mucho menos cuando consiste en un mal trato de la direccin en el que la solidaridad permite distanciarse de la situacin. La desilusin. Hechos de la vida como el acoso moral consiguen desgastar, usar, minar a las personas, que pierden las ilusiones y la esperanza. La perdida narcisista es tanto ms fuerte cuando la persona se haba sobre implicado afectivamente en el trabajo. Se da una situacin de fracaso, de existencia estropeada, de paraso perdido. La reactivacin de las heridas pasadas. En ocasiones, las agresiones que se viven en el lugar de trabajo son el eco de otras incertidumbres de las historias privadas de las personas.

Cap. X. Las consecuencias especficas del acoso moral. La vergenza y la humillacin. Lo que singulariza los cuadros de acoso en relacin a otras formas de sufrimiento en el trabajo es el predominio de la vergenza y la humillacin. Eso suele ir a la par de una ausencia de odio hacia el agresor. Las vctimas solo quieren ser rehabilitadas y recuperar su honor escarnecido. La prdida de sentido. El doble lenguaje de las empresas puede destruir a los asalariados o volverlos paranoicos. El paso a los actos agresivos es la consecuencia directa de la prdida de sentido y de la imposibilidad de que le escuchen a uno. Las modificaciones psquicas. El acoso moral puede provocar una destruccin de la identidad y cambiar de modo duradero el carcter de una persona. Cuando se es vctima de una agresin contra la que no tenemos medios psquicos para luchar, puede haber una acentuacin de los rasgos de carcter previos o la aparicin de trastornos psiquitricos. Se trata de una autntica alienacin, en el sentido de que una persona es desposeda de s misma o de que se convierte en una extranjera para s misma. La desvitalizacin. La persona acosada puede instalarse en una neurosis traumtico y, en ese caso, su estado depresivo se hace crnico. La rigidificacin. Otras veces las personas acosadas evolucionan hacia una rigidificacin de su personalidad y aparecen rasgos paranoicos. La defensa por la psicosis. El acoso moral, como cualquier traumatismo violento y como cualquier humillacin repetida, puede producir una fractura en el psiquismo y llevar a una persona a delirar de modo mas o menos transitorio.

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PRCTICOS
RICHINO SELECCIN Y ROL PROFESIONAL
TEMA: ROL DEL PSICLOGO Y SELECCIN

La seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona lmite entre la realidad interna de la empresa y la realidad externa, el mercado o el contexto social. Requiere de la comprensin y conocimiento de ambas realidades y una conducta flexible por parte del sector, que debe conjugar ambos sistemas. Un psiclogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana, en la tarea de seleccin debe utilizar sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura diagnstica y pronostica de los candidatos posibles. A partir de esta percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de alianza con probabilidades de xito y ciertos riesgos o condicionamientos, basada fundamentalmente en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de seleccin se desarrolla en etapas. El PERFILes la resultante de la comprensin de la cultura de la empresa, de la necesidad que se plantea y del puesto a travs del cual se quiere satisfacer esa necesidad. Hay aspectos que se pueden explicitar y hay otros que quedan sobreentendidos. El consultor tiene que construir un mapa de la organizacin representando los criterios del consultante. La informacin que recibe debe ser discriminada para separar datos de criterios, si se carece de mapa es difcil reconocer el territorio institucional.

El Rol del Psiclogo en el proceso de seleccin. Desarrollo del Rol Profesional. El rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Un enfoque psicosocial del concepto de rol integra expectativas personales con las sociales, contemplando la accin. El rol es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con las caractersticas del individuo y con la funcin social que cumple, por tanto lo consideramos una herramienta operativa de enlace. La estructura de la personalidad, llamada aqu ncleo del yo, constituye un sello muy especfico de cada individuo, que encuentra su forma de expresin a travs del desarrollo de los distintos roles. Los aspectos particulares en el ejercicio de un rol derivan de las caractersticas personales y constituyen lo esencial y lo propio de cada individuo, estos aspectos son los que estn determinados por su frmula estructural, por el ncleo del yo. A partir de las caractersticas del ncleo del yo y del contacto con la sociedad, en funcin de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto caractersticas del individuo como de la funcin social que cumple y la necesidad individual que satisface. 25

