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I. INTRODUCION.

COMERCIAL DE COMITAN S.A DE C.V. es distribuidor exclusivo de refrescos PEAFIEL en la regin, as como tambin se encarga de distribuir otras bebidas de alta calidad como, JUMEX, MICHE MIX, BONAFON, ENERPLEX, etc. Es una empresa con una antigedad de 6 aos y que ha crecido en forma responsable de acuerdo a las necesidades que el mercado le ha exigido. Para continuar con el mismo compromiso y seguir creciendo necesita realizar una slida administracin que le permita conocer a la empresa su destino futuro mediante la incursin de valores, polticas, objetivos a corto, mediano y largo plazo, misin y visin, manuales de personal y conocer sus fortalezas como sus debilidades para combatirlas y hacerles frente mejorando su efectividad. El objetivo primordial es aplicar nuestros conocimientos y habilidades para organizar y estructurar a las empresas que permitan brindar un mejor servicio a favor del consumidor y para el crecimiento empresarial de nuestra ciudad.

Es importante contar con un negocio que ofrezca venda sus servicios, ya sean pblicos privados, donde se pueda realizar tan importante labor y podamos ser tomados en cuenta para participar y proponer alternativas nuevas que permitan mejorar la situacin actual de la empresa institucin en beneficio de los clientes. Es por ello que nos comprometemos con COMERCIAL DE COMITAN S.A. DE C.V. ha trabajar arduamente para lograr con satisfaccin y orgullo los objetivos a corto plazo sealados, aplicando tcnicas que permitan facilitar su crecimiento cualitativo como cuantitativo, reflejando as madurez y consolidacin en el ambiente interno como externo. Estas actividades las realizamos con el firme propsito de concluir

satisfactoriamente la carrera universitaria en ADMINISTRACIN con especialidad en DESARROLLO EMPRESARIAL, en el proceso llamado Residencias Profesionales (Prcticas Profesionales), para lograr encausarnos hacia las reas administrativas en forma prctica y desarrollar nuestras habilidades obtenidas durante los periodos de clases en el INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN y nuestro objetivo es la elaboracin e implementacin de una estructura organizacional y operativa para Comercial de Comitn que permita abrir el camino hacia la consolidacin del xito tan anhelado para ambos.

II. JUSTIFICACION.
La realizacin del proyecto de residencias profesionales consiste en ofrecer soluciones administrativas a los distintos problemas que existan en las empresas, en sus diferentes aspectos de comercializacin.

El siguiente proyecto se realizar entorno a las diferentes necesidades que presenta la empresa Comercial de Comitn S.A. de C.V. en cuanto a los sistemas administrativos y funciones de control con los que cuenta la organizacin, pensando en este mundo de comercializacin globalizado en el que se vive, se hace necesario implementar sistemas administrativos que refuercen el desempeo y crecimiento de la empresa, procesos que ayuden a elaborar las actividades de manera eficaz y eficiente, con un grado de responsabilidad pensando en este mercado cambiante y evolutivo en el que se vive.

Gran parte de la iniciativa de mejora de una empresa se ve influenciada por las sugerencias de las personas o integrantes que componen dichas residencias y de los asesores, del inters y desempeo que se demuestre al momento de elaborar los proyectos, es por ello que partiendo de las necesidades de la organizacin y de la proyeccin como residentes se presenta este proyecto pensando que sea provechoso para la empresa, as como de las personas que estn como responsables del trabajo por desarrollar.

III. OBJETIVOS.
3.1 Objetivo general

Elaborar e implementar una estructura organizacional que refuerce el control y formas de operacin de la empresa, mediante metas y objetivos que permitan un adecuado desempeo organizacional e integral en todos los aspectos.

3.2 Objetivos especficos Elaborar un sistema organizacional que refuerce el control en las operaciones que se realicen en la empresa. Plantear una estructura organizacional que permita delimitar las funciones de las reas que forman parte de la empresa. Formular un plan estratgico para la empresa. Elaborar y aplicar programas de capacitacin para el trabajo en equipo, as como en la planeacin y organizacin de sus funciones o actividades, para el mejoramiento sustancial del desempeo del personal.

IV. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA.


4.1 Nombre de la empresa o dependencia. Comercial de Comitn S.A. DE C.V. PEAFIEL 4.2 Direccin y Mapa de Localizacin Carretera a Tzimol No. 17 Comitn, Chiapas.

Carretera Cuartel Militar

Comercial de Comitn S.A. de C.V. Carretera a Tzimol No. 17

Figura 1. Mapa de localizacin.

4.3 Giro de la empresa. Compra, venta y distribucin de bebidas embotelladas Peafiel en la regin. 4.4 Descripcin de las principales actividades que se realizan en la empresa. Compra y venta de bebidas embotelladas Peafiel. Atencin directa al cliente. Cobranza y facturacin. Toma de decisiones constantes. Almacenamiento. Supervisiones en el rea de trabajo. Realizacin de oficios computarizados.

4.5 Nombre del departamento donde se realiza la residencia. Gerencia general, involucrando a toda la organizacin y departamentos.

4.6 Descripcin del departamento. Es un departamento que se encarga de realizar tareas administrativas, de logstica y forma de operar dentro de la organizacin.

4.7 Puesto y Nombre del asesor externo. Gerente administrativo. C.P. Vernica del Carmen lvarez Romn.

4.8 Organigrama del departamento incluyendo residentes.

MIGUEL A. ALVAREZ GUILLEN GERENTE GENERAL

C.P. VERONICA ALVAREZ ROMAN SUB GERENTE GENERAL

RESIDENTES

C.P. ROSA BEATRIZ ALVAREZ ROMAN DEPTO. DE FINANZAS

ALBERTO FIDEL GUILLEN TREJO GERENTE DE VENTAS

C.P. ALFONSO ROBLERO GONZALEZ AUDITOR DEPTO. DE LOGISTICA

Figura 2.Organigrama incluyendo a residentes.

4.9 Descripcin de las principales actividades donde se desarrollo la residencia. Compra y venta de bebidas embotelladas Peafiel. Atencin directa al cliente. Cobranza y facturacin. Toma de decisiones constantes. Almacenamiento. Supervisiones en el rea de trabajo. Realizacin de oficios computarizados.

V. PROBLEMAS A RESOLVER.
Se presenta el siguiente proyecto debido a que en la empresa no cuenta con una adecuada funcionalidad en lo que respecta a su estructura organizacional, as tambin una apropiada delimitacin de las actividades de desempeo del personal, no cuenta con una planeacin en cuanto a los objetivos de carcter operativo, con una planeacin estratgica que fortalezca las actividades de la empresa, as tambin no tiene una eficiente capacitacin del personal. Es por ello la importancia de la elaboracin de un proyecto que favorezca a la empresa para lograr un desempeo eficiente de cada una de las actividades que se realizan.

VI. ALCANCES Y LIMITACIONES.


6.1 Alcances. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa. Elaboracin de una estructura orgnica para el mejor funcionamiento. o Elaboracin de organigramas, descripcin y anlisis de puestos. Mejorar el sistema organizacional de control en las operaciones que se realizan. Delimitar las funciones por rea Elaborar el plan estratgico. o Misin, visin, valores y filosofa. Elaboracin de un programa de capacitacin al personal. o Trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin y motivacin. Exponer a todo el personal los puntos ms importantes realizados en el presente proyecto, para que sean adoptados rpidamente.

6.2 Limitaciones. Poca informacin archivada por parte de la empresa. Pocos conocimientos de lo que s esta implementando. Poca confianza para la elaboracin e implementacin de las tareas asignadas. No hay disponibilidad econmica.

VII. FUNDAMENTOS TEORICOS.


Con la finalidad de mejorar la situacin empresarial actual de la organizacin, respecto a su labor de comercializacin y distribucin de bebidas embotelladas, se pretende realizar un sistema de organizacin que involucre a toda la empresa mediante una adecuada reestructuracin que incluya las siguientes bases administrativas.

7.1 Diagnstico empresarial: Se desarrollar un examen analtico de la trayectoria pasada y actual de la empresa, esto deber realizar mediante un anlisis de las potencialidades perspectivas de la Empresa respecto al cumplimiento de su misin, sus objetivos y del estado de sus recursos.

Al concluir el diagnstico, el resultado, deber ser analizado por los dirigentes de la empresa, y responsables del proyecto, con la finalidad de conocer el resultado, para enriquecer su contenido y de ir tomando medidas organizativas que garanticen resolver los problemas.

7.1.1 Diagnstico preliminar. El diagnstico debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se van a examinar, las tcnicas a emplear y la programacin que va orientar el curso de accin de la auditoria o anlisis.

7.1.2 Observacin directa. Es el acercamiento y revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin, para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante.

7.1.3 Entrevista. Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms empleado, y uno de los que puede brindar informacin ms completo y preciso, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems debe obtener respuestas, puede percibir actitudes u recibir comentarios.

7.2 Estructura orgnica:

Es una representacin grfica de la estructura administrativa que permita a la organizacin delimitar funciones, esto lo podemos representar por medio de un organigrama es el modelo abstracto y sintomtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organizacin. El Organigrama tiene doble finalidad: *Desempea un papel informativo, al permite que los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, en el mbito global, sus caractersticas generales. * De instrumentos para anlisis estructural, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin representada.

7.2.1 Organigrama.

Es el apartado que propone el rediseo de los puestos y departamentos, de acuerdo a las necesidades de la empresa y que contribuyan a los objetivos de la organizacin, y al mismo tiempo que se satisfagan tambin las necesidades de los empleados que los desempearn, posteriormente se acenta el valor de un anlisis de puestos que definir con precisin los requerimientos de ste. El Organigrama adems de ser una

herramienta que establece la estructura organizacional de la empresa, tambin representa los niveles jerrquicos y de dependencia de la misma.

7.2.2 Organizacin. Es la estructura intencional de papeles de una empresa formalmente organizada; Sistema de patrones de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin. 7.2.3 Departamento. rea, Divisin o Sucursal, definidos de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades y el logro de resultados.

7.3 Sistema organizacional que fortalezca el control en las operaciones que realiza la empresa: Tiene como objetivo primordial evaluar el sistema de control interno, su aplicabilidad y su funcionamiento. Al evaluar los sistemas de control interno se debe tener en cuenta que un sistema puede resultar efectivo para unas empresas pero puede ser obsoleto y no aplicable para otras, por ello se debe tener en cuenta factores que lo delimitan como el tipo de productos que comercializa, la naturaleza de la entidad, el tamao, su cultura organizacional y todos los que se trenzan en su conformacin y funcionamiento.

7.4 Delimitacin de funciones por rea: La administracin de recursos humanos por reas consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin de las actividades a desempear, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

7.4.1 Anlisis de puesto. El anlisis de puesto es el proceso por el cual se pretende obtener informacin sobre los puestos a definir, as como sus deberes tareas y sus actividades, el procedimiento consiste en realizar una investigacin sistemtica de los puestos, siguiendo varios pasos predeterminados que se especifican con anticipacin al estudio.

7.5 Formulacin del plan estratgico: Se pretende desarrollar una Planeacin Estratgica, ya que es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

7.5.1 Estrategia. Determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.

7.5.2 Planeacin.

Es la seleccin de misiones y objetivos, estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos en un tiempo determinado. Proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en el futuro.

7.5.3 Planeacin Estratgica.

Es el proceso administrativo de crear y mantener un buen acoplamiento entre lo objetivos y los recursos de la empresa y el desarrollo de oportunidades de mercado.

7.5.4 Matriz FODA.

Representacin grafica de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas detectadas en el ambiente interno y externo de la Organizacin.

7.6 Capacitacin de personal:

Se pretende llevar a cabo una capacitacin del recurso humano, ya que constituye la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

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Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

7.6.1 Capacitacin administrativa.

Creacin de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa.

7.6.2 Adiestramiento de personal.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

7.6.3 Mejorar el desempeo del personal.

Se deber considerar a los empleados como el recurso ms valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil.

7.6.4 Eficacia. Implica consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados, obtencin de metas.

7.6.5 Eficiencia. Logro de los fines con a menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

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MARCO HISTRICO
COMERCIAL DE COMITN S.A. DE C.V. DISTRIBUIDOR EXCLUSIVO DE PEAFIEL SUC. COMITN

La empresa Comercial de Comitn S.A de C.V. ofreci sus servicios al pblico el da 21 de agosto del 2000 bajo la direccin del GUILLEN con la finalidad Sr. MIGUEL NGEL LVAREZ

de ofrecer toda la lnea de refrescos embotellados

PEAFIEL S.A DE C.V. habiendo obtenido la exclusividad y la franquicia con MANANTIALES PEAFIEL ubicada en la ciudad de Tehuacan, Puebla perteneciente a dueos espaoles.

Anteriormente la lnea de refrescos PEAFIEL eran distribuidos por la cervecera Cuauhtmoc Moctezuma de Chiapas y era tomada como una segunda opcin o un producto de menor rango, y no le daban la importancia adecuada para que la marca repuntara en el mercado teniendo una mayor calidad que otros productos del mismo giro y solo reflejaba el 3% de preferencia dentro del mismo. Es entonces por iniciativa de la alta direccin de las embotelladoras que deciden dividir las marcas con la finalidad de especializarse en cada producto vindose en la necesidad de buscar distribuidores comprometidos para engrandecer el mercado y consolidar la marca.

Es as como COMERCIAL DE COMITN adquiere la franquicia e inicia sus actividades con ideas y metas definidas empezando a comercializar en los municipios vecinos como las Margaritas, Altamirano, Chamic, Trinitaria, Tzimol, Independencia, Villa de las Rosas y Comitn que es la ciudad matriz. Todas ellas por encontrarse a una distancia media de 35 Km. A donde se encuentra ubicada la matriz, permitiendo con ello cubrir bien la demanda requerida, no aumentar costos de acarreo y adems de mayor vigilancia por parte de la direccin de la empresa. En tan solo cuatro meses la empresa logro aumentar de un 3% de preferencia en el mercado a un 6%, vendiendo en un principio 1,800 rejas y elevando el abastecimiento a 7,400 rejas. Cuando la empresa inicio sus labores contaba con una bodega de 500m2 para el almacenamiento del producto un patio de maniobras y oficinas para atencin al cliente,

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contaba con 2 camiones de 3 toneladas para el servicio de reparto y 2 camionetas de apoyo para eventos especiales como ferias, movilizacin de equipo y para supervisin, contaba con 4 triciclos de reparto para pedidos pequeos as como de enfriadores y hieleras para ofrecer a los detallistas una mejor exposicin del producto.

En lo que se refiere al personal COMERCIAL DE COMITN necesito la colaboracin de un gerente, un supervisor, dos vendedores, dos ayudantes, un almacenista, un contador, una secretaria y un velador para un ptimo funcionamiento en lo administrativo como en lo operativo.

Para el ao 2001 habra que mejorar lo realizado en los primeros meses es por ello que incrementan dos rutas, una urbana y una fornea as como la adquisicin de 2 unidades de 3 toneladas y la contratacin de 4 personas, empiezan a tener apoyo de mayoristas y la bsqueda de eventos especiales que han ayudado a posesionar la marca en el mercado y para mejorar el servicio a las rutas forneas, establecen bodegas de acopio para una cobertura eficiente y eficaz.

En el ao 2002 es sin duda alguna

uno de los mejores aos en lo que a

productividad se refiere pues las metas se rebasaron en un 10% y la empresa obtuvo el crecimiento del 20% y como consecuencia de ello en base al esfuerzo y el eficiente servicio a los consumidores MANANTIALES PEAFIEL otorga la distribuidora de San Cristbal de las Casas y municipios aledaos y ve la necesidad de contratar a mas

empleados para la misma sucursal, de este modo la infraestructura tambin creci de forma importante as como la participacin en el mercado se manifest de un 8% sus participaciones en eventos especiales revelaron mayores xitos, aproximadamente dos meses mas tarde inauguraron la segunda sucursal en Ocosingo Chiapas que perteneca a los municipios de san Cristbal pero debido a las distancias la mejor solucin fue instalar una bodega que permitiera controlar mejor la demanda as como de reducir costos de reparto.

Dentro de lo ms relevante del mismo ao se obtuvieron 122 convenios de exclusividad en restaurantes, bares, escuelas y asociaciones que permitieron el posicionamiento y la preferencia del consumidor.

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Para mantener y superar lo realizado en el ao 2003 existi la apertura de dos rutas mas en Comitn as como la necesidad de contratar a ms personal, tambin se mejoraron rutas que ya existan fortaleciendo y renovando equipo. Debido a las exigencias del mercado en relacin a las competencias se capacito y se equipo al personal para brindar una mejor imagen que fuera de acuerdo a la calidad del producto. Obteniendo como resultado el equilibrio en las ventas permitiendo seguir creciendo a un paso considerable. En el ao 2004 se cambio a distribuidora de AGUAS MINERALES porque la distribuidora anterior vendi sus derechos adquirindolo estos empresarios ingleses

JACOB SCHWEPPES, BENJAMIN Y JHON CADBURY, (CADBURY SCHWEPPES BEBIDAS MXICO), ellos perfeccionaron la elaboracin de agua mineral en Ginebra, Suiza.

Cabe sealar que de los distribuidores anteriores adquiran mayor apoyo como en publicidad, mayores comisiones a mayoristas, etc. Debido a las diferentes formas y pensamientos de considerar al mercado.

En ese mismo ao se empez abarcar dentro de las rutas forneas una parte de la selva debido a la aceptacin del refresco en envase de vidrio, se amplio el numero de mayoristas a donde era imposible llegar con rutas directas a travs de una buena bonificacin, se instalo concursos de venta para motivar a los empleados, se capacito y se equipo al personal. En resumen a este ao se reforzaron las rutas forneas as como la bodega de Chamic para evitar al desabasto en el mercado, se implemento un sistema de pre-venta con la finalidad de adquirir mayores clientes as como de personalizar aun mas las ventas obteniendo con ello mayores ventas.

