BWL Grundlagen

Grundlagen BWL
Redaktion: Volker Beckert
Stand: September 2001
Grundlagen Betriebswirtschaftslehre
Volker Beckert
Betriebswirt (AfU) Diplom Kommunikationswirt
Inhaltsverzeichnis 1 Was ist Betriebswirtschaftslehre 1.1 Die BWL als Wirtschaftswissenschaft 1.2 Umfangreichen Bedrfnissen stehen begrenzte Mittel gegenber 1.3 Entscheidungsmodelle in der angewandten Betriebswirtschaftslehre 1.4 Der Marktmechanismus als "Herzstck" der Marktwirtschaft 1.5 Was heit "Soziale Marktwirtschaft"? 1.6 Die Markteingriffe des Staates 1.7 Der betriebliche Umsatzproze 1.8 Der Output des Betriebsprozesses 1.9 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip oder Das konomische Prinzip 1.9.1 Die betrieblichen Produktionsfaktoren 2 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 1 2.5 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 2 3 Grndung und Rechtsform eines Unternehmens 3.1 Die Grndung eines Unternehmens 3.2 Grndungsfinanzierung 3.3 Die Kaufmannseigenschaft 3.3.1 Der Kaufmann 3.3.2 Der Nichtkaufmann 3.3.3 Die Firma des Kaufmanns 3.4 Die wichtigsten Rechtsformen 3.4.1 Die Einzelunternehmung 3.4.2 Die offene Handelsgesellschaft 3.4.3 Die Kommanditgesellschaft 3.4.4 Die stille Gesellschaft 3.4.5 Die Aktiengesellschaft 3.4.6 Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung 3.4.7 Die Kommanditgesellschaft auf Aktien 3.4.8 Die Genossenschaft 3.4.9 Die Partnergesellschaft (PG) 4 Kooperation und Konzentration von Unternehmen 4.1 Die Strukturen von Unternehmenszusammenschlssen 4.2 Die hauptschlichen Formen der Kooperation und Konzentration 4.2.1 Das Kartell 5 Strategische Unternehmensziele 5.1 Der Shareholder-value-Ansatz 5.2 Unternehmenskultur 5.3 Der Entscheidungsproze 5.4 Strategische Planung 6 Die Organisationsentscheidungen 6.1 Das Leitungsgefge 6.1.1 Mgliche Organisationsformen
7 Formelle und informelle Beziehungen im Betrieb 7.1 Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung 7.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon 7.1.2 Die Maslowsche Bedrfnispyramide 7.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 7.1.4 Die Theorie der Leistungsmotivation 8 Fhrungsstile, Managementprinzipien und -systeme 8.1 Die Fhrungsstile 8.2 Die Managementprinzipien und Systeme 8.2.1 Management by Exception 8.2.2 Management by Objectives 8.3 Spezielle Fhrungsanweisungen 8.3.1 Stellenbeschreibung 8.3.2 Mitarbeiter- bzw. Dienstbesprechung 8.3.3 Zielsetzung 9 Zielorientierte Absatzpolitik - Strategisches Marketing 9.1. Entwicklung 9.1.1 Zielhierarchie 9.1.2 Marketingplanung 9.1.3 Werbeplanung 9.1.4 Marketing-Definition 9.2 Analyse 9.2.2 Umwelt und Gesellschaftsanalyse 9.2.3 Das eigene Unternehmen 9.2.3.1 Die Firma und ihr Ziel 9.2.3.2 Wie ist die aktuelle Lage 9.2.3.3 Erfolge und Rckschlge 9.2.3.4 Die wichtigsten aktuellen Ziele 9.2.3.5 Was sind die Strken und Schwchen 9.2.4 Das Umfeld 9.2.4.1 Markt und Kunden 9.2.4.2 Marktgren 9.2.4.2.1 Aufteilung des Marktes 9.2.4.2.2 Bedrfnisse am Markt 9.2.4.2.3 Funktion der Marktforschung 9.2.4.3 Die Wettbewerber 9.2.4.4 Benchmarking (Orientierung am besten Wettbewerber) 9.2.4.5 Situative Chancen und Risiken 9.2.5 Funktionsbereiche 9.2.5.1 Produktspektrum 9.2.5.2 Qualitt 9.2.5.3 Marketing /Vertrieb 9.2.5.4 Finanzsituation 9.2.5.5 Kosten und Preise 9.2.5.6 Einkauf 9.2.5.7 Fhrungskrfte & Mitarbeiter 3
9.2.5.8 Fazit 9.3 Marketingstrategie (Ziele) 9.3.1 Marketingziel 9.3.1.1 Wie leitet man ein Marketing-Ziel ab 9.3.2 Zielgruppe 9.3.2.1 Welche Zielgruppen gibt es 9.3.3 Positionierung 9.3.4 Source of Business 9.3.5 Marketingstrategie 9.3.6 Portfolio-Matrix 9.4 Marketing-Mix-Instrumente (Die vier Ps) 9.4.1 Produkt 9.4.1.1 Innovation 9.4.1.1.1 Differenzierung 9.4.1.1.2 Diversifikation 9.4.1.2 Variation 9.4.1.3 Eliminierung 9.4.1.4 Produktgestaltung 9.4.1.5 Marke 9.4.1.6 Programm und Sortimentspolitik 9.4.1.7 Kundendienst 9.4.1.8 Garantie 9.4.1.9 Spezielle Produkt-Strategien 9.4.1.10 Produktlebenszyklus 9.4.2 Preis 9.4.2.1 Preisstrategien 9.4.2.2 Rabatt 9.4.2.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen 9.4.2.4 Kredit 9.4.3 Distribution (Place) 9.4.3.1 Indirekter Absatz 9.4.3.2 Direkter Absatz 9.4.3.2.1 Durch wen erfolgt der Absatz 9.4.4 Kommunikation (Promotion) 9.4.4.1 Kommunikationsstrategie 9.4.4.2 Hauptziele (Werbeziele) 9.4.4.3 Copy-Strategie (Grundkonzeption) 9.4.4.4 Benefit (Nutzen) 9.4.4.4.1 Einzigartiger Verkaufsvorteil (USP) 9.4.4.5 Reason why (Begrndung des Nutzen) 9.4.4.6 Tonality (Tonalitt) 9.4.4.7 Unternehmensidentitt (Corporate Identity) 9.4.4.8 Slogan/Claim 9.4.4.9 Media-Strategie 9.4.4.9.1 Reichweitenmaximierung 9.4.4.9.2 Kontaktmaximierung 4
9.4.5 Kommunikationsmanahmen 9.4.5.1 Werbung 9.4.5.2 Media 9.4.5.2.1 Klassische Medien 9.4.5.2.2 Neue Medien 9.4.5.2.3 Insertionsmedien 9.4.5.2.4 Plakat 9.4.5.3 ffentlichkeitsarbeit (Public Relations - PR) 9.4.5.3.1 PR-Manahmen 9.4.5.4 Sponsoring 9.4.5.5 Event Marketing 9.4.5.6 ko-Marketing 9.4.5.7 Sozial-Marketing 9.4.5.8 Product-Placement 9.4.5.9 Direkt-Marketing 9.4.5.10 Erfolgreiche Mailings 9.4.5.11 Prospektmaterial 9.4.5.12 Datenbank-Marketing (Data-Base-Marketing) 9.4.5.13 Kundenreklamation 9.4.5.14 Verkaufsfrderung 9.4.5.15 Messen und Ausstellungen 9.5 Marketing-Controlling 9.6 Budget 9.7 Agenturwahl 9.7.1 Briefing
Allgemein zum Unterricht und zum Skript
Bitte verstehen Sie dieses Skript als eine Art Workbook. Sicherlich eine Menge Theorie. Das folgende Skript wird Sie in die wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftlehre einfhren. Sie erkennen anhand der Formatierung und der Anmerkungen worauf letztendlich in Ihrer Ausbildung Wert gelegt wird. Zwischendurch finden Sie ein paar Lcken, diese sollen Sie bitte selbst ergnzen. Jedes Kapitel erhlt Aufgaben und Workshops. Diese werden wir gemeinsam erarbeiten. Im Skript finden Sie auch einige Internetlinks. Im Unterricht werden wir sie besuchen und verschiedene Strategien bzw. Erklrungen finden. Viel Spa damit!
Aufgabe
Nehmen Sie bitte ein Blatt Papier zur Hand und berlegen Sie sich bitte was Sie von der BWLVorlesung erwarten. Was interessiert Sie am meisten und was am wenigsten. Haben Sie denn schon eine Grundvorstellung was BWL beinhaltet?
1 Was ist Betriebswirtschaftslehre

1.1 Die BWL als Wirtschaftswissenschaft
Die Wirtschaftswissenschaften befassen sich mit verschiedenen Aspekten des "Wirtschaftens" Wirtschaften heit die Aufteilung knapper Mittel auf die Bedrfnisse der Menschen. Die Notwendigkeit des wirtschaftlichen Umgangs mit Ressourcen resultiert aus der Tatsache, da unseren "unendlichen" Bedrfnissen nur begrenzt Mittel zur Befriedigung dieser Bedrfnisse zur Verfgung stehen. Das konomische Handeln ist der gemeinsame Gegenstand der Wirtschaftswissenschaften, der VWL und der BWL. Das Ergebnis des Wirtschaftens lt sich in den Haushalten und Unternehmen sehen: Der Konsum der Haushalte zeigt an, welche Bedrfnisse befriedigt werden. Die Produktion zeigt, welche Mittel vermehrt werden. Die Art, wie die wirtschaftlichen Entscheidungen gefllt werden, hngt vom Wirtschaftssystem ab. In einem marktwirtschaftlichen System wie der BRD, treffen private Unternehmer die Produktionsentscheidungen, mit dem Ziel, durch den Verkauf der produzierten Gter einen mglichst hohen Gewinn zu realisieren. Dies ist nur mglich, wenn die Produktion auf die Bedrfnisse der Haushalte ausgerichtet ist. Die Notwendigkeit der "Kundenorientierung", der Produktion, ja des gesamten Unternehmens spielt heute eine wesentliche Rolle, wenn man als Unternehmen im immer strker werdenden Konkurrenzkampf Erfolg haben will (spter hierzu genauer).
Aufgabe Die Beziehung zwischen VWL und BWL
BWL und VWL untersuchen jeweils eine Seite des Gesamtbereichs "Wirtschaft". Gegenstand der VWL ist das wirtschaftliche Umfeld der Betriebe. Untersuchungsbereich der VWL, z.B.:
Gegenstand der BWL ist der Betrieb selbst. Untersuchungsbereich der BWL, z.B.:
1.2 Umfangreichen Bedrfnissen stehen begrenzte Mittel gegenber

Menschliches Leben ist in der Regel wesentlich geprgt durch ein elementares Spannungsverhltnis. Unseren vielfltigen und umfangreichen Bedrfnissen (z. B. nach Ernhrung, Kleidung, Unterkunft und "Lebensgestaltung") stehen in nur begrenztem Umfang Mittel gegenber, die zur Befriedigung dieser Bedrfnisse unmittelbar verfgbar sind. Eine Minderung des Spannungsverhltnisses ist auf zwei Wegen mglich: Nicht alle Bedrfnisse werden befriedigt und die verfgbaren Mittel vermehrt. Entscheidungen, die festlegen, welche Bedrfnisse in welchem Umfang befriedigt und welche Mittel in welchem Umfang vermehrt werden sollen, nennt man wirtschaftliche Entscheidungen, oder kurz: Wirtschaften. Thesen: Zur Unbegrenztheit der Bedrfnisse Angesichts "offensichtlicher" Sttigungserscheinungen wird die These von der Unbegrenztheit menschlicher Bedrfnisse immer wieder in Frage gestellt: Man knne nicht fortwhrend z. B. Autos, Waschmaschinen und Wohnungen bauen und kaufen; in den hochentwickelten Industrielndern komme vielmehr in nicht allzu ferner Zukunft der Tag, an dem (fast) alte (fast) alles htten, wobei freilich noch zu klren wre, bei wie viel Autos, Fernsehern, Radios usw. in einem Haushalt eine Sttigung eintritt. So verfgt jeder Deutsche im Durchschnitt ber 37,6 Quadratmeter Wohnflche, womit er weit hinter (vor) einem Dnen (Tokioer) mit 48,6 (7,5) Quadratmetern rangiert. Fr die generelle Gltigkeit der Stagnationshypothese gibt es bislang keinen empirischen Beleg. Zwar leben einige Mrkte mittlerweile vor allem vom Ersatzbedarf. Trotz steigender Einkommen und/oder sinkender Preise nimmt dort der Konsum nicht mehr zu. Andererseits sorgt aber der technologische Fortschritt und neuerdings auch kologische Einsicht mit unverminderter Dynamik dafr, da "gesttigte" Mrkte neue Impulse erhalten und vllig neue Mrkte entstehen. Auch der dem menschlichen Wunsch nach Abwechslung entgegenkommende Modewechsel bewirkt, da stndig "Neues" gekauft wird, obwohl man schon alles hat. Ferner schaffen gesellschaftliche Strmungen, wie z. B. die Vernderung der Einkommensverteilung zugunsten der Bezieher niedriger Einkommen oder der Trend zum "Single-Haushalt", neue Nachfrageimpulse; in hnliche Richtung wirkt die Tendenz zur Steigerung des Anspruchsniveaus (z. B. in der Gastronomie), was dann nicht zu einem Mengen-, sondern zu einem Wertwachstum fhrt. Damit scheint sich das Saysche Theorem (Jean Baptiste Say, franzsischer Nationalkonom, 1767-1832) zu bewahrheiten, wonach jede Produktion ihren Absatz selbst schafft: Die Jahr fr Jahr gemeldeten Umsatzrekorde im Weihnachtsgeschft liefern hierzu ein beredtes Beispiel. Ein ernstzunehmender Einwand gegen das "Ausleben " unbegrenzter Bedrfnisse und das damit verbundene "ewige Wachstum" betrifft die Umwelt- und Ressourcenbefastung. Allerdings zeigt die Erfahrung, da der rasante technologische Fortschritt zunehmend Innovationen
hervorbringt, die sowohl die Umwelt- als auch die Ressourcenbelastung mindern (z. B. Ersatz von Kupfer durch Glasfaser). Aufgabe des Staates sollte es freilich sein, durch gezielte Einwirkungen auf die Preise Umweltbelastungen sichtbar und Anpassungsprozesse noch lohnender und schneller zu machen. Insgesamt besteht sicherlich kein Anla, dem Votum des britischen Unterhausabgeordneten zu folgen, der im Jahre 1900 die Schlieung des Patentamtes anregte, da alte wesentlichen Erfindungen bereits gemacht seien.
Aufgabe Was sind Innovationen? Nennen Sie kurz ein paar Innovationen die Ihnen in den Sinn kommen.
Aufgabe Bevor Sie sich unten stehende Grafik ansehen, schtzen Sie mal welche drei Produkte in fast allen Haushalten vorhanden sind.
Beispiel der Haushalte:
Das Ergebnis des Wirtschaftens lt sich in Haushalten und Betrieben beobachten: Der Konsum der Haushalte zeigt, welche der Bedrfnisse befriedigt wurden, und die Produktion der Betriebe macht sichtbar, welche Mittel vermehrt wurden. Inwieweit Haushalte und Betriebe darber hinaus auch die zu Konsum und Produktion fhrenden wirtschaftlichen Entscheidungen selbstndig fllen, hngt von dem jeweiligen Wirtschaftssystem ab, in das sie eingebunden sind: In marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnungen ist dies mit gewissen Einschrnkungen der Fall. Die Wirtschaftswissenschaften befassen sich mit dieser nur oberflchlich skizzierten wirtschaftlichen Wirklichkeit, was insofern eine bedeutende Konsequenz hat, als die Aussagen von Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre nicht nur logisch, also auf Widersprche, sondern auch empirisch berprfbar sein mssen. Haben somit Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre dasselbe Erfahrungsobjekt, so unterscheidet sich dennoch ihr Erkenntnisobjekt. Erkenntnisobjekt der Volkswirtschaftslehre sind die gesamtwirtschaftlichen Prozesse, also die Verflechtungen zwischen den (aggregierten) Sektoren "Betriebe", "Haushalte", "Staat" und "Ausland" ' Diese Prozesse werden analysiert, d. h. es wird versucht, hierber Gesetzeshypothesen (Ursache-Wirkungs- Zusammenhnge) zu formulieren und durch empirische Tests abzusichern. So knnte eine Gesetzeshypothese lauten: "Wenn der Staat die Verbrauchssteuern erhht, schrnken die Haushalte ihren Konsum ein" Bestandteil dieser theoretischen Forschung ist selbstverstndlich auch eine Theorie der Unternehmung, die sich allerdings weniger mit Details als vielmehr mit denjenigen generellen Zusammenhngen befat, die fr die gesamtwirtschaftliche Prozeanalyse erforderlich sind. Neben einer Erklrung und daraus abgeleitet Prognose der gesamtwirtschaftlichen Prozesse will die Volkswirtschaftslehre aber auch Mglichkeiten erkunden, diese Prozesse im Hinblick auf bestimmte vorgegebene Ziele besser zu gestalten. Aus dem theoretischen Wissen sind deshalb durch technologische Transformation Handlungsalternativen (Ziel-Mittel-Zusammenhnge) abzuleiten. So knnte eine Handlungsempfehlung lauten: "Wenn der Staat mehr Geld haben will, dann sollte er die Verbrauchssteuern derjenigen Produkte erhhen, auf deren Konsum die Haushalte nur ungern verzichten.' Analoge Verhltnisse gelten fr die Betriebswirtschaftslehre: Ihr Erkenntnisobjekt sind alle jene Prozesse, die in Einzelwirtschaften ablaufen bzw. von diesen ausgehen; gesamtwirtschaftliche Prozesse (z. B. die Steuergesetzgebung) finden nur in ihren Auswirkungen auf die jeweils betrachtete Einzelwirtschaft Bercksichtigung, und zwar als Rahmenbedingungen, die als vorgegeben angesehen werden, gleichwohl aber Reaktionen dieser Einzelwirtschaft auslsen. Dabei befat sich die Betriebswirtschaftslehre nicht mehr nur mit der Einzelwirtschaft "Betrieb" im traditionellen Sinne, sondern auch mit ffentlichen bzw. nichterwerbswirtschaftlichen Institutionen wie Krankenhusern und Universitten. Sie versucht
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im Rahmen (theoretischer) Wissenschaftsprogramme ber deren Prozesse Gesetzeshypothesen zu formulieren, diese empirisch zu berprfen und in (Ursache-Wirkungs-) Erklrungsmodellen abzubilden sowie darber hinaus im Rahmen angewandter (praktisch normativer) Wissenschaftsprogramme (Ziel-Mittel-) Entscheidungsmodelle als Instrumente zur Lsung praktischer Probleme abzuleiten. Gegenstand eines Erklrungsmodells knnte z. B. die Wirkung von Werbung und Preis auf den Absatz eines Betriebes sein; eine Entscheidungsmodellanalyse liefert darber hinaus Handlungsempfehlungen, z. B. bezglich der gewinngnstigsten Kombination von Preis und Werbung.
1.3 Entscheidungsmodelle in der angewandten Betriebswirtschaftslehre
Anliegen der Betriebswirtschaftslehre ist das Auffinden von Handlungsempfehlungen im Hinblick auf bestimmte von der Wirtschaftspraxis vorgegebene Ziele, wobei in der Regel das Gewinnziel im Mittelpunkt steht. Sie sttzt sich hierbei auf Optimierungs- und/oder SimulationsEntscheidungsmodelle.
Aufgabe Was verstehen Sie unter Gewinnziel? Ist ein Gewinnziel immer erstrebenswert? Vor- und Nachteile des Gewinnziels!
Die klassischen Entscheidungsmodelle sind durchwegs mathematische Optimierungsmodelle: Sie sind so ausgelegt, da ein Optimierungsalgorithmus angewendet und folglich eine optimale Handlungsempfehlung (z. B. das optimale Werbebudget) abgeleitet werden kann. Mit den heute bekannten Rechenverfahren (z. B. Differentialrechnung, Kontrolltheorie, Gradientenverfahren) lassen sich jedoch nur Entscheidungsmodelle bearbeiten, die die realen Zusammenhnge stark vereinfacht wiedergeben. Die daraus abgeleiteten optimalen Handlungsempfehlungen sind deshalb notwendigerweise von praktisch zweifelhaftem Wert, was auch erklrt, da die Wirtschaftspraxis derartigen Modellen als Entscheidungsuntersttzung bisher skeptisch gegenbersteht. Mit der Verbreitung leistungsstarker Rechner hat sich jedoch ein vielversprechender neuer Weg geffnet: Das Entscheidungsmodell in Form eines Simulationsmodells. Simulationsmodelle sind ebenso wie Optimierungsmodelle mathematische Modelle. Man verzichtet hier allerdings von vornherein auf die Anwendbarkeit von Optimierungsalgorithmen
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und legt stattdessen Wert darauf, im Modell die wesentlichen Struktureigenschaften des betrachteten Ausschnitts der Realitt mglichst vollstndig abzubilden. Sie knnen dann in Computerprogramme umgesetzt und mit Hilfe des Rechners zu experimentellen Analysen herangezogen werden, die so in der Realitt niemals mglich wren. Es lassen sich auf diese Weise die Konsequenzen vielfltiger Modellinteraktionen verfolgen, wodurch das Verstndnis fr das vorliegende Realproblem und die Entwicklung alternativer praktischer Vorgehensweisen gefrdert wird. Damit erlauben computergesttzte Simulationen das Auffinden befriedigender Lsungen fr komplexe und damit realittsnahe Probleme. Die optimalen Handlungsempfehlungen lieen sich beweisbar nur durch die Optimierung der mathematischen Funktionen finden, was jedoch ausgeschlossen ist: Man beschrnkt sich vielmehr auf die Analyse bestimmter ("diskreter") Wertebereiche. Allerdings: Auch durch Computersimulation knnen den Entscheidungstrgern der Wirtschaft ihre Entscheidungen nur erleichtert, niemals jedoch abgenommen werden. Da jedes Entscheidungsmodell die Realitt "verkrzt" abbildet, mssen auch die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen auf ihre praktische Relevanz hin berprft werden.
Aufgabe
Was denken Sie, welche Branchen und Unternehmen unterziehen sich solcher Modellrechnungen?
1.4 Der Marktmechanismus als "Herzstck" der Marktwirtschaft
Die wirtschaftliche Wirklichkeit ist durch zahlreiche gegenstzliche Interessen gekennzeichnet: Die Nachfrager wollen "preiswerte" Produkte bei umfangreicher Haftung; die Anbieter hingegen wnschen sich hohe Preise bei beschrnkter Haftung. Die Mitarbeiter erstreben eine angenehme Arbeit mit hohem Lohn; die Arbeitgeber versuchen, eine hohe Produktivitt bei niedrigen Lhnen durchzusetzen. Die Kapitalgeber mchten ihr Geld hochverzinslich anlegen, seine Verwendung kontrollieren und jederzeit "aussteigen" knnen; die Kapitalnehmer suchen demgegenber mglichst "billiges Geld" bei langer Laufzeit und freier Verfgung.
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Derartige Interessengegenstze, die auch auf unterschiedlichen Informationsniveaus ("lnformationsasymmetrie") beruhen knnen, werden in einer Marktwirtschaft ber Mrkte ausgeglichen: Nachfrager und Anbieter treffen auf den Gtermrkten, Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf den Arbeitsmrkten, Kapitalgeber und Kapitalnehmer auf den Kapitalmrkten
zusammen. Fr die weitere Analyse seien beispielhaft die Gtermrkte herausgegriffen. Dort wie anderswo auch macht sich jedes "Wirtschaftssubjekt" seinen eigenen Wirtschaftsplan: Die Anbieter machen Verkaufsplne, die Nachfrager hingegen Verbrauchsplne.
Dabei beabsichtigen die Anbieter, einen mglichst groen Gewinn zu erzielen, whrend die Nachfrager versuchen, ihren Nutzen zu maximieren. Angebote und Nachfragen treffen am Markt aufeinander. Dort erweist sich dann auch, ob die Plne in Erfllung gehen: Findet ein Angebot reichliche Nachfrage, dann erzielt der Anbieter gute Preise und einen Gewinn; andernfalls schlechte Preise und einen Verlust. Anbieter, die "richtig liegen", werden folglich "belohnt"; Anbieter, die falsch liegen", hingegen "bestraft". Neben dieser Belohnungs- und Bestrafungsfunktion hat der Markt jedoch auch eine Steuerungsfunktion: Erzielt ein Anbieter einen Verlust, weil er mit seinem Angebot falsch lag", dann soll dieser Verlust diesen und andere Anbieterabschrecken, um so das falsche Angebot zu verringern. Erzielt ein Anbieter einen Gewinn, weil er "richtig lag", dann soll dieser Gewinn weitere Anbieter anlocken, um so das richtige Angebot zu vergrern. ber Gewinne und Verluste werden folglich auch die volkswirtschaftlichen Ressourcen gesteuert ("Allokationsfunktion").
Die entscheidende Besonderheit der Marktwirtschaft ist der Preismechanismus ("Marktmechanismus"): Preise werden nicht staatlich fixiert, sie stellen sich vielmehr aufgrund der jeweiligen Marktverhltnisse von alleine ein und fhren Immer wieder zu einer Anpassung von Angebot und Nachfrage.
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Aufgabe
Nennen Sie verschieden Mrkte auf den Anbieter und Nachfrager zusammentreffen. Wo gibt es mehr Anbieter und wo mehr Nachfrager.
1.5 Was heit "Soziale Marktwirtschaft"?