LOS ROLES SE DESARROLLAN EN LA ACCIN Y REQUIEREN DEL ROL COMPLEMENTARIO La etapa inicial en el desarrollo de roles es preparatoria. En la interaccin con el rol complementario, la informacin acumulada, las experiencias cercanas, las propias ideas acerca de cmo debe operar y responder se funden y sintetizan cobrando vida. En el desempeo de su funcin, y progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyndose a s mismo. En una etapa inicial todava no se cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los problemas inherentes al rol, pero s con un saber terico, se desconoce el quehacer y la capacidad de la respuesta. Lo primero que surge es un conjunto de emociones que se ponen en juego por las exigencias. Esta zona de alta sensibilidad se denomina s mismo y es la ms ntima, la que el individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad, es una zona no expuesta a las exigencias sociales. Es un territorio ntimo. Cuando el individuo se incluye en una situacin nueva, esta zona se dilata, en la situacin de peligro, de alarma, se dilata y se constituye un campo mayor de intolerancia en el cual el individuo se siente fcilmente invadido. El s mismo se dilata en situacin de peligro. Los roles menos desarrollados quedan englobados dentro del s mismo, pierden su capacidad para operar. El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situacin de peligro no responde. El individuo tiene dos alternativas, se paraliza o responde con el rol o roles ms desarrollados, porque el rol ms desarrollado es una herramienta fuerte y segura e independiente de las presiones del contexto. Cuando la situacin es demandante y difcil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado en un primer momento, no obstante en pocos instantes podr reaccionar con total normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automticamente. Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. El sentir, el pensar y el actuar corresponden a diferentes grados en la etapa de desarrollo de los roles y de su madurez. La aproximacin a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente. Cuando una persona puede sentir, pensar y actuar frente a las demandas de su rol, an en situacin de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional. El s mismo se retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades. Se retrae el s mismo a los lmites del yo y afloran los aspectos potenciales; por esta razn, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situaciones protegidas. Por esta razn, quien no se acepte como junior se disfraza de profesional adulto que todava no es y da lugar a un fenmeno que es el seudorrol. El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. El fenmeno tiene lugar cuando no se puede admitir y sumir el desconocimiento o la falta de experiencia. Se incluye en estos casos a todos aquellos que no teniendo la experiencia y careciendo del ejercicio del rol, optan por hablar desde el plpito sin haber pasado nunca por la experiencia directa. El seudorrol es la denominacin que abarca diferentes formas de comportamiento que se apoyan en soportes artificiales que operan como bastones, con el propsito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto directo con el rol complementario, y obstaculizando el aprendizaje. El rol se desarrolla en la accin y requiere de la experiencia directa. 26

El rol se desarrolla en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir de un contacto con la realidad y a travs de la interaccin. Otro factor importante es el contexto, ste puede resultar favorecedor o entorpecedor. Las culturas organizacionales en las que se puede crecer son aquellas en las que se admite el error y lo aceptan porque lo consideran como parte del aprendizaje, como un amoldarse con la personalidad de uno. Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservacin y, por lo tanto, desarrollar autocrtica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dilogo interno, reflexivo e integrador. Este dilogo es un indicador de crecimiento en el ejercicio de la funcin. La metodologa de trabajo debe contemplar: La regulacin de la distancia ptima, la modalidad para proveer y obtener informacin, modalidad para registrar, procesar y elaborar informacin, criterios para discernir informacin relevante de la no relevante, generaciones de hiptesis para la intervencin, criterio para tomar decisiones, criterios para someter a prueba los resultados, criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente y las propuestas del profesional y criterios para efectuar seguimientos de las acciones o decisiones de las que se ha participado. El rol se constituye trabajando con las expectativas propias y las de los otros, conjugando ambas. El rol se construye en una tarea conjunta y hay expectativas acordadas. Ambas partes deben ajustar sus expectativas para poder lograr una relacin satisfactoria y productiva. El punto esencial consiste en la construccin conjunta del vnculo y las expectativas como base para definir los objetivos de la tarea. La tarea de seleccin requiere una doble perspectiva social, la interaccin entre un adentro institucional y un afuera contextual. Son tan clientes los que solicitan personal como quien se presenta para el puesto requerido. Una tarea correcta es satisfacer a ambos, son dos puntas que deben confluir en un encuentro. La tarea de evaluacin psicolgica en la seleccin implica un nivel de devolucin profesional al candidato y una devolucin institucional a la empresa solicitante. La decisin final la toma la empresa, la devolucin se refiere a los aspectos psicolgicos detectados y no a la decisin en la eleccin.

El estilo de autoridad incide en las decisiones y en las comunicaciones. En algunas organizaciones, toda la informacin debe hacerse por escrito, y en otras con una llamada telefnica resulta suficiente. Comunicacin es el nivel de explicitacin de las cosas.

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FILIPPI COMPETENCIAS LABORALES Y EL POTENCIAL DE DESARROLLO

COMPETENCIAS

La evaluacin de las competencias nos garantiza predecir comportamiento en el mediano y en el largo plazo. Dos tipos de competencias: GENRICAS: Son la que remiten a la cultura organizacional. Todos tienen que tener las mismas competencias pero diferente nivel de posesin requerido segn la posicin. ESPECFICAS: Corresponden a las caractersticas tcnicas del rea especfica de insercin.

Las competencias se basan en comportamientos observables, estn conformadas por un conjunto de comportamientos que, considerados en su totalidad, describan esa competencia. Es lo que una persona hace (acto) y dice (discurso). Nos informan del potencial que tiene un sujeto para una posicin determinada.

EVALUACIN: Para hacer una evaluacin se requiere tener en claro: El perfil La competencia (EJ Comunicacin) Las dimensiones (EJ Influencia) Los descriptivos (EJ se preocupa porque sus aportes sean escuchados) El grado de posesin que se requiere para la posicin que se est evaluando

Siempre que se evala debe haber una entrevista final de devolucin en el que se le cuentas al sujeto sus fortalezas y sus reas de oportunidad, mostrndole sus reas inexploradas.

VENTAJAS: Es especfica: hace foco en el comportamiento. Promueve la objetividad, busca eliminar la subjetividad del evaluador.

