UNIVERSIDAD . FACULTAD .

PROYECTO TESIS:

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DE LAS PYMES EN LA REGIN AYACUCHO
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE.

AUTOR:

ASESOR: ..

AYACUCHO PER 2012

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTI ACIN

La aceleracin del cambio constituye el verdadero motor de desarrollo cientfico y tecnolgico de la humanidad. Una de las caractersticas del proceso de cambio en nuestros das es la velocidad y la intensidad del mismo. Como respuesta al cambio que sufre el entorno empresarial, las organizaciones estn abandonado esquemas de administracin !ertical" optando por un #istema de $rganizacin que permita superar a las disfunciones de la %urocracia. La respuesta integral se basa en la visin sist&mica, la fle'ibilidad, la adaptabilidad, la oportunidad y la optimizacin de los procesos.

(os encontramos en pleno proceso de globalizacin de la economa que ha creado un mercado en donde los competidores se encuentran en cualquier parte del mundo, en la actualidad el Comercio )undial se e'pande a una velocidad que empeque*ece a casi todos los dems parmetros del crecimiento+ no obstante la forma en que &ste se realice en el futuro es un tema de gran preocupacin en el presente y de oportunidades sin precedentes.

La ,lobalizacin de la -conoma y de las empresas, la comple.idad de los procesos productivos y la velocidad de los cambios, hacen insuficientes el )&todo /radicional de gerenciar a las empresas de manera parcial e independiente.

(uestro 0as es 1nico por la diversidad de tipos de recursos del que disponemos+ por e.emplo, los recursos naturales, a los que no se les da el valor agregado de manera eficiente y competitiva.

La apertura del mercado peruano con la firma de los /LCs, de.a al descubierto las principales falencias de la 02)-# peruanas, en contraste con las de otros pases3 avance tecnolgicos, altos ndices de productividad, e'celentes indicadores de gestin, factores de tipo cultural, disposicin natural a la cooperacin, solidaridad y confianza en el otro y muy especialmente, la presencia de una poltica efectiva de promocin internacional hacia las 02)-#.

-ntre los problemas ms resaltantes de las 0y)-# en la 4egin 5yacucho podemos destacar los siguientes3

La produccin es limitada y de ba.a calidad. 0atrimonio d&bil. Limitaciones en la adquisicin de insumos. 6eficiencias gerenciales. 6&bil formacin del factor humano. 5usencia de polticas adecuadas de fomento empresarial. 5usencia de gremios de micro y peque*os empresarios suficientemente fuertes para influir en polticas del sector.

)ercado de servicios empresariales reducidos para las 0y)-#. -mplean menos de 7 traba.adores en promedio /iene un volumen de ventas reducido #e dedica principalmente a actividades de servicio o comercio #e localiza principalmente en la zona urbana Los ingresos de los traba.adores y conductores son ba.os Conductores tienen un ba.o nivel educativo Como podemos observar las limitaciones de las 0y)-# son muy variadas,

desde las dificultades de financiamiento hasta las deficiencias en su mane.o. 0or tal motivo, es indispensable la participacin de las instituciones p1blicas y privadas para contribuir con el desarrollo y la promocin de las 0y)-#.

-n este sentido, se ha vuelto necesario para las empresas lograr alg1n nivel de competitividad, nivel que en nuestra realidad es ba.o, porque no e'isten estrategias ni polticas que guen la organizacin, e'poni&ndolas a diferentes crisis de competitividad como crisis estratgica (incumple objetivos, no se adapta al entorno, Fracaso de mercado), crisis de objetivos y resultados (Cada de la rentabilidad y perdida de cuota del mercado), crisis de supervivencia (Amenaza de cierre de la empresa) . La competencia para la planeacin y administracin !implica decidir cuales tareas necesitan "acerse, determinar como pueden "acerse, asignar recursos para permitir #ue se "agan y luego vigilar el proceso para asegurar #ue se realizan8. -l d&ficit de esta competencia es notable puesto que demuestran tener un ba.o o nulo nivel de planificacin, sin prever de manera real los recursos y acciones+ tambi&n se nota la deficiente administracin en los mismos, que no le permite ir a la empresa hacia una direccin escogida, restndole eficiencia y eficacia a sus acciones. La eficiencia como uso ptimo de recursos, la eficacia+ logro de resultados y competencia para la accin estrat&gica+ involucra e ntender la misi$n y valores generales de la organizaci$n, y asegurar #ue las acciones de los empleados correspondan con ello!" no son comprendidas ni aplicadas por los gerentes microempresarios pues muchos de ellos a1n desconocen. -stas competencias implica entender el entorno para anticipar tendencias, entender la organizacin, como un con.unto de partes que se interrelacionan y adems trazar metas a trav&s de estrategias para lograr venta.as. el medio que los rodea. La Competencia en el mane.o personal es lograr identificar sus propias venta.as y necesidades de desarrollo, es decir esta competencia le permite al gerente saber que capacidades tiene y cuales necesita desarrollar a trav&s de estudios o capacitaciones, situacin que en la realidad es poco observada, debido a que los microempresarios no se dan ms tiempo que para atender el da a da
1

5spectos que no logran las

organizaciones porque sus gerentes no entienden o no se preocupan por entender

Caballano 5lcntara, 9os& Luis. :8;;<=. http3>>???.elprisma.com>apuntes>administracion@de@empresas. pg. ;8.

La

competitividad

empresarial.

2 3

6on Aellriegel, #usan 9acBson. :8;;C=. 5dministracin. D;E ed. Cengage Learning. -ditores. 0g. F8, G7.7D. Hdem :8=.

en sus empresas. /ambi&n implica tomar responsabilidad por la vida propia y en el trabajo4 y reconocer fortalezas y debilidades propias para poder dirigir a los dems. 4esponsabilidades que no siempre asumen los gerentes, y que repercute negativamente en sus empleados. -l llevar una vida desordenada en muchos casos les resta autoridad frente a los dems miembros de la organizacin. La competencia en el traba.o en equipo es realizar tareas a travs de grupos pe#ue%os de personas #ue son responsables en &orma colectiva y cuyo trabajo re#uiere coordinaci$n! 'mplica tomar la direcci$n, apoyar a otros #ue estn tomando la direcci$n y colaborar con otros en la organizaci$n de proyectos #ue no tienen un lder de e#uipo designado 5. 5l respecto, los gerentes delegan algunas funciones sin ninguna clase de indicacin ni seguimiento o dando responsabilidades pero no la autoridad frente a los dems miembros del equipo y conforman grupos de traba.o sin combinar talentos de manera adecuada y sin dirigirlos hacia una misma visin. /odo esto provoca inseguridad en los miembros de la organizacin al no encontrase bien direccionados. La Competencia en la comunicacin es la !apa!idad para trans"erir e inter!ambiar !on e"i!ien!ia in"orma!i#n $%e lleva a %n entendimiento entre &d. y otros ' esta competencia es esencial para el desempe*o gerencial puesto que va desde poderse comunicar de manera formal, informal hasta saber negociar. $bservamos en las microempresas que los gerentes se comunican de manera unidireccional, sin preocuparse por obtener retroalimentacin, sin tener en cuenta los sentimientos de los que lo escuchan, sin informar de los acontecimientos o ideas siendo impositivos en vez de persuasivos y tomando acciones in.ustas con empleados problemticos. -l buen empleo de los traba.adores, el trato con proveedores o asociados y con los mismos clientes implica poder comunicarse de manera e'itosa. -l no poder formar relaciones interpersonales solidas con estas personas, e especial importancia para la empresa, es tambi&n una de los puntos ms d&biles de los microempresarios afectando as el total de la productividad de su empresa.

4 5 6

Hdem :8=. 6on Aellriegel, #usan 9acBson. :8;;C=. 5dministracin. D;E ed. Cengage Learning -ditores, 0g. 78,7F. Hdem :7=.

Considerando el papel relevante que se le asigna a las competencias gerenciales para e'itoso posicionamiento de cualquier empresa, y teniendo en cuenta que este rol se manifiesta, entre otros, a trav&s del desarrollo de la aptitud gerencial, se formul el siguiente problema.

1.1.1. P#$%&'()

'*'#)&

I6e qu& manera el desarrollo de las competencias gerenciales permitir el posicionamiento estrat&gico de las 0y)-# de la regin 5yacuchoJ 1.1.2. P#$%&'()+ E+,'-./0-$+ I6e qu& manera la idoneidad en la comunicacin permitir perfeccionar los servicios de post venta y complementariosJ I6e qu& modo la capacidad de planeacin y administracin permitir lograr el liderazgo en costosJ I6e qu& forma el traba.o en equipo permitir la diferenciacin de los productosJ I6e qu& manera la adopcin de accin estrat&gica permitir optimizar la segmentacin de mercadosJ I-n qu& medida la competencia para la globalizacin permitir impulsar el desarrollo de los productosJ I6e qu& manera el mane.o personal permitir promover la profundidad y diversidad de las relaciones con los clientesJ

1.2. OB1ETIVOS DE LA INVESTI ACION

1.2.1. OB1ETIVO

ENERAL

6esarrollar competencias gerenciales para el posicionamiento estrat&gico de las 0y)-# de la 4egin 5yacucho.

1.2.2.. OB1ETIVOS ESPECIFICOS

0lantear que la idoneidad en la comunicacin desarrolla los servicios de post venta y complementarios. -stablecer que la capacidad de planeacin y administracin desarrolla el liderazgo en costos. !incular que el traba.o en equipo desarrolla la diferenciacin de productos. 4elacionar que la adopcin de accin estrat&gica desarrolla la segmentacin de mercados. Hnferir que la competencia para la globalizacin despliega el desarrollo de productos. -'presar que el mane.o personal influye en la profundidad y diversidad de las relaciones con los clientes.

1.!. 1USTIFICACION DE LA INVESTI ACION

1.!.1. 12+30/0-)-04* T'4#0-) La investigacin es necesaria porque buscar, mediante la aplicacin de conceptos y teoras de competencia gerenciales, conocer el nivel de conocimiento y dominio de las aptitudes gerenciales de los directivos de la )20-s en la 4egin 5yacucho. 5simismo, atinar e'plicaciones para fortalecer el nivel de posicionamiento a trav&s de+ servicios post venta, liderazgo en costos, diferenciacin de productos, segmentacin de mercados, creatividad e innovacin y relaciones con los clientes. La investigacin generar refle'in y discusin tanto sobre el conocimiento e'istente del rea investigada, como dentro del mbito de las

Ciencias 5dministrativas, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teoras :en nuestro caso se analizan dos cuerpos tericos dentro de las ciencias administrativas3 Competencias gerenciales y posicionamiento estrat&gico=, lo cual necesariamente conlleva hacer epistemologa del conocimiento e'istente. 1.!.2. 12+30/0-)-04* P#5-30-) -sta investigacin se .ustifica desde el punto de vista prctico, en el sentido que su alcance mostrar la importancia que tiene para las 02)-# de la 4egin 5yacucho, la aplicacin de un modelo de competencias gerenciales que propende convertirlas en organizaciones competitivas en el mercado regional, nacional e internacional. La investigacin propondr al problema planteado una estrategia de accin que al aplicarla como se har en el desarrollo de la investigacin, contribuir a resolverlo. 5s mismo, siendo las 02)-# organizaciones de actividad privada, generadores de economa, requiere una preparacin constante para me.orar su gestin empresarial, tal escenario antes descrito slo se puede lograr con un adecuado mane.o de aptitud gerencial de los directivos. 1.!.!. 12+30/0-)-04* M'3$6$&470-) )etodolgicamente, para lograr los ob.etivos propuestos en la presente investigacin, ser necesario utilizar m&todos estadsticos para procesamiento y anlisis de traba.o de campo. -sta investigacin generar la aplicacin de un nuevo m&todo de investigacin para componer conocimiento vlido y confiable dentro del rea de las competencias ,erenciales y 0osicionamiento -strat&gico y de las Ciencias 5dministrativas en general. 0or 1ltimo, este estudio proporcionar un marco referencial para sentar las bases en futuras investigaciones y como un medio para reducir significativamente las deficiencias de gestin, ya que en la actualidad la aplicacin de las premisas de competencias gerenciales est demostrando

ser una herramienta 1til para el posicionamiento y desarrollo de las empresas. 1.8. LIMITACIONES DE LA INVESTI ACION -n el desarrollo de la presente investigacin se prev& las siguientes limitaciones3 Kalta de colaboracin de algunos empresarios con la aplicacin de la encuesta. 4iesgo en la obtencin de la informacin sesgada por parte de los empresarios en cuanto a la encuesta+ lo que incidira en un anlisis e interpretacin con un margen de error y que limita el desarrollo de la investigacin. 5usencia de traba.os de investigacin a nivel 6octorado similares al tema de investigacin.

MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

4ealizando las indagaciones pertinentes con relacin a cada una de las variables de investigacin encontramos los siguientes traba.os3

2.1.1. COMPETENCIAS

ERENCIALES

A *09'& 0*3'#*)-0$*)& T'+0+: -l impacto de las competencias gerenciales en el desempe*o directivo. Un estudio en el #ector -ducativo. A23$#'+3 4iveros La.ud, ). C., 4osette 0rieto, 5. T#)%):$ 6' 0*9'+307)-04*3 Ubicado en la Universidad de las 5m&ricas 0uebla.8;;L. Llegando a las siguientes conclusiones3 -n el presente traba.o de investigacin se establecieron los

componentes claves que conforman en capital humano con el ob.etivo de evaluar a la docencia. -sta evaluacin se considera como una valoracin de las competencias de los docentes ya que su finalidad es obtener informacin que ayude a la toma de decisiones de la institucin para me.orar la calidad de ense*anza. 0or medio del estudio y del anlisis de las competencias deseadas en los docentes, se identificaron las competencias de los profesores de tiempo completo de la -scuela de (egocios de dos instituciones del sector de educacin privado 6e los resultados obtenidos los profesores de la Universidad de las 5m&ricas, 0uebla y de la Universidad 0opular autnoma del estado de 0uebla poseen patrones seme.antes en cuanto al desarrollo de las siguientes competencias, competencia pedaggica, competencia en la gestin del aprendiza.e, competencia para el desarrollo de los alumnos, competencia para la participacin en la comunidad empresarial y competencia para el mane.o de tecnologa de informacin. 6e las competencias anteriores las ms sobresalientes son la

competencia pedaggica, la competencia en la gestin de aprendiza.e y

la competencia para el desarrollo de los alumnos, ya que obtuvieron un alto nivel de desarrollo por parte de los docentes. La competencia de ense*anza no posee patrones seme.antes de

desarrollo por parte de los docentes de las dos instituciones, ya que es mayormente desarrollada por los docentes de la U6L50 que por los profesores de la U05-0. #in embargo las dos universidades tienen un ba.o nivel en esta competencia La competencia en el traba.o en equipo tambi&n present uno de los niveles ms ba.os de desarrollo por parte de los docentes. La ultima competencia que tuvo un porcenta.e ba.o fue la competencia para la participacin en la comunidad empresarial. -n cuanto al desempe*o de los docentes, los profesores de las dos instituciones poseen un patrn seme.ante de respuesta con relacin al desempe*o medido en t&rminos de su satisfaccin. -sto se traduce a que los docentes autoevaluaciones. Los resultados de los docentes de la U6L50 y de la U05-0 difieren en cuanto a la relacin que e'iste entre las competencias y el desempe*o -n general se puede concluir que este tipo de anlisis permitir a los profesores sobre su prctica docente, su quehacer, su calidad de ense*anza, sus actividades y su comportamiento. Los docentes deben ser considerados una figura central en el proceso de ense*anza M aprendiza.e, ya que la calidad educativa estar siempre vinculada con la calidad de los profesores. poseen un alto nivel de satisfaccin con lo que aprenden sus alumnos, con sus e'pectativas sobre el curso y con sus

T'+0+: La gestin para la competitividad en la empresa, aplicada a alimentos mar profundo #.5. A23$#'+: Lorena )olina Aernndez y 0amela N1*iga 4ifo. T#)%):$ 6' 0*9'+307)-04*: ubicado en la Universidad del %io %io. 8;;L

Cuyas conclusiones fueron3 La empresa tiene con un adecuado control del activo circulante y para la estabilizacin de sus niveles lo hace adoptando buenas decisiones invirtiendo en depsitos a plazo, evitando as mantener recursos ociosos, aumentando de esta manera la efectividad de sus recursos. -n cuanto a sus niveles de endeudamiento la empresa posee una autonoma financiera y administrativa. #u autonoma administrativa disminuye las presiones de los acreedores por inversiones propensas al riesgo. #u estabilidad financiera le brinda una buena imagen en el mercado, otorgndole mayores posibilidades de financiamiento por parte de las instituciones financieras e inversionistas y adems un mayor poder de negociacin con distribuidores y acreedores. -sta empresa presenta una buena solvencia econmica. 0or otra parte sus ndices de rentabilidad indican que la empresa ha adoptado buenas polticas de costo, esto se refle.a en el aumento proporcional de las ventas, es mayor al aumento proporcional de los costos, generando a la empresa mayores resultados gracias a la constante preocupacin por disminuir los costos. -n cuanto al uso de sus activos totales y fi.os la empresa es muy eficiente, pues logra repuntar sus ndices de actividad, lo que hace que esta traba.e con toda su capacidad para lograr llevar a cabo sus inversiones. -n conclusin, y considerando lo e'puesto anteriormente la empresa se ve slida refle.ando una importante me.ora financiera y administrativa a contar del a*o 8;;8, a*o que comienza su alianza con 0esquera %io %io #.5. y Camanchaca #.5., con lo que se concluye que fue una decisin acertada. #u buena gestin se refle.a en la superacin del siniestro que afect sus dependencias en diciembre del 8;;F, por lo tanto este esfuerzo por superarse constantemente representa una venta.a competitiva que la empresa debe mantener en el tiempo. -n t&rminos comparativos esta empresa mantiene un nivel de liquidez bastante ms aceptable en relacin al ptimo, pues las restantes

empresas mantienen un e'ceso de liquidez. 6esde el punto de vista de rotacin de actividad es ms eficiente, ya que su ndice es significativamente superior al de las restantes. Los ndices de endeudamiento son bastante ms altos que sus competidores, esto se e'plica en parte por el mayor volumen de accionistas de estas y tambi&n, dado que 5limentos )ar 0rofundo #.5. tuvo que efectuar inversiones para reponer la bodega de productos terminados que se incendi a fines del a*o 8;;F. -n relacin a su ndice de rentabilidad comparado con las empresas del sector industrial pesquero se puede constatar que es menor, pero mantiene la misma tendencia, lo que se e'plica ya que 5limentos )ar 0rofundo #.5. solo posee una lnea de elaboracin, sin embargo sus mrgenes de utilidad tienden al alza, aunque sean menores a sus similares.

A *09'& &$-)&:

T'+0+: Kactores que limitan la competitividad de la cermica del distrito de Ouinua. A23$#'+: 6oris ,amonal 4ezza y 9udith %errocal Chillce. T#)%):$ 6' 0*9'+307)-04*: Ubicado en la Universidad (acional de #an Cristbal de Auamanga. Cuyas conclusiones fueron3 #e encontr que el ba.o nivel de competitividad es consecuencia de las deficiencias en el proceso de produccin de la cermica, en las distintas etapas o fases de la cadena de valor, mas aun el reconocimiento de estas fases, que implica ingresos ba.os por esa actividad y la imposibilidad de que obtengan alta calidad del producto, a precios competitivos en el mercado de este sector.

 Los equipos y herramientas con que cuentan los ceramistas, son en su mayora tradicional y r1stico, lo que genera un alto costo debido al tiempo que emplean durante el proceso de produccin, as mismo la ba.a capacidad para producir cermicas con calidad no permiten adecuarse a los estndares de calidad de mercados de -.-.U.U y -uropa $tro factor relevante, causante del ba.o nivel de competitividad, es la comercializacin, debido al poco conocimiento de los segmentos del mercado y la falta de acceso a esta informacin, trayendo como consecuencia la dificultad para innovar dise*os acorde con las tendencias del mercado. 5s mismo el ceramista Ouinuino no logra diferenciar a sus potenciales clientes y elaborar un producto igual para todos los mercados. (o diversifican y mas a1n, confunden el mercado e'terno con un mercado de #ouvenir" o turstico, que usualmente no e'ige mayor valor agregado a los productos pues busca solo conservar leB recuerdo". 0or e.emplo3 el )ercado local busca algo practico, que resista el uso diario Pimpermeabilidad y resistencia al calor :mientras que el mercado e'terno e'ige calidad, resistencia y variedad en acabados y dise*os. Los talleres de cermica carecen de medios organizativos y administrativos eficientes en la gestin empresarial predominando la gestin emprica por ser empresas de propiedad familiar. Cabe indicar que la gestin empresarial es importante y es aqu donde esta el /aln de 5quiles de los artesanos de Ouinua, que no le dan el valor adecuado a las capacitaciones y a la profesionalizacin. /ambi&n se demostr, el desanimo de los artesanos en participar activamente en organizaciones relacionadas a su sector. Los cr&ditos otorgados por las instituciones financieras a la micro y peque*a empresa no cubren las necesidades, ya que los montos concedidos son inferiores a Q7;;, esto se demuestra a trav&s de las polticas de las entidades financieras, aspecto que limita la implementacin adecuada de los talleres artesanales con tecnologa intermedia.

 #e ha observado tambi&n que los artesanos que han migrado a otras ciudades retornan con una mentalidad progresista, haciendo notar su e'periencia e iniciativas empresariales.

2.1.2. POSICIONAMIENTO

A N09'& I*3'#*)-0$*)& T'+0+: 0osicionamiento en el )ercado local de un 0roducto de Confitera en la Categora de 6ulces %landos". A23$#): ,arcaR0rendes Kernndez, #usana. T#)%):$ 6' 0*9'+307)-04* ubicado en la Universidad Krancisco )arroqun, ,uatemala 8;;G. Cuyas conclusiones fueron3 6eets es una marca con mucha personalidad, la cual es su venta.a competitiva y es conocida por el consumidor desde el primer momento de consumirla. -ste producto cuenta con mucha aceptacin por parte del grupo ob.etivo por lo que puede llegar a tener mucho &'ito en el mercado y esto se debe a la venta.a competitiva que el mismo ofrece a los consumidores. 5ctualmente, no e'iste en el mercado local un producto con las mimas caractersticas de 6eets, por lo que viene siendo algo innovador respaldado por una compa*a de mucho prestigio a nivel mundial. -s un producto que puede llegar a incrementar el segmento de dulces bandos de la compa*a y al mismo tiempo detener la entrada de la competencia al mercado. -n los medios locales, actualmente no se cuenta con mucha publicidad de dulces por lo que los consumidores no se mantiene informados de nuevos productos de esta categora que se introducen al mercado.