En el ao del 2005 en relacin con el 2004 no se reflejo un aumento considerable en el volumen de ventas. Para este ao COMERCIAL DE COMITAN a aumentado su infraestructura y equipo de trabajo de una forma muy considerable al principio de sus actividades, cuenta con una bodega de 2000
m2

de superficie para el almacenamiento de

producto, patio de maniobras y se acondiciona local para la atencin a clientes, tambin cuenta con una bodega propia de acopio y distribucin en Chamic, dos camiones de 5 toneladas y uno de 3 toneladas, 3 camionetas pick up Nissan para rutas ecolgicas en el centro histrico de la ciudad, 1 camioneta pick up Pointer para pedidos pequeos, entrega
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de equipo, surtido a ferias y supervisin, 4 triciclos de reparto para mercados y centrales de abasto. En este ao se contrato a un supervisor de ventas para toda la zona, a raz de que la participacin en el mercado a aumentado al 8%, en relacin a las ventas.

ltimamente los tiempos han sido difciles como mencionbamos anteriormente, pues no se ha podido rebasar lo vendido en el ao 2002 debido a que la competencia cuenta con bombardeos potenciales de mercadotecnia y algunos brindan mayores bonificaciones a los mayoristas, caso contrario a la situacin actual que presenta la distribuidora, pero la empresa a mantenido las ventas que su distribuidora le exige, combatiendo sus debilidades con astucia y tenacidad, brindando sobre todo satisfaccin a los clientes. Hoy en da Comercial de Comitn esta en busca de mejores formas y mtodos que ayuden a tener un mayor despunte en el mercado que le permitan tener un crecimiento mayor en forma operativa como de infraestructura.

En conclusin Comercial de Comitn es una empresa que trabaja da a da con la firme intencin de brindar un buen servicio satisfaciendo las necesidades de los consumidores que cada vez se convencen que PEAFIEL es hoy por hoy una de las mejores marcas en el mercado, que busca constantemente propuestas nuevas que consoliden a la marca y a la comercializadora.

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RAZONES POR LAS QUE COMERCIAL DE COMITN ADQUIERE LA FRANQUICIA CON PEAFIEL S.A DE C.V.

POR SU ORIGEN METEORICO Debido a la lluvia o deshielo de las montaas el agua se filtra por el subsuelo y corre por los ros subterrneos para formar los mantos acuferos. Esta agua se enriquece con los minerales que se encuentran a sus paso, al disolverlos y mezclarse en pequeas cantidades. A este origen se le llama METEORICO y lo tienen las aguas minerales de Peafiel con o sin sabor.

POR SUS VENTAJAS ANTE LA COMPETENCIA Peafiel agua mineral es agua natural de manantial, baja en sodios que gracias a sus minerales naturales, te ayuda a sentirte ligero a diferencia de los refrescos que solo inflan el estomago. Es la marca lder debido a su naturaleza por ser agua mineral de manantial. Por su contenido bajo en sodio es ideal para personas que padecen de presin alta o diabetes. El consumo de Peafiel agua mineral no se relaciona con la formacin de piedras y clculos en los riones. (avalado por el Instituto Mexicano de Investigaciones Nefrologcas). Peafiel es una excelente opcin para consumirse solo, pero tambin puede ser combinado con alguna bebida alcohlica. (es la segunda marca ms buscada para mezclarse despus del refresco de cola, en bares y restaurantes). Los minerales naturales (bicarbonato de calcio y sulfato de magnesio), ayudan a mejorar la digestin, por que es una alternativa ms saludable que los refrescos tradicionales. Adems cuenta con una gran variedad de sabores diferentes ideales para compartir con la familia o amigos (Durazno, Fresa, Mandarina, Manzana, Manzanita, Sangra y toronja). No empalagan como los refrescos tradicionales.

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LO QUE HAY EN EL AGUA MINERAL DE MANANTIAL

Muchas de las sales y minerales que se encuentran en el agua mineral intervienen en las funciones metablicas del cuerpo.

Bicarbonato de Calcio: Astringente y anticido natural. El calcio interviene en la osificacin, regula el ritmo cardiaco y ayuda a la transmisin de impulsos nerviosos para que los msculos trabajen. Sulfato de Sodio: Al igual que el Sulfato de Magnesio, es un laxante natural que ayuda al funcionamiento intestinal. Sulfato de Magnesio: El Magnesio interviene en el funcionamiento cerebral y de la espina dorsal. Ayuda a las clulas a liberar la energa de los alimentos. Cloruro de Sodio: Evita la prdida de lquidos y mantiene el equilibrio de isotonicidad nivel de lquidos y presin osmtica del suero sanguneo durante el ejercicio o actividad fsica. Cloruro de Potasio: Interviene en la polarizacin y despolarizacin de las clulas, para la transmisin elctrica de impulsos nerviosos a los msculos afectando su respuesta. Fsforo: Favorece la conservacin de las encas sanas. Hierro: evita anemias por deficiencia de hierro. Interviene en la formacin de glbulos rojos y la oxigenacin de la sangre. Cobre: Ayuda a superar el cansancio mejora la memoria y la resistencia de los nervios hasta favorecer los reflejos musculares. Manganeso: Estimula la produccin de colgeno y elastina para dar flexibilidad, firmeza e hidratacin de la piel. Nitrato de Sodio: Como el Potasio, ayuda a bajar la presin arterial. Reduce espasmos en el sistema circulatorio, intestino y bronquios. Zinc: interviene en el crecimiento, cicatrizacin de la piel y renovacin celular. Ayuda a incrementar la resistencia fsica, la regulacin del flujo de grasas. Funciona como un relajante menor.

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PRIMER CAPITULO ANALISIS SITUACIONAL

Dar lo mejor de cada uno en todo momento, sirviendo con calidad y esmero a todo el medio que nos rodea, haciendo las cosas una sola vez y con el mayor grado de efectividad, que la disciplina sea siempre el reflejo de confianza ofrecida a nuestros clientes.

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VIII

PROCEDIMIENTO

DESCRIPCIN

DE

LAS

ACTIVIDADES

REALIZADAS POR L(LOS) RESIDENTE(S).

8.1 ANLISIS SITUACIONAL.

El Anlisis, se lleva a cabo para precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se van a examinar, las tcnicas a emplear y la programacin que va orientar el curso de accin de la residencia profesional con el objetivo de conocer temas de inters que nos ayuden a la elaboracin de dicho proyecto, como lo son: antecedentes y trayectoria de la empresa, afinar el objetivo general ajustar y concretar el proyecto de residencia, determinar las acciones a seguir, etc., definida la direccin y los factores a auditar, la secuencia lgica para su desarrollo requiere de un reconocimiento o investigacin preliminar para determinar la situacin administrativa de la organizacin.

8.1.1 RECOPILACIN DE DATOS.


Esto conlleva la necesidad de buscar alternativas que permitan obtener informacin de forma literaria, tcnica y legal, informacin del campo de trabajo, y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, as como el primer contacto con la realidad de la organizacin. Para recabar la informacin necesaria requerida en forma gil y ordenada, se puede emplear alguna, o una combinacin de tcnicas es por ello que se aplicaron las siguientes:

8.1.1.1 Tcnicas empleadas.

Debido a que en la empresa cuenta con muy poca informacin primaria que permitiera obtener informacin sobre su desarrollo y evolucin como organismo empresarial, se tuvieron que acudir a fuentes de informacin secundaria para poder ampliar ms la informacin y llevar a cavo el diagnstico correspondiente de la empresa, dichas fuentes son las siguientes:

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8.1.1.1.1 Entrevista con el Gerente General.

Se disearon preguntas con el objetivo de recopilar datos actuales y pasados de la empresa, preguntas que fueran especficas sobre informacin real y verdica de la evolucin de la misma, cada cuestionamiento fue cuidado de tal manera que se pudiera obtener la mayor informacin posible y poder desarrollar posteriormente el diagnstico empresarial, dicha entrevista no fue tan extensa debido a que ya se tena informacin sobre parte de lo que antes era la empresa, es por ello que la entrevista consisti se la siguiente manera:

Entrevista Fecha: 04 de Febrero de 2006 Departamento: Gerencia General Responsable del rea: C.P. Vernica del C. lvarez Romn Auditor responsable: Jos Rodolfo Martnez Prez y Daniel Alonso Velasco Lpez 1. Cul fue la motivacin para crear una empresa de esta magnitud? La motivacin para la creacin de Comercial de Comitn, S.A de C.V. obedece a la necesidad de la empresa Peafiel de encontrar distribuidores exclusivos de sus productos, situacin que llamo la atencin de su propietario el sr. Miguel ngel lvarez Guillen, encontrando el mismo una fuente de ingresos propia. 2. Cules fueron los objetivos primordiales de la organizacin? Establecerse y posicionarse en el mercado. Generar fuentes de empleo dentro de nuestra zona. Crecer da a da mediante el desarrollo integral de la organizacin.

3. En que ao inicia operaciones la empresa y como se llevan a cabo estas operaciones? Iniciamos el 21 de Agosto del ao 2000. Las operaciones se realizaban en una casa acondicionada como bodega y contbamos con 3 vehculos, la distribucin de Peafiel lo realizbamos nicamente en la ciudad de Comitn.

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4. En que se han visto modificado o cambiado los objetivos primordiales a los que hoy se tienen? Los objetivos propiamente de la empresa no han variado en su esencia, ya que se estn logrando las expectativas por las cuales se constituyo, analizando mercados para ingresar a ellos de una manera mas concreta y bien definida, sigue siendo una empresa generadora de empleos, consumidora de servicios en nuestra comunidad pretendiendo permanecer dentro del mercado con la calidad en el servicio. 5. Con cuantos empleados comienza el funcionamiento de la empresa? La magnitud de la empresa en sus inicios, obliga a la contratacin de 6 empleados nicamente, empleados que han ido aumentando conforme la trayectoria de la empresa. 6. Cmo ha sido el comportamiento y evolucin de la empresa durante el paso del tiempo? La empresa ha tenido un comportamiento de crecimiento positivo y muy constante se han cumplido con las metas de venta y objetivos empresariales, hemos conseguido algunas otras marcas que distribuir de manera exclusiva, nuestra zona se ha ampliado considerablemente, el numero de empleados ha crecido a 40, y administrativamente se cuentan con los controles internos adecuados, buscando como siempre la calidad en todos los mbitos de la empresa; no olvidando que hemos tenido altibajos o dificultades debido a la competencia pero que se han sabido enfrentar y controlar con el paso del tiempo, cabe mencionar que son como enfermedades que toda empresa padece y cada una las resuelve. 7. Bajo que estructura jurdica surge la empresa? Empezamos como persona fsica y ahora estamos constituidos como una Sociedad Annima. 8. Por qu este giro en la compra y venta de refresco embotellado? Porque Peafiel necesitaba un distribuidor exclusivo en esta zona y posteriormente decidimos incluir otros productos semejantes ya que la estructura de nuestra fuerza de ventas, el canal hacia los clientes, nuestras instalaciones y nuestro equipo de reparto estn creados pensando en este tipo de productos, de esa manera aprovechamos algunos gastos fijos.

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9. Cree usted que COMERCIAL DE COMITAN, S.A de C.V. ha cumplido con las expectativas por las que fue creada? La evolucin y crecimiento que hemos tenido como empresa y el posicionamiento que tenemos en el mercado nos avalan y nos respaldan para decir que si se estn cumpliendo las expectativas por la que fue creada la empresa, ya que hemos logrado llegar a un mercado y seguimos manteniendo la generacin de empleos. Sabemos que mantenernos en el mercado es difcil ya que nuestra competencia son dos marcas muy fuertes y algunas otras son de baja calidad y a precios muy bajos. Tenemos que estar mas alertas al mercado para lograr dicho crecimiento. 10. Qu prestaciones se le otorgaban a los empleados? Las mismas que se otorgan actualmente, que son las que marca la legislacin laboral y adems trabajamos en base a incentivos y estmulos a la eficiencia en el trabajo administrativo y al volumen de ventas de calidad en nuestra fuerza de ventas, son desde efectivo hasta algunos artculos para el hogar, otorgamiento de uniformes, prstamos personales, etc.

11. Qu objetivos a futuro tendr(n) en cuenta para el desarrollo de la empresa? Poder disminuir en lo posible o al menos mantener los gastos que ahora tenemos y sobre todo el crecimiento de ventas a travs del mejoramiento, capacitacin y supervisin en nuestra fuerza de ventas. Crecer da a da e ir siempre adelante de la competencia para posesionarnos como la empresa lder en calidad y prestigio. 12. Con cuantas sucursales cuenta Comercial de Comitn en la regin, en que ao inician operaciones estas sucursales? Tenemos en Comitn la bodega matriz y dos sucursales una en San Cristbal de las Casas y otra en Ocosingo. Las dos sucursales se crean a finales del 2001.

13. Con que bebidas embotelladas cuenta Comercial de Comitn aparte del refresco Peafiel? Peafiel, Jugos Jumex, Bonafont, Miche-Mix, Enerplex y Cerveza Superior.

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14. Con qu capital se da inicio las operaciones de la empresa? La empresa da inicio sus operaciones con un monto de inversin aproximado de $ 1, 000,000.00 siendo el comienzo de una visin empresarial.

8.1.1.1.2 Encuesta a los empleados.

A los empleados se les realizo una encuesta para conocer de manera globalizada el ambiente de trabajo en que se encuentra la empresa y la evolucin que ellos han notado desde que conocen a la organizacin, as como para conocer su opinin de la imagen que ellos tienen, ya que es de gran importancia para la elaboracin del diagnstico empresarial recopilar informacin generalizada de los empleados por ser parte de la empresa, dicha encuesta fue la siguiente:

Encuesta

Cuntos aos tiene trabajando en la empresa?

Cmo considera que ha sido la evolucin de la empresa desde que la conoce?

Cree que la empresa ha cumplido con los objetivos que se propone?

Cree que las prestaciones actuales que le proporciona la empresa son las suficientes para sus necesidades? (Aguinaldo, Seguro Social, Prestamos, Vacaciones, Capacitacin, Prima vacacional, etc.)

Cree usted que los objetivos y logros que ha tenido la empresa, le ha permitido un desarrollo como empleado?

Sus actividades en la empresa siempre han sido claras?

Cul es el sueldo promedio mensual que percibe actualmente en la empresa?

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8.1.2 ANLISIS DE LOS DATOS.

Tabulacin de datos de encuestas a empleados con su respectiva grafica e interpretacin, en las siguientes figuras.

Cuntos aos tiene trabajando en la empresa? Menos de un ao 1 a 3 aos 3 a 6 aos 7 5 3

Cmo considera que ha sido la evolucin de la empresa desde que la conoce? Buena Regular Mala 12 3 0

Cree que la empresa ha cumplido con las expectativas que se propone? S No A veces 10 0 5

Cree que las prestaciones actuales que le proporciona la empresa son las suficientes para sus necesidades? S No A veces 14 0 1

Cree usted que los objetivos y logros que ha tenido la empresa, le ha permitido un desarrollo como empleado? Poco Moderado Mucho 2 10 3

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Sus actividades en la empresa siempre han sido claras?

S No A veces

15 0 0

Cul es el sueldo promedio mensual que percibe actualmente en la empresa?

$1,000 a $2,000 $2,000 a $3,000 Mas de $3,000

4 5 6

25

8.1.2.1 Interpretacin de Graficas.

CUANTOS AOS TIENE TRABAJANDO EN LA EMPRESA? MENOS 3A6 DE 1 AO 20% 47%

1A 3 33%

Figura 3. Representacin grafica de pregunta 1 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. Se puede observar que del total de los empleados encuestados, el 47% tiene menos de un ao laborando, el 33% de 1 a 3 aos y el 20% mas de 3 aos, cabe hacer mencin que la empresa cuenta con personal con experiencia sobre el funcionamiento de la organizacin, y tomando en cuenta el porcentaje de los trabajadores encuestados, que cuentan con menos de un ao trabajando en la empresa. Es recomendable realizar un programa de capacitacin del personal nuevo para el mejor desempeo de sus actividades.

COMO CONSIDERAS QUE HA SIDO LA EVOLUCION DE LA EMPRESA DESDE QUE LA CONOCE? MALA REGULAR 0% 20%

BUENA 80%

Figura 4. Representacin grafica de pregunta 2 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. Se puede recalcar que la evolucin que ha tenido la organizacin ha sido favorable ya que el testimonio de los empleados as lo demuestra, del 100% del personal encuestado el 80% de ellos piensa que la evolucin ha sido buena y tan solo el 20% refleja que ha sido de manera regular, consideramos que el desarrollo de la organizacin ha sido positiva y de crecimiento.

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CREE QUE LA EMPRESA HA CUMPLIDO CON LAS EXPECTATIVAS QUE SE PROPONE? A VECES 33%

NO 0%

SI 67%

Figura 5. Representacin grafica de pregunta 3 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. Podemos mencionar una vez mas que la empresa si ha cumplido con las expectativas y objetivos por la que fue creada, ya que en esta grafica refleja un 67% de los encuestados a si lo manifest y tan solo el 33% piensa que a veces. Consideramos que el porcentaje del 67% es verdadero, porque no hay que olvidar que los empleados son la fuente de informacin ms real por el hecho de que ellos estn directamente involucrados con la organizacin.

CREE QUE LAS PRESTACIONES ACTUALES QUE LE PROPORCIONA LA EMPRESA SON LAS SUFICIENTES PARA SUS NECESIDADES?
NO 0% A VECES 7%

SI 93%

Figura 6. Representacin grafica de pregunta 4 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. Es importante sealar que el 93% del total del personal encuestado, esta de acuerdo y ve de manera satisfactoria las prestaciones que la empresa les proporciona, eso permite tener una productividad y motivacin elevada dentro de la organizacin. El 7% restante opina de manera distinta, cabe sealar que perciben la misma cantidad de prestaciones que todo el personal de la empresa. Consideramos que este porcentaje del 7% existe desconocimiento de los beneficios que les corresponde.

