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UNIDAD I

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Puede el malentendido de unas palabras significar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte? En la industria de las aerolneas, s es posible. Numerosos desastres aeronuticos se han atribuido en gran medida a problemas de comunicacin. Considere lo siguiente: El peor desastre de la aviacin de la historia ocurri en 1977 en la nublada Tenerife, una de las islas Canarias. El capitn del vuelo de la KLM pens que el controlador de trfico areo le haba permitido despegar. Pero el controlador pens slo dar instrucciones de salir. Aunque el lenguaje hablado entre el capitn de la lnea alemana KLM y el controlador espaol era el ingls, la confusin se cre por los acentos y la terminologa inadecuada. En la pista de aterrizaje, el boeing 747 de la KLM golpe al 747 de Pan Am con todo el empuje, y murieron 583 personas.

En 1980, otro controlador espaol de Tenerife quiso referirse a un patrn continuo de aterrizaje al vuelo de Dan Air que provena de Manchester, Inglaterra. Pero el controlador dijo vire a la izquierda (turn to the left) cuando debi haber dicho vueltas a la izquierda (turns to the left) haciendo crculos en lugar de dar una sola vuelta. El jet se estrell contra una montaa, lo que provoc la muerte de 146 personas.

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1.

LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

UNA ORGANIZACIN EST FORMADA POR UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE, UTILIZANDO MEDIOS Y RECURSOS DE MUY DISTINTO TIPO, VAN A REALIZAR UNA SERIE DE ACTIVIDADES DIRIGIDAS A CONSEGUIR UN OBJETIVO COMN.

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LA ORGANIZACIN

ESTRUCTURAS

ACTIVIDADES

OBJETIVOS

TECNOLOGAS

TRABAJOS

PERSONAS

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IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

LA COMUNICACIN ES EL MEDIO PARA ENLAZAR A LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN CON EL OBJETO DE LOGRAR UN PROPSITO COMN. ES IMPOSIBLE UNA ACTIVIDAD GRUPAL SIN LA COMUNICACIN DEBIDO A QUE NO PUEDEN EFECTUARSE NI LA COORDINACIN NI EL CAMBIO

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LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

ES LA FORMA DE UNIFICAR LA ACTIVIDAD ORGANIZADA EN LAS INSTITUCIONES PARA: INTRODUCIR CAMBIOS INCREMENTAR LA PRODUCCIN FIJAR LAS METAS Y OBJETIVOS ESTABLECER LA COORDINACIN PROPICIAR EL BIENESTAR DE TODOS.

LAS TRES C DE LA CALIDAD: COMPROMISO COMPETENCIA COMUNICACIN

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PROPSITO DE LA COMUNICACIN

ES REALIZAR CAMBIOS PARA INFLUIR EN LAS ACCIONES TENDIENTES AL BIENESTAR GENERAL DE LA EMPRESA ES ESENCIAL PARA EL FUNCIONAMIENTO INTERNO.
PLANIFICA ORGANIZA INTEGRA CONTROLA

ESTABLECE LAS METAS DE LA EMPRESA ELABORA PLANES CONTROLA EL DESEMPEO. ORGANIZA LOS RECURSOS HUMANOS O DE OTRO TIPO ELIGE, DESARROLLA Y EVALA A LOS MIEMBROS. DIRIGE, CONDUCE, MOTIVA Y CREA UN CLIMA FAVORABLE

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MEDIO EXTERNO

A TRAVS DEL CAMBIO DE INFORMACIN CON LOS ADMINISTRADORES SE DAN CUENTA: LAS NECESIDADES CLIENTES DE LOS DE LOS

LAS DISPONIBILIDADES LOS PROVEEDORES DEMANDAS ACCIONISTAS DE

LEYES GUBERNAMENTALES PREOCUPACIONES COMUNIDAD. DE LA

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ADMINISTRACIN

ORGANIZACIN

PLANIFICACIN

INTEGRACIN

CONTROL

MEDIO INTERNO

COMUNICACIN

MEDIO EXTERNO

CLIENTES PROVEEDORES ACCIONISTAS COMUNIDAD GOBIERNO

(1) O DONNELL konz, Administracinpg 24

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Ningn grupo puede existir sin la comunicacin. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido. 2. UN MODELO DE COMUNICACIN Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La ilustracin muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est formado por siete partes: (1) la fuente de comunicacin, (2) la codificacin, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la retroalimentacin. La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectar el mensaje que desea transmitir. Y, por
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ltimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

3.

APRENSIN EN LA COMUNICACIN Otro obstculo para una comunicacin eficaz es que algunas personas se estima que de 5 a 20% de la poblacin- sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor a hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es un problema ms serio ya que afecta a toda a categora de las tcnicas de comunicacin. Las personas que la padecen experimentan tensin y aprensin mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensin oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que usar el telfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podran recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado. (2) ROBINS P.Stefhen, Comportamiento organizacional. Pp 34- 38 3.1 LAS PALABRAS VACAS QUE CREAN DISTORSIONES Mucha gente joven hoy en da utiliza un vocabulario de vocablos filtro que contribuyen a la imprecisin del lenguaje. Las siguientes palabras y frases distorsionan la comunicacin ya que son confusas y ambiguas para muchos escuchas: 1. Como t sabes 2. Ves 3. As que 4. Est bien, bueno 5. Cmo, Oh, Dios mo! 6. Lo que quiero decir es 7. Bsicamente 8. Y todo eso 9. Y como eso 10. Lo que t digas 11. n cosas

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El siguiente dilogo capta el problema: Cmo t sabes, estaba demasiado fuera. Yo fui todo, como, uhmmm!. Quiero decir, como oh Dios! Bueno, as que dije bsicamente qu era lo que pasaba? Bien, as que le dije a l que estara ah y todo eso, t sabes y l no est absolutamente seguro de ninguna de las n cosas. Fue toda una experiencia. 4. LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

No es exagerado decir que la funcin de la comunicacin es el medio de unificar la actividad organizada. Se la puede considerar como el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas sociales. Es tambin un medio de modificar la conducta, efectuar cambios, de hacer productiva la informacin y de lograr metas (independientemente) de si se considera una iglesia, una familia, un grupo de excursionistas o una empresa de negocios, la transferencia de informacin de una persona a otra es absolutamente esencial (Koontz O DONNELL .O pg 583). La comunicacin cumple cuatro funciones: 4.1 CONTROL La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados. La organizacin posee jerarquas de autoridad y normas formales que es preciso que acaten. As, cuando se exige a los empleados comuniquen primero las quejas a su jefe inmediato, la comunicacin est efectuando una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin regula la conducta. Los experimentos Hawthorne, mostraron cmo el grupo mantena el control comunicando, a veces muy explcitamente, las normas que era preciso seguir.

