1

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIER#A EN MERCADOTECNIA

TESIS

Previa a la obtenci%n del t'tulo profesional de
Ingeniero en Mercadotecnia

Dise)o de un Sistema de Auditoria de Marketing de
Servicios para Supermaxi Ibarra

Volter Alexander G%mez San Mart'n

2003 2004
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ii

iii
Dedicatoria

A mi padre y a mi madre, por haberme trado y mantenerme en este viaje tan
m#gico, indescifrable, pero por sobretodo lleno de amor, que es la vida.

A mis abuelos, fuente de energa, amor y bondad, de quienes he heredado lo
que soy y lo que nunca voy a terminar de ser.

A mi familia por ser el lugar donde se anidan los principios y valores que han
forjado mi integridad. Por ser un mundo ejemplo para el mundo... Por estar en
cada sonrisa, en cada abrazo, en cada beso y en cada mano.

A quienes se encuentran detr#s de un mostrador, de una registradora, de un
escritorio, de una ventanilla o frente a un ser humano y que han entendido que
el servir es cuesti%n de quitarse una m#scara llena de prejuicios y de
complejos... Que el hacer un poco m#s de lo que debemos hacer, tendr# una
retribuci%n espiritual m#s pronto de lo que se espera.

Alexander G%mez

iv

Agradecimientos

A Dios, por dejarme que cada vez m#s me acerque a 'l y aparecerse frente al
espejo para decirme c%mo debo hacer para amar y vivir cada da un poco m#s.

A la Universidad Tecnol%gica Equinoccial, especialmente a la Doctora Herma
Campos y al Ingeniero Wilson Vera, por ayudarme a trazar el camino correcto
de mi vida.

Al Economista Jos' Ayala, Gerente Regional de Supermaxi Ibarra, quien
comparte conmigo los retos del servicio y la atenci%n a los clientes.

Al Doctor. H'ctor San Martn Jord#n, un intermediario entre Dios y entre mi.
Sin su infinita bondad y generosidad jam#s hubiese culminado esta misi%n

A M%nica, Iv#n, Freddy, Marcos, Silvana, Patricia y Martha, seres de otro
mundo, de un mundo lleno de amor y bondad... De ese lado de donde Dios
enva sus bendiciones.

Alexander G%mez

v

Hoja de Responsabilidad

Del contenido de este documento
Se responsabiliza el autor.

Volter Alexander G%mez San Martn

CI: 170977081-0

vi
Hoja de Jurado

_________________ _________________
Calificador 1 Calificador 2

________________________
Ing. Wilson Vera
DIRECTOR DE TESIS

__________________________
Ing. Jos' Julio Cevallos
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECON)MICAS

vii
Contenido

Pag.
CAP#TULO I: Introducci%n

1.1. ANTECEDENTES HIST)RICOS............................................................ 2
1.1.1. Etapa de Orientaci%n al Marketing.............................................. 3
1.1.2. Evoluci%n del Marketing de Servicios......................................... 4
1.2. ANTECEDENTES CIENT+FICOS............................................................ 6
1.3. ANTECEDENTES PR-CTICOS............................................................... 8
1.4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO.............................................................. 9
1.5. OBJETO DEL ESTUDIO............................................................................ 9
1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO...................................................................... 9
1.6.1. Objetivo General........................................................................... 9
1.6.2. Objetivos Especficos.................................................................... 10
1.7. JUSTIFICACI)N DEL ESTUDIO............................................................. 10
1.8. IDEA A DEFENDER.................................................................................. 13
1.9. GENERALIDADES DE LA METODOLOG+A......................................... 13

CAP#TULO II: Servicio y Auditor'a: Base Te%rica

2.1. SERVICIO................................................................................................... 17
2.1.1. La Naturaleza del Servicio............................................................ 17
2.1.2. Caractersticas de los Servicios..................................................... 18
2.1.3. Clasificaci%n de los Servicios........................................................ 19
2.1.4. La Funci%n de la Mercadotecnia.................................................... 20
2.1.5. Mercadotecnia de Relaciones......................................................... 22
2.1.6. Determinaci%n del 'nfasis del mercado en la Mercadotecnia
de Relaciones................................................................................ 24
2.1.7. Estrategias de mercadotecnia para empresas de servicios............. 25
2.2. AUDITOR+A................................................................................................ 28
2.2.1. Definici%n de Auditora................................................................. 28
viii
2.2.2. Resultado de una Auditora........................................................... 30
2.2.3. Tipos de Auditora......................................................................... 33
2.2.3.1. Auditora de Mercadotecnia........................................... 34
2.2.3.2. Elecci%n del tipo de Auditora........................................ 35
2.2.4. M'todo de evaluaci%n seleccionado.............................................. 38
2.2.5. Procedimiento para la evaluaci%n.................................................. 40

CAP#TULO III: Selecci%n de Factores y Elementos de Evaluaci%n

3.1. INTRODUCCI)N....................................................................................... 42
3.2. AN-LISIS DEL VALOR............................................................................ 43
3.2.1. Percepci%n y comunicaci%n de valores en la tienda...................... 44
3.2.2. Capital Mercado Clientes........................................................... 48
3.2.3. Capital Intelectual......................................................................... 51
3.2.4. Capital Estructural......................................................................... 56
3.3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE
ADMINISTRACI)N DE PERSONAL.................................................. 57
3.3.1. El Sistema Organizacional............................................................ 60
3.3.2. Polticas y Pr#cticas de Recursos Humanos.................................. 69
3.3.3. El Grupo........................................................................................ 81
3.3.4. La Persona..................................................................................... 86
3.4. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE EXTERNO SOBRE
LA NATURALEZA DEL SERVICIO................................................... 88
3.4.1. Confiabilidad................................................................................. 89
3.4.2. Receptividad.................................................................................. 89
3.4.3. Competencia.................................................................................. 89
3.4.4. Acceso........................................................................................... 89
3.4.5. Cortesa......................................................................................... 89
3.4.6. Comunicaci%n................................................................................. 90
3.4.7. Credibilidad................................................................................... 90
3.4.8. Seguridad...................................................................................... 90
3.4.9. Forma de entender y conocer al cliente........................................ 90
3.4.10. Tangibilidad................................................................................ 90
ix
3.5. PROPUESTA DE MERCADEO Y SERVICIO EN LA TIENDA............. 90
3.5.1. Entorno.......................................................................................... 91
3.5.2. Estrategia de Mercadotecnia.......................................................... 92
3.5.3. Sistema de Mercadotecnia............................................................. 92
3.5.4. Productividad de Mercadotecnia................................................... 92
3.5.5. Funciones de Mercadotecnia......................................................... 93

CAP#TULO IV: M,todo de Investigaci%n y Procedimiento de Evaluaci%n

4.1. M/TODO DE INVESTIGACI)N............................................................. 95
4.1.1. Tipo de Investigaci%n................................................................... 95
4.1.2. Dise1o de la Investigaci%n........................................................... 96
4.1.3. Selecci%n de la Muestra................................................................ 97
4.1.4. Recolecci%n de Datos................................................................... 99
4.1.5. Tabulaci%n de datos...................................................................... 100
4.1.5.1. Cuestionario Administrador........................................... 100
4.1.5.2. Cuestionario Empleados................................................. 102
4.1.5.3. Cuestionario Clientes..................................................... 103
4.2. M/TODO DE EVALUACI)N.................................................................. 105
4.2.1. Diagn%stico y Calificaci%n de elementos...................................... 105

CAP#TULO V: Aplicaci%n del Modelo Matem.tico, Resultados y
Conclusiones de la Auditor'a

5.1. DEFINICI)N DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD..................... 123
5.2. EVALUACI)N DEL FACTOR AN-LISIS DEL VALOR...................... 123
5.2.1. Definici%n de los Rangos............................................................ 123
5.2.2. Eficiencia del Factor (E1)............................................................ 124
5.2.3. Resumen de causas que limitan la productividad del Factor....... 124
5.2.4. Matriz Causal............................................................................... 125
5.3. EVALUACI)N DEL FACTOR COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE ADMINISTRACI)N
DEL PERSONAL................................................................................... 125
x
5.3.1. Definici%n de los Rangos.............................................................. 125
5.3.4. Matriz Causal............................................................................... 127
5.4. EVALUACI)N DEL FACTOR PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
EXTERNO SOBRE EL SERVICIO....................................................... 127
5.4.4. Matriz Causal............................................................................... 130
5.5. EVALUACI)N DEL FACTOR PROPUESTA DE MERCADEO
EN LA TIENDA...................................................................................... 130
5.5.4. Matriz Causal............................................................................... 132
5.6. C-LCULO DE LA INFLUENCIA LIMITANTE
DE LOS FACTORES............................................................................ 132
5.6.1. C#lculo del porcentaje de influencia limitante de los factores.... 133
5.6.2. C#lculo del grado de influencia limitante de los factores............ 133
5.7. INFORME DE AUDITOR+A..................................................................... 134
5.7.1. Antecedentes................................................................................ 134
5.7.2. Factores y Elementos de Evaluaci%n............................................ 136
5.7.3. T'cnica de Evaluaci%n.................................................................. 137
5.7.4. Plan de Trabajo............................................................................. 137
5.7.5. Prioridades de soluci%n de Factores. Resumen de Eficiencias
y Deficiencias............................................................................. 138
5.7.6. Plan de Medidas Correctivas....................................................... 140
5.7.7. Conclusiones y Recomendaciones............................................... 145
5.7.7.1. Conclusiones................................................................. 145
5.7.7.2. Recomendaciones......................................................... 146
5.8. DICTAMEN.............................................................................................. 147
BIBLIOGRAF+A
xi
Lista de Figuras

Pag.

2.1.5.1. Evoluci%n de la Mercadotecnia............................................................... 22
2.1.7.1. Mercadotecnia Interna, Externa e Interactiva.......................................... 27
2.2.2.1. Informe de Auditora................................................................................ 32
2.2.2.2. Dictamen................................................................................................... 33
2.2.3.2.1. Elecci%n del tipo de Auditora............................................................... 38
3.2.1.1. Sistema de Creencias de los Consumidores............................................. 46
3.2.1.2. Cadena del Valor...................................................................................... 47
3.3.1. El Comportamiento Organizacional............................................................ 59
3.3.1.1. Configuraciones del Dise1o de Organizaciones....................................... 67
3.3.1.2. Estructura y Dise1o Organizacional: Resumen........................................ 68

xii
Lista de Tablas

Pag.