Elementos que conforman una competencia: Conocimiento profesional: lo que hay que saber para el puesto de trabajo Rol social Motivacin: Intereses personales en relacin a la posicin Actitudes: Comportamiento, estilo personal de afrontamiento, forma de resolver problemas Imagen personal: percepcin de uno mismo Habilidades tcnicas 28

TIPOS DE INTELIGENCIA

La inteligencia emocional est referida al manejo de los sentimientos de modo tal de poder expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas se relacionen sin roces en todas las actividades que realizan en sus vidas. (=inteligencia adaptativa)

POTENCIAL DE DESARROLLO

Potencial de desarrollo: descubrir lo que el sujeto es capaz de hacer en el futuro en una posicin con requerimientos ms complejos que la que est desempeando en este momento. Son las capacidades del individuo predictoras del xito en un futuro puesto de trabajo. Est relacionada con el poder para producir un efecto, posibilidad de hacer. DIMENSIONES DE ANLISIS Rasgos de la cultura organizacional Perfil de la posicin de desarrollo (es importante para medir el potencial) Competencias de los individuos que participen

ARTICULA Desarrollo de carrera Desarrollo individual Genera un cambio cultural

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Para poder desarrollarse tiene que haber un compromiso: Desde la organizacin o o Plan de carrera: que permita el crecimiento de las personas que tienen potencial Plan de capacitacin: Mentoring: Consejero o gua Gua: sistema pedaggico de aprendizaje y desarrollo del sujeto

Desde el sujeto: Autodesarrollo. Se basa en la proactividad frente al propio desarrollo (valores, hacia donde desea ir, cual es el proceso, que futuro quiere para s, etc)

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GELAF EL TRATAMIENTO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

INTRODUCCIN Las organizaciones que cuentan con un conocimiento superior, tienen la capacidad de coordinar y combinar sus recursos y sus competencias tradicionales en formas nuevas y distintivas, de manera que puedan ofrecerle al mercado un valor agregado y obtener as una VENTAJA frente a sus competidores. Por esta razn, el conocimiento es el RECURSO ESTRATGICO ms importante y, la habilidad para generarlo, transferirlo, aplicarlo y reutilizarlo se convirti en la competencia ms importante para obtener una ventaja competitiva. A diferencia de otros recursos ms tradicionales y del conocimiento explcito- no es fcil comprarlo en el mercado. Las organizaciones tiene que buscar reas de aprendizaje y de experimentacin a travs de las cuales y mediante combinaciones sinrgicas- puedan incrementar el valor del conocimiento preexistente. A diferencia de los bienes tangibles que, a medida que se usan se consume, el conocimiento permite obtener rendimientos crecientes a media que se utiliza. A mayor utilizacin, mas creacin de valor y, en consecuencia, se da un CICLO DE RETROALIMENTACIN que refuerzan las competencias de la organizacin.

La GESTIN DEL CONOCIMIENTO es un campo interdisciplinario en donde se articulan saberes tanto formales como informales procedentes de varios campos: economa, administracin, informtica, sociologa del conocimiento, sistemas biolgicos, etc. Pero, la Gestin del Conocimiento es, ante todo, un proceso. Y este proceso no nos dice nada acerca del conocimiento en s mismo sino que nos habla de cmo gestionarlo y administrarlo para nuestros fines organizacionales.

La importancia de gestionar el conocimiento. Cultura orientada al conocimiento Vemos la importancia de tener una cultura que se relacione con los proyectos de gestin del conocimiento, es decir, una CULTURA QUE VALORIZA LOS APRENDIZAJES. Esto tiene que involucrar a la DIRECCIN, es decir, contar con un apoyo de parte de estos para orientar los proyectos. Se debe ESTRUCTURAR el conocimiento para que puedan y deban evolucionar. Tambin se debe estar atento a la actualizacin de los conocimientos. Se deben clarificar los PROPSITOS y el lenguaje debe ser sencillo y comprensible para todos. En todo caso, podran ser rechazados por ser difusos. Se debe INCENTIVAR la participacin. Se necesitan estmulos para que las personas crean, compartan y utilicen el conocimiento. Es importante establecer incentivos. Se deben establecer mltiples canales para TRANSFERIR el conocimiento.

Tratar el tema de la GC es contemplar DOS ASPECTOS: LA PERSONA Y LA ORGANIZACIN. La GC debe servir a ambas, por lo que tiene que tener en cuenta valores personales y organizacionales. Las 30

culturas que favorecen los procesos de GC se basan en la creencia del COMPARTIR. Por lo tanto, una cultura del conocimiento es aquella que genera pautas de comportamiento dirigidas a crear y compartir conocimientos.

La organizacin tiene que interpretar qu conocimiento necesita potenciar y/o desarrollar y definir su estrategia de conocimiento en funcin del gap o gaps que desea aminorar (gap: hueco en el conocimiento existente). Se debe examinar y evaluar la posicin de conocimiento que tiene la organizacin. Para esto, es necesario clasificar previamente los recursos intelectuales disponibles.

TIPOLOGAS DE CONOCIMIENTO a) Conocimiento declarativo: es el conocimiento del SOBRE. Se refiere a la habilidad para reconocer y clasificar conceptos, cosas y estados. La comunicacin eficaz y el compartir conocimiento requieren un consenso entre los miembros de la organizacin en las denominaciones, categoras y distinciones usadas para representar el conocimiento relevante de la misma. b) Conocimiento de procedimiento: es el conocimiento del CMO. Se refiere a la comprensin o a la habilidad para desempear una serie particular de acciones. Puede incluir normas, procedimientos y rutinas diarias. c) Conocimiento causal: es el conocimiento del POR QU. Es la comprensin de los motivos por los que ocurre algo, por ejemplo, comprender los factores que influyen en la calidad de un producto o en la satisfaccin de un cliente. d) Conocimiento relacional: es la comprensin de las RELACIONES EXISTENTES entre los 3 tipos de conocimientos sealados. Aplicado a las organizaciones, el desempeo se encuentra fuertemente relacionado con el conocimiento de cmo los recursos y las competencias de la organizacin interactan entre s.