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4.2

MOTIVACIN La comunicacin motiva a los empleados lo que han de ser y hacer; la eficacia con que estn llevando a cabo sus responsabilidades y qu medidas tomar para mejorar el desempeo en caso de que sea insatisfactorio. La fijacin de metas concretas, la retroalimentacin acerca del avance en la consecucin de los objetivos y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin.

4.3

EXPRESIN EMOCIONAL Para muchos empleados su grupo de trabajo constituye la principal fuente de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar en l es un mecanismo indispensable para que exterioricen su frustracin y sentimientos de satisfaccin de las necesidades sociales.

4.4

INFORMACIN La ltima funcin que cumple la comunicacin se relaciona con su participacin en la facilitacin de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que necesitan las personas y grupos para la toma de decisiones, transmisin de datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones. Ninguna de las cuatro funciones puede considerarse como importante. ms

5.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Chester Barnard contempla la comunicacin como el medio de enlazar a las personas en una organizacin con el objeto de lograr un propsito comn. Es imposible la actividad grupal sin la comunicacin, debido a que pueden efectuarse ni la comunicacin ni el cambio. PROPSITO DE LA COMUNICACIN

En su sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin dentro de una empresa es realizar cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar general de la misma
La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la empresa debido a que integra las funciones de administracin. Esto es en el medio interno: Planifica, organiza, integra, controla. Por lo que: 1. 2. 3. 4. Establece las metas de la empresa. Elabora planes. Organiza los recursos humanos y de otro tipo en forma efectiva y eficiente. Elige, desarrolla y evala a los miembros de la organizacin.

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5. Dirige, controla, motiva y crea un clima en el las personas desean contribuir y controlar el desempeo. En el Medio externo. La comunicacin relaciona a la empresa con los factores externos, como son: Necesidades de los clientes Disponibilidad de los proveedores La demanda de los accionistas Leyes del gobierno Demandas de la comunidad. (3) ODONNELL Konz ,ob cit pg. 28 6. EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES 1. DESCENDENTE 2. ASCENDENTE 3. CRUZADO O DIAGLONAL.

6.1. COMUNICACIN DESCENDENTE La comunicacin descendente fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienes ocupan niveles inferiores de la jerarqua de la organizacin y puede encontrarse en organizaciones con atmsfera autoritaria. La comunicacin descendente incluye instrucciones, alocuciones, juntas, usos de telfono, altavoces, correo electrnico, chismes. Tenemos por ejemplo: El Memorando, las notas internas, cartas, manuales, panfletos, publicaciones peridicas de la empresa, tableros, boletines, planteamientos de poltica.

KATZ Y KAHM, DESCENDENTE:

IDENTIFICA CINCO TIPOS DE

COMUNICACIN

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Instrucciones para el manejo de tareas Informacin para comprender las relaciones de las tareas Procedimientos e informacin sobre prcticas de la empresa Retroalimentacin acerca del desempeo de los subordinados Informacin acerca de las metas de la empresa.

A veces se pierde o distorsiona la informacin conforme baja la cadena de mando Consume tiempo. Las demoras son tan frustrantes que es mejor enviar en forma directa a las personas o grupos. 6.2. COMUNICACIN ASCENDENTE Pasa de subordinados a superiores y contina ascendiendo por la jerarqua de la organizacin. La administracin superior necesita conocer informacin especfica sobre: DATOS ACERCA DE LA PRODUCCIN INFORMACIN SOBRE MERCADOTECNICA DATOS FINANCIEROS LO QUE PIENSAN LOS EMPLEADOS DEL NIVEL INFERIOR. Los tipos de comunicacin ascendente son: Sistema de sugerencias Procedimientos de quejas y apelaciones Sesiones de asesora Fijacin conjunta de objetivos Rumores, juntas, polticas de puertas abiertas. Cuestionarios sobre moral.

Se ve obstaculizada por personas que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin. La transmisin objetiva de informacin es esencial para el control. La comunicacin ascendente efectiva, requiere un medio ambiente en el que los subordinados se sienten libres para comunicarse. Puesto que el

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clima de la organizacin se ve influenciada por la administracin superior, la responsabilidad de un flujo libre de comunicacin ascendente, recae en los superiores. 6.3. COMUNICACIN CRUZADA. Llamada tambin diagonal, incluye el flujo horizontal de informacin, con personas similares o iguales de la organizacin y el flujo diagonal con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Esta clase de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de la informacin, para mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos de la empresa. El medio ambiente de la empresa permite muchas oportunidades de comunicacin oral cruzada. Estas ocasiones varan desde el juego de boliche y las horas para tomar alimentos, hasta las conferencias formales. Esta clase de comunicacin ocurre tambin cuando se agrupa en equipos de tareas u organizaciones de proyectos a miembros individuales de departamentos diferentes. La comunicacin cruzada se debe basar en los siguientes aspectos: Se fomentan las relaciones cruzadas en los casos en que son apropiadas. Los subordinados se abstiene de comprometerse por encima de la autoridad. Los subordinados mantienen informados a los superiores con respecto a las actividades interdepartamentales importantes La comunicacin cruzada puede crear dificultades pero es necesaria en muchas empresas con el objeto de responder a las necesidades de un medio ambiente complejo y dinmico.

REDES DE COMUNICACIN rueda o estrella cadena crculo total

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7.

LAS REDES FORMALES E INFORMALES Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal usualmente conocida como chisme- es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. 7.1. LAS REDES FORMALES DE PEQUEOS GRUPOS

Se dan tres redes comunes del grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar como una conducta central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro. 7.2. LA RED INFORMAL Ahora pongamos nuestra atencin en los sistemas informales, donde la informacin fluye a los largo del muy conocido chisme y pueden florecer los rumores. El chisme tiene tres caractersticas principales: Primero, no est controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de las personas dentro de l.

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Uno de los estudios ms famosos sobre el chisme investig el patrn de comunicacin entre 67 empleados de la gerencia en una pequea empresa de fabricacin.