A N09'& L$-)& T'+0+3 6ise*o del 0lan para la Hmplementacin de la -strategia de 0osicionamiento de la Universidad Catlica #anto /oribio de )ongrove.o en la Ciudad de Chiclayo". A23$#: )erino (1*ez )irBo. T#)%):$ 6' 0*9'+307)-04* ubicado en la Universidad Krancisco )arroqun, ,uatemala 8;;G. Cuyas conclusiones fueron3 #e logr dise*ar un plan para la implementacin de la estrategia de posicionamiento de la universidad Catlica #anto /oribio de )ongrove.o de tal manera que el cliente actual u potencial de esta ciudad perciba que sus necesidades son satisfechas, como un factor preponderante en la toma de decisin que lo motiven a estudiar en esta universidad. Las venta.as competitivas de la Universidad Catlica #anto /oribio de )ongrove.o encontradas para establecer el posicionamiento en lugar privilegiado en la mente de los postulantes y que reconozcan las carreras profesionales que brindamos en el mercado son las que siguen a continuacin3 a.R Lo que se piensa de la U#5/R postulante como atributos de una buena universidad3 buena plana docente+ infraestructura+ ense*anza y prestigio. !alores y aspiraciones3 posibilidad de encontrar traba.o+ ser profesional+ prestigio+ nivel acad&mico e'igente y ense*anza y preparacin adecuada. b.R Lo que se piensa de la U#5/R estudiante como atributos de una universidad+ e'igencia acad&mica+ ense*anza+ por el prestigio ganado+ formacin de buenos profesionales y buena universidad. !alores y aspiraciones3 e'igencia+ ense*anza+ catedrticos

capacitados+ buena infraestructura+ alto nivel acad&mico e incentiva la investigacin.

 #e realiz el plan de medios como herramienta de apoyo ala estrategia de comunicacin para la difusin de los ben&ficos y carearas profesionales para que el postulante universitario lo perciba como diferente y me.or opcin en la ciudad de Chiclayo, de acuerdo a sus posibilidades econmicas. #e realiz la construccin de la arquitectura de la marca U#5/ para establecer el posicionamiento deseado, es como sigue a continuacin3 H(00U/3 U#5/ :logo de la universidad S $U/0U/3 proyecta desarrollo integral del estudianteT C$4- 04$0$#H/H$( siempre, buscando el progreso 6e acuerdo a los tipos de posicionamiento dados por 5l 4ies y 2act /rout, se estableci el tipo de posicionamiento para este dise*o, el posicionamiento basado en el beneficio, denominado tambi&n 4-5#$( UA2J responde al consumidor :postulante y en especial a un atributo o caracterstica que sustente. basndonos en ello se define el posicionamiento de la U#5/, de la siguiente manera3 -n cada lugar del 0er1 y del mundo, la Universidad Catlica #anto /oribio de )ogrove.o, esta dispuesta a proyectar en los estudiantes el desarrollo integral de cada persona. %uscando personas que perseveren en la vida y que sigan adelante+ con el ob.etivo de for.ar el progreso personal y profesional transfiriendo pasin por la investigacin en su que hacer universitario, que aprenda a compartir y ense*ar con humildad ba.o un sentido crtico, de originalidad y humildad, el cual depende del insigt3 -'igencia acad&mica S %uena plana de profesores Hnfraestructura adecuada 0royecta desarrollo integral del estudiante

6onde la necesidad de progresar+ de cada persona opta por una carrera profesional, es fundamental, pero los estudiantes necesitan que lo alienten, que los motiven a tener mas confianza para tomar decisiones en la vida y en su futuro laboral para el servicio de la sociedad donde se encuentran". /odo buen posicionamiento debe tener un beneficio emocional que en todos los estudios de la presente investigacin se observa, es decir la percepcin del postulante y estudiante, es la e'igencia, como puntual de una buena educacin universitaria, por lo que termino en la siguiente propuesta de valores que debe tener el posicionamiento3 -'igencia de la sociedad ha obispado de Chiclayo. -'igencia del obispado a plan directriz. -'igencia de plana directriz. -'igencia direccin acad&mica a profesores. -'igencia del profesor al estudiante. -'igencia del estudiante al profesor. -n esta investigacin se pretende no solo dirigirnos a los postulantes sino aquellas terceras personas que influyen en la decisin de elegir la universidad a la cual postulara sus hi.os, es decir, los padres d familia, adems de ir buscando segmentos en niveles socioeconmicas 6esde la perspectiva de los estilos de vida de 4olando 5rellano".

2.2; MARCO TEORICO

2.2.1. COMPETENCIAS

ERENCIALES

6entro de la teora referente a las competencias gerenciales se pueden encontrar distintos puntos de vista, que bsicamente realizan una clasificacin de las aptitudes que debe poseer un buen gerente.

C#$+%<" manifiesta que gerenciar requiere de un con.unto de competencias como, un gerente debe ser( (a) un estudiante perpetuo( el &lujo constante de in&ormaci$n y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar) estando constantemente en busca de in&ormaci$n) (b) tico( el mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en cual#uier circunstancia) #uienes as se comportan gozan de la con&ianza y el respeto de los dem*s) (c) siempre disponible( las personas sujetas a la in&luencia o al control de un gerente necesitan sentir #ue pueden acudir a l en el momento preciso) (d) decidido( los subordinados establecen su propio nivel de decisi$n siguiendo el ejemplo del lder) (e) enrgico( la energa es palpable en los individuos serios, esto &unciona como un generador de con&ianza en los dem*s) (&) &iable( un comportamiento estable es clave de la &iabilidad+ ,ada provoca la ine&iciencia de una organizaci$n #ue el tener #ue estar adivinando a#uello #ue puede agradar o desagradar al je&e) (g) sensato( al convertirse en gerentes "ay #uienes sienten #ue el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad) llevan a cabo acciones aparentemente &undamentadas, pero #ue, en realidad pueden deteriorar la organizaci$n) (") modesto( resulta muy &*cil llegar a la conclusi$n de #ue son el principio y el &inal de todo lo #ue acontece+ -ueden desarrollar la idea de #ue ellos deben pensar en todo y de #ue no se les aprecia como es debido) (i) apasionado( centrado en el trabajo es otra &orma de decir apasionado en el mejor sentido y) (j) agradable( saben #ue no tienen #ue ser groseros para #ue los dem*s reconozcan su preeminencia."L 0odemos tambi&n decir que un buen gerente deber desarrollar capacidades de acuerdo al nivel de la gerencia que ocupa, .n la obra ya citada de /pencer 0 /pencer presentan una serie de competencias para niveles ejecutivos y gerenciales+ 1ado #ue el libro &ue publicado "ace m*s de diez a%os lo #ue entonces se denomino el &uturo se
7

Crosby, 0 :DVVD= Liderazgo. )c,ra? Aill. -spa*a. 0g. 8D8.

podra

interpretar

como

actual+

(-ara

ejecutivos

pensamiento relaciones

estratgico, liderazgo en el cambio, relaciones p2blicas) y para gerentes (Fle3ibilidad, 'mplementaci$n del cambio, innovaci$n, interpersonales, empo4erment, direcci$n de e#uipos y adaptabilidad)+5 Las competencias gerenciales incluyen tambi&n normas como, A&&'+, el en&o#ue mas reciente par de&inir la tarea del gerente se concentra en las competencias gerenciales! Actualmente e3isten dos conjuntos de normas( Administraci$n ', #ue es para gerentes de primer nivel, y Administraci$n '', #ue es para los del nivel medio+ 6as normas para los de nivel alto est*n en preparaci$n7 )uchos autores hacen una formulacin de una serie de competencias, basados en la revisin conceptual de otros autores, en la que agrupan las competencias gerenciales, tales como, Sthepen, 8erenciamiento de la 9otivaci$n del -ersonal( Capacidad de poder "acer #ue los dem*s mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida "acia las metas importantes+ Conducci$n de 8rupos de :rabajo( Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un e#uipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad+ 6iderazgo( ;abilidad necesaria para orientar la acci$n de los grupos "umanos en una direcci$n determinada+ 'nspirando valores de acci$n y anticipando escenarios de desarrollo de la acci$n de ese grupo+ .stablecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentaci$n, integrando las opiniones de los otros+ Comunicaci$n .&icaz( Capacidad de escuc"ar, "acer preguntas, e3presar conceptos e ideas en &orma e&ectiva+ Capacidad de escuc"ar al otro y comprenderlo+ Capacidad de dar reconocimiento verbal, e3presando emociones positivas, lo #ue &ortalece la motivaci$n de las personas y el e#uipo de trabajo+

8 9

5lles, )artha 5licia. :8;;V=. 6iccionario de Competencias La /riloga3 las C; competencias mas utilizadas.DE ed. %uenos 5ires3 ,ranica. 0g. F;8. #thepen 0. 4obbins, 6avid 5. 6e Cenzo. :8;;V=. Kundamentos de 5dministracion.FE ed. 0earson -ducacion. 0g. <F.

1irecci$n de -ersonas( .s&uerzo por mejorar la &ormaci$n y desarrollo, preocup*ndose tanto por la propia como por la de los dem*s, a partir de un apropiado an*lisis previo de las necesidades de las personas y de la organizaci$n+ 8esti$n del Cambio y 1esarrollo de la <rganizaci$n( ;abilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y e&ectividad a un largo plazo+ -lantear abiertamente los con&lictos, manejarlos e&ectivamente en b2s#ueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la e&ectividad de la organizaci$n+
=

#in embargo de todas las clasificaciones, el que se muestra ms representativo es quien clasifica las competencias gerenciales en, ) Competencia en comunicaci$n+ >) Competencia para la planeaci$n y administraci$n+ ?) Competencia en el trabajo en e#uipo+ @) Competencia en la acci$n estratgica+ A) Competencia en el manejo personal+ B) Competencia para la globalizaci$n+ 2.2.2. POSICIONAMIENTO ESTRAT= ICO

>$3&'#, define el concepto de posicionamiento en su libro 0rincipales of )arBeting". #eg1n Wotler, 6a posici$n de un producto es la &orma como los consumidores lo de&inen, de acuerdo con atributos importantes+ .s el lugar #ue el producto ocupa en la mente del consumidor, en relaci$n con los otros productos de la competenciaD8".

6ado que vivimos en una sociedad saturada de mensa.es, nuestras mentes tienden a organizar la informacin en categoras. (uestras mentes posicionan a los productos" en determinadas categoras. Una de las formas de manipular dicha categora mental, es colocando en la mente del cliente un mensa.e que asocie venta.as
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Castro 5guilera, Kelipe > 0rof3 Loreto )archant 4. :8;;L=. Competencias :o Aabilidades= ,erenciales3 Una Aerramienta Hndispensable para el 6esarrollo $rganizacional. 0g. DLC. Aellriegel, 9acBson, #locum :8;;8= 5dministracin3 un enfoque basado en competencias VX -dicin, )&'ico, )c ,ro?hill. 0g. 8D8 0hilip Wotler. :8;D;=. Kundamento de marBeting. ccg.universia.net. pg. LC, L<.

competitivas del producto con valores de inter&s para el segmento target.

$bviamente, esto no es fcil. -n principio, porque la mente no necesita de un mercadlogo para posicionar un producto+ por el contrario, lo hace automticamente. La labor del especialista, consiste en interferir en ese proceso para que el producto en cuestin sea aceptado por el target.

>$3&'r, lo e'plica de la siguiente manera, .l posicionamiento consiste en dise%ar la o&erta de la empresa de modo #ue ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta+++:ambin se%ala #ue en el posicionamiento la empresa debe decidir cuantas y cuales di&erencias destacar entre los clientes meta"DF.

P$#3'#" .l posicionamiento comienza en un producto+ .s decir, un artculo, un servicio, una compa%a, una instituci$n o incluso una persona+ -ero el posicionamiento no se re&iere al producto, sino a lo #ue se "ace con la mente de los probables clientes o personas a las #ue se #uiere in&luir) o sea, c$mo se ubica el producto en la mente de stos" DG.

Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compa*as y ruidos". La sociedad est sobre comunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marBeting. -n el mundo de la comunicacin de hoy, el 1nico medio para destacar es saber escoger, concentrndose en pocos ob.etivos, practicando la segmentacin+ esto es conquistando posiciones".