Das Marktgeschehen wird nicht nur von Angeboten und Nachfragen, sondern auch durch vielfltige z.B. historisch, kulturell und gesellschaftlich bedingte und in Institutionen, Gesetzen, Gebruchen manifestierte Rahmenbedingungen bestimmt. So herrscht z. B. in Frankreich bereits seit den Zeiten Ludwigs XIV. eine strker vom Staatseinflu ("interventionistisch") geprgte Wirtschaftsordnung, whrend mit der Whrungsreform am 20. Juni 1948 in der Bundesrepublik Deutschland und Berlin (West) eine marktwirtschaftliche Ordnung mit sozialer Komponente eingefhrt wurde. Es sollte "die unternehmerische Initiative in die wirtschaftspolitisch und sozial richtigen Bahnen gelenkt werden, ohne die Freiheit der Mrkte und damit die Voraussetzung fr die Initiative des Einzelnen ... zu zerstren" (Ludwig Erhard, 1897-1977).
1.6 Die Markteingriffe des Staates

Einer der Hauptkritikpunkte an der "freien" Marktwirtschaft lautet, da sich das Warenangebot allein an den "Profitinteressen" der Unternehmer orientiere und nicht an den Bedrfnissen der arbeitenden Menschen. In dieser pauschalen Form war der Vorwurf mglicherweise auf den monopolistischen Mrkten des 19. Jahrhunderts berechtigt, er ist jedoch heutzutage sicherlich nicht mehr haltbar: Immerhin mssen die Unternehmen zahlungswillige Nachfrager finden, was trotz Werbung angesichts eines intensiven Wettbewerbs und vielfltigen Warenangebots gar nicht einfach ist. Wer an den individuellen Bedrfnissen ("am Markt") vorbeiproduziert, wird keine Nachfrage und damit auch keinen Profit finden. Allerdings gibt es einige ernster zu nehmende Argumente zum Marktversagen; drei seien herausgriffen. Der Markt erzwingt rcksichtslos das Verschwinden berholter Industrien, stellt sich aber andererseits auf zuknftige Entwicklungen nur insoweit ein, als sich diese schon in absehbaren Nachfrageentwicklungen niederschlagen. Der Markt versagt bei der Bereitstellung von Infrastrukturleistungen zur Befriedigung gesellschaftlicher Bedrfnisse.
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Der Markt ist nicht in der Lage, die Umwelt wirksam zu schtzen. In diesen Bereichen msse deshalb der Staat planend eingreifen.
1.7 Der betriebliche Umsatzproze

Der betriebliche Umsatzproze umfat die Beschaffung von finanziellen Mitteln, den Kauf von Produktionsfaktoren mit diesen Mitteln, die Produktion von Gtern oder Dienstleistungen durch den Einsatz der Produktionsfaktoren und schlielich den Verkauf dieser Produkte und damit ihre Umwandlung in Geld. Jedes Unternehmen ist ber die Beschaffungs- und Absatzmrkte mit anderen Wirtschaftseinheiten verbunden. ber den gesetzlichen Zwang zur Steuerzahlung sind Unternehmen mit dem Staat verbunden. Durch diese Beziehungen werden verschiedene Gter- und Finanzstrme ausgelst. Jedem Gterstrom ist in der Regel ein Finanzstrom entgegengerichtet. Gter- und Finanzstrom mssen jedoch nicht zeitlich zusammenfallen:
Aufgabe berlegen Sie sich hier bitte ein Beispiel! Einen berblick ber die Gter- und Finanzstrme eines Betriebes gibt die folgende Darstellung:
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1.8 Der Output des Betriebsprozesses

Der Output des betrieblichen Transformationsprozesses umfat entweder Gter oder Dienstleistungen, wobei die Dienstleistungen im Gegensatz zu den Gtern bei ihrer Herstellung keine Werkstoffe erfordern (z. B. Beratungen, Nahverkehr, Handel). Die Eckwerte der Betriebsfhrung: Wirtschaftlichkeit, Gewinnerzielung und finanzielles Gleichgewicht Fr einen Betrieb in der Marktwirtschaft (der auch Unternehmen genannt wird im Gegensatz z. B. zu einem "sozialistischen Betrieb") gibt es bestimmte Tatbestnde, deren Verletzung "hchste Gefahr" fr seinen Bestand bedeuten.
1.9 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip oder Das konomische Prinzip
Das Wirtschaftlichkeitsprinzip verlangt, da entweder ein bestimmter Output mit geringst mglichem Input (Minimumprinzip) oder mit einem gegebenen lnput ein grtmglicher Output (Maximumprinzip) erzielt wird. Im Grunde erhebt also das Wirtschaftlichkeitsprinzip die eigentlich fr alle Betriebe selbstverstndliche Forderung, keine Produktionsfaktoren zu verschwenden, also "wirtschaftlich" zu arbeiten. Die gelegentlich verwendete Formulierung "geringst mglicher Input bei grtmglichem Output" ist nicht praktikabel und bedeutet letztlich soviel wie "mit nichts alles erreichen".
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Entweder der Output oder der Input mu als "Orientierungsgre" vorgegeben sein; auf dieser Basis versucht man dann, mit mglichst wenig Verschwendung zu produzieren. Transformationsproze Input Kosten Betrieb Output Leistung
1.9.1 Die betrieblichen Produktionsfaktoren
Man unterscheidet folgende Arten von Produktionsfaktoren: Betriebsmittel Werkstoffe Arbeitsleistungen
Bitte ergnzen Sie:
Betriebsmittel:
Werkstoffe:
Arbeitsleistungen:
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2 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 1

Bitte ergnzen Sie whrend des Vortrags folgende Begriffe. Ausgabe-Aufwand-Kosten/ Einnahme-Ertrag-Leistung Auszahlung: barer oder bargeldloser Zahlungsvorgang, der Zahlungsmittelbestand sinkt. Beispiel: Zahlungsmittelbestand = Kasse und jederzeit verfgbare Bankguthaben Beispiel: Ausgabe: Schuldenzugnge und Auszahlungen; das Geldvermgen sinkt. Geldvermgen = Zahlungsmittelbestand und Bestand an Forderungen und Verbindlichkeiten Beispiel: Aufwand: Verringerung des Reinvermgens Reinvermgen = Vermgen - Schulden Beispiel: Kosten: Werteverbrauch, wenn er bei der Erstellung und Verwertung der betrieblichen Leistung anfllt. Beispiel: Einzahlung: Beispiel: Einnahme: Beispiel: Ertrag: Beispiel: Leistung: Beispiel:
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Gewinn-Liquiditt-Rentabilitt-Produktivitt
Gewinn Fr ein privates Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen System ist die langfristige Gewinnmaximierung das oberste Ziel. Das heit nun nicht, da jede Gewinnchance ohne Einschrnkung ausgenutzt werden mu. Manchmal kann es sinnvoll sein, auf kurzfristige Gewinnchancen zu verzichten, um die langfristige Gewinnmaximierung zu sichern. In der Praxis verfolgt ein Unternehmen i.d.R. mehrere Ziele gleichzeitig. Man kann das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung als Oberziel sehen, das es einem Unternehmen erlaubt, auch andere Ziele zu bercksichtigen. Mgliche andere Unternehmensziele: Beispiel: Liquiditt: Beispiel: Rentabilitt: Beispiel: Eigenkapitalrentabilitt: Beispiel: Gesamtkapitalrentabilitt: Beispiel: Produktivitt: Beispiel:
2.5 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 2

Bitte ergnzen Sie whrend des Vortrags folgende Begriffe.
Kostenrechnung in der Praxis
Kostenbegriffe wie Fixe Kosten:
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Variable Kosten:
Stckkosten:
Break-even-point:
Einzelkosten:
Gemeinkosten:
Deckungsbeitragsrechnung: Die Deckungsbeitragsrechnung gibt Aufschlu ber den Beitrag eines Produktes zum Gewinn bzw. zur Deckung der Kosten. Der Deckungsbeitrag, den ein Produkt leistet, ist ein wichtiges Kriterium bei der Planung eines optimalen Produktionsprogrammes.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Betriebswirtschaftliche Zahlen der grten Unternehmen der Welt
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Anmerkung: Nach dem Studium sollen Sie in der Lage sein, sofern es Ihr Plan ist, sich selbststndig machen zu knnen. Folgend werden wir auf Unternehmensgrndung eingehen.
Aufgabe berlegen Sie sich, mit welcher Geschftsidee Sie sich gerne selbststndig machen wrden. Und warum?
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3 Grndung und Rechtsform eines Unternehmens 3.1 Die Grndung eines Unternehmens
Grndungsmodalitten In jedem Jahr werden in Deutschland zahlreiche Unternehmen liquidiert; aber auch viele neue gegrndet; Sofern die Liquidationen vorwiegend in stagnierenden und die Grndungen vorwiegend in zukunftstrchtigen Branchen vorkommen, trgt dieses Geschehen zu einem insgesamt wnschenswerten Strukturwandel in der Wirtschaft und damit zu einernachhaltigen Entlastung des Arbeitsmarktes bei. Aufgabe Was denken Sie? Wie viele Unternehmen werden neu gegrndet und wie viele werden liquidiert. Nehmen Sie hierzu das Internet als Recherche-Instrument.
Ein neugegrndetes Unternehmen hat vor allem dann eine Chance, die allgemein als kritisch angesehene Sieben Jahres Frist zu berstehen, wenn es echte Neuerungen ("Innovationen") auf den Markt bringt oder Bekanntes unter Anwendung berlegener Herstellungsverfahren oder Prsentationsformen bietet. Der Weg in die Selbstndigkeit" ist darber hinaus jedoch mit weiteren Fragezeichen gepflastert: So ist z. B. zu klren, ob man sich mit Partnern "verbindet", wer in welchem Umfang (mit oder ohne Privatvermgen) fr die Verbindlichkeiten des Unternehmens haftet, welche Rechtsform diesem gegeben werden soll und wie Geschftsfhrung und Vertretung geregelt wird. Nach 1 GewO (Gewerbeordnung) ist grundstzlich jedermann berechtigt, ein Unternehmen zu grnden. Neben dieser Gewerbefreiheit ist im Art. 12,1 GG noch die Freiheit der Berufswahl verankert. Ein Grndungsvorhaben mu man jedoch dem Gewerbeamt seiner Gemeinde anzeigen, wo das Gewerbe in das Gewerberegister eingetragen wird, sofern keine Tatsachen vorliegen, die die Unzuverlssigkeit des Gewerbetreibenden dartun. In bestimmten Bereichen knnte ein (vermeintliches) Schutzinteresse der Allgemeinheit einer Unternehmensgrndung im Wege stehen; dies gilt z. B. fr die Grndung eines Handwerksbetriebes, einer Bank, eines Befrderungsunternehmens, eines Lebensmittelgeschftes, einer Gaststtte oder einer Munitionsfabrik. In derartigen Fllen bentigt man zustzlich noch eine Genehmigung durch die Gemeinde oder andere jeweils speziell zustndige Institutionen, z. B. das Bundesaufsichtsamt fr das Kreditwesen bei der Grndung einer Bank; zum Teil sind auch besondere Zuverlssigkeits- , Sachkunde- oder Befhigungsnachweise erforderlich, z. B. der Meisterbrief zur Grndung eines Handwerksbetriebes oder die Approbation zur Grndung einer Apotheke. EURegelungen modifizieren die Vorschriften teilweise: So kann sich z. B. ein Handwerker aus
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre einem anderen EU-Land auch ohne Meisterprfung in Deutschland niederlassen, wenn er
eine sechsjhrige Selbstndigkeit oder Betriebsleitung in dem entsprechenden Gewerbe nachweist; hnliche Regelungen wie in Deutschland gibt es innerhalb der EU - nur noch in sterreich und Luxemburg.
3.2 Grndungsfinanzierung
Die Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die sich meist in der Trgerschaft von Bundeslndern und Sparkassen befinden, stellen jungen Unternehmen zinsgnstige Finanzhilfen zur Verfgung, um deren Eigenkapitalbasis zu verbreitern. Ihr Mitspracherecht beschrnkt sich auf strategische Entscheidungen. Den Gesellschaften stehen in der Regel Mittel z. B. aus Privatisierungserlsen (Bayern) und dem ERP-Fonds zur Verfgung; auerdem wird das Ausfallrisiko von Bund und Lndern mitgetragen, wenn der Beteiligungsnehmer bei Konkurs nicht mehr in der Lage ist, Zins- und Kapitalrckzahlungen zu leisten. Wagniskapitalgesellschaften (Venture-Capital-Geseitschaften) stellen insofern eine Sonderform dar, als sie fr einen begrenzten Zeitraum (drei bis acht Jahre) an einem "technologieorientierten Junguntemehmen" aus dem Mittelstand eine Minderheitsbeteiligung mit intensiver Beratungs- und Managementhilte bernehmen. Geldgeber sind meist Banken, Versicherungen und Industrieunternehmen, die in einen Fonds einzahlen, der sich dann an verschiedenen Unternehmen beteiligt, was das Risiko der Anleger streut. Ein Gewinn soll sich aus der Wertsteigerung des Unternehmens beim spteren Anteilsverkauf einstellen; denkbar ist ein Rckkauf durch den Unternehmensgrnder, eine bernahme durch andere Investoren oder die Veruerung im Zusammenhang mit einem Gang an die Brse. Zunehmend strmt auch Geld berenglische und US- amerikanische Fonds auf den deutschen Venture Capital-Markt. Hierzu gehen Sie bitte auf folgende Internet-Links: www.gruenderstadt.de www.bpw-nordbayern.de
Aufgabe Bevor Sie sich unten stehende Grafik ansehen, berlegen Sie sich bitte was sind die grten Sorgen und ngste von Unternehmensgrndern?
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3.3 Die Kaufmannseigenschaft