Es precisa la informacin que fluye a lo largo del chisme? La evidencia indica que cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. Pero qu condiciones nutren la actividad de difundir chismes? Qu hace que el rumor contine? Se asume con frecuencia que los rumores empiezan porque excitan el chismorreo. Esto es un caso raro. Los rumores tienen cuando menos cuatro propsitos: Estructurar y reducir la aprensin; Darle un sentido a la informacin limitada o fragmentada; Servir como un vehculo para organizar a los miembros del grupo, posiblemente externos, en coaliciones; y Sealar el estado de emisor (soy un interno y, con respecto a este rumor, t eres un externo), o poder (tengo el poder de hacerte un interno).

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La investigacin indica que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qu los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las grandes organizaciones alrededor de temas como la designacin de nuevos jefes, la reubicacin de las oficinas y la nueva alineacin de las asignaciones de trabajo crean condiciones que alientan y mantienen los rumores en el chisme. Un rumor persistir ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensin se reduzca. Qu podemos concluir de este anlisis? Ciertamente el chisme es una parte importante de la red de comunicacin de cualquier grupo u organizacin y vale la pena entenderlo. Les muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad. Acta, por ende, tanto como filtro o mecanismo de retroalimentacin, recogiendo los temas que los empleados consideran relevantes. Al parecer, es ms importante, otra vez desde el punto de vista gerencial, analizar la informacin del chisme y predecir su flujo, dado que slo un pequeo grupo de individuos (alrededor de 10%) pasa la informacin a ms de una persona. Al evaluar que individuos considerarn como relevante cierta informacin, podemos mejorar nuestra habilidad para explicar y pronosticar el patrn del chisme. Puede la gerencia eliminar por completo los rumores? No! Lo que la gerencia podra hacer, sin embargo, es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. (4)ROBINS, ob cit. pg. 35 36. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes. Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros. Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.

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8.

COMUNICACIONES NO VERBALES Cualquiera que haya visitado un bar para solteros o un club nocturno sabe que la comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusin sobre la comunicacin estara completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. Es estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado Kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, ms que a los hallazgos de investigacin que lo apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento del cuerpo es segmento importante del estudio de la comunicacin y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado.

Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningn movimiento es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje corporal, Decimos: Aydame, me siento solo. Llvame, estoy disponible. Djame solo, estoy deprimido. Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una ceja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiamos un ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido. Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especfico de estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicacin verbal. La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, dan un significado mayor al mensaje del emisor.

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Si lee al pie de la letra las minutas de una reunin, no podra obtener el impacto de lo que se dijo como si usted hubiera estado ah o hubiera visto la reunin en video. Por qu? No existe una grabacin de la comunicacin no verbal. Las entonaciones o el nfasis dado a las palabras o frases se pierden. 8.1 ELEGIR EL CANAL DE COMUNICACIN La Universidad de Bucknell, un campus de 3,600 estudiantes en el centro de Pennsylvania, regularmente utiliza el correo electrnico para transmitir anuncios a los estudiantes de la bolsa de trabajo, del departamento de atletismo y de inters general. Pero la administracin fue muy criticada recientemente por la insensibilidad al utilizar este canal de comunicacin para transmitir las noticias de un estudiante que al parecer se haba suicidado.

Por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro por ejemplo, una llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara? Una respuesta podra ser: aprensin! Como usted recordar, algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicacin. Qu hay del 80 al 95% de la poblacin que no sufren de este problema? Existe un conocimiento general que pudiramos proporcionar en relacin con la opcin del canal de comunicacin? La respuesta es un s definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la seleccin del canal entre los gerentes. La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de: Manejar mltiples sugerencias en forma simultnea. Facilitar una rpida retroalimentacin. Ser muy personales. Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. La charla cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del canal y proporciona la mxima cantidad de informacin que se transmite durante un episodio

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de la comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de informacin (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones), retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar ah. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riqueza. La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mnimo de ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios con eficiencia a travs de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente slo al seleccionar canales ricos. Regrese a nuestro ejemplo inicial sobre la Universidad de Bucknell, parece que el problema de la administracin fue utilizar un canal relativamente bajo en riqueza (correo electrnico) para transportar un mensaje que, debido a su naturaleza no rutinaria y a la complejidad, debera haber sido transmitido usando un medio rico de comunicacin. La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser ms sensibles a los medios que los gerentes de bajo desempeo. Esto es, son ms capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigedad involucrada en la comunicacin. El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No es slo coincidencia que ms y ms gerentes hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicacin y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se estn apoyado en los canales ricos de la comunicacin para transmitir los mensajes ms ambiguos que necesitan comunicar. La dcada pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso aceleradotodos los mensajes no rutinarios con gran ambigedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de informacin. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayora de los gerentes ms eficaces hacen uso extensivo de los canales ricos.

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9.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ Concluimos nuestro anlisis de los fundamentos de la comunicacin revisando algunas de las ms prominentes barreras de la comunicacin eficaz. 9.1. FILTRACIN La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que l cree que su jefe quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre mucho en las organizaciones? Por supuesto! Al tiempo que la informacin se pasa a los ejecutivos, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en el resultado de la filtracin. Como un ex vicepresidente del grupo General Motors lo describi, la filtracin de las comunicaciones a travs de los niveles de GM hacan imposible que los gerentes consiguieran informacin objetiva, ya que los especialistas de bajo nivel proporcionaban informacin de tal forma que conseguan la respuesta que queran. Yo lo s. Sola estar en los niveles inferiores y an lo hago. 9.2. PERCEPCIN SELECTIVA Los receptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. 9.3. DEFENSA Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en formas que retardan la comunicacin eficaz.

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9.4. LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en las palabras; est en nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin las definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el analista poltico y autor William F. Buckley, Jr. Hablan ingls. Pero el lenguaje que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la tpica persona de la calle podra tener dificultad para entender le vocabulario de cualquiera de estos individuos. 9.5. BARRERAS Y DEFICIENCIAS DE LA COMUNICACIN Falta de planeacin en las comunicaciones. Supuestos no esclarecidos Distorsin semntica Mensajes expresados en forma deficiente. Prdida por mala transmisin y mala recepcin. Malos oyentes y evaluacin prematura. Comunicacin impersonal. Falta de confianza, amenazas y temores Perodo insuficiente de ajuste a los cambios.