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Hdem :D8=. 0orter, )ichael :8;;;=. -strategia de )arca y 0osicionamiento. 0g. 8GF.

0ara poder entender a que se enfrenta una estrategia de mercadeo o una campa*a de publicidad, hay que dar una mirada de cerca al ob.etivo principal de toda estrategia de mercadeo o campa*a de publicidad3 la mente del consumidor.

-l posicionamiento se basa en el concepto de que la comunicacin slo puede tener lugar en el tiempo adecuado y ba.o circunstancias propicias. La me.or manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar.

A& ? T#$23, se*ala .l posicionamiento se re&iere a lo #ue se "ace con la mente de los probables clientes) o sea, como se ubica el producto en la mente de stos+ .l en&o#ue &undamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y di&erente, sino manipular lo #ue ya est* en la mente) revincular las cone3iones #ue ya e3isten+ .n comunicaci$n, lo menos es m*s+ 6a mejor manera de con#uistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje s2per simpli&icado+ -ara penetrar en la mente, "ay #ue a&ilar el mensaje" D7.

-l ob.etivo del posicionamiento es conseguir, a trav&s de la comunicacin, que un determinado producto, servicio, marca, empresa o persona ocupe una posicin privilegiada en la mente de los destinatarios de sus mensa.es. ,racias a ello es posible conseguir una posicin de liderazgo en un determinado sector o unidad de segmentacin en que sea posible dividir un mercado.

6ebemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. Como slo una parte mnima del mensa.e lograr abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. 6ebemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona, no en la realidad del producto.
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4ies, 5l /rout, 9acB :8;;8=. #egmentacin de )ercados, 0osicionamiento y )arcas. 0g. G

E& A+)&3$ ) &) M'*3'.@ -n comunicacin, lo ms es menos. Los m1ltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que slo una peque*a fraccin de los mensa.es logra llegar a su destino. La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilacin de los mensa.es. -n la comunicacin se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para as obtener un lugar en la mente del posible cliente. La -'plosin de los )edios de Comunicacin. 5lgunas de las razones por las que nuestros mensa.es se pierden se deben a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicacin. Como son3 La televisin, la radio, la calle con sus anuncios y tableros, los peridicos, revistas ilustradas, anuncios en autobuses, camiones, tranvas, metros, ta'is. /odo lo que se mueve lleva un Ymensa.e de nuestro patrocinadorY. Hncluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante. Cada da, miles de mensa.es publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. 2 no hay que desconocerlo3 la mente es el campo de batalla. La publicidad es un negocio brutal, donde los errores pueden resultar caros. L) EA,&$+04* 6' P#$62-3$+ < 6' P2%&0-06)6.@ $tra razn de que los mensa.es se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades fsicas y mentales. I2 cmo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la e'plosin de productos y de publicidadJ (o muy bien. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del enc&falo humano han demostrado la e'istencia de un fenmeno denominado Ysobrecarga sensorialY. Los cientficos han descubierto que la gente es capaz de recibir slo una cantidad limitada de sensaciones. -sta Ysobrecarga sensorialY tambi&n se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a trav&s de la publicidad con el fin de obtener ms dinero.

P'*'3#)-04* '* &) M'*3'.@ -n nuestra sociedad s1per comunicada, se da la parado.a de que nada es ms importante que la comunicacin. Con ella todo es posible+ sin la misma, nada se puede lograr, por inteligente y ambicioso que uno sea. #e logra una buena comunicacin al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento ms apropiado. -l posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicacin slo puede tener lugar en el tiempo adecuado y ba.o las circunstancias propicias. La me.or manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. -s muy difcil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posicin en la mente. #i uno quiere tener &'ito en los negocios, hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente, de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca. La manera difcil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. -l segundo no aparece por ninguna parte. U* P$-$ 6' H0+3$#0): L) E#) 6' &$+ P#$62-3$+.@ Los a*os 7; marcaron la era de los productos. -ra una &poca en que los publicistas fi.aban su atencin en las caractersticas del producto y en los beneficios que obtena e cliente. %uscaban lo que 4osser 4eeves denomin Yla 0ropuesta de !enta Znica.Y :0!U=. 0ero a finales de los 7;, se hizo ms difcil determinar la 0!U debido a la tecnologa de la &poca. -l final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artculos segundones, que cay sobre el mercado. L) E#) 6' &) I()7'*.@ La fase siguiente fue la era de la imagen. Las compa*as bien constituidas se dieron cuenta de que la reputacin R la

imagen R era ms importante para la !enta de un producto, que las caractersticas intrnsecas de &ste. 0ero as mismo todas las compa*as recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. Aubo mucho ruido con el intento de conquistar reputacin, pero pocas salieron airosas. Como muestra, solo [-4$[ y 0olaroid. La era del posicionamiento. Aoy es indiscutible que la publicidad est entrando en una nueva etapa, en que la creatividad ya no es la clave para el &'ito. 0ara triunfar en nuestra sociedad s1per comunicada, toda compa*a debe crearse una posicin en la mente del cliente. Una posicin que ha de tomar en cuenta no solo los &'itos y fracasos de la misma, sino tambi&n de sus competidores. La publicidad est entrando en una nueva era donde reina la estrategia. -n la &poca del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Aay que ser el primero en entrar en la mente del cliente. M$#) ? S-B2,*0C. .l -osicionamiento es el lugar #ue ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente dise%ada para proyectar la imagen espec&ica de ese producto, servicio, idea, marca o "asta una persona (por ejemplo, C"emos acaso pensado en cual es el posicionamiento de nuestro presidenteD), con relaci$n a la competencia+ .l cerebro "umano buscar* clasi&icar los productos por categoras y caractersticas a &in de #ue sea m*s &*cil y r*pida la recopilaci$n, clasi&icaci$n y posterior recuperaci$n de la in&ormaci$n, igual #ue como &uncionan los arc"ivos, las bibliotecas y las computadoras" DC. -l posicionamiento se basa en la percepcin, y la percepcin es la verdad dentro del individuo. La percepcin es el Y#ignificado que en base a las e'periencias, atribuimos a los estmulos que nos entran por los sentidosY. Las percepciones pueden ser tanto sub.etivas :que dependen de los instintos particulares del YelloY del individuo= como selectivas :que dependen de sus e'periencias, intereses y actitudes=.
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)ora, Kabiola y #chupniB, Ualter. :8;;C=. -l 0osicionamiento. 0g. D;;.

R$:)+, se*ala .l -osicionamiento es, &undamentalmente, una promesa+ -or lo tanto, no basta con #ue satis&aga las necesidades y e3pectativas de los clientes+ :iene #ue ser capaz, adem*s, de despertar entusiasmo y crear lealtades duraderas+ .l nuevo mandato del marEeting, por lo tanto, consiste en crear un -osicionamiento poderoso, #ue inspire con&ianza y del cual emane una promesa relevante y di&erenciadora" DL. R$7'#, manifiesta que el posicionamiento comienza con un producto, #ue puede ser un artculo un servicio, una compa%a, una instituci$n o incluso un apersona+ .ste autor menciona en uno de sus captulos #ue "ay #ue posicionarse como persona, a travs de la capacitaci$n constante y aprovec"ando la e3periencia ad#uirida, ya #ue cada vez saldr*n m*s y mejores pro&esionistas, es decir mejor preparados , lo mejor de todo j$venes D<. S3)3$*" se*ala que posicionamiento es el uso #ue "ace una empresa de todos los elementos de #ue dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en relaci$n con los productos de la competencia" DV. F'#*5*6'D" menciona que el posicionamiento "a e3istido desde siempre, y #ue este se logra siendo congruentes tanto en las comunicaciones, como en las caractersticas del producto y las pre&erencias del consumidor+++identi&ica cuatro tipos de posicionamiento+ 0osicionamiento por diferenciacin. -ste surge a partir de la pregunta Ien que es mi producto significativamente diferente al resto de los productos de la competenciaJ 2 funciona mientras que la competencia no imite o supere esa caracterstica que hace 1nica a la empresa. 0osicionamiento por beneficios. 4esponde la pregunta IOu& beneficio ofrece mi producto que el mercado meta considere

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4o.as 4o.as, -nrique. :8;;7=. 0osicionamiento. ???.cem .ites.m'. 0g. DG7. Aerman 4oger, :8;;<=. /urbulencia 4etos y oportunidades en el mundo del traba.o. 0g. F8. #tanton 9., Uilliam. :DVVV=. Kundamentos de )ercadotecnia, pg.D<G .

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significativoJ -sto implica un beneficio real para el consumidor. -ste beneficio se traduce en valor agregado al producto 0osicionamiento por usuarios del producto. %usca dirigirse a un grupo de consumidores especficos haciendo hincapi& que el producto ha sido elaborado especialmente para ellos. -sto se mane.a cuando la segmentacin del mercado se enfoca a nichos especficos donde en realidad se dise*an los productos para un determinado cliente. 0osicionamiento por uso. -s posible lograrlo a partir de la manera y tiempo de uso del producto, es decir resaltando los usos especficos y adicionales del artculo" 20. L'B()** ? E0*'#" precisa que el posicionamiento es una abarca el p2blico

de&inici$n especi&ica de como el producto di&iere de la competencia en la mente de un determinado grupo de clientes, la di&erenciaci$n va a tener lugar 8D. objetivo de los clientes y competidores, atributos a travs de los cuales

A&6'*" S3''*C)(, ? B)3#), plantearon el posicionamiento es el proceso interactivo, proactivo y deliberado de de&inir, medir, modi&icar y monitorizar las percepciones de un consumidor sobre un objeto en el mercado88. La aplicacin del posicionamiento involucra la definicin de las dimensiones de un espacio perceptual particular que representa adecuadamente la percepcin del publico ob.etivo, la medicin de la localizacin de los ob.etos en ese espacio, las modificaciones de las caractersticas del ob.eto para que se apro'imen a las percepciones ideales de los clientes y por 1ltimo las modificaciones de las percepciones de los clientes a trav&s de la estrategia de comunicacin.

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Kernndez !ali*as, 4icardo :8;D;=, )anual para elaborara un plan d )ercadotecnia, pg. DLL Lehmann, 6.4+ Uiner, 4.#. :8;;8=3 0roduct )anagement. F -d. (e? 2orB3 )c ,ra? AHLL>Hr?in. 0g. 88.

5lden, 9.+ #teenBamp, 9.+ %atra, 4. :DVVV=3"%rand 0ositioning through 5dvertising in 5sia, (orh 5merica and -urope3 /he 4ole of ,lobal Culture", 9ournal of )arBeting, vol.CF, pp.L7R<L.

>),/'#'#" define el posicionamiento como el n&asis en las caractersticas distintivas #ue "acen una marca di&erente de sus competidores y atrayente para el p2blico+ 9as adelante, el mismo autor se%ala #ue el posicionamiento es un concepto crucial, #ue recuerda #ue las elecciones de los clientes son "ec"as en una base comparativa #ue un producto solo ser* escogido cuando &orma parte claramente de un proceso de selecci$n" 8F.

2.2.!. FG2H '+ 2*) MYPEI -s una peque*a unidad de produccin, comercio o prestacin de servicios. #eg1n la legislacin peruana8G, una )20- es una unidad econmica constituida por una persona natural o .urdica ba.o cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que tiene como ob.eto desarrollar actividades de e'traccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Las )20-s deben reunir las siguientes caractersticas3 a. 4especto del n1mero total de traba.adores3 \ La microempresa tiene de D a D; traba.adores, inclusive. \ La peque*a empresa, de D a 7; traba.adores, inclusive. b. 0or sus niveles de ventas anuales3 \ La microempresa3 Aasta por un monto m'imo de D7; Unidades Hmpositivas /ributarias :UH/=. \ La peque*a empresa3 6esde D7; UH/ hasta <7; UH/. /odas las personas pueden constituir una )20-. 5unque se suele creer que son creadas solo por aquellas personas de ba.os recursos, lo cierto es que cualquier individuo con una idea de negocio y espritu emprendedor puede apostar por constituir una )20- que podr incrementar sus ingresos en el futuro.