Clasificar o describir lo que una organizacin sabe y lo que debe saber sobre su sector y sobre su posicin competitiva no es fcil. Algunas de las TCNICAS que se exponen a continuacin ya se vienen aplicando durante los ltimos aos mientras que otras son ms novedosas: 1. Adquisicin y alquiler de conocimiento Hace referencia a las actuaciones que se enmarcan en la creacin del conocimiento. Se considera creacin y, por lo tanto, nuevo conocimiento, aquel que presenta un carcter INNOVADOR para la organizacin conocimiento nuevo generado por la propia organizacin- o cuando es un conocimiento NOVEDOSOconocimiento adquirido en el exterior pero es la primera vez que se dispone de l-. El modo ms directo es la compra de conocimiento externo ej, compra de una empresa, nuevas contrataciones de personal-. 2. Constitucin de equipos Muchos autores proponen la constitucin de equipos multidisciplinarios, cuyos miembros deben atribuirse conocimientos y experiencias distintas. La diversidad de percepciones previene que el equipo proponga soluciones estandarizadas. Deben desarrollar nuevas ideas o combinar las existentes de forma novedosa. Estos equipos van a requerir de inversiones de tiempo y esfuerzo as como tambin una gestin para que el conocimiento sea compartido y el lenguaje sea comn. Slo as podrn trabajar juntos de un modo sinrgico evitando la confrontacin. 31

3. Adaptacin Los cambios que la organizacin tiene que llevar a cabo para hacer frente a las variaciones que registra su entorno: lanzamiento de nuevos productos de los competidores, nuevas tecnologas, cambios sociales y econmicos. Todo esto obliga a las organizaciones a generar nuevos conocimientos para acomodarse a las condiciones cambiantes y no desaparecer. 4. El valor de la narrativa Muchas organizaciones tratan de codificar el conocimiento tcito a travs de los relatos. Algunas difunden videos que muestran y explican hechos importantes que ocurrieron en la organizacin ej, la forma en la que se llev a cabo una venta exitosa-. Adems, transmiten diariamente a travs del correo electrnico, relatos sobre aspectos importantes de la actividad en donde se muestra la conducta que sera deseable en actuaciones similares. 5. Historiales de aprendizaje Es una tcnica de apoyo a la codificacin del conocimiento tcito. Basada en el valor de la narrativa, el historial de aprendizaje se inspira en una prctica antigua: la de contar cuentos a un grupo. Se trata de un relato escrito del conjunto de episodios recientes y crticos que vivi la organizacin: lanzamiento exitoso de un producto, reestructuracin de personal, etc. 6. El mentoring Se podra traducir como tutora. Se basa en la relacin persona a persona. El mentoringayuda a establecer las competencias que requiere cada puesto, proporciona recursos de autodiagntico para establecer el nivel de competencias existente, permite disear planes individuales de desarrollo y carrera profesional y compromete a toda la organizacin con el desarrollo de las personas que asegurarn el futuro de la organizacin. Entre las funciones claves que se asignan al mentoring, pueden citarse las siguientes: COACHING: el mentor es un lder proactivo. Estima a la persona que se encuentra a su cargo a desarrollar competencias y actitudes que considera crticas de cara al futuro. ASESORAMIENTO: ayuda a soluciones posibles problemas y a la toma de decisiones importantes. AYUDA: le proporciona los contactos que pueden permitirle alcanzar sus metas. ESTABLECIMIENTO DE REDES: le ensea a aprovechar los contactos no oficiales fuera de su entorno. 7. La construccin de mapas de conocimiento Muchas organizaciones desconocen el conocimiento que poseen. Los mapas de conocimiento se conciben para dar respuesta a esta cuestin. Es uno de los instrumentos principales para la captura y codificacin del conocimiento explcito. Sirve para que este pueda ser ubicado y compartido. Permite identificar a las personas que poseen el conocimiento tcito. Identifica dnde se encuentra el conocimiento pero no lo contiene. El objetivo principal del mapa es facilitar que el conocimiento sea accesible a un amplio nmero de personas, fomentando la colaboracin y el aprendizaje organizacional. Se trata de un dispositivo visual del conocimiento. 8. Transferencia espontnea Los encuentros y las conversaciones espontneas son una buena ocasin para la transferencia de conocimiento. En cualquier caso, las transferencias espontneas son mltiples y pueden adaptarse a la cultural corporativa e incluso nacional. 32

9. Transferencia interna de buenas prcticas El benchmarking y la transferencia interna de buenas prcticas se usan para transmitir conocimiento tcito y explcito. El benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar prcticas desarrolladas de forma sobresaliente por otros para mejorar el desempeo de la organizacin. Su propsito no es la imitacin sino que es un proceso continuo de aprendizaje cuyo objetivo es alcanzar niveles superiores de desempeo. 10. Comunidades de Prctica Sirven para aprender de los miembros veteranos, participando en determinadas actividades. Las personas van pasando, progresivamente, de una participacin perifrica a la plena integracin. Se aprende porque se supera la mera rplica.