4.1. Selecci%n de Muestras.................................................................................. 98
4.2. Resumen de Factores, Elementos y C%digos............................................... 106

xiii
Lista de Anexos

Anexo 1. Clasificaci%n de los Servicios

xiv
Lista de Ap,ndices

Ap'ndice 1. Proceso de Investigaci%n
Ap'ndice 4.2. Cuestionario Administrador
Ap'ndice 4.3. Cuestionario Empleados
Ap'ndice 4.4. Cuestionario Clientes
Ap'ndice 4.5. Resumen de Sesi%n
An#lisis Observacional: Cadena de Valor
An#lisis Observacional: Sistema Organizacional
An#lisis Observacional: Polticas y Pr#cticas de
Recursos Humanos
An#lisis Observacional: El Grupo
An#lisis Observacional: La Persona
An#lisis Observacional: Propuesta de Mercadeo
y Servicio en la Tienda

xv

Resumen

Volter Alexander G%mez San Mart'n

Dise1o de un Sistema de Auditoria de Marketing de Servicios
para Supermaxi Ibarra

Este dise)o de Auditor'a, impulsa al Nivel Administrativo de Supermaxi Ibarra a
investigar sobre ciertos vac'os que en el proceso administrativo de la empresa se han
sucedido. El resultado, relaciones comerciales que afectan a la estrategia de generaci%n
de valor en el servicio y la atenci%n al cliente; esto es, poca diferenciaci%n, falta de
productividad y deficiencias en cuanto a calidad. Dichos vac'os conducen a un estudio
primario del Comportamiento Organizacional y el Proceso estrat,gico, como los
aspectos m.s vulnerables en la gesti%n. Sin embargo ser'a injusto pensar que el tiempo
de cambiar ha pasado; m.s bien, cada segundo puede ser una oportunidad perdida por
la empresa. Esta es tarea de todos los niveles y miembros de una organizaci%n, pero
fundamentalmente se deber. perseguir el compromiso y la convicci%n de una
orientaci%n de la gesti%n hacia los valores de los grupos de referencia de la
organizaci%n, los involucrados en este trabajo, empleados y clientes.

Cap'tulo I
Intoducci%n

2

1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS

En la actualidad y en nuestro medio todava resulta un tanto complicado
encontrar literatura avanzada sobre auditora de marketing, sin embargo este tema
ha tomado un enorme impulso en la 4ltima d'cada pues ha evolucionado junto con el
desarrollo de las actividades de planificaci%n de marketing estrat#gico, siendo un
paso imprescindible en dicho proceso previo al establecimiento de los objetivos. Por
lo tanto, sea cual fuere el nivel de comprensi%n de la gesti%n de marketing,
estrat'gica u operacional, la auditora de marketing sufre un proceso de evoluci%n
paralela.

Podemos examinar, por ejemplo, los orgenes del marketing en Estados
Unidos, que se remontan a los tiempos de la colonia. Cuando los primeros
colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos se
convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio en
gran escala empez% a tomar forma durante la revoluci%n industrial a fines del a1o
1800. Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo;
orientaci%n a la producci%n, orientaci%n a las ventas y orientaci%n al marketing.

3
1.1.1. Etapa de Orientaci%n al Marketing

A fines de la segunda guerra mundial se acumul% una enorme demanda de
bienes y consumo, debido a la escasez del periodo b'lico. Por ello, las plantas
manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que eran adquiridas
r#pidamente. No obstante el auge del gasto de la poblaci%n disminuy% a medida que
se equilibran la oferta y la demanda, y as muchas empresas se dieron cuenta de que
su capacidad de producci%n era excesiva.

Con el prop%sito de estimular las ventas, recurrieron nuevamente a las
agresivas actividades promocionales y de venta que haba caracterizado la era
anterior. S%lo que esta vez los consumidores estaban menos dispuestos a dejarse
persuadir. Las empresas descubrieron que la guerra haba cambiado al consumidor.
Este tipo de experiencias haba hecho a la gente m#s conocedora, menos ingenua y
m#s difcil de influenciar. Y ahora se disponan de m#s opciones. La tecnologa
desarrollada durante la guerra, cuando se aplic% a actividades de paz, permiti%
producir una diversidad mucho m#s grande de bienes.

Y as prosigui% la evoluci%n del marketing. En la etapa de orientaci%n al
marketing identifican lo que quiere la gente y dirigen todas las actividades
corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible.

4
1.1.2. Evoluci%n del Marketing de Servicios

Es notable el inter's que ha despertado el tema de los servicios en el mundo
de los negocios. Desde la Segunda Guerra Mundial que estableci% un parteaguas en
el explosivo surgimiento de la industria de los servicios; al final de la guerra, grandes
cambios econ%micos y sociales transformaron las economas occidentales. La
reestructuraci%n de la destrozada economa europea trajo nuevos proyectos masivos
de inversi%n, los cuales colocaron las nuevas demandas en el sector de los servicios
financieros. La especializaci%n en todas las #reas de la producci%n se tradujo en que
los negocios se hicieron m#s dependientes de los servicios contratados. La tasa
aumentada de egreso en servicios de consumo personal es impresionante, rebasa
alrededor del treinta por ciento a m#s del cincuenta por ciento en los 4ltimos 30 a1os.
Los individuos gastan mayores proporciones de su ingreso en servicios de viajes,
restaurantes y esparcimiento para mejorar su calidad de vida; en servicios
telef%nicos, postales y de comunicaci%n, ello refleja un ambiente m#s din#mico y de
r#pido movimiento; y en adquirir servicios de salud y educaci%n de mejor calidad.
Asimismo, la creciente complejidad de los servicios bancarios, de seguros, de
inversi%n, legales y contables condujeron a una mayor demanda de servicios
financieros y profesionales en cada una de estas #reas. Durante los 4ltimos 45 a1os el
sector servicios lleg% a dominar nuestra economa. Esta tendencia fue tan
determinante que se conoce como la Segunda Revoluci%n Industrial.

Vamos a citar algunos cambios considerados por Adrian Payne, que
5
influyeron en este crecimiento de los servicios
1
:
Cambios demogrficos:
La expectativa de la vida que produjo una expansi%n de la poblaci%n jubilada,
creando nuevas demandas en las #reas de esparcimiento, viajes, cuidado, atenci%n
y salud.
El desarrollo de nuevas ciudades y regiones aument% la necesidad de servicios de
infraestructura y apoyo.
Cambios sociales:
La participaci%n de las mujeres en la fuerza de trabajo, lo que ha promovido el
veloz surgimiento de la industria de la comida r#pida, las guarderas y otros
servicios personales.
Las mujeres con empleo y los resultantes hogares con dos ingresos crearon una
mayor demanda de servicios de consumo, incluso los de abarrotes, bienes races
y servicios financieros personales.
La calidad de vida ha mejorado, permitiendo que las familias dispongan de
recursos para viajes, entretenimiento y hospedaje.
La acrecentada complejidad de la vida ha creado demanda para un rango amplio
de servicios, en particular de asesora legal y financiera.
La comunicaci%n y los viajes incrementaron los niveles de aspiraci%n. Como
resultado, tanto los ni1os como los adultos plantean nuevas demandas a las
instituciones de aprendizaje.
Cambios econ#micos:
La globalizaci%n increment% la demanda de servicios de comunicaci%n, viajes e
informaci%n. Esto ha sido impulsado por los r#pidos cambios producidos por la
nueva tecnologa informativa.
La creciente especializaci%n dentro de la economa condujo a una mayor
dependencia en proveedores especializados de servicios; por ejemplo, los

1
Adrian Payne, La esencia de la Mercadotecnia de Servicios, M'xico, Prentice Hall, 1996,
pp.410.
6
anuncios publicitarios y la investigaci%n de mercados se han convertido en
funciones especializadas que dan apoyo a todos los sectores de la economa.
Cambios pol%ticos y legales:
El gobierno ha crecido, al crear una enorme infraestructura de departamentos de
servicios. Esta tendencia aument% en la Comunidad Europea.
El internacionalismo ha planteado demandas nuevas e incrementadas a los
servicios legales y otros de tipo profesional.

Factores como los anteriormente citados y otros como la tendencia creciente
de compa1as que subcontratan proveedores de servicios especializados para un
amplio rango de actividades que antes se llevaban a cabo en las propias instalaciones,
justifican la relevancia actual de este tema.

1.2. ANTECEDENTES CIENT#FICOS

En el captulo dos de este estudio, se profundizar# sobre la base te%rica, mas
resulta importante resaltar que la mayora de las empresas exitosas deben sus logros a
la pr#ctica de una orientaci%n estrat'gica hacia la generaci%n de valor para el
consumidor, esto es, basando su gesti%n en la administraci%n de los procesos de
mercadotecnia. Por ejemplo Mc. Donalds debe su 'xito a la satisfacci%n de las
necesidades de la gente con un servicio de comida r#pido. Compa1as como Procter
& Gamble, IBM y Gillette son practicantes ejemplares del concepto de
mercadotecnia. Hacen de las necesidades del consumidor el fundamento de las
oportunidades para la compa1a.
2

2
Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, M'xico, Prentice - Hall, 1989, prefacio xvii.

7
Pero la filosofa de mercadotecnia no solamente ha sido aplicada en los
mayoristas y detallistas. Las organizaciones gubernamentales as como las no
gubernamentales, los profesionales independientes (m'dicos, abogados,
constructores, etc.), las agrupaciones deportivas y, en definitiva, todos los sectores de
la sociedad, han encontrado en esta orientaci%n una oportunidad para mejorar su
gesti%n y por ende su nivel de ingresos.

La eficacia del marketing estrat'gico y todos sus temas inherentes ha sido
puesta en evidencia en numerosos estudios empricos realizados tanto en Europa
como en Estados Unidos. Cooper (1979 y 1981) principalmente ha analizado las
causas del 'xito de m#s de doscientos nuevos productos industriales. Su an#lisis ha
evidenciado que dos de los tres factores clave del 'xito dependen directamente de la
calidad del marketing estrat'gico: (a) la superioridad del producto para el comprador
y la presencia de cualidades distintivas; (b) el conocimiento del mercado y el saber-
hacer en marketing. Hay que destacar que Booz, Allen y Hamilton (1982) han
llegado a la misma conclusi%n en un estudio efectuado a m#s de trece mil productos
nuevos.
3

Ahora bien, las auditoras de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores
herramientas de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y,
lo que es a4n m#s importante, para descubrir las #reas de mejora sobre las que actuar
y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditora de marketing
se convierte as en la opci%n m#s beneficiosa para sus potenciales inversores.
Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a
solventarla y a salir de ellas con 'xito.

3
Jean-Jacques Lambin, Marketing Estrat'gico, Madrid, McGraw-Hill, 1991, p. 9.
8

Evidentemente, las auditoras de marketing no solucionan todos los
problemas que puedan surgir en el seno de una compa1a, pero s proporcionan una
fotografa de la situaci%n del momento que define las lneas de actuaci%n a seguir
para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparici%n en el futuro. Es decir,
act4an de manera preventiva.

De ah que la auditora de marketing no deba realizarse 4nicamente en
momentos de crisis, sino de manera peri%dica y regular, al menos una vez al a1o,
consiguiendo as evitar que los cambios del mercado nos cojan desprevenidos.

A pesar de todas estas ventajas, las franquicias tienen en la auditora un campo
apenas explorado
4
. Sin embargo, parece que, poco a poco, las cosas est#n cambiando,
y aunque todava apenas si es utilizada, lo cierto es que cada vez m#s franquicias se
han dado cuenta de la importancia de llevar a cabo una auditora cara a gestionar su
negocio de la mejor forma posible.

1.3. ANTECEDENTES PR0CTICOS

Aun cuando se han realizado varios diagn%sticos a nivel de gerencia
estrat'gica en Supermaxi, nunca han tenido el alcance de auditora y, menos aun, con
los contenidos que propone en este estudio.

4
Rafael Mu1iz, Foro Internacional de Marketing, www.foromarketing.com , 2003

9
1.4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO

La escasa literatura sobre auditora de marketing, especficamente para el
#rea de los servicios.
El car#cter de funcional que tiene este dise1o de auditora (peri%dica y
sobre un #rea especfica) y que no necesariamente sea adoptada y adaptada
como poltica de gesti%n estrat'gica de la empresa.
La resistencia organizada que se percibe en la compa1a, con respecto a
aquellos procesos que denoten intenciones claras de orientaci%n hacia el
consumidor y que terminen por descubrir enormes brechas entre lo que se
entiende, se debe entender y se practica como servicio.