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Wapferer, 9. :DVV8=3 #trategic %rand )anagement. 8 ed. (e? 2orB3 Kree 0ress. 0g. CC. Ley de 0romocin y Kormalizacin de la )icro y 0eque*a -mpresa :ley 8<;D7=. 0g. DC.

I(,$#3)*-0) 6' &)+ MYPE+ '* &) '-$*$(.) 6'& P).+.@ #eg1n datos del )inisterio de /raba.o, las )20-s brindan empleo a ms de <; por ciento de la poblacin econmicamente activa :0-5= y generan cerca de G7 por ciento del producto bruto interno :0%H=. Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del 0er1, su importancia se basa en que3 . 0roporcionan abundantes puestos de traba.o. 4educen la pobreza por medio de actividades de generacin de ingresos. Hncentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la poblacin. #on la principal fuente de desarrollo del sector privado. )e.oran la distribucin del ingreso. Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico. Cultura emprendedora T Capacidad de ver oportunidades y

aprovecharlas Cuando la cultura emprendedora act1a sobre un individuo desarrolla en &l, adems de los conocimientos y talentos propios de la persona, una caracterstica adicional3 la capacidad de ver oportunidades y aprovec"arlas+ La constitucin de una )20- resulta socialmente deseable, por la inversin que realiza en la localidad donde se instala. -sta inversin tiene, adems, tres elementos adicionales3 ,eneracin de empleos directos :es decir dentro de la misma empresa= y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de &sta, como por e.emplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de peridicos, venta de artesanas, construcciones metlicas, entre otros. -n segundo lugar, permite a trav&s de la ampliacin de la oferta, que se ofrezcan me.ores productos a menores precios, es decir un mercado ms competitivo.

-n tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personalRprofesional.

P#0*-0,)&'+ -)#)-3'#.+30-)+ 6' &)+ MYPE+.@ 6iversos autores, entre ellos Kernando !illarn, destacan que hay elementos caractersticos en el com1n de los micros y peque*as empresas que las han llevado a ser negocios e'itosos. 0or e.emplo3 una intuitiva percepci$n de las necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tama*o, tener fle'ibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rpidamente+ la capacidad de identi&icar y aprovec"ar oportunidades, a1n de e'periencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la normalidad+ la creatividad y desarrollo gradual de "abilidades personales que les permiten dise*ar soluciones de negocios que corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos+ el trabajo duro y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de D7 horas diarias al negocio y no de.arse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de re&erencia, especialmente de los familiares ms cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. -ntre las caractersticas comerciales y administrativas de las )20-s encontramos3 \ #u administracin es independiente. 0or lo general son dirigidas y operadas por sus propios due*os. \ #u rea de operacin es relativamente peque*a, sobre todo local. \ /ienen escasa especializacin en el traba.o. (o suelen utilizar t&cnicas de gestin. \ -mplean apro'imadamente entre cinco y diez personas. 6ependen en gran medida de la mano de obra familiar. \ #u actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra. #in embargo, no cuentan con mucha mano de obra fi.a o estable. \ 6isponen de limitados recursos financieros. \ /ienen un acceso reducido a la tecnologa. \ 0or lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios. \ /ienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad.

2.!. MARCO CONCEPTUAL 2.!.1. COMPETENCIAS ERENCIALES

D'/0*0-04* -$*-',32)&: 0ertenece al dominio de esta variable todos los datos que en com1n tienen, el atributo de e'plicar, Conjunto de conocimientos, destrezas comportamientos y actitudes #ue una persona debe poseer para ser e&ectiva en un amplia abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones"87.

-n el libro 5dministracin un enfoque basado en competencias Aellriegel, 9acBson y #locum definen las competencias como, Fna combinaci$n de conocimientos, destrezas comportamientos y actitudes #ue contribuyen a la e&ectividad personal"8C. 6e aqu los autores desprenden la definicin de competencias gerenciales como, Conjunto de conocimientos, destrezas comportamientos y actitudes #ue una persona debe poseer para ser e&ectiva en un amplia abanico de puestos en distintas clases de organizaciones"8L.

-ntonces, las competencias gerenciales que mane.a la persona quien dirige la empresa u organizacin son de vital importancia siendo estas como muestra la siguiente figura.

FI URA 1 Competencias gerenciales

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6on Aellriegel, #usan -.9acBson y 9hon U. #locum 9r. :8;;C=. 5dministracin3 un enfoque basado en competencias DDX -dicin, Cengage Learning. 0g. L8. Hdem :8L= Hdem :8L=

KU-(/-3 Don Hellriegel, Susan E.Jackson y J on !. Slocu" Jr. #$"inis%racion& un en'o(ue )asa$o en co"*e%encias 11+

-l con.unto de competencias gerenciales planteadas por Aellriegel, 9acBson y #locum comprenden a su vez diferentes dimensiones, D= Competencia en la comunicacin :Comunicacin forma, informal y (egociacin=. 8= Competencia para la planeacin y la gestin :4ecoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas+ planeacin y organizacin de proyectos+ 5dministracin del tiempo+ y -laboracin de presupuestos y administracin financiera. F= Competencia en el traba.o en equipo :6ise*o de equipos, creacin de un ambiente de apoyo y administracin de la dinmica de equipo=. G= Competencia en la accin estrat&gica :Conocimiento de la industria, Conocimiento de la organizacin, 5plicacin de acciones estrat&gicas=. 7= Competencia para la autoadministracin :Hntegridad y conducta &tica, ]mpetu y entrega, -quilibrio de la vida laboral y personal, Conciencia de si mismo y desarrollo. C= Competencias multicultural :Conocimiento y culturales="
8<

comprensin de las culturales, 5pertura y sensibilidad

-ntonces las competencias gerenciales son necesarias para lograr una efectiva administracin y su desarrollo es necesario para el progreso de la empresa, ya que el gerente no solo debe poseer inteligencia sino tambi&n capacidad para mane.arse y poder mane.ar a otros lo que har que la empresa logre sus metas y ob.etivos.

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6on Aellriegel, #usan -.9acBson y 9hon U. #locum 9r. :8;;<=. 5dministracin3 un enfoque basado en competencias DDX -dicin, Cengage Learning. 0g. L8.

2.!.2. POSICIONAMIENTO ESTRAT= ICO D'/0*0-04* -$*-',32)&.@ 0ertenece al dominio de esta variable todos los datos que en com1n tienen, el atributo de e'plicar, tomar posici$n &rente al mercado y la competencia+ /igni&ica de&inir c$mo #uiere ser y c$mo deseo #ue me perciban los clientes, los competidores y la comunidad+++signi&ica elegir deliberadamente un conjunto de actividades para brindar una mezcla 2nica de valor >7 E& ,$+0-0$*)(0'*3$ es el uso que hace de una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en relacin con los productos de la competencia. 5l posicionarse un producto el mercadlogo quiere comunicar el beneficio o los beneficios mas deseados por el mercado metaF;. Aay tres pasos para una estrategia de posicionamiento. 1. -legir el concepto de posicionamiento para posicionar un producto o una organizacin, el vendedor debe empezar por determinar que es importante para el mercado meta. -ntonces se realizan estudios de posicionamiento para saber como ven los miembros de un mercado meta a los productos o las tiendas de la competencia en las dimensiones importantes. 8. 6ise*ar la dimensin o caracterstica que me.or comunica la posicin. Una posicin puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto de los empleados y muchas otras formas. F. Coordinar los componentes de la mezcla de marBeting para que comuniquen una posicin congruente. 5unque una o dos dimensiones sean las principales comunicadoras de la posicin, todos los elementos de la mezcla de marBeting :producto, precio, promocin y distribucin=, deben completar la posicin pretendida.

29 30

)e.a C., Carlos 5lberto. :8;;8=. 0osicionamiento -strat&gico. ???. 0lanning.com. setiembre. 0g. ;F. #taton 9., Uilliam. :DVVV=. Kundamentos de )ercadotecnia. 0g. DD.

L)+ B)+'+ 6' 2* ,$+0-0$*)(0'*3$.@ 0ara poder posicionar un producto, marca o empresa, se deber tener en cuenta las siguientes bases3 Un posicionamiento basado en una cualidad distintiva del producto. Un posicionamiento basado en las venta.as o en la solucin aportada. Un posicionamiento basado en una oportunidad de utilizacin especifica Un posicionamiento orientado hacia una categora de usuarios. Una posicionamiento en relacin a una marca competidora. Un posicionamiento de ruptura en relacin a la categora del producto. T0,$+ 6' ,$+0-0$*)(0'*3$" >$3&'#" presenta posicionamiento del producto( -osicionamiento por atributo( ocurre cuando una empresa establece su posicionamiento, con base en el desempe%o de producto seg2n atributos espec&icos, tangibles o abstractos+ -osicionamiento por bene&icios( presenta no apenas los resultados de desempe%o del producto en ciertos atributos, sino tambin los bene&icios #ue ellos muestran+ A#u, el producto es posicionado como lder en determinado bene&icio+ -osicionamiento por usoGaplicaci$n( presenta el Hproducto como el mas apropiado para ser usado o aplicado en una situaci$n especi&ica+ -osicionamiento por usuario( asocia el producto a una determinada categora de usuario, con base en caractersticas como estilo de vida, trazos de personalidad, "istoria de vida, etc+ -osicionamiento por competidor( compara de&orma implcita o e3plicita, su producto o marca con el de un competidor, esperando &acilitar la comprensi$n del posicionamiento, o situarse como una mejor alternativa #ue la del competidor+ -osicionamiento por categora de producto( el producto es posicionado como lder en determinada categora de producto) lo #ue seis alternativas de

es m*s utilizado cuando se trata de nuevos productos, por#ue permite en&atizar las di&erencias de caractersticas entre l y los dem*s productos e3istentes en el mercado FD+

L) ('3$6$&$7.) 6'& ,$+0-0$*)(0'*3$. #e resume en G puntos3 D. Hdentificar el me.or atributo de nuestro producto funcin a ese atributo. 8. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo F. 6ecidir nuestra estrategia en funcin de las venta.as competitivas G. Comunicar publicidad. el posicionamiento al mercado a trav&s de la

C$(2*0-)-04* 6'& ,$+0-0$*)(0'*3$.@ 6espu&s del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a trav&s de mensa.es claves y s1per simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. -sto se logra por medio de la seleccin del me.or material que se dar a conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que tiene el cliente de nuestro producto. ESTRATE IAS DEL POSICIONAMIENTO 0osicionamiento es el lugar que ocupa un producto o un servicio en la mete del consumidor. La estrategia del posicionamiento consiste en definir la imagen que se quiere conferir a nuestra -mpresa o a nuestras marcas, de manera que nuestro publico ob.etivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva de nuestra -mpresa o de nuestras marcas sobre la -mpresa o marcas competidoras.

2.8. SISTEMA DE HIPTESIS 2.8.1 H0,43'+0+ '*'#)&

-l desarrollo de las competencias gerenciales permitira mayor posicionamiento estrat&gico de las )20-# de la 4egin 5yacucho.
31

Wotler, 0. :DVV<=. 5dministracin de )arBeting3 5nlise, 0lane.amento, Hmplementacao e Controle.