Als "Kaufmann" wird allein derjenige bezeichnet, der ein gewerbliches Unternehmen ("Handelsgewerbe") betreibt. Er unterliegt nicht nur - wie jeder Brger - den Vorschriften des Brgerlichen Gesetzbuches (BGB), sondern weitergehend auch denen des Handelsgesetzbuches (HGB). Das Handelsrecht des Handelsgesetzbuches kodifiziert folglich - als Sonderrecht - ein besonderes Kaufmannsrecht. Die Bezeichnung "Handelsrecht" wirkt jedoch insofern irrefhrend, als es neben dem Dienstleistungsgewerbe auch das Kaufmannsrecht der Industrie, des Handwerks und der Urerzeugung (z. B. Bergbau) umfat. Ein Handelsgewerbe im Sinne des Handelsgesetzbuches setzt voraus, da eine auf Gewinnerzielung und planmige Wiederholung gerichtete selbstndige Ttigkeit vorliegt. Damit sind wissenschaftliche und knstlerische Ttigkeiten ebenso ausgeschlossen wie der freie Beruf des Arztes, Steuerberaters oder Anwalts. Ferner unterscheidet das Handelsgesetzbuch zwei "Typen" von Kaufleuten. 3.3.1 Der Kaufmann Wer ein Handelsgewerbe (nicht: Land und Forstwirtschaft) betreibt und hierfr einen in kaufmnnischer Weise eingerichteten Geschftsbetrieb bentigt, mu sich als Kaufmann bzw. Kauffrau in das Handelsregister eintragen lassen (Istkaufmann). Diese Pflicht besteht auch fr Unternehmen der ffentlichen Hand, Ein Kaufmann kann jemand anderem formlos eine Prokura (ppa) erteilen, die ebenfalls in das Handelsregister eingetragen werden mu. Der Prokurist ist dann Dritten gegenber umfassend bevollmchtigt; er darf lediglich keine Grundstcke belasten oder veruern oder Handlungen vornehmen, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften dem Geschftsinhaber selbst vor-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre behalten sind (z. B. Anmeldungen zum Handelsregister). Ferner ist er im "lnnenverhltnis" an
die Weisungen des Inhabers gebunden; anderenfalls entsteht eine Schadenersatzpflicht. Jede Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) und Genossenschaft (eG) besitzt als Kapitalgesellschaft unabhngig vom Gegenstand des Unternehmens Kaufmannseigenschaft; Personengesellschaften (offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft [KG]) hingegen nur, wenn sie einen in kaufmnnischer Weise eingerichteten Geschftsbetrieb bentigen. Der Eintrag im Handelsregister ist fr alle diese Gesellschaften zwingend (Formkaufmann). 3.3.2 Der Nichtkaufmann Bentigt ein Gewerbetreibender keine vollkaufmnnische Betriebsfhrung (Kleingewerbetreibender, z. B. Kioskbesitzer) und strebt er auch keine Eintragung in das Handeisregister an, dann unterliegt er als Nichtkaufmann lediglich den Vorschriften des BGB. Optiert ein Nichtkaufmann hingegen fr die Handelsregistereintragung (was keiner Begrndung bedarf), dann wird er hierdurch unabhngig von seinem Geschftsumfang Kaufmann, mit allen Rechten und Pflichten aus dem HGB (Kannkaufmann). Dies gilt auch fr Land und Forstwirtschaft sowie "kleine" Personengesellschaften. 3.3.3 Die Firma des Kaufmanns Alle in das Handelsregister eingetragenen Einzelkaufleute sowie Personen und Kapitalgesellschaften knnen als Sachfirma (ohne Personenbezug) auftreten. Einzelkaufleute und Personengesellschaften mssen jedoch den Zusatz "eingetragener Kaufmann" bzw." eingetragene Kauffrau" oder eine Abkrzung (e. K., e. Kfm., e. Kfr.) aufnehmen. Im brigen sind auch werbewirksame Phantasienamen erlaubt, es sei denn, sie wirken irrefhrend, oder es fehlt ihnen die Unterscheidungskraft zu anderen Firmen. Ausfhrliche handelsrechtliche Angaben (z. B. Handelsniederlassung, Registergericht, Handelsregisternummer) finden sich auf den Geschftsbriefen ("Briefkopf"). Es gibt drei Kaufmannstypen: Den Ist-, den Form- und den Kannkaufmann. Alle drfen als Sachfirma auftreten.
Aufgabe Ordnen Sie bitte zu den Kaufmannbezeichnungen Beispiele aus der Praxis zu.
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Beispiel: Am Anfang ist die Gebhr Zwei Studenten grnden zum Betreiben einer exklusiven Studentenkneipe (100 m2), in der auch Spielautomaten aufgestellt werden sollen, eine GmbH mit 50 000 DM Stammkapital. Zustzlich soll einer Freundin Prokura erteilt werden. Gewerbeanmeldung Handelsregistereintragung - der Unternehmensgrndung 160 DM - der Prokura Notarielle Beglaubigung der Gesellschaftsgrndung und der Prokura Verffentlichungskosten - Bundesanzeiger - ein weiteres Blatt Gaststttenkonzession Spielautomatenkonzession Anfallende Gebhren 160 DM 200 DM 1800 DM 500 DM 4690 DM 1700 DM 130 DM 40 DM
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3.4 Die wichtigsten Rechtsformen
Gleich im Zusammenhang mit der Grndung eines Unternehmens ist seine Rechtsform zu bestimmen. Einige bedeutende Fragen, die im Vorfeld beantwortet werden mssen, sind: Ist ein Partner vorhanden? Wer soll "das Sagen" im Unternehmen haben? Wie gut lt sich Eigenkapital beschaffen? Wer haftet fr die Verbindlichkeiten des Unternehmens? Wie soll der Gewinn verteilt werden?
Aufgabe Welche weiteren Fragen sind fr Sie zur Grndung eines Unternehmens wichtig?
Die wichtigsten Rechtsformen fr Unternehmen in Deutschland. Sie zeichnen sich durch die im folgenden dargestellten Besonderheiten aus:
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3.4.1 Die Einzelunternehmung Gesellschaftsrechtliche Regelung: Keine. Geschftsfhrung: Der Inhaber. Eigenkapitalbeschaffung: Einlage des Inhabers aus seinem Privatvermgen. Haftung: Der Inhaber haftet fr die Verbindlichkeiten seines Unternehmens mit seinem gesamten Vermgen (einschlielich Privatvermgen). Gewinnverteilung: Dem Inhaber steht der gesamte Gewinn zu. 3.4.2 Die offene Handelsgesellschaft Gesellschaftsrechtliche Regelung: 105ff. HGB. Gesellschafter: Mindestens zwei Personen. Geschftsfhrung: Alle Gesellschafter, es sei denn, der Gesellschaftsvertrag schliet einzelne Gesellschafter von der Geschftsfhrung aus. Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Gesellschafter aus ihren Privatvermgen. Haftung: Jeder Gesellschafter haftet gesamtschuldnerisch fr die Verbindlichkeiten des Unternehmens mit seinem gesamten Vermgen (einschlielich Privatvermgen). Gewinnverteilung: Wenn der Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt, sind (sofern der Gewinn ausreicht) die Einlagen der Gesellschafter mit 4 Prozent zu verzinsen, und ein eventueller Gewinnrest ist nach Kpfen zu verteilen; hierdurch wird dem Umstand Rechnung getragen, da die Einlagen oft unterschiedlich hoch sind, gleichwohl aber alle Gesellschafter mit ihrem gesamten Privatvermgen haften. Eine gewisse hnlichkeit mit der oHG weist die BGB-Gesellschaft auf: Auch hier schlieen sich mindestens zwei gleichberechtigte und vollhaftende Gesellschafter zusammen, allerdings ist die Gesellschaft nicht auf Dauer, sondern zur Erreichung eines bestimmten Zwecks angelegt ("Gelegenheitsgesellschaft"). Dabei knnen auch Unternehmen Gesellschafter sein (z. B. Baufirmen zur gemeinsamen Errichtung eines Staudamms in Sdamerika). Geregelt ist diese Gesellschaftsform in den 705 f. BGB. 3.4.3 Die Kommanditgesellschaft Gesellschaftsrechtliche Regelung: 161 ff. HGB. Gesellschafter: Mindestens ein Komplementr und ein Kommanditist. Geschftsfhrung: Alle Komplementre, es sei denn, der Gesellschaftsvertrag schliet einzelne Komplementre von der Geschftsfhrung aus; die Kommanditisten haben lediglich ein Kontrollrecht. Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Komplementre und Kommanditisten aus ihren Privatvermgen. Haftung: Jeder Komplementr haftet gesamtschuldnerisch fr die Verbindlichkeiten des Unternehmens mit seinem gesamten Vermgen (einschlielich Privatvermgen); die Kommanditisten hingegen haften nur mit ihren Eigenkapitaleinlagen.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Gewinnverteilung: Wenn der Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt, sind (sofern der
Gewinn ausreicht) die Einlagen der Gesellschafter mit 4 Prozent zu verzinsen, und ein eventueller Gewinnrest ist .angemessen" zu verteilen; hierbei sollte die unterschiedliche "Haftungsqualitt" der Kommanditisten und Komplementre bercksichtigt werden. 3.4.4 Die stille Gesellschaft Gesellschaftsrechtliche Regelung: 230 ff. HGB. Gesellschafter: Zu einer bereits bestehenden Gesellschaft tritt ein "stiller Gesellschafter" hinzu, wobei seine Einlage in das Vermgen der bisherigen Gesellschaft bergeht. Geschftsfhrung: Der stille Gesellschafter ist von der Geschftsfhrung ausgeschlossen; er hat lediglich ein Kontrollrecht. Haftung: Der stille Gesellschafter verliert im Konkursfall seine Einlage, es sei denn, dies wurde vertraglich ganz oder teilweise ausgeschlossen; in diesem Falle kann er bei einer Insolvenz des Unternehmens in Hhe seiner nicht verlustbeteiligten Einlage eine Forderung als Glubiger geltend machen. Gewinnverteilung: Wenn vertraglich nichts anderes bestimmt ist, dann "gilt ein den Umstnden nach angemessener Anteil als bedungen" ( 231 HGB); ein Ausschlu des stillen Gesellschafters vom Gewinn ist unzulssig. Ist im Vertrag vereinbart, da der stille Gesellschafter bei seinem Ausscheiden nicht nur seine Einlage zurckerhlt, sondern auch am "Substanzzuwachs" des Unternehmens beteiligt wird, dann liegt eine atypische stille Gesellschaft vor. Firma: Kein besonderer Zusatz zur Firma der bestehenden Gesellschaft. 3.4.5 Die Aktiengesellschaft Gesellschaftsrechtliche Regelung: AktG. Gesellschafter: Bei Grndung mindestens fnf Aktionre. Geschftsfhrung: Sie ist auf drei Organe verteilt: Der Vorstand fhrt die laufenden Geschfte der Gesellschaft in eigener Verantwortung. Er besteht in der Regel aus mehreren Personen. Der Aufsichtsrat bestellt und entlt den Vorstand (Wahlperiode: 5 Jahre, Wiederbestellung mglich) und berwacht und bert ihn; ferner wirkt er beim Jahresabschlu mit. Der Vorstand mu den Aufsichtsrat ausfhrlich ber die weitere Unternehmensplanung unterrichten. Er besteht je nach Gre der Gesellschaft aus 3 bis 21 Personen, die zum Teil Arbeitnehmervertreter sind (9. Kapitel); vier Sitzungen jhrlich sind fr brsenorientierte AG (sonst: zwei) Pflicht. Die Hauptversammlung ist die Versammlung der Aktionre, die im allgemeinen einmal je Jahr zusammentritt. Der Aufsichtsrat hat der Hauptversammlung ber seine Ttigkeit zu berichten. Sie hat in einer Reihe fr das Unternehmen wichtiger Fragen das Entschei-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre dungsrecht (Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern, Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat,
Bestellung der Abschluprfer, Fusion mit anderen Gesellschaften, Kapitalerhhung, Verwendung von 50 Prozent des Jahresberschusses usw.). Das Stimmrecht eines Aktionrs in der Hauptversammlung bemit sich nach dem relativen Nennwert seines Aktienbesitzes. Es kann durch einen Bevollmchtigten z. B. seine "Depotbank" ausgebt werden. Beschlsse der Hauptversammlung bedrfen der Mehrheit, in besonderen Fllen einer DreiViertel-Mehrheit des bei der Beschlufassung vertretenen Grundkapitals (weshalb ein Anteil von mehr als 25 Prozent als Sperrminoritt bezeichnet wird). Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Aktien, deren Nennwert fnf DM bzw. ein Euro oder ein Vielfaches davon betrgt, zum Kauf an. Die Emission der Aktien darf gemessen am Nennwert nicht unterpari, wohl aber berpari erfolgen; der Gesamt-Nennwert aller umlaufenden Aktien mu wenigstens ein gezeichnetes Kapital ("Grundkapital") von 50 000 Euro ergeben. Im Zuge der Euro-Umstellung erwgen viele Unternehmen, auf nennwertlose Stckaktien ( 8 AktG) berzugehen. Eine Fnf-Mark-Aktie wrde sonst zu einer "krummen" 2,58Euro-Akte, deren Auf(Ab)rundungen zu einer Kapitalerhhung um 16 Prozent (Kapitalherabsetzungen um 20 Prozent) in den Unternehmen fhren mte. Diese umstndliche Prozedur lt sich vermeiden, wenn man die Fnf-Mark-Aktie in eine "Aktie" umbenennt. Ihr rechnerischer Wert ergibt sich aus dem Jahresabschlu: Gezeichnetes Kapital dividiert durch Anzahl umlaufende Aktien. Der rechnerische Mindestnennwert einer Stckaktie mu ein Euro sein. Haftung: Fr die Verbindlichkeiten haftet nur das Vermgen der Gesellschaft, weshalb im Insolvenzfall der Aktionr seinen Anteil verliert. Gewinnverteilung: Der zur Ausschttung kommende Teil des Jahresberschusses einer Gesellschaft wird auf die Aktionre entsprechend dem relativen Nennwert ihres Aktienbesitzes verteilt; ebenso wird mit einem eventuellen Liquidationsgewinn bei Veruerung der Gesellschaft verfahren. Die Aktiengesellschaft ist die profilierteste Form einer Kapitalgesellschaft. Ihr besonderer Vorteil liegt in der vergleichsweise einfachen Mglichkeit, Eigenkapital zu beschaffen: Durch Verkauf von Aktien, die nie mehr zurckgezahlt, dafr aber in der Regel an der Brse gehandelt werden. Einem Anlagewilligen (Person oder Unternehmen) wird so das Engagement leicht gemacht: Mchte er "aussteigen", verkauft er den Aktienbesitz an der Brse zum jeweiligen Tageskurs; dieser kann hher, aber auch niedriger sein als der Kurs, zu dem er" eingestiegen" ist, was einen besonderen spekulativen Reiz ausmacht. Das Risiko des Anlegers bemit sich uerstenfalls nach dem Wert seines Aktienbesitzes. Diese Haftungsbegrenzung ist auch der Grund dafr, da die Rechtsstellung der Aktiengesellschaft detailliert im AktG und bezglich der Rechnungslegung im HGB geregelt ist. Die Kleine AG soll die Attraktivitt dieser Rechtsform auch fr mittelstndische Unternehmen unterstreichen: So gengt bereits ein Gesellschafter; zudem gibt es zahlreiche Verwaltungsvereinfachungen, z. B. bei der Einberufung der Hauptversammlung: Wenn die Aktionre na-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre mentlich bekannt sind, reicht ein eingeschriebener Brief anstelle einer ffentlichen Bekannt-
machung; ferner entfallen die strengen Publizittsvorschriften.
Going Public
Seit Beginn der 80er Jahre haben viele meist mittelstndische Unternehmen zunchst die Rechtsform der Aktiengesellschaft angenommen und dann unter Anleitung einer Bank den" Gang zur Brse" gewagt. Ein zentrales Problem bei Brseneinfhrungen ist neben der Festlegung des Aktien Emissionsvolumens (zum Nennwert) die Wahl des berpari Emissionskurses: Steigt der Brsenkurs nach Einfhrung deutlich ber den Emissionskurs, dann wirft das emittierende Unternehmen seiner Emissionsbank vor, den Neu-Aktionren den Einstieg zu billig gemacht zu haben. Andererseits argumentiert die Emissionsbank, da steigende Aktienkurse dem Unternehmen fr weitere Kapitalerhhungen ein gutes "Emissionsstanding" schaffen wrden. In den letzten Jahren scheinen sich allerdings beim Wettlauf der Banken" um das lukrative Emissionsgeschft fters berhhte Emissionskurse eingebrgert zu haben: Unter den 23 Aktien, die 1997 an die deutschen Brsen gebracht wurden, befanden sich Ende des Jahres immerhin 10 Verlierer und nur 13 Gewinner. Die "Treffgenauigkeit" beim Emissionskurs versucht man durch das Bookbuilding zu erhhen: Der Emittent und die begleitenden Banken legen die "Bookbuilding-Spanne" fest, und die potentiellen Kufer knnen innerhalb einer festgelegten Frist ihre Wnsche angeben. Bei einer deutlichen "berzeichnung" wird der Emissionskurs im oberen Bereich der Spanne festgelegt: So startete die 40fach berzeichnete Beate-Uhse-Aktie mit 7,20 Euro, bei einer BookbuildingSpanne zwischen 6,00 und 7,20 Euro. In jngster Zeit zeichnet sich ein verstrkter Drang zur Brse ab. Offenbar erkennen nun auch traditionsreiche Familienuntemehmen, da sich so Liquiditt beschaffen lt, um durch Beteiligungen und bernahmen ihre Marktposition zu festigen (Fllen der Akquisitionskasse"). So hat das seit April 1998 brsennotierte Bckereiunternehmen Kamps AG, Dsseldorf, bereits im ersten Jahr sieben Bckerei-Filialunternehmen bernommen. 3.4.6 Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung Gesellschaftsrechtliche Regelung: GmbHG. Gesellschafter: Bei Grndung mindestens eine Person. Geschftsfhrung: Sie ist mit hnlichen Kompetenzen wie bei der AG auf drei Organe verteilt: die Gesellschafferversammlung, die von ihr ohne bestimmte Wahlperiode gewhlten Geschftsfhrer und den nur bei Gesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern zwingend vorgeschrieben Aufsichtsrat.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Stammeinlagen (GmbH-Anteile), deren
Nennwert 250 Euro betrgt, mindestens zu parl zum Kauf an; der Gesamt-Nennwert aller ausgegebenen Anteile mu wenigstens ein Stammkapital von 25 000 Euro ergeben. Ein Anteilseigner kann seine Stammeinlage lediglich durch eine notariell beurkundete Abtretung bertragen, der Zugang zur Brse ist versperrt. Haftung: Fr die Verbindlichkeiten haftet nur das Vermgen der Gesellschaft, weshalb im Insolvenzfall der Gesellschafter seine Stammeinlage verliert. Ist in der Satzung eine Nachschupflicht vorgesehen, dann erweitert sich die Haftung entsprechend; bei einer unbeschrnkten Nachschupflicht hat der Gesellschafter ein Abandonrecht, d. h. er kann der Gesellschaft bei einer Nachforderung ("Zubue") seinen Anteil zur Versteigerung berlassen, wobei der Teil des Versteigerungserlses, der die Zubue bersteigt, dem ausscheidenden Gesellschafter zusteht. Gewinnverteilung: Entspricht der der Aktiengesellschaft. Ist z. B. in einer Ein-Mann-GmbH der Geschftsfhrer gleichzeitig auch Gesellschafter, dann knnte vom Finanzamt das Geschftsfhrergehalt als "unangemessen" und damit als verdeckte Gewinnausschttung eingestuft werden. Eine Sonderform stellt die GmbH & Co. KG dar: Hierbei handelt es sich um eine Mischgesellschaft, bestehend aus einer GmbH und einer KG. Zuerst wird die GmbH gegrndet, die in einem weiteren Schritt Komplementr einer Kommanditgesellschaft wird. Damit ist die GmbH & Co. KG eine Personengesellschaft, obwohl die Haftung des Komplementrs auf das Gesellschaftsvermgen der GmbH beschrnkt ist. Sie kann aber dennoch die steuerlichen Regelungen der Personengesellschaft in Anspruch nehmen. Hufig sind die Kommanditisten zugleich Gesellschafter der GmbH. Es ist auch mglich, eine Ein-Mann-GmbH & Co. KG zu grnden. 3.4.7 Die Kommanditgesellschaft auf Aktien Gesellschaftsrechtliche Regelung: AktG. Gesellschafter: Bei Grndung mindestens fnf Personen. Geschftsfhrung: Sie ist mit hnlichen Kompetenzen wie bei der AG auf drei Organe verteilt: den Aufsichtsrat, die Hauptversammlung und den Vorstand, der hier ausschlielich von den Komplementren der Gesellschaft gebildet wird. Eigenkapitalbeschaffung: Einlagen der Komplementre sowie Aktienemission, wobei hinsichtlich der "Kommanditaktionre" die Tatbestnde der Aktiengesellschaft gelten. Haftung: Jeder Komplementr haftet gesamtschuldnerisch fr die Verbindlichkeiten des Unternehmens mit seinem gesamten Vermgen (einschlielich Privatvermgen); im Insolvenzfall verlieren die Kommanditaktionre ihre Anteile. Gewinnverteilung: Hierzu finden sich keine besonderen Vorschriften.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Oft geht eine KGaA aus einer KG hervor, die sich einen erleichterten Zugang zum Kapital-
markt verschaffen mchte: Die Kommanditanteile der Kommanditisten werden zunchst in Aktien umgewandelt; anschlieend wird ber die Brse eine weitere Aktienemission durchgefhrt. 3.4.8 Die Genossenschaft Gesellschaftsrechtliche Regelung: GenG. Gesellschafter: Mindestens sieben Personen. Geschftsfhrung: Sie ist mit hnlichen Kompetenzen wie bei der AG einer eigens auf drei Organe verteilt: den Vorstand, den Aufsichtsrat und die Generalversammlung (bzw. die von ihr gewhlte Vertreterversammlung). Haftsumme Besonderheiten bestehen vor allem darin, da der Vorstand, der sich aus Genossen zusammensetzen mu, ebenso wie der Aufsichtsrat von der Generalversammlung gewhlt wird; in dieser hat jeder Genosse unabhngig von seinem Geschftsanteil eine Stimme. Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Geschftsanteile an, auf die eine gewisse Mindesteinzahlung zu leisten ist; etwaige Gewinne werden dann so lange diesem Geschftsguthaben gutgeschrieben, bis der gezeichnete Geschftsanteil erreicht ist; tritt ein Genosse aus der Gesellschaft aus, erhlt er sein Geschftsguthaben ausbezahlt, weshalb die Genossenschaft ber ein mit der Mitgliederzahl schwankendes Eigenkapital verfgt. Haftung: Jeder Genosse haftet fr die Verluste der Gesellschaft mit seiner Haftsumme, die mindestens seinem Geschftsanteil entsprechen mu und in den Statuten festgelegt ist; daneben gibt es aber auch Genossenschaften mit unbeschrnkter Haftung: Hier haften die Genossen mit ihrem gesamten Privatvermgen. Gewinnverteilung: Der zur Ausschttung kommende Jahresgewinn einer Genossenschaft wird den Geschftsguthaben entsprechend ihrem jeweiligen Umfang gutgeschrieben; eine Gewinnentnahme ist den Genossen erst mglich, wenn das Geschftsguthaben grer als der Geschftsanteil ist. Eine neue interessante Gesellschaftsform ist die
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3.4.9 Die Partnergesellschaft (PG) Als Sonderform zur Gesellschaft brgerlichen Rechts Grndung 1. schriftlicher Gesellschaftsvertrag 2. Eintragung ins Partnerschaftsregister Firma Sie tritt mit dem ins Partnerschaftsregister eingetragenen Namen auf. Haftung Die gesamtschuldnerische Haftung der Gesellschafter kann fr Fehler bei der Berufsausfhrung durch AGB auf den Partner beschrnkt werden, der die jeweilige Leistung erbringt. Leitung Kein Partner darf von der Leitung ausgeschlossen werden. Gewinn / Verlust und Entnahme frei gestaltbar Publizitt nein Nachfolge Anteile knnen nur verkauft oder vererbt werden, soweit der Partnerschaftsvertrag oder die Partner dies erlauben. Nachfolger mssen einen fr diese Partnerschaft geeigneten Beruf haben. Umwandlung Zur GbR einfach, zur GmbH kompliziert. Steuern Einkommenssteuer nach EstG; Gewerbesteuer nach GewStG Aufgabe Welche Unternehmensform halten Sie die Beste. Bercksichtigen Sie hierbei bitte die Zielstellung des Unternehmen. Begrnden Sie Ihre Antwort.
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4 Kooperation und Konzentration von Unternehmen 4.1 Die Strukturen von Unternehmenszusammenschlssen
Die Tendenz der Unternehmen, sich zusammenzuschlieen, ist scheinbar nicht mehr aufzuhalten. Eine Ursache hierfr ist sicherlich, da grere Mrkte mit hrteren Konkurrenzbedingungen entstanden sind. Unternehmen reagieren auf den verschrften Wettbewerb, indem sie versuchen, mit Mergers & Acquisitions (M &A) weltweit unter die Spitzenunternehmen zu kommen oder zumindest auf dem eigenen Kontinent in die "Champions-League" vorzustoen. Ein horizontaler Zusammenschlu von Anbietern der gleichen Produktions- oder Handelsstufe lt eine kostengnstigere Produktion durch grere Produktionsserien bzw. Spezialisierung der Teilbetriebe erwarten. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen (Banken, Versicherungen) stehen hinter dem "Schulterschlu" oft Synergieeffekte im Personalbereich, z. B. bei der Bereinigung des Filialnetzes; so kostet die bernahme von Bankers Trust durch die Deutsche Bank 5500 Arbeitspltze in London und New York. Wenn das Unternehmen optimal "aufgestellt" ist, fhrt die neue Strke meist auch zu neuen Arbeitspltzen. Zudem vermeidet ein Zusammenschlu Parallelforschung und verleiht" Nachfragemacht" zur Durchsetzung gnstigerer Rabatte beim Einkauf. Aber auch Unternehmen aufeinanderfolgender Produktions- und Handelsstufen versuchen durch vertikalen Zusammenschlu, ihre Wettbewerbssituation zu verbessern: Die Sicherung der Rohstoff bzw. Zuliefererbasis mindert Kostenrisiko und Lieferabhngigkeit; auf der anderen Seite werden die Absatzwege (und die dortige Preisgestaltung) kontrollierbar. Selbst konglomerate Zusammenschlsse nicht verwandter Produkt-Markt-Bereiche knnen Ergebnis des Wettbewerbsdrucks sein, denn eine "Diversifikation" ber mehrere Produktarten mindert das Existenzrisiko bei technologischen Umbrchen oder nderungen der Kaufgewohnheiten bei den Konsumenten. Allerdings lauern hier auch besondere Risiken, wenn man sich auf Ttigkeitsbereiche einlt, die man nicht wirklich beherrscht und schlielich den berblick ber den "Tausendfier" verliert. Es spricht deshalb manches dafr, sich auf "Kernarbeitsgebiete" zu konzentrieren, hier jedoch zur (Welt-)Elite zu gehren. Randaktivitten werden deshalb veruert, was oft auch unternehmensinterne Quersubventionen reduziert. So hat sich die Metro entschlossen-2000 Filialen mit 34 000 Beschftigten und einem Umsatz von 16 Milliarden DM abzugeben, die entweder nicht den erwarteten Ertrag bringen oder keine Chance haben, in eine fhrende Position hineinzuwachsen; zugleich hat die Metro ihren SB-Warenhausbereich durch bernahme von Allkauf und Kriegsbaum mageblich verstrkt und ihr Cash-and-Carry Geschft aufgestockt". Kufer von Randaktivitten sind immer hufiger mittelstndisch strukturierte Unternehmen, die hier ihr Kernarbeitsgebiet haben und sich so verstrken, was dann auch zustzliche Arbeitspltze schaffen kann. Eine weitere Ursache der Unternehmenskonzentration Iiegt im "strukturellen Wettbewerbsnachteil" kleiner und mittlerer Unternehmen. Sie haben am Markt als "Einzelkmpfer" hufig keine Chance gegen die "Groen" der Branche. So sind
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre z. B. Forschung und Entwicklung oftmals so personal- und materialintensiv, da einzelne mit-
telstndische Unternehmen berfordert wren. Der Gesetzgeber ermglicht ihnen deshalb gezielt Mittelstandskooperationen, die z. B. auch einen gemeinsamen Einkauf, gemeinsame Werbung, eine gemeinsame Verkaufsorganisation, eine Gte- und Warenzeichengemeinschaft zum Gegenstand haben knnen. Offenbar sind jedoch nicht nur kleine und mittlere, sondern auch grte Unternehmen zur Kooperation gezwungen, denn neuerdings finden sich in strategischen Allianzen weltweit operierende Unternehmen ("Global players") - vorwiegend aus dem Bereich der "Triade" (Europa, Nordamerika, Japan) - zusammen, um bestimmte Aktivitten gemeinsam durchzufhren (z. B Star Alliance": Lufthansa, United Airlines, Thai Airways, SAS, Air Canada, Varig). Generell sollen strategische Allianzen - auf der Basis von Gleichheit und rechtlicher Selbstndigkeit die Position der Beteiligten auf dem immer strker zusammenwachsenden Weltmarkt verbessern. Weitere Motive fr Unternehmenszusammenschlsse sind z. B.: die Anlage "freier Mittel" in der Absicht, das erworbene Unternehmen spter - ganz oder teilweise - mit Gewinn weiterzuverkaufen, die Nutzung von technologischen Ergnzungschancen ("externer Know-how-Erwerb"), die Umgehung von Marktzutrittsbarrieren auf auslndischen Mrkten sowie die Ausschpfung von Steuervorteilen durch bernahme der Verluste und Verrechnung mit eigenen Gewinnen. Allerdings werden Unternehmenszusammenschlsse auch mit der Absicht betrieben, durch die Ausschaltung von Konkurrenz Marktmacht zu erringen und "Firmenimperien" zu errichten. Und selbst wenn dies nicht beabsichtigt war, so birgt doch mancher Konzentrationsvorgang diese Gefahr in sich. Ein funktionsfhiger Wettbewerb zwischen Unternehmen(sgruppen) ist aber unverzichtbar, damit der technische Fortschritt gefrdert und die Fhigkeit der Unternehmen gestrkt wird, sich neuen Marktentwicklungen flexibel anzupassen. Eine zentrale Rolle bei der in jngster Zeit zu beobachtenden globalen Fusionswelle ("Mergermania") spielen - amerikanische - Investmentbanks, die die Wirtschaft stndig daraufhin "durchkmmen", welcher Konzern zu welchem passen knnte. Kritisch wird hiergegen eingewendet, da die "Restrukturierungen" (Partnersuche und Abwicklung) oft ohne langfristige Perspektive seien und nur die Berater daran verdienten: "Die City hat zuviel Einflu. Es ist erschreckend, wie kurzfristig der Zeithorizont oft ist (W. Graf, Commerzbank London). Dabei achten vor allem die groen Fondsgesellschaften und institutionellen Anleger (z. B. Versicherungen) darauf, da sich die Zusammenschlsse auch rechnen: Sie bernehmen Aktien nur dann in ihren Bestand, wenn die Kapitalrendite "stimmt"; dies wiederum beschert Kurssteigerungen und den Unternehmen ein gnstiges Klima fr Kapitalerhhungen. Jm Durchschnitt werden Unternehmen ... mit dem 16- bis 17fachen Jahresgewinn bezahlt. Spitzenunternehmen ... sind zum Teil nicht unter dem 30- bis 40fachen Jahresgewinn zu haben".
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Beispiel:
Verstrkung der Nachfragemacht "Die Minerallbranche ist seit Jahren einiges gewhnt, was berraschende Fusionen und Kooperationen betrifft. Aber das sich die beiden grten amerikanischen lkonzerne mglicherweise zusammentun wollen, hat die berraschung nochmals um eine Potenz erhht ... Sparen durch Gre hie bisher in der Regel das wesentliche Ziel. Doch bei einer solchen Mega-Fusion kann es um Kostensenkungen kaum noch gehen, wird vermutet. Exxon und Mobil wollten sich vielmehr den Marktzugang sichern, denn die Stellung der OPEC-Lnder werde frher oder spter wieder strker. Jetzt liegt der Rohlpreis zwar am Boden, aber der Verbrauch wird wieder steigen, und damit auch der Preis ... Exxon und Mobil htten also vor allem langfristig gedacht: Sie formieren sich zu einer Einkaufsmacht gegenber den produzierenden Lndern ..." Beispiel:
Vermeidung von Parallelforschung

...Nicht umsonst sorgte gerade die Pharmabranche in den vergangenen Jahren mit Mega-Deals am laufenden Band fr Aufmerksamkeit. Unter anderem bernahm Hoechst vor zwei Jahren fr 10,5 Milliarden Mark den US-Konkurrenten Marion Merrel Dow, im Mai dieses Jahres lie sich der Schweizer Pharmariese Roche die Familienfirma Boehringer Mannheim stolze achtzehn Milliarden Mark kosten. In einer Branche, in der die Entdeckung eines neuen Wirkstoffs durchschnittlich ber eine halbe Milliarde Mark kostet und der Aufwand fr Forschung und Entwicklung fnfzehn Prozent vom Umsatz ausmacht, haben allenfalls noch die weltweit ,Top 15'eine Chance, langfristig zu den Global Playern zu gehren .. ' Beispiel: Nutzen von Verlustvortrgen ".. . Steuern sparen durch Verlustvortrge ist bewhrte Strategie in der Hochsteuerrepublik Deutschland. So kann der grte Industriekonzern des Landes, Daimler-Benz, noch auf Jahre hinaus von frheren Fehlleistungen bei AEG oder Fokker zehren. Mittlerweile stehen in Stuttgart Verlustvortrge von 16,5 Milliarden Mark zu Buche, die mit den Gewinnen verrechnet werden knnen ... Im Einzelhandel ist das Verlust-Geschiebe seit Jahren an der Tagesordnung. Die aufgetrmten roten Zahlen der 1988 spektakulr gescheiterten Coop AG irrten anschlieend durch die Bilanzen gleich mehrerer einstiger Konkurrenten ... Heute -nach der bernahme der Asko freut sich Metro-Chef Erwin Conradi ber den Nachla von rund zwei Milliarden Mark. Auch Rewe-Chef Hans Reischl sicherte sich fr lppische zehn Millionen Mark einen lukrativen Coop-Rest, die SB Lebensmittelhandel Beteiligungsgesellschaft und deren Bremer Tochter Kafu-Wasmund - samt 750 Millionen Mark Verlusten ... Nur wenn die marode Gesellschaft noch aktiv ist, erkennt das Finanzamt den Verlustvortrag
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beim Erwerber an ..." Aufgabe berlegen Sie sich bitte einmal die durch Medien bekannt gewordenen Unternehmenszusammenschlsse. Was sind die strategischen Hintergrnde?
4.2 Die hauptschlichen Formen der Kooperation und Konzentration
Die hauptschlichen Formen der Kooperation und Konzentration von Unternehmen in Deutschland sind das Kartell, die verbundenen Unternehmen, die Fusion (Trust) und das Konsortium. Sie zeichnen sich durch die im folgenden dargestellten Besonderheiten aus: 4.2.1 Das Kartell Das Kartell ist eine wettbewerbsbeschrnkende Absprache zwischen Unternehmen, die rechtlich und wirtschaftlich selbstndig bleiben.
Die hauptschlichen Kartellarten

Die Absprachen knnen inhaltlich sehr verschieden sein. Ihre "Bltezeit hatten sie nach dem Ersten Weltkrieg, weshalb die im folgenden dargestellten Kartellarten zum Teil in diese Zeit gehrige "historische Formen" sind, wenngleich nicht ausgeschlossen werden kann, da hier und da die "gute alte Zeit auch heute noch Vorbild praktischen Handelns ist. Das Submissionskartell bezweckt, da die in Frage kommenden Unternehmen bei Ausschreibungen der ffentlichen Hand zu berhhten Preisen reihum den Zuschlag erhalten. Dies wird dadurch erreicht, da bei einer bestimmten Ausschreibung alle Kartellmitglieder - bis auf dasjenige, das zum Zuge kommen soll - im Preis sehr stark berhhte ("Schutz-")Angebote abgeben. Oft werden auch Ausgleichszahlungen des "Siegers" an die "Unterlegenen" vereinbart. Das Konditionenkartell legt fr alle beteiligten Unternehmen bereinstimmend ihre Geschfts-, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen einschlielich der Skonti fest; Preise mssen allerdings "tabu" bleiben. Das Mindestpreiskartell bestimmt die Preise, die vom Handel nicht unterschritten werden drfen.
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Das Einheitspreiskartell legt den fr alle Kartellmitglieder gltigen Preis auf dem Absatzmarkt fest. Ein solches Kartell setzt voraus, da die Produkte aller angeschlossenen Unternehmen sehr hnliche Qualitten haben, da sich sonst die Nachfrage auf das Produkt mit der besten Qualitt konzentrieren wrde. Tatschlich waren in der Vergangenheit die meisten Einheitspreiskartelle dort anzutreffen, wo die verschiedenen Unternehmen nahezu homogene Produkte erzeugten (z. B. Kohle, Stahl, Zement). Hufiger Anla fr die Errichtung eines Preiskartells war ein Preisverfall, der auf das Bestehen von berkapazitten in der Branche zurckging. Das Preiskartell sollte hier verhindern, da die Unternehmen durch gegenseitiges Preisunterbieten die Nachfrage auf sich zu ziehen versuchten. Es kam zudem oft vor, da das Einheitspreiskartell durch ein Quotenkartell abgesichert wurde. Das Quotenkartell teilt jedem Kartellmitglied eine bestimmte Produktionsquote zu, die nicht berschritten werden darf. Hierdurch soll gewhrleistet werden, da nur so viel produziert wird, wie die Nachfrage zum berhhten Einheitspreis abzunehmen bereit ist. Ferner wird durch das Quotenkartell eine auf alle Unternehmen gleichmig verteilte Kapazitts-Minderauslastung bewirkt. berschreitungen der Produktionsquote werden mit einer in der Kartellabsprache festgelegten Vertragsstrafe geahndet. Da solche berschreitungen aber hufig unbemerkt blieben, mndete ein Quotenkartell meist in ein Syndikat. Das Syndikat ist die straffste Form eines Kartells. Es besteht aus einem Verkaufskontor, das alleine befugt ist, die Erzeugnisse der angeschlossenen Unternehmen (zum Einheitspreis) zu veruern. Die Kartellmitglieder mssen folglich ihre gesamte Produktion an das Syndikat liefern, das dadurch die Mglichkeit erhlt, die Einhaltung der Produktionsquoten zu kontrollieren: "Schwarzverkufe" einzelner Mitglieder konnten stets durch berwachung der Fabriktore ausgeschlossen werden. Das Gebietskartell beinhaltet eine Absprache ber die rumliche Aufteilung des Absatzmarktes zwischen den Anbietern, wodurch der einzelne Verkufer in seinem Gebiet eine Monopolstellung erhlt. Das Exportkartell umfat Regelungen, die allein auslndische Mrkte betreffen. Das Importkartell bezeichnet eine Absprache inlndischer Importeure, die sich gegen auslndische Anbieter richtet. Das Rationalisierungskartell soll die Wirtschaftlichkeit in technischer, betriebswirtschaftlicher oder organisatorischer Beziehung heben. Das Spezialisierungskartell bezweckt, da sich jedes Kartellmitglied auf die Produktion bestimmter Produkte oder Produkttypen beschrnkt. Die Gegenleistung besteht darin, da nie-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre mand sonst in diesem Produktbereich ttig wird. Mit anderen Worten: Durch die Trennung der
Produktionssortimente erhlt jeder Hersteller in seinem "Fach" eine Monopolstellung. Das Strukturkrisenkartell ist eine Absprache, die ein "Gesundschrumpfen" der Herstellerkapazitten bei nachhaltigem (nicht konjunkturbedingtem) Absatzrckgang erleichtern soll. Mittelstandskooperationen dienen der Sicherung der Wettbewerbschancen kleiner und mittlerer Unternehmen.
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5 Strategische Unternehmensziele
Zusammenstellung wichtiger unternehmerischer Ziele branchenblicher Gewinn maximaler Gewinn auf kurze oder lange Sicht maximale Rentabilitt des Eigenkapitals Untemehmenswert (Shareholder value) steigern Verbesserung der Liquiditt Verbesserung der Eigenkapitalquote Vergrerung des Marktanteils Kapazittsauslastung Marktmacht, politischer und/oder gesellschaftlicher Einflu Sicherheit des Unternehmens als Vermgensanlage oder Erwerbsquelle Sicherheit der Arbeitspltze und Pensionen Wahrung von Unabhngigkeit Fortfhrung einer Tradition * Versorgung der Bevlkerung zu angemessenen Preisen
5.1 Der Shareholder-value-Ansatz