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CREE USTED QUE LOS OBJETIVOS Y LOGROS QUE HA TENIDO LA EMPRESA, LE HAN PERMITIDO UN DESARROLLO COMO EMPLEADO? POCO MUCHO 13% 20%

MODERADO 67%

Figura 7. Representacin grafica de pregunta 5 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. No cabe duda que el desarrollo de una organizacin permite un crecimiento, estabilidad, desarrollo y seguridad como empleado, ya que podemos apreciar que la mayora de los empleados encuestados el 87% contestaron que si han sido beneficiados con los avances que la empresa ha tenido en el transcurso del tiempo ya que en la opinin de ellos se ve reflejada claramente, y tan solo el 13% contesto que poco. Es importante mencionar que este 13% es el personal de nuevo ingreso y con el paso del tiempo les permitir un mejor desarrollo, crecimiento y estabilidad dentro de la empresa.

SUS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA SIEMPRE HAN SIDO CLARAS? NO 0% A VECES 0%

SI 100%

Figura 8. Representacin grafica de pregunta 6 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. Mientras las actividades sean claras y precisas en una organizacin no tiene porque haber evasin de responsabilidades ya que cada uno tiene sus actividades especificas, como se puede observar en esta grafica el 100% de los encuestados

comprenden bien sus actividades especificas, lo cual permite tener una mayor eficiencia en su desempeo y ayuda al fortalecimiento continuo de la empresa, debido a que ningn encuestado opino lo contrario.

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CUAL ES EL SUELDO PROMEDIO MENSUALQUE PERCIBE ACTUALMENTE EN LA EMPRESA?


7 6 5 4 3 2 1 0 6 5 4

$1,000 A $2,000

$2.000 A $3,000

M AS DE $3,000

Figura 9 Representacin grafica de pregunta 7 de la encuesta a empleados.

Interpretacin. La grafica nos representa que el 40% del personal gana mas de $3,000.00 pesos, el 33.33% contesto que gana de $2,000.00 a 3,000.00 pesos y el 26.67% gana de $1,000.00 a $2,000.00 pesos, es importante aclarar que este sueldo es mensual. Podemos apreciar que la totalidad de los empleados encuestados perciben diferentes cantidades de sueldo y esto se debe que trabajan en distintas reas y responsabilidades a desempear a si mismo por la antigedad que cada uno de ellos tiene dentro de la organizacin.

8.1.3 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL


Todo inicio de una gran empresa sin lugar a dudas parte de los orgenes y la visin empresarial que se tenga aunque sea de manera subjetiva, una visin de crecimiento y desarrollo mediante los pocos o muchos recursos con que se cuente, es as pues como Comercial de Comitn S.A. de C.V. inicio operaciones el da 21 de Agosto del ao 2000, bajo la direccin del Sr. Miguel ngel lvarez Guillen, con la finalidad de ofrecer toda la lnea de bebidas embotellados PEAFIEL, habiendo obtenido la

exclusividad y la franquicia con MANANTIALES PEAFIEL, ubicada en la ciudad de Tehuacan, Puebla.

Anteriormente la lnea de refrescos PEAFIEL eran distribuidos por la cervecera Cuauhtmoc Moctezuma de Chiapas y era tomada como una segunda opcin o un producto de menor rango, el cual no le daban la importancia adecuada para que la marca repuntara en el mercado. Teniendo una mayor calidad que otros productos del mismo giro y solo reflejaba el 3% de preferencia dentro del mismo. Es entonces por iniciativa de la alta direccin de las embotelladoras que deciden dividir las marcas con la finalidad de

29

especializarse en cada producto vindose en la necesidad de buscar distribuidores comprometidos para engrandecer el mercado y consolidar la marca.

Es as como Comercial Comitn, adquiere la franquicia e inicia sus actividades con ideas y metas definidas empezando a comercializar en los municipios vecinos como las Margaritas, Altamirano, Chamic, Trinitaria, Tzimol, Independencia, Villa de las Rosas y Comitn siendo la empresa matriz. Todas ellas se encuentran localizadas en una

distancia media de 35 Km. lo que les permite cubrir bien la demanda requerida, no aumentar costos de acarreo y adems de mayor vigilancia por parte de la direccin de la empresa. En tan solo cuatro meses la empresa logro aumentar de un 3% de preferencia en el mercado aun 6%, empezamos con una venta de 1,800 rejas en Septiembre y cerramos con 7,400 rejas en Diciembre del ao 2000 Cuando la empresa inicio sus labores contaba con una bodega de 500 m2 para el almacenamiento del producto, un patio de maniobras, oficinas para atencin al cliente, contaba con 2 camiones de 3 toneladas para el servicio de reparto, 2 camionetas de apoyo para eventos especiales como ferias, movilizacin de equipo y para supervisin, contaba con 4 triciclos de reparto para pedidos pequeos as como de enfriadores y hieleras para ofrecer a los detallistas una mejor exposicin del producto.

En lo que se refiere al personal Comercial Comitn al inicio de operaciones necesito la colaboracin de un gerente, un supervisor, dos vendedores, dos ayudantes, un almacenista, un contador, una secretaria y un velador para un ptimo funcionamiento en lo administrativo como en lo operativo.

Para el ao 2001 habra que mejorar lo realizado en los primeros meses es por ello que incrementan dos rutas, una urbana y una fornea as como la adquisicin de 2 unidades de 3 toneladas y la contratacin de 4 personas, empiezan a tener apoyo de mayoristas y la bsqueda de eventos especiales que han ayudado a posesionar la marca en el mercado y para mejorar el servicio a las rutas forneas establecen bodegas de acopio para una cobertura eficiente y eficaz. Comercial de Comitn S.A de C.V., al ver que se empiezan a cumplir con las expectativas por la que fue creada y se empieza a posicionar como una empresa triunfadora
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con proyeccin empresarial de alta competitividad comercial y lder en su ramo y como consecuencia de este crecimiento de la buena atencin y el eficiente servicio a detallistas, Manantiales Peafiel decide otorgarle al Sr. Miguel ngel lvarez Guillen la distribucin de bebidas Peafiel en San Cristbal de las Casas y Ocosingo. Estas sucursales se inauguran a finales del ao 2001, contando con instalaciones de menor magnitud y con la misma calidad que la empresa matriz para la distribucin y venta de sus productos.

En el ao 2002 es sin duda alguna

uno de los mejores aos en lo que a

productividad se refiere pues las metas se rebasaron en un 10% y la empresa obtuvo el crecimiento del 20%., para mantener el equilibrio en ventas y crecimiento, se ve en la necesidad de contratar a mas empleados para las sucursales, de este modo la infraestructura tambin creci de forma importante, su participacin en el mercado se manifest hasta un 8%, sus participaciones en eventos especiales revelaron mayores xitos, se obtuvieron 122 convenios de exclusividad en restaurantes, bares, escuelas y asociaciones.

Para los siguientes aos la empresa sigui creciendo en una forma moderada pero constante, a capacitado a su personal y a utilizado tcnicas para motivarlos a dar su mejor esfuerzo, eso les a ayudado a tener poca rotacin de personal que es muy favorable para la empresa, dentro de la cobertura de rutas se han desplazado por brechas que el consumidor va exigiendo y han hecho de este un camino amplio que incluso la competencia les a querido igualar, como en la zona selva, municipios que no eran tomados en cuenta y en muchos lugares donde no exista oportunidad, Comercial Comitn los ha abarcado con gran xito.

ltimamente los tiempos han sido difciles como mencionbamos anteriormente, pues no se ha podido rebasar lo vendido en el ao 2002 debido a que la competencia cuenta con bombardeos potenciales de mercadotecnia y algunos brindan mayores bonificaciones a los mayoristas, caso contrario que en la actualidad presenta la distribuidora, pero la empresa a mantenido las ventas que la distribuidora le exige combatiendo sus debilidades con astucia y tenacidad, brindando sobre todo satisfaccin a los clientes. Hoy en da la empresa esta en busca de mejores formas y mtodos que

ayuden a tener un mayor despunte en el mercado que le permitan tener un crecimiento mayor en forma operativa como de infraestructura.

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Ahora Comercial de Comitn S.A de C.V. Cuenta con una imagen corporativa reconocida por la ciudadana; con el desarrollo y evolucin que ha tenido pretenden ser la empresa lder en la distribucin y venta de productos Peafiel, cubriendo las necesidades y expectativas del cliente no olvidndose de la calidad y prestigio que la caracteriza utilizando los diferentes recursos con los que cuenta. En conclusin Comercial de Comitn es una empresa que trabaja da a da con la firme intencin de brindar un buen servicio satisfaciendo las necesidades de los consumidores que cada vez se convencen que

PEAFIEL es hoy por hoy una de las mejores marcas en el mercado, que busca constantemente propuestas nuevas que consoliden a la marca y a la comercializadora.

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SEGUNDO CAPITULO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dar lo mejor de cada uno en todo momento, sirviendo con calidad y esmero a todo el medio que nos rodea, haciendo las cosas una sola vez y con el mayor grado de efectividad, que la disciplina sea siempre el reflejo de confianza ofrecida a nuestros clientes.

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8.2 ELABORACIN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.


Al momento de iniciar el anlisis y la inspeccin sobre la situacin actual de la empresa se encontraron evidencias de la estructura funcional y operativa el cual permiti delimitar los departamentos o las reas que controlan cada una de las actividades que se realizan en la empresa. En un intento de generar mayor eficiencia se rediseo la estructura organizacional de acuerdo a la informacin brindada por el gerente general.

8.2.1 ORGANIGRAMA.
A continuacin se presenta de forma grfica la estructura organizacional de la empresa Comercial de Comitn S.A. de C.V., cada uno de sus departamentos y los niveles de importancia en la toma de decisiones. Adems de la descripcin de cada uno de los cargos y niveles de responsabilidad que presentan.

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MIGUEL A. ALVAREZ GUILLEN GERENTE GRAL. CP VERONICA ALVAREZ ROMAN SUBGERENTE GRAL. DEPTO. DE FINANZAS DEPTO. DE FINANZAS C.P. ROSA BEATRIZ ALVAREZ ROMAN. DEPTO. DE VENTAS
DEPTO. DE LOGISTICA C.P. ALFONZOROBLERO AUDITOR

GTE. SUC. OCOSINGO JOSE LUIS ALVAREZ ESPINOZA

GTE. SUC. COMITAN ALBERTO GUILLEN

GTE. SUC. SAN CRISTOBAL AGUSTIN GORDILLO


SUPERVISOR VTAS FERNANDO MOORYEL H. MANTENIMIENTO

AGENTE DE VTAS. RUTA 1

AGENTE DE VTAS. RUTA 2

SUPERVISOR DE VENTAS JOSE A. PEREZ GUILLEN

AYUDANTE RUTA 1

AYUDANTE RUTA 2

AGENTES VTAS. LOC. RUTA 1 RUTA 2 RUTA 3

AGENTES VTAS. FOR. RUTA 4 RUTA 5

AGENTES DE VTAS. LOC. RUTA 1 RUTA 2

AGENTE DE VTAS. FOR. RUTA 3

PREVENTISTAS AGENTE 1 PREVENTISTAS RUTA 1 RUTA 2 RUTA 3 MANTENIMIENTO AYUDANTES RUTA 4 RUTA 5 ALMACENISTAS COMITAN SUC. SCLC SUC. OCOSINGO

AYUDANTE RUTA 3

CAJEROS COMITAN SUC. SCLC

AUX. CONTABLE COMITAN

AYUDANTES COMITAN SUC. SCLC

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MATRIZ COMITAN
MIGUEL A. ALVAREZ GUILLEN GERENTE GENERAL

C.P. VERONICA ALVAREZ ROMAN SUBGERENTE GENERAL.

C.P. ROSA BEATRIZ ALVAREZ ROMAN DEPTO. DE FINANZAS

ALBERTO FIDEL GUILLEN TREJO GERENTE DE VENTAS

C.P. ALFONSO ROBLERO GONZALEZ AUDITOR DEPTO. DE LOGISTICA

JOSE ANTONIO PEREZ GUILLEN SUPERVISOR DE VENTAS


VENDEDORES LOCALES HUMBERTO ARGELLO L. (RUTA 1) ANIBAL ANTONIO AVENDAO A. (RUTA 2) FABIAN MORALES VILLATORO (RUTA 3) VENDEDORES FORANEOS RAMIRO MAURICIO RODRIGUEZ (RUTA 4) JOSE ABRAHAM SOLIS AGUILAR (RUTA 5)

CAJERO JUAN CARLOS ALFARO R.

ALMACENISTA
MANOLO AGUILAR G.

AUX. CONTABLE JOSE CARLOS LEON M.

PREVENTISTAS ONORIO ZAMORANO LOPEZ (RUTA 1) OSWALDO LARA LOPEZ (RUTA 2) JOSE LUIS CALVO LOPEZ (RUTA 3)

AYUDANTES DE RUTA LUIS ALBERTO VILLATORO V. (RUTA 4) MARIO ALFREDO DGUEZ. A. (RUTA 5)

AYUDANTE SALVADOR OZUNA

MANTENIMIENTO MARIA ESPERANZA RODRIGUEZ HDEZ.

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SUCURSAL OCOSINGO
MIGUEL A. ALVAREZ GUILLEN GERENTE GENERAL.

C.P. VERONICA ALVAREZ ROMAN SUBGERENTE GENERAL.

JOSE LUIS ALVAREZ ESPINOZA GERENTE DE VENTAS

C.P. ROSA BEATRIZ ALVAREZ ROMAN DEPTO. DE FINANZAS

C.P. ALFONSO ROBLERO GONZALEZ AUDITOR DEPTO. DE LOGISTICA

RUTA 1 (LOCAL) MARIANO MORENO GOMEZ

RUTA 2 (FORANEO) HUGO GORDILLO VIDAL

ANGEL ENRIQUE RAMIREZ. ALMACENISTA

JOSE CARLOS LEON AUXILIAR CONTABLE

AYUDANTE RUTA 1 JOSE SANTOS MENDEZ CANO

AYUDANTE RUTA 2 ALONSO SANCHEZ PEREZ

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SUCURSAL SAN CRISTOBAL


MIGUEL A. ALVAREZ GUILLEN GERENTE GENERAL.

C.P. VERONICA ALVAREZ ROMAN SUBGERENTE GENERAL.

AGUSTIN GORDILLO DIAZ GERENTE DE VENTAS

C.P. ROSA BEATRIZ ALVAREZ ROMAN DEPTO. DE FINANZAS

C.P. ALFONSO ROBLERO GONZALEZ


AUDITOR DEPTO. DE LOGISTICA

FERNANDO MOORYEL HDEZ. MORENO SUPERVISOR DE VENTAS

CAJERO SANDRA E. VALDIVIEZO R.

ALMACENISTA REY OMAR ALFARO G.

AUX. CONTABLE JOSE CARLOS LEON M.

VENDEDORES LOCALES REYMUNDO ALVAREZ HDEZ. (RUTA 1) RAUL DE JESUS VASQUEZ CRUZ (RUTA 2)

AGENTE DE VTAS. FOR NESTOR EDUARDO HDEZ. H. AYUDANTE GRAL. RAMON DE J. ALVAREZ HDEZ.

PREVENTISTA CESAR ANTONIO FLORES ROMAN

AYUDANTE RUTA 3 GUILLERMO JAVIER HDEZ. PECH

MANTENIMIENTO ANTONIA CARBALLO HDEZ.

38

8.2.2 FUNCIONES POR DEPARTAMENTO.


Delimitar las actividades de los departamentos es una tarea muy importante que se debe de realizar en una empresa, con el objetivo de llevar un control mas adecuado a las tareas que se realizan en la misma, es por ello que a continuacin se describen de manera genrica las funciones y objetivos que se siguen en la actualidad en cada departamento, actividades que se describirn de manera mas detallada en el anlisis y descripcin de puestos que se le sugerirn a la empresa para mejorar su funcionamiento.

Gerente general: Se encuentra conformado por una persona que al mismo tiempo es dueo de la empresa, y su principal responsabilidad es la direccin, administracin y representacin de la compaa. Adems de estar encargado de la elaboracin de las polticas de la empresa en materia de procedimientos administrativos.

Asesor contable y jurdico: Esta conformado por el contador interno de la compaa, su funcin principal es la de brindar asesoramiento administrativo y contable a la organizacin con el fin de garantizar la eficiencia de las operaciones de la empresa, como tambin llevar la informacin de tipo contable y legal de la misma.

Finanzas:

Depende

directamente

del

gerente

general,

su

principal

responsabilidad es la de controlar y dirigir las actividades pertinentes al rea, como la revisin de facturas y notas de crdito, revisin diaria del inventario realizado por el almacn, Chequeo y revisin de las cuentas bancarias y cheques devueltos y actualizacin de precios en el sistema.

Ventas: Se encuentra relacionado especficamente al rea de ventas y depende del gerente general, su funcin principal es la de llevar toda la informacin del desempeo del rea de ventas, tambin sirve de enlace entre el rea de ventas y el rea administrativa, supervisa los indicadores de rendimientos, y se asegura que toda la informacin en el sistema se encuentre actualizada, verifica y optimiza los procesos relacionados con el rea.

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Auxiliar de administracin: Es un departamento que sirve de apoyo a la rea administrativa para un funcionamiento completo en cuanto al control de la documentacin, captura de informacin relacionada con ventas e inventario, etc.

Encargado de almacn: Es el encargado del Departamento de Almacn y su funcin principal es supervisar los despachos de mercanca en funcin de los vendedores, adems de ser responsable por la custodia de la mercanca en el almacn y supervisar el inventario fsico de los productos.

Auxiliar de almacn: Apoya al encargado del almacn en cuanto a satisfacer las necesidades de la empresa de su inventario, as como llevar a cabo un control con el funcionamiento del almacn de la empresa y control estricto sobre la entrada y salida de mercanca del rea.