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10. ESCUCHA EFICAZ Mucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. Confunden el or con el escuchar. Cul es la diferencia? Or es simplemente atrapar las vibraciones de sonido. Escuchar es darle un sentido a lo que se oye. Esto es, escuchar requiere poner atencin, interpretar y recordar el estmulo del sonido. La persona promedio normalmente habla de tasa de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede comprender hasta 400 palabras por minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente divague mientras se oye. Para la mayora de la gente, tambin significa que han adquirido numerosos hbitos de mala escucha para llenar el tiempo en reposo. Los siguientes ocho comportamientos estn asociados con habilidades eficaces de escuchar. Si usted quiere mejorar en este aspecto, observe estos comportamientos como guas: 1. Haga contacto visual. Cmo se siente cuando alguien no lo mira mientras usted est hablando? Si usted es como la mayora de la gente, probablemente interprete esto como un alejamiento o desinters. Podramos escuchar con nuestros odos, pero los dems tienden a juzgar si en realidad estamos escuchando al observar nuestros ojos. 2. Muestre movimientos afirmativos de cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz muestra inters en lo que se le est diciendo. Cmo? Por medio de los signos no verbales. Los asentimientos afirmativos con la cabeza y las expresiones faciales apropiadas, cuando se agregan a un buen contacto visual, transmiten al hablante que usted est escuchando. 3. Evite acciones o gestos que distraigan. Al mismo tiempo que demuestre inters, debe evitar acciones que sugieran que su mente est en otra parte. Cuando escuche, no mire su reloj, no barajee papeles, no juegue con su lpiz ni se permita distracciones similares. stas hacen que el hablante sienta que usted est aburrido o desinteresado. Tal vez, y esto es ms importante, indiquen que usted no est del todo atento y pudiera perder una parte del mensaje que el hablante quiere transmitir. 4. Haga preguntas. El escucha crtico analiza lo que oye y hace preguntas. 5. Parafrasee. Parafrasear significa enunciar nuevamente lo que el hablante ha dicho, en sus propias palabras. El escucha eficaz usa frases como: Lo que estoy oyendo que t ests diciendo es... o Quieres decir que...? Por qu parafrasear lo que se ha dicho? Por dos razones! Primero, es un control excelente para verificar si usted est escuchando con cuidado. Usted no puede parafrasear si su mente est divagando o si usted est pensando acerca de lo que va a decir a continuacin. Segundo, es un control de la precisin. Al parafrasear lo que el hablante ha dicho en sus propias palabras y retroalimentarlo, usted verifica la precisin de su entendimiento.

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6. Evite interrumpir al hablante. 7. No hable mucho. La mayora de nosotros hablara sobre nuestras propias ideas en lugar de escuchar lo que alguien dice. Muchos de nosotros escuchamos slo porque es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos hable. Aunque el hablar podra ser ms divertido y el silencio incmodo, usted no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce el hecho y no habla demasiado. 8. Realice transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha. Usted, es como un estudiante en el saln de clase, encuentra relativamente fcil conseguir un marco de escucha adecuado. Por qu? Debido a que la comunicacin es esencialmente en una direccin: el maestro habla y usted escucha. Pero la bivalencia maestro - alumno es atpica. En la mayora de las situaciones de trabajo, usted est continuamente cambiando de ida y de regreso los papeles de emisor y escucha. El escucha eficaz, por tanto, hace transiciones suaves del emisor al escucha y de regreso al emisor. Desde una perspectiva del escucha, esto significa concentrarse en lo que el emisor tiene que decir y practicar no pensar en lo que usted dir tan pronto tenga oportunidad.

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PAUTAS PARA LA RECEPCIN ADECUADA DEL MENSAJE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ceda la palabra. Usted no podr escuchar si contina hablando. Haga que su interlocutor se sienta cmodo y a gusto. Muestre su intencin de escucharlo atentamente. Evite factores que provoquen distracciones como el telfono. Haga cuanto le sea posible para ver la situacin desde el punto de vista de la persona con quien dialoga. Sea paciente. Guarde la calma. Evite las discusiones acaloradas. Formule preguntas. Es una manera de mostrar inters y de alentar al suministro de respuestas. Recuerde en todo momento que si la naturaleza dot al ser humano con dos orejas y una sola lengua! Siempre ser sabio escuchar durante dos terceras partes del tiempo!

En la prctica: las comunicaciones eficaces del empleado en compaas lderes sufren cambios drsticos

Las organizaciones en todo el mundo se estn reestructurando a fin de reducir costos y mejorar la competitividad. Casi 100 compaas de Fortune, por ejemplo, han reducido el tamao de su fuerza laboral en los ltimos 12 aos mediante la jubilacin y los despidos. Un estudio reciente observ los programas de comunicacin del empleado en diez compaas lderes que haban llevado a cabo exitosamente programas amplios de reestructuracin. Las compaas se escogieron ya que haban desarrollado la reputacin de tener excelentes programas internos de comunicacin. Los autores estuvieron interesados en ver si haba algunos factores comunes que determinaron la eficacia de las comunicaciones del empleado en esas empresas. Los autores escogieron especficamente compaas

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que haban sufrido la reestructuracin y la reorganizacin, ya que creyeron que el examen verdadero de la eficacia de la comunicacin de una compaa era cmo trabajaban en momentos del mayor cambio organizacional. Los gerentes asocian las acciones y las palabras Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, est la accin gerencial. Como ya se hizo notar, las acciones hablan ms fuerte que las palabras. Cuando los mensajes implcitos que los gerentes envan contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharn lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compaa se dirige, pero estas palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes. Las barreras de la comunicacin entre las mujeres y los hombres La investigacin de Deborah Tannen ahonda en el conocimiento de las diferencias entre los hombres y las mujeres en trminos de sus estilos de conversacin. En particular, ella ha sido capaz de explicar por qu el gnero a menudo crea barreras en la comunicacin oral. La esencia de la investigacin de Tannen es que los hombres usan la comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la emplean para crear una conexin. Tannen sostiene que la comunicacin es un acto continuo de balance; para manejar el conflicto se necesita la privaca y la independencia. La privaca enfatiza la cercana y los atributos. La independencia resalta la separacin y las diferencias. Pero aqu est el truco: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. As, para muchos hombres, las conversaciones son principalmente un medio de preservar la independencia y mantener el estatus en el orden social jerrquico. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercana en las cuales la gente trata de buscar y dar confirmacin y apoyo. Unos ejemplos ilustrarn la tesis de Taen: 1. Los hombres se quejan con frecuencia de que las mujeres hablan y hablan acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres por no escuchar. Lo que sucede es que cuando los hombres escuchan un problema, con frecuencia afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas mujeres, por otro lado, consideran que contar un problema es un medio para favorecer la cercana. La mujer presenta el problema para obtener apoyo y conexin, no para obtener el consejo del hombre. El entendimiento mutuo es simtrico. Pero dar un consejo es asimtrico hacer ver al que da el consejo como con mayor conocimiento, ms razonable y que tiene ms control. Esto contribuye al distanciamiento del hombre y la mujer en sus esfuerzos de comunicarse. 2. Los hombres son con frecuencia ms directos en las conversaciones que las mujeres. Mientras que un hombre dira: pienso que est equivocado en ese