Das Management eines Unternehmens verfolgt des fteren eigene Ziele oder macht sich die Interessen von Mitarbeitern, Glubigem oder Lieferanten ("Stakeholder") zu eigen. Diese lnteressenschieflage" greift der Shareholder-value-Ansatz auf und verlangt die alleinige Orientierung an der Steigerung des Aktionrsvermgens: Aufgabe des Managements sei es, Wert zu schaffen, also z. B. fr Kursgewinne an der Brse und reichliche Dividendenzahlungen zu sorgen; alte Manahmen mten sich hieran messen lassen, der Kapitalmarkt sei die eigentliche Kontrollinstanz fr die Unternehmensleitung. Damit rcken aber auch die mit den Entscheidungen des Managements verbundenen zuknftig zu erwartenden Einzahlungsberschsse - oder besser: deren Barwert - in den Mittelpunkt des Interesses. Nach dem Shareholder-value-Konzept ist also eine Investition in das Unternehmen bzw. bestimmte Geschftsbereiche nur so lange von Vorteil, wie es der Unternehmensleitung gelingt, eine Verzinsung der Anteile zu gewhrleisten, die ber der erwarteten Mindestrendite der Aktionre fr ihr Eigenkapital liegt. In den Unternehmen werden deshalb die Quersubventionen zwischen Geschftsfeldern beendet und unrentable Bereiche verkauft. Die freiwerdenden Finanzmittel sollen die Kernfelder des Unternehmens strken, z. B. durch den Zukauf gleichartiger Produktionen und Nutzung von Synergieeffekten. Dies verbessert die Position im Globalisierungswettbewerb sowie auf den Kapitalmrkten, wo Versicherungen, Banken oder deren Fondsgesellschaften fr ihre Kunden gute Anlagemglichkeiten suchen. Letztlich sichert dies dann auch die Interessen der Stakeholder.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Hufig stellen Unternehmen Ziele heraus, die lediglich Unter- oder Zwischenziele auf dem
Weg zum eigentlichen Unternehmensziel sind. So kann es das Unterziel eines Unternehmens sein, gute Produktqualitten Ziele sind zu erzeugen, um das Zwischenziel eines groen Marktanteils zu erreichen. Dieser wiederum steht dann im Dienste des Oberziels "Gewinnmaximierung". Das Unterziel ist also im Hinblick auf das Zwischenziel und dieses in bezug auf das Oberziel "Mittel zum Zweck.
5.2 Unternehmenskultur
In Rahmen der Corporate Identity gibt es die sogenannte Corporate Culture. Mehr dazu im einzelnen im Kapitel Marketing. Hier ein Beispiel zur Unternehmenskultur. In jedem Unternehmen - wie in jeder Gesellschaft - entwickeln sich Wertvorstellungen, Denkweisen, Normen und Strukturen, die unter dem Begriff Kultur zusammengefat werden. "Starke" Unternehmenskulturen sind in der Lage, die Mitarbeiter zu motivieren, weshalb insoweit auf eine "straffe" Fhrung verzichtet werden kann. Mitarbeiter, die aus einer gemeinsamen Geisteshaltung und damit Grundorientierung heraus eigenverantwortlich handeln, sind aktiver und zufriedener, sie tragen zum innerbetrieblichen Konsens bei und schaffen in der ffentlichkeit ein positives Unternehmensbild. Allerdings knnen sich auf globalisierten Mrkten die lange gewachsenen Unternehmenskulturen auch als hinderlich erweisen: -.. Siemens hat ein Kulturproblem. Der vielleicht deutscheste aller heimischen Industriekonzerne lebt mit seiner 150jhrigen Geschichte. Die wurde von Technikern bestimmt, die ihre Aufgabe darin sahen, Qualitt zu tiefem. Der Preis der Produkte war nicht so wichtig, Marketing lange Zeit unbekannt. Machte eine Sparte Verluste, sorgten die Gewinne der anderen Bereiche fr Ausgleich. Der Konzern wurde so konservativ gefhrt, da die Gewinne praktisch im Unternehmen blieben. Die Aktionre lieen sich mit mageren Dividenden abspeisen. Auch Belegschaft und Gewerkschaften waren zufrieden. Wer eine Stellung bei Siemens hatte, war praktisch Beamter Der Konzern verkrperte eine Art Familie. Zum Chef konnte bisher nur aufsteigen, wer seine gesamte Karriere im Hause verbrachte. Zudem fhren transnationale Unternehmenszusammenschlsse dazu, da unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander prallen, was zu erheblichen Reibungsverlusten - und damit Gewinneinbuen - fhren kann. - . das fast militrische Befehlssystem, in dem Detroit den Ton bestimmt. Ein Zentralkomitee ist nichts gegen General Motors, sagte Thomas Klebe, ein IG Metall Vertreter im Aufsichtsrat nach seiner Berufung erschttert. Die knnen nicht mehr atmen', sagt ein Mitglied des Aufsichtsrates. Von Bunker- und Schtzengrabenmentalitt ist die Rede. Andererseits wird dieser Tage schon vernehmliches Murren der Bankers-Trust-Leute ber den brokratischen, unbeweglichen Fhrungsstil der Deutschen Bank gemeldet".
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre "Wenn man versucht, Unternehmen aus zwei vllig verschiedenen Kulturen zu verschmelzen,
sind Konflikte programmiert" (Audi-Chef F-J. Paefgen ber die DaimerChrysler-Fusion). Viele Unternehmen versuchen, ihre Ziele nach innen hin - also den Mitarbeitern gegenber durch die Formulierung von Unternehmens (oder Fhrungs-)Grundstzen zu verdeutlichen. In derartigen Leitstzen werden folglich Unternehmensziele zu praktischen Handlungsrichtlinien konkretisiert. Mit diesem "Wertesystem" sollen sich alle Beteiligten so identifizieren, da sie es zur Richtschnur ihres tglichen Handelns machen. Es soll ein homogenes Erscheinungsbild des Unternehmens nach auen und ein "Wir-Gefhl" der Mitarbeiter nach innen geschaffen werden: Je vorbehaltsloser sich alle hinter ihr Unternehmen stellen, desto grer ist seine Erfolgschance im Wettbewerb. Voraussetzung fr die Erfllung dieser Erwartungen ist jedoch, da die Unternehmensgrundstze nicht an den Mitarbeitern vorbei aufgestellt und von der Unternehmensleitung auch beherzigt ("vorgelebt") werden. Ferner ist immer wieder zu prfen, ob die Grundstze noch zeitgem sind oder neuen Entwicklungen in der Umwelt oder den angestrebten Zielen angepat werden mssen; andernfalls werden sie zum Hemmschuh.
Beispiel: Unternehmensgrundstze (Jagenberg AG) - In unseren Geschftsfeldern Papier-, Folien-, Verpackungs- und Fertigungstechnik sind wir engagierter Partner unserer Kunden. - Kontinuitt und Innovation prgen unser Handeln. - Wir entwickeln leistungsfhige Produkte mit unseren Kunden und Lieferanten. - Wir verpflichten uns zu Qualitt und Zuverlssigkeit. - Der Kundennutzen ist die Grundlage fr unseren Erfolg. - Nachhaltige Ertrge sichern unsere Arbeitspltze und die Zukunft unseres Unternehmens. - Wir sind bereit, zu lernen und zu verndern. - Wir nutzen Kompetenzen und Freirume verantwortungsvoll. - Wir halten Zielvereinbarungen ein. - Wir motivieren durch Vertrauen und Information. - Wir.. lsen Konflikte fair.
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Aufgabe Kennen Sie weitere Unternehmenskulturen? Wenn ja, welche?
5.3 Der Entscheidungsproze

Als Entscheidungsproze bezeichnet man das, was sich zwischen dem Entstehen der Entscheidungssituation und dem Fllen der Entscheidung selbst vollzieht. In ihm wirken Entscheidungsalternativen, Entscheidungsparameter und Zielvorstellungen zusammen.
5.4 Strategische Planung

Wegen ihrer langfristigen und fr das Unternehmen "richtungweisenden" Bedeutung nimmt die strategische Planung eine herausragende Stellung ein, was auch daran erkennbar ist, da sie in den Bereich originrer Fhrungsentscheidungen durch das Spitzen-Management fllt, whrend die operative Planung wesentlich auf derivativen Fhrungsentscheidungen auch im mittleren Management beruht. Ausgangspunkt strategischer berlegungen ist eine Bestandsaufnahme der IST-Situation, also vor allem - der Konkurrenzstruktur, - der Struktur der Absatzmrkte (Bedarf, Zielgruppen) - der technischen und/oder modischen Trends, - der Struktur der Beschaffungsmrkte, - der rechtlichen, sozialen, wirtschaftlichen und politischen Umwelt sowie - der eigenen Strken und Schwchen. Hierauf aufbauend ist zu prfen, weiche Ziel-(SOLL)-Positionen langfristig durch das eigene Unternehmen angestrebt und welche Ressourcen Hierfr zur Verfgung gestellt werden sollen. Bei der Ermittlung strategischer Optionen" kann man sich verschiedener Instrumente bedienen. Instrumente der strategischen Planung sind Gap-Analysen, Schwchen-Strken/ChancenRisiken-Analysen, die Portfolio-Analyse, Checklisten- und Produktbewertungsverfahren sowie das Produktlebenszyklus-Konzept. Die Gap-Analyse wird im Kapitel Marketing nochmals dargestellt.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Ferner knnte man die Strken und Schwchen des Unternehmens im Vergleich zur Konkur-
renz den Chancen und Risiken des Marktes gegenberstellen. Besonders gnstig wre es, wenn das Unternehmen dort eine starke Position hat, wo der Markt attraktiv ist; im brigen sollte man schwache (starke) Positionen in chancen-(risiko-)reichen Mrkten auf- (ab-)bauen. Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group
Vom Prinzip her hnlich angelegt ist die Portfolio-Analyse. Allerdings wird hier keine strategische Planung fr das Gesamtunternehmen, sondern fr seine strategischen Geschftseinheiten vorgenommen; zu einer solchen Einheit gehren alle "Produkt-Markt-Kombinationen", die verwandt, d. h. auf ein bestimmtes durch Kunden und Konkurrenten gen, extern geprgtes Marktsegment ausgerichtet sind, unabhngig von anderen Geschftseinheiten agieren knnen und insgesamt ber ein gengend groes Marktpotential verfgen, damit sich die Erarbeitung einer spezifischen Strategie auch lohnt.
Das Denken in strategischen Geschftseinheiten resultiert aus der Einsicht, da ein Unternehmen fr die Vielzahl seiner Aktivitten am Markt keine einheitliche Strategie festlegen, sondern das Geschehen differenziert betrachten sollte. Die Geschftseinheiten werden - je nach Einschtzung - in ein Ist-Portfolio eingetragen, wobei die jeweilige Kreisflche den Umsatzanteil einer Geschftseinheit im Unternehmen angibt.
Die Positionen in den einzelnen Feldern werden unterschiedlich beurteilt:
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- Feld I Geschftsbereiche: Stars Hierbei handelt es sich um besonders erfolgreiche Produkte, die jedoch die erzielten berschsse und mehr zur Finanzierung des eigenen Wachstums bentigen. Feld II Geschftsbereiche: Cash Cows ("Milchkhe") Auch diese Produkte sind erfolgreich, jedoch auf reifen und damit stagnierenden Mrkten (alternde Stars), weshalb sie mehr verdienen als sie brauchen. Feld III Geschftsbereiche: Question Marks ("Fragezeichen") Bei diesen Produkten ist noch unklar, was aus ihnen wird: Die Mrkte bieten zwar gnstige Entwicklungsmglichkeiten, sie mssen sich dort aber noch durchsetzen, wozu sie eine starke finanzielle Untersttzung bentigen.
Feld IV Geschftsbereiche: Dogs ("arme Hunde")
Diese Produkte haben ihre besten Zeiten hinter sich und verdienen gerade noch genug, um sich selbst "am Leben" zu erhalten. In die Portfolio-Matrix werden ferner die strategischen Zielentscheidungen ber die verschiedenen Geschftsbereiche eingetragen (Soll Portfolio). Fr die tatschlich besetzten Positionen mssen dann Strategien geplant werden, die zu den Zielpositionen fhren. Mgliche (Norm-)Strategien sind: Build ("Aufbauen") Unter Inkaufnahme vorlufiger Verluste sollen Fragezeichen zu Stars gemacht werden. Hold ("Halten") Milchkhe sollen ihren Marktanteil halten und berschsse erzielen, vor allem zur Untersttzung der Stars und Fragezeichen. Oft werden aber nur schnere "Kuhstlle" angeschafft. Harvest ("Ernten") Ohne Rcksicht auf lngerfristige Konsequenzen wird kurzfristig abgesahnt. Hierfr kommen schwache Milchkhe, arme Hunde und Fragezeichen in Betracht. Divest ("Liquidieren") Produkte (insbesondere Hunde und Fragezeichen) werden aus dem Markt genommen, weil sie nichts bringen und auch keine berschsse erwarten lassen. Bei der Festlegung von Zielen und Strategien dorthin bedrfen die strategischen Geschftseinheiten einer gegenseitigen Koordinierung, ohne da jedoch ihre Eigenstndigkeit zu sehr eingeschrnkt wird ("kontrollierte dezentrale Fhrung"). Dies ist Aufgabe der Unternehmensleitung: Sie soll die Einheiten auf attraktive Mrkte ausrichten, Synergieeffekte zwischen ihnen erschlieen und die (z. B. finanziellen) Ressourcen "optimal" aufteilen: So mte sie z. B.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre darauf hinwirken, da - im Interesse der langfristigen Sicherung des Gesamtunternehmens -
die Milchkhe berschsse an die Stars abtreten. Im Portfolio-Modell sind die Dimensionen "Marktwachstum" und "Marktanteil" gegenbergestellt. Ein hohes (niedriges) Wachstum steht dabei fr ein frhes (sptes) Stadium im Produktlebenszyklus, whrend ein hoher (niedriger) Marktantell eine hohe (niedrige) Verdienstspanne signalisiert: So kann z. B. bei einem hohen Marktanteil von schwachen Wettbewerbern ausgegangen werden; auerdem drfte der Marktfhrer - wegen seiner umfangreicheren Produktionsttigkeit einen Kostenvorsprung haben ("Erfahrungskurveneffekt"). Eine andere - ebenfalls gebruchliche -Variante der Dimensionierung von Portfolio Modellen ist die in "Wettbewerbsvorteil" (statt Marktanteil) und "Marktattraktivitt" (statt Wachstum); dabei umfat die Marktattraktivitt einer Geschftseinheit Aspekte wie Kundenpotential, Kaufkraft und Markteintrittsbarrieren, whrend der Wettbewerbsvorteil im Vergleich zum grten Konkurrenten gemessen wird und sich z. B. auf Kosten-, Image- und Know-how-Vorteile bezieht (McKinsey). Auch das Checklisten- und Punktbewertungsverfahren kann als Instrument der strategischen Planung eingesetzt werden.
Beim - relativ einfachen - Checklisten- (Prflisten-)Verfahren werden alternative Zukunftsentwrfe hinsichtlich bestimmter Erfolgsfaktoren "abgeklopft": Fr die Bewertung eines Zukunftsentwurfs (z. B. einer Produkt-Markt-Strategie) anhand seiner "Erfllungsgrade" bei den verschiedenen Erfolgsfaktoren bieten sich die Stufen "hoch" (bzw. "gut"), "mittel" und "niedrig" (bzw. "schlecht") an; weiterhin wre es mglich, die Faktoren -je nach Bedeutung in "Mu-" ",Soll-" und "Wunschfaktoren" zu unterteilen. Eine Entscheidungsregel knnte dann lauten:
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre "Treibe die Planung fr die Produkt-Markt-Strategien voran, die alle Mufaktoren und mindes-
tens zwei Sollfaktoren gut' erfllen' Im Zusammenhang mit der strategischen Planung - insbesondere des "Marketing-Mix" - hat sich schlielich auch das Produktlebenszyklus-Konzept bewhrt; hierauf wird jedoch an anderer Stelle eingegangen.
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6 Die Organisationsentscheidungen
Die Organisationsentscheidungen befassen sich mit der Durchsetzung der Planungsentscheidungen im Unternehmen.
Diese Aufgabe hat zwei Aspekte: Einmal ist zu entscheiden, wie das Unternehmen organisatorisch aufgebaut werden mu,damit alle Planungsentscheidungen auch an die zustndigen Stellen gelangen (Aufbau-Organisationsentscheidungen). Zum anderen ist zu klren, wie der Betriebsablauf selbst plangem zu organisieren ist (Ablauf-Organisationsentscheidungen).
6.1 Das Leitungsgefge

Das Leitungsgefge hat die Aufgabe, die einzelnen organisatorischen Einheiten des Unternehmens unter dem Aspekt der Weisungsbefugnis bzw. Weisungsgebundenheit miteinander zu verknpfen. Zur Ausformung dieser rangmigen Beziehungen stehen folgende Systeme zur Verfgung: Im Einliniensystem, das auch als "Prinzip der Einheit der Auftragserteilung" bezeichnet wird, hat jede Organisationseinheit nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Der Vorteil dieses Systems besteht in der Einfachheit und bersichtlichkeit der Beziehungs-
strukturen. Sein Nachteil liegt in dem unter Umstnden langen Dienstweg (z. B. zwischen den Stellen 5 und 8) und der durch den Dienstweg bedingten starken Belastung der oberen Stellen. So knnen Konflikte nicht" quer", sondern hufig nur autoritr gelst werden, es sei denn, es gibt Fayol-Brcken. Insgesamt erweisen sich Hierarchien eher als hinderlich, wenn schnell etwas Neues geschehen soll (z. B. Umsetzung von Neuproduktideen).
Das Mehrliniensystem - auch als "Prinzip des krzesten Weges" bezeichnet - fordert demgegenber, da eine Organisationseinheit mindestens zwei bergeordneten Einheiten zu unterstellen ist. Vorteile dieses Systems liegen in den direkten Weisungswegen, der Betonung der Fachautoritt bergeordneter Stellen und der Spezialisierung durch Funktionsteilung. Probleme bereiten insbesondere die mangelnde Abgrenzung von Zustndigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten fr gute oder schlechte Leistungen.
Das Stabliniensystem unterscheidet sich vom Ein- und Mehrliniensystem lediglich dadurch,
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre da einzelnen Stellen der "Linie" (1 und 3) Stabsstellen (A und B) zugeordnet werden. Aufga-
be einer Stabsstelle ist es die jeweilige weisungsberechtigte Linienstelle durch Entscheidungsvorbereitung zu untersttzen; die Stabsstelle selbst hat keine Anordnungs-, sondern nur Beratungsbefugnis.
Allerdings treffen Stabsstellen "indirekt" Entscheidungen, da sie das Material vorsortieren, das zur Entscheidung verwendet wird; ihre faktische Macht besteht deshalb im Spezialwissen und der Mglichkeit zur Informationsmanipulation. Der Vorteil von Stabsstellen liegt in der Entlastung der jeweiligen Linienstellen; ein Nachteil kann sein, da die Vorbereitung und das verantwortliche - Treffen der Entscheidungen, also Sach- und Fhrungskompetenz, personell getrennt werden. Im brigen scheinen immer mehr Unternehmen dazu berzugehen, Stabsstellen aufzulsen und deren Dienstleistungen von externen Service-Unternehmen zu beziehen ("Outsourcing"). 6.1.1 Mgliche Organisationsformen Fr die konkrete Umsetzung der Organisationsstruktur im Unternehmen werden verschiedene Varianten angeboten: Die funktionale Organisation ist auf der zweiten Hierarchieebene - direkt unterhalb der Unternehmensleitung - nach gleichartigen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung & Entwicklung fr alle Produkte zentralisiert. Geleitet wird nach dem Einliniensystem; Stabstellen sind mglich und blich. Diese Organisationsform eignet sich insbesondere fr Unternehmen mit relativ homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmrkten. Die Trennung der Funktionen erlaubt die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen; andererseits drohen aber Reibungsverluste aus Ressortegoismen. Die Funktionsbereiche sind lediglich ,Cost-centers".
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Die Sparten-(Geschftsbereichs-)Organisation zentralisiert auf der zweiten Hierarchieebene Produkte, Kunden oder Regionen. Geleitet wird nach dem Einliniensystem; Stabstellen sind mglich und blich. Die Entscheidungsverantwortung fr das operative Geschft liegt bei den Spartenleitern; die Sparten handeln somit relativ selbstndig, weshalb sie auch als "Unternehmen im Unternehmen" bezeichnet werden. Die Unternehmensleitung ist mit strategischen Entscheidungen und der Koordination der Sparten befat; sie wird untersttzt von Zentralbereichen, die fachkompetent, aber nicht entscheidungsbefugt sind.
Vorteilhaft an der Spartenorganisation ist, da mit ihrer Hilfe schlecht berschaubare und da-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre mit schwer zu leitende Grobetriebe in bersichtliche und leicht zu steuernde Teilbetriebe
aufgelst werden knnen, die dann auch eine bessere Anpassungsfhigkeit an wechselnde Umweltbedingungen aufweisen. Ferner kann man den Spartenleitern durch weitreichende Entscheidungsvollmachten die "Gewinnverantwortung" fr ihre Sparten bertragen; man bezeichnet dann die Sparten auch als Profit-Center. Hierin liegt jedoch insofern ein Problem, als die dem Gesamtunternehmen zur Verfgung stehenden (z. B. Investitions-) Mittel begrenzt sind: Jeder Spartenleiter wird versuchen, einen mglichst groen Teil davon zu erlangen, weshalb die Gesamtleitung stets die Frderungswrdigkeit der einzelnen Produkte bzw. Projekte gegeneinander abwgen mu, um dann die Mittel so zu verteilen, da das Optimum des Gesamtunternehmens erreicht wird. Hierbei ist auch zu prfen, ob verschiedene Sparten auf dem Absatzmarkt miteinander verknpft sind, so da Gewinne der einen Sparte zu Gewinnen (bei komplementren Gtern) oder Verlusten (bei substitutiven Gtern) einer anderen Sparte fhren. Zur Nutzung von Synergiepotentialen werden die Sparten nicht vllig berschneidungsfrei konzipiert, weshalb es Lieferbeziehungen zwischen ihnen gibt, die ber Verrechnungspreise abgewickelt werden. Diese knnen sich an den Kosten, aber auch an Marktpreisen orientieren. Marktpreise empfehlen sich vor allem dann, wenn man Angebote externer Lieferanten einholen und gegebenenfalls darauf zurckgreifen kann. Mchte jedoch die Unternehmensleitung die Leistungsbeziehungen - z. B. zur Sicherung von Arbeitspltzen oder des technologischen Know-how - im Unternehmen halten oder wrden bei Fremdbezug hohe Stillegungskosten entstehen, sind (interne) kostenorientierte Verrechnungspreise blich (eventuell mit einem Zuschlag, weil die liefernde Sparte auch Gewinn machen mchte). Bei der Matrixorganisation sind die Sparten nur noch fr die Projektkonzeption zustndig; die Projektabwicklung wird von -selbstndigen - Funktionsbereichen durchgefhrt. Hierdurch wird vermieden, da jede Sparte ber einen eigenen "Satz" Funktionsbereiche verfgt, die dort mglicherweise weniger leistungsfhig oder nicht ausgelastet sind. Aufgabe eines Spartenleiters ist es, seine Projekte mglichst zgig durch die fr alte Sparten zustndigen Funktionsbereiche zu schleusen. Dabei ist er jedoch in der Regel den Stellen der Funktionsbereiche gegenber nicht weisungsberechtigt. Um dennoch die Flle der Einzelaktivitten auf "seine" Projekte auszurichten, mu er ein hohes Ma an Koordinationsfhigkeit besitzen. Aufgabe der Leiter der Funktionsbereiche ist es demgegenber, dafr zu sorgen, dass alle Projekte mglichst effizient abgewickelt werden. Die groe Anpassungsfhigkeit dieser Organisationsform an neue, komplexe Projekte wird freilich erkauft durch ein betrchtliches Konfliktpotential in den Schnittstellen zwischen Sparten und Funktionen. Dieses Mehrliniensystem beeintrchtigt das Erfolgspotential dieser Organisationsform stark.
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Aufgabe Finden Sie zu den Organisationsformen entsprechende Beispiele aus der Praxis.
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7 Formelle und informelle Beziehungen im Betrieb