8.2.3 ANLISIS DE PUESTO.


El anlisis de puesto es el proceso para definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades que comprende el puesto: por el cual se pretende obtener informacin sobre los puestos a definir, as como la determinacin de deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratados para ocuparlas. El procedimiento consiste en realizar una investigacin sistemtica de los puestos, siguiendo varios pasos predeterminados que se especifican con anticipacin al estudio. Esta informacin servir a la organizacin para realizar y aumentar las funciones y responsabilidades de las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de evaluacin de desempeo o el contenido de las lecciones de capacitacin. El propsito final de este anlisis de puestos es de mejorar el desempeo y productividad organizacional y con ello lograr los objetivos establecidos.

Conforme al anlisis de puesto realizado se delimitaron las actividades de los puestos para su descripcin posterior.

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Gerente general. I. Coordinar las actividades internas de la empresa. II. Atender todos los asuntos inherentes o relacionados con la organizacin. III. Evaluar y diagnosticar en forma conjunta con las reas las necesidades de ampliacin y situacin de recursos humanos en materia de los servicios que se prestan IV. Analizar y aprobar las proporciones de cursos especiales de capacitacin. V. Coadyuvar al establecimiento adecuado de reformas administrativas y tcnicas que permitan elevar el desarrollo integral de la empresa. VI. Elevar de manera sistemtica y adecuada la imagen funcional y organizativa.

Subgerente. I. Satisfacer los requerimientos administrativos o tcnicos que le sean solicitados, derivados del desarrollo de las responsabilidades encomendadas a cada una de las reas. II. Supervisar las reas de la empresa. III. Apoyar a las medidas correctivas que han de aplicarse para solucionar desviaciones. IV. Supervisar el cumplimiento de las polticas, normas y procedimientos generales de la empresa. V. Contribuir con el cumplimento de las funciones del gerente general cuando este se encuentre ausente. VI. Control sobre los recursos humanos. VII. Llevar la estadstica de compra y venta. VIII. Preparacin de gastos de mercado.

Asesor departamento de logstica. I. Realizar depsitos bancarios. II. Capturar plizas (diarios, ingresos, egresos, cheques) III. Elaboracin de nominas (Comitn, San Cristbal y Ocosingo) IV. Conciliacin de inventarios (Comitn, San Cristbal y Ocosingo) V. Conciliacin de clientes con crdito (Comitn, San Cristbal y Ocosingo) VI. Arqueo de caja (Comitn, San Cristbal y Ocosingo) VII. Conciliacin de equipo de mercado y envases ( Comitn, San Cristbal y Ocosingo).
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Gerente de Ventas. I. Supervisar, organizar, dirigir y evaluar las ventas que se realizan en la empresa. II. Manejo de personal y recursos materiales. III. Apoyar al personal de almacn, recepcin y contabilidad. IV. Programacin y atencin directa a clientes. V. Suministro y realizacin de pedidos. VI. Supervisin de crditos.

Ventas. I. Establecer metas de ventas. II. Elaborar pronsticos de venta. III. Planear actividades de representantes. IV. Distribuir territorios de ventas. V. Organizacin, integracin y evaluacin de las fuerzas de ventas. VI. Representacin y promocin de productos y servicios

Supervisor de ventas. I. Verificar que la rutas estn en orden y sean cubiertas en su totalidad II. Verificacin de reparto de los productos solicitados. III. Atencin directa a clientes. IV. Acrecentar la cartera de clientes. V. Abarcar nuevos mercados. VI. Verificar que la unidad este en optimas condiciones.

Preventistas. I. Ofrecer los productos que se encuentran en el catalogo de ventas. II. Trato directo con la cartera de clientes. III. Levantamiento de pedidos. IV. Brindar un excelente servicio a los clientes. V. Rotacin de los productos que se encuentran exhibidos en los diferentes establecimientos. VI. Mercadeo de enfriadores.

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Ayudante de vendedor. I. Cargar y descargar las unidades de los diversos pedidos de productos. II. Tratar bien a los clientes. III. Limpiar las unidades de trabajo. IV. Apoyo directo al vendedor.

Contabilidad. I. Elaborar estados financieros, y toda la informacin administrativa de la empresa. II. Control de los saldos en los estados de cuenta bancarios y conciliaciones de los mismos. III. Mantener informada a la gerencia con relacin a los saldos de deudores y acreedores. IV. Realizacin de nominas quincenales. V. Inventarios fsicos.

Cajero. I. Llevar el control de las entradas y salidas de dinero. II. Llevar el control de los diferentes crditos de los clientes. III. Verificar mobiliario y equipo.

Almacn. I. Controlar la entrada y salida de mercanca. II. Etiquetado y control de la mercanca existente. III. Llevar inventarios peridicos sobre la mercanca. IV. Clasificar la mercanca para su localizacin rpida. V. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. VI. Controlar la limpieza en el rea de trabajo. VII. Verificar el acomodamiento y distribucin de la mercanca para ser exhibida. VIII. Controlar fechas de caducidad.

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Auxiliar de almacn. I. Controlar la entrada y salida de mercanca. II. Etiquetado y control de la mercanca existente. III. Limpieza del rea. IV. Llevar inventarios peridicos sobre la mercanca. V. Clasificar la mercanca para su localizacin rpida. VI. Informar al almacenista sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. VII. Apoyo al rea de ventas cuando lo requiera. VIII. Controlar salidas y entradas de mobiliario. IX. Llevar el control de faltantes de productos.

Auxiliar de administracin. I. Apoyo a las actividades internas de la empresa. II. Captura la informacin de la empresa y los archiva. III. Inventarios fsicos. IV. Gestor. V. Apoyo directo al rea de logstica. VI. Atender asuntos inherentes o relacionados con la organizacin. VII. Elaborar informes. VIII. Control electrnico de la mercanca.

8.2.4 DESCRIPCIN DE PUESTOS.


Tomando en cuenta que la descripcin de puestos es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye, ya que no existe un formato estndar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una organizacin a otra. A continuacin, en los siguientes cuadros se describen los puestos para su mejor funcionamiento y productividad en la empresa con sus diversas especificaciones para que sean desempeados correctamente por el personal de la misma.

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Gerente general.
TITULO DEL PUESTO:- GERENTE GENERAL. DEPARTAMENTO:- GERENCIA. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. IDENTIFICACION DE PUESTOS FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- CONSEJO DE ADMINISTRACION. CLAVE DE PUESTO:- A1 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 Representante de la empresa ante los proveedores ENUMERACIN DE PRINCIPALES FUNCIONES DE PUESTO autoridad. Coordinador general de operaciones mediante la delegacin de actividades a sus diversos departamentos, para lograr el objetivo de la empresa. Toma de decisiones importantes o de mayor responsabilidad. Representacin de la empresa. Trato directo con proveedores. Autorizacin de prstamos al personal. Determinacin de sueldos y salarios. Determinacin de pagos diarios a proveedores y servicios. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESENCIALES. Autorizacin para mantenimientos mayores en vehculos e instalaciones. Contratacin del personal y determinacin de prestaciones. Aprobacin de descuentos y crditos a clientes. Adquisicin de bienes y servicios. o cualquier

Licenciatura en administracin o carrera a fin.

Conocimientos en administracin. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Excelente presentacin. Iniciativa propia. Conocimientos en atencin a clientes.

Edad aproximada de 35 a 45 aos.


EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO
RESPONSABILIDAD

Experiencia de 2 aos en reas de venta o afines. Mnimo.


Alto nivel de responsabilidad para el funcionamiento sistemtico de la empresa.

Cuadro 1. Descripcin de puesto para Gerente general

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Subgerente General
TITULO DEL PUESTO:- SUBGERENTE GENERAL. DEPARTAMENTO:- SUBGERENCIA. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL IDENTIFICACION DEL PUESTO ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- GERENCIA GENERAL. CLAVE DEL PUESTO:- A2 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 Encargado de satisfacer los requerimientos administrativos o tcnicos a las diferentes reas o departamentos.
ENUMERACION DE PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO.

Supervisar el cumplimiento de las polticas, normas y procedimientos generales de la empresa.

Control de Recursos Humanos. Seguimientos de anticipos y prstamos otorgados a empleados. Anlisis de informacin financiera. Determinacin de precios, costos y ventas. Supervisar el equipo de mercado. Seguimiento y anlisis de ventas por ruta y por mes. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESENCIALES. Coordinacin de compra de papelera. Comprobacin de gastos de mercado ante la planta. Elaboracin de estados financieros mensuales. Control de exclusividades. Seguimiento de crditos otorgados a clientes. Realizacin de pedidos a proveedores y seguimiento. Supervisin de las actividades de las diferentes reas. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o

comportamiento del rea. Contador pblico o Administrador de empresas. Amplios conocimientos en administracin. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO. Buena presentacin. Manejo de office. Liderazgo de mando. Manejo de recursos humanos. Tiempo completo.

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EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Mnima de 2 aos en reas afines. Mnimo.


Alto nivel de responsabilidad para el funcionamiento sistemtico de la empresa.

Cuadro 2. Descripcin de puesto para Subgerente general

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Finanzas
TITULO DEL PUESTO:- FINANZAS. DEPARTAMENTO:- FINANZAS. ANALISTA:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL IDENTIFICACION DEL PUESTO ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- SUBGERENCIA GENERAL. CLAVE DEL PUESTO:- A3 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO Manejo de efectivo en bancos. Estados de cuenta a proveedores en general (De efectivo, envase y fondo de publicidad). FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESENCIALES. Seguimiento de parque vehicular controlando sus plizas de seguros. Calendario de pagos a proveedores y empresas de servicios. Enviar documentacin a despacho contable para fines fiscales. Control y registro contable de notas de cargo. Registro contable de movimientos diario. Realizacin de pagos a proveedores y empresas de servicios. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. Contador pblico. Conocimiento en impuestos. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Buena presentacin. Manejo de office. Honradez. Tiempo completo. Encargado de controlar los recursos financieros de la empresa y procesar la informacin contable. Controlar saldos deudores y acreedores.

EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Mnima de 2 aos en reas afines. Mnimo. Alto nivel de responsabilidad para el funcionamiento financiero de la empresa. Cuadro 3. Descripcin de puesto para el departamento de Finanzas

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Logstica (Auditor)
TITULO DEL PUESTO:- LOGISTICA (AUDITOR). DEPARTAMENTO:- FINANZAS. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL IDENTIFICACION DEL PUESTO ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- SUBGERENCIA GENERAL. CLAVE DEL PUESTO:- A4 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO Fondo revolvente (arqueos continuos). Reporte quincenal de importes para descuentos en nminas de anticipos y prstamos a empleados. Conciliacin de inventarios. Parque vehicular (movimientos ante hacienda). FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESENCIALES. Seguimiento y revisin de equipo de mercado. Revisin de envases. Seguimiento de ventas por cliente. Encargado de nmina. Administracin de archivos. Captura de plizas (Diario, Ingresos, egresos y cheques). Conciliacin de crditos. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. Contador pblico y auditor. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Conocimiento de office. Edad de 28 a 35 aos. Trabajo en equipo. Tiempo completo. Liderazgo de mando. Disponibilidad de viajar continuamente. EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD Mnima de un ao en reas afines. Mnimo. Alto nivel de responsabilidad para el funcionamiento de la empresa. Cuadro 4. Descripcin de puesto para Auditor Se encarga del procedimiento de la informacin financiera. Elaboracin de nminas, conciliacin de inventarios, crditos otorgados y arqueos de caja.

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Auxiliar Contable.
TITULO DEL PUESTO:- AUXILIAR CONTABLE. DEPARTAMENTO:- LOGISTICA. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL IDENTIFICACION DE PUESTOS ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- AUDITOR DE LOGISTICA. CLAVE DE PUESTO:- A5 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO Apoyo directo al gerente del rea de logstica. Captura de datos. FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Archivo de documentos. Gestor (depsitos bancarios, pagos de luz, telfono y Hacienda). Realizacin de inventarios fsicos. Revisin de crditos mediante pagars. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. Auxiliar contable o carrera a fin. De 20 a 35 aos. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS Tiempo completo. Iniciativa propia. Deseos de superacin. Acatar de autoridad. EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD Mnima de un ao en reas afines. Mnimo. Alto nivel de responsabilidad para el funcionamiento de la empresa. Apoyo directo al rea de logstica en todas sus actividades.

Cuadro 5. Descripcin de puesto para Auxiliar contable.

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Gerente de ventas.
TITULO DEL PUESTO:- GERENTE DE VENTAS. DEPARTAMENTO:- VENTAS. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL IDENTIFICACION DE PUESTOS ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- GERENTE GENERAL Y SUBGERENTE. CLAVE DE PUESTO:- V1 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Encargado de la distribucin y venta de los productos. Responsable de las actividades del personal a su cargo y de los recursos materiales de su rea. Control del recurso humano del departamento de ventas. Controlar abastecimiento de producto. Control y manejo de envases. Implementar estrategias para aumentar las ventas. Actualizar padrn de clientes. Atencin directa a mayoristas y clientes principales. Mantenimiento y conservacin del parque vehicular. Control y mantenimiento de equipo de mercado. Convenio de exclusividades y otorgamiento de apoyo a clientes. Solucin de problemas inherentes a su rea. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o

comportamiento del rea. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Escolaridad mnima de licenciatura o carera trunca. Licencia de manejo vigente. Conocimientos de mercadotecnia. Liderazgo de mando. Iniciativa propia. Trabajo en equipo. Amplio conocimiento de la ciudad. Manejo de computadora. Relaciones pblicas.

Mnima de un ao en reas afines. Moderado. Alta responsabilidad para el ptimo crecimiento de la empresa, manteniendo y superando las ventas. Cuadro 6. Descripcin de puesto para Gerente de ventas.

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Supervisor de ventas.
TITULO DEL PUESTO:- SUPERVISOR DE VENTAS DEPARTAMENTO:- VENTAS IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/03 REPORTA A:- GERENTE DE VENTAS. CLAVE DE PUESTO:- V2 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Supervisar rutas de ventas. Buscar la satisfaccin total del cliente. Conocer las caractersticas de los productos para convencer al cliente. Implementar tcnicas necesarias para aumentar las ventas. Realizar visitas necesarias para atraer a nuevos clientes. Pegar publicidad en negocios establecidos. Conocer perfectamente bien todas las caractersticas del producto que terminen por convencer al cliente. Buscar siempre la satisfaccin total del cliente. Entrega fsica de mobiliario y equipo. Realizacin de eventos promocinales y publicitarios. Estar enterado de las actividades de la competencia e informar al gerente de ventas. Hacer entrega directa de productos. Traslado de producto a bodegas de acopio. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o

comportamiento del rea. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Preparatoria terminada. Facilidad de palabra. Conocimientos en mercadotecnia. Manejo de computadora. Licencia de manejo vigente. Trabajo en equipo.

Mnima de un ao en reas afines. Regular. Alta responsabilidad para el ptimo crecimiento de la empresa, manteniendo y superando las ventas.

Cuadro 7. Descripcin de puesto para Supervisor de ventas.

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Almacenista.
TITULO DEL PUESTO:- ALMACENISTA. DEPARTAMENTO:- ALMACEN. IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTA:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/03 REPORTA A:- DEPARTAMENTO DE LOGISTICA. CLAVE DE PUESTO:- O1 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Encargado de salvaguardar la totalidad del producto y dems bienes materiales. Proporcionar producto requerido por nuestros vendedores. Recibir mercancas de parte de nuestros proveedores.

Controlar entradas y salidas de mercanca. Elaboracin de reportes de desperfectos. Elaborar base de datos de envases. Verificar el acomodamiento y distribucin de la mercanca para ser exhibida. Controlar fechas de caducidad. Clasificar mercanca. Mantener limpia el rea de almacenamiento. Control de envases. Llevar acumulado de ventas por ruta y por da. Determinar ventas por ruta. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o

comportamiento del rea. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Escolaridad mnima de preparatoria. Conocimiento de inventarios. (peps, ueps, etc.) Deseos de superacin. Liderazgo de mando. Edad entre 25 y 35 aos. Tiempo completo.

Mnima de un ao en reas afines. Regular. Alta responsabilidad para evitar desabasto y caducidad de producto. Cuadro 8. Descripcin de puesto para Almacenista.

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Auxiliar de Almacn.
TITULO DEL PUESTO:- AUXILIAR DE ALMACEN. DEPARTAMENTO:- ALMACEN. IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTA:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/03/06 REPORTA A:- ENCARGADO DE ALMACEN. CLAVE DE PUESTO:- O2 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Controlar la entrada y salida de mercanca. Etiquetado y control de la mercanca existente. Clasificacin de producto mermado. Mantenimiento de mobiliario y equipo. Despachar el embarque. Limpieza parque vehicular del rea administrativa. Informar al almacenista sobre el funcionamiento o Apoyo directo al almacn en todas sus actividades.

comportamiento del rea. Apoyo al rea de ventas cuando lo requiera. Controlar entradas y salidas de mobiliario. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o

comportamiento del rea. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Escolaridad mnima de secundaria. Deseos de superacin. edad de 22 a 35 aos. Acatar de autoridad. Tiempo Completo.

No indispensable. Regular. Alta responsabilidad para evitar desabasto y caducidad de producto.

Cuadro 9. Descripcin de puesto para Auxiliar de Almacn.

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CAJERO TITULO DEL PUESTO:- CAJERO DEPARTAMENTO:- ALMACEN IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTA:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- GERENTE DE LOGISTICA CLAVE DE PUESTO:- O3 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Control del efectivo (entradas y salidas). Realizar liquidacin con vendedores. Control de crditos a clientes. Verificacin de mobiliario y equipo al almacn. Resguardo de documentos por cobrar. Atencin directa a cliente. Atencin de pedidos directos. Atencin de equipo de comunicacin. Realizar y archivar facturacin. Labores de recepcin. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o Encargado del efectivo, de la cobranza y liquidacin de rutas.

comportamiento del rea.

ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Estudios mnimos de secundaria. Facilidad de manejo de dinero. Honradez. Deseos de superacin. Facilidad de palabra. Tiempo Completo.

Mnima de 6 meses en reas afines. Mnimo. Alta responsabilidad de igualdad en entradas de efectivo con salidas de mercanca. Cuadro 10. Descripcin de puesto para Cajero.

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AGENTE DE VENTAS. TITULO DEL PUESTO:- AGENTE DE VENTAS. DEPARTAMENTO:- VENTAS. ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/03/06 IDENTIFICACION DE PUESTOS REPORTA A:- GERENTE Y SUPERVISOR DE VENTAS. CLAVE DE PUESTO:- V3 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD Vender. Solicitar producto al almacn y control de producto en camiones. Supervisin y mantenimiento de vehculo. Entrega de pedidos en tiempo y forma. Mantener cartera de clientes. Hacer nuevos clientes para la empresa. Cuidar la imagen de la empresa. Cobranzas. Mercadeo de enfriadores. Entrega e instalacin de equipo de mercado. Reporte al supervisor y al gerente de ventas de solicitudes de clientes y de actividades de la competencia. Liquidacin en caja. Responsable de entregar, vender mercanca y cobranza.

Supervisin de preventista o ayudante.


Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea. Estudios mnimos de preparatoria. Ser mayor de 22 aos. Licencia de chofer vigente. Conocer y cumplir con las normas de trnsito y vialidad. Buena presentacin. Facilidad de palabra. Sueldo por comisiones.

Mnima de un ao en reas afines. Regular.


Alta responsabilidad por tener bajo resguardo vehiculo, mercanca y efectivo.

Cuadro 11. Descripcin de puesto para Agente de ventas.

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PREVENTISTAS. TITULO DEL PUESTO:- PREVENTISTAS. DEPARTAMENTO:- VENTAS. IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/03 REPORTA A:- AGENTE Y GERENTE DE VENTAS. CLAVE DE PUESTO:-V4 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Ofrecer los productos en la regin. Auxiliar en cobranza. Mantenimiento de la cartera de clientes. Crecimiento de clientes. Reportes a supervisor y al gerente de ventas de solicitudes de clientes y actividades de la competencia. Recargar camiones. Verificar que el producto este completo en relacin a lo solicitado en almacn. Promotor de ventas. levantar pedidos de producto, para evitar costos en tiempo y dinero.

Apoyo directo al vendedor. Limpieza de la unida de reparto. Mercadeo de enfriadores.


Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o comportamiento del rea.

ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Estudios mnimos de preparatoria Facilidad de palabra. Ser mayor de 20 aos. Deseos de superacin. Sueldo por comisin.

Mnima de 6 meses en reas afines. Regular. Alta responsabilidad para el ptimo crecimiento de la empresa, manteniendo y superando las ventas. Cuadro 12. Descripcin de puesto para Preventista.

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AYUDANTE DE VENDEDORES. TITULO DEL PUESTO:- AYUDANTE DE VENDEDORES. DEPARTAMENTO:- VENTAS. IDENTIFICACION DE PUESTOS ANALISTAS:- JOSE RODOLFO MARTINEZ PEREZ Y DANIEL ALONSO VELASCO LOPEZ. FECHA DE ANALISIS:- 28/02/06 REPORTA A:- AGENTE DE VENTAS. CLAVE DE PUESTO:- V5 FECHA DE VERIFICACION:- 02/03/06 ENUMERACION DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO FUNCIONES Y RESPONSABILDADES ESENCIALES Reacomodo de producto con los clientes. Cargar y descargar las unidades de producto solicitado. Verificar que el producto este completo en relacin a lo solicitado en almacn. Mercadeo de enfriadores. Limpieza de las unidades de trabajo. Informar a la gerencia sobre el funcionamiento o Apoyo directo al vendedor.

comportamiento del rea. ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS EXPERIENCIA ESFUERZO FISICO RESPONSABILIDAD

Preferentemente con secundaria. Ser mayor de 18 aos. Deseos de superacin. Acatamiento de autoridad.

No indispensable. Regular. Cuidado de la imagen de la empresa.

Cuadro 13. Descripcin de puesto para Ayudante de vendedor.

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TERCER CAPITULO PLAN ESTRATEGICO

Dar lo mejor de cada uno en todo momento, sirviendo con calidad y esmero a todo el medio que nos rodea, haciendo las cosas una sola vez y con el mayor grado de efectividad, que la disciplina sea siempre el reflejo de confianza ofrecida a nuestros clientes.

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8.3 FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO.


Partiendo que la planeacin es una actividad realizada para cualquier rea de la empresa, cualquier ejecutivo hace planeacin en sus actividades diarias.

La planeacin es una actividad cotidiana, y la diferencia con la planeacin estratgica es el alcance de ambas, ya que la segunda involucra a todas las reas funcionales de la empresa, es decir, requiere de la participacin de todos los directivos de todas las reas, ya que cada una de las estrategias y actividades diseadas, tendr una influencia directa en las actividades de las dems reas.

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual ms que una serie de procesos, procedimientos estructuras o tcnicas escritas. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.

8.3.1 ANLISIS FODA.

Este anlisis consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores)

(Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.

La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas con respecto a su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

El anlisis FODA tambin es conocido como FLOA DOFA, estas siglas provienen de sus cuatro variables que la componen tanto en su ambiente interno como son

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sus fortalezas (F), as como sus debilidades (D) y de su ambiente externo que abarca sus oportunidades (O) y amenazas (A).

FODA en ingles (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Tretas).

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

De entre estas 4 variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

El anlisis de situacin, si se lleva a cabo con el cuidado necesario debe de dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades, este paso es tan importante en el proceso de planeacin, que algunas empresas empiezan su planeacin estratgica con este anlisis, tal es el caso de Comercial de Comitn.

El objetivo de este anlisis es identificar, diferenciar problemas y oportunidades de mercado, determinar las fortalezas y debilidades de una empresa a partir de la evaluacin del negocio, es decir, conocer las variables que deben integrar un anlisis FODA.

Un anlisis comparativo FODA es el inicio real de la planeacin ya que presenta en forma resumida las conclusiones de toda evaluacin del negocio, este resumen se integrar por cuatro variables las cuales sern las siguientes:

Fortalezas.

Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios, Recursos financieros, tambin se refiere a todos aquellos aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa
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a la competencia directa, las fortalezas se generan dentro de la empresa y son resultado de la organizacin de ella.

Debilidades.

Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la

competencia, recursos de los que carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Oportunidades.

Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o ms de las siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnologa.

Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa, se generen en el mercado, as como tambin puede ser un problema de mercado de la competencia, situacin que puede aprovecharse como oportunidad propia.

Amenazas.

Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa.

8.3.1.1 Proceso de anlisis FODA.

Este proceso es una herramienta que facilita el anlisis de la situacin Interna y Externa, por medio de este, se realiza una evaluacin de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de la empresa o institucin; requiere de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrn, adems de lo que se debe hacer para estar preparado.
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Base de datos para el anlisis de situacin

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Sugerencias

Estrategias

Revisin

Misin y metas. Lnea de productos. Demanda. Competencia. Instalaciones. Etc.

Implantacin

(Planeacin estratgica, George A. Steiner)


Figura 11 Proceso de anlisis FODA

Descripcin del diagrama.

Base de datos para el anlisis de situacin: Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes as como tendencias de futuro.

Anlisis FODA: Es una herramienta que se utiliza con fines estratgicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito futuro de la organizacin. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, as como las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Sugerencias: Son posibles estrategias que podran implementarse mediante un previo anlisis de la situacin empresarial.

Estrategias: Es una serie de actos que ejecutar la empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta en la que se encuentra la misma, con el fin de apoyar al logro de los resultados.

Revisin: En este punto se revisarn las estrategias que beneficien ms a la organizacin, tomando en cuenta capacidad empresarial, competencia, demanda de productos, clientes, lnea de productos, entre otros, se analizan y revisan con el objetivo de que cada una de las estrategias no se salga de los parmetros establecidos en el objetivo de la empresa, misin y visin.

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Implantacin: Es la culminacin y el inicio de un nuevo proceso de planeacin de anlisis ya que se implementan estrategias y se analiza nuevas para un siguiente proceso.

8.3.1.2 Descripcin del anlisis FODA de la empresa Comercial de Comitn S.A. de C.V. PEAFIEL

Fortalezas. (Internas). Atencin directa a clientes. Empresa legalmente constituida. Venta de productos de calidad mundial. Prestigio en imagen en todos los niveles sociales. Estabilidad en recursos humanos en puestos directivos. Experiencia en el personal administrativo. Conocimiento del mercado de la regin. Grupo esforzado y comprometido a incrementar las ventas. Instalaciones y equipo de reparto en ptimas condiciones. Exclusividad de productos que benefician la salud. Toma de decisiones inmediatas. Apoyo de mobiliario a clientes. Productos que tienden a crecimiento. Visin de ser lideres en el mercado actual. Tecnologa en sistemas de informacin financiera. Experiencia en la gerencia. Ser la primera empresa en la regin dedicada a la distribucin de esa marca.

Debilidades. (Internas). Empresa centralizada. Falta de misin y objetivos definidos. Falta de una estructura organizacional y funcional. No cuenta con departamentos especficos de mercadotecnia y recursos humanos. Retraso en la entrega de mercanca a clientes. Retraso de pedidos de distribuidora. No existe solvencia econmica para capacitacin constante. Falta de supervisin en rutas. Lnea de productos no conocida en su totalidad.
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Escasez de productos. Demasiada rotacin de personal en ventas y almacn.

Oportunidades. (Externas). Abarcar nuevos mercados. Mercados en crecimiento. Especializacin de la marca Peafiel en la regin. Aprovechar las campaas publicitaras en contra de la competencia (Organismos No Gubernamentales) y por algunas asociaciones religiosas. Aprovechar el aumento de cultura en lo que respecta a salud.

Amenazas. (Externas). Disminucin de ventas por Introduccin de empresas extranjeras. Mercado muy competitivo. Mayor tecnologa de la competencia. Economa inestable. Competencia que ofrece sus productos a bajo precio. Geografa muy distante para nuestra empresa.

8.3.1.3 Matriz FODA. Dado que en este caso la herramienta FODA se est utilizando con fines estratgicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito futuro de la organizacin. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, as como las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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ANALISIS FODA

Fortalezas
Atencin directa a clientes. Empresa legalmente constituida. Venta de productos de calidad mundial. Prestigio en imagen en todos los niveles sociales. Estabilidad en recursos humanos en puestos directivos. Experiencia en el personal administrativo. Conocimiento del mercado de la regin. Grupo esforzado y comprometido a

Debilidades
Empresa centralizada. Falta de misin y objetivos definidos. Falta de una estructura organizacional y funcional. No cuenta con departamentos especficos de mercadotecnia y recursos humanos. Retraso en la entrega de mercanca a clientes. Retraso de pedidos de distribuidora. No existe solvencia econmica para capacitacin constante. Falta de supervisin en rutas. Lnea de productos no conocida en su totalidad. Escasez de productos. Demasiada rotacin de personal en ventas y almacn.

AMBIENTE INTERNO

incrementar las ventas. Instalaciones y equipo de reparto en ptimas condiciones. Exclusividad de productos que benefician la salud. Toma de decisiones inmediatas. Apoyo de mobiliario a clientes. Productos que tienden a crecimiento. Visin de ser lideres en el mercado actual. Tecnologa en sistemas de informacin financiera

Oportunidades
Abarcar nuevos mercados. Mercados en crecimiento. Especializacin de la marca Peafiel en la regin. Aprovechar las campaas publicitaras en contra de la competencia (ONG) y por algunas asociaciones religiosas. Aprovechar el aumento de cultura en lo que respecta a salud.

Amenazas
Disminucin de ventas por Introduccin de empresas extranjeras. Mercado muy competitivo. Mayor tecnologa de la competencia. Economa inestable. Competencia que ofrece productos a bajo precio. Geografa muy distante para nuestra empresa.

AMBIENTE EXTERNO

Figura 12. Anlisis FODA.

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Matriz FODA

F O R T A L E Z A S

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA (FO)

AMENAZAS
ESTRATEGIA (FA)

Investigacin de nuevos mercados de la regin. Realizar proyectos de inversin. Realizar ms promociones de ventas. Promover ms cada una de las marcas. Realizar y aplicar ms publicidad.

Solicitar fuentes de financiamiento. Pronosticar con mayor exactitud los cambios de la competencia. Apertura de sucursales que faciliten llegar al consumidor.

Cambiar las estrategias de venta. Pronosticar con mayor exactitud los cambios econmicos del pas.

D E B I L I D A D E S

ESTRATEGIA (DO)
Descentralizar la organizacin mediante la departamentalizacion. Nuevas inversiones. Programas de capacitacin y desarrollo. Observar y mejorar a la competencia. Hacer patrocinios para ampliar el posicionamiento del mercado. Concienciar al personal sobre la importancia de la empresa. Aplicar nuevas estrategias de venta a travs de mercadotecnia.

ESTRATEGIA (DA)

Investigacin para ampliar el mercado. Propaganda y publicidad ms extensa. Crear pronto nuevos departamentos de Mercadotecnia y recursos humanos. Mejorar la tecnologa en todos los aspectos. Adaptarse a la normativa de las distintas leyes para mejorar las relaciones con los empleados.

Figura 13. Matriz FODA.

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8.3.2 MISIN.
Es la forma que la organizacin define su quehacer; es decir es la razn de ser de la empresa u organizacin. A travs de esta, logramos la visin.

Ser la imagen actual que enfocar los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir sus propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de la empresa, tomando en cuenta algunas preguntas como son.

Quines somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Qu hacer? = Principales medios para lograr el propsito Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que se vale para lograr su materializacin, no es el producto o servicio que se ofrece la razn de ser si no qu necesidad se est satisfaciendo.

La misin pondr de manifiesto la identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno; los valores, reglas, principios, que orientarn las actividades de los integrantes, la cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal.

La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible; una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y contribuciones.

A todo lo anterior y tomando en cuenta la situacin actual de la empresa, valorando sus potencialidades y limitaciones se crea la siguiente misin de la organizacin.

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Somos una empresa dedicada a la especializacin en la distribucin y venta de los mejores productos en bebidas de calidad mundial, permitiendo con ello un constante crecimiento e integrando un equipo de trabajado comprometido a su desarrollo humano

8.3.3 VISIN.
Nos seala el camino para guiarnos, es el que queremos ser y como nos vemos el da de maana.

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visin".

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son; lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer. Por ello se establece la siguiente visin de la empresa para que sirva de plataforma hacia el logro de sus objetivos y propsitos. Ser la distribuidora mas reconocida e importante en vent as de bebidas en la regin, mediante la calidad y buen servicio a nuestros clientes/consumidores, para engrandecer las marcas ofrecidas en bebidas y consolidar nuestro prestigio, aprovechando nuestros recursos y capital humano con que contamos.

El xito de los negocios depende de la cosmovisin de la empresa, de sus directivos, de su fundador que vio profundamente a travs del tiempo y el espacio una oportunidad de negocio de servir a la sociedad e involucrar un grupo humano en una visin de negocios. Cuando hay una visin comunitaria se logran objetivos enriquecidos por la toma de decisiones orientadas por la visin.

Joel Arthur Barker.

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8.3.4 OBJETIVOS
Se determinarn los objetivos con el propsito que reflejen los resultados o fines que la empresa desea lograr con un tiempo determinado y que proporcionarn las pautas y directrices bsicas, hacia donde se dirigirn los esfuerzos y recursos. Los objetivos representarn los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar de manera cualitativa. Se recomienda que estos objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin, debern ser estables, ya que los cambios continuos originarn conflictos y confusiones. A continuacin se establecen algunos objetivos para guiar el rumbo de la empresa.

8.3.4.1 Objetivo General


Obtener un desarrollo continuo e ir siempre a la vanguardia de la competencia, para posicionar a la empresa como lder en calidad, prestigio y buen servicio por la venta de productos. Que los clientes y/o consumidores se decidan por el consumo de los productos de calidad y prestigio mundial, tomando en cuenta los recursos, el capital humano y los valores empresariales.

8.3.4.2 Objetivos Especficos.


Lograr una coordinacin entre todas las reas, mediante un trabajo en equipo y una comunicacin efectiva. Atencin directa al cliente con calidad y buen servicio. Contar con personal capacitado y entrenado a las actividades que se realizan en cada departamento. Contar con programas de reclutamiento y seleccin de personal, buscando la calidad y eficiencia de ellos. Mejorar nuestro servicio e imagen, a travs de una planeacin estratgica.

8.3.5 PROPSITO.
Se puede mencionar que es como un faro que nos gua y nos marca el camino para poder llegar a donde vamos, conociendo los propsitos se pueden concentrar las energas en aquello que es ms significativo e importante para la empresa.

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A continuacin se mencionan algunos de los propsitos que la empresa desea obtener: Incrementar da a da la cartera de clientes para lograr el objetivo de crecimiento y desarrollo. Incorporar un sistema de anlisis financiero y de inventarios para eficientar las compras. Eliminar prcticas obsoletas de ventas as como la improductividad para iniciar una mejora contina en lo que respecta al crecimiento y desarrollo de la empresa. Transformar del negocio tradicionalista a un equipo esforzado y comprometido al crecimiento mediante la satisfaccin del cliente. Mejorar las relaciones pblicas internas y externas. Motivar a todo el personal que labora en la empresa, desde la alta gerencia hasta los puestos mas bajos buscando siempre la excelencia. Otorgar mejores prestaciones sociales de las que marca la ley. Fortalecer la inversin y cuidar de ella. Contar con los mejores programas de capacitacin y desarrollo del personal. Mejorar las fuentes de empleo a nivel local. Contar con directivos y personal con talento, preparacin, experiencia y capacidad en el espritu de equipo que necesita la empresa para su mximo desarrollo. En general ser la empresa numero uno en distribucin de bebidas embotelladas.