1.5. OBJETO DEL ESTUDIO

Las relaciones comerciales con los clientes constituyen el principio y fin de
este estudio.

1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.6.1. Objetivo General

Elaborar la base te%rica de un modelo de auditoria funcional de servicios
para Supermaxi Ibarra, con el fin de elevar el nivel de la calidad de las relaciones
comerciales con sus clientes.

10
1.6.2. Objetivos Espec'ficos

Conocer los principales aspectos del comportamiento de los clientes, con el fin de
formular una orientaci%n hacia sus realidades.
Comprender los errores que se dan en la administraci%n del personal y que tienen
incidencia en la atenci%n al cliente.
Establecer las causas por las cuales no se puede generar correctamente valor en la
atenci%n al cliente y sus impedimentos para su comunicaci%n.
Desarrollar una cultura corporativa que fomente el servicio al cliente y reduzca la
brecha de insatisfacci%n, mediante el dise1o de un modelo de control de sus
servicios.

1.7. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Mientras el mundo de los negocios contin4a evolucionando y cada vez se
desarrollan nuevos procesos y formas de concebir los negocios, nuestro pas parece
quedarse rezagado en su crtica situaci%n econ%mica, sumido en sus falsos modelos
administrativos y con pocas intenciones por tomar una orientaci%n social. As pues,
este esquema se transmite al sector empresarial que, en 'poca de recesi%n, ve
limitadas sus posibilidades de desarrollo al no poder contar con la estabilidad, la
capacidad de autogesti%n y los recursos necesarios para continuar creciendo.

Luego, el accionar no puede llegar m#s all# de encaminar esfuerzos por
conseguir un flujo de ingresos suficiente y reducir los costos para mantener vivas a
las organizaciones. Los presupuestos dejan de lado aspectos como inversi%n
publicitaria, capacitaci%n, investigaci%n, etc., haciendo cada vez m#s imperceptible la
11
consecuci%n de los objetivos y dejando una marcada insatisfacci%n en las compa1as
y sobretodo en las expectativas de los consumidores.

Sin embargo, en el Ecuador hay empresas como el caso de Supermercados
La Favorita que han desarrollado procesos y contribuido con el desarrollo
socioecon%mico del pas, alcanzando el 'xito propuesto y traz#ndose metas cada vez
m#s importantes, dando a entender que, con trabajo y justicia, se puede ser ejemplo
para Am'rica.

Pero es necesario comprender que los desafos presionan para que las
empresas adapten sus procesos a la realidad de las exigencias del mercado. No
solamente son fundamentales la infraestructura y la automatizaci%n de los servicios,
la gesti%n debe encaminarse a la generaci%n de valor para el cliente y la empresa,
mediante la elecci%n del valor, la asignaci%n de valor y el dise1o de un sistema de
comunicaci%n efectiva con los clientes y con la convicci%n de que se debe adoptar
una capacidad r#pida de respuesta. No basta con dominar el mercado cuando un
buz%n de sugerencias est# lleno de los mismos contenidos de hace varios meses; no
basta con ser primeros en ventas brutas cuando nuestros empleados siguen
ampar#ndose en un 6no! o en un 6no hay como! para evadir los requerimientos
de quienes son la raz%n de ser de una empresa.

Si la calidad de vida de las personas sigue siendo el karma de todos los
tiempos, comencemos por tratar de evaluarnos objetivamente para saber en qu'
grado estamos contribuyendo para mejorar nuestros servicios y de qu' forma estamos
cumpliendo con nuestras responsabilidades. A medida de que los clientes se
acostumbran a la clase de servicio extraordinario que reciben de las empresas, ya no
12
estar#n dispuestos a tolerar por mucho tiempo a una organizaci%n que no responde a
sus quejas con prontitud y eficiencia
5
.

El presente trabajo busca realizar un an#lisis de la interrelaci%n entre la
empresa y sus clientes. No busca realizar grandes inversiones como propuestas
antag%nicas a los correctos esquemas del manejo actual de la compa1a. Intenta ir
m#s all# de cursos de acci%n rgidos y trata de adaptar realidades en base al
comportamiento de quienes act4an en el intercambio. La b4squeda de mejores
pr#cticas puede ayudar a la empresa a ser m#s competitiva en sus tratos comerciales
con los clientes, especialmente si comprenden que, en esencia, la definici%n m#s
simple de un negocio es una relaci%n entre personas (cliente, empleado, proveedor,
due1o, sociedad) y la realizaci%n de unos procesos, es decir, los pasos necesarios
para alcanzar un resultado esperado
6
.

Este documento es la recopilaci%n de las experiencias como resultado de la
convivencia diaria con el cliente y de la responsabilidad de formar parte de una
empresa, sirviendo de vnculo entre p4blico y compa1a, aportando con informaci%n
para conseguir minimizar los errores en el servicio y mejorar continuamente. Es
hora de dejar de considerar al servicio al cliente como un romanticismo ut%pico en
la empresa ecuatoriana, comprendiendo que las expectativas del cliente no se
limitan simplemente a la calidad de los aspectos funcionales de un producto sino que
incluyen una especie de satisfacci%n emocional y est'tica. No es difcil para un
cliente evaluar un producto o servicio: es, sencillamente, la creaci%n de un estado de
#nimo. Al fin y al cabo, dicen ellos, los productos y los servicios son los medios de
crear el estado de #nimo perfecto.
7

5
Arthur Andersen, Las mejores pr#cticas, Simon & Schuster, 1998, p. 15.
6
Arthur Andersen, IDEM, p. 20.
7
Johansson - Nonaka, La manera japonesa de hacer Marketing, Editorial Norma, 1995, p. 32.
13
1.8. IDEA A DEFENDER

La formulaci%n de un conjunto de procedimientos secuenciales, ordenados y
l%gicos que sirvan para conocer la situaci%n del servicio que se presta en la
actualidad al cliente de Supermaxi Ibarra, analizando aspectos como el an'lisis del
valor, el proceso de administraci%n de personal, el an'lisis del cliente externo y la
propuesta de Mercadeo y Servicio en la Tienda, es la base te%rica para dise1ar un
sistema de auditoria mediante el cual se estructurar# un Informe de Situaci%n y un
Dictamen con el objeto de establecer la planificaci%n necesaria para mejorar las
relaciones comerciales con los clientes.

1.9. GENERALIDADES DE LA METODOLOG#A

a) Dise)o o tipo de investigaci%n.
Exploratoria No experimental - Transaccional Descriptiva -Observacional
b) M,todos de Investigaci%n.
Observaci#n Cient%fica: Este m'todo constituye el pilar fundamental del
estudio pues las relaciones con los clientes solamente se pueden analizar
mediante un proceso de observaci%n directa de todo lo que sucede al
momento de interactuar con el servicio.
M'todo Inductivo: Cuando observamos lo que sucede en una tienda con
el fin de inferir al resto de la cadena de tiendas, el m'todo inductivo nos
servir# de base para plantear las recomendaciones y soluciones a nivel
corporativo.
14
M'todo Deductivo: Cuando revisamos la base conceptual en la que se
sustenta la Mercadotecnia de Servicios, partimos de un esquema general
que, a pesar de que sus fundamentaciones hayan sido el resultado de un
an#lisis de otros medios y de manera general, se puede aplicar a la
realidad dom'stica.
M'todo de S%ntesis: La auditoria, como tal, nos permitir# sintetizar los
problemas que se suceden en la interrelaci%n con los clientes,
present#ndolos en un an#lisis de acuerdo a su importancia y su urgencia
de ser resueltos.
M'todos Estad%sticos: La mayor parte del estudio se basa en
ponderaciones matem#ticas hacia aspectos cuantitativos que necesitan ser
agrupadas, ordenadas y analizadas estadsticamente.
c) Fuentes y t,cnicas de Investigaci%n.
Bibliografa especializada, publicaciones y artculos de revistas
especializadas y evidencias recopiladas durante las labores desempe1adas en
la empresa.
Para la t'cnica, actualmente la mercadotecnia utiliza Scanning Data,
sistema que no se enmarca en los formalismos tradicionales de la
investigaci%n cientfica. M#s bien se concentra en el an#lisis que resulta de la
convivencia con los individuos involucrados en el estudio.
Nada resultara tan bueno como llegar a determinar cu#les son los perfiles de
comportamiento individual de los clientes para tratar de entender al servicio
como un proceso evolucionado y primordialmente personalizado. Esto
implicara un dise1o de investigaci%n dirigida individual, lo que es imposible.
No nos interesa tampoco realizar un proceso formal de selecci%n de una
15
muestra (referido a los clientes), pues estamos estudiando un tipo de servicio
que, por sus caractersticas y fundament#ndonos en los principios de calidad,
diferenciaci%n y productividad, no debera tener inconsistencias. Al inferir
sobre una muestra, dejaramos de lado importantes consideraciones de un
cliente que pudo haberse excluido de esa porci%n.
d) Tratamiento de los datos.
Los datos ser#n procesados a trav's de m'todos estadsticos (cuando sea
necesario), para el an#lisis cuantitativo y, para el cualitativo, utilizaremos las
ponderaciones propias del sistema de auditoria que se desea formular.
e) Difusi%n de resultados.
La forma escrita resulta de la aplicaci%n acad'mica de la Tesis de Grado, en
la que los resultados se presentar#n de acuerdo a los formularios y
documentos que se han dise1ado para la evaluaci%n y conclusiones de este
sistema, y en forma p4blica oral a trav's del grado oral.

Cap'tulo II
Servicio y Auditor'a: Base Te%rica


17

2.1. SERVICIO

2.1.1. La Naturaleza del Servicio

No existen convencionalismos acerca de que si los bienes y los servicios sean
subcategoras considerando al producto como la principal. Mas es importante citar un
par de definiciones:

Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual
implica alguna interacci%n con clientes o con propiedad de su posici%n, y que no
resulta en una transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las
condiciones; la producci%n de un servicio puede estar o no ntimamente asociado con
un producto fsico.
8

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra;
son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su
producci%n puede estar vinculada o no con un producto fsico.
9

De la comprensi%n de estas dos definiciones se puede concluir que el sentido
de propiedad es tal vez un aspecto ligado ntimamente al tiempo y a las consecuencias
que se den en estos procesos de interacci%n.

8
Adrian Payne, La esencia de la Mercadotecnia de Servicios, M'xico, Prentice Hall, 1996,
p. 3.
9
Philip Kotler, Mercadotecnia, M'xico, Prentice Hall, 1989, p. 60.

18
2.1.2. Caracter'sticas del los Servicios

Ya que hemos analizado la definici%n de un servicio, es el turno de conocer
las caractersticas que los diferencian de los bienes o productos manufacturados.