Eine Gruppe ist die kleinste Personeneinheit in der Organisation ("Arbeitsgruppe"). Die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern sowie zwischen den Mitgliedern verschiedener Gruppen sind zunchst einmal formeller Natur: Durch das Stellen- und Leitungsgefge sind ihnen bestimmte Beziehungen vorgegeben, die von autorisierten Personen getragen werden. Diese sttzen sich auf ihre Positionsmacht in der Hierarchie und meist auch auf ihre Sanktionsmacht (Belohnungs- und Bestrafungsmglichkeiten). Neben den formellen Beziehungen existieren aber noch zahlreiche informelle Beziehungen, die durch persnliche Bindungen, Wnsche, Erwartungen und Sympathien entstehen. Derartige soziale Beziehungen haben bei der Willensbildung in der Gruppe eine groe Bedeutung und fhren auch zu "gruppenbergreifender" informeller Kommunikation. Die informelle Fhrung kann auf ausgeprgtem Fachwissen (Expertenmacht) oder besonderer Akzeptanz (Referenzmacht) beruhen; ihre Ziele mssen keineswegs mit denen der formellen Fhrung bereinstimmen. Es ist auch nicht ausgeschlossen, da formelle und informelle Fhrung zusammenfallen. Ausgangspunkt fr die Untersuchung informeller Gruppenbeziehungen war eine Arbeiterbefragung durch Mayo und andere in den Hawthorne Werken/Chicago, die 1927 zur Human-Relations-Bewegung fhrte. Es hatte sich dort gezeigt, da Verbesserungen wie Arbeitspausen, Arbeitszeitverkrzung, bessere Beleuchtung am Arbeitsplatz usw. praktisch ohne Einflu auf die Arbeitsproduktivitt blieben, diese vielmehr ber die informellen Gruppennormen von den Arbeitern selbst festgelegt war. Durch die Auswertung eines Fragebogens, der Fragen enthielt wie "Was tun Sie in der Pause?", "Wer spielt mit wem Karten?", "Wer streitet mit wem ber das Fensterffnen?", fand man dann die mageblichen Cliquen heraus, die mit der formellen Organisation nicht bereinstimmten. Auf der Basis derartiger Untersuchungen wurde spter das Verfahren der Soziometrie entwickelt, das informelle Gruppen mit Hilfe mathematischer Methoden aus Befragungsergebnissen herausfiltert. Die informellen Beziehungen spielen vor allem in solchen Gruppen eine wichtige Rolle, die vorwiegend mit objektbezogenen (ausfhrenden) Ttigkeiten befat sind, weil dort formelle Verhaltensnormen meist nicht existieren: Alle Gruppenmitglieder sind gleichberechtigt. In empirischen Untersuchungen zeigten sich u.a. folgende charakteristischen Merkmale informellen Verhaltens: Die gegenseitige Kontrolle der Mitglieder fhrt zur sozialen Nivellierung. Es bildet sich eine gemeinsame Gruppenmeinung heraus, der sich jeder unterwerfen mu. Obwohl sie nirgendwo (z. B. schriftlich) fixiert ist, regelt und kontrolliert sie das Verhalten der Mitarbeiter. Sie ermglicht eine reibungslose Zusammenarbeit und verleiht der Gruppe eine gewisse soziale Stabilitt.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Die Gruppenmeinung bestimmt Arbeitsablauf und Arbeitsleistung strker als formelle An-
weisung (Befehl) und Lohn (Anreiz): Einem Gruppenmitglied ist es wichtiger, von seinen Kollegen fr einen guten Mitarbeiter gehalten zu werden als von seinem VorgesetztenStrebertum" ist deshalb verpnt. Orientierungsmastab fr die Gruppe ist der Durchschnittsarbeiter: Der beste wie der schlechteste Arbeiter ist sozialer Auenseiter. Hieraus folgt, da den Gruppenmitgliedern oftmals Mindestanforderungen nicht vorgegeben zu werden brauchen: Die Gruppe selbst erzwingt sie viel wirksamer. In der Gruppe leisten nicht alle Mitglieder gleichermaen. Das Leistungsniveau des einzelnen leitet sich aus seiner sozialen Gruppenstellung ab: Je hher der Status, um so geringer ist die von ihm erwartete Leistung. Alle zusammen erbringen jedoch die Durchschnittsleistung. Dient die informelle Gruppe "nach innen" der Verhaltensnormierung, so hat sie "nach auen" die Funktion, ihre Mitglieder vor Einwirkungen zu schtzen, was sich besonders am Widerstand der Gruppen gegen Vernderungen zeigt. Da aus dem Auseinanderklaffen von formellen und informellen Rollenerwartungen Konflikte resultieren knnen, sollte die Unternehmensfhrung die informellen Gruppen beachten und dulden: Wird ihnen ein vertretbarer Spielraum gelassen und nach auen verteidigt, kann in den Gruppen ein positives Arbeitsklima gesichert werden. Problematisch sind informelle Gruppen fr die Unternehmensfhrung insofern, als ihr die sich dort vollziehenden Prozesse weitgehend verborgen bleiben und einer Steuerung entziehen. Charakteristisch fr eine informelle Gruppe ist unter anderem, dass sich ihre Mitglieder gegenseitig kontrollieren, eine verbindliche Gruppenmeinung existiert, extreme Leistungen nivelliert werden, jedem Mitglied eine soziale Gruppenstellung zukommt und die Mitglieder nach auen geschtzt sind.
7.1 Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung
Die Einsicht, da die formellen Beziehungen durch informelle berlagert sind, fhrte zu einer Abkehr vom "Scientific Management" des Frederic Winslow Taylor (1856-1915). Er hatte in den Mitarbeitern lediglich Produktionsfaktoren gesehen, deren Effizienz - auf der Basis von Arbeitsbewertung und leistungsgerechter Entlohnung - zu steigern war (Taylorismus). Die moderne - von der Human-Relations-Bewegung beeinflute - Betrachtungsweise erkennt demgegenber an, da hinter den "Arbeitsleistungen" Menschen mit Vorstellungen, Wnschen und sozialen Rollen stehen, deren Arbeitsmotivation von zahlreichen Einflugren abhngig ist. Die Motivationstheorien versuchen, die Frage zu beantworten, warum der Mitarbeiter zur Erbringung von Arbeitsleistungen im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung bereit ist
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre (Inhaltstheorien) bzw. wie er dazu veranlat werden kann (Prozetheorien). Erstere knpfen
an den menschlichen Bedrfnissen an, letztere wollen den Ablauf der Arbeitsmotivation ergrnden. Zentrale Erkenntnis ist, da nicht nur - wie im Taylorismus angenommen - extrinsische Motivationen (z. B. Belohnung) existieren, sondern auch intrinsische (z. B. interessante Ttigkeit). Sollen unntige Konflikte vermieden werden, mssen derartige Aspekte bei der Mitarbeiterfhrung unbedingt bercksichtigt werden. 7.1.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon Jedes Individuum verfgt ber eine Vielzahl von Bedrfnissen, die es befriedigen mchte. Angesichts beschrnkter Mittel mu es jedoch einen mehr oder weniger groen Teil davon als nicht zu befriedigen aussondern. Allerdings motiviert diese "Verzichtsperspektive" dazu, einen Umweg" einzuschlagen: Das Individuum beteiligt sich an der Ttigkeit eines Unternehmens (oder allgemeiner: einer Organisation). Von dieser empfngt es Anreize (Lohn, Sicherheit, Prestige), die es positiv bewertet; andererseits mu es Beitrge leisten (Arbeitseinsatz), die es negativ bewertet (Freizeitverzicht). Dennoch sind viele Individuen bereit, angesichts steigender Anreize ihre Beitrge zu erhhen, um so die verfgbaren Mittel und damit die Bedrfnisbefriedigungsmglichkeiten zu erweitern. In dem Mae, wie die Anreize hher eingeschtzt werden als die Beitrge, fhlt sich das Individuum zufrieden. Durch Gewhnung an ein bestimmtes Zufriedenheitsniveau stellt sich ein individuelles Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht ein, was zur Fortsetzung des Arbeitsverhltnisses fhrt. Wird es durch Verschlechterung der Anreize gestrt, versucht das Individuum, es wiederherzustellen; hierbei sind zwei grundstzliche Anpassungsstrategien zu unterscheiden: Die Strung wird als unvernderlich angesehen. Man pat sich daran an, entweder indem man durch "innere Kndigung" seinen Beitrag vermindert bzw. aus der Organisation ausscheidet oder indem man sein Anspruchsniveau senkt, um so zu einergenderten Einschtzung von Anreizen und Beitrgen und damit zu einem neuen Gleichgewicht zu kommen. Das Individuum versucht, seine Umwelt - z. B. durch Verhandlungen zu beeinflussen, um so die Ursachen der Strung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts zu beseitigen und den alten Zustand wiederherzustellen. Inwieweit ihm diese Manipulation gelingt, hngt von seiner Macht in der Organisation ab. 7.1.2 Die Maslowsche Bedrfnispyramide Die Bedrfnisse des Menschen stehen in einer hierarchischen Rangfolge: Eine Befriedigung" niedrigerer" Bedrfnisse bildet jeweils die Voraussetzung fr die Befriedigung "hherer" Bedrfnisse. Die Vorstellung vom hierarchischen Aufbau der Bedrfnispyramide bedeutet jedoch nicht, da die Bedrfnisse einer Stufe vllig befriedigt sein mssen, bevor man sich denjeni-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre gen der nchsten Stufe zuwendet; es gengt vielmehr das Bewutsein, da die regelmige
Befriedigung der "niedrigeren" Bedrfnisse gesichert ist. Entsprechend der Bedrfnispyramide ist immer dasjenige Bedrfnis am strksten sprbar, das unmittelbar auf das zuletzt als "befriedigungssicher" angesehene folgt. Dieses Bedrfnis stellt das dominante Handlungs- bzw. Arbeitsmotiv dar, wobei angenommen wird, da das Selbstverwirklichungsbedrfnis - im Gegensatz zu den anderen - seine Motivationskraft nicht verliert. Die Bedrfnispyramide von Maslow hat folgenden Aufbau (von unten nach oben):
Kritisch wird gegen die Bedrfnispyramide eingewandt, dass die Abgrenzung zwischen den einzelnen "Schubladen" nicht eindeutig sei (z. B. "Gemeinschaftsgefhl" [5] und "Abneigung gegen Einsamkeit" [3]), bestimmte Bedrfnisse auch auf den unteren Ebenen nicht in den Zustand der "Befriedigungssicherheit" gelangen, sondern mit der Befriedigung wachsen (so knnte das Bedrfnis nach Sicherheit mit zunehmend erreichter Sicherheit zunehmen), die Bedrfnispyramide nicht verallgemeinerungsfhig sei, da der Stellenwert einzelner Bedrfniskategorien von Individuum zu Individuum verschieden ist. Im Kapitel Marketing wird nochmals auf Maslow eingegangen. Beispiel: Maslow lt gren ... Der Erfolg der Grnen ist ... kein Krisenzeichen, sondern ein Wohlstandssyndrom, weshalb sie nur in den alten Bundeslndern ressieren. In dieser Gesellschaft ist das Gefhl konomischer Sicherheit weit verbreitet. Viele materielle Wnsche sind erfllt oder erfllbar. Materielle Ziele knnen deshalb zurcktreten. Dafr haben das Sozialsystem des Staates und das reiche Erbe der Vter gesorgt ... Der Wunsch nach Lebensqualitt und die Angst vor dem Verlust des
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Erreichten sind in den Vordergrund getreten. Wirtschaftliches Wachstum ist allein deshalb
weder populr noch erwnscht, weil es Schaden fr die Lebensqualitt bedeuten knnte ..." 7.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Herzberg unterteilt die Bedrfnishierarchie in ein Zwei-Faktoren-Modell: die Motivatoren und die Hygiene-Faktoren. Grundlage dieser Theorie ist die Einsicht, da der Mensch im Betrieb durch unterschiedliche Dinge zufrieden oder unzufrieden wird: Die Existenz der Motivatoren steigert seine Arbeitszufriedenheit; ihr Nicht-Vorhandensein macht ihn jedoch nicht (nachhaltig) unzufrieden. Genau andersherum verhlt es sich mit den Hygiene-Faktoren, denn ihre Nicht-Existenz macht den Mitarbeiter unzufrieden, ihr Vorhandensein aber nicht (nachhaltig) zufrieden. Motivatoren (auch "Satisfaktoren" genannt) betreffen die Arbeitsinhalte, z. B. Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung, Befrderung, die Arbeit als solche. Hygiene-Faktoren (auch "Frustratoren" genannt) betreffen das Arbeitsumfeld, z. B. die Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, der Fhrungsstil des Betriebes, die Arbeitsbedingungen, die Art der berwachung, das Privatleben, die Arbeitsplatzsicherheit und die Entlohnung. Aufgabe Was denken Sie, sind die Motivationsfaktoren. Was ist Ihnen wichtig?
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Hieraus folgt z. B., da die Aufschiebung einer Befrderung den Mitarbeiter nicht (nachhaltig) unzufrieden und eine besonders gute Entlohnung nicht (nachhaltig) zufrieden macht. Andererseits steigert eine Befrderung die Arbeitszufriedenheit, whrend eine schlechte Entlohnung sie merklich verringert. Etwas verkrzt ausgedrckt besagt die Theorie von Herzberg, dass die Zufriedenheit eines Mitarbeiters aus seiner Arbeit, seine Unzufriedenheit aber aus seinen Arbeitsbedingungen resultiert: Eine gute Arbeit macht zufrieden, eine schlechte aber nicht unzufrieden; demgegenber machen schlechte Arbeitsbedingungen unzufrieden, gute aber nicht zufrieden.
Die empirische Basis der Theorien zur Arbeitsmotivation wurde immer wieder als unzureichend reprsentativ in Zweifel gezogen. So wird vor allem die unterstellte naturgegebene Bedrfniskonstellation kritisiert und darauf verwiesen, da die soziale Umwelt (Beruf und Arbeit, aber auch soziale Herkunft und kultureller Hintergrund) die Bedrfnisse und damit die Motiva-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre tionen der Menschen mageblich beeinflut.
7.1.4 Die Theorie der Leistungsmotivation Die Theorie der Leistungsmotivation, die auf Atkinson/Raynor zurckgeht und zwischen den Inhalts- und Prozetheorien steht, unterscheidet zwei Grundorientierungen menschlichen Verhaltens: Das Streben nach Erfolg (Motiv der Erfolgssuche) und das Meiden von Mierfolg (Motiv der Mierfolgsmeidung). Je nachdem, welches Motiv in der Grundorientierung vorherrscht, wird ein Mitarbeiter als Erfolgssucher oder als Mierfolgsmeider eingestuft.
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8 Fhrungsstile, Managementprinzipien und -systeme

8.1 Die Fhrungsstile
Der "persnliche" Fhrungsstil beschreibt das Verhaltensmuster, das ein Fhrender - unabhngig von der jeweiligen Situation - dem Gefhrten gegenber "grundstzlich" an den Tag legt. Max Weber (1864-1920) unterscheidet drei Varianten: Der brokratische Fhrungsstil orientiert sich an festgelegten Vorschriften, die das Verhltnis zu den Untergebenen regeln. Der patriarchalische Fhrungsstil orientiert sich an einer berlieferten Ordnung, die das Verhltnis zu den Untertanen bestimmt. Der charismatische Fhrungsstil geht von einer als "Fhrer" akzeptierten Persnlichkeit aus, die von ihren Jngern umgeben ist. Diese "historischen" Fhrungsstile haben eines gemeinsam: Sie sind ausschlielich aufgabenorientiert. Durch die Fhrung werden die Aktivitten der Gefhrten auf eine gestellte Aufgabe ausgerichtet. Aus heutiger Sicht ist jedoch die Aufgabenorientierung ebenso wie eine ausschlieliche Personenorientierung nicht vertretbar: Im ersten Fall blieben die Belange der Mitarbeiter vllig unbeachtet, im zweiten Fall wrde das betriebliche Handeln allein am Wunsch der Mitarbeiter nach Zufriedenheit, Freundlichkeit und Selbstverwirklichung im Rahmen einer "big happy family" ausgerichtet. Allein vertretbar ist eine Mischung aus Aufgabenund Personenorientierung, ein Kompromi zwischen Sachzwngen und Selbstverwirklichung, wobei stets zu beachten ist, da nur rentable Unternehmen auf Dauer - auch als Arbeitgeber berlebensfhig sind. Wichtig fr die Beurteilung, ob ein Fhrungsstil mehr aufgaben- oder mehr personenbezogen "ausfllt", ist das Ausma, in dem die Gefhrten an den Entscheidungen beteiligt sind: Beim autoritativen Fhrungsstil gibt es kaum Mitwirkung: Gefhrt wird vor allem durch - brokratische, patriarchalische oder charismatische - Anweisung; der Fhrungsstil ist eher aufgabenorientiert. Der kooperative Fhrungsstil zeichnet sich hingegen durch Mitwirkungsrechte der Untergebenen aus: entweder beratend, partizipativ (z. B. ber ein Vetorecht) oder demokratisch (Mehrheitsentscheid). Bei der Frage, ob der autoritative oder kooperative Fhrungsstil "leistungsfhiger" ist, scheiden sich die Geister. Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, da der kooperative Fhrungsstil im mittleren Management mehr Zufriedenheit verbreitet, was aber nicht unbedingt auch bessere Leistung heit. An der "Basis" und im oberen Management scheint hingegen der autoritative Fhrungsstil leistungsfhiger zu sein: Menschen mit Vertrauen in die Kompetenz
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre des Fhrenden oder hoher beruflicher Reife bentigen den personenorientierten Fhrungsstil
nicht mehr (umstritten!). Auerdem zeigte sich, da geplante Betriebsvernderungen (z. B. EDV Einfhrung) bei mehr kooperativem Fhrungsstil eher akzeptiert wurden, bei autoritativem Fhrungsstil aber leichter durchsetzbar waren. Trotz zahlreicher Untersuchungen ist es bis heute kaum mglich, verbindliche Empfehlungen zum Fhrungsstil zu geben. Dieser ist nicht zuletzt auch von der jeweiligen betrieblichen Situation abhngig.
8.2 Die Managementprinzipien und -Systeme

Managementprinzipien geben Anhaltspunkte fr die Gestaltung der Mitarbeiterfhrung, wobei allerdings keine geschlossenen Systeme, sondern lediglich Grundideen prsentiert werden. Die wichtigsten Managementprinzipien seien zunchst kurz erlutert: 8.2.1 Management by Exception (Fhrung durch Ausnahmeregelungen) Zwei Annahmen sind Ausgangspunkt des Modells: Der Vorgesetzte ist zu stark mit Ausfhrungsaufgaben beschftigt, gelnden Delegationsbereitschaft Die Untergebenen arbeiten wirkungsvoller, wenn ihnen mehr Selbstndigkeit bei ihrer Ttigkeit zugestanden wird. Das MbE fordert deshalb eine verstrkte Delegation von Aufgaben an die unteren Ebenen, wobei der jeweilige Ermessensspielraum nicht zu eng, aber dennoch genau festzulegen ist. Innerhalb dieses Toleranzbereiches hat dann der Vorgesetzte keine Entscheidungskompetenz; andererseits mu sich der Untergebene genau an die im Ermessensspielraum festgelegten Verhaltensnormen halten, was seine Entfaltung und Motivation behindern kann. Der Vorgesetzte darf sich in die Aufgabenerfllung des Untergebenen nur einschalten, wenn Ausnahmesituationen auftreten, die nicht innerhalb des Ermessensspielraums liegen. Problematisch am MbE ist die exakte Abgrenzung des Ermessenspielraums von Ausnahmesituationen; mgliche Kriterien sind z. B. das berschreiten einer bestimmten Investitionssumme oder vorgegebener Stckkosten. Auf jeden Fall sollte die Abgrenzung von Zeit zu Zeit darauf berprft werden, ob sie noch "sachgerecht" ist sowohl im Hinblick auf die Aufgabenstellung als auch bezglich des jeweiligen Mitarbeiters. Eine weitere Schwierigkeit des MbE liegt darin, da Ausnahmesituationen meist einen negativen Anstrich haben, weshalb der Vorgesetzte vor allem mit Mierfolgen des Untergebenen konfrontiert wird. Neben dem MbE sollte deshalb ein Informationssystem installiert werden, das auch die Erfolge weitermeldet. 8.2.2 Managemnt by Objectives (Fhrung durch Ziele). Hierbei handelt es sich um eines der erfolgreichsten der neueren Managementprinzipien. Das weshalb die ei-
gentliche Leitungsfunktion zu kurz kommt. Diese berlastung resultiert aus einer man-
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MbO hat zwei grundlegende Aspekte: Die betrieblichen Ziele sind kein fr immer feststehendes Datum. Sie werden vielmehr durch die im Betrieb ablaufenden Prozesse sowie durch die Anforderungen der betrieblichen Umwelt beeinflut. Ziele sind dann eine Orientierungshilfe fr die Mitarbeiter wenn sie als operationale Einzelziele formuliert werden. Hieraus leitet das MbO verschiedene Forderungen ab: Die betrieblichen Ziele mssen von den Vorgesetzten regelmig berprft und neu festgesetzt (autoritre Variante) oder vereinbart werden (kooperative Variante), sonst droht die Gefahr brokratischer Erstarrung. Der vorausgehende Zielbildungsproze mu vom Vorgesetzten und seinen Untergebenen gemeinsam getragen werden: Dies steigert das Interesse und das Verantwortungsbewutsein an der Zielerfllung und macht gleichzeitig die Zielorientierung realistischer. Die Zielgren mssen mglichst als quantitative Gren festgelegt werden, um ihre Realisation auch wirksam kontrollieren zu knnen. Dabei darf man weder zu anspruchsvoll noch zu bescheiden sein, weil beides der Mitarbeiter-Motivation abtrglich wre. Die Zielgren der verschiedenen betrieblichen Teilbereiche mssen aufeinander abgestimmt sein: Ein Oberziel ist in eine Reihe von Unterzielen zu zerlegen, zwischen denen keine Zielkonkurrenz bestehen darf. Das MbO besagt dann, da der Mitarbeiter selbstndig anhand des vereinbarten Zieles entscheidet. Mu er sich also beim MbE noch an bestimmte Verhaltensnormen halten, so ist dies beim MbO nicht mehr der Fall: Das Ziel ist vorgegeben, den Weg dorthin kann der Mitarbeiterfrei whlen und somit seine eigene Tchtigkeit und Verantwortung ins Spiel bringen. Sollte er das Ziel nicht erreichen, kann dies sowohl objektive als auch subjektive Ursachen haben: Im ersten Fall mu das Ziel angepat, im zweiten der Mitarbeiter - und die Karriereplanung - berprft werden.
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Weitere Management-by-Prinzipien sind z. B. Management by Ideas (Fhren durch Leitbildvorgabe), Management by Results (Fhren durch Ergebnisvorgabe), Management by Breakthrough (Fhren durch Umbruch) und Management by Delegation (Fhren durch Delegation).
Aufgabe Welche der Fhrungsstile und welche der Management-Prinzipien bevorzugen sie. Begrnden Sie bitte Ihre Antwort.
Hauptziele des Harzburger Modells (Akademie fr Fhrungskrfte, Bad Harzburg) sind Ersetzung des autoritativen Fhrungsstils, Entlastung des Vorgesetzten und Frderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter. Um diese Ziele zu erreichen, empfiehlt das Harzburger Modell folgende Vorgehensweisen bzw. Instrumente: Delegation von Verantwortung ("Bottom-up-Prinzip") Entscheidungen sind auf den betrieblichen Ebenen zu fllen, zu denen das Problem "seiner Natur nach" gehrt. Die vorgesetzte Ebene darf in den Aufgabenbereich ihrer Untergebenen prinzipiell nicht eingreifen. Der Mitarbeiter trgt die Handlungs-, der Vorgesetzte die Fhrungsverantwortung. Dies soll eine schnelle Anpassung an neue Entwicklungen und damit eine Effizienzsteigerung der Organisation bewirken. Allgemeine Fhrungsanweisungen Sie regeln das Zusammenwirken von Vorgesetzten und Untergebenen, soweit es sich um diejenigen Pflichten und Rechte der Mitarbeiter handelt, die auf allen betrieblichen Ebenen Gltigkeit besitzen ("Fhrungsprinzipien fr alle").
8.3 Spezielle Fhrungsanweisungen

Sie ergnzen die allgemeinen Fhrungsanweisungen im Hinblick auf bestimmte Stellen. Allerdings sollen sie nicht so weit gehen, da der Untergebene vom Vorgesetzten durch Einzelauftrge gefhrt wird. Die speziellen Fhrungsanweisungen sollen vielmehr dem Mitarbeiter im Rahmen eines festen Aufgabenbereichs mit bestimmten Kompetenzen Richtlinien setzen, die ihm ein eigenverantwortliches Denken und Handeln erleichtern.
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8.3.1 Stellenbeschreibung Aufgabenbereich und Kompetenzen werden schriftlich fixiert. Die Stellenbeschreibung soll unabhngig von der Person des jeweiligen Stelleninhabers sein und eine klare Kompetenzabgrenzung beinhalten. 8.3.2 Mitarbeiter- bzw. Dienstbesprechung Gegenstand einer Mitarbeiterbesprechung sind Ausnahmeflle, zu denen die Mitarbeiter Vorschlge unterbreiten, der Vorgesetzte aber das letzte Wort hat. In der Dienstbesprechung macht der Vorgesetzte hingegen von vornherein von seiner "Befehlsautoritt Gebrauch: Er erteilt Anweisungen, informiert und verteilt Lob und Tadel. Im Gegensatz zur Besprechung findet das Mitarbeiter- bzw. Dienstgesprch "unter vier Augen" statt. 8.3.3 Zielsetzung Den Stellen werden bestimmte Sollvorgaben gesetzt, an deren quantitativer und zeitlicher Festlegung der jeweilige Stelleninhaber beteiligt und gemessen - wird. Voraussetzungen fr die Funktionsfhigkeit des Harzburger Modells sind Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfhigkeit der Mitarbeiter, genaue Ermittlung der delegierbaren und undelegierbaren Aufgaben, Aufbau eines Kontroll-, Berichtsund Informationssystems, da sonst Kritik und Anerkennung der - selbstndig handelnden Mitarbeiter nicht mglich ist. Kritisch lt sich zum Harzburger Modell anmerken, da es hnlichkeiten zum Brokratiemodell aufweist: Abgesehen davon, da in einer komplexen Organisation exakte Stellenbeschreibungen oft nicht mglich sind, beinhalten sie eine Tendenz zur organisatorischen Zementierung (Ressortdenken): Ressortbergreifende Entscheidungen werden erschwert, ein Aufgabenwandel in den Stellen kaum eingeplant. Ferner erscheint das Kriterium fr Art und Umfang der Zustndigkeitsdelegation recht unprzise, wobei die persnlichen Belange und Begabungen des jeweiligen Stelleninhabers unbercksichtigt bleiben. Auerdem sorgen die Fhrungsanweisungen fr Formalismus und regelhaftes Handeln (legale Herrschaft kraft Satzung"), was der Mitarbeitermotivation abtrglich sein kann. Schlielich ist auch der Fhrungsstil nur bedingt kooperativ, da die Mitarbeiter auf die ihnen sind.
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9. Zielorientierte Absatzpolitik - Strategisches Marketing

9.1 Entwicklung des Marketing
Whrend man sich schon Jahrzehnte in den USA mit den Zielen und Aufgaben des Marketing beschftigte, begann man in Deutschland erst damit, als aus dem Verkufermarkt, nach 1945, ein Kufermarkt wurde. Verkufermarkt (1945 - ca. 1958): Nachfrage ist grer als Angebot. Nach den Kriegsjahren waren jegliche Waren knapp und die Verkufer diktierten Preis und Kufer. Ab 1960 wurde ein starker Verkauf aufgebaut, da immer mehr Hersteller auf den Markt drngten. Kufermarkt: In den 70er Jahren war das Angebot grer als die Nachfrage. Der Kufer konnte aus einer Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen auswhlen und dabei den grtmglichen Vorteil fr sich erwerben. Die 80iger Jahre wurden geprgt durch das Schaffen und das Ausbauen von Wettbewerbsvorteilen. Das Unternehmen konnte sich so von der Vielzahl von gleichen Mitbewerbern abheben. In den 90iger Jahren kammen noch Kriterien des Konsumenten hinzu wie Image, Service, Convienence, kologie, Prfsiegel (BSE, Gentechnik), etc. Mit dem Wandel vom Verkufermarkt zum Kufermarkt waren die Unternehmen gezwungen, sich auf die Probleme, Wnsche und Bedrfnisse der potentiellen Abnehmer mit ihren Leistungen einzustellen. So gilt es heute mehr denn je, da sich der aktive Handwerksmeister, ob als Fhrungskraft oder als Unternehmer, den Herausforderungen stellt und mittels Einsatzes und Optimierung aller verfgbaren Marketinginstrumente den Erfolg erarbeitet. Da Mrkte nicht Zufallsprozesse sind, sondern Ergebnis einer bewuten Marktbearbeitung, d.h. zielgerichtete Aktivitt der Marktteilnehmer, ist es sinnvoll mit allen Mglichkeiten die uns das Marketing gibt (strategisch - schaffen neuer Mrkte oder operativ - bearbeiten bereits vorhandener Mrkte) zu arbeiten.
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9.1.1 Ablaufschema einer Zielhierarchie, Marketingplanung und einer Werbeplanung Die Grafiken verdeutlichen den geplanten Ablauf der Planung und Durchfhrung. Dies dient zur leichteren Orientierung. Beispiel fr die Zielhierarchie:
9.1.2 Ablauf der Marketingplanung: Dieses Schema verdeutlicht den gesamten Ablauf einer gezielten Marketingplanung von Anfang bis Ende. In der Praxis, also in den Unternehmen (z. B. Pit Stop), werden die Informationen von der Marktforschung besorgt. Die Zielsetzung sowie die Planung wird von der Marketingabteilung geleitet. Die Realisation sowie die Kontrolle wird von der eigenen oder externen Werbeabteilung durchgefhrt.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre 9.1.3 Ablaufplan einer Werbeplanung
9.1.4 Was bedeutet Marketing (Definition) Wie fr die meisten Begriffe gibt es auch fr Marketing eine exakte Definition. Sie haben die Mglichkeit, sich aus den beiden verschiedenen Versionen, die fr Sie plausibelste auszusuchen. "Marketing ist der Planungs- und Durchfhrungsproze der Konzeption, der Preisgestaltung, der Promotion und Distribution von Ideen, Produkten und Dienstleistungen, um Austauschbeziehungen zu erzielen, die individuelle und unternehmensspezifische Ziele befriedigen." "Marketing ist die bewut marktorientierte Fhrung des gesamten Unternehmens,
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre die sich in Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Mrkte
ausgerichteten Unternehmensaktivitten niederschlgt."
9.2 Analyse
Das folgende Skript-Seiten sind, wie ein in der Praxis angewandtes Strategie-Konzept aufgebaut und fhrt Sie vom Anfang, der Analyse, bis zur eigentlichen Manahme. Das Wort "Analyse" kommt aus dem griechischen und bedeutet zerlegen. Die folgenden Punkte sollen Ihnen helfen Ihr Unternehmen zu analysieren, auszuwerten und Schlufolgerungen zu treffen bzw. eine Marketingstrategie abzuleiten. Dabei ist es wichtig, die rosarote Brille abzunehmen und ohne Befangenheit zu arbeiten. Um realistische Ziele in einer Marketingkonzeption festsetzen zu knnen ist eine Situationsanalyse erforderlich. Diese umfat: die Umwelt- und Gesellschaftsanalyse die Unternehmensanalyse die Umfeldanalyse die Funktionsbereichanalyse
9.2.2 Umwelt- und Gesellschaftsanalyse Darunter versteht man das in Betracht ziehen aller gesamtwirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen wie: Bevlkerung (Anzahl, Struktur) Einkommen (Volkseinkommen, Reallohn, Bruttosozialprodukt) Kultur (Religion, Sprache) Wirtschaftspolitik (Marktwirtschaft, Planwirtschaft, Kommunismus, etc.) Rechtsvorschriften (AGB, HGB, BGB) Umweltschutzvorschriften
9.2.2 Unternehmensanalyse (eigenes Unternehmen)
9.2.3.1 Die Firma und das Ziel

Jeder Firmengrnder bzw. Firmeninhaber verfolgt ein Ziel. Das oberste Ziel eines Unternehmens ist das Erzeilen von Gewinn. Weitere Ziele eines Unternehmens sind: Beschaffungsziele Produktionsziele
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Finanzziele
Marketingziele - Ziele der Produktpolitik - Ziele der Distributionspolitik - Ziele der Kontrahierungspolitik - Ziele der Kommunikationspolitik
Aufgabe Dieses Ziel, im Idealfall schon erreicht, wird vorher festgelegt und als Soll bestimmt. Welches sind Ihre Ziele?
9.2.3.2 Wie ist die aktuelle Lage

Mit dieser Frage soll die Ausgangssituation beschrieben werden. Wieweit bin ich entfernt von meinem Ziel. Was steht im Weg. Welchen Trumpf habe ich in der Hand. Eine kurze Auflistung ist ausreichend.
9.2.3.3 Erfolge und Rckschlge