8.3.6 METAS
Son los medios que utilizaremos para llegar a los objetivos. Posicionar los productos e incrementar las ventas por lo menos en un 15% en este ao. Patrocinar eventos masivos de comunicacin cada ao, para lograr un mayor reconocimiento de la marca y la empresa. Programar un curso de capacitacin por ao a todo el recurso humano que labora en la empresa.

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Mejorar el sistema de control para el registro de entradas y salidas de mercancas para eficientizar el departamento de almacn. Incrementar las utilidades por lo menos en un 40% en los prximos 2 aos como mnimo. Incrementar al 100% las buenas relaciones pblicas internas y externas. Determinar un modelo de planeacin que permita determinar cuales son los objetivos que deben cumplirse y que se debe hacer para alcanzarlos. Crear una cultura organizacional para problemas y oportunidades. Lograr una excelencia empresarial que nos permita la mejora continua dentro de la empresa enfocada a alcanzar los objetivos hacia el cliente. Ser una empresa que busque siempre una constante adaptacin dentro del mercado dependiendo de las necesidades y expectativas de los clientes. Crear equipos de trabajo slidos de alto rendimiento que sumados dupliquen la capacidad de cada uno para lograr cosas mayores para lo cual fueron requeridos. saber actuar de la misma forma en

8.3.7 VALORES.
Las compaas que permanecen en el tiempo siendo exitosas, estn soportadas por una piedra angular constituida por valores que se promueven entre los que forman parte de las organizaciones. En sus ms de 6 ao s de existencia, Comercial de Comitn PEAFIEL, no ha contado con un conjunto de valores entre su gente; lo que pretendemos con la incursin de valores es adoptar una nueva cultura laboral que fortalezca en todo momento y en toda situacin al desarrollo integral de la empresa como del propio trabajador, adquiriendo mayor formalidad y compromiso ante sus clientes, proveedores y ellos mismos.

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Los valores son: Compromiso. Respeto. Desarrollo integral. Innovacin. Creatividad. Honestidad. Calidad por el servicio. Trabajo en equipo.

Compromiso. Comprometerse va mas all de cumplir con una obligacin, es poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado. Consideramos y compartimos la idea que el primer compromiso est con uno mismo siendo el mejor impulsor dentro de la organizacin.

Respeto. Impulsamos el respeto de las personas y su familia buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visin, orientndonos a tener colaboradores con excelencia y calidad, con el fin de que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superacin econmica, cultural y moral.

Desarrollo integral. Buscamos la integracin de estos elementos en la persona, ya que deseamos que sean capaces de enfrentarse a las exigencias de la competencia, con visin amplia y triunfadora.

Innovacin. Deseamos que la innovacin y creatividad sean elementos imprescindibles en nuestra empresa, ya que representan una importante base de superacin, desarrollo y continuidad.

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Creatividad. Todo lo que implementamos debe comenzar con una idea innovadora y creativa, acompaado de mucho trabajo, lo que al final se traducir en resultados excelentes; queremos que nuestra empresa se distinga por su creatividad y capacidad innovadora.

Honestidad. Demandamos la honestidad e integridad de las personas, entendiendo por esto, el respeto a los principios ticos y morales, con congruencia en el pensar, decir y hacer de cada persona, en donde la austeridad como variable de desempeo, est guiada en hacer uso racional y eficiente de los recursos de la empresa.

Calidad en el servicio. Promovemos que todas las actividades que realizamos estn enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de los productos y servicios que ofrecemos. Cliente y consumidor son la razn de nuestra actividad.

Trabajo en equipo. Estamos convencidos que los grandes resultados proceden de la suma de esfuerzos comprometidos, de la integracin armnica de nuestros trabajadores; el cual contribuir al logro de nuestros objetivos, as como el cumplimiento de expectativas de nuestros clientes.

8.3.8 FILOSOFA EMPRESARIAL.


La filosofa tiene un contexto ms complejo, se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la comunicacin y el espritu que existe en la misma, y la adopcin de valores que trata de transmitirse a cada uno de los empleados. En muchas ocasiones, es confundida con la misin o la visin de la empresa, pero la diferencia radica en el carcter filosfico que contiene, la cual refleja conceptos de valor humano ms profundo.

La filosofa de Comercial de Comitn S.A. de C.V. respalda la calidad de los productos y servicios que proporcionamos a nuestros clientes.

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En ella se concentran los ms altos valores que el corporativo busca, promueve y defiende entre su gente: pasin por el servicio, enfoque al cliente/ consumidor, calidad, respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. Trabajamos bajo el concepto de calidad y excelencia en el servicio, buscando que nuestros clientes, decidan el consumo de nuestros productos de calidad y prestigio mundial que tenemos a su disposicin, a travs de valores que se tienen en la empresa y en sus integrantes.

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CUARTO CAPITULO PROGRAMAS DE CAPACITACION

Dar lo mejor de cada uno en todo momento, sirviendo con calidad y esmero a todo el medio que nos rodea, haciendo las cosas una sola vez y con el mayor grado de efectividad, que la disciplina sea siempre el reflejo de confianza ofrecida a nuestros clientes.

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8.4 ELABORACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN.


En base al diagnstico empresarial realizado fueron detectados limitantes en los aspectos de liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin y motivacin.

Nos enfocaremos a la problemtica que se considera de primera necesidad para el funcionamiento de la organizacin, que es la falta trabajo en equipo.

Cuando en una organizacin se renen las fuerzas de trabajo estas se multiplican superando los resultados planeados, logrndose alcanzar los objetivos en un plazo menor a lo solicitado. Del desempeo de actividades del trabajador depender el xito de la empresa.

Algunos puntos que consideramos a favor de la propuesta para la imparticin del curso respecto al tema de Trabajo en equipo son:

Por su factibilidad Por su costo Tiempo de aplicacin Por la facilidad de percepcin de los trabajadores Por la trascendencia laboral empresarial. de crecimiento y desarrollo personal como

Esta implantacin de nuevos mtodos para las actividades cotidianas podrn causar confusin entre el personal y algunos posiblemente se resistirn al cambio. Para evitar que sea de manera drstica y sea tomado de la manera ms ptima lo aplicaremos en tres fases, segn Kart Lewin: Descongelamiento. Cambio. Recongelamiento.

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Descongelamiento: Significa que es preciso desechar las viejas ideas y practicas para aprender otras nuevas. A menudo este paso es muy difcil como aprender mtodos y conceptos nuevos. Es un paso que fcilmente se omite por concentrarse en el cambio propiamente dicho, pero es lo que suele ocasionar la resistencia. El mismo modo que un agricultor necesita limpiar un campo antes de plantar nuevas semillas, un gerente debe ayudar a los subordinados a suprimir de su mente los antiguos papeles y objetivos. Solo entonces estarn en condiciones de aceptar otras ideas.

Cambio: Es el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de manera que el empleado pueda pensar y actuar en formas diferentes. Puede ser un perodo de

confusin, desorientacin y desesperacin, combinado con la esperanza y la sensacin de descubrimiento.

Recongelamiento: Significa que lo que se ha aprendido se integra en la prctica cotidiana. Adems de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prcticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. No basta conocer un nuevo procedimiento para garantizar que se aplicara.

Aprender y cambiar es un proceso no solamente racional ni predominantemente lgico, es sobre todo emocional y evolutivo. El individuo aprende lo que tiene significado personal para l (motivacin) y lo que es relevante para l, para aumentar la posibilidad de satisfaccin de sus necesidades.

8.4.1 TRABAJO EN EQUIPO.


Para la planeacin del programa de capacitacin enfocndonos al tema del trabajo en equipo que es de gran inters para la empresa, se toman en cuenta lo siguiente:

8.4.1.1 Necesidad de la capacitacin. Conforme al diagnstico realizado se detect problemas de falta de capacitacin y ms an en temas relacionados sobre como trabajar en forma coordinada para lograr una productividad eficiente y eficaz en toda la empresa, por todo esto se detect la necesidad de implementar el trabajo en equipo como el tema primordial para iniciar el programa de capacitacin dentro de la organizacin.

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8.4.1.2 Objetivo de la capacitacin. Capacitar al personal de la empresa Comercial Comitn S.A. de C.V. para incrementar su productividad, desarrollo y crecimiento en base al trabajo en equipo para hacer frente a los retos de competitividad empresarial que se presentan.

8.4.1.3 Divisin de trabajo para el desarrollo de mdulos de capacitacin. El programa de capacitacin ser dividido en diferentes mdulos segn se vayan aplicando y adoptando para tener una mejor comprensin del mismo, se pretende tambin involucrar parte de los dems cursos de motivacin, comunicacin y liderazgo para tener una idea ms clara del porque se encuentran interrelacionados y la importancia de su implementacin de manera integrada.

A continuacin se menciona los temas y la programacin de la capacitacin.

TEMAS:

Trabajo en equipo. Diferencias entre trabajo en equipo y grupos de trabajo. Justificacin de un equipo de trabajo. Introduccin del equipo en la empresa. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. Definicin del proyecto. Jefe de un equipo. Roles dentro del equipo. Miembro ideal de un equipo de trabajo. Delegacin de competencias.

Liderazgo. Componentes del liderazgo. Tipos de lderes.

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Comunicacin. Cohesin del equipo. Reuniones. Toma de decisiones. Pensamiento de equipo. Dificultades. Conflictos.

Motivacin. Evaluacin del equipo. Gratificaciones. Equipo eficaz. Equipo que no funciona. Agendas ocultas. Sanciones.

TRABAJO EN EQUIPO.

8.4.1.3.1 Qu es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto, responde a un resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente, cada miembro est especializado en una rea determinada, lo cual si no se ejerce de manera correcta afecta a todo el equipo, por lo que cada elemento del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales, implica que un grupo de personas trabajen juntas en la misma materia y con coordinacin entre ellos, cada uno realiza su trabajo de forma individual pero generndose sinergia. Lo contrario no genera trabajo en equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

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El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con la meta de llevar a cabo el proyecto previsto. Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros ya que se confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo puede lograr su objetivo. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

8.4.1.3.2 Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Grupo de trabajo. Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros; cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

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En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin. En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo con igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

8.4.1.3.3 Justificacin de un equipo de trabajo

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo, hay actividades que se organizan mejor basndose en el trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.

Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica, en estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique, no vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas. Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha
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predominado el trabajo individual y a la organizacin le vaya bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.

8.4.1.3.4 Introduccin del equipo en la empresa

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organizacin, las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy definidas y con reas de trabajo departamentalizadas, los equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerrquicas.

En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador, por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinacin.

El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras unidades. Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no se tiene experiencia y que inicialmente se desconfa. Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una prdida de tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha dio bien, por qu cambiar?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organizacin, algo extico, diferente. Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.

Todo lo anterior explica por qu en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la simpata de parte de la organizacin lo que exige que se les apoye desde la direccin, de no darse lo anterior, es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vaco que encuentran.
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La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores, en el que todo el mundo tenga claro que no es el resultado del capricho de un jefe cualquiera ya que responde a una nueva visin de la organizacin del trabajo dentro de la empresa, estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden rechazar su labor.

Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organizacin; por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tenerse en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado y la poltica de incentivos.

En ambos casos no se podr basar nicamente en el trabajo individual sino que tambin habr de tenerse en cuenta el desempeo del equipo en el cual se participa. Adems, la formacin brindada al empleado debe considerar este nuevo mtodo de trabajo.

Ensear a los empleados a trabajar en equipo, es tarea fundamental, con las diferencias debidamente identificadas respecto al trabajo individual.

8.4.1.3.5 Puesta en marcha de un equipo de trabajo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases, simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, entre otros aspectos.

En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser los cometidos y cuales los objetivos que se van a alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo, slo se deben formar equipos cuando existan razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.

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Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada debe elegirse a personas con capacidades y experiencia suficientes para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, as como tambin seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando un trabajo individualista. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta cualidades diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos. Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros.

Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar y muchos otros aspectos relativos a las tareas a realizar.

Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre ellos, no se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relacin cordial.

Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma, para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio -excursiones, equipos deportivos- y muchos otros ejemplos ms.

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Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:

Inicio: Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

Primeras dificultades: El trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.

Acoplamiento: Los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

Madurez: El equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.

Agotamiento: Buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga.

Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
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8.4.1.3.6 Definicin del proyecto

Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad. El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu objetivos se le demandan. Estos deben ser:

Motivadores, atractivos, que impliquen un desafo.- Sus miembros tan slo darn lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda las realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.

Exigentes pero alcanzables.- Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciar desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la frustracin).

El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos).- Para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicional debera ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado.

No se puede "quemar" a los empleados.- Salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deber compensar econmicamente.

Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Adems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar enormemente su motivacin al ver como avanza en la direccin correcta.

Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo.- Con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible.

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8.4.1.3.7 Jefe del equipo

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.

Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen. El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo. El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, entre otros.), le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.

El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un autntico lder. Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento. Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente.

Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Persona justa.- Que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Persona muy trabajadora.- Que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante. Persona exigente pero humana.- Que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador.

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Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano. Respetuosa.- Que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario. Defensor de su equipo.- Que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores. Que se preocupe por el bienestar de su gente.- Que nunca les deje en la estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar la culpa a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente. Un organizador nato.- consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos. Una persona decidida.- que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador. El jefe debe confiar en su equipo.- ya que esto el equipo lo percibe. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.

Cules son los principales cometidos del jefe del equipo?

Organizar el equipo.- Quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones entre otros elementos de consideracin). Procurar al equipo los recursos necesarios.- Para realizar su labor, (tcnicos, materiales, humanos).

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Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto.- Verificar que se va avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas.

Supervisar el trabajo del equipo.- Antes de presentar los resultados al rgano supervisor.

Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin.Especialmente con los niveles superiores.

8.4.1.3.8 Roles dentro del equipo

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.

Entre ellos se encuentran: La persona positiva: Empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.

El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crtico: Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l, que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.

Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor: No est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
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inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.

Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El incordio: Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo.

Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin. El bocazas: Nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.

En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden. El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan insufribles.

Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas. El pcaro: Se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.

Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

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El cuadriculado: Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.

Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El reservado: Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida.

Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.

Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin lmites. El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo). El subempleado: Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters.

Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.

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El incompetente: Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminar generando ineficiencias.

Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

8.4.1.3.9 Miembro ideal de un equipo de trabajo

Las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. Espritu de equipo: Debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo, se debe tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. Respetuoso: Tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos. Buen carcter: Una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.

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Leal: Con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: Ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compaero. Inconformista: Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como del equipo en su conjunto, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms.

8.4.1.3.10 Delegacin de competencias. Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegacin de competencias: Primer nivel de delegacin (de la organizacin al equipo de trabajo) esta delegacin debe ser suficientemente amplia. La organizacin fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los que mejor saben cmo deben organizarse. Slo un equipo al que se le deje margen de maniobra ser capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente. Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organizacin no delega el equipo tendr las manos atadas y no podr cumplir su misin.

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En cuanto al segundo nivel de delegacin (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. Los miembros del equipo darn lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisin (aunque limitada) es una prueba de ello. Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe. La delegacin conlleva asumir la responsabilidad de la decisin tomada. Aquellos temas de mayor trascendencia sern los que se deban consultar con el jefe o los que se debatan en comit. En toda delegacin es fundamental establecer claramente los lmites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar cometidos que en cambio s han sido delegados. Por otra parte, quien delega (ya sea la organizacin, ya sea el jefe del equipo) tendr que asegurarse previamente de que quien recibe la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para hacer un buen uso de la misma. o dejar de atender unos

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8.4.1.3.11 PROGRAMACIN DE CAPACITACIN PARA TRABAJO EN


EQUIPO.

Quien debe ser capacitado Instructor

Todos los empleados de la empresa, incluyendo directivos.

Persona o empresa con los conocimientos necesarios para impartirlo con eficiencia.

En que capacitar Donde capacitar Mtodos y recursos para capacitar Periodicidad de capacitacin Tiempos de los cursos Objetivos de la capacitacin

Trabajo en equipo Sala de reuniones en la misma empresa. Computadora, Datashow, Proyector de acetatos, video, Televisin, Minicomponente o grabadora, Entre otros. Un mes

90 minutos dos veces a la semana, durante un mes. (12 horas)

Constituir y hacer funcionar a la empresa como un equipo de trabajo de labor compleja para la productividad y la eficiencia en el desarrollo y crecimiento de la empresa para hacer frente a los retos de competitividad empresarial que se presentan.
Cuadro 14. Programa de capacitacin en trabajo en equipo.

8.4.1.3.12 Aspectos tcnicos para la capacitacin.

En lo que respecta a los recursos tcnicos se utilizaran audio-casetes, videos y cursos dirigidos directamente a los empleados de la empresa, los temas que se pretenden proyectar servirn para reforzar el o los temas principales de dicha capacitacin, estos temas sern los siguientes: Trabajo en equipo. (video) Calidad en el servicio (video) Cambios de actitud. (video) Virus de actitudes en la empresa. (video)

Calidad humana. (audio-casetes)

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8.4.2 LIDERAZGO
Para la aplicacin de este tema es importante definirlo el cual es, un intento de influir en las actividades de los seguidores, a travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de algn fin o meta. El lder proporciona el ambiente mas adecuado en el cual los miembros se sienten ms cmodos, para mejorar el rendimiento y lograr los objetivos establecidos. Bsicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la direccin debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organizacin donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.

8.4.2.1 Componentes del Liderazgo.

a) la habilidad de utilizar el poder eficiente y de manera responsable. b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, segn las situaciones y las ocasiones. c) La habilidad de inspirar. d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitaras.

El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los dems de buscar alcanzar con inters personal los propsitos definidos para el conjunto. Se trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las dems personas a cumplir sus indicaciones.