Philip Kotler manifiesta que los servicios tienen cuatro caractersticas
importantes que afectan en gran medida al dise1o de los programas de
mercadotecnia
10
:

Intangibilidad: Los servicios son intangibles. A diferencia de los bienes fsicos,
no es posible verlos, probarlos, sentirlos, escucharlos u olerlos antes de
adquirirlos. Para reducir la incertidumbre de lo que se espera como resultado de
un servicio, los compradores buscar#n signos o evidencia de la calidad del
servicio. Supondr#n la calidad del servicio a partir del lugar, personas, equipos,
material de comunicaci%n, smbolos y precios de lo que ven. Por tanto, la tarea
del proveedor de servicios es administrar la evidencia, tangibilizar lo intangible.
En tanto que los comercializadores de productos tienen el reto de agregar ideas
abstractas, el de los servicios consiste en colocar evidencias fsicas e im#genes en
las ofertas abstractas.
Inseparabilidad: Por lo general, los servicios se producen y se consumen al
mismo tiempo. Esto no es v#lido en los bienes fsicos que se fabrican, colocan en
inventario, distribuyen por medio de varios intermediarios y se consumen
despu's. Si una persona proporciona el servicio, entonces el proveedor es parte
del mismo. Como el cliente tambi'n est# presente mientras se produce el servicio,
la interacci%n entre cliente y proveedor es una caracterstica especial de la
mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el
resultado del servicio.

10
Philip Kotler, Direcci%n de Mercadotecnia, M'xico, Prentice Hall, 1996, pp. 466 - 468

19
Variabilidad: Los servicios son muy variables, ya que dependen de qui'n los
proporciona, cu#ndo y d%nde se proporcionan. Los compradores de servicios
est#n conscientes de esta alta variabilidad y con frecuencia hablan con otras
personas antes de elegir el proveedor de los servicios.
Imperdurabilidad: Los servicios no pueden almacenarse. La raz%n por la que
muchos doctores cobran a los pacientes las citas canceladas es que el valor del
servicio exista s%lo en el momento en que el paciente hubiera aparecido. La
imperdurabilidad de los servicios no es problema cuando la demanda es
consistente porque es f#cil abastecer de personal a los servicios por adelantado.
Cuando la demanda fluct4a, las firmas de servicios tienen problemas difciles. Por
ejemplo, las empresas de transporte p4blico deben poseer mucho m#s equipo
debido a la demanda en horas pico de la que tendran si la demanda fuera pareja
durante todo el da.

2.1.3. Clasificaci%n de los Servicios

Los investigadores han puesto mucha atenci%n en el perfeccionamiento de
sistemas de clasificaci%n para servicios. Estos esquemas de clasificaci%n ayudan a
que los administradores de servicios crucen los lmites de las industrias y obtengan
experiencias a partir de otras industrias de servicios que comparten problemas
comunes y tienen caractersticas similares por administradores en sus propios
negocios de servicios. Una descripci%n de los servicios incluye los siguientes sectores
industriales y los posibles enfoques de clasificaci%n:


20
Sectores Industriales Enfoques y factores de clasificacin
Mayoreo y menudeo. Ti po de servicio.
Transportacin, distribucin y
almacenamiento.
Ti po de vendedor.
Bancos y aseguradoras. Ti po de comprador.
Bienes races. Caractersti cas de l a demanda.
Servicios de comunicacin e informacin. Servicios rentados contra propiedad.
Servicios pblicos, de gobierno y defensa. Grado de i ntangibi li dad.
Atencin a la salud. Moti vos de compra.
Servicios financieros, personales y
profesionales.
#nfasi s en equi po contra %nfasi s en el
personal .
Educacin. Monto de contacto con el cli ente.
Otras organizaciones no lucrativas. Requeri mi entos de entrega de servici os.
Grado de personali zaci 'n e intensidad del
trabaj o.

Los investigadores han buscado en tiempos recientes clasificar los
servicios de una manera m#s significativa para el mercad%logo de servicios. Se han
ocupado de esquemas de clasificaci%n que dan luz a las dimensiones estrat'gicas de
la mercadotecnia de servicios. Lovelock ha definido esquemas de clasificaci%n que
intentan responder cinco preguntas especficas que se examinan en una serie de
matrices bidimensionales, para conducirnos a conocimientos mejorados de una
estrategia de mercadotecnia, y no a los esquemas de clasificaci%n con base en el uso
de una sola variable a la vez (v#ase Anexo 1).

2.1.4. La Funci%n de la Mercadotecnia

La din#mica de la mayora de los mercados de los servicios ha cambiado;
los bajos niveles de competitividad cedieron el paso a una intensa competencia. En
este escenario, la mercadotecnia se convirti% en un diferenciador clave entre el 'xito y
el fracaso competitivo. Por lo tanto, debemos analizar la funci%n de la mercadotecnia
e incluir una mezcla de mercadotecnia de servicios y relaciones para esbozar el marco
de referencia para el resto del estudio.


21
La mercadotecnia es un proceso de percepci%n, comprensi%n, estmulo y
satisfacci%n de las necesidades humanas de mercados objetivos seleccionados en
forma especial al canalizar los recursos de una empresa para cumplir con esas
necesidades, en un marco rentable. Se ocupa de las interrelaciones din#micas entre
los productos y/o los servicios de una compa1a, los deseos y necesidades del
consumidor as como de las actividades de los competidores.

Es posible considerar que en un principio, la funci%n de la mercadotecnia
consiste en tres componentes clave:

La mezcla de mercadotecnia: los elementos importantes o ingredientes que
constituyen el programa de mercadotecnia de una empresa (productos o servicios
que se ofrecen, precio que se cobra en t'rminos asociados con la venta, su
promoci%n y su distribuci%n).
Las fuerzas del mercado: oportunidades externas o amenazas con las cuales las
operaciones de la mercadotecnia interact4an.
Un proceso de adaptaci%n: el proceso estrat'gico y gerencia que asegura que la
mezcla de mercadotecnia y las polticas internas sean apropiadas a las fuerzas del
mercado.

La tarea del administrador en el impulso de un programa de
mercadotecnia es ensamblar los elementos de una mezcla para asegurar la mejor
adaptaci%n entre las capacidades internas de una compa1a y el ambiente externo del
mercado.
11

11
Payne, op. cit., p. 22.

22
2.1.5. Mercadotecnia de Relaciones.

En la continuaci%n del esquema conceptual de esta etapa, hay varios
autores que hacen adaptaciones de lo que representa la mercadotecnia, hacia
actividades m#s especficas. Es el caso de Leonard Berry, quien en su documento
Relationship marketing (escrito para la American Marketing Associattion en 1983)
define el concepto Mercadotecnia de Relaciones como la atracci%n, mantenimiento
y... en organizaci%n de multiservicios... que mejora las relaciones con los clientes. La
mente de la mercadotecnia tiene claro que la atracci%n de nuevos clientes s%lo es el
primer paso del proceso de mercadotecnia.

La figura 2.1.5.1. muestra un esquema del 'nfasis cambiante sobre la
mercadotecnia desde 1950 hasta 1990, con lo que se justifica la adaptabilidad de la
mercadotecnia. Es lo que vivimos en la d'cada de los noventa, donde se han reunido
las corrientes del estudio de la mercadotecnia en un todo integrado, para apoyar en
gran medida al #rea de servicios, pero no cabe duda que su aplicaci%n sirve para otros
sectores. Basta ponernos a pensar un poco en lo que significa la cadena de suministro
de valor (cadena de valor) y sus implicaciones en el #rea del servicio al cliente.

Figura 2.1.5.1.
Fuente: Adrian Payne, La esencia de la Mercadotecnia de Servicios

Mercadotecnia de consumidores
Mercadotecnia industrial
Mercadotecnia social
Mercadotecnia de
relaciones
1950 1960 1970 1980
servicios
1990
Mercadotecnia

23
Esta definici%n de mercadotecnia de relaciones podra extenderse al no
dejar de lado otras perspectivas complementarias como la naturaleza de la forma en
que las compa)as consideran sus relaciones con los clientes, pues en el curso de las
mismas existen cambios, produci'ndose un desplazamiento del enfoque en la
transacci%n hacia otro en las relaciones, con la meta de retener al cliente en el largo
plazo. Por otro lado, una perspectiva m's amplia emerge de los mercados en los
cuales la compa)a interact,a. Adem#s de los mercados de clientes, la empresa
tambi'n se ocupa del progreso y la mejora de relaciones m#s perdurables con otros
mercados externos, incluidos proveedores, reclutamiento, referencia e influencia as
como mercados internos.

El mercado de clientes es entonces el centro de interacci%n de los
mercados descritos anteriormente (esto se desprende de la orientaci%n que deberan
tener las compa1as); los clientes deben, por supuesto, ser el #rea de enfoque
principal para la actividad de mercadotecnia. Pero debe centrarse menos en la
mercadotecnia transaccional y m#s sobre la misi%n de una relaci%n de largo plazo con
el cliente. Estos dos enfoques se contrastan de manera siguiente:

Mercadotecnia de transacciones Mercadotecnia de relaciones
Se centra en una sola escala Se concentra en la retenci%n del cliente
Orientaci%n sobre el producto Orientaci%n sobre beneficios del producto
Escala de tiempo breve Escala de tiempo prolongada
Poco 'nfasis: servicio clientes Pleno 'nfasis: servicio a clientes
Compromiso con el cliente limitado Fuerte compromiso con el cliente
Contacto moderado con el cliente Estrecho contacto con el cliente
La calidad es en lo fundamental La calidad es una preocupaci%n
un asunto de producci%n de todos

M#s adelante, en el esquema que compete a las estrategias de
mercadotecnia, estudiaremos la situaci%n del mercado interno dentro del ambiente de
la mercadotecnia interna ya que tanto el mercado de clientes como el interno, son

24
objetos fundamentales del presente documento y su an#lisis puede concluir en
criterios subjetivos que no necesariamente est'n apegados a la realidad de una
organizaci%n.

Finalmente, un reconocimiento de que la calidad, el servicio a clientes y
las actividades de la mercadotecnia necesitan integrarse. Una orientaci%n de
mercadotecnia de relaciones se concentra en aglutinar los tres elementos en una
alineaci%n m#s pr%xima y en asegurar que su potencial sinergista combinado se
aproveche.

2.1.6. Determinaci%n del ,nfasis del mercado en la Mercadotecnia de Relaciones

Los seis mercados (de clientes, de referencia, de proveedores, de
reclutamiento, de influencia e interno) enunciados en las perspectivas anteriores, no
es forzoso que requieran su propio plan de mercadotecnia formal por escrito, aunque
algunas empresas lo encontraran 4til. Las compa1as s necesitan impulsar alguna
forma de estrategia de mercadotecnia. La adopci%n de la filosofa de las relaciones
como un asunto estrat'gico clave es m#s importante que un plan por escrito. Por
ejemplo, un plan de mercadotecnia formal para un mercado interno tiene escaso valor
si el equipo de contacto con clientes (personal de planta o de cajeros) no est#
motivado y habilitado para entregar el nivel de calidad requerido. Las necesidades de
los miembros de todos esos mercados deben entenderse de la misma manera que los
mercados de clientes; y los niveles altos de calidad del servicio son esenciales en
establecer y mantener relaciones con ellos.

Sin embargo, no todos los mercados necesitan niveles similares de
atenci%n y recursos. Puede tomarse una decisi%n sobre el nivel apropiado de atenci%n

25
a seguir estas indicaciones:
12

Identificar participantes clave en cada uno de los mercados.
Investigar para identificar expectativas y necesidades de los participantes clave.
Revisar el nivel vigente y el proceso de 'nfasis en el mercado.
Formular la estrategia de relaci%n deseada y determinar si un plan formal de
mercadotecnia es necesario.

Muchas compa1as de servicios colocan demasiado 'nfasis en atraer
nuevos clientes y muy poco en retener a los que ya los tienen. Una aproximaci%n
objetiva para determinar el nivel de 'nfasis es examinar los recursos en detalle, en
t'rminos tanto de dinero como tiempo ejecutivo. Es muy com4n que de una
evaluaci%n cuantitativa la mayor parte de la mezcla de mercadotecnia, el desembolso
de mercadotecnia y el tiempo gerencial, se dedica a atraer nuevos clientes.