Consideraciones y conclusiones El conocimiento es un acto de humano que se basa en la interpretacin de datos para actuar. Debemos SUPERAR LA VISIN DEL CONOCIMIENTO COMO UN RECURSO, COMO UN OBJETO Y ESTUDIARLO COMO UN ACTO. Esta visin contempla a la persona como elemento clave del proceso pero tambin como destinatario ltimo.

Las organizaciones disponen de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad esencial. Este recurso es el conocimiento. Existen 2 soportes bsicos del conocimiento: a) Los RECURSOS HUMANOS que intervienen en los procesos de produccin o de soporte (formacin, capacidades, cualidades personales, etc.) b) La INFORMACIN manejada en dichos procesos que capacita a estas personas a incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas De la fusin de estos 2 soportes, emerge el conocimiento. En la medida que la organizacin facilite la sincrona persona e informacin, se crear un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la GC. La principal caracterstica es hacer coincidir las necesidades concretas de informacin de las distintas personas con la disponibilidad efectiva de dicha informacin.

Los distintos grupos de la organizacin deberan lograr: a) Capacidad de autogestin: cuando se autorganizan, sus miembros poseen un contexto comn en el que pueden dialogar y compartir conocimiento tcito, dar lugar a los conflictos y desacuerdos permitiendo el cuestionamiento de premisas existentes y dando un nuevo sentido a sus experiencias. b) La constitucin de equipos con el cometido de crear conocimiento que se materializarn en nuevos productos/servicios o nuevos procesos Muchos autores proponen la constitucin de equipos multidisciplinarios, cuyos miembros detecten conocimientos y experiencias distintas. Adems, se tiende a aumentar el nivel de cohesin grupal, tanto de los subsistemas como del sistema organizacional creando una situacin ambiental que dar lugar a la confianza.

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En esta ltima etapa, se constatara la BRECHA QUE EXISTE ENTRE LAS COMPETENCIAS NECESARIAS Y LAS DISPONIBLES. Se debe estar atento a: - Monitorear los cambios constantes que experimentan la humanidad y las organizaciones - El cambio es una referencia a las organizaciones que se vienen, a nuevos tipos de organizaciones cunticas- que dejan de lado las formas tradicionales, mecanicistas. - El lder tiene que ser capaz de realizar prcticas innovadoras - Para que el cambio funcione, es necesario una descentralizacin del poder - Se deben considerar las iniciativas propias, las actividades no oficiales, aprovechando lo casual, la diversidad de estmulos, etc.

Los cambios aluden a cambios internos, a cmo se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente. La expresin cambio profundo es mostrar o describir el cambio organizacional que combina modificaciones de la gente, valores, aspiraciones, conductas con cambios externos en procesos, estrategias y sistemas.

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TROTA Y CEBER La capacitacin: herramienta para el cambio y la innovacin

QU ES LA CAPACITACIN? En la gran mayora de los casos, se repite una problemtica de adaptacin o falta de adaptacin al cambio. Cuando en las organizaciones se plantea una capacitacin, por un lado lo que se pone en juego es la forma de difundir conocimientos para obtener mejores resultados en la consecucin de la tarea y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. Por otro lado, se evidencia una necesidad: las personas buscan capacitarse para crecer personal y profesionalmente.

LAS FUNCIONES DE LA CAPACITACIN Blake: la capacitacin es poner a las personas en condiciones de hacer lo que se necesita que hagan. Para el autor, se trata de una herramienta de la gestin organizacional ya que consiste en un recurso para producir modificaciones que se proponen. Cuando hablamos de capacitacin, nos referimos a una necesidad de aprendizaje, a la modificacin de un comportamiento: conocimientos, habilidades y/o actitudes. Pero estos 3 tipos de aprendizaje requieren diferentes modalidades de actividades para su logro. Obviamente, es diferente la manera de plantear un conocimiento de la manera de desarrollar una habilidad. Blake destaca que la motivacin es la fuente de energa, es el requisito para que el aprendizaje tenga xito.

Segn Blake, la capacitacin debe asegurar que lo que se ensea: a) Responda a una necesidad b) Sea aprendido c) Sea trasladado a la tarea d) Se mantenga en el tiempo

La importancia de las necesidades de capacitacin La capacitacin es un medio para dar respuestas estructuradas a necesidades de conocimiento, habilidades y/o actitudes.

DEFINICIN DE NECESIDAD DE CAPACITACIN: - La necesidad se determina de acuerdo con la distancia entre lo que el trabajador sabe, es y hace y lo que, para cumplir sus objetivos, la organizacin cree que debe saber, hacer o ser. - Es el reconocimiento de aquello que impide o dificulta el logro los objetivos de la organizacional y que es atribuible al personal

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Las necesidades de capacitacin pueden agruparse en 3 grandes conjuntos: a) Por discrepancia: es la carencia o insuficiencia de conocimientos, habilidades y/o actitudes. Implica aceptar que las cosas no se hacen como se esperaba y se podran hacer mejor. Ej.: liquido sueldos pero no tengo conocimientos suficientes para hacerlo correctamente b) Por cambio: se da por modificaciones en la manera de hacer algo. Ej.: antes, usaba el programa Excel para liquidar, ahora tengo que aprender a usar el programa SAP c) Por incorporacin: se da por nuevas tareas, actividades y/o creacin de un puesto. Ej.: antes liquidaba sueldos y ahora tambin me tengo que encargar de la seleccin de personal

EL PROCESO DEL PROYECTO DE CAPACITACIN Gore: el diseo es la planificacin de la actividad de capacitacin, partiendo de una configuracin global de la cual se irn diferenciando los distintos componentes. El diseo pone de manifiesto la necesidad de mantener una coherencia interna (la relacin entre las partes) y una coherencia externa (la relacin del plan con la demanda a la que responde y con otros programas de capacitacin).