Eine tabellarische Dokumentation der Erfolge und Rckschlge im unternehmerischen Sinne dient zur anschlieenden Analyse. Warum hatte ich damit Erfolg? Habe ich damit auch heute noch Erfolg? Warum hatte ich damit keinen Erfolg? Wrde ich es heute besser knnen?
9.2.3.4 Die wichtigsten aktuellen Ziele

Damit ist das Festlegen von Teilzielen gemeint. Die Unternehmensziele sind die sogenannten Endziele (Targets), die aktuellen Ziele nennen sich Teilziele (Goals). Wieviel Teilziele Sie bentigen um Ihr Endziel zu erreichen, liegt an Ihrem persnlichen strategischen Empfinden. Die Teilziele sind wichtig um den jeweiligen Stand (Ist-SollVergleich) vornehmen zu knnen. Beispiele fr Teilziele: neue Mitarbeiter neue Lieferanten neue Maschinen
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neues Erscheinungsbild neue Kommunikation neue Preise neue Distributoren, etc.
9.2.3.5 Was sind die Strken, was die Schwchen

Erstellen Sie immer ein objektives Strken/Schwchen-Profil. Eine Tabelle mit Strken und Schwchen dient zur Beurteilung, was mu ich verndern, und was nicht. Die Strken sollten auch stets kommuniziert (beworben) werden. 9.2.4 Umfeldanalyse
9.2.4.1 Markt und Kunden

Ein wichtiger Bereich der Analyse ist der Bereich des Marktes. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lt sich der Markt als die wirtschaftlich relevante Umwelt bezeichnen, in der die Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und allen potentiellen Abnehmern erfolgen. Teilnehmer des Marktes sind: Produzenten, Kufer, Absatzmittler (Hndler) Absatzhelfer (Makler, Handelsvertreter, Kreditinstitute) Berater und Meinungsfhrer (Opinion Leader)
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9.2.4.2 Marktgren
Der Markt setzt sich aus folgenden Begriffen zusammen: Marktpotential: wieviel Einheiten eines Produktes knnen insgesamt abgesetzt werden. (mglicher Absatz bis zur vlligen Marktsttigung) Beispiel: 80 Millionen Einwohner in der BRD, davon besitzen 5 Mio. ein KFZ. Jedes KFZ bentigt Wartung bzw. Reparaturen. Marktvolumen: realisierte bzw. prognostizierte Absatzmenge aller Mitbewerber eines Produktes innerhalb eines bestimmten Zeitraumes in einem abgegrenzten Markt. (tatschlicher Absatz aller Mitbewerber eines Produktes) Beispiel: Innerhalb eines Jahres werden 500.000 Wartungs-Kunden bedient. Marktanteil: Unter dem Marktanteil eines Unternehmens versteht man den prozentualen Anteil des in Mengen- oder Werteinheiten gemessenen Marktabsatzes eines Unternehmens am gesamten Marktvolumen. (eigener Anteil am Marktvolumen) Beispiel: Von 500.000 Wartungen fhrt das eigene Unternehmen 80.000 durch. Marktanteil = Unternehmensumsatz oder -absatz * 100 Marktvolumen MA = 80.000 x 100 500.000 = 16% = Ergebnis in Prozent
Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang der einzelnen Begriffe.
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Marktpotential
Marktvolumen
Marktanteil
9.2.4.2.1 Warum die Aufteilung des Marktes

Bevor Sie ein neues Produkt auf den Markt bringen oder ein altes Relaunchen (verndern), ist es wichtig zu analysieren ob Sie damit berhaupt ein Geschft machen knnen. Ist der Markt bereits gesttigt (Videorecorder) oder kein Markt vorhanden (Khlschrnke den Eskimos verkaufen), mu die Produktpolitik neu berdacht werden.
9.2.4.2.2 Bedrfnisse am Markt

Um die Bedrfnisse am Markt zu bestimmen, bedarf es einiger Zeit und Erfahrung. Sie selbst werden Ihre Branchen kennen, jedoch genaue analytische Zahlen werden Sie wahrscheinlich nicht zur Hand haben. In den meisten Fllen reicht es aus, die Kunden bzw. potentielle Kunden zu befragen. Dies kann telefonisch oder schriftlich erfolgen wobei fr das Antworten auf den erstellten Fragebogen immer ein Bonbon (kleiner Rabatt, kleines Geschenk) warten sollte. Ist das Projekt umfangreicher, wie zum Beispiel ein noch nie da gewesenes Produkt oder ist die Investition hoch, sollte auf jeden Fall eine professionelle Marktforschung durchgefhrt werden. Dies kann in den meisten Fllen Ihre Agentur bzw. ein Marktforschungsinstitut fr Sie erledigen. Die Kosten dafr sind wesentlich geringer als eine Fehlinvestition in eine teure Maschine. Ein Bedarf ensteht immer aus einem Bedrfnis bzw. einem Motiv + Kaufkraft. Sie erinnern sich sicherlich noch an die Maslow' sche Bedrfnis-Pramide .Sie soll Ihnen die Grundbedrfnie in einfacher Form veranschaulichen. Besonders stark sind Motive die die Zielgruppe als wichtig empfindet sowie die Ansprache an die Grundbedrfnisse. Verkaufe nicht Autoreifen oder Ditleberwurst, sondern Sicherheit, Gesundheit, Anerkennung, Liebe. Das mu klar kommuniziert werden + rationelle Begrndung. Auslser dieser Motive und Bedrfnisse mssen starke Reize sein.
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Was sind zum Beispiel Reize: - Neuheit (Neugier) - Erotik (Sexualtrieb) - Abweichung (Dissonanz - Harmonie, Ordnung) - Angst (Instinkt) - Provokation (Abweichung) - Einfachheit (das Einfachste wird sich gemerkt) - Ehrlichkeit (Gespr fr die Wahrheit) - Humor (Endorphin) - Schnheit (sthetik)
Aufgabe Bringen Sie bitte ein paar Beispiele fr den Einsatz von Reizen in der Werbung
Beispiel fr Bedrfnisse: Aspirin soll gekauft werden, um dem Kufer unter anderem das Gefhl zu geben, durch Einnahme von Aspirin von seinen Schmerzen befreit zu werden (Bedrfnis nach Schmerzfreiheit) Durch den Kauf der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) befriedigt der Kufer seine speziellen Bedrfnisse nach Informationen, das er auf eine andere Art und Weise nicht befriedigen kann. Daneben kann eventuell auch ein "Prestigebedrfnis" (Kernaussage der Kommunikation = Dahinter steckt immer ein kluger Kopf) befriedigt werden.
9.2.4.2.3 Wie funktioniert die Marktforschung

Mit der Marktforschung werden sogenannte quantitavien Daten wie z.B. Menge, Anzahl, Absatz, etc. sowie die schwerer zu ermittelnden qualitativen Daten wie z.B. Image, Gefhle, Einstellungen, etc. ermittelt. Man unterscheidet grundstzlich zwei Arten der Erhebung: Sekundr Forschung (auch Desktop Research - vom Schreibtisch - genannt): Die Daten wurden bereits von Ihnen selbst, von Instituten, der Fachpresse oder vom Bundesamt fr Statistik, usw. aufgenommen und archiviert. Die Daten werden angefordert und an-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre schlieend selbst ausgewertet. Sollten die gewnschten Daten nicht ausreichend sein, ms-
sen Sie auf die wesentliche teurere Primr Forschung zugreifen. Primr Forschung: noch keine Erhebung (Daten) vorhanden. Oftmals werden speziell entwickelte Fragebgen mit den entsprechenden Personen vor Ort besprochen und anschlieend ausgewertet. Wobei hier zwischen Vollerhebung, alle relevanten Personen werden befragt, oder Teilerhebung, nur ein Teil wird befragt und entsprechend hochgerechnet, unterschieden. Nach Auswertung der Daten, haben Sie einen Anhaltspunkt ob ein Bedarf bzw. ob ein Markt fr Ihr Produkt besteht. Man sollte aber niemals das Gefhl aus dem Bauch heraus vernachlssigen. Die groen Unternehmen sind nicht mehr in der Lage solche Gefhlsentscheidungen zu treffen. Dies ist die groe Chance fr Klein- und Mittelstandbetriebe. Welche Erhebungsmglichkeiten der Marktforschung gibt es unter anderem: Fragebogen audiovisuelle Trendforschung (Videokamerabefragung) Experimente
Hier wird die Reaktion des Krpers auf bestimmte Reize gemessen wie: Speichelflu (Hamburger) Stromspannung der Hautoberflche (Reizbilder, Reizwrter) Augenkamera
o o o
Hierbei werden in Testlabors den Probanden Kameras ausgesetzt die den Weg des Auges aufzeichnen. Dies wird bei der Betrachtung von Anzeigenmotiven oder Bildern verwendet. AMA - Assoziative Marktanalyse
Bei dieser Methode sitzen verschiedene Personen in einem Raum vor einem leeren Blatt Papier. Die Personen werden gebeten nach Nennung eines Wortes z.B "Handwerk" alles aufzuschreiben, was Ihnen dazu einfllt. Die meist genanntesten Begriffe werden fr die sptere Kommunikation (Werbung) benutzt. Lckentexte Um den Satz zu vervollstndigen mu ein Wort eingefgt werden. Die Ergnzung unterliegt vollstndig dem Empfinden der Testperson. Die Handwerker der Firma "XYZ" sind ........ Testmrkte
Eine speziell ausgesuchte Kleinstadt wurde zum Testmarkt fr Deutschland ernannt.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre In das Kabelnetz der Stadt werden neue, noch nicht ausgestrahlte Werbespots eingespeist
(kein Unterschied zu den gewhnlichen Spots fr den Zuseher merkbar). Die beworbenen Waren sind bereits in den dort vorhandenen Mrkten gelistet. Der Abverkauf der Waren nach Einflu der Werbung wird gemessen und auf die gesamte BRD hochgerechnet. Pre- und Posttest
Da die grten werbetreibenden Unternehmen mehrere 100 Millionen DM fr ihre Kommunikation im Jahr ausgeben werden sogenannte Vor- und Nachtests einer Kampagne durchgefhrt, die die Wirksamkeit der Kommunikation prfen sollen. Zwei Methoden des Testes sind: Recall (Erinnerung)
-
aided (gesttzt) unaided (ungesttzt)
und Recognition (Wiedererkennung)
Aufgabe Welche Instrumente der Marktforschung fallen Ihnen noch ein. Welche sind Ihrer Meinung nach die Effektivsten?
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9.2.4.3 Die Wettbewerber

Was ist ein Wettbewerber Wettbewerber ist das schnere Wort fr Konkurrenz. Jeder der Ihnen ein Geschft wegnimmt, aus welchem Grund auch immer, ist ein potentieller Angriffspunkt. Es gibt jedoch auch Wettbewerber die besser sind als man selbst. Diese Tatsache sollte man sich zu nutze machen.
9.2.4.4 Benchmarking (Orientierung am Wettbewerber)
Das Wort "Benchmarking" kommt aus dem englischen und bedeutet soviel wie an dem Besseren orientieren.
Fr die Praxis bedeutet dies, alle Informationen ber die Mitbewerber zu sammeln und auszuwerten. Dies knnen folgende Informationen sein: Prospekte Anzeigen Angebote (selbst anfordern) Kunden (anrufen und nachfragen) Firmengestaltung (besuchen und ansehen)
Die gewonnenen Erkenntnisse sammeln und auswerten. Was ist besser. Kann ich das auch, usw.. Wie komme ich an die Adressen meiner Mitbewerber Branchenbuch Adreverlage Industrie- und Handelskammer Fachliteratur
Als oberster Grundsatz gilt selbstverstndlich ein altes japanisches Sprichwort, welches wie folgt lautet: So kannst Du Deinen Feind (im bertragenen Sinne) nicht besiegen, so verbnde Dich mich ihm.
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9.2.4.5 Situative Chancen und Risiken

Wgen Sie stets die Risiken ab, die sich durch das Erreichen der Ziele ergeben knnte. Notieren Sie sich alle eventuellen Flle mit den daraus resultierenden Konsequenzen. Sind Sie diesen Risiken gewachsen. Sind die Risiken es Wert.
9.2.5 Funktionsbereichsanalyse
9.2.5.1 Produktspektrum
Tabelle Chancen & Risiken
Ziel
Risiko / Versto
Konsequenz
Kann ich Risiko hndeln
Ist Risiko wert
es
Neues Produkt
Patentgesetzversto
Gerichtsverfahren / Bugeld
Nein, keine Aussicht auf Gewinn Ja, potentielle Arbeitskrfte vorhanden; Kapital vorhanden
Nein!
100 neue Kunden Qualittseinbuen
neue Arbeiter / neue Maschienen
Ja! Gewinne in Aussicht
Erstellen Sie eine bersicht Ihrer Produkte und Dienstleistungen in tabellarischer Form und lassen Sie Lcken zwischen den Kategorien fr eventuelle Ergnzungen.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Diese Tabelle soll Ihnen helfen Ihr Produktspektrum zu erweitern bzw. zu verkleinern. Und
dabei sogenannte Lcken zu finden und zu schlieen.
Tabelle Produktspektrum
Produkt / Dienstleistung
Selbst-
Halbfertig
Fertig Zusammen gebaut
Garantie
Qualittsmerkmal
Zusammen- (neu gefunbau den)
Schrank "X"
(neue Mglichkeit)
(neue Mglichkeit)
mittel
Komode "Y"
(neue Mglichkeit)
(neue Mglichkeit)
(neue Mglichkeit)
sehr gut
9.2.5.2 Qualitt
Anschlieend tragen Sie in Ihre Tabelle ein Qualtitsmerkmal von "niedrig - mittel - hoch" ein. berprfen Sie ob Ihre geleistete Qualitt ausreichend ist. Erstellen Sie auerdem einen Qualittsberprfungskatalog, in dem eine Checkliste mit den wichtigsten Qualittsmerkmalen aufgefhrt ist. Ernennen Sie zustzlich einen Qualittsbeauftragten, der immer einen Check durchfhrt. Mchten Sie Ihre Kunden lngerfristig binden, ist eine immer gleichbleibende Qualitt ein wichtiger Faktor. Mit guter Qualitt lt sich auch ein etwas hherer Preis rechtfertigen. Bitte beachten Sie, da es teurer ist einen neuen Kunden zu finden, als einen vorhandenen zu halten.
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9.2.5.3 Marketinyyg/Vertrieb
Hatten Sie bereits Aktivitten im Bereich Marketing. Welche. Wurde das Ziel erreicht. Bei ja, was machte den Erfolg aus. Bei nein, was ist schief gelaufen. Wer hat die Aktivitten geplant und wer durchgefhrt. Wie funktioniert Ihr Vertrieb. Arbeiten Sie mit System. Haben Sie schon einmal mit einem Handelsvertreter zusammen gearbeitet. Haben Sie Mitarbeiter die auf Provision fr Sie arbeiten. Wie kommen Sie an Neukunden.
9.2.5.4 Finanzsituation
berprfen Sie Ihre Finanzen, ob Sie sich ber lngere Zeit Marketing-Aktivitten, ohne Ihr Unternehmen in Gefahr zu bringen, leisten knnen. Bitte hoffen Sie nicht, mit einer (teuren) Anzeige in einem Fachblatt, sich vor Auftrgen nicht mehr retten zu knnen. berprfen Sie auch, ob Sie nach erfolgreicher (Werbe-) Kampagne die Kapazitt haben, die Auftrge auszufhren. Oftmals hilft ein befreundeter Betrieb ber die Durststrecke hinweg.
9.2.5.5 Kosten und Preise

Im Einkauf liegt der Segen. Kaufen Sie so billig ein wie mglich. Halten Sie Ihre Kosten gering und berprfen Sie immer die Marktpreise. Frher wurden die Kosten addiert, plus Gewinn und der Preis war fest. Heute spricht man von dem sogenannten Target-Costing. Dies bedeutet, was darf mein Produkt kosten, anschlieend wird herunter gerechnet (Automobilindustrie). Woher kommen meine Kosten. Wo kann ich sparen. Bentige ich alle Maschinen. Fhren Sie eine Liste mit Ihren Preisen und der Mitbewerber. Vergleichen Sie. Wo sind Sie teurer und warum. Das Thema Preise wird in der Preispolitik noch ausfhrlicher beschrieben.
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Tabelle Preisvergleich
Produkt / Dienstleistung
VKP Mitbewerber
VKP eigenes Untern.
Differenz- Teurer oder Mglichkeit der betrag gnstiger da: Kostenreduzierung
Bergndung fr teureren bzw. gnstigeren Preis gegenber Kunden
Schrank "X"
DM 1.100
DM 990
DM - 110
Bessere EKKonditionen
Langjhrige Beziehungen zu Grohndler
Komode "Y"
DM 2.500
DM 2.700
DM + 200
9.2.5.6 Einkauf und Logistik

berprfen Sie, ob Sie mit Rahmenvertrgen, d.h. man garantiert dem Lieferant eine bestimmte Abnahmemenge ber einen definierten Zeitraum, bessere Konditionen erhalten. Erstellen Sie eine Liste mit Ihren Lieferanten und mit denen Ihrer Mitbewerber. Vergleichen Sie die Preise und die Termintreue (sofern mglich) und handeln Sie entsprechend. Kontrollieren Sie auch Ihre Lagerhaltung. Ein zu groes Lager bindet Ihr Kapital. Ein zu kleines Lager macht Sie unflexibel. Erstellen Sie eine Lagerliste und unterteilen die wichtigsten Produkte in A,B,C.
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9.2.5.7 Fhrungskrfte und Mitarbeiter

Prfen Sie ob Sie oder Ihre Mitarbeiter den neuen anfallenden Aufgaben gewachsen sind. Bestehen Ausbildungslcken? Mssen Kurse besucht werden? Haben Sie ausgebildete Fhrungskrfte, die entsprechend klaren Kopf behalten? Prfen bzw. korrigieren Sie Lcken.
9.2.5.8 Fazit
Diese Punkte dienen zur Aufschlsselung und zur Kontrolle Ihres Unternehmen. Das Marketing besteht aus vier Hauptinstrumenten, die wie ein Uhrwerk miteinander funktionieren mssen. bersieht man auch nur ein wichtiges Detail, knnte dies zum Mierfolg fhren. Beispiel: Eine Multimediaagentur bringt eine CD auf den Markt. Der Preis stimmt. Der Inhalt und das Design auch. Durch die Werbung mchte der Konsument dieses Produkt erwerben , doch das richtige Timing der Distribution (Verteilung, Absatzweg) wurde bersehen. Der Handel hat derzeit keinen Platz fr die Produkte.
9.3 Marketingstrategie (Ziele)

9.3.1 Marketingziel Die Grundlage jeder Marketingstrategie ist das Festsetzen eines Marketingziels. Nach der exakten Formulierung des Ziels lassen sich die Instrumente sowie die Kosten ermitteln.
9.3.1.1 Wie lt sich in Marketingziel ableiten

Die Ziele, die im Marketing angestrebt werden, leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Diese werden in zwei Kategorien unterteilt: Quantitativ (zhlbar) Gewinnziel (Geldmaximierung) Unabhngigkeitsziel (von keinem externen Faktor abhngig sein, zum Beispiel Lieferant) Wachstumsziel (Unternehmen vergrern, Maschinen, Mitarbeiter) Marktanteilsziel (der grte Anbieter zu werden) Sicherheitsziel (sich vor dem Angriff der Mitbewerber schtzen) Kostenziel (Kosten einhalten bzw. reduzieren)
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Qualitativ (nur schwer zhlbar - sind auch eher als Werbeziele zu dehen)
Bekanntheitsgrad (kennen mich genug potentielle Kunden) Image (was denkt man ber unser Unternehmen) Informationsstand (wie gut ist die Zielgruppe ber Unternehmen oder Produkt informiert) Produkttreue Markentreue Einkaufsstttentreue
Sicherlich fhrt nur eine Kombination einiger Ziele zum gewnschten Erfolg. Es ist jedoch wichtig die Ziele in exakter Weise zu formulieren. Um sich ein realistisches Ziel setzen zu knnen bentigen Sie Ihre aktuellen betriebswirtschaftlichen Zahlen. Formulieren Sie nun den gewnschten Erfolg Ihrer Aktivitten mit Zahlen. Ein Beispiel: Eine Gewinnsteigerung von 10% auf 13% in 12 Monaten durch eine Marktanteilssteigerung von 5% auf 7% mittels Erhhung des Bekanntheitsgrades von 30% auf 40% in Mnchen. 9.3.2 Zielgruppe
Definition: Unter dem Begriff Zielgruppe versteht man jene Personen, die der Werbungtreibende mit seinen Marketingmanahmen zu erreichen versucht. Nur durch genaue Bestimmung der Ansprechgruppe knnen die Manahmen effektiv eingesetzt werden und damit konomisch sinnvoll sein.
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9.3.2.1 Welche Zielgruppen gibt es

1. Kufer: Die jeweiligen Entscheidungstrger der Branchen sind: Einzelpersonen wie Einkufer, Geschftsfhrer
oder sogenannte Buying Center bestehend aus: Anwender Einflunehmer Entscheidungstrger Genehmigungsinstanzen Einkufer Kontakt-/Informationsselektierer
2. Meinungsbildner (Opinion Leader): Fachredakteure, Ingenieure, Techniker, Studenten, Lehrer und Ausbilder, Mitarbeiter, Lieferanten. Definition: Opinion Leader sind sogenannte Meinungsfhrer, Meinungsbildner. Personen oder Personengruppen, die aufgrund ihrer Position, Aktivitten und sozialen Kontakte die Einstellungen von Gruppen bzw. Personen beeinflussen. Achten Sie auf die genaue Bestimmung Ihrer Zielgruppe. Streuverluste, das bedeutet nicht interessierte Personen, verursachen unntige Kosten. Das lt sich leider nicht ganz vermeiden, lediglich eingrenzen. Beispiel: Die Zielgruppe ist weitgehend mnnlich, mit mittlerem Einkommen, mittlerer bis hoher Bildungsgrad im Alter von 35 Jahre und lter. Die Zielgruppe ist im Postleitzahlengebiet 8 und 9 zu finden. Die Eingrenzung ist fr die sptere zielgruppenadquate Kommunikation notwendig.
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9.3.3 Positionierung
Definition: Unter Positionierung versteht man den auf eine kurze Formel gebrachten differenzierenden und alleinstehenden Inhalt der Marketing-Kommunikation, der in erster Linie bei der Zielgruppe durchgesetzt werden soll. Bitte erarbeiten Sie immer eine Positionierung auf der Ihre sptere Kommunikation basiert. Beispiel: Das Unternehmen "x" fertigt qualitativ hochwertige Edelstahlteile zu einem mittleren Preis an, wobei durch innovative Technologien ein Wettbewerbsvorteil entsteht. 9.3.4 Herkunft des Umsatzes (Source of Buisness)
Definition: Die Source of Buisness ist die Bestimmung der Herkunft eines erstmaligen oder zustzlichen Umsatzes fr ein Produkt oder eine Dienstleistung.
Ist es bei Ihnen ein Neugeschft oder ein Verdrngungswettbewerb. Dies hilft Ihnen zur Orientierung, auf was Sie sich mehr konzentrieren mssen - die Mitbewerber oder auf Innovationen. 9.3.5 Marketingstrategien Sie mssen sich auf dem Markt systematisch und zielorientiert verhalten. Um die jeweiligen kurz-, mittel- und langfristigen Ziele erreichen zu knnen, empfiehlt es sich, bestimmte Verhaltensgrundstze fr das Marketing anzuwenden, sogenannte Marketingstrategien. Man unterscheidet grundstzlich in eine undifferenzierte Marketingstrategie: der gesamte Markt wird versucht zu erobern. eine differenzierte Marketingstrategie: der Gesamtmarkt wird in verschiedene Marktsegmente unterteilt und die Zielgruppe mit der entsprechenden Marktstrategie angesprochen. Unterschiedliche Marktsegmente werden mit verschiedenen Produkten beliefert und Strategien bearbeitet.
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eine konzentrierte Marketingstrategie: man versucht sich auf ein oder zwei Marktsegmente zu beschrnken. Die Grnde hierfr liegen meist in der Betriebsgre bzw. Finanzkraft. Nach Festlegung der Grundstrategie mssen die Teilstrategien festgelegt werden.
Die Marketingstrategie wird wie folgt unterteilt: Marktsegmentierungsstrategie Wettbewerbsstrategie Produktstrategie
Marketingsegmentierungsstrategie Aufteilung des Gesamtmarktes in abgrenzbare, homogene Teilmrkte. Aufgrund der Marktsegmentierung lassen sich die Zielgruppen besser erfassen und gezielter bearbeiten, da die Kufer des Teilmarktes homogener in bezug auf Wnsche und Bedrfnisse sind. Merkmale der Zielgruppenbildung: geographische Merkmale Bundesland, Grostdte, Regierungsbezirk, Kaufkraftbezirk
demografische Merkmale Geschlecht, Alter, Familienstand, Beruf, Einkommen
psychografische bzw. verhaltensorientierte Merkmale Persnlichkeitsmerkmale Einstellungsmuster Verhaltensmuster Lebensgewohnheiten Lebensstil
Wettbewerbsstrategien Folgende Aufteilung wird vorgenommen: Kostenfhrerschaft - niedrige Kosten im Verhltnis zu den Mitbewerbern zu haben
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre - dazu mssen in der Regel hohe Stckzahlen produziert werden
- Rohstoffe mssen sehr gnstig beschafft werden - groer Marktanteil voraussichtlich ntig Differenzierungsstrategie - ich bin anders als meine Mitbewerber - einzigartig (im positiven Sinne), andere Produkte, andere Dienstleistungen, spezieller Service, etc. Konzentrationsstrategie - Konzentration auf eine bestimme Anzahl von Abnehmern oder Leistungen - dadurch wird auf maximalen Umsatz und Marktanteil verzichtet Bitte achten Sie bei der Wahl der Strategie auf die Verhandlungsstrke von Lieferanten und die Rivalitt unter den Mitbewerbern, die Schwierigkeiten des Markteintrittes (Produktlebenszyklus) sowie die Gefahr eines Ersatzproduktes.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Folgende Voraussetzungen sind fr die Durchfhrung der erluterten Marketingstrategien
erforderlich:
Produktstrategien Auf die Wettbewerbs- und Marktsegmentierungsstrategie abgestimmt, ist eine entsprechende Produktstrategie anzuwenden: Strategie der Marktdurchdringung Tiefere Durchdringung der gegenwrtigen Mrkte mit gegenwrtigen Produkten mittels: Steigerung der Verwendung der vorhandenen Produkte bei bereits vorhandenen Abnehmern z. B. alter Holztisch als Schreibtisch o Gewinnung neuer Kunden fr bestehende Produkte z.B. Ansprache von Personen die noch nie angesprochen wurden o Gewinnung von Nichtverwendern der Produkte z.B. berzeugung sarbeit (Brot mit Ballaststoffen - gut fr die Verdauung) o o Gewinnung von Kunden der Mitbewerber Intensivierung des persnlichen Verkaufs
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Verstrkung der Werbung Intensivierung der Verkaufsfrderung Verbesserung des Kundendienstes Preissenkung
Strategie der Marktentwicklung Fr bestehende Produkte sollen hier neue Mrkte erschlossen werden mittels: geographisch neuer Mrkte (Stadt, Landkreis, EU) Erschlieung neuer Marktsegmente (neue Zielgruppen) (private Haushalte, Industrie) neuer Absatzwege (Handelsvertreter, Versand)
o o o o o
Strategie der Produktentwicklung Es werden neue Produkte fr bestehende Mrkte entwickelt oder durch Produktdifferenzierung im Urteil der Kufer andersartige Produkte geschaffen.
Strategie der Diversifikation Es werden neue Produkte mit in das Programm aufgenommen, die in einem bestimmten Zusammenhang zu den bereits vorhanden Produkten stehen (ausfhrliche Erklrung folgt spter).
Die Erfolgswahrscheinlichkeit und die erforderlichen Ressourcen zeigt folgende Abbildung:
9.3.6 Portfolio-Matrix An dieser Stelle wird noch einmal auf die Portfolio-Matrix eingegangen. Hierbei werden die Normstrategien unter dem Gesichtspunkt des Marketings gesehen.
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Die folgende Grafik zeigt Ihnen wie eine getrennte Analyse der einzelnen Produkte vorgenommen wird. Die Gre der Kreise visualisiert das Umsatzvolumen (je grer der Kreis, desto hher der Umsatz).
Aus der Stellung Ihrer Produkte in der Matrix ergeben sich folgende Normstrategien fr die IstPosition:
9.4 Marketing-Mix-Instrumente
Definition: Der Marketing-Mix ist die Kombination aus den Marketinginstrumentarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele auf dem Zielmarkt einsetzt.
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9.4.1 Produktpolitk (auch Dienstleistung) Definition: Unter Produktpolitik versteht man alle mit dem Produkt zusammenhngenden Manahmen, um fr das Produkt bei den Kufern eine bessere Beurteilung zu erreichen. Im einzelnen zhlen dazu die Produktgestaltung, Produktqualitt, Markenpolitik, Produktlinienpolitik, Verpackung, Namenspolitik, Kundendienst und Garantieleistungspolitik. Die Hauptunterteilung der Produktpolitik lsst sich folgt vornehmen: - die Aufnahme und Einfhrung neuer Produkte (Produktinnovation) - die Modifikation bereits im Produktionsprogramm enthaltener Produkte (Produktvariation)
- die Aufgabe (Aufgeben) bisheriger Produkte (Produktelimination)
9.4.1.1 Produktinnovation
Produktinnovationsproze (neue Produkte/Dienstleistungen) 1. Suche nach Produktideen 2. Vorauswahl der Produktideen 3. Wirtschaftlichkeitsanalyse 4. Produktentwicklung 5. Produktprfung auf Testmrkten 6. Einfhrung eines Produktes
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Die Produktinnovation, d.h die Entwicklung und Einfhrung neuer Produkte, lt sich neben absolut neuen Produkten unterteilen in Produktdifferenzierung und Produktdiversifikation. 9.4.1.1.1 Produktdifferenzierung
Produktdifferenzierung heit, aus den bisherigen Produkten entwickelte zustzliche Produkte zu den schon vorhandenen auf den Markt bringen. Aufgabe berlegen Sie sich bitte dazu ein Beispiel
9.4.1.1.2 Produktdiversifikation
Unter Produktdiversifikation versteht man die Aufnahme neuer Produkte in das Verkaufsprogramm eines Unternehmens, wobei diese Produkte im Hinblick auf die bisherigen Produkte, die bisherigen Kunden oder Mrkte oder in einem anderen fr das Unternehmen frderlichen Zusammenhang stehen. Auch hier unterteilt man wieder in - horinzontaler Diversifikation aufgenommene Produkte die produktionstechnisch, beschaffungs- oder absatzwirtschaftlich den bisherigen Produkte derart hnlich sind, da gleiche Betriebsmittel oder das gleiche Personal bzw. die gleichen Marktbeziehungen genutzt werden knnen. Beispiel: Ein metallverarbeitender Betrieb verarbeitet auch Kunststoff. - vertikale Diversifikation es werden Produkte aufgenommen die den Wirtschaftstufen vor- und/oder nachgelagert werden knnen. Beispiel: Eine Bckerei hat auch Mhlen. - laterale Diversifikation
Aufnahme neuer Produkte, die vllig neu sind und keinen technischen bzw. wirtschaftlichen Bezug zu den gegebenen Produkten hat.
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Beispiel: Mischkonzerne 9.4.1.2 Produktvariation