El equilibrio con el que manejemos nuestro enfoque hacia estos seis
mercados ser# el resultado de nuestras relaciones con los mismos, debiendo las
mismas necesariamente administrarse donde sea apropiado, con una estrategia formal
y un plan de mercadotecnia. Insistimos, aunque nuestro objetivo trata de mejorar las
relaciones personales cliente - empresa (nos centramos en esta problem#tica), la
relevancia de las t'cnicas de mercadotecnia en el resto de mercados debe ser
considerada en la gesti%n mercadol%gica.

2.1.7. Estrategias de mercadotecnia para empresas de servicios

Hasta hace poco tiempo, las compa1as de servicios estaban detr#s de la
producci%n en el uso de la mercadotecnia. Muchas de ellas son peque1as (talleres de

12
Payne, op. cit., p. 38.

26
reparaci%n de calzado, barberas) y no utilizan t'cnicas formales de direcci%n o
mercadotecnia. Tambi'n existen empresas de servicios profesionales (firmas legales y
contables) que antes crean que era poco profesional utilizar la mercadotecnia.
Mientras que otras (universidades, hospitales) enfrentaban una demanda tan elevada
hasta hace poco que no vean la necesidad de la mercadotecnia.

Adem#s, las compa1as de servicio son m#s difciles de administrar
utilizando un enfoque de mercadotecnia tradicional. En una empresa de bienes, 'ste
est# bastante estandarizado y permanece en un anaquel, esperando que el cliente lo
tome, lo pague y se lo lleve. En una empresa de servicio, existen m#s elementos: una
parte no visible para el cliente que consiste en el sistema organizacional, y una parte
visible para el cliente, que constituyen el entorno fsico y el personal de contacto,
#reas desde donde se interact4a con el cliente objetivo mediante la oferta de nuestro
servicio, sin dejar de lado las interacciones secundarias entre clientes. Por tanto el
resultado de los servicios recibe la influencia de una gran cantidad de elementos
variables.

En vista de esta complejidad, Gronroos afirm% que la mercadotecnia de
servicios requiere no s%lo la parte externa de la mercadotecnia, sino tambi'n de partes
interna e interactiva (v'ase figura 2.1.7.1.). La mercadotecnia externa describe el
trabajo normal que realiza la empresa para preparar, asignar precio, distribuir y
promover el servicio ante los clientes. La mercadotecnia interna describe el trabajo
que realiza la empresa para capacitar y motivar a los empleados para servir bien a los
clientes. Berry afirm% que la contribuci%n m#s importante que puede hacer un
departamento de mercadotecnia es ser excepcionalmente agudo para hacer que todos
en la empresa practiquen la mercadotecnia.


27
Figura 2.1.7.1
Fuente: Philip Kotler, Direcci%n de Mercadotecnia

La mercadotecnia interactiva describe la habilidad de los empleados para
atender al cliente. El cliente juzga la calidad del servicio no s%lo mediante la calidad
t'cnica sino tambi'n por su calidad funcional. De hecho, existen algunos servicios en
los que los clientes son incapaces de juzgar la calidad t'cnica del servicio despu's de
recibirlo.

Como por lo general los servicios tienen cualidades de experiencia y
credibilidad m#s elevadas, los consumidores sienten un mayor riesgo en su
adquisici%n. Esto tiene varias consecuencias. Primero, por lo general, los
consumidores de servicio confan m#s en la recomendaci%n oral que en la publicidad
de la compa1a de servicios. Segundo, confan m#s en el precio, personal e
indicaciones fsicas para juzgar la calidad del servicio. Tercero, son muy leales al
proveedor de servicios cuando quedan satisfechos.

A medida que se intensifica la competencia en los servicios, se requerir#
una mayor satisfacci%n de la mercadotecnia. Uno de los principales agentes de
cambio ser#n los mercad%logos de productos que pasan a las industrias de servicios.
Las empresas de servicios enfrentan tres tareas: elevar la diferenciaci%n competitiva,
Mercadotecnia
interactiva
Mercadotecnia
externa
Mercadotecnia
interna
Empresa
Clientes Empleados

28
la calidad de servicio y la productividad.
13
El objetivo de esta tesis no es analizar
estas tareas por separado, pues consideramos que m#s importantes son las
implicaciones que son consecuencia de las interacciones entre las tres.

2.2. AUDITOR#A

2.2.1. Definici%n de Auditor'a

Dejando de lado el significado etimol%gico de la palabra auditora (aquello
que se oye), la definici%n se entiende como un conjunto de procedimientos
secuenciales, ordenados y l%gicos en los que se incluyen un an#lisis de varios
contenidos para identificar los problemas que son consecuencia de las fallas
cometidas en los procesos y subprocesos, las oportunidades que se generan, una
evaluaci%n sistem#tica y peri%dica de los cursos de acci%n; y, un examen de los
distintos medios para incorporar aprendiendo las mejores pr#cticas, con el fin de
determinar el grado en el que nuestros objetivos han sido alcanzados, as como
tambi'n para poder desarrollarnos eficiente y eficazmente en el ambiente y los
escenarios que condicionan a una actividad y sus protagonistas, oblig#ndonos a
alcanzar una mejor posici%n relativa en el cumplimiento de nuestros prop%sitos, en
una clara transici%n de lo te%rico a lo pr#ctico.

La definici%n anterior nos forma ya un primer criterio del concepto de
auditora, pero debemos acercarnos m#s a lo que pretende la mercadotecnia de
servicios y nuestro estudio, por tal raz%n, si queremos llegar a comprender lo que una
auditora funcional de marketing de servicios implica, habr# que incluir aspectos
como el enfoque empresarial y del an#lisis; y, en general, la naturaleza de todo lo que
nos lleva a evaluar para formar una visi%n de lo que m#s adelante se controlar#

13
Kotler, op. cit., p. 471.

29
peri%dicamente.

Del captulo anterior pudimos obtener las suficientes bases conceptuales para
empezar a construir la nueva herramienta. Sin embargo, todava es necesario
profundizar en los elementos que conforman una auditora, as como en el
conocimiento de los tipos existentes para no salirnos de los lmites que nuestros
objetivos nos obligan a respetar.

Enfoque de una auditor%a: M#s tarde se propondr# una clasificaci%n de las
auditoras, sin embargo, es el momento de ubicarnos en nuestro objeto de estudio. En
el an#lisis del servicio se haba manifestado que las empresas de servicios enfrentan
tres tareas: elevar la diferenciaci%n competitiva, la calidad de servicio y la
productividad, y que analizarlas como un todo interdependiente era el camino
escogido. Es este camino entonces, el primer punto de partida para poder enfocar
hacia la b4squeda de un tipo de auditora.

Es necesaria una aproximaci%n hacia el concepto de enfoque. Para ello vamos
a adaptar lo realizado por Coopers y Librand
14
, quienes realizaron su obra con fines
contables y financieros, de la cual vamos a adaptar a la realidad de la mercadotecnia
de servicios:

Concepto general del enfoque de auditora.
La misi%n del auditor, que est# orientada hacia la obtenci%n de una evidencia fiel y
razonable que respalde la expresi%n de una opini%n sobre las cuentas, se resume a
continuaci%n. El auditor deber#:
a) considerar sus responsabilidades tal y como se definen en las condiciones del
mandato que se otorgue;

14
Coopers y Lybrand, Manual de Auditora, Bilbao, Ediciones Deusto S. A., 1987, pp. 24-
25.

30
b) familiarizarse con el funcionamiento de la organizaci%n o compa1a;
c) obtener un conocimiento inicial de las caracterstica principales del servicio,
incluyendo los procedimientos y controles internos incorporados al mismo;
d) determinar y registrar la estrategia de auditora que se va adoptar;
e) cuando se proponga llevar a cabo una evaluaci%n detallada de todos o parte de los
controles internos, con intenci%n de depositar cierta confianza en ellos, obtener una
descripci%n m#s detallada del servicio y de los controles internos.
f) revisar crticamente y evaluar los aspectos del sistema de entrega del servicio,
procedimientos y controles internos en los cuales se propone confiar;
g) comentar con la administraci%n cualquier deficiencia en el sistema, para
comprobar, entre otras cosas, si est# compensada por alg4n otro control;
h) comprobar el sistema realizando un programa de pruebas de auditora, para
comentar si los controles en que se va a confiar estaban operando en el perodo
analizado;
i) informar a la gerencia sobre las deficiencias y desviaciones aparentes en el sistema
de control interno mediante una carta de control interno;
j) en base a los resultados obtenidos al efectuar lo descrito, llevar a cabo un programa
de trabajo de auditora para justificar las acciones y planes adoptados para justificar el
tratar de mejorar la calidad del servicio, y para confirmar que el servicio presentan
fiel y razonablemente la imagen de la compa1a y los resultados de su gesti%n.

A este enfoque debe sumarse el an#lisis del marco estrat'gico para empresas
de servicios que se propuso en el captulo anterior.

2.2.2. Resultado de una Auditor'a

El resultado de una auditora ser# el haber calificado las pr#cticas de una
compa1a en relaci%n con las mejores pr#cticas de las compa1as de alto

31
rendimiento. Pero fundamentalmente debemos ser coherentes con el objeto que
persigue la actividad de la empresa, pues la revisi%n 'tica y de responsabilidad social
de una compa1a ayuda a la empresa a evaluar la calidad de su eficiencia de acuerdo
con lineamientos 'ticos y de responsabilidad social.

En base a la metodologa utilizada, el resultado de la auditora se resume en
dos documentos: el Informe de Situaci%n y el Dictamen.

Informe de situaci%n: Est# conformada por dos partes en las que se incluyen desde
los antecedentes de la realizaci%n de una auditora hasta la inferencia de los an#lisis
matem#ticos para formarnos una idea de posici%n con respecto al desempe1o de
nuestras pr#cticas, as como los cursos de acci%n sugeridos para cambiar todo aquello
cuyo resultado de la evaluaci%n arroj% deficiencias. Visualicemos lo descrito en el
modelo de la figura 2.2.2.1.


32
Figura 2.2.2.1.
Elaborado por: Alexander G%mez
INFORME DE AUDITOR)A

Compa)a:....................... Empresa Auditora.......................
Perodo............................
(Primera parte)
Antecedentes
Factores y Elementos
T'cnica de Evaluaci%n
Plan de trabajo
(Segunda parte)
*Eficiencias
Deficiencias
Grado de influencia negativa de los factores
Medidas Correctivas
Recomendaciones

Firma de Responsabilidad................................

N%tese que este m'todo, incluye en el informe de situaci%n las eficiencias, con
lo que se crea un clima de confianza y de estmulo hacia las personas responsables de
las #reas de evaluaci%n, reduciendo las presiones, inestabilidad y desmotivaci%n que
puede causar el proceso de auditora.

Dictamen: Es un documento (Figura 2.2.2.2.) que se entrega en sobre cerrado a la
m#xima autoridad de la unidad a la que se ha realizado la auditora (empresa o
compa1a). Este incluye las responsabilidades por errores, es decir, los nombres de
las personas a cargo de un #rea auditada en la que se han encontrado procesos de
eficientes.


33
Figura 2.2.2.2.
DICTAMEN
Compa)a:....................... Empresa Auditora.......................
Perodo............................
-reas Deficientes Persona Responsable
a)................................. a).................................
b)................................. b)..................................
c)................................. c)..................................