2.8.2. H0,43'+0+ E+,'-./0-)+. La idoneidad en la comunicacin desarrollara e'plcitamente los servicios de post venta y complementarios. La capacidad de planeacin y administracin desarrollara

evidentemente en el liderazgo en costos. -l traba.o en equipo desarrollara notoriamente la diferenciacin de productos. La adopcin de accin estrat&gica desarrollara efectivamente la segmentacin de mercados. La competencia para la globalizacin desarrollara manifiestamente el desarrollo de productos. -l mane.o personal desarrollara consecuentemente la profundidad y diversidad de las relaciones con los clientes.

2.J. VARIABLES" DIMENSIONES E INDICADORES 2.J.2. VARIABLE INDEPENDIENTE KL;

!ariable C$)0-/-(CH5# ,-4-(CH5L-# Comunicacin 6imensiones Hndicadores Calidad de relaciones interpersonales. Capacidad de negociacin de funciones y recursos. 6ireccionalidad de la comunicacin. -fectividad de la comunicacin. Calidad de las 6ecisiones 0laneacin y administracin /raba.o en equipo 5ccin estrat&gica -fectividad de planes y programas para lograr ob.etivos $b.etividad en la priorizacin de tareas. Calidad de los registros financieros. Cantidad de equipos Calidad de equipos. 5mbiente de apoyo. Capacidad de mane.o de conflictos Consiste en llevar a cabo tareas con grupos peque*os de personas responsables en con.unto y cuya labor es interdependiente. -ntender la misin y valores generales de la organizacin y asegurar de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn alineadas es algo que e'ige esta competencia. Capacidad de transmitir eficazmente informacin para entenderse con los dems 6efinicin

Comprende decidir que tareas realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar recurso que permitan llevarlas a cabo y, luego supervisar las evoluciones para asegurarse de que se hagan.

0olticas de 4econocimiento. !isin. )isin. $b.etivos estrat&gicos. 0lanes prospectivos.

 5similacin Competencia para la globalizacin mundiales.

de

acontecimientos

4ealizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo culturales. a mercados que abarcan diversas

Calidad de Hnformacin de las variables e'genas. #ensibilidad a las diferencias culturales. 6inamismo del personal (ivel de resistencia al cambio. -quilibrio entre las actividades

)ane.o personal

4esponsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del traba.o.

laborales y personales. Claridad de ob.etivos personales y profesionales.

2.J.!. VARIABLE DEPENDIENTE KY;

!ariable 0$#HCH$(5)H-(/$ -#/45/^,HC$ #ervicio post venta 6imensiones Hndicadores 0redisposicin para mane.ar que.as 0olticas de adiestramiento para el uso del producto 0rogramas de mantenimiento -strategias de reparaciones 0roductividad laboral 0olticas remunerativas Control presupuestario 6ise*o del producto 6iferenciacin de productos Kuncionalidad del producto 6urabilidad del producto 5tributos del producto 6eteccin de oportunidades #egmentacin de mercado 5ccin comercial diferencial 0riorizacin del mercado 4entabilidad. Calidad de programas de investigacin. 6ise*o de nuevos productos. -sfuerzo en poner en el mercado muchos productos diferentes que se consideran 1nicos y por tanto no habr necesidad de fi.arse tanto en los precios. Consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms peque*os e internamente homog&neos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. 0retende incrementar las ventas mediante una modificacin o me.ora de los productos o servicios. 0or regla general, para el desarrollo del producto se requiere Consiste en todos aquellos esfuerzos despu&s de la venta para satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. Una venta no concluye nunca porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho.

Liderazgo en costos

Hmplica ma'imizar la eficiencia de la cadena productiva.

6esarrollo de productos

 Cuanta de productos. desarrollados. Cantidad de productos me.orados. 0rofundidad y diversidad de las relaciones con los clientes !ende lo que necesita el cliente -strategias de ayuda (ivel de satisfaccin (ivel de fidelizacin Aay mezcla de valor distintas cuando la oferta pretende satisfacer diversas necesidades con base en el suministro de varios productos al mismo cliente o, por el contrario, se concentran en unas pocas necesidades con unos pocos productos. un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo

METODOLO A

!.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTI ACION

!.1.1. TIPO DE LA INVESTI ACION

La presente investigacin ser aplicada porque accederemos a teoras concernientes a cada una de las variables e indicadores del estudio, con la finalidad de resolver las deficiencias operativas en la )20-# de la 4egin 5yacucho.

#eg1n M)#3.*'DF8, la investigacin descriptiva est dise*ada para describir algo, para ser de valor, el estudio descriptivo tiene que reunir datos para un propsito definido y tiene que incluir la interpretacin por parte del investigador. /ratar de obtener la descripcin completa y e'acta de una situacin.

6e acuerdo a S)(,0'#0FF, este tipo de estudio describe situaciones y eventos, es decir como son y como se comoportan determinados fenmenos. %uscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunicades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis.

!.1.2.NIVEL DE LA INVESTI ACION

-l nivel de la investigacin ser descriptivo R correlacional, porque detallaremos las caractersticas o dimensiones de influencia entre las variables y sus categoras o indicadores.
32 33

Aernndez, Kernndez y %atista. :8;;F=. )etodologa dela Hnvestigacin. -dit. )c ,ra? hill. 0g. C;, D8D. Hdem F8

#eg1n S)(,0'#0FG, una investigacin correlacional es un tipo estudio que tiene como propsito evaluar la relacin que e'iste entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un conte'to particular=. Los estudios cuantitativos correlacionales miden el grado de relacin entre esas dos o ms variables :cuantifican relaciones=. -s decir, miden cada variable presuntamente relacionada y despu&s tambi&n miden y analizan la correlacin. /ales correlaciones se e'presan en hiptesis sometidas a pruebas.

6os variables estn correlacionadas cuando al variar una variable la otra vara tambi&n. -sta correlacin puede ser positiva o negativa, es positiva cuando los su.etos con altos valores en una variable tienden a tener altos valores en la otra variable, y es negativa cuando los su.etos con altos valores en una variable tienden a mostrar ba.os valores en la otra variable. -ste tipo de estudio eval1a el grado de relacin entre dos variables.

!.2. M=TODO Y DISEMO DE LA INVESTI ACIN

!.2.1. M=TODO DE LA INVESTI ACIN

-l m&todo de investigacin que nos permitir contrastar nuestras hiptesis, requerir el uso adecuado de los m&todos3

D'+-#0,309$.@ competitividad.

Hdentificaremos,

clasificaremos,

relacionaremos

delimitaremos el estudio y anlisis de competencias gerenciales y

C2)*303)309$.@ 0resentaremos datos, cuadros y grficos estadsticos.

34

Hdem F8.

C2)&03)309).R

6esarrollaremos

conceptos,

comprensiones

interpretaciones tericas de las variables de estudio. I*62-309$.@ -stableceremos proposiciones de carcter general inferidas de la observacin y el estudio analtico de las competencias gerenciales y la competitividad en las empresas ob.eto de estudio. D'62-309$.@ Hnferiremos conclusiones a partir de las teoras y los hechos en las instituciones, ob.eto de estudio, con respecto competencias gerenciales y la competitividad. A*5&0+0+.@ -n la investigacin emplearemos un proceso mental para separar las partes del todo conocimiento de competencias gerenciales y la competitividad, discriminando los elementos para poder descubrir las relaciones entre las variables e indicadores en un conte'to netamente laboral. S.*3'+0+.@ -l estudio refle.ar conocimientos a partir de un clima laboral e inteligencia emocional inadecuados los efectos negativos que implica en la gestin institucional. 5s mismo, platearemos estrategias bsicas de un clima laboral e inteligencia emocional apropiada para una gestin eficientes de las instituciones, materia de estudio.

!.2.2. DISEMO DE LA INVESTI ACION -l dise*o de investigacin ser de carcter no e'perimental, e' post facto. ,3 6onde3 ,3 unidad de observacin $D3 observacin pretest $83 observacin posttest [3 variable independiente -l presente traba.o se desarrollar de la siguiente manera3 $D RRR[RRRR $8

Dro. Con el propsito de sustentar la descripcin del problema de investigacin, se consultarn fuentes bibliogrficas, libros revistas especializadas, pginas ?eb, tesis de postgrado. 8do. 6ise*aremos, confeccionaremos, adaptaremos y corregimos el cuestionario+ tantas veces requiera, obtendremos el tama*o de la muestra y solicitaremos permiso para su aplicacin. Fro. #e validar el cuestionario por F e'pertos, las mismas que se ane'arn al proyecto. Gro. La muestra ser e'trada entre los 0y)-# operantes en la 4egin 5yacucho, constituyendo apro'imadamente <; empresas, personas quienes contestaron al cuestionario presentado. 5ntes de presentar dicho cuestionario se informar a los

encuestados el ob.etivo de la misma, las caractersticas del cuestionario, entre ellas su carcter annimo y la importancia de contestar con veracidad y precisin. 7to. 5nlisis estadstico, en la parte de la contrastacin de hiptesis, se emplear el m&todo estadstico inferencial no param&trico : = Chi
2

Cuadro+ tabla de contingencias.

!.!. POBLACION Y MUESTRA

!.!.1. POBLACION La poblacin de informantes constituirn los directivos de las )20-# potenciales operantes en la 4egin 5yacucho que son apro'imadamente F;; empresas. !.!.2. MUESTRA La muestra se determinar con la aplicacin de la siguiente frmula probabilstica3

n=

Z 2 PQN = 80 N (e) 2 + Z 2 PQ

-ntonces3

n=

(1.96) 2 (0.5)(0.5)(300) = 80 (300)(0.05) 2 + (1.96) 2 (0.5)(0.5)

!.8. TECNICAS E INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCION DE DATOS.

!.8.1. TECNICAS A*5&0+0+ 6$-2('*3)&. Utilizando como I*+3#2('*3$+3 fichas te'tuales y de resumen+ recurriendo como /2'*3'+ a3 libros y Hnternet sobre la inteligencia emocional y clima laboral. E*-2'+3). #e utilizar como instrumento el cuestionario, recurriendo como informantes a los traba.adores de las instituciones p1blicas materia de estudio+ que usaremos para obtener los datos de los dominios de las variables. O%+'#9)-04*.R #e recoger informacin observando la actuacin del encuestado en la situacin de investigacin.

!.8.2. INSTRUMENTOS

Kormato de fichas bibliogrficas Cuestionario ,ua de observacin. 6efinir orientndolos al traba.o de investigacin

!.8.!. FUENTES

Las fuentes de recopilacin de datos correspondern a las primarias y secundarias, relativos a las variables e indicadores de la investigacin.

!.J. ANALISIS DE DATOS RECOLECTADOS

!.J.1. PRUEBAS ESTADISTICAS

-n la contrastacin de la hiptesis haremos uso del m&todo estadstico inferencial no param&trico Chi Cuadro, correspondiente al anlisis de tabla de contingencias para dos variables, cuyo estadgrafo de contraste ser3

!.J.2. U30&0D)-04* 6'& ,#$-'+)6$# +0+3'()30D)6$ -$(,23)#0D)6$. -n el procesamiento de la informacin se utilizarn cuadros y grficos estadsticos, empleando programas computarizados como el -'cel. 2.J.8. P#2'%)+ E+3)6.+30-)+. Las pruebas estadsticas correspondern a las t&cnicas de estadstica descriptiva e inferencial.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
8.1. PRESUPUESTO

4-CU4#$# 5. 4ecursos Aumanos Aonorarios del Hnvestigador :D= 5sistente de Hnvestigacin :D=

/$/5L

-ncuestadores :F= #ecretaria :D= %. 4ecursos )ateriales R 0apeles bond R Lapicero R C6s R Kotocopias C. #ervicios R Computador porttil R Hnternet R Cinta de impresin R U#% R Hmpresora /$/5L -

<,;;;

F,;;;

D,7;;

D8,7;;

8.2. CRONO RAMA DE ACCIONES

5_$ -(-4$ K-%4-4$ )54N$ 5%4HL 5C/H!H656-# Kormulacin y presentacin de proyecto 4evisin de la literatura 6iagnstico de empresas con respecto al tema de investigacin -laboracin de instrumentos y recabacin de datos 5plicacin del instrumento 4ecabar informacin general /abulacin y anlisis de datos 5nlisis e interpretacin general de informacin Contrastacin de datos tericos y empricos. 0rocesamiento preliminar de datos 0rimera redaccin del borrador de tesis 4edaccin y revisin definitiva 0reparacin y presentacin del borrador final Correcciones al borrador y empastado de tesis 0resentacin y sustentacin final [ [ [

[ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [

ESGUEMA FINAL TESIS

H(6HC- ,-(-45L C54`/UL5 6-6HC5/$4H5 5,456-CH)H-(/$# ](6HC- ,-(-45L ](6HC- 6- CU564$# ](6HC- 6- /5%L5# ](6HC- 6- ,4`KHC$# 4-#U)-( 5%#/45C/

H(/4$6UCCHa( CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

D.D.