A continuacin, se desarrollan las fases del diseo del proyecto: DIAGNSTICO: detectar la necesidad y achicar la brecha Detectar las necesidades de la organizacin y realizar su respectivo anlisis. Se debe vincular el aprendizaje con los procesos de la organizacin, su cultura, sus valores y creencias. PLAN DE CAPACITACIN: diseo educativo Una vez que se realiz la etapa diagnstica, es decir, se detect y defini la necesidad de capacitacin, se deben desarrollar las estrategias para satisfacer estas demandas. Definicin de diseo: conjunto de pasos y medidas en la elaboracin de una estrategia. Es definir, de antemano, los componentes de las actividades. El diseo permite controlar el tiempo, anticipar las fallas, coordinar y aprovechar los recursos. A partir de la modalidad de aprendizaje, el diseo puede dividirse en: - Diseo de actividades presenciales - Diseo a distancia (mdulos, e-learning) - Diseo de actividades en el puesto Segn Gore, los componentes del diseo son: a) OBJETIVOS. Son enunciados que delimitan los resultados esperados. Sealan el beneficio deseado. Segn las reas de competencia, los logros esperados se vinculan a: ser (actitudes y emociones), saber (conocimientos) y hacer (habilidades, destrezas). b) TIEMPO. Se deben tener en cuenta 3 variables: la cantidad total de horas asignadas (ej.: 400 horas), la frecuencia (ej.: 1 vez por semana) y la extensin (ej.: durante 3 meses). Tienen que tratar de no asignar los cursos por fuera del horario de trabajo. c) CONTENIDOS. Es la informacin, lo que se espera ensear. Se tiene que seleccionar, organizar y ordenar los contenidos de acuerdo con las necesidades, los objetivos y el tiempo destinado al programa. 36

d) ACTIVIDADES. Es la forma en que se organiza la actividad. Tienen que funcionar como disparadores de aprendizaje. Ej.: mtodos expositivos, tcnicas grupales, resolucin de problemas o estudio individual. e) RECURSOS AUXILIARES. Son todos los elementos que sirven como soporte fsico para el desarrollo del programa. Ej.: lugar (aula, sala de reunin, espacio al aire libre, etc.) y recursos materiales o tecnolgicos (manuales, pizarrn, proyector, pc, video, etc.). f) EVALUACIN. Es verificar el grado de eficacia de la implementacin del programa. La evaluacin corresponde a todos los elementos que componen el programa. Es valioso ya que brinda conocimiento til para enfocar acciones futuras.

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GELAF CAPACITACIN
PROCESO DE CAPACITACIN: 1. DIAGNSTICO. Apunta a las necesidades de capacitacin en una organizacin dada. a. Anlisis organizacional: Revelar y explicitar la misin fundamental de la organizacin. b. Anlisis funcional: Se constatar la brecha existente entre las competencias que dice tener la organizacin y las existentes. c. Identificacin de las necesidades de capacitacin. Reconocer y describir las necesidades de competencias laborales que podrn ser satisfechas por las acciones de capacitacin. 2. PLANIFICACIN. Destinada a establecer la estrategia y el plan de accin a. Formulacin de la estrategia: Necesidades, objetivos, insumos, cursos de accin b. Planeamiento operacional: Es el diseo puntual de las actividades y procesos que tienen lugar en la implementacin de la accin de capacitacin escogida 3. ORGANIZACIN. Disponer, estructurar y colocar en situacin de operabilidad los distintos insumos que debern intervenir en la implementacin de la actividad. a. Organizacin del equipo responsable de llevar a cabo la actividad b. Aprestamiento de infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnolgicos necesarios. 4. EJECUCIN. Implementacin de las actividades planificadas a. Constitucin del grupo destinatario: convocatoria, reclutamiento, seleccin b. Desarrollo de la actividad: procesamiento de los recursos c. Relevamiento de datos para su posterior evaluacin 5. EVALUACIN. Proveer una ponderacin global de la actividad en cuanto a eficacia y eficiencia para la consecucin de los objetivos. a. Procesamiento y anlisis de datos b. Evaluacin terminal c. Seguimiento d. Retroalimentacin

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FILIPPI ASISTENCIA EN CRISIS

Relacin empleado-cliente est condicionada por la situacin laboral (sistema estructurado y estructurante de interacciones humanas que es peculiar por el carcter de los personajes que en ella intervienen as como por la calidad e intensidad de las fuerzas que se movilizan dentro de ella y por la especial importancia que adquiere su manejo psicodinmico). Interjuego entre factores: El mbito que se lleva a cabo Las caractersticas del cliente y el tipo de problema que cada una tenga La intervencin especfica

Funcin del coordinador: Efectuar diagnosticos situacionales del grupo y sus integrantes. Anlisis de los casos en forma grupal para llegar a distintas soluciones de cmo se debera haber procedido. Se realiza una reevaluacin, una confirmacin o una advertencia. Anlisis de la contratransferecia.