Siempre ser# fundamental que se realice una reuni%n entre el gerente y el
auditor para la entrega de estos dos documentos, por si es necesario ilustrar alg4n
aspecto no claro que no sea referente a la metodologa utilizada (debe gozar de la
mayor claridad), sino con el af#n de brindar los lineamientos bases (es decir, una
labor consultora) con respecto a las #reas de evaluaci%n.

2.2.3. Tipos de Auditor'a

Ahora vamos a proponer una clasificaci%n de los tipos de auditora basados en
el #rea, disciplina o campo, frente al enfoque y los objetivos del estudio:

34
)REA DE ESTUDIO EJ EMPLOS FIN - ENFOQUE
Administrativa Misin Todo lo concerniente a la
Base Legal reorganizacin del proceso
Polticas administrativo: planeacin,
Objetivos organizacin, direccin,
Organizacin control e integracin.
Financiera Legalidad del gasto Fidelidad y razonabilidad de
Uso y aplicacin de fondos informes y glosas (Financiero)
Informtica Calidad tcnica Optimizacin o reprogramacin
Productividad de Sistemas de las estructuras informticas
de Informacin
*De Resultados Rentabilidad Pretenden una reformulacin
Performance o rendimiento estratgica, es decir, con una
* De trabajo, operativas o Calidad total visin al largo plazo.
funcionales Por actividades Reformulacin tctica,
Especficas operativa y optimizacin de
procedimientos

2.2.3.1. Auditor'a de mercadotecnia.

Una auditor%a de mercadotecnia es un examen detallado, sistem#tico,
independiente y peri%dico del entorno de una compa1a -o unidad de negocios-, as
como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que permite determinar
#reas problem#ticas y oportunidades y sugerir un plan de acci%n para mejorar la
eficiencia mercadot'cnica de la compa1a.
15

Existen algunos t'rminos dentro de la definici%n que nos dan la pauta para
poder determinar las caractersticas de una auditora de mercadotecnia:

15
Philip Kotler, Direcci%n de Mercadotecnia, M'xico, Prentice Hall, 1996, p. 758.

35

CARACTER#STICAS
DETALLADA
La auditora de mercadotecnia cubre todas las principales actividades
de la mercadotecnia de una empresa y no s%lo sus aspectos
problem#ticos. Debera ser llamada auditora funcional si s%lo
abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna actividad de
mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son 4tiles, pueden
confundir a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema.
SISTEM%TICA
La auditora de mercadotecnia involucra una secuencia ordenada de
etapas de diagn%stico que cubren el entorno de macro y
micromercadotecnia de la organizaci%n, los objetivos y estrategias de
mercadotecnia, sistemas y actividades de mercadotecnia especficos.
El diagn%stico indica las mejoras m#s necesarias. /stas se incorporan
a un plan de acci%n correctiva que involucra a etapas a corto y largo
plazo para mejorar en general la eficiencia de la mercadotecnia de la
organizaci%n.
INDEPENDIENTE
Una auditora de mercadotecnia se puede realizar de seis maneras:
autoauditora, auditora transversal, auditora vertical, mediante una
oficina de auditora de la compa1a o mediante una auditor externo.
Las auditoras, donde los mercad%logos utilizan una lista de
verificaci%n para calificar sus propias operaciones, pueden ser 4tiles,
pero la mayora de los expertos concuerda en que las autoauditoras
carecen de objetividad e independencia. Sin embargo, en general, las
mejores auditoras provienen de consultores externos que tienen la
objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias, est#n
familiarizados con una industria en particular y disponen de tiempo y
atenci%n que se requieren para realizar la auditora.
PERIOCIDAD
Por lo regular, las auditoras de mercadotecnia se inician s%lo despu's
que las ventas bajan, cae la moral del personal de ventas, o despu's
que han surgido problemas en la empresa. Por ir%nico que parezca, las
compa1as entran en crisis en parte porque no revisan sus
operaciones de mercadotecnia en 'pocas de bonanza. Una auditora
de mercadotecnia peri%dica puede beneficiar a las compa1as que
gozan de buena salud, as como las que tienen problemas, todo esto
pretendiendo un mejoramiento continuo.

2.2.3.2. Elecci%n del tipo de auditor'a.

Es ahora cuando se deben unir las bases conceptuales del presente captulo y
del anterior para proyectar nuestro enfoque en la elecci%n de un tipo de auditora
(para efectos de esta tesis: justificar la adopci%n del tipo de auditora), que nos
permita conocer el alcance y lmite del estudio, sin dar lugar a apreciaciones que
denoten empirismo por parte de los responsables. Si bien es cierto que las
definiciones son fruto de la evoluci%n del conocimiento cientfico, no es menos cierto
que la creatividad nos obliga a formular nuevos caminos que nos den un espacio para
poder aportar y ayudar en la orientaci%n a quienes est#n a cargo de una organizaci%n

36
humana, pues mercadotecnia no es sin%nimo de rigidez. Es m#s, mucho se ha escrito
sobre la flexibilidad como una de las principales caractersticas de la planeaci%n de
esta actividad.

En lo que se refiere a la compa1a, es una empresa que durante su vida ha
desarrollado una estructura s%lida, procesos y sistemas cargados de profesionalismo y
tecnologa. Sin embargo, y como largamente se ha manifestado en el primer captulo
de esta tesis, todava se perciben una serie de barreras y prejuicios en las relaciones
comerciales con sus clientes, que no permiten que la compa1a se consagre en la
excelencia del servicio, no por que los miembros sean incapaces, sino porque tal vez
la gesti%n de sus altos ejecutivos no se traduce en el desempe1o de su personal de
lnea de frente.

Muy probablemente, el comentario anterior sea injusto o contradictorio para
alguien, pues los resultados y el posicionamiento que tiene la empresa en el p4blico
son favorables. Lo que sucede es que un proceso de calidad total implica subprocesos
con cero defectos, es decir, que la satisfacci%n del cliente sea total. 7Es esto
imposible?... A pesar de la contribuci%n que este trabajo pueda ser para minimizar las
insatisfacciones repetitivas, van a haber situaciones que se escapen de la gesti%n. Lo
importante es que, a4n cuando estas circunstancias se den, las personas que acuden a
este establecimiento no dejen de percibir el esfuerzo de toda la gente que trabaja en la
tienda por brindar valor en el intercambio.

Asumiendo que el principal problema detectado se encuentra en las relaciones
comerciales, y que una empresa de servicios busca cumplir con tres tareas: la
diferenciaci%n competitiva, la calidad en el servicio y la productividad, entonces es
#rea que le compete a la mercadotecnia de servicios, una actividad especfica de la
mercadotecnia. En consecuencia, el tipo de auditora que enmarca este estudio (de los

37
descritos anteriormente) es la auditor%a de trabajo, operativa o funcional, que busca
una reformulaci%n de las t#cticas y operaciones en el servicio al cliente.

Se justifica en el inicio de este trabajo, la adopci%n de un proceso inductivo
implcito que pretende realizar un dise1o piloto de auditora de los servicios en
Supermaxi Ibarra. De ah que pudo ser un atrevimiento para los entendidos el haber
incluido el t'rmino mercadotecnia (de servicios), pues la auditora de mercadotecnia
es un paralelismo al sistema estrat'gico de una empresa. Pero es la mercadotecnia el
#rea donde se estudian las relaciones comerciales con los clientes, y es m#s, si nunca
estuvo totalmente clara para todos los miembros de la empresa la misi%n de la
compa1a (el objetivo estrat'gico), y si siempre hubo un hermetismo en la
informaci%n de los departamentos claves de la compa1a, 7c%mo poder realizar ese
control paralelo estrat'gico?. Es una verdad muy evidente, mas no una raz%n
suficiente para dejar de aportar desde cualquier sector de la empresa. Si este estudio
cumple todos los objetivos propuestos, podr# ser tomado en cuenta por el resto de
tiendas para adaptarlo a su realidad y, de igual forma, podr#n determinar en qu'
situaci%n se encuentran las relaciones comerciales con sus clientes. Pero tendr# un
objetivo implcito fundamental, llevar a la empresa a tomar esas consideraciones
estrat'gicas para ser coherentes con los lineamientos de la mercadotecnia y cumplir a
rajatabla con las caractersticas de la auditora de mercadotecnia. Debemos tomar en
cuenta que en las caractersticas tomadas de Philip Kotler (en su obra Direcci%n de
Mercadotecnia), se habla de auditoras funcionales. Que pueden prestarse para
confusiones... eso depender# de la estructura del estudio; es ah a donde se encaminan
nuestros esfuerzos.

En conclusi%n, creemos que tenemos los elementos necesarios para haber
elegido el tipo de auditora como muestra la figura 2.2.3.2.1.


38
Figura 2.2.3.2.1.

2.2.4. M,todo de evaluaci%n seleccionado

El m'todo que se adopta como base para este estudio ser# el M,todo de
Productividad
16
, que pretende evaluar los elementos positivos y negativos de una
actividad, predisponiendo la actitud del auditor al estmulo y con una mentalidad
abierta al reconocimiento. Tambi'n pretende:

Eliminar la subjetividad al grado m#ximo por procedimientos matem#ticos.
Relacionar los factores de productividad y no productividad.
Profundizar la investigaci%n a fin de descubrir las causas de las desviaciones y/o
limitaciones.
Descubrir el grado de influencia de factores negativos en una actividad.
Preparar medidas correctivas ajustadas, determinando la secuencia y prioridad de
aplicaciones.
Documentar todo el proceso de auditora como respaldo a los Informes de
Situaci%n y Dict#menes.

A futuro se pretende con este m'todo reducir notablemente las barreras y

16
Jorge -lava Cadena, Dise1o y Auditora de Sistemas de Informaci%n, Imprenta Naval,
1998, p. 134
MERCADOTECNIA
MERCADOTECNIA DE
SERVICIOS
AUDITORIA
FUNCIONAL
SATISFACER
LAS NECESIDADES
HUMANAS
DIFERENCIACIN
SERVICIO CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
OPTIMIZAR
PROCEDIMIENTO
REFORMULACIN
TCTICA-OPERATUVA
AUDITORA FUNCIONAL
MARKETING
DE
SERVICIOS

39
disminuir la resistencia que existe en la tienda hacia la adopci%n de nuevos procesos
en la entrega del servicio y que generan valor para el cliente y para la empresa.
Procesos que de alguna forma pueden parecer lricos para algunos miembros de la
organizaci%n, pero que no son entendidos como la consecuencia de los cambios en el
comportamiento de los consumidores ni como una alternativa t'cnica para cubrir
cualquier falencia en el sistema.

Esto es porque cuando alguien est# sometido a una evaluaci%n siempre existe
una expectativa negativa hacia los resultados pues las evaluaciones por lo regular se
hacen en escenarios aislados y bajo la influencia de criterios subjetivos, mal que no es
solo de esta empresa, sino de muchas empresas ecuatorianas. Al final, un sndrome de
resistencia e incluso sentimiento de represi%n que puede desembocar una marcada
desmotivaci%n de los trabajadores.

Este m'todo reconoce los aciertos y las eficiencias que surjan de los controles,
creando el clima adecuado para tomar las medidas necesarias en funci%n de los
objetivos, ayud#ndonos en c#lculos y operaciones matem#ticas con el fin de eliminar
la subjetividad en la evaluaci%n.