C545C/-4HN5CHa( 6-L 04$%L-)5 6D.D.D. 0roblema ,eneral D.D.8. 0roblemas -specficos.

H(!-#/H,5CHa(

D.8.

$%9-/H!$# 6- L5 H(!-#/H,5CHa( D.8.D. $b.etivo ,eneral D.8.8. $b.etivos -specficos

D.F.

9U#/HKHC5CH$( 6- L5 H(!-#/H,5CH$( D.F.D D.F.8 9ustificacin /erica 9ustificacin 0rctica.

D.F.F D.G.

9ustificacin )etodolgica

LH)H/5CH$(-# 6- L5 H(!-#/H,5CHa(

CAPITULO II MARCO TERICO

8.D.

5(/-C-6-(/-# 6-L 04$%L-)5 8.D.D 5ntecedentes a nivel internacional 8.D.8 5ntecedentes a nivel nacional

8.8. 8.F.

)54C$ /-a4HC$ )54C$ C$(C-0/U5L CAPITULO III METODOLO NA

F.D.

/H0$ 6- H(!-#/H,5CHa( F.8. 6H#-_$

F.F.

0$%L5CHa( 2 )U-#/45 F.F.D 0oblacin F.F.8 )uestra

F.G.

AH0a/-#H# 6- H(!-#/H,5CHa( F.G.D. Aiptesis ,eneral F.G.8. Aiptesis -specficas

F.7. F.C. F.L. F.<.

!54H5%L-#, 6H)-(#H$(-# - H(6HC56$4-# /^C(HC5 6- 4-C$L-CCHa( 6- 65/$# 5(5LH#H# 6- L$# 65/$# 04$C-6H)H-(/$ 6- 5(5LH#H# 6- 65/$#

CAPITULO IV RESULTADOS

G.D. G.8. G.F.

04-#-(/5CHa( 6- 4-#UL/56$# 5(`LH#H# - H(/-404-/5CHa( AH0a/-#H# 6H#CU#Ha( 6- L$# 4-#UL/56$# R 04U-%5 6-

C$(CLU#H$(-# 4-C$)-(65CH$(-# %H%LH$,45K]5 5(-[$#3 (b ;D )atriz de Consistencia (b ;8 Hnstrumentos de 4ecoleccin de 6atos.

BIBLIO RAFA
D= 5lden, 9.+ #teenBamp, 9.+ %atra, 4.:DVVV=3"%rand 0ositioning through 5dvertising in 5sia, (orh 5merica and -urope3 /he 4ole of obal Culture", 9ournal of )arBeting, vol.CF. 5lles, ). 5. :8;;V=. 6iccionario de Competencias La /riloga3 las C; competencias mas utilizadas.DE ed. %uenos 5ires3 ,ranica. Castro 5. K., Loreto ). 4. :8;;L=. Competencias :o Aabilidades= ,erenciales3 Una Aerramienta Hndispensable para el 6esarrollo $rganizacional. Crosby, 0 :DVVD= Liderazgo. )c,ra? Aill. -spa*a. 6on Aellriegel, #usan 9acBson. :8;;C=. 5dministracin. D;E ed. Cengage Learning -ditores. Kernndez !. 4. :8;D;=, )anual para elaborara un plan d )ercadotecnia. Aerman 4. :8;;<=. /urbulencia 4etos y oportunidades en el mundo del traba.o. Aernndez, K. y %atista. :8;;F=. )etodologa dela Hnvestigacin. -dt. )c ,ra? hill. Wapferer, 9. :DVV8=3 #atrategic %rand )anagement. 8 ed. (e? 2orB3 Kree 0ress. de )arBeting3 5nlise, 0lane.amento,

8= F= G= 7= C= L= <= V=

D;= Wotler, 0. :DVV<=. 5dministracin Hmplementacao e Controle.

DD= Lehmann, 6.4+ Uiner, 4.#. :8;;8=3 0roduct )anagement. F -d. (e? 2orB3 )c ,ra? AHLL>Hr?in. D8= Ley de 0romocin y Kormalizacin de la )icro y 0eque*a -mpresa :ley 8<;D7=. DF= )ora, K. y #chupniB, U. :8;;C=. -l 0osicionamiento. DG= 0hilip Wotler. :8;D;=. Kundamento de marBeting. ccg.universia.net. D7= 0orter, ). :8;;;=. -strategia de )arca y 0osicionamiento. DC= 4ies, 5. /. 9. :8;;8=. #egmentacin de )ercados, 0osicionamiento y )arcas. DL= #tanton 9., U. :DVVV=. Kundamentos de )ercadotecnia. D<= #thepen 0. 4obbins, 6.y 6e Cenzo 5. :8;;V=. Kundamentos de 5dministracion.FE ed. 0earson. -ducacin.

R'/'#'*-0)+ 6' S030$+ E'%:

DV= %ueno de 5lmeida, 9os& 5rmando. :8;;8=. 0osicionamiento -strat&gico3 Los 7 0untos Cardinales. ???.planning.com. 8;= Caballano 5. 9. L. :8;;<=. La competitividad http3>>???.elprisma.com>apuntes>administracion de empresas. empresarial.

8D= )e.a C., Carlos 5lberto. :8;;8=. 0osicionamiento -strat&gico. ???.planning.com. 88= 4o.as 4. -. :8;;7=. 0osicionamiento. ???.cem .ites.m'. INTERNET 8F= ???.strategylinBsolutions.com

APENDICE 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA

DESARROLLO COMPETENCIAS ERENCIALES PARA POSICIONAMIENTO ESTRAT= ICO DE LA MYPES DE LA RE IN AYACUCHO T0,$ 6' I*9'+307)-04*: A,&0-)6) N09'& 6' I*9'+307)-04*: D'+-#0,309$ -$##'&)-0$*)& D0+'O$ 6' I*9.: D'+-#0,309$
PROBLEMA
ENERAL I6e qu& manera el desarrollo de las competencias gerenciales permitir el posicionamiento estrat&gico de las 0y)-# de la regin 5yacuchoJ ESPECFICOS I6e qu& manera la idoneidad en la comunicacin permitir perfeccionar los servicios de post venta y complementariosJ I6e qu& modo la capacidad de planeacin y administracin permitir lograr el liderazgo en costosJ I6e qu& forma el traba.o en equipo permitir la diferenciacin de los productosJ I6e qu& manera la adopcin de accin estrat&gica permitir optimizar la segmentacin de mercadosJ I-n qu& medida la competencia para la globalizacin permitir impulsar el desarrollo de los productosJ I6e qu& manera el mane.o personal permitir promover

OB1ETIVOS
ENERAL

HIPTESIS
ENERAL

VARIABLES
INDEPENDIENTE KL; C$)0-/-(CH5# ,-4-(CH5L-# DIMENSIONES Comunicacin 0laneacin y 5dministracin /raba.o en equipo 5ccin -strat&gica ,lobalizacin )ane.o personal

INDICADORES
L1 P C$(2*0-)-04* Calidad de relaciones interpersonales Capacidad de negociacin de funciones y recursos 6ireccionalidad de la comunicacin -fectividad de la comunicacin L2 P P&)*')-04* < )6(0*0+3#)-04* Calidad de las decisiones -fectividad de planes y programas $b.etividad en la priorizacin de tareas Calidad de los registros financieros L! T#)%):$ '* 'Q20,$ Cantidad de equipos Calidad de equipos 5mbiente de apoyo Capacidad de mane.o de conflictos 0olticas de reconocimiento L8 P A--04* '+3#)3H70-) !isin )isin $b.etivos estrat&gicos 0lanes prospectivos LJ P &$%)&0D)-04* 5similacin de acontecimientos mundiales Calidad de informacin de las variables e'genas #ensibilidad a las diferencias culturales LR P M)*':$ ,'#+$*)& 6inamismo personal (ivel de resistencia al cambio -quilibrio entre la vida laboral y personal Claridad de ob.etivos personales y profesionales Y1 P S'#90-0$ ,$+39'*3) 0redisposicin para mane.ar que.as 0olticas de adiestramiento sobre el uso del producto 0rogramas de mantenimiento -strategias de reparaciones Y2 P L06'#)D7$ '* -$+3$+ 0roductividad laboral 0oltica remunerativas Control presupuestario Y! P D0/'#'*-0)-04* 6' ,#$62-3$+ 6ise*o del producto

METODOLO A
METODO DE INVEST. 6escriptivo Cuanto cualitativo

UNIVERSO Y MUESTRA
UNIVERSO 7;; -mpresas registradas en la 4egin 5yacucho POBLACIN

6esarrollar competencias6esarrollar competencias permitira mayor gerenciales para elgerenciales posicionamiento estrat&gico de posicionamiento estrat&gico a las )20-# de la 4egin 5yacucho. las )20-# de la 4egin 5yacucho. ESPECIFICOS ESPECNFICOS 0lantear que la idoneidad en la comunicacin desarrolla los servicios de post venta y complementarios. -stablecer que la capacidad de planeacin y administracin desarrolla el liderazgo en costos.

Hnductivo 6eductivo 5nlisis #ntesis DISEMO DE INVEST. 6escriptivo T=C. DE INVEST. 5nlisis documental -ncuesta INST. DE INVESTI . Kormato de fichas %ibliografa Cuestionario F;; empresas operantes formalmente en la 4egin 5yacucho. MUESTRA La muestra se determinar aplicando la siguiente frmula3

La idoneidad en la comunicacin desarrollara e'plcitamente los servicios de post venta y complementarios. La capacidad de planeacin y administracin desarrollara evidentemente en el liderazgo en costos.

DEPENDIENTE KY; 0$#HCH$(5)H-(/$ -#/45/^,HC$ DIMENSIONES

n=

-l traba.o en equipo desarrollara notoriamente la diferenciacin de !incular que el traba.o en productos. equipo desarrolla la diferenciacin de productos. La adopcin de accin estrat&gica desarrollara efectivamente la 4elacionar que la adopcin de segmentacin de mercados. accin estrat&gica desarrolla la segmentacin de mercados. La competencia para la globalizacin desarrollara Hnferir que la competencia manifiestamente el desarrollo de para la globalizacin despliega productos. el desarrollo de productos.

Z 2 PQN = 80 N (e) 2 + Z 2 PQ

<; -mpresas constituirn el tama*o de muestra PRUEBA ESTADSTICA DE CONTRASTE DE HIPRTESIS 5plicacin de 6'
2 -2)6#)6) KT)%&)

-l mane.o personal desarrollara -'presar que el mane.o consecuentemente la profundidad personal desarrolla la y diversidad de las relaciones con profundidad y diversidad de las los clientes. relaciones con los clientes.