FLASH: en el encuentro laboral, situacin de intensidad. Tiene que ver con lograr entrar en sintona con el otro. Para lograrlo ser necesario que el empleado haga el esfuerzo de desprenderse de sus afectos antipatas, creencias y tratar de escuchar a su interlocutor y ponerse en su lugar. Tiene que ver con lograr una identificacin emptica transitoria.

Grupo de anlisis de tareas. Comparte con otros compaeros y el coordinador el cuestionamiento Ayuda al entendimiento de la situacin Ayuda a comprender como las caractersticas personales influyen e impactan positiva o negativamente en el desarrollo de la situacin

PSICOLOGA DEL TRABAJO es una ciencia aplicada, de carcter social, que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la relacin dialctica que se produce entre el hombre, el mundo externo laboral y el mundo interno, sujeta a relaciones de invariancia y cambio.

El proceso interno puede llevar Al cambio compensador, Al cambio innovativo

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VRIES Y MILLER LA ORGANIZACIN NEURTICA

ORGANIZACIN NEURTICA. Empresas con problemas cuyos sntomas y disfunciones se combinan para formar un sndrome patolgico integrado. En muchos individuos podemos percibir el predominio de un estilo en particular que caracteriza de forma consistente muchos aspectos del comportamiento. Cualquier manifestacin extrema de un nico estilo puede llevar con el tiempo a una psicopatologa y a un deterioro serio dela actividad. Se pueden establecer paralelismos entre una patologa individual y una de la organizacin, que tendra como resultado organizaciones con un mal funcionamiento. La conducta est determinada por el mundo mental del individuo, poblado por representaciones perdurables de s mismo y de los otros; estas representaciones se desarrollan a lo largo del proceso de maduracin e interaccin humana y quedan codificadas como fuerzas estables y direccionales. Las representaciones mentales se convierten en unidades organizativas que permiten al individuo percibir, interpretar y reaccionar a su entorno de una forma significativa; las necesidades pulsionales estn vinculadas a estas representaciones mentales y se transforman en deseos de diversas clases, que se articulan mediante fantasas; estas fantasas pueden contemplarse como esquemas que evolucionan en complejidad, como guiones de escenas organizadas que son susceptibles de ser dramatizadas. Las fantasas intrapsquicas de los miembros clave de una organizacin son factores importantes que influyen en su estilo neurtico predominante, factores que, a su vez, hacen aflorar fantasas compartidas que la impregnan en todos sus niveles funcionales, tien su cultura y conducen a un estilo de adaptacin que ser dominante en ella. La personalidad de un lder movido por sus fantasas puede determinar la tendencia que tendrn la estrategia, estructura y cultura de la organizacin. Hay cinco estilos neurticos

PARANOIDE Caractersticas: Recelo-desconfianza. Prontitud para responder a amenazas. Preocupacin por los motivos. Fro, racional, no emocional Fantasas: No puedo fiarme de nadie de verdad Peligros: Distorsin de la realidad por la preocupacin por las sospechas. Perdida de capacidad para la accin espontnea Fuerzas potenciales: Buen conocimiento de amenazas y oportunidades dentro y fuera Debilidades: Falta de estrategia concentrada y consistente. Inseguridad y descontento del segundo nivel

COMPULSIVO Caractersticas: Perfeccionismo. Preocupacin por los detalles. Solo se hace lo pautado. Rgido, meticuloso, dogmtico Fantasas: No quiero estar a merced de los acontecimientos

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Peligros: Orientacin hacia adentro. Inhibicin debido al miedo a equivocarse. Excesiva dependencia a las reglas Fuerzas potenciales: Buenos controles internos y operacin eficiente Debilidades: Programacin tan fuerte que hay inflexibilidad y respuestas inadecuadas. Ahogo de iniciativas

DRAMTICO Caractersticas: Excesiva expresin de emociones. Preocupacin narcisista. Anhelo de emociones. Incapacidad para concentrarse Fantasas: Quiero conseguir la atencin e impresionar a la gente que cuenta en mi vida Peligros: Superficialidad. Sobre reaccin ante acontecimientos menores Fuerzas potenciales: Impulso para atravesar la fase inicial de una empresa. Buenas ideas para revitalizar empresas Debilidades: Estrategias inconsistentes. Mucho riesgo. Despilfarro de recursos. Problemas de control

DEPRESIVO Caractersticas: Sentimiento de culpa, de falta de valor. Disminucin de la capacidad para pensar con claridad. Perdida de inters y motivacin Fantasas: Es intil intentar cambiar el curso de mi vida Peligros: Actitud abiertamente pesimista. Dificultad de concentracin y ejecucin Fuerzas potenciales: Eficacia en procesos internos. Estrategia concentrada Debilidades: Confinamiento en mercados moribundos. Dbil posicin competitiva. Directivos apticos e inactivos