La clave est# en hacer la selecci%n adecuada de los factores y elementos de
evaluaci%n, selecci%n que compete al auditor pero tambi'n al alto mando de la
empresa, pues los ejecutivos deber#n contribuir en gran medida a detectar las #reas
problem#ticas en base a una autoevaluaci%n consciente y, desde luego, tambi'n
objetiva. Es por eso que las labores de consultora est#n venidas a m#s en estos
tiempos, ya que dejan de lado las limitaciones y eliminan el sesgo en la recopilaci%n
de la informaci%n.


40
2.2.5. Procedimiento para la evaluaci%n

El procedimiento que este m'todo sugiere es el siguiente:

Selecci%n de Factores y Elementos de evaluaci%n
Determinaci%n de los instrumentos investigativos
Calificaci%n de Factores y elementos
Definici%n de Escalas y Niveles de productividad
Evaluaci%n matem#tica de Factores
Determinaci%n de Causas
Influencia limitante de los Factores
Resultados

Cap'tulo III
Selecci%n de Factores y
Elementos de Evaluaci%n

42

3.1. INTRODUCCIN

Lo que se pretende realizar en este captulo es la formulaci%n de un marco
racional que permita enfocar la elecci%n de cada uno de los Factores de evaluaci%n y
los Elementos de evaluaci%n. Es necesario manifestar que la elecci%n de estos
ingredientes de la auditora implica una enorme responsabilidad para quien realiza la
evaluaci%n. No existen recetas ni manuales que orienten sobre el n4mero de Factores
y Elementos que deben formar parte del an#lisis. Depende del grado de conocimiento
y entendimiento que se tenga sobre las actividades del negocio, es decir, de las
destrezas relacionadas con la proposici%n de un diagnostico confiable sobre los
problemas detectados. Siendo este trabajo un tipo de auditora funcional, la selecci%n
estar# centrada en las actividades especficas que afecten al servicio.

Los Factores de evaluaci%n son aquellos procesos de la empresa que denotan
deficiencias y que influyen en el servicio. Los Elementos de evaluaci%n constituyen
cada uno de los subprocesos que forman parte del Factor. En conjunto forman las
actividades y son la base esencial para orientar la investigaci%n, es decir, este captulo
proporciona el soporte para formular las interrogantes que, dependiendo de la
naturaleza del Factor, podr#n dirigirse a los clientes o podr#n ser analizadas
directamente y evaluadas por el auditor amparado en el conocimiento de la realidad
interna de la empresa.


43
3.2. AN0LISIS DEL VALOR

Perderamos el tiempo si el enfoque de este an#lisis estuviera dirigido al
estudio de la ingeniera de valor para comparar los costos permitidos con los
calculados, dadas las operaciones existentes... analizar los costos globales permitidos
para aislar metas para subconjuntos, componentes y compras...
17
En definitiva, estos
t'rminos hacen referencia a la fijaci%n de precios, asunto que no le compete a este
Factor de Evaluaci%n.

Es m#s importante el valor como la percepci%n que tiene una persona o
grupo de personas sobre la capacidad de un producto (bien y/o servicio) para
satisfacer sus necesidades.
18
Como vemos, esta definici%n no hace referencia
solamente a los clientes, sino a todos los actores claves de una organizaci%n: los
clientes, los empleados, la propia empresa, los accionistas, los proveedores, la
sociedad y, en las 4ltimas tendencias, la naturaleza y el medio ambiente. Necesidades
o valores demandados para los clientes externos como calidad, precio, servicio, trato
personalizado; para los empleados pueden ser salario, seguridad, filiaci%n.
reconocimiento, desarrollo; los valores para los accionistas pueden ser utilidad,
rentabilidad sostenida, crecimiento, supervivencia, imagen y valor de empresa; en el
caso de los proveedores, sus necesidades son la utilidad, seguridad, liquidez, imagen;
y, para la sociedad se crean necesidades como la creaci%n de empleos, pago de
impuestos, protecci%n del medio ambiente, etc.

La calidad tiene que ser percibida por los clientes. El trabajo de calidad tiene
que iniciarse con las necesidades de los clientes y concluir con sus percepciones. Si
los clientes desean m#s confiabilidad, durabilidad o crecimiento, entonces estos

17
Ikujiro Nonaka y Johny Johansson, La manera japonesa de hacer Marketing, Bogot#,
Editorial Norma, 1997, pp. 192-193.
18
Walter Gavilanes, An#lisis de Valor Agregado (AVA) en las Empresas de Servicios,
Ekos Economa Empresa, (Quito), n. 55, (Agosto, 1998), p. 52.

44
elementos constituyen la calidad para los clientes. Las mejoras, en cuento a calidad,
s%lo son significativas cuando son percibidas por los clientes.
19

El desafo es evidente, las demandas de los diferentes grupos primarios de
inter's de una organizaci%n son cada vez mayores y exigentes. Por otro lado, la
fidelidad de estos grupos es difcil de mantener: las opciones para los clientes se
multiplican en las perchas de los supermercados y en la oferta de servicios de toda
naturaleza.

El tema de creaci%n de valor tiene que ver con la adquisici%n y retenci%n de
los mejores grupos de inter's de la empresa: los clientes m#s rentables, los
inversionistas m#s comprometidos, los proveedores m#s confiables, los colaboradores
m#s capacitados. Hay que crear valor superior para cada uno de ellos a riesgo de
perderlos en manos de la competencia. Por tanto los m'todos de an#lisis de lo que
llamamos valor agregado merecen ser estudiados y, m#s que eso, eficientemente
administrados. Para nuestra auditora, este tema se convierte en nuestro primer Factor
de Evaluaci%n.

3.2.1. Percepci%n y comunicaci%n de valores en la tienda

Por una parte, los valores empresariales est#n ntimamente ligados con el
proceso de formulaci%n estrat'gica denominado visi%n, en el que confluyen tanto la
filosofa corporativa como todos los sue1os y valores que se quieren proyectar
durante la vida de la empresa. Esto no debe quedarse en el interior de la compa1a,
esto debe reflejarse en la gesti%n de todos los miembros de la misma quienes se

19
Philip Kotler, Direcci%n de Mercadotecnia, M'xico, Prentice Hall, 1996, p. 57.

45
encuentran plenamente convencidos de esta filosofa, para que puedan ser percibidos
por los clientes. Se considera que este tema debe ser tratado m#s adelante en el
proceso de administraci%n de personal, con su debida justificaci%n

La percepci%n se define como el proceso por medio del cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta los estmulos dentro de un panorama significativo y
coherente del mundo.
20
Esta reflexi%n sobre la percepci%n es de vital importancia en
nuestro estudio, pues varios de los Factores elegidos se basan en la percepci%n que
tenga el cliente, de su contenido (elementos de evaluaci%n).

Ahora bien, se debe hacer una diferenciaci%n de los valores que son objeto de
nuestro estudio. La figura 3.2.1.1. indica un modelo de los sistemas de valores -
creencias de los consumidores
21
, presentando una conceptualizaci%n simple de tres
componentes de creencias interrelacionados: un n4mero muy peque1o de valores
globales que guan el comportamiento a lo largo de un rango de situaciones; un
n4mero peque1o de valores de dominio especfico que la gente adquiere como parte
de su experiencia en situaciones particulares tales como aspectos de la vida
econ%mica, social y religiosa; y un elevado n4mero de creencias evaluativas acerca
de las categoras de productos y marcas las cuales son componentes importantes de
las actitudes del consumidor. La figura tambi'n indica que el sistema de creencias de
un consumidor es producido y alterado a trav's de la exposici%n al medio ambiente
externo.

20
Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Comportamiento del Consumidor, M'xico, Prentice Hall,
1991, p. 178.
21
Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Ibid., p. 480.

46
Figura 3.2.1.1.
Fuente: Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Comportamiento del Consumidor

El cliente es un permanente evaluador de los atributos de los productos, esta
evaluaci%n cada vez se vuelve m#s estricta por la entrada de nuevos cambios en el
mundo de los negocios y por los avanzados sistemas de comunicaci%n, lo que facilita
un acelerado aprendizaje. Seguimos centr#ndonos y para eso es necesario encontrar
un sistema en el cual esos atributos se puedan generar y traducirse en valor. Michael
Porter propuso la cadena de valor como una herramienta de la que dispone la
empresa para identificar formas de generar m#s valor para el consumidor. Toda
empresa consiste en un conjunto de actividades que se lleva a cabo para dise1ar,
fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La cadena de valor identifica
nueve actividades relevantes en t'rminos de estrategia que generan valor y costo en
un negocio especfico, 'stas comprenden cinco actividades primarias y cuatro de
apoyo. Esto constituye un mapa donde la organizaci%n podr# encontrar tres cursos
estrat'gicos gen'ricos: diferenciarse, liderar en costos o altamente segmentarse.
Siendo Supermaxi Ibarra una de las partes, objeto de estudio, es imprescindible el
an#lisis de la cadena de valor en funci%n de toda la empresa (Supermercados La
Favorita), situaci%n que establece un antecedente para no quedarnos al margen de
una inferencia inductiva. La figura 3.2.1.2. permite conocer en qu' consiste cada una
de estas actividades.
Sistema de creencias del individuo
Valores Globales Valores de dominio
especfico
Evaluaci#n de atributos
de productos
Creencias permanentes
acerca de los estados de la
existencia deseados o
modos de comportamiento
docenas
Creencias relevantes para
actividades econmicas,
sociales, religiosas, etc.
cientos
Creencias evaluativas
acerca de atributos de
productos o servicios
miles
Ms centralmente
mantenidos
Menos centralmente
mantenidos
Dimensin central perifrica
Medio ambiente externo del individuo
Influencia sociocultural, econmica y familiar

47

Figura 3.2.1.2.
Fuente: Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press

Aspectos a evaluar:
Log%stica hacia el interior: Se refiere al sistema de provisi%n de los productos y
compras.
Operaciones: Se refiere al almacenaje y bodegaje de los productos.
Log%stica hacia el exterior: Se refiere al proceso que sufren los productos para
llegar desde las bodegas centrales hacia cada uno de los locales.
Mercadotecnia: Tiene que ver con la ejecuci%n de planes de mercadotecnia. Este
aspecto vamos a tratarlo independientemente como otro Factor de evaluaci%n, sin
embargo, se tendr# una primera calificaci%n en este factor, por ser un proceso
vital dentro del sistema de entrega de valor.
Servicio: Aspecto fundamental, objeto de nuestro estudio. Ser# evaluado en este
primer factor dentro del ambiente de las oficinas centrales puesto que el servicio
al cliente es un sistema complejo que merece ser calificado desde otras
perspectivas en los distintos Factores de Evaluaci%n.

Para poder emitir una calificaci%n de este elemento, habr# que apoyarse en la
manera como las actividades secundarias complementan a las primarias para formar
el sistema y en la forma como los clientes perciben este proceso que, a pesar de ser
netamente interno, se constituye en el foco generador de diferenciaci%n y atributos,
generando de alguna manera, una percepci%n institucional por parte p4blico.
Logstica hacia
el interior
OperacionesLogstica hacia
el exterior
Mercadotecnia y
ventas
Servicio
Como llega
la materia prima
Operacin
manejo de
productos
DistribucinComercializacinServicio al cliente
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES
SECUNDAR.
Infraestructura
de la empresa
Administracin
Recursos Humanos
Desarrollo de
Tecnologa
Compras o
Adquisiciones
La organizacin de la empresa con sus debidos
departamentos: personal, finanzas, tesorera, y todo
lo concerniente a la planeacin del negocio
Polticas y lineamientos generales (dep. de personal)
Para cada una de las actividades primarias
Soporte de insumos para las actividades primarias
MARGEN

48

3.2.2. Capital Mercado - Clientes

Evidentemente este activo es altamente deseado y buscado cuando una
empresa nace y su nombre y el de sus productos apenas se reconocen en el mercado.
Cuando una empresa ha llegado al estado de madurez en su ciclo de vida, a veces
pierde o confunde la importancia del mercado hasta que descarbure lo costoso que
resulta incorporar nuevos clientes a trav's de esfuerzos publicitarios y de mercadeo
mientras pierde clientes por deficiencias en las lneas de servicios.