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punto, una mujer expresara: ya observ el informe de la investigacin del departamento de mercadotecnia en ese punto? 3. Por ltimo, los hombres critican a las mujeres por dar la impresin de disculparse todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase lo siento como una debilidad, ya que la interpretan como si la mujer estuviera aceptando la culpa, cuando ellos saben que ella no es la culpable. Las mujeres tambin saben que no son las culpables. El problema es que las mujeres usan el lo siento para expresar arrepentimiento: S que t debes sentirte mal por esto; yo tambin. La comunicacin polticamente correcta Qu palabras usa usted para describir a un colega en silla de ruedas? Qu trminos utiliza para dirigirse a un cliente? Cmo se comunica con un nuevo cliente que no es como usted? Las respuestas adecuadas pueden significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin de acoso sexual o un trabajo. La mayora de nosotros est consciente de cmo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo, la mayora de nosotros ha desterrado de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las ha reemplazado con trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor. El peridico Los ngeles times, por ejemplo, permite a sus periodistas usar ancianidad pero con la salvedad de que esta vara de persona a persona; de este modo, en un grupo de personas de 75 aos no todas necesariamente son ancianas. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra eleccin de las palabras podra ofender a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicacin. No existe una solucin simple para este dilema. Sin embargo, usted debera estar consciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de encontrar un equilibrio adecuado. 10.1 COMUNICACIN INTERCULTURAL La comunicacin eficaz es difcil incluso en las mejores condiciones. Los factores interculturales tienen el potencial de incrementar los problemas en la comunicacin. Un autor ha identificado cuatro problemas especficos relacionados con las dificultades del lenguaje en las comunicaciones interculturales. 1. Primero, hay barreras causadas por la semntica. Como ya lo hicimos notar, las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es particularmente cierto para gente con culturas nacionales diferentes. Algunas palabras, por ejemplo, no se traducen entre las culturas. Entender la palabra sisu le ayudara en la

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comunicacin con la gente de Finlandia, pero esta palabra no se puede traducir al ingls, por ejemplo. Significa algo parecido a agallas o persistencia de perro. De igual forma, los nuevos capitalistas en Rusia podran tener dificultad al comunicarse con sus homlogos britnicos o canadienses ya que los trminos ingleses como eficiencia, mercado libre y regulacin no son traducibles directamente al ruso. 2. Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de la palabra. Las palabras implican diferentes cosas en distintos idiomas. Las negociaciones entre los ejecutivos estadounidenses y japoneses, por ejemplo, son ms difciles ya que estos ltimos traducen la palabra hai como s, pero su connotacin podra ser si, estoy escuchando, en lugar de s, estoy de acuerdo. Tercero, hay barreras causadas por las diferencias de tono. En algunas culturas, el lenguaje es formal: en otras, informal. En algunas culturas, el tono cambia dependiendo del contexto: la gente habla diferente en casa, en situaciones sociales y en el trabajo. Usar un estilo personal, informal en una situacin donde se espera que se emplee un estilo formal puede ser vergonzoso y desconcertante. Cuarto, hay barreras causadas por las diferencias entre las percepciones. La gente que habla diferentes idiomas en realidad ve el mundo de diferentes formas. Los esquimales (quienes prefieren llamarse inuits) perciben la nieve de forma diferente ya que tienen muchas palabras para ella. Los tailandeses no la perciben diferente de los estadounidenses ya que los primeros no tiene tal palabra en su vocabulario.

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Al comunicarse con gente de una cultura diferente, qu puede hacer usted para reducir los malos entendidos, las interpretaciones errneas y las evaluaciones equivocadas? Seguir estas cuatro reglas puede ser de utilidad: 1. Asuma que hay diferencias hasta que se comprueben las similitudes. La mayora de nosotros supone que los dems son ms similares a nosotros de lo que son en realidad. Pero la gente de distintos pases con frecuencia es muy diferente de nosotros. As que tal vez est ms lejos de cometer un error suponiendo que los otros son diferentes de usted en lugar de asumir que hay similitud hasta que la diferencia se compruebe. Enfatice la descripcin en lugar de la interpretacin o la evaluacin. La interpretacin o evaluacin de lo que alguien ha dicho o hecho, en comparacin con la descripcin, se basa ms en la cultura del observador y en la experiencia que en la situacin que se observa. Como resultado, no elabore juicios hasta que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situacin desde las diferentes perspectivas de todas las culturas involucradas.

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Practique la empata. Antes de enviar un mensaje, pngase en el lugar del receptor. Cules son sus valores, experiencias y marcos de referencia? Qu sabe acerca de su educacin, crecimiento y antecedentes que puedan darle un mayor conocimiento? Trate de ver a la otra persona como realmente es. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Una vez que usted haya desarrollado una explicacin de una situacin nueva o piensa que tiene empata con alguien de una cultura extranjera, trate su interpretacin como una hiptesis que necesita mayor examen en lugar de una incertidumbre. Evale con cuidado la retroalimentacin provista por los receptores para ver si confirma su hiptesis. En decisiones o comunicados importantes, verifique con otros colegas extranjeros y del pas para estar seguro de que sus interpretaciones son correctas.

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COMUNICACIONES ELECTRNICAS Hasta hace unos 15 o 20 aos, haba muy pocos adelantos tecnolgicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principios de este siglo, el telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara. La popularizacin de la mquina fotocopiadora a finales de la dcada de los sesenta anunci la muerte del papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera ms rpido y fcil. Pero a principios de la dcada de los ochenta, hemos sido sujetos de un ataque masivo de las nuevas tecnologas electrnicas que estn dando forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones. Entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrnicas, el correo electrnico, los telfonos celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamao de la palma de la mano.

Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesario que usted est disponible en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores, los telfonos celulares y los comunicadores personales permiten que usted sea localizado cuando est en una reunin, en su almuerzo, mientras visita la oficina de un cliente al otro lado de la ciudad o durante el juego de golf, el sbado por la maana. La lnea entre el trabajo del

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empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrnica, todos los empleados pueden estar tericamente disponibles las 24 horas al da.

Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas. Por qu? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que estn encadenadas para intercomunicarse- permiten a los empleados saltar los niveles verticales dentro de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa o en algn otro lugar diferente de las instalaciones de la organizacin. El investigador de mercados que quiere discutir un tema con el vicepresidente de mercadotecnia (quien est a tres niveles arriba en la jerarqua), puede hacer un puente para atravesar al personal que se encuentra en medio y enviarle un mensaje electrnico directamente. Y al hacerlo, el estatus jerrquico tradicional, determinado en gran medida por el nivel y el acceso, se niega en su esencia. O el mismo investigador de mercados podra escoger vivir en las islas Caimn y trabajar en casa va telecomunicacin, en lugar de hacer su trabajo en la oficina de Chicago de la compaa. Y cuando la computadora del empleado est conectada a las computadoras de los proveedores y clientes, las barreras que separan a las organizaciones se vuelven todava ms borrosas. Cientos de proveedores, por ejemplo, estn conectados a las computadoras de Wal Mart. Esto permite a la gente de las compaas como Levi Strauss monitorear el inventario de los pantalones vaqueros de Wal Mart y reemplazar la mercanca conforme sea necesario, opacando la distincin entre empleados de Levi y de Wal Mart.

Aunque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba

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disponible para la palabra escrita. A mediados de la dcada de los sesenta, las organizaciones dependan por completo de los memorandos para mensajes internos in sitio, y de los servicios de cable y de correo para mensajes externos. Luego llegaron la entrega al da siguiente y los faxes. Hoy en da, casi todas las organizaciones que han introducido el correo electrnico y un nmero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet, de modo que las comunicaciones escritas se transmiten con la misma velocidad del telfono. Las comunicaciones electrnicas han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante. Por desgracia, tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas. El correo electrnico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de la comunicacin que tiene la reunin cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales en las conversaciones telefnicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propsitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliacin de grupo y servir como foro para terminar una tarea. Las videoconferencias y las reuniones electrnicas funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisfacen las necesidades de afiliacin. Para la gente con una alta necesitad de contacto social, un uso amplio de las comunicaciones electrnicas probablemente conduzca a una satisfaccin menor en el trabajo. PARA REVISIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Describa las funciones que la comunicacin proporciona dentro de un grupo u organizacin. D un ejemplo de cada uno. Identifique las tres redes comunes de grupo pequeo y mencione las ventajas de cada una. Qu es la Kinestesia? Por qu es importante? Qu caracteriza a una comunicacin rica en su capacidad para transmitir informacin? Qu condiciones estimulan el surgimiento de rumores? Describa cmo lo polticamente correcto puede obstaculizar la comunicacin eficaz. Liste cuatro problemas especficos relacionados con las dificultades del lenguaje en la comunicacin intercultural.

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LECTURA: ECOTURISMO SOBRE RUEDAS El reencuentro de dos ex compaeros de colegio hizo posible la creacin de un negocio de turismo de intereses especiales indito en Chile: viajes ecotursticos a bordo de un bus-hotel inventado por ellos para hacer travesas por lugares hermosos, pero poco explorados. Con el apoyo de un Capital Semilla de INNOVA Chile de CORFO, esta iniciativa ya est en plena ejecucin. En 1997 el entonces estudiante de Ingeniera Forestal Pablo Dtilh estuvo un ao en Crdoba, Espaa, en un intercambio universitario estudiando Ingeniera de Montes. All conoci al belga Karel Dhundt, que se hallaba en igual condicin. Por su conocimiento como gua turstico, Dtilh le habl de la Patagonia y en 2004 Karel Dhundt viaj a aquel territorio tan lejano. La experiencia cautiv al belga, que le plante a su amigo chileno la idea de ofrecer ese viaje a ciudadanos de su natal Blgica. Entonces esbozaron un negocio en que Dhundt se hara cargo de proveer pasajeros desde su pas y Dtilh de la logstica, de armar rutas y llevar a los clientes bajo su responsabilidad, dada su condicin de gua turstico. UNA MICRO AMARILLA Cmo hacerlo? Trataban de dilucidarlo cuando un sacerdote amigo les ofreci prestarles un bus que le haban regalado unos vascos luego de recorrer Amrica Latina en l. Era una motorhome, es decir, una casa rodante mvil. Karel volvi a Blgica y comenz a ofrecer paquetes de rutas en Chile. Pablo comenzaba a producir toda la logstica ac, pero no pudo hacerlo: un accidente que casi le cost la vida dej el proyecto congelado. Dos aos despus, a comienzos de 2006, el reencuentro de Dtilh, con su ex compaero del colegio Seminario Menor Pablo Egaa, hizo posible que resurgiera el proyecto. Egaa, ingeniero comercial, que trabajaba en negocios inmobiliarios, se entusiasm con la idea y aport el capital para la tarea ms importante: adquirir y disear un bus-hotel para efectuar las rutas. La motorhome del sacerdote no era apta para lo que queran, pero fue el germen para inventar una alternativa: construir ellos mismos un vehculo con las exigencias de alojamiento, alimentacin y Ntransporte para 12 pasajeros. Recurrieron a arquitectos para hacer el diseo de este aparato nico y, una vez concluido esto, se compraron una de las micros amarillas dadas de baja por el Transantiago. TRAVESAS CON BELGAS Tardaron 10 meses en dejar listo el invento y en l invirtieron 50 mil dlares. Aprovecharon ese tiempo para montar plenamente el proyecto. En noviembre de 2006 hicieron la primera travesa con pasajeros enviados de Blgica por el tercer socio. Fue un xito, y esto signific que hicieran dos travesas ms, siempre con belgas. As naci Rolling Hostel. Para hacer viable este innovador negocio pidieron un Capital Semilla a INNOVA Chile de CORFO, teniendo como patrocinador a EuroChile, y se lo adjudicaron para pagar un estudio de mercado, un plan de negocios, iniciacin de actividades y validacin comercial. Lo innovador es que nosotros proponemos el viaje en un vehculo nico, dice Pablo Dtilh, quien adems de ser el gua de los pasajeros ejerce