Unter Produktvariation versteht man die Vernderung bestimmter Eigenschaften wie funktionelle, physische, gestalterische und emotionelle Eigenschaften sowie die des Gesamtnutzens eines bereits eingefhrten Produkten. Beispiel: Alter Wein in neuen Schluchen
9.4.1.3 Produkteliminierung
Sofortige Aufgabe eines Produktes aufgrund von Unwirtschaftlichkeit.
9.4.1.4 Produktgestaltung
Die Gestalt, Farbe, Qualitt, Verpackung und Namen sind Faktoren eines Produktes, die richtig angwendet wirksame kaufbeeinflussende Impulse auf potentielle Kufer ausben knnen. Wie bei Personen, ist auch bei Produkten der erste Eindruck entscheidend. Haben Sie aufgrund gleicher Produkte oder Dienstleistungen nur wenig Spielraum zur Unterscheidung gegenber der Mitbewerber sind diese Faktoren ein optimales Instrument.
9.4.1.5 Marke
Zum Bereich der Markenwaren zhlt der klassische Markenartikel (Herstellermarke, Fabrikmarke) und die Handelsmarke. Die Marke als sogenanntes Merkzeichen fr ein Produkt stellt ein wichtiges Kommunikationsmittel zwischen dem Hersteller und dem Verbraucher dar. In der Werbung bildet sie eine Konstante, die sich in das Gedchtnis des Abnehmers einprgen soll. Beispiele: Einzelmarke: Hilti Produktgruppenmarke: Tesa optische Marke: Lila Kuh Firmenmarke: BMW
9.4.1.6 Programm und Sortimentspolitik

Die Aufgabe der Programmpolitik ist die Festlegung und Struktur des Verkaufprogramms. Man spricht immer dann von einem Programm wenn ein Industrieunternehmen Produkte oder Dienstleisungen anbietet. Das Programm von Herstellern wird wie folgt unterteilt: Problemtreue Programmpolitik Umgestaltung der Produkte aufgrund schnellen technologischen und sonstigen Vernderungen.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Produkt- oder materialtreue Programmpolitik
Anbieter ist an spezielle Produkte oder Materialien gebunden (z. B. kann nur Holz verarbeiten). Wissentreue Programmpolitik Unternehmen verfgt ber spezielles Wissen, Know-How Die Gesamtheit der Artikel, die ein Handelsbetrieb anbietet, bezeichnet man als Sortiment. Die Gestaltung des Sortiment erfolgt nach: Ausrichtung am Material oder an der Herkunft der Gter Textil, Glas, Holz Ausrichtung nach Kufergruppen Sportartikel, Lebensmittel, Schmuck Ausrichtung nach der Preislage Einheitspreisgeschfte (alles fr eine Mark, z.B. Rudis Reste Rampe) Ausrichtung nach dem Verwendungszweck Alles fr das Auto, Alles fr das Haustier Ausrichtung nach Komplementr- und Kompensationsgesichtspunkten Lebensmittel-Discounter verkauft Ramsch und PCs
9.4.1.7 Kundendienst
Beim Kundendienst handelt es sich in der Regel um eine Dienstleistung die neben der Hauptleistung, z.B. dem angebotenen Produkt, steht. Es werden zwei Kategorien des Kundendienstes unterschieden: technischer Kundendienst wie Installation, Inspektion, Wartung, Reparatur kaufmnnischer Kundendienst wie jegliche Einkaufserleichterung, Parkgelegenheiten, Beratungs- und Informationsdienst, Zustelldienste
9.4.1.8 Garantieleistungspolitik
Der Beweis das ein Anbieter fest entschlossen ist, fr seine Leistungen einzustehen, und dies in Form von Garantien festlegt, ist ein Wettbewerbsvorteil. Dies allerdings nur wenn die Leistungszusagen ber den gesetzlichen Bestimmungen liegen und sich deutlich vom Mitbewerber absetzen.
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9.4.1.9 Spezielle Produktstrategien

Auf der Grundlage der formulierten Planungsziele sind zur Erreichung der Ziele alternative Planungsstrategien zu erstellen. Grundstzlich mu man dabei entscheiden, mit welchen Produkten auf welchen Mrkten man in welchen Umfang ttig sein will. Um die dafr erforderlichen Erkenntnisse gewinnen zu knnen, bedient man sich insbesondere des folgenden Instrumentes:
9.4.1.10 Produktlebenszyklusanalyse
Definition: Das Modell des Lebenszyklus von Produkten versucht, den Lebensweg eines Produktes, gemessen in Umstzen, Umsatzvernderungen und Gewinn bzw. Verlust zwischen der Markteinfhrung eines Produktes und dem Ausscheiden aus dem Markt darzustellen. Aus der Grafik lassen sich verschiedene Phasen des Zykluses ersehen. Diese fnf Phasen zeichnen sich durch besondere Merkmale aus:
Wichtig! Denken Sie bitte ber Produkte nach - in welchen Phasen befinden sie sich.
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Einfhrungsphase: geringe Umstze, Werbung und Distribution wichtigstes Instrument, sogenannte Innovatoren kaufen Produkt. Diese zeichnet Vorurteilslosigkeit, Wagemut und vielseitiges Interesse aus. Wachstumphase: Umsatzboom setzt ein (bei einem Flop natrlich nicht), Konkurrenz imitiert Produkt, eventuell leichte Produktvariation, Preise hoch halten Reifephase: Umsatz steigt weiter bis Wachstum auf Null, mehr Anbieter (Nachahmer), Differenzieren (Produktpolitik und Werbung wichtig) um sich abzuheben, eventuell Preissenkung Sttigungsphase: Umsatz sinkt, Wachstum ist negativ, wenig Gewinne, mit Preis kaum noch etwas zu machen, Produktinnovationen und Differenzierung Rckgangsphase: Umsatz sinkt stark, Wachstum stark negativ, kein Gewinn mehr , keine Werbung mehr, Produkt eliminieren Die abgebildete Grafik zeigt die Umsatzkurve eines Unternehmens im Zeitablauf als Summe der Produktlebenszykluskurven der einzelnen Produkte. Aufgrund der Analyse der Kurve lt sich schnell erkennen, da der Umsatz nicht weiter gehalten oder gesteigert werden kann, wenn nicht dafr gesorgt wird, da Marketingmanahmen ergriffen werden. Die dafr allgemein erforderlichen Manahmen sind: Entwicklung neuer Produkte Frderung neuer Produkte zur Marktreife Schnelle Marktdurchdringung fr die neuen Produkte Verlngerung des Lebenszyklus bisheriger Produkte Relaunch bisheriger Produkte Schlieung der strategischen Lcke
Die Gap-Analyse zeigt (Gap ist das englische Wort fr Lcke), in welcher Form sich der Umsatz eines Unternehmens aufgrund der gegenwrtigen Situation in der Zukunft einstellen wird. Der Verlauf der Kurve ist ein Erfahrungswert.
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9.4.2 Kontrahierungspolitik (Konditionen) - Price Unter Kontrahierungspolitik versteht man alle marketingpolitischen Mittel wie - der Preispolitik - der Rabattpolitik - den Liefer-, und Zahlungsbedingungen und - der Kreditpolitik.
9.4.2.1 Preispolitik
Die Preispolitik beinhaltet alle marktbezogenen Manahmen und Entscheidungen, die durch Preisfestsetzung das Erreichen bestimmter Ziele frdern sollen. Dabei geht es nicht um die Festlegung objektiver gerechter sondern zweckentprechender Preise. Was ist bei der Preispolitik zu beachten: die Festlegung der Preislage (obere, untere, mittlere), in der ein Unternehmen operieren will die Bestimmung des Preises fr neu in das Leistungsprogramm aufzunehmender Produkte die nderung des Preises von Produkten und Produktgruppen des bestehenden Leistungsprogramms die Differenzierung der Preise eines Produktes, d.h. unterschiedliche Preise fr das gleiche Produkt in unterschiedlichen Marktsegmenten die Festlegung der Preise fr unterschiedliche Abnehmer (Hersteller-Handel-Verbraucher) das Vergleichen der Preise mit den Mitbewerbern
Wie bildet sich der Preis durch unternehmensspezifische Kosten durch die Nachfragesituation
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre durch die Mitbewerbersituation
durch die Zielsetzungen durch die gesetzlichen Preisvorschriften
9.4.2.1 Preisstrategien
Man unterscheidet in drei Preisstrategien: Hochpreispolitik - Prmienpreispolitik ist ein relativ hoher Preis aufgrund von Image, hoher Qualitt, optimaler Distribution, auerdem ist sie auf Dauer angelegt - Skimmingpreispolitik ist ein hoher Einfhrungspreis bei hohem Werbedruck und wird bei Neuheiten eingesetzt sowie bei geringer Produktionskapazitt
Niedrigpreispolitik - Penetrationspreispolitik bzw. Promotionspreispolitik hierbei liegt der Preis unter einem vergleichbarem Produkt, wird bei Verdrngung der Mitbewerber, Produktionsauslastung, Schaffung eines Preisimages sowie zur Verhinderung eines TrittbrettProduktes eingesetzt
- Marktpreispolitik
Die Marktpreispolitik ist der Preis der vom Markt diktiert wird. Angebot und Nachfrage ist die zu bestimmende Komponente. Psychologische Preisgestaltung Als psychologische Preisgestaltung bezeichnet man alle Manahmen, die versuchen, Produkte oder Dienstleistungen fr den Kufer preiswerter erscheinen zu lassen, als sie effektiv sind. Beispiele hierfr sind z.B. Preise wie 15995,-- DM, oder 3 Stck fr 1,45 DM anstatt eins fr 0,48 DM sowie abfallende Preise wie 9876,-- DM.
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9.4.2.2 Rabattpolitik
Der einmal von einem Anbieter festgelegte Preis kann durch die Gewhrung von Rabatten in verschiedenster Weise verndert werden. Es gibt verschiedene Arten von Rabatten: Funktionsrabatt - Auftragserlangungsrabatt - Auftragserledigungsrabatt - Absatzfunktionsrabatte Mengenrabatt - Barrabatt - Naturalrabatt Zeitrabatt - Einfhrungsrabatt - Vordispositionsrabatt - Saisonrabatt - Auslaufrabatt
9.4.2.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen

- Lieferbedingungen - Lieferbereitschaft - Lieferzeit - Lieferart - Umtausch- und Rcktrittsmglichkeiten - Berechnung der Verpackungs-, Fracht- und Versicherungskosten - Zahlungsbedingungen
9.4.2.4 Kreditpolitik
Lieferantenkredit (erst nach 3 Monaten) Factoring (Factor ist ein Finanzierungsinstitut welches die Kundenforderungen sofort ausbezahlt) Leasing Kundenfinanzierung
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre 9.4.3 Distributionspolitik
Definition: Zur Distributionspolitik zhlen alle Manahmen, die ergriffen werden, um das Produkt vom Ort der Herstellung zum Abnehmer zu bringen. Dazu gehren die Entscheidungen ber die Absatzwege, die Einschaltung des Handels sowie die Marketinglogistik.
Man unterscheidet in verschiedene Absatzwege, indirekt und direkt.
9.4.3.1 Indirekter Absatz

- Hersteller -Grohandel - Einzelhandel - Verbraucher - Hersteller - Einhandel - Verbraucher
Der indirekte Absatzweg dient zur Bedienung der Massenmrkte. Die Vorteile des indirekten Weges sind: - Logistikkosten und Vertriebskosten werden gering gehalten - nahezu alle Nachfrager knnen angesprochen werden - Synergie durch groes Sortiment Die Nachteile sind: - Steuerung und Kontrolle nur schwer - kein oder wenig Kontakt zum Markt - Handel wird zu dominant, konzentriert sich (Preis, Listung!)
Listung im Handel - ein groes Problem! Durch Konzentration des Handels und dadurch entstehende Handelsmarken wird es immer schwieriger fr den Handwerksbetrieb aber auch fr die restlichen vom Handel abhngigen Betriebe eine Listung zu erreichen. Zwei gngige Methoden zur Listung sind: Pull-Methode
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Der Handel wird mit Vergtung von teuren Listungsgebhren zur Aufnahme des Produktes be-
wegt. Push-Methode
Durch gezielte Kommunikation wird der Endverbraucher angesprochen, der das Produkt im Handel anfragt. Der Handel wird zum reagieren gezwungen.
9.4.3.2 Direkter Absatz

Der direkte Absatz wird ohne Hilfe jeglicher Absatzhelfer vollzogen. Dies ist die gngigste Form des Vertriebs im Handwerk. Fr Produkte die schwer zu erklren sind bzw. von hoher Investition sind ist die Art des Vertriebs ideal. Vorteile: Unabhngigkeit von Dritten Kontakt mit Markt und Kunde Preise und Prsens in eigenen Hnden
Nachteile: hohe Kosten fr Personal Masse so nur schwer zu erreichen nur fr kleine Zielgruppe
9.4.3.2.1 Durch wen erfolgt der direkte Absatz

- Reisende - interner Mitarbeiter - bereist Kunden - erhlt Gehalt und eventuell geringe Provision Geschftsinhaber Verkaufsniederlassungen Vertragshndler Franchising Beim Franchising bertrgt der Franchisegeber dem Franchisenehmer zur Vermarktung des Produktes oder Dienstleistung: - ein gemeinsames Warenzeichen, gemeinsame Namen, gemeinsame Marke, gleiche Verkaufsrume (Beispiel Mac Donalds).
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Jede der Filialen sieht gleich aus. Das Sortiment ist gleich.
Die Kommunikation (Werbung etc.) auch. Jede der Filialen (eigener Unternehmer) mu dem Franchisegeber einen bestimmten Umsatzanteil abgeben. Komissionr - verkauft in Kommision Handelsvertreter - externer Mitarbeiter vermittelt Geschfte - erhlt Verkaufsprovision und eventuell geringes Fixum Makler Messen und Ausstellungen
9.4.4 Kommunikationspolitik (Promotion)
Definition: Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, auf persnlichen und/oder unpersnlichem Wege einen Kontakt zwischen Anbieter und potentiellen Abnehmer herzustellen, der letztendlich zu einem Verkaufsabschlu fhren soll.
9.4.4.1 Kommunikationsstrategie
Die Kommunikationsstrategie wird in drei Teilstrategien untergliedert. Sie sind inhaltlich eng miteinander verbunden besitzen aber jeweils eigene Eigenschaften: 1. 2. 3. Copy-Strategie (Inhaltliche Grundkonzeption) Werbemittel-Strategie Werbetrger-Strategie (Media-Strategie). Das Basismedium fr die Handwerksbetriebe sind die Printmedien. Genauer definiert ist es die Fachpresse der jeweiligen Branchen bzw. die Plakatwnde des jeweiligen Standortes. Durch einen Kommunikations-Mix aus Anzeigen, ffentlichkeitsarbeit und Direkt-Marketing wird innerhalb krzester Zeit der Bekanntheitsgrad gesteigert und ein positives Image manifestiert.
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9.4.4.2 Hauptziele (Werbeziele):

Welche Werbeziele gibt es unter anderem: Soll-Image erreichen und manifestieren Steigerung des Bekanntheitsgrades Bedrfnis wecken
Beispiel fr die zeitliche Vorgehensweise: Kurzfristiges Ziel - hoher Bekanntheitsgrad In krzester Zeit mu das Unternehmen einschlielich aller Leistungen in den neuen Branchen bekannt sein. Mittelfristges Ziel - positives Image Durch gezielte Manahmen das entstandene Ist-Image ermitteln und das Soll-Image ansteuern. Langfristiges Ziel - Image manifestieren und Marktposition verteidigen. Das erreichte Soll-Image durch gezielte Manahmen festigen und durch Prventiv-Schlge gegen Mitbewerber angehen.
9.4.4.3 Copy Strategie (Inhaltliche Grundkonzeption)

Ein einfaches Modell zur Darstellung der Werbewirkungsstufen ist das AIDA-Modell: A= I= D= A= Attention (Aufmerksamkeit) Interest (Interesse) Desire (Wunsch) Action (Kauf)
Dieses Modell soll in vereinfachter Form darstellen wie Werbung zu wirken hat. Aus dieser Formel lt sich die sogenannte Copy-Strategie ableiten. Bei der Copy-Strategie geht es um die Fixierung der inhaltlichen Grundkonzeption, die es zu kommunizieren gilt. Die inhaltliche Grundkonzeption (Copy-Strategie) macht Aussagen zu drei Bereichen: Consumer Benefit(s) = Verbrauchernutzen
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre (Es empfiehlt sich maximal 3 Nutzen zu kommunizieren, da aus werbepsychologischer
Sicht der Verbraucher sich nicht mehr merken kann) Reason Why = Begrndung des Nutzens Tonality, flair = Grundton der Werbung (atmosphrische Verpackung wie z.B jung, modern, rustikal, ausgefallen usw.)
9.4.4.4 Benefits (Nutzen)

Produkte werden dann insofern gekauft, wenn sie in den Augen der potentiellen Kufer irgendeine Art von Nutzen stiften
9.4.4.5 Grundnutzen und Zusatznutzen

Der Grundnutzen ist der Nutzen von dem die Zielpersonen bereits ausgehen, d. h ein Auto ist zum Fahren da. Dieser sollte, falls nicht etwas besonderes, nur erwhnt aber nicht hauptschlich kommuniziert (beworben) werden. Der Zusatznutzen, d.h. Airbag, ABS, etc., dient der eigentlichen Kommunikationsstrategie. Alle Zusatznutzen (nicht mehr als 3-5) sollten beworben werden. Aufgrund der Flle von Produkten und Unternehmen, wird der Zusatznutzen zum Grundnutzen (Airbag). Ist der Grund- und Zusatznutzen fr die Zielgruppe identisch, entscheidet sich der Konsument fr das Produkt mit dem besseren subjektiven Image. Als Fazit fr die Kommunikation bedeutet dies, ein gezieltes Soll-Image aufzubauen. Die meisten Produkte sind sich hnlich oder gleich, was den Nutzen betrifft. Die Attraktivitt eines Produktes wird dann nur noch vom Image bestimmt. Die Produkte sollten, wenn auch nachtrglichen impliziert, einen sogenannten USP haben. Den USP gilt es als grten Nutzen herauszustellen.
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9.4.4.4.1 Unique selling proposition (einzigartiges Verkaufsargument)

Eine zustzliche Anforderung an die inhaltliche Grundkonzeption ist der sogenannte USP (Unique selling proposition), was in etwa soviel wie einzigartiges (hat kein anderer), verkaufsstimulierendes Argument heit. Der USP ist allerdings eher im Zusatznutzen zu finden, da die Grundnutzen in der Regel alle gleich sind. Jedes Unternehmen sollte einen USP kreieren:
Aufgabe berlegen Sie sich bitte
Beispiele fr einen rationalen USP und
Beispiel fr einen emotionalen USP
9.4.4.5 Reason Why (Begrndung)

Jeder Consumer Benefit ist ein Produktversprechen, also eine Behauptung bezglich eines Vorteils (Nutzen). Soll die Werbung berzeugend sein, so mu man die (Produkt-) Behauptung beweisen, d.h glaubhaft machen.
9.4.4.6 Tonality (Tonalitt)

Fr die Wirkung der Werbung ist nicht nur wichtig, was ber das Produkt gesagt wird sondern auch wie.
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9.4.4.7 Corporate Identity (Unternehmensidentitt)

Corporate Identity (CI) ist die Identitt, die ein Unternehmen nach auen (in die breite ffentlichkeit) und nach innen (zu den Mitarbeitern) darstellen mchte. CI umschreibt hierbei das Selbstbild, also wie das Unternehmen gesehen werden mchte, und Corporate Image das Fremdbild, wie das Unternehmen tatschlich gesehen wird. Corporate Identity besteht aus vier Elementen: 1. Corporate Culture (Unternehmenskultur) = der Ausdruck des Selbstbildnis nach auen sowie der Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhltnis zur Umwelt 2. Corporate Behavior (Unternehmensbenehmen) = Schaffen eines gemeinsamen, charakteristischen Verhaltensstils smtlicher Unternehmensangehriger 3. Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) = Auswahl der Instrumente zur Unternehmenskommunikation sowie die entsprechenden Richtlinien fr den Instrumenteneinsatz 4. Corporate Design (Unternehmensgestaltung) = Schaffung eines charakteristischen Erscheinungsbildes im weitesten Sinne (visuell, audiell, olfaktorisch, sensorisch). Durch Corporate Identity soll ein geschlossenes Erscheinungsbild nach innen und auen geschaffen werden, das magebend den Eindruck, den sich Mitarbeiter und Umwelt von dem Unternehmen machen, positiv prgt. Alle Kommunikations-Manahmen sollten strikt mit der Einhaltung der CI-Richtlinien wie eindeutig identifizierbarer Firmenname, Produkte und eine Einheitlichkeit im Design, Farbe usw. sowie im ffentlichen Auftreten des Unternehmens, durchgefhrt werden. Die Richtlinien sind stets schriftlich festzulegen und unbedingt einzuhalten.
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Aufgabe Verfassen Sie bitte einen Corporate Identity Leitsatz.
9.4.4.8 Slogan
Ein Slogan (Werbekurzappell), ist eine Werbekonstante und geht durch alle Werbemittel. Er bezieht sich auf das Unternehmen. Beispiel: Das etwas andere Restaurant Alternativ oder zustzlich sollte ein sogenannter Claim (getexteter Zusatznutzen zur sofortigen Wiedererkennung) fr Ihr Unternehmen erarbeitet werden. Zum Beispiel : Fix wie nix Fahr und Spar
Dies ist wichtig, wenn Sie mehrere Produktgruppen haben. So knnen Sie jeder Produktgruppe einen speziellen Claim anhngen und dabei immer Ihren Unternehmens-Slogan benutzen.
9.4.4.9 Mediastrategie
Grundstzlich gibt es zwei Arten von Mediastrategien:
9.4.4.9.1 Reichweitenmaximierung
Ziel ist es, den Bekanntheitsgrad innerhalb krzester Zeit zu steigern, wobei immer neue Personen angesprochen werden sollen. Es werden Medien (Fachzeitschriften) ausgewhlt die stark kumulieren (Medium wird weitergereicht, wenig Abonnenten). Bei Produktneueinfhrungen ist diese Strategie anzuwenden. Erschlieung neuer Mrkte.
9.4.4.9.2 Kontaktmaximierung
Ziel ist es, die Marktanteile zu erhhen und die Personen so oft wie mglich anzusprechen um somit die Werbebotschaft zu penetrieren. Es werden Medien (Fachzeitschriften) ausgewhlt die schwach kumulieren (Medium wird kaum weitergereicht, hauptschlich Abonnenten).
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Bei bereits bekannten und eingefhrten Produkten ist diese Strategie anzuwenden. Erhaltung und Sicherung der vorhandenen Mrkte. Die Strategien werden bei der Media-Planung bercksichtigt. 9.4.5 Kommunikationsmanahmen
9.4.5.1 Werbung (klassisch)

Definition: Werbung ist die ffentliche, gezielte und geplante Kommunikation der Information, der Motivation, der berzeugung und der Manipulation eines definierten Kreises von Umworbenen zugunsten der Marktchancen eines Produktes oder des Images eines Unternehmens.
Um die Werbung auch werbepsychologisch sowie optisch ansprechend zu gestalten gibt es Regeln die ein Werbemittel funktionieren lassen. Printerzeugnisse (z.B. Anzeigen, Plakate) sollten nach den neusten Erkenntnissen gestaltet werden, wie z.B.: Bilder links (rechte Hemisphre - bildliches Denken), Texte rechts (linke Hemisphre begriffliches Denken) Logos werden in der Anzeige rechts unten plaziert es wird nur ein Nutzen je Anzeigen-Motiv kommuniziert (2-3 Sekunden bleibt Leser in der Anzeige, Nutzen mu sofort erkannt werden, gesttzt durch Bild und Wort - simplicity =Einfachheit). es gibt verschiedene Formen der Anzeigengestaltung - fr die Produkte sehe ich die zur Steigerung des Bekanntheitgrades fhrenden Formate wie the Product is the hero (das Produkt ist der Held) und fr die Nutzenbotschaft Problem/Solution (Lsung) als optimal ein Key Wording (textlicher Erinnerungsverstrker) sowie ein Key Visual (bildlicher Erinnerungsverstrker) wird erstellt und in jedem Media-Auftritt wiederholt.
9.4.5.2 Media (Medien)