8.4.2.2 Existen tres tipos de lderes: Lder indiferente. No orienta y deja que sus subordinados enfrenten como puedan las distintas circunstancias, con ello evitan el ejercicio del poder y dejan la determinacin de las metas en manos del grupo de trabajo. Se caracteriza adems por su ausencia frente a los dems, de modo tal que su participacin es casi nula.

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Lder autoritario. Toma las decisiones solo y centraliza el poder. Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una sensacin de explotacin por parte de los trabajadores y empleados, lo cual ocasiona desagrado y un ambiente difcil. Lder democrtico. Se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello toma en consideracin la opinin de los empleados y entre todos llegan a un acuerdo.

Dentro del Liderazgo es importante contar con ciertos principios en la gestin para el logro de la calidad. Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo clientes, empleados, proveedores y sociedad. Establecer una clara visin del futuro de la institucin. Establecer metas retadoras. Crear y mantener valores compartidos, modelos de participacin honesta y tica en todos los niveles. Proporcionar al personal los recursos requeridos, capacitacin y libertad con responsabilidad y autoridad.

El xito total de una empresa o institucin depende cada vez ms de la unin entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional de sus lderes. En la administracin de Empresas existe un rea que ha despertado gran inters, el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Se sostiene que estas transformaciones requieren lderes transformadores.

8.4.2.3 Objetivos de la capacitacin. Influir hacia los trabajadores mediante su lder hacia la bsqueda y cumplimiento de las metas de la organizacin. Tener una mejor autoconciencia, la cual Implica reconocer los diferentes estados de nimo de los trabajadores. Mejorar la motivacin y tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.
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Tener un Impulso de logro y esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral Incrementar el compromiso con las metas del grupo u organizacin Tener iniciativa y disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades Mejorar el optimismo de persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse.

8.4.2.4 PROGRAMACIN DE CAPACITACIN PARA EL LIDERAZGO.

Quien debe ser capacitado Instructor

Todos los empleados de la empresa, incluyendo directivos.

Persona o empresa con los conocimientos necesarios para impartirlo con eficiencia.

En que capacitar Donde capacitar Mtodos y recursos para capacitar Periodicidad de capacitacin Tiempos de los cursos Objetivos de la capacitacin

Liderazgo. Sala de reuniones en la misma empresa. Computadora, Datashow, Proyector de acetatos, video, Televisin, Minicomponente o grabadora, Entre otros. Un mes

90 minutos dos veces por semana, durante un mes. (12 horas)

Contribuir mediante el liderazgo una mejor colaboracin y cooperacin para trabajar con otros en la bsqueda de las metas compartidas.
Cuadro 15. Programa de capacitacin en liderazgo

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8.4.3 COMUNICACIN.
Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicacin dentro del mismo. El trabajo en equipo exige ante todo coordinacin y esto slo se logra con una comunicacin fluida entre sus miembros. La comunicacin debe darse en todas las direcciones: De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores). De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe). Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicacin, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde, la comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe si ste es una persona accesible, con una poltica de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la informacin que recibe, que fomenta el dilogo y el debate dentro del grupo, est sealando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo, si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden informacin: la informacin es poder). El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin dentro del equipo. Una comunicacin fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relacin personal entre ellos, se debe promover actividades deportivas, convivencia con todas las familias, comidas de cumpleaos, etc. El equipo de trabajo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que involucrarse en la misma dent ro de sus metas para alcanzar el xito. 8.4.3.1 Cohesin del equipo. Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin entre sus miembros, existe un sentimiento de equipo sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:

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Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible funcionar eficazmente. Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine con una divisin mayor. La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, si no hay que buscarla, hay que trabajarla, siendo ste otro de los principales cometidos del jefe. La cohesin de un equipo depende de muchos factores: De su propia composicin: lo deben conformar personas que saben trabajar en grupo. Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo. En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este problema, apartando a dicha persona de la empresa. Algunos puntos de importancia que deben ser considerados para favorecer a la cohesin de grupos: De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.

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Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente. Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas. La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchen bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades. Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede aumentar o por el contrario se puede ver daada, si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar. Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada y es necesario buscar responsables para evitar contaminar a los dems miembros. 8.4.3.2 Reuniones. Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos: Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinin de todo el equipo. Puesta en comn; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situacin del proyecto, de las lneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando. Tambin sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura comn (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.). La eficacia de las reuniones cuando estn bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la atencin debida. Preparar las reuniones implica:

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Fijar un orden del da para preparar aquellos temas que se vayan a tratar. Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algn informe para que tengan tiempo de prepararlos. Se debe fijar un tiempo estimado, si no las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando asuntos de escasa trascendencia. Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" La sala de reuniones debe ser cmoda, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc. Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate evitando que se produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el ambiente. Durante las reuniones algn asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc. Una vez finalizada la reunin, se levantara un acta de acuerdos mencionando de forma precisa los temas tratados y las decisiones adoptadas, y debe ser firmada por los responsables. Los organizadores deben velar porque las reuniones se desarrollen con normalidad y resulten tiles para la organizacin. 8.4.3.3 Toma de decisiones. Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que ste se desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales. No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, Adems la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha, El gerente general debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el mbito de responsabilidad de cada miembro y con qu autonoma van a contar para su desempeo, debe favorecerse dentro del equipo una atmsfera que favorezca la toma de decisiones. Por otra parte, si una decisin adoptada por algn miembro del equipo, tras un anlisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de reprender o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo necesario e implica que se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para

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que no se vuelva a producir. En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho ms gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten errneas. Y se debe evitar tomar decisiones excesivamente radicales. 8.4.3.4 Pensamiento de equipo. El pensamiento de equipo es un proceso que se desarrolla dentro de los equipos de trabajo y es tener una visin particular, propia, de la realidad. Como cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relacin muy estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciacin entre ellos. "Nosotros tenemos razn y los dems estn equivocados". Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser que se toman decisiones en base a la visin que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles alternativas, al estar el equipo plenamente convencido de que su decisin es correcta no se analizan las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada, tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisin adoptada falla. Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberacin. La diversidad de opiniones no tiene por qu amenazar la unida del grupo. 8.4.3.5 Dificultades. En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo. Mientras las cosas van bien es fcil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se dificultan ponen en peligro las relaciones laborales. Tambin muchos equipos se crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s. Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronten.

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Cuando surgen dificultades, por graves que stas sean, es fundamental que el gerente o encargado informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situacin para mantener la confianza y causar mayores conflictos cuando el problema sea ma yor. se debe actuar con transparencia Para ello es fundamental que la filosofa que impere en el equipo siempre es que durante los problemas no buscar culpables sino soluciones. Los problemas hay que afrontarlos con decisin, tomando las medidas necesarias por drsticas que sean, si hacen falta ms recursos humanos o tcnicos hay que solicitarlos a la direccin. Si el problema es grave y pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc. hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la direccin. Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales. Las dificultades siempre existirn en la organizacin pero el xito depende de cmo hacerles frente y la audacia de los directivos.

8.4.3.6 Conflictos. En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algn momento puedan surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relacin intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roce ya sea por la diferencia de carcter de los miembros, la tensin que genera el trabajo, las dificultades, etc. El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o ms miembros del equipo, Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos. Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, estn obligados a velar porque exista una buena armona, un buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.

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Los gerentes debern preocuparse por: Fomentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los integrantes no sea meramente profesional. Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto. Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qu puede haber detrs. Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. Los gerentes no pueden permitirse bajo ningn concepto ignorar la situacin y no darse por desenterado de lo que est ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total. Adems, si el gerente no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar. Si algn miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, se deber actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podra causar mucho dao a la organizacin.

Por lo regular todas las empresas tienen problemas con respecto a comunicacin administrativa y operativa entre empleados y personal directivo, debido a las barreras de dentro de la misma, estas pueden ser fsicas, fisiolgicas, semnticas, administrativa, entre otras. Por esto, a la empresa se le sugieren programas de capacitacin enfocados en este tema.

8.4.3.7 Objetivos de la capacitacin. Que los empleados comprendan la importancia que tiene una comunicacin eficiente. Que cada elemento de la organizacin utilice de manera practica los conocimientos tericos implementados en la comunicacin. Mejorar la relacin interna del personal a travs de la comunicacin eficiente. Conocer y reducir las barreras que impiden tener una eficiente comunicacin.
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Incrementar o mejorar la comunicacin actual del gerente y empleados, a travs de medios directos. Manejar los medios impresos y electrnicos para establecer comunicacin ms rpida y de tal modo que permita la retroaccin de informacin. Incrementar la comunicacin con todos los empleados con el fin de lograr el trabajo en equipo. Las actividades que la empresa realice las informe adecuada y anticipadamente con el personal. Que la capacitacin de empleados se realice con los medios adecuados con el fin de que el empleado entienda de la mejor manera el mensaje y que se enfatice en el logro del objetivo general de la empresa. Buena comunicacin interna y que se refleje de forma externa. Mejorar las relaciones de todo el personal. Evitar renuncias de los trabajadores por falta de una eficiente comunicacin.

8.4.3.8 PROGRAMACIN DE CAPACITACIN PARA COMUNICACION.

Quien debe ser capacitado Instructor

Todos los empleados de la empresa, incluyendo directivos.

Persona o empresa con los conocimientos necesarios para impartirlo con eficiencia.

En que capacitar Donde capacitar Mtodos y recursos para capacitar Periodicidad de capacitacin Tiempos de los cursos Objetivos de la capacitacin

Comunicacin. Sala de reuniones en la misma empresa. Computadora, Datashow, Proyector de acetatos, video, Televisin, Minicomponente o grabadora, Entre otros. un mes

90 minutos dos veces por semana, durante un mes. (12 horas)

Que los empleados conozcan los conceptos bsicos de una comunicacin eficiente, para que estos sean puestos en prctica en las actividades de la empresa.
Cuadro 16. Programa de capacitacin en comunicacin.

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8.4.4 MOTIVACIN.
La motivacin hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo. La organizacin debe conseguir que todos los trabajadores estn motivados si quiere que rindan al mximo y para ello no es suficiente con que lo estn algunos de sus miembros y otros no. La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo: Debe establecer Proyectos a la altura de las expectativas proyectos exigentes, que supongan un autntico desafo. Autonoma: darle a los equipos la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus decisiones. La empresa debe exigir unos resultados determinados pero debe conceder margen de actuacin. Bono econmico en funcin del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se sacrifique, que se entregue en el trabajo, hay que recompensarles econmicamente; no valen nicamente buenas palabras y promesas futuras. Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo estn cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo que motiva a uno puede ser diferente de lo que motiva a otro. Pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado busca en su trabajo como: Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades econmicas. Formarse: que el da a da le permita irse desarrollando profesionalmente. Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar, etc. Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de respeto, con una relacin fluida con su jefe, que se le trate como profesional y no como un simple subordinado. El empleado siempre valorar un reconocimiento del jefe (a veces puede resultar ms motivador que una recompensa econmica).

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El jefe del equipo debe ser generoso ante los xitos de sus colaboradores, reconocindolos pblicamente delante del resto del equipo. Y debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeo y seriedad en el trabajo. Lo que no debe tolerar ser la falta de dedicacin y de profesionalidad, la improvisacin. La empresa debe buscar que la participacin de un empleado en un equipo de trabajo sea una oportunidad de alcanzar las metas anteriores. 8.4.4.1 Evaluacin del equipo. La organizacin debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluacin no va dirigida nicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas. Adems, esto permite al equipo tener cierta idea de cmo percibe la organizacin su desempeo. Cuando se constituye un departamento la direccin de la empresa debe dejar muy claro cuales son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el personal sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos. Esta evaluacin no va dirigida exclusivamente al jefe del departamento equipo, sino que ste debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores. 8.4.4.2 Gratificaciones. En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecucin de los objetivos exigidos, la organizacin deber establecer un esquema de gratificaciones extraordinarias (bonos) dirigidos al mismo. Este incentivo har que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudar adems a aumentar su cohesin interna. No se puede premiar exclusivamente el xito individual ya que el equipo exige muchas veces renunciar al lucimiento personal en favor del xito del equipo. Si nicamente se reconociera al individuo se daara el espritu de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el equipo, trataran de destacar individualmente. Pero tambin se debe establecer una gratificacin a ttulo individual ya que dentro del

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equipo hay distintos niveles de dedicacin y de eficiencia. Y esto contribuye a crear cierto espritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeo. Si no hubiera un reconocimiento individual se podra fomentar cierto conformismo ("para que esforzarme ms que el resto si voy a cobrar lo mismo"). Siempre resulta ms eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho. Si se premia el bien hecho, ste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeo que la organizacin considera sobresaliente. Si tan slo se castiga el mal hecho, los empleados nicamente conocern qu es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarn simplemente de cumplir con ese mnimo exigido y poco ms. 8.4.4.3 Equipo eficaz. Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el mximo rendimiento. El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad, detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Como saber seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, gente motivada, etc. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar, cada miembro conoce perfectamente cual es su papel. El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se propone como desafo profesional. El ambiente es de participacin, La crtica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura.

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La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado. La organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias. 8.4.4.4 Elementos que afectan el desarrollo dentro del equipo de trabajo. A veces los equipos de trabajo no funcionan, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una seleccin muy rigurosa de sus miembros. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos, Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse y que se produzcan conflictos con otras reas de la organizacin. Escasa comunicacin: tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin. La labor de un equipo exige ante todo coordinacin y una visin global del mismo, exige mucha comunicacin entre todos los componentes del equipo. Sin comunicacin la coordinacin es imposible. Desmotivacin: debido a trabajos rutinarios y de poca trascendencia. Complejidad del proyecto: tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y experiencia necesarias. A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin. A veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin: a esta nueva forma de organizar el trabajo. Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles econmicamente. Dificultades de relacin dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando, debido a la tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.). El

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estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.). Lo que s suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difcil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. 8.4.4.5 Agendas ocultas. Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestin. Por enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos pueden ser diversos, Mientras antes se descubra ms posibilidades habr de neutralizarlo. El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicacin fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas, Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda ir generando un malestar interno. Cuando la oposicin de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas ocultas. En este caso las cartas estn sobre la mesa y el jefe sabr a qu atenerse. La oposicin de un colaborador suele ser ms daina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del jefe entre el resto de los compaeros. Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo. Si el jefe llega a detectar la existencia de estas agendas ocultas debe actuar de inmediato. Debe comenzar manteniendo un encuentro con la persona implicada. Tratar de conocer los motivos de su actitud y ver si se pueden solucionar. Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona est efectivamente promoviendo una "revuelta" dentro del equipo. Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedar ms remedio que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido.

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8.4.4.6 Sanciones. El jefe del equipo de trabajo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores ya que esto permite una mayor cohesin dentro del grupo, gente ms involucrada en su trabajo, ms motivada, etc. Para ganarse este apoyo son necesarios una serie de requisitos; dar ejemplo, dispensar un trato correcto, crear un ambiente de trabajo agradable, no adoptar actitudes dspotas, dictatoriales, etc. Para mantener la disciplina necesaria, no basta ser exigente con las actuaciones y con ejercer la autoridad cuando sea conveniente, aunque la persona sancionada difcilmente encontrar su castigo justificado, a la larga los subordinados distinguen claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de manera arbitraria, caprichosa e injusta, y cuando lo hace justificadamente. En este segundo caso es frecuente que la sancin, sobre todo si es mesurada, en lugar de crear un sentimiento en contra el jefe lo que genere es un afn de superacin. Un jefe que no utiliza su autoridad termina perdindola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo humano. En todo caso, la sancin debe utilizarse con mucha moderacin, cuando ya no haya ms remedio, por supuesto se sanciona en privado, nunca en pblico y delante de los compaeros, para que no se tome como una humillacin. Cuando se sanciona hay que informar al colaborador de manera detallada de los motivos de dicha medida. La sancin debe ser proporcionada al dao causado, no se puede caer en los extremos: ni ser excesivamente riguroso ni demasiado blando. SI SE SANCIONAN LOS ERRORES TAMBIN SE DEBEN PREMIAR LOS ACIERTOS. Adems, resulta ms aleccionador conceder un premio a un miembro del equipo por un trabajo bien hecho (sirve de ejemplo sobre cmo hay que trabajar) que sancionar por un trabajo mal hecho (esto slo ensea aquello que hay que evitar; sirve para marcar el lmite inferior, pero no indica que es aquello que se espera del empleado).

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Conociendo que la motivacin es el conjunto de procesos implicados en la activacin, direccin y persistencia de la conducta, se puede decir que es algo sencillo, pero en si, trata un fenmeno bastante complejo y colindante con una serie de conceptos como intereses, actitud, aspiracin, rendimiento, etc., con los que est ntimamente ligado y se les llega a confundir, de hecho, esos conceptos son utilizados como medida indirecta y veces directa, de la motivacin. (Cunto ms rinde un empleado ms motivado est?).

La motivacin no es una variable observable directamente, sino que tenemos que inferirla de manifestaciones externas de la conducta de los empleados y aqu es donde puede haber problemas. Adems debemos tener en cuenta que la motivacin es una, ms nunca la nica, entre los mltiples determinantes de la conducta de los empleados, al igual que se debe tener en cuenta que no hay una sola teora que explique globalmente toda la conducta laboral.

8.4.4.7 Objetivos de la capacitacin. Definir conceptos de motivacin y ms concretamente la motivacin en el rea laboral. Conocer las principales teoras sobre motivacin. Mejorar la actuacin de los empleados y directivos mediante la aplicacin y puesta en marcha de algunas medidas motivacionales. Valorar la importancia de la motivacin como elemento esencial para la productividad de la empresa. Ser consciente del papel que juega el directivo en la motivacin de los empleados para elevar la productividad de la empresa.

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8.4.4.8 PROGRAMACIN DE CAPACITACIN PARA MOTIVACION.

Quien debe ser capacitado Instructor

Todos los empleados de la empresa, incluyendo directivos.

Persona o empresa con los conocimientos necesarios para impartirlo con eficiencia.