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como gerente general de Rolling Hostel. Egaa es el gerente administrativo. Las rutas que hasta ahora han hecho, ideadas por ellos mismos, son: la travesa de los volcanes (en el sur); de los glaciares (en el extremo austral, pasando a Argentina); y del desierto (en el norte grande) Fuera de los tres socios, esta Pyme de turismo de intereses especiales cuenta con un trabajador al que consideran pieza clave del negocio: el chofer del bus-hotel. Dice Dtilh: Para este tipo de turismo el chofer es fundamental porque, como los viajes son de 15 a 25 das y el grupo es pequeo, junto con llevarnos a lugares poco recorridos, se preocupa de la mantencin del coche y participa de la gran convivencia que se produce en la ruta. APRECIACIONES SOBRE LA LECTURA: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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.............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. ANLISIS E INTERPRETACIN Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio, y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bceps. Existe otra compaa en el mundo, adems de Harley-Davidson Motor Company, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? HarleyDavidson es una compaa de lealtad excepcional creada por el patrn de interacciones con sus clientes.Cun fcil es para sus clientes interactuar con usted? Podra usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliacin que el cliente tiene con su compaa y sus productos o servicios? William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aos de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer ao, la produccin total fue de slo una motocicleta; en 1910 la compaa vendi 3200. Pelculas tales como Easy Rider hicieron de las Harley un cono cultural y pronto la compaa atrajo gente que amaba la mstica del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una tambin. La Harley-Davidson Motor Company tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compaa comenz a buscar compradores. Los nuevos dueos, sin embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una compaa de motocicletas. Harley-Davidson es el ltimo fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los nmeros parecan impresionantes, en 1979 un rcord de ms de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartn debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores. Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cmo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley Davidson inici negociaciones para adquirir de nuevo la compaa y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sum a la firma en 1963. En una clsica compra apalancada, juntaron 1 milln de dlares cada una y tomaron prestados 80 millones de dlares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank. El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales saba que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento

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se refera. Tomaron, entonces, la audaz decisin de visitar una planta de Honda. Paradjicamente, los japoneses haban aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. All, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japn, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvi a cerrarse el crculo. Despus de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participacin a los empleados, los costos en Harley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus lobbies en Washington tambin ayudaron; las tarifas de importacin fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la nica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperacin. Visitar una planta de fabricacin de motocicletas japonesa y hacer lobby en Washington por tarifas de importacin fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaa. Otras medidas, muy estratgicas fueron las campaas exclusivas de marketing y del diseo de la marca de la compaa. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrn que sirvi para reiniciar la estrategia global de la compaa. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando unacomunidad que valoraba ms la experiencia de montar por las calles que el producto. El auspicio Harley Owners Group fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez ms tambin en otras industrias. La compaa comenz a organizar ralles para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar as la relacin entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvi inmensamente popular y permiti que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 haba 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros. En 1983, la compaa lanz una campaa de marketing llamada SuperRide en la que ms de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitacin. De ah en ms, muchos clientes de Harley no slo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando la Experiencia Harley. Harley-Davidson le ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montn de otros beneficios para sus miembros. El diseo de la marca de la experiencia, no slo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una lnea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilogrficas y la tarjeta Visa Harley Davidson. Si usted analizase la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de inversin durante los 90, descubrira Harley Davidson. Slo unas pocas compaas han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pas de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que queran ser chicos malos en la crisis

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de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueos de motos Harley-Davidson venan de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los chicos malos aumentaron, y con un marketing energtico, la compaa pronto atrajo una categora diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hells angels (ngeles del infierno) ya no practican ms el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres tambin constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas estn apareciendo por todo el mundo. El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aument ms de un 20% en el 2000. Ms de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo ao, y 539000 el ao anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000. Est alerta y comprndalo tan rpidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y ser cada vez ms acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarn un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y tambin las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayora de las compaas contina siguiendo campaas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pginas de Internet. Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; estn buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una Harley, la exquisita experiencia del caf en los cafs Starbucks, o la activa participacin en comunidades de Red, cada vez ms compaas necesitarn seguir esos creadores adelantados del nuevo diseo de marca. Debern observar en la dinmica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interaccin. Tendrn que preguntarse algunas cuestiones serias fuera de la caja, si quieren moverse con el valor que est cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado. El diseo de la marca ha cambiado junto con las campaas de marketing y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes haba un grupo homogneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida estn aqu para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta s, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. As ser. Recuerde: las compaas que estn creando nueva riqueza, no slo estn siendo mejores: estn siendo diferentes. Alucinantemente diferentes!
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(2007). 70 Casos de innovacin. Chile: Editorial Valente Ltda.

Preguntas gua de estudio: 1. James Webb Young observ que una idea no es ni ms ni menos que una nueva combinacin de viejos elementos. Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor Company. 2. De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo paradigma es una nueva serie de reglas que define nuevos lmites para alcanzar el xito." En el caso de Harley Davidson,

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rompi las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas caractersticas. Explique cmo y por qu tuvo xito. 3. Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading the Revolution, dice para innovar usted necesita detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la pregunta estpida que nadie ha hecho, tomar un parmetro de performance existente y empujarlo tan lejos que de repente ha iluminado una nueva posibilidad. Pregntese cun absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's Angels (Angeles del Infierno) todava practicaban el deporte, imaginar que abogados, contadores, managers y mujeres seran los clientes ms rentables para la Harley Davidson Motor Company. Analiza y comenta la siguiente lectura EL CONSORCIO DE LOS HOMBRES DE ACERO PIONEROS EN EL DESARROLLO DE LA ROBTICA EN LA MINERA MUNDIAL Los coloridos cerros del desierto chileno albergan riquezas mineras invisibles al ojo humano, pero explotadas desde pocas muy remotas por los antiguos habitantes de estos extensos y solitarios parajes. La mina Radomiro Tomic, de Codelco, est ubicada cerca de Calama y Chuquicamata, a 1.700 kilmetros de Santiago y a 3.000 metros sobre el nivel del mar, en la cordillera de Los Andes. Se trata de un yacimiento descubierto en los aos 50, cuya explotacin se realiza a rajo abierto slo desde 1995. Desde entonces es un modelo mundial en la extraccin y produccin de cobre. En concordancia con ello, se tom la audaz decisin de incorporar soluciones robticas en algunas de sus actividades. Sobre todo, en aquellas que revisten mayor peligro para sus trabajadores, como la reposicin de placas bases en mquinas despegadoras de ctodos que desde hace un ao ejecuta un brazo robtico. La idea es pionera en Chile y el mundo, porque la robtica an no se aplica en este rubro. Hugo Salamanca, gerente general de High Service, trabaj en Codelco y fue a quien se le ocurri esta idea. l form equipos de innovacin tecnolgica en Codelco y cuando se retir sinti la necesidad de incorporar tecnologa novedosa a la productividad minera en sus distintas reas, explica el gerente de Negocios de la empresa, Gary Madriaza, quien trabaja codo a codo con Salamanca hace siete aos, cuando naci High Service. En el ao 2002, Codelco escuch la propuesta de Salamanca y decidi efectuar un levantamiento de informacin en bsqueda de soluciones robticas. Esto signific investigar cules eran las reas que se podan apoyar con la robtica, tanto desde el punto de vista de la seguridad como de la productividad, explica Madriaza. HUMO BLANCO Este levantamiento dur meses y se recogieron 122 reas de posibles soluciones robticas. Para definir en cules se podra aplicar esta sorprendente tecnologa, se form una comisin evaluadora compuesta por expertos de Codelco y High Service.