ESQUIZOIDE Caractersticas: Separacin, no implicacin, reserva. Falta de pasin y entusiasmo. Falta de inters en el presente Fantasas: El mundo real no me ofrece ninguna satisfaccin. Por eso es ms seguro permanecer distante Peligros: El aislamiento emocional provoca frustracin de las necesidades de dependencia de los dems: agresividad Fuerzas potenciales: Directores de segundo nivel participan en la formulacin de estrategias. Pueden aplicarse diversos puntos de vista Debilidades: Estrategia inconsistente o vacilante. Falta de liderazgo. Desconfianza y recelo

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BRUNET EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES

1- CLIMA TIPO AUTORITARIO I) AUTORITARISMO EXPLOTADOR Mtodo de Mando Autocrtico. Desconfianza II) AUTORITARISMO PATERNALISTA Mtodo de Mando Un poco ms de relacin y confianza condescendiente

2- CLIMA TIPO PARTICIPATIVO III) CONSULTIVO IV) PARTICIPACIN EN GRUPO Mtodo de Mando Relacin de suma confianza entre jefes y empleados Delegacin de responsabilidades

Mtodo de Mando Mayor confianza. Consulta de superiores a subordinados

Fuerzas Motivacionales Miedo, temor, dinero y estatus. Se ignoran otros motivos Actitud Hostil y desconsiderada con lo empleados El sentimiento de responsabilidad solo se ve en los jerrquicos Fuerte insatisfaccin general sentida por los empleados frente a la tarea, los pares, el jefe y la organizacin toda

Fuerzas Motivacionales Se basan en las necesidades de dinero, de status y poder y a veces en el miedo Las actitudes son frecuentemente hostiles , y en ocasiones favorables hacia la organizacin Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos. Se encuentra insatisfaccin y rara vez satisfaccin en la tarea, con los pares, el jefe y la organizacin. Proceso de Influencia Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente, salvo a travs de medios informales La influencia descendente es mediana

Fuerzas Motivacionales Recompensas, castigos ocasionales, etc., se utilizan para motivar a los empleados Actitudes generalmente favorables. Los empleados sienten mayor responsabilidad en lo que hacen. Se observa una satisfaccin mediana con la tarea, los pares, el jefe y la organizacin.

Fuerzas Motivacionales Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin ; por el establecimiento de objetivos, el mejoramiento e los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos

Proceso de Influencia No existe el trabajo en equipo. Hay poca influencia mutua. La influencia es solo descendente, moderada y no bien vista

Proceso de Influencia Existe mayor interaccin entre el jefe y los empleados, muchas veces con alto nivel de confianza

Proceso de Influencia Los empleados trabajan en equipo con la direccin y tienen bastante influencia

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Establecimiento de Objetivos Estos son solo rdenes que e aceptan, a la vez que generan una resistencia intrnseca.

Establecimiento de Objetivos Se reconocen rdenes con ciertos comentarios. Hay aceptacin abierta de los objetivos, pero con resistencia clandestina

Establecimiento de Objetivos Se determinan a travs de las rdenes establecidas, luego de discutir previamente con los empleados. Se observa mayor aceptacin aunque con algunas resistencias. Resultados y Formacin Investigacin de los objetivos muy elevada con buenas posibilidades de formacin

Establecimiento de Objetivos Se establecen mediante la participacin del grupo, salvo casos de urgencia Hay plena aceptacin de los objetivos por parte de todos los empleados Resultados y Formacin Investigacin de objetivos extremadamente elevada y excelentes posibilidades de formacin y desarrollo Comunicacin Es ascendente, descendente y lateral, (comunicacin en red)

Resultados y Formacin Pocas posibilidades de formacin. Los resultados solo se evalan a nivel medio.

Resultados y Formacin Pocas posibilidades de formacin. Se investigan objetivos elevados

Comunicacin Poca comunicacin ascendente, lateral o descendente y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados. Se caracteriza generalmente por la distorsin Toma de Decisiones Las decisiones se toman en la cpula, por lo general una sola persona y son basadas en informacin parcial. Estas decisiones son poco motivantes para los empleados

Comunicacin Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. Las interacciones entre superiores y subordinados son con condescendencia y precaucin respectivamente Toma de Decisiones Las polticas se deciden en la cpula pero algunas decisiones , respecto de su aplicacin, se toman en los niveles ms inferiores , basadas sobre informacin adecuada y justa Se toman de manera individual, desalentando el trabajo en equipo

Comunicacin Es de tipo descendente con frecuente comunicacin ascendente y lateral. Puede haber un poco de distorsin y de filtracin

Toma de Decisiones Las polticas y las decisiones se toman generalmente en la cpula pero se permite a los subordinados tomar decisiones ms especficas en los niveles inferiores

Toma de Decisiones El proceso de toma de decisiones est diseminado por toda la organizacin, bien integrado en todos los niveles

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Procesos de Control Solo se efecta desde la cpula. Muchas veces los elementos son inadecuados. Existe una organizacin informal que busca reducir el control formal

Procesos de Control Se efecta desde la cpula Los elementos son generalmente incompletos e inadecuados Algunas veces se desarrolla una organizacin informal, que puede en ocasiones apoyar parcialmente los fines de la organizacin y en ocasiones resistirse a ellos.

Procesos de Control Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con sentimientos de responsabilidad en niveles superiores e inferiores. Se puede desarrollar una organizacin informal, pero esta puede negarse resistirse parcialmente a los fines de la organizacin

Procesos de Control Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel e control, con una fuerte implicacin de los niveles inferiores.

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