En que capacitar Donde capacitar Mtodos y recursos para capacitar Periodicidad de capacitacin Tiempos de los cursos Objetivos de la capacitacin

Motivacin. Sala de reuniones en la misma empresa. Computadora, Datashow, Proyector de acetatos, video, Televisin, Mini componente o grabadora, entre otros. Un mes

90 minutos dos veces por semana, durante un mes. (12 horas)

Que empleados y directivos conozcan la importancia que tiene la motivacin de en la empresa para la productividad y rendimiento de los que en ella laboran.
Cuadro 16. Programa de capacitacin en motivacin.

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PROPUESTAS
PROBLEMTICA 1:Poca eficiencia en el desarrollo de las actividades diarias de los trabajadores en los departamentos y el rendimiento en general. PROPUESTA: Se propone llevar a cabo la capacitacin a los empleados, referente a como trabajar en equipo, liderazgo, comunicacin y motivacin, que es la principal causa de problemas pequeos que posteriormente se hace un problema global. Para ello se llevo a cabo una investigacin de dichos temas y se elaboro un orden de realizacin, mencionando el tiempo de aplicacin y los medios necesarios para su efectividad. Los puntos que se retomaron para la capacitacin fueron en base a las necesidades que se observaron durante el periodo de residencias.

PROBLEMTICA 2:Frecuentes faltantes de productos en almacn (mejorar el sistema de inventarios). PROPUESTA:Restringir el acceso de personas para el abastecimiento de productos que sean ajenos a este departamento. Solamente el almacenista junto con su ayudante se encargue de abastecer el pedido, siendo ellos solamente los responsables de faltantes. Para ello se necesitara un mostrador en la entrada del almacn donde los chferes entreguen pedidos y el ayudante de almacn surta el producto y el almacenista elabore los comprobantes de entradas y salidas hacia caja y el chofer respectivamente, por lo tanto el chofer y su ayudante acarrearan los productos del mostrador al vehculo despus de haber cuantificado y verificado el producto. Con esto tambin se dar mayor orden dentro del almacn referente a la seleccin de mercancas.

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PROBLEMTICA 3:Falta de imagen corporativa de la empresa hacia sus clientes y proveedores. PROPUESTA:Para ello proponemos la rotulacin de fachadas y puntos estratgicos dentro de Comercial de Comitn con la doble finalidad de darlo a conocer cuando un cliente llegue a realizar sus pedidos y sobre todo para que en los trabajadores sirva como un recordatorio constante para llevarlo a la prctica (es otro significado y forma de aceptarlo). Cuando sea la renovacin de uniformes o playeras es aconsejable plasmar el nombre y puesto que ocupa (personalizarlos) con la finalidad de sensibilizar a los trabajadores hacindolos sentir mas parte de la empresa y ayudara como una rpida identificaron hacia los clientes y proveedores. PROBLEMTICA 4:Mejorar el sistema de seleccin de personal. PROPUESTA:Mediante la implementacin de una bolsa de trabajo para elegir dentro de los candidatos al de mayor facultades y llegado en el momento hacer el examen y pruebas necesarias para elegir bien al futuro trabajador, para dar el lugar adecuado al trabajador adecuado.

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CONCLUSIONES
Dentro de este periodo de residencias profesionales llamado ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPERATIVO PARA LA EMPRESA COMERCIAL COMITAN, S.A DE C.V. ( DISTRIBUIDOR EXCLUSIVO PEAFIEL) se realizaron actividades que permitirn a la empresa mejorar la calidad del servicio y el desempeo de las actividades en cada uno de sus colaboradores, con la finalidad de adquirir nuevas herramientas para afrontar con dignidad los retos que constantemente se presentan en nuestro entorno. Cuando se inicio el proyecto la empresa nicamente contaban con informacin financiera, como balances mensuales, anuales y reportes de utilidad y crecimiento que exiga la planta distribuidora MANANTIALES PEAFIEL ubicada en la ciudad de Tehuacan, Puebla; se retomaron estos datos y conjuntamente con el apoyo del subgerente general se elaboro un historial de la empresa donde hoy en da podemos conocer en forma rpida y sencilla la evolucin que a logrado en estos seis aos de existencia COMERCIAL DE COMITAN S.A DE C.V. Se llevo a cabo un anlisis situacional donde se realizo un diagnstico para precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, cuales serian los puntos claves que nos permitiran abrir el camino para conocer de manera rpida y efectiva la situacin actual de la empresa, se elaboraron encuestas y plticas con los directivos y trabajadores para conocer el sentimiento y la manera diferente de cmo ellos vean la situacin actual de la empresa. Se graficaron los resultados y se interpretaron para que la direccin obtuviera una visin mayor para tomar decisiones que permitieran mejorar la satisfaccin de los trabajadores en busca de un mejor desempeo de actividades. COMERCIAL DE COMITAN S.A DE C.V. careca de una estructura organizacional bien fundamentada dentro de la distribuidora matriz como en las sucursales, para generar mayor eficiencia se rediseo dicha estructura de acuerdo a la informacin y el apoyo brindado por la gerencia general. Se realizo la delimitacin y descripcin de departamentos, descripcin de puestos y elaboracin de organigramas, con la finalidad de dar a conocer a todos los trabajadores que lugar ocupan dentro de la empresa y saber cuales son sus responsabilidades, limitantes y alcances, as como tambin identificar a sus jefes inmediatos, ayudando con ello perdidas de tiempo innecesarias.

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Una vez elaborada la estructura organizacional era de gran importancia implementar una planeacin estratgica para que tomara direccin y sentido lo realizado, as toda la empresa se dirigir hacia una misma direccin y buscaran el mismo fin comn.

Se creo la misin, visin, propsitos, filosofa, metas, valores, objetivos a corto, mediano y largo plazo, as como tambin se crearon compromisos para los departamentos. Con estas incursiones se pretende que toda la organizacin adopte una nueva cultura laboral en busca de la mejora continua tanto laboral como personal, que motive a luchar siempre hasta lograr alcanzar el xito.

A travs de un anlisis y matriz FODA concluimos que las oportunidades de la empresa

fortalezas y

son mayores que las amenazas y debilidades, ya que

comercializan productos de alta calidad mundial, las plantas cuentan con la infraestructura necesaria para un crecimiento mayor y lo mas importante el personal con que cuenta tienen el deseo y las cualidades de superacin, que buscaran siempre oportunidades de combatir a la competencia y a todos los obstculos que este mercado tan cambiante nos ofrece.

Como mencionamos al principio que nos comprometeramos con COMERCIAL DE COMITAN S.A. DE C.V. ha trabajar arduamente para lograr con satisfaccin y orgullo los objetivos que fueron propuestos, hoy podemos decir con la satisfaccin y un orgullo mayor que los resultados fueron alcanzados y son positivos, por que todo el personal conoce y sabe lo que la empresa busca, y eso va mas all de la utilidad, que es la superacin de todos ellos por que eso si significa trabajar para el xito.

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GLOSARIO Proactivo. Reaccionar con anticipacin.

Sinergia. Suma de esfuerzos para realizar una tarea con mayor facilidad.

Comercializacin.

Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de facilitar la venta

de una mercanca o un producto.

Logstica. Lgica que emplea el mtodo y el simbolismo de las matemticas.

Susceptible. Persona quisquillosa, que se ofende fcilmente.

Auditoria. Revisin e inspeccin de la contabilidad de una empresa, entidad o institucin.

Imperante. Que impera o domina.

Sintomtico. Del sntoma o que lo constituye: dolor sintomtico; su mal carcter es sintomtico de algn problema que desconocemos.

Sistemtica. Que sigue o se ajusta a un sistema: orden, trabajo sistemtico.

Franquicia. Contrato a travs del que una empresa autoriza a alguien a usar su marca y vender sus productos, bajo determinadas condiciones.

Demografa. Estudio estadstico sobre un grupo de poblacin humana que analiza su volumen, crecimiento y caractersticas en un momento o ciclo.

Implantacin. Establecimiento de doctrinas, instituciones o costumbres para su funcionamiento.

Solvencia. Capacidad para satisfacer deudas.

Cohesin. Adhesin de las cosas entre s o entre las materias de que estn formadas.

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Cosmovisin. Forma de concebir e interpretar el mundo propio de una persona o poca.

Incursin. Penetracin momentnea en un sitio nuevo o poco habitual.

Imprescindible. Se dice de aquello de lo que no se puede prescindir: el cambio de horario es imprescindible para compatibilizar los dos trabajos.

Autnomo. Que goza de autonoma. Se aplica al trabajador que trabaja por cuenta propia.

Ocio. Tiempo libre, sin actividad laboral, que se dedica al descanso o a realizar otro tipo de actividades.

Dualidad. Reunin de dos caracteres o caractersticas distintos, en una misma persona o cosa.

Discrepancia. Diferencia, desigualdad, Desacuerdo en opiniones o en conducta.

Deliberacin. Consideracin o reflexin sobre un asunto antes de tomar una decisin sobre l.

Retroaccin. Accin hacia atrs.

Fisura. Lo que produce falta de unin en algo.

Boicotear.

Privar a una

persona o entidad de toda relacin y capacidad de accin

para obligarla a ceder en algo.

Sigilosa. Impresin que queda estampada por l.

Mesurada. De calidad intermedia.

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BIBLIOGRAFA. Administracin del personal Sueldos y salarios. Agustn Reyes Ponce. Limusa Noriega editores 2da. Parte.

Administracin de personal Gary Dessler 4ta. Edicin. Prentice Hall. PHH

Direccion estrategica 5. Edicin. Ferry Jonson Kevan Acholes Prentice Hall.

Mercadotecnia Laura Fischer 2da. Edicin Mc graw Hill.

Manual para elaborar un plan de mercadotecnia en la empresa mexicana. Ricardo Fernndez Valias. Ecafsa 1ra. Edicin.

Planeacin estratgica. George A. Steiner. 29. Edicin. Ed. CECSA. Mxico 2003.

Liderazgo. Philip B. Crosby. Mc Graw Hill.

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Como aplicar la Planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. Rodrguez Valencia Joaqun. Ecafsa Mxico, 2000.

http://tradu.scig.uniovi.es/busca.html

http://www.portalcursos.com/Trabequipo

http://www.cadburymexico.com.mx/wpeafiel

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ANEXOS

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Elaboracin e implementacin de un sistema organizacional y operativo para la empresa Comercial de Comitn, S.A. de C.V. ENTREVISTA Objetivo: Recopilar datos actuales y pasados de la empresa para la elaboracin de diagnostico empresarial. Fecha: _________________________________________ Departamento: ___________________________________ Responsable del rea: _____________________________ Auditor responsable: ______________________________ 15. Cul fue la motivacin para crear una empresa de esta magnitud? 16. Cules fueron los objetivos primordiales de la organizacin? 17. En que ao inicia operaciones la empresa y como inicia estas operaciones? 18. En que se ha visto modificado o cambiado los objetivos primordiales a los que hoy se tienen? 19. Con cuantos empleados comienza el funcionamiento de la empresa? 20. Cmo ha sido el comportamiento y evolucin de la empresa durante el paso del tiempo? 21. Bajo que estructura jurdica surge la empresa? 22. Por qu este giro en la compra y venta de refresco embotellado? 23. Cree usted que COMERCIAL DE COMITAN, s.a de c.v. Comercial de Comitn ha cumplido con las expectativas por las que fue creada? 24. Qu prestaciones se le otorgaban a los empleados? 25. Qu objetivos a futuro tendr(n) en cuenta para el desarrollo de la empresa? 26. Con cuantas sucursales cuenta Comercial de Comitn en la regin, en que ao inician operaciones estas sucursales? 27. Con que bebidas embotelladas cuenta Comercial de Comitn aparte del refresco Peafiel? 28. Con qu capital se da inicio las operaciones de la empresa?

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Elaboracin e implementacin de un sistema organizacional y operativo para la empresa Comercial de Comitn, S.A de C.V.

ENCUESTA
Objetivo: recopilar datos actuales y pasados de la empresa para la elaboracin de diagnostico empresarial. Instrucciones. Subraye la respuesta o la opcin que considere correcta.

1. Cuntos aos tiene trabajando en la empresa? Menos de un ao 1 a 3 aos 3 a 6 aos Mas de 6 aos

2. Cmo considera que ha sido la evolucin de la empresa desde que la conoce? Buena Regular Mala

3. Cree que la empresa ha cumplido con las expectativas que se propone? Si No A veces

4. Cree que las prestaciones actuales que le proporciona la empresa son las suficientes para sus necesidades? Si No A veces

5. Cree usted que los objetivos y logros que ha tenido la empresa, le ha permitido un desarrollo como empleado? Poco Moderado Mucho

6. Sus actividades en la empresa siempre han sido claras? Si No A veces

7. Cul es el sueldo promedio mensual que percibe actualmente en la empresa? $1,000 a $2,000 $2,000 a $3,000 Mas de $3,000

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Elaboracin e implementacin de un sistema organizacional y operativo para la empresa Comercial de Comitn, s.a de c.v.

Recopilacin y tabulacin de datos. 1. Cuntos aos tiene trabajando en la empresa? Menos de un ao 1 a 3 aos 3 a 6 aos Mas de 6 aos 2. Cmo considera que ha sido la evolucin de la empresa desde que la conoce? Buena Regular Mala 3. Cree que la empresa ha cumplido con las expectativas que se propone? Si No A veces 4. Cree que las prestaciones actuales que le proporciona la empresa son las suficientes para sus necesidades? Buena Regular Mala 5. Cree usted que los objetivos y logros que ha tenido la empresa, le ha permitido un desarrollo como empleado? Poco Moderado mucho 6. Sus actividades en la empresa siempre han sido claras? Si No A veces 7. Cul es el sueldo promedio mensual que percibe actualmente en la empresa? $1,000 a $2,000 $2,000 a $3,000 Mas de $3,000

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Elaboracin e implementacin de un sistema organizacional y operativo para la empresa Comercial de Comitn, S.A. de C.V.

CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE PUESTO

Fecha: _____________

Nombre: ____________________________________________

edad: ____aos

Nombre de la compaa: _____________________________________________________ Departamento: ____________________ Nivel de puesto: _________________________

Nombre de su jefe inmediato: ________________________________________________ Oficina matriz: Marque el nivel de estudios con que usted cuenta: Primaria: _______ Secundaria: ________ Prepa: _______ Universidad: _______ oficina sucursal:

Por favor describa las principales responsabilidades de su puesto. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Alguna otra actividad o responsabilidad menos importante de su puesto? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Mencione que herramientas, maquinas o equipo utiliza para realizar sus labores. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _________________________________ Con que frecuencia las utiliza? Continuamente ________ Regularmente _______ En ocasiones ________

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En que estado se encuentran su herramienta o equipo? Optimas ____________ Regular _____________ Deterioradas ____________

Dentro de su puesto usted cuenta con supervisin adecuada? de quien? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Cuales son los errores mas frecuentes de su puesto? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Como descubren o verifican dichos errores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ En caso de que no fuesen descubiertos cuales fueran los efectos? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Como es la comunicacin con sus superiores? Mala ___________ Regular ___________ Buena ___________

Como considera el ambiente de trabajo en su rea? Aburrido ___________ Montono__________ Agradable____________

Que puestos estn bajo su supervisin? (mencione nombres) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Le gustara cambiar de puesto? cual?

Si ____

No ____

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Cree usted que su sueldo esta de acuerdo con sus actividades?
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Si ______________

No ______________

Por que? ____________

___________________________________________________________________ que aspiraciones tiene usted en la vida? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

Gracias por su colaboracin !!!!

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MISION Somos una empresa dedicada a la especializacin en la distribucin y venta de los mejores productos en bebidas de calidad mundial, permitiendo con ello un constante crecimiento e integrando un equipo de trabajo comprometido a su desarrollo humano

VISION Ser la distribuidora mas reconocida e importante en ventas de bebidas en la regin, mediante la calidad y buen servicio a nuestros clientes/consumidores, para engrandecer las marcas ofrecidas en bebidas y consolidar nuestro prestigio, aprovechando nuestros recursos y capital humano con que contamos.

VALORES Compromiso. Respeto. Desarrollo integral. Innovacin. Creatividad. Honestidad. Calidad por el servicio. Trabajo en equipo.

FILOSOFIA Trabajamos bajo el concepto de calidad y excelencia en el servicio, buscando que nuestros clientes, decidan el consumo de nuestros productos de calidad y prestigio mundial que tenemos a su disposicin, a travs de valores que se tienen en la empresa y en sus integrantes.

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MISION
Somos una empresa dedicada a la especializacin en la distribucin y venta de los mejores productos en bebidas de calidad mundial, permitiendo con ello un constante crecimiento e integrando un equipo de trabajo comprometido a su desarrollo humano

VALORES
Compromiso. Respeto. Desarrollo integral. Innovacin. Creatividad. Honestidad. Calidad por el servicio. Trabajo en equipo.

VISION
Ser la distribuidora mas reconocida e importante en ventas de bebidas en la regin, mediante la calidad y buen servicio a nuestros clientes/consumidores, para engrandecer las marcas ofrecidas en bebidas y consolidar nuestro prestigio, aprovechando nuestros recursos y capital humano con que contamos.

FILOSOFIA
Trabajamos bajo el concepto de calidad y excelencia en el servicio, buscando que nuestros clientes, decidan el consumo de nuestros productos de calidad y prestigio mundial que tenemos a su disposicin, a travs de valores que se tienen en la empresa y en sus integrantes.

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MISION Somos una empresa dedicada a la especializacin en la distribucin y venta de los mejores productos en bebidas de calidad mundial, permitiendo con ello un constante crecimiento e integrando un equipo de trabajo comprometido a su desarrollo humano

VISION Ser la distribuidora mas reconocida e importante en ventas de bebidas en la regin, mediante la calidad y buen servicio a nuestros clientes/consumidores, para engrandecer las marcas ofrecidas en bebidas y consolidar nuestro prestigio, aprovechando nuestros recursos y capital humano con que contamos.

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