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Tuvieron la delicada misin de calificar con nota de 1 a 10 esas 122 reas y las que resultaran con nota superior a seis seran consideradas viables para incorporar robtica en ellas. Fueron 48 los proyectos calificados con nota superior a seis. Era un tremendo desafo, dice Madriaza. Como los costos de estos desarrollos robticos seran onerosos, High Service le plante a Codelco la posibilidad de formar un consorcio de empresas para facilitar su financiamiento. Razonable peticin, pues el costo total del proyecto asciende a casi ocho millones de dlares. Codelco sonde el terreno de los potenciales socios. Y al cabo de un tiempo sali humo blanco: naci un consorcio formado por cuatro empresas: Codelco, High Service, Kuka Roboter (la empresa fabricante de los robots) y Nippon Minning Metals, un aliado estratgico de la cuprfera nacional. En 2005 le solicitaron a INNOVA Chile apoyo financiero para esta innovacin tecnolgica. Presentamos este proyecto en 2005, luego de un largo camino recorrido, porque no hay precedentes en este campo. CORFO lo consider viable e innovador y lo aprob, resume Madriaza. ROBTICA EN DESARROLLO Entre las actividades que podran ser reemplazadas por los robots se encuentran algunas manualidades mecnicas. Por ejemplo, en el rea de extraccin minera se emplean camiones cuyas ruedas tienen 128 tuercas cada una. Uno de los proyectos en desarrollo consiste en disear un robot que suelte y apriete estas tuercas. Otro, es la creacin de tecnologa robotizada para extraer muestras de cobre para su anlisis desde el horno flash, donde hay temperaturas superiores a los 1.500 grados.
INNOVA Chile de CORFO

(2007). 70 Casos de innovacin. Chile: Editorial Valente Ltda.

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LA COMUNICACIN ASERTIVA Y SUS CARACTERSTICAS

1. La Comunicacin Asertiva Asertividad: La palabra viene del latn assertum (asercin) y no de acierto, lo que significa afirmacin. Ya de por s indica que no slo se debe pensar afirmativamente sino comunicarse afirmativamente. Habilidad de comunicacin interpersonal o social. Significa, tener la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos, creencias u opiniones propias o ajenas de una manera honesta, oportuna, respetuosa y lograr. Como meta, una comunicacin que nos permita obtener cuanto queremos sin lastimar a los dems. (Carlos Gutirrez Navas, Consultor de Gerencia para procesos humanos. En Calidad y Excelencia Ao 2. Nmero 12, 1997. pg. 23). Es necesario conseguir todos y cada uno de estos cuatro objetivos: Eficacia. Conseguir lo que uno se propone. No sentirse incmodo al hacerlo Cuando hay un conflicto de intereses ocasionar las mnimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro y para la relacin. Establecer relaciones positivas con los dems. Segn Gutirrez Navas, la asertividad tiene tres pilares fundamentales que dan lugar a tres conductas: Firmeza: Para pedir, exigir, controlar, para asumir la autoridad y lograr el xito. Una persona asertiva debe saber quin es, qu quiere. De la firmeza y confianza en s mismo, depender la capacidad de controlar y confrontar. Confrontar sin enfrentar. La comunicacin debe ser de tal forma que no ponga a la defensiva al interlocutor- La mejor opcin para ser franco, directos, claros, firmes sin faltar el respeto, es recurrir a los mensajes yoIniciar todas las frases en primera persona del singular es el primer principio de la comunicacin asertiva. En vez de decir Usted me dijo Usted me entreg muy tarde Usted no me avis Usted se fue Usted es muy desordenado Usted es muy grosero Usted no cumplir ni en aos Usted es un altanero No me apagues el televisor Maana no llegue tarde No seas desordenado Mensajes Yo Yo le escuch o entend Yo recib muy tarde Yo no saba o no me enter No lo vi Me fastidia este desorden Me molesta su grosera Me preocupa su falta de cumplimiento Me disgusta su altanera Djame prendido el televisor Lo espero a la 8:00 maana Por favor deja las cosas en su sitio

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Comunicacin II

No me grite

Baja la voz

Sensibilidad: Para ponerse en los zapatos del otro, para comprenderlo, respetarlo y no lesionar su autoestima. La sensibilidad nos permitir ponernos en los zapatos del otro, elogiarlo, ser solidario con l, trabajar en equipo, negociar, ayudar y orientar; comprender y despus ser comprendido. Ejemplos: A una expresin Usted siempre llega tarde Aprese Mi jefe me grit Comprender Entiendo que est molesto por mi tardanza Comprendo su afn. En 10 minutos. Veo que est molesto por el grito de su jefe.

Razonamiento: Para ponderar, evaluar, decidir, persuadir. Si acturamos reflexivamente, adems de tomar adecuadas decisiones, seguramente escucharamos mejor, juzgaramos menos y comprenderamos ms. Ejemplos: En vez de decir Vamos a llegar tarde Claro! Siempre dejando desorden Aqu n se planea nada Usted siempre llega tarde Cierra la puerta Dar informacin Nos quedan 10 minutos Dejaste papeles en el piso Estoy recibiendo todo a ltima hora Le he visto llegar tarde tres veces Dejaste la puerta abierta

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ANOTACIONES: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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