#ervicios pos venta Liderazgo en costos 6iferenciacin de productos #egmentacin de mercado Creatividad e innovacin 0rofundidad y diversidad de relaciones.

-$*30*7'*-0)+

-$*

-$*/0)*D) 6' SJT < -2<$ '+3)6.7#)/$ '+:

*09'&

6'

P 0.0J;

la profundidad y diversidad de las relaciones con los clientesJ

Kuncionalidad del producto 6urabilidad del producto 5tributos del producto Y8 S'7('*3)-04* 6' ('#-)6$ 6eteccin de oportunidades 5ccin comercial diferencial 0riorizacin del mercado 4entabilidad YJ P D'+)##$&&$ 6' ,#$62-3$ Calidad de programas de investigacin 6ise*o de nuevos productos Cuanta de productos desarrollados Cantidad de productos me.orados YR P#$/2*606)6 < 609'#+06)6 6' #'&)-0$*'+ !ende lo que quiere el cliente -strategias de ayuda (ivel de satisfaccin (ivel de fidelizacin

APENDICE 002
CUESTIONARIO -l presente cuestionario tiene la finalidad de recabar informacin sobre las competencias gerenciales y acciones de posicionamiento estrat&gico en las 02)-# de la 4egin 5yacucho. #e*or empresario, el cuestionario no es un e'amen, puesto que no e'isten respuestas correctas o incorrectas, la opinin es personal y confidencial. I; INSTRUCCIONES 5 continuacin se establecen diversas interrogantes3 Califique con una escala de D a 7, de acuerdo a las opciones planteadas 4esponda marcando una [ en la casilla de su eleccin -s importante que la respuesta revele la situacin actual y no sobre lo que debera ser Le pedimos conteste de forma espontnea y franca. II; COMPETENCIAS ERENCIALES

A; COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN FM)*30'*' #'&)-0$*'+ 0*3'#,'#+$*)&'+ 4,30()+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FB2+-) < '+-2-B) ) Q20'*'+ 30'*'* $,0*0$*'+ -$*3#)#0)+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FF$#:) #'&)-0$*'+ 0*3'#,'#+$*)&'+ +4&06)+ -$* (2< 609'#+)+ ,'#+$*)+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FC25*6$ '/'-3U) ,#'+'*3)-0$*'+ /$#()&'+" ()*':) %0'* &)+ ,#'72*3)+ 6'& )2603$#0$I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FU30&0D) -$* '/0-)-0) &$+ ('60$+ '&'-3#4*0-$+ ,)#) -$(2*0-)#+'I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

B; COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN FC&)+0/0-) &)+ 3)#')+ ,$# ,#0$#06)6 ,)#) ()*3'*'#+' -$*-'*3#)6$ '* &)+ (5+ 0(,$#3)*3'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FT$() 6'-0+0$*'+ -$* $,$#32*06)6I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FC25*6$ )+2(' #0'+7$+" '+ -),)D 6' )*30-0,)# -$*+'-2'*-0)+ *'7)309)+ < ,$+0309)+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FD'+)##$&&) ,&)*'+ < ,#$7#)()+ ,)#) &$7#)# $%:'309$+ '+,'-./0-$+ -$* '/0-)-0)I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FE*30'*6' &$+ ,#'+2,2'+3$+" &$+ /&2:$+ 6' '/'-309$" &$+ 0*/$#('+ /0*)*-0'#$+ < &$+ )*2)&'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

C; COMPETENCIA EN EL TRABA1O EN EGUIPO FE&07' -$* 30*$ ) &$+ (0'(%#$+ 6' +2 'Q20,$" -$*+06'#)*6$ &) 609'#+06)6 6' ,2*3$+ 6' 90+3) < &)+ 6'+3#'D)+ 3H-*0-)+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FO/#'-' 2*) 90+04* -&)#) +$%#' &$ Q2' '& 'Q20,$ 6'%' &$7#)# ) +2+ 0*3'7#)*3'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FA+07*) 3)#')+ < #'+,$*+)%0&06)6'+ ) &$+ 0*3'7#)*3'+ 6'& 'Q20,$ 6' )-2'#6$ -$* +2+ -$(,'3'*-0)+ ' 0*3'#'+'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

F '*'#) 2* )(%0'*3' '* '& 'Q20,$ '* Q2' +2+ 0*3'7#)*3'+ +0'*3'* Q2' +2+ ,#$,2'+3)+ ()#-)* 2*) 60/'#'*-0)I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FR'-$*$-'" 9)&$#) < #'-$(,'*+) &)+ -$*3#0%2-0$*'+ 6' &$+ 0*3'7#)*3'+ 6'& 'Q20,$I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

D; COMPETENCIA EN LA ACCIN ESTRAT= ICA FS)%' )*)&0D)# &)+ 3'*6'*-0)+ 7'*'#)&'+ 6' &) 0*62+3#0) < -$*$-' &)+ #','#-2+0$*'+ ) /232#$I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS)%' -4($ -$(,03'* &)+ $#7)*0D)-0$*'+ '* &) 0*62+3#0)I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FC$*$-' &)+ 6'%0&06)6'+" /$#3)&'D)+ $,$#32*06)6'+ < )('*)D)+ 6' &) $#7)*0D)-04*I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FA+07*) ,#0$#06)6'+ -$*7#2'*3'+ -$* &) (0+04* < &$+ $%:'309$+ '+3#)3H70-$+ 6' &) $#7)*0D)-04*I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

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73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

E;

COMPETENCIA PARA LA

LOBALIZACIN

FP'#()*'-' )& 3)*3$ 6' &$+ +2-'+$+ (2*60)&'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

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73 #iempre :

G3 Casi siempre :

= F3 5lgunas veces :

= 83 )uy pocas veces :

= D3 (unca :

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73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

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73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

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73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

F;

COMPETENCIA EN EL MANE1O PERSONAL FT0'*' 60+,$+0-04* ) 0**$9)# < -$##'# #0'+7$+ ,'#+$*)&'+I
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FM)*30'*' 2* 'Q20&0%#0$ #)D$*)%&' '*3#' &)+ )-30906)6'+ &)%$#)&'+ < ,'#+$*)&'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FT0'*' 'Q20&0%#0$ '*3#' &) )-30906)6 &)%$#)& < ,#$/'+0$*)&I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FT0'*' $%:'309$+ ,'#+$*)&'+ < ,#$/'+0$*)&'+ -&)#$+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

000; POSICIONAMIENTO ESTRAT= ICO A; SERVICIO POSTVENTA FM)*':) )6'-2)6)('*3' &)+ Q2':)+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FT0'*' ,$&.30-)+ 6' )60'+3#)(0'*3$ )& -&0'*3' ,)#) '& 2+$ 6'& ,#$62-3$I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FP$+'' '+3#)3'70)+ 6' ()*3'*0(0'*3$ ,$+39'*3)I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FC2'*3) -$* )--0$*'+ 6' #',)#)-04* ,)#) ,#$62-3$+ 6'/'-32$+$+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS' ,#'$-2,) ,$# '& *09'& 6' +)30+/)--04* 6' +2+ -&0'*3'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

B; LIDERAZ O EN COSTOS FS2 '(,#'+) %2+-) ,#$62-30906)6 &)%$#)&I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS2 ,$&.30-) +)&)#0)& '* '& (5+ -$(,'30309$ 6'& ('#-)6$I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FE* +2 '(,#'+) +' ,#)-30-) )6(0*0+3#)-04* '/'-309) 6' 0*9'*3)#0$+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS2 0*9'#+04* '(,#'+)#0)& +' ):2+3) ) &) #')&06)6 6' +2 '(,#'+)I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS2 )6(0*0+3#)-04* ,#'+2,2'+3)#0) '+ '/'-309)I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

C; DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS FC2'*3) -$* ,#$7#)()+ 6' 60+'O$ 6' *2'9$+ ,#$62-3$+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS' ,#'$-2,) +0 +2 ,#$62-3$ '+ #')&('*3' U30& ,)#) +2+ -&0'*3'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FE& )3#0%23$ 6'& ,#$62-3$ '+35 '* /2*-04* 6' &)+ *'-'+06)6'+ $ 6'+'$+ 6'& -&0'*3'I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FL) -)#)-3'#.+30-) 6'& ,#$62-3$ '+ (5+ #'+)&3)*3' Q2' 6' +2+ -$(,'306$#'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FE* )&7U* ($('*3$" +2 ,#$62-3$ %2+-) 'A-&2+0906)6 '* '& ('#-)6$I

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D; SE MENTACIN DE MERCADO FE+35 2+3'6 %2+-)*6$ $,$#32*06)6'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS2+ -&0'*3'+ $ -$*+2(06$#'+ '+35* 6090606$+ '* 7#2,$+" ,$# )&72*) -)#)-3'#.+30-)I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FU30&0D) '+3#)3'70)+ 60/'#'*3'+ ,)#) 7#2,$+ 6' -&0'*3'+ $ -$*+2(06$#'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FT0'*' ,#0$#0D)6$ )&7U* +'-3$# 6'& ('#-)6$I

73 #iempre :

G3 Casi siempre :

= F3 5lgunas veces :

= 83 )uy pocas veces :

= D3 (unca :

FS2 ('#-)6$ '+ #'*3)%&'I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

E; DESARROLLO DE PRODUCTOS FS2 '(,#'+) 6'+)##$&&) )&7U* ,#$7#)()K+; 6' 0*9'+307)-04*I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FS' ,#)-30-) 60+'O$ 6' *2'9$+ ,#$62-3$+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FI*7#'+) ) *2'9$+ ('#-)6$+ -$* '& (0+($ ,#$62-3$I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FI*7#'+) -$* *2'9$+ ,#$62-3$+ )& (0+($ ('#-)6$I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FI*7#'+) ) *2'9$+ ('#-)6$+ -$* *2'9$+ ,#$62-3$+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

F; PROFUNDIDAD Y DIVERSIDAD DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES FS0'*3' U6.I FG2' +)30+/)-' ) 3$6$+ < -)6) 2*$ 6' +2+ -&0'*3'+I
73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FC)&0/0-) U6. ) +2+ -&0'*3'+ ,$# )&72*) ),)#0'*-0)I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FB2+-) Q2' +2+ -&0'*3'+ 3'*7)* +2 '+,)-0$ < -$($606)6I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FM2'+3#) U6.I FT$6$+ +2+ ,#$62-3$+ ) +2+ -&0'*3'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

FB2+-) /06'&0D)# ) +2+ -&0'*3'+I

73 #iempre : = G3 Casi siempre : = F3 5lgunas veces : = 83 )uy pocas veces : = D3 (unca : =

APENDICE 00! TABLA DE VALORACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTI ACIN SE N ELPERTOS T.32&$ 6' &) I*9'+307)-04*: VD'+)##$&&$ 6' -$(,'3'*-0)+ 7'#'*-0)&'+ ,)#) '& ,$+0-0$*)(0'*3$ '+3#)3H70-$ 6' &) P<MES 6' &) R'704* A<)-2-B$"

VARIABLE K.3'(+;

R'+,2'+3) ,$+0309)

R'+,2'+3) *'7)309)

-l cuestionario permite cumplir con los ob.etivos de la investigacin -'iste congruencia entre el problema, el ob.etivo y la hiptesis de la investigacin Las principales variables de la investigacin estn consideradas en el instrumento Los datos complementarios de la investigacin son adecuados -stn especificadas con claridad las preguntas relacionadas con la hiptesis de investigacin Las formas de aplicacin del instrumento son adecuados La estructura del instrumento es optimo -l cuestionario es posible aplicarlo a otros estudios similares -l orden de las preguntas es adecuado -l vocabulario es correcto

S27'#'*-0)+:

EA,'#3$