Medium (pl. Media, Medien) wird in der Werbung als synonymer Begriff fr Werbetrger verwendet. Im Gegensatz zum Werbemittel, das die Werbebotschaft darstellt bzw. beinhaltet (z.B. Plakat, Anzeige, Spot), ist der Werbetrger (z.B. Zeitschrift, Fernsehapparat) gewissermaen das Transportinstrument fr das Werbemittel. Werbetrger sind alle Dinge oder Personen, die Werbemittel an Zielpersonen herantragen.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Media ist die Bestimmung des fr Marketingziel, Zielgruppe, Positionierung und Tonalitt der Wer-
bung optimalen Mediums zur Streuung der Werbebotschaft. Das Optimum wird erreicht: durch die dem Produkt und seinem Nutzen entsprechende qualitative Auswahl des Mediums (Adquanz-Prinzip); kaufmnnisch gesehen durch minimierte Streuverluste mittels ausgewhlter mglichst spezifischer Zielgruppenmedien (Affinitts-Prinzip)
9.4.5.2.1 Klassische Media

Es gibt die klassischen Medien wie: Auenwerbung (Plakat, Litfasule) Kino Radio Fernsehen Publikumszeitschriften
9.4.5.2.2 Neue Media

oder die sogenannten neuen Medien wie: Internet Multimedia Eine Mglichkeit das Unternehmen bzw. die Produkte anhand einer CD mit Video, Ton und Interaktion (selbst bestimmen was passieren soll) vorzustellen. Firmen-TV Groe Unternehmen haben einen eigenen werksinternen Fernsehsender, bei dem Sie Sendezeit fr Werbung oder PR mieten knnen. Der Sender informiert laufend ber Nachrichten, ber das eigene oder fremde Unternehmen. Smliche Bros sind mit Fernsehgerten ausgestattet.
9.4.5.2.3 Insertionsmedien
Printmedien werden wie folgt unterteilt in Tageszeitung, Wochenzeitung, Anzeigenblttern, Supplements von Zeitungen, Zeitschriften, Fachzeitschriften, Standes-, Berufs- und Verbandszeitschriften, Kunden-, Haus- und Werkszeitschriften, Kennziffernzeitschriften und Lesezirkeln. Eine Auswahl der relevanten Fachzeitschriften wird getroffen und nach den Kriterien der
112
Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Auflage
Tausender Preis Affinitt Zielgruppen Reichweiten Kontakthufigkeiten Kontaktqualitt IVW-Prfung
ausgewhlt (neue Mrkte).
9.4.5.2.4 Plakat
Sogenannte Plakatstellen knnen bei der DSR (Deutsche Stdte Reklame) gebucht werden. Das Auswahlverfahren ist sehr kompliziert, da natrlich jeder die besten Pltze haben mchte. Die Buchung der Plakatstellen sollten Sie auf jedem Fall einem Profi berlassen. Belegt werden die Plakate in sogenannten Dekaden, eine Dekade ist 10 Tage. Es wird unterschieden in Vollbelegung - ganze Stadt - oder Teilbelegung - eine Auswahl von Bereichen wie U-Bahn, Einkaufszentren, etc.. Es gibt verschiedene Plakatgren: 18/1 - klassisches Groflchenplakat DIN A0, DIN A1, DIN A2
In letzen Jahren hat das sogenannte City-Light-Plakat immer mehr an Bedeutung gewonnen. Das City-Light ist ein durchscheinendes von hinten beleuchtetes Plakat.
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9.4.5.3 Public Relations (innen und auen) Definition: ffentlichkeitsarbeit ist das bewute, geplante und dauernde Bemhen, gegenseitiges Verstndnis und Vertrauen in der ffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen. Aufgaben der PR Information: Info ber das Unternehmen soll relevante Zielgruppen erreichen um eine verstndnisvolle, positive Einstellung zum Unternehmen zu bewirken. Image: Ein bestimmtes Vorstellungsbild ber Das Unternehmen in den Kpfen der ffentlichkeit soll aufgebaut bzw. korrigiert werden. Fhrung (Marktfhrerschaft): Die Beeinflussung einer relevanten ffentlichkeit kann zu einer verbesserten Positionierung der Firma am Markt fhren. Kommunikation: Zwischen dem Unternehmen und relevanten Zielgruppen werden Kontakte aufgebaut. Existenzerhaltung: Eine glaubwrdige ffentlichkeitsarbeit kann die Notwendigkeit der Existenz eines Unternehmens herausstellen. Grundstzlich unterscheidet sich nicht nur die Zielsetzung einer PR-Aktion von den blichen kommunikationspolitischen Instrumenten, auch die Mittel differieren. Mittel und Methoden der PR werden von der jeweiligen Zielsetzung bestimmt. Die kommunikative Wirkung wird durch eine sinnvolle Kombination von Werbung und PR erhht.
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9.4.5.3.1 PR-Manahmen
Ein entsprechender Presseverteiler sollte aufgebaut werden. Bei entsprechenden Anlen wird die Presse, natrlich mit vorheriger Absprache, informiert. Pressearbeit Presse-Info fr Journalisten, Kunden, Zielgruppe und Mitarbeiter z.B.: neues Produkt (Preis, Nutzen, Besonderheit, etc.) Jubilum Auszeichnung Ankndigung Messen etc.
Pressekonferenzen aus gegebenen Anla (im Unternehmen, bei Messen, Verbandstagungen) wie: Neueinfhrung Stellungnahmen gezielte Informationen etc.
PR-Anzeigen (Image oder Krisen) PR-Anzeigen bei Krisen objektive Stellungnahme mit Einsicht und Verbesserungsvorschlgen anderen zuvorkommen (Wind aus den Segeln nehmen)
Solche Aktionen sind nur dann sinnvoll, wenn Pannen schon allgemein bekannt sind. Schlafende Hunde hingegen, sollte man nicht wecken. Redaktionelle Beitrge (u.a. in Fachzeitschriften) Unter redaktionellen Beitrgen versteht man verpackte PR im redaktionellen Rahmen. In der Regel haben die Beitrge einen Umfang von ca. ein bis zwei Seiten mit Fotos. Die Gestaltung bleibt dem Verlag berlassen. PR-Zeitschriften (intern, Kundenzeitschriften) intern:
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Mitarbeitermotivation Schaffung oder Aufrechterhaltung eines Betriebsklimas bzw. einer Unternehmens-struktur Mitarbeiter-Information Mitarbeiter als Imagetrger in der ffentlichkeit (Vereine, Freizeit, Bekannte).
Kundenzeitschriften: Information Prsenz Image
Nach Festlegung der exakten PR-Manahmen sollte ein PR-Plan erstellt. Dieser beinhaltet unter anderem die zu verffentlichenden PR-Artikel die je nach Redaktionsplan erstellt werden. Die entsprechenden Radaktionsplne knnen bei den Redaktionen angefordert werden.
9.4.5.4 Sponsoring
Sponsoring ist die Zuwendung von Finanz-, Sach- und/oder Dienstleistungen von einem Unternehmen (Sponsor) an eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen, eine Organisation bzw. Institution aus dem globalen Umfeld des Unternehmens (Gesponserte/r) gegen die Gewhrung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von Personen bzw. Institutionen und/oder Aktivitten des Gesponserten auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung.
Beispiele: Das Telekom-Team im Radsport
9.4.5.5 Event-Marketing
Zu Event-Marketing gehren unter anderem Veranstaltungen wie Tag der offenen Tr, Jubilumsfeiern, Ausstellungen und sonstigen Veranstaltungen. Sinn dieser Veranstaltungen ist es hauptschlich die Presse zu einer Verffentlichung ber den Event zu bewegen. Kunden und potentielle Kunden sowie Presse und Lieferanten werden eingeladen. Ein gemeinsames Essen, eine Fhrung sowie eine Vorfhrung der Produkte, des Unternehmens wird organisiert.
116
9.4.5.6 ko-Marketing
Initiative und Presse-Infos ber Werkstoffe Einrichtung fr Umweltschutz Patenschaft Regenwald Patenschaft Delfin
9.4.5.7 Sozial-Marketing
Initiative und Presse-Infos ber Spende an Obdachlose Untersttzung des Verlages BISS - Brger in sozialen Schwierigkeiten
Diese Manahmen sind extrem positiv fr das Image des Unternehmens. Allerdings sind diese Manahmen als mittelfristig bis langfristig umsetzbar zu sehen.
9.4.5.8 Product-Placement
Unter Product-Placement versteht man den Einsatz eines Produktes in der Handlung eines Spielfilmes durch einen Markenartikel. Beispiel: BMW im James Bond Film
9.4.5.9 Direkt-Marketing
Unter Direkt-Marketing versteht man interaktives Marketing. Direkt-Marketing-Manahmen sollen fr Ihre Produkte umgehende und mebare Reaktion erzielen. Direkt-Marketing-Manahmen sind: Coupon-Anzeigen Direkt-Mailings Telefon-Marketing DRTV (Direkt Response TV)
Fr Ihr Unternehmen empfehle ich die Direkt-Mailings auch Direkt-Werbung oder Mail Marketing genannt.
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9.4.5.10 Erfolgreiche Mailings

Zur Werbung und Public Relations sollten sogenannte Mailings (Brief, Prospekt und Antwortkarte) an potentielle Kunden versendet werden. Da sich Image bzw. Bedrfnisse auch durch Hren und Sagen entwickeln,ist es nicht notwendig an die komplette Zielgruppe in Deutschland ein Mailing zu senden. Ferner wird eine Auswahl nach Gre des Unternehmens, Kaufkraft und Bonitt getroffen. Die AdressenDatenbank sollte durch bereits vorhandene Daten und externe Daten (Recherche und Adressenverlage) aufgebaut werden. Es empfiehlt sich, unbedingt alle Kunden (egal wie lange der letzte Kontakt her ist) mit anzuschreiben - Reaktivierung. Auerdem empfiehlt es sich alle drei Monate eine Mailing-Aktion durchzufhren. Die Reaktionszeit entspricht ca. 3-6 Mailings, erst dann ist mit einem guten Rcklauf (Antwort, Interesse) zu rechnen. Das Mailing sollte unter anderem informieren ber: das Unternehmen, die Produkte, die Leistungen, die Preise sowie Projekte und Referenzen.
Um die Zielgruppe zur Handlung anzuregen, sollten zwischendurch z.B. Service-Broschren mit allgemeinen Brancheninfos, gefrdert durch Ihr Unternehmen, von den Empfngern durch Rckantwort angefordert werden knnen. Als Beilage werden unter anderem sogenannte Sonderdrucke (Nachdruck eines Artikels aus Fachpresse) mit beigelegt. Der Hauptvorteil eines Mailings liegt in der fast 100%igen Erreichbarkeit der Zielgruppe sowie der Ausschlu von Mitbewerbern und den relativ gnstigen Kosten. Bitte sehen Sie das Direkt-Mailing als Ersatz fr den persnlichen Verkauf. Vergleichen Sie die Kosten eines persnlichen Besuches mit dem ersten Kontakt (erste Antwort) nach ca. 3-6 Mailings, ergibt sich fr die DM-Manahme ein klarer Kostenvorteil. Natrlich ist der persnliche Kontakt als weiterfhrender Schritt unverzichtbar.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Was macht ein Mailing erfolgreich
interessantes Produkt berwiegend Verstrker im Brief nicht mehr (aber auch nicht viel weniger) als 10 Fixationspunkte richtige Adressen hufiger Kontakt Bilder sttzen Text
9.4.5.11 Prospektmaterial Prospektmatrial ist wichtig fr Direktmarketing bzw. bei einem persnlichen Gesprch. Achten Sie darauf, da dieses Material von einem Profi produziert wird. Der Inhalt sollte von Ihnen bestimmt werden, da Sie Ihr Unternehmen am Besten kennen. bergeben Sie das Grundgerst an Ihren Grafiker, etc. Was einen guten Prospekt ausmacht: sofort dem Unternehmen zuzuordnen (CI) leicht zu verstehende, prgnante Aussagen neue grafische Ideen perfekte Produktion (Bilder, Text, Druck).
9.4.5.12 Data-Base-Marketing (optimierte Kundendatei)

Data-Base-Marketing ist einfach ausgedrckt, eine Menge Daten ber den Kunden zu sammeln. Damit meint man zum Beispiel Vorlieben, wie gerne einen Rotwein trinken, Zigarre rauchen, usw. sowie den Geburtstag (sogar die Familie), den Hochzeitstag usw. zu speichern. Oftmals reicht ein kurzes Gesprch mit einem Kollegen des Kunden aus um einige persnliche Dinge zu erfahren. So haben Sie die Mglichkeit beim nchsten Treffen z.B. das entsprechende Lieblingsgetrnk zu servieren oder zum Geburtstag zu gratulieren.
9.4.5.13 Kundenreklamation
Bitte betrachten Sie die Reklamation eines Kunden als Chance. Jede Form der Beschwerde sei es mndlich oder schriftlich ist das Bild wie Ihr Kunde Ihre Leistung sieht. Selbstverstndlich ist darauf zu achten das die Kritik berechtigt ist. Smtliche Angaben der Kunden werden schriftlich festgehalten und ausgewertert. Aus den Daten mssen dann die entsprechenden Konsequenzen gezogen werden. Die 10 Bausteine des Reklamationsmanagements Reklamtionen sind Chefssache und sollten ber Ihren Schreibtisch gehen Lassen Sie den Kunden stets ausreden Bedanken und entschuldigen Sie sich fr die Hinweise
119
Nehmen Sie sich Zeit und reagieren Sie schnell Regeln Sie die Reklamation grozgig und unbrokratisch Mitarbeiter men ebenfalls Reklamationen hflich annehmen Suchen Sie nicht nur nach dem Schuldigen, suchen Sie nach Lsungen Beseitigen Sie die Ursache Beschaffen Sie die sich einen berblick ber die Reklamationen der letzten Jahre um Fehlerquellen zu erkennen Geben Sie nicht nur die Reklamationen an Ihre Mitarbeiter ab, sondern auch Kundenlob
Krisenmailing Ein Krisenmailing ist mit einfachen Worten ein netter, ehrlicher mit etwas humor verpackter Brief an Ihre entuschten Kunden. Fnf Tips fr wirkungsvolle Krisenmailings: seien Sie nett, gestehen Sie Fehler ein bei groen Fehlern hilft oft ein kleines Geschenk, ein Gutschein, und ein Garantie das der Fehler nicht noch einmal vorkommt schreiben Sie nur die Wahrheit warten Sie nicht zu lange mit dem Brief wenn Sie zuerst den Fehler bemerken, agieren Sie statt zu reagieren
9.4.5.14 Verkaufsfrderung (Sales Promotion)

Verkaufsfrderung ist ein zeitlich gezielt und marktsegmentspezifisch einsetzbares Kommunikationsinstrument des Marketing-Mix von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Sie informiert und beeinflut kurzfristig und langfristig Verkaufsorganisationen, Absatzmittler und Verbraucher/Verwender durch personen- und sachbezogene, stationre und variable erweiterte Leistungen zum Angebot. Die Sales Promotion hat folgende Schwerpunktaufgaben: die eigene Auendienstorganisation durch Information, Training und Motivation bestens vorbereitet zu schicken (= Staff Promotion Verkaufspromotions) durch gezielte Hineinverkaufstechniken erforderliche Distribution und damit berhaupt erst Prsenz der Ware im Geschft zu erzielen (= Dealer Promotion Hndler Promotion) durch planvolle Herausverkaufsmanahmen (Merchandising) am POP oder POS (Point of Purchase bzw. Point of Sale) den Produktabflu wirkungsvoll zu forcieren den Verbraucher durch zustzliche attraktive Ansprachen zum Kauf zu veranlassen (= Consumer Promotion Verbraucher Promotion).
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre VKF-Manahmen sind z.B.:
Training der Hndler Schulung der Mitarbeiter Untersttzung der Hndler Preisausschreiben Gewinnspiele Produktproben
9.4.5.15 Messen und Ausstellungen
Messen und Ausstellungen sind organisierte Marktveranstaltungen. Sie fassen zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort das Angebot und die Nachfrage eines bestimmten Marktes zusammen. Zwar unterscheidet Artikel IV der Gewerbeordnung begrifflich zwischen Messen und Ausstellungen, jedoch ist zwischenzeitlich eine Verwischung der Begriffe eingetreten. Messen und Ausstellungen werden hier daher von ihrem Bedeutungsinhalt gleichgestellt. Fr ausstellende Unternehmen ist diese Marktveranstaltung ein Absatzfrderungs- und Kommunikationsinstrument des Marketing, fr die Besucher ein Beschaffungs- und Informationsinstrument.
9.5 Marketing-Controlling
Marketing-Controlling ist die Fhrung des Unternehmens vom Markt her auf der Basis Marktund Betriebswirtschaftlicher Daten, Analysen und Kennzahlen. Fr Unternehmen ist die Einfhrung eines Marketing-Controlling-Systems mittelfristig unerlsslich. Grundstzliche Funktionen des Marketing-Controlling: Entwickeln von marketingspezifischen Systemen und Methoden zur Planung, berwachung sowie Steuerung Koordination von Planungsund strategischen Entscheidungsprozessen Konsolidierung des Marketing-Budgets Analyse der Vernderungen zwischen Zielsetzungen der Planung gegenber dem IstZustand, Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalysen und Kursempfehlungen an das Management Ausarbeitung von Alternativen zur Verbesserung der Situation des Marketing, damit auch der Situation des Unternehmens, im Rahmen eines Marketing-Audit.
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Folgend sehen Sie ein paar praxisorientierte Beispiele von Marketingkontrolle die in jedem
Unternehmen durchgefhrt werden sollten: Deckungsbeitragsrechnung Break Even Point Return of Investment durchschnittliche Auftragsgre pro Besuch
9.6 Budget (Werbeetat)
Ermittlungsmglichkeiten des Budget: 1. %-Satz vom Umsatz (in der Regel 3-4%) Hier nehmen Sie einen bestimmten %-Satz von Ihrem Umsatz, den Sie ausschlielich fr Marketingaktivitten nutzen. 2. Mitbewerberorienter Etat Sie setzen die gleiche Hhe an finanziellen Mitteln ein wie Ihre Mitbewerber 3. Zielorientierter Etat Sie mchten Ihr gesetztes Ziel erreichen, koste was es wolle. 4. Finanzorientierter Etat Das was Ihre Finanzen im Moment erlauben 5. Zero-Based Budgeting Ein aus den USA stammendes System, bei dem von einen Null-Budget ausgegangen wird und alle Aktionen im Sinne von was bringt es uns gerechtfertigt werden mu.
9.7 Agenturwahl
Die Wahl der richtigen Agentur ist meist fr den Erfolg einer Kampagne ausschlaggebend. In Deutschland haben wir eine Vielzahl von Agenturen. Viele leisten gute Arbeit, aber viele leisten leider auch schlechte Arbeit. Nehmen Sie sich eine kleine Agentur, knnen Sie sich Kos-
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Grundlagen Betriebswirtschaftslehre ten sparen, da die Gemeinkosten geringer sind. Die Gefahr liegt hierbei oft in der mangelnden
Erfahrung oder den berlasteten Mitarbeitern. Entscheiden Sie sich fr eine groe Agentur, werden Sie wesentlich hhere Honorare bezahlen mssen bzw. Ihr Etat wird aufgrund der Hhe (manche groe Agenturen fangen bei 1Mio. DM an) abgelehnt. Ich denke mit einer mittelgroen Agentur sind Sie am Besten bedient. Lassen Sie sich immer einige frhere Arbeiten mit strategischem Hintergrund zeigen, bzw. erklren. Ebenso fragen Sie nach Referenzen (frhere und jetzige Kunden). Ziehen Sie gegebenfalls einen externen Berater zur Hilfe, der mit Agenturen bereits Erfahrung hat. 9.7.1 Briefing Ein Briefing ist die Aufgabenstellung, an die Kommunikation, die an WerbeAgenturen schriftlich und in aller Deutlichkeit gestellt werden mssen. Was sollte ein Briefing beinhalten 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Wie lautet der Name der Firma, des Produktes oder der Dienstleistung? Welche Eigenschaften hat das Produkt, wie gro ist der Marktanteil? Ist das Produkt eine Neuheit, gibt es vielleicht sogar einen USP? Welches sind die Hauptkonkurrenten (quantitativ, qualitativ), welche Produkte haben sie im Markt, wie werben sie, wie verluft die Entwicklung in diesem Markt generell? Welche Marketing- und Werbeziele wurden definiert und wie werden diese von der Beratung kommentiert, welche Probleme bestehen fr Produkt und Hersteller? Handelt es sich um eine Wettbewerbsprsentation, eine Prsentation ohne Wettbewerber oder um einen Projektauftrag? Wie hoch ist der Etat, der bisherige bzw. der neue? Wie teilt er sich auf in klassische Werbung und Verkaufsfrderung? Gibt es vorgegebene Medien bzw. bereits eine Mediaempfehlung der Agentur? 8. Sind ausreichend Produkt- und Firmeninformationen vorhanden (Broschren, aktuelle Werbung, Geschftsberichte, VKF-Mittel, das Produkt selbst)? Wenn ja, hat man Zugang dazu? 9. 10.. Wie ist die Terminsituation, wurde der Prsentationsumfang und die notwendigen Abstimmungsschritte ausreichend definiert? Sind die Kapazitten vorhanden, damit die Agentur diesen Auftrag auch bewltigen kann?
123
Literaturhinweise:
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Eine Einfhrung aus entscheidungsorientierter Sicht (Springer-Lehrbuch)

von Wolfgang Domschke, Armin Scholl Preis*: DM 39,88 EUR 20,39
Kategorie(n): Fachbcher, Business & Karriere Greres Bild
Broschiert - 400 Seiten - Springer Verlag Erscheinungsdatum: 28. Oktober 1999 ISBN: 3540665781
Praxiswissen BWL. Crash- Kurs fr Fhrungskrfte.

von Wolfgang Mentzel Preis*: DM 68,00 EUR 34,77
Kategorie(n): Fachbcher, Business & Karriere Greres Bild
Taschenbuch - 580 Seiten - WRS Verlag Erscheinungsdatum: 2001 Auflage: 2., berarb. Aufl. ISBN: 3809214841 Andere Ausgaben: Gebundene Ausgabe
124
Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.

von Gnter Whe, Ulrich Dring Preis*: DM 56,00 EUR 28,63
Kategorie(n): Fachbcher, Business & Karriere Greres Bild Gebundene Ausgabe - Vahlen, Mchn. Erscheinungsdatum: 2000 Auflage: 20., neubearb. Aufl. ISBN: 3800625504
Marketing.
von Hans Christian Weis Preis*: DM 43,99 EUR 22,49
Kategorie(n): Business & Karriere Greres Bild
Taschenbuch - 644 Seiten - Kiehl, Ludwigshfn. Erscheinungsdatum: 1999 Auflage: 11., berarb. u. aktual. Aufl. ISBN: 347051271X Andere Ausgaben: Taschenbuch
125
Online-Marketingmix - Kunden finden, Kunden binden im E-Business. 2. erw. Auflage.

von Markus Stolpmann Preis*: DM 69,90 EUR 35,74
Kategorie(n): Business & Karriere Greres Bild
Gebundene Ausgabe - 343 Seiten - Galileo Press Erscheinungsdatum: 2001 Auflage: 2. Aufl. ISBN: 3934358721
Internetlinks:
Neben den Links im Skript erhalten Sie noch eine komplette Linksammlung auf Datentrger.
126

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Grundlagen BWL

Redaktion: Volker Beckert

Stand: September 2001

Allgemein zum Unterricht und zum Skript

1 Was ist Betriebswirtschaftslehre

Aufgabe Die Beziehung zwischen VWL und BWL

1.2 Umfangreichen Bedrfnissen stehen begrenzte Mittel gegenber

Beispiel der Haushalte:

1.3 Entscheidungsmodelle in der angewandten Betriebswirtschaftslehre

1.4 Der Marktmechanismus als "Herzstck" der Marktwirtschaft

1.5 Was heit "Soziale Marktwirtschaft"?

1.6 Die Markteingriffe des Staates

1.7 Der betriebliche Umsatzproze

1.8 Der Output des Betriebsprozesses

1.9 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip oder Das konomische Prinzip

1.9.1 Die betrieblichen Produktionsfaktoren

Man unterscheidet folgende Arten von Produktionsfaktoren: Betriebsmittel Werkstoffe Arbeitsleistungen

Bitte ergnzen Sie:

2 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 1

2.5 Betriebswirtschaftliche Grundbegriffe Teil 2

Kostenrechnung in der Praxis

Kostenbegriffe wie Fixe Kosten:

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Betriebswirtschaftliche Zahlen der grten Unternehmen der Welt

3.3 Die Kaufmannseigenschaft

3.4 Die wichtigsten Rechtsformen

machung; ferner entfallen die strengen Publizittsvorschriften.

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Eigenkapitalbeschaffung: Die Gesellschaft bietet Stammeinlagen (GmbH-Anteile), deren

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Beispiel:

Vermeidung von Parallelforschung

4.2 Die hauptschlichen Formen der Kooperation und Konzentration

Die hauptschlichen Kartellarten

5.1 Der Shareholder-value-Ansatz

Aufgabe Kennen Sie weitere Unternehmenskulturen? Wenn ja, welche?

5.3 Der Entscheidungsproze

5.4 Strategische Planung

Die Positionen in den einzelnen Feldern werden unterschiedlich beurteilt:

Feld IV Geschftsbereiche: Dogs ("arme Hunde")

6.1 Das Leitungsgefge

7 Formelle und informelle Beziehungen im Betrieb

7.1 Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre tionen der Menschen mageblich beeinflut.

8 Fhrungsstile, Managementprinzipien und -systeme

8.2 Die Managementprinzipien und -Systeme

8.3 Spezielle Fhrungsanweisungen

9. Zielorientierte Absatzpolitik - Strategisches Marketing

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre 9.1.3 Ablaufplan einer Werbeplanung

ausgerichteten Unternehmensaktivitten niederschlgt."

9.2.2 Unternehmensanalyse (eigenes Unternehmen)

9.2.3.1 Die Firma und das Ziel

Grundlagen Betriebswirtschaftslehre Finanzziele

9.2.3.2 Wie ist die aktuelle Lage

9.2.3.3 Erfolge und Rckschlge

9.2.3.4 Die wichtigsten aktuellen Ziele

neues Erscheinungsbild neue Kommunikation neue Preise neue Distributoren, etc.

9.2.3.5 Was sind die Strken, was die Schwchen

9.2.4.1 Markt und Kunden

Die folgende Grafik veranschaulicht den Zusammenhang der einzelnen Begriffe.

9.2.4.2.1 Warum die Aufteilung des Marktes

9.2.4.2.2 Bedrfnisse am Markt

9.2.4.2.3 Wie funktioniert die Marktforschung

Eine speziell ausgesuchte Kleinstadt wurde zum Testmarkt fr Deutschland ernannt.

aided (gesttzt) unaided (ungesttzt)

und Recognition (Wiedererkennung)

9.2.4.3 Die Wettbewerber