Es necesario y vital, por lo tanto, medir y monitorear la creaci%n del Capital
Mercado. Veamos un ejemplo: cuando un vendedor visita un prospecto y logra cerrar
un negocio por primera vez, en realidad est# creando por lo menos los siguientes
valores:

Un ingreso real por efecto de la venta, la misma que registrar# en la contabilidad
de la empresa.
Un aumento de la participaci%n del mercado, que constituye un potencial de
nuevas ventas al mismo cliente en futuro.
Una imagen de empresa que constituye un activo no registrado pero se multiplica
y difunde a potenciales nuevos compradores.

Si el vendedor no logr% cerrar la venta, por lo menos algo del 4ltimo valor
logr% sembrar: recordaci%n de la existencia de la empresa y de sus productos. Es
razonable que el prospecto proporcione referencias a un amigo o conocido que est'
buscando estos productos para satisfacer su propia necesidad. A esto se conoce como
Capital Mercado y constituye, por supuesto, un poderoso activo de alto potencial de
generaci%n de ingresos.

49

En definitiva se puede definir el concepto Capital Mercado - Clientes como
capacidad o potencial de generaci%n de utilidades derivada de la percepci%n de valor
que tiene los clientes actuales y potenciales
22
. Algunos ejemplos de indicadores para
esta gesti%n son:

Nivel de satisfacci%n de clientes.
Participaci%n del mercado.
Cartera de productos y servicios.
Rentabilidad de segmentos.
Crecimiento por lnea.
Tasa de retenci%n de clientes.
Tasa de adquisici%n de clientes.
Posicionamiento.
Porcentaje de quejas y reclamos.
Capacidad de introducci%n de nuevos productos y servicios.

Aspectos a evaluar:
Nivel de satisfacci#n de clientes: Este es el aspecto clave que nos puede servir
para determinar en qu' grado se encuentran los esfuerzos en la gesti%n del
servicio comparado con las expectativas del cliente. No es una tarea f#cil; para
Philip Kotler la satisfacci%n del consumidor es difcil medir. Primero, ning4n
economista ha ideado a4n un m'todo para cuantificar la satisfacci%n de diferentes
personas en una escala significativa, de modo que pueda evaluarse la satisfacci%n
total creada por un producto particular o una actividad de mercadotecnia.
Segundo, la satisfacci%n directa que el consumidor obtiene de determinados
bienes no toma en cuenta los aspectos malos, como la contaminaci%n o el da1o
ambiental. Tercero, la satisfacci%n que la gente experimenta al consumir ciertos
artculos como los bienes de status, depende exactamente del n4mero de personas
que lo poseen. En consecuencia, es difcil evaluar un sistema de mercadotecnia en
t'rminos de la satisfacci%n que le proporciona al ciudadano.
23

A pesar de esto se debe tomar en cuenta que el maximizar la satisfacci%n del
consumidor es una de las principales metas del sistema de mercadotecnia y, de
alguna forma, habr# que determinar nociones que nos permitan intentar una
evaluaci%n. La satisfacci%n es un concepto ntimamente ligado al valor percibido

22
Gavilanes, art. cit., p. 54.
23
Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, M'xico, Prentice Hall, 1989, p. 20

50
y por ende a la calidad la calidad es una cuesti%n de procesos. La perspectiva que
se toma hacia ella es, en s misma, una parte de 'ste. Si consideramos la
perspectiva del cliente tendremos m#s probabilidad de alcanzar nuestros
objetivos empresariales, pues ella nos se1alar# las siguientes nociones:
24

1. Para el cliente, la calidad depende de las expectativas.
2. Los clientes tienen expectativas sobre la experiencia total de
hacer negocios con nosotros, esto es, sobre la transacci%n total.
3. Lo que los clientes buscan al iniciar sus transacciones con
nosotros es elevar al m#ximo el valor recibido.
4. La calidad total es la base sobre la cual se construye el valor del
cliente.
5. Estamos capacitados para lograr un verdadero compromiso con
la calidad pues 'sta nos permite canalizar las energas de toda una
vida como clientes a los aspectos relacionados con ella.
Nuestra obligaci%n ser# dise1ar las interrogantes en el marco de las nociones
analizadas.
Participaci#n del mercado: En esta parte nos interesa saber qu' porcentaje de las
ventas tiene Supermaxi Ibarra con respecto a sus principales competidores y a
la cadena de Supermercados La Favorita.
N+mero promedio de clientes: Debe ser considerado como objeto de evaluaci%n
el cumplir con el presupuesto del n4mero de clientes, por tal raz%n, se comparar#n
un par de perodos (preferiblemente meses) para hacer un an#lisis estadstico y
conocer el promedio de desviaci%n de los datos con respecto a su promedio.
Posicionamiento: Posicionarse consiste simplemente en concentrarse en una
idea, o incluso una palabra, que defina a la compa1a en las metas de los
consumidores; toda compa1a debe sondear constantemente a sus clientes. Debe
formular preguntas que permitan a los clientes articular su concepto del producto
o servicio de la compa1a. Si 'ste difiere del concepto de la compa1a, 'sta podra
encaminarse a una situaci%n peligrosa.
25

Como se observa, es necesario hacer una revisi%n del lugar en que se
encuentra el nombre de la compa1a ubicado en la mente de nuestros clientes y
todos los aspectos que puedan ser considerados por ellos para asociar actitudes
favorables o desfavorables.

24
Dan Ciampa, Calidad Total - Gua para su Implantaci%n, USA, Addison-Wesley
Iberoamericana, 1993, p. 59
25
Jack Trout y Steve Rivkin, El Nuevo Posicionamiento, M'xico, McGraw-Hill, 1996,
pp.54-55.

51
Porcentaje de quejas - reclamos: Para efectos de mejorar el servicio, resultara
m#s importante analizar en qu' medida han sido resueltas las quejas y reclamos
que se presentan en un perodo determinado y cu#l es el procedimiento que se da
para atender esos requerimientos. Tal vez el sistema (si est# establecido) no
contemple aquellas insatisfacciones que han sido experimentadas por un cliente
que se niega a utilizar una hoja de sugerencias (probablemente por conformismo
o por prejuicios), y que nunca percibi% un cambio favorable en los aspectos que
generaron dicha insatisfacci%n. Por tal raz%n, ser# necesario acudir a los clientes
para evaluar esta situaci%n.
Crecimiento: M#s adelante se recurrir# a temas que lleven a profundizar en la
estructura y dise1o de una organizaci%n. Tal vez estos recursos te%ricos
conduzcan a analizar a las organizaciones como entes est#ticos, cuando la verdad
es que 'stas est#n en constante movimiento, generando percepciones de valor. La
empresa que se estudia no es la excepci%n, se encuentra en una clara etapa de
crecimiento, lo cual origina ideas como que ser mayor es mejor; lejos de que nos
interese las tendencias mundiales actuales sobre las presiones para el crecimiento
o la contracci%n de las organizaciones, dicha idea tiene plena vigencia en nuestro
pas, probablemente pueda ser considerada como un prejuicio que genere
reacciones negativas en un cierto sector de la colectividad (Supermaxi tiene el
poder del medio, o son un imperio monop%lico), sin embargo, un aumento de
tama1o viene acompa1ado de un proceso de economas de escala y, a la luz de
los resultados, implica desarrollo eficiente.
El crecimiento aumenta la probabilidad de supervivencia porque ofrece
m#s recursos para que una organizaci%n se pueda defender contra la
incertidumbre. Las grandes organizaciones pueden cometer errores y vivir para
contarlo. De igual manera, al tener m#s recursos pueden amortiguar los
problemas llegan las etapas de crisis.
El poder est# ntimamente ligado con el inter's invertido por los
ejecutivos. Se acrecienta su prestigio, su poder, su seguridad, su desarrollo y de
la empresa con respecto al medio, adquiriendo mayor influencia con
proveedores, sindicatos, clientes grandes, gobierno, y dem#s.

3.2.3. Capital Intelectual.

El capital intelectual est# conformado por el conocimiento; su estructura es

52
la base en la cual funciona y trabaja el conocimiento.
26

Es importante recordar que todas las personas que conforman la organizaci%n
deben estar conscientes del dominio de tres habilidades importantes: habilidades
conceptuales, habilidades tecnol%gicas y habilidades de recurso humano, las que nos
van a permitir incrementar el Capital Intelectual y, en definitiva, aportar a la
capacidad o potencial de generar utilidades derivada de las competencias estrat'gicas,
gerenciales y operaciones de la organizaci%n.

Los siguientes, son ejemplos de indicadores de capital intelectual:

Cultura y valores (patrones de comportamiento organizacional).
Investigaci%n y desarrollo (inversi%n, tiempo).
Conocimiento del mercado.
Nivel de conocimiento y control sobre los procesos de la empresa.
Bases de informaci%n (knowledge bases).
Nivel acad'mico promedio.
Aspectos de recursos humanos como:
- Horas capacitaci%n invertidas.
- Niveles de satisfacci%n laboral.
- Rotaci%n.
- Ausentismo.

Aspectos a evaluar:
Cultura y valores: Los diccionarios pueden definir la cultura como La suma
total de las formas de vivir reunidas por un grupo de seres humanos y transmitidas
de una generaci%n a otra.
En el ambiente organizacional este t'rmino ha cobrado gran importancia a
partir de la 4ltima d'cada y en la mayor parte de seminarios se incluyen en sus
m%dulos el an#lisis de este tema, lo que hace notar un gran inter's que tienen las
personas y las empresas que est#n deseosas de mejorar, buscando mayores
beneficios.
La cultura de la organizaci%n depende de algunos factores que pueden ser
tomados en cuenta como parte de la evaluaci%n
27
:

26
Gavilanez, art. cit.
27
Dan Ciampa, op. cit., p. 64.

53
1. La acci%n colectiva de todos los empleados: no s%lo los que
est#n en la cima, ni las estrellas ni el sindicato, sino todos,
2. a1os de acciones tomadas, de decisiones hechas, de polticas
establecidas, restablecidas y eliminadas, en los que cada
generaci%n sucesiva cambia en alguna forma, aunque no
completamente, lo que se hizo antes; la nueva generaci%n a1ade
algo nuevo, su propia contribuci%n singular para que las futuras
generaciones le a1adan algo o la eliminen cuando llegue su turno;
y,
3. tanto las polticas como los procedimientos formales e informales,
como cuando se dice la forma que se hacen aqu las cosas. Dado
que esta cultura informal ocupa un papel m#s importante, intentar
poner en marcha un programa de calidad total (que busca alterar
el car#cter de la organizaci%n en forma fundamental) con s%lo
concentrarse en las polticas y los procedimientos, como algunos
sostienen, es ingenuo y potencialmente destructivo.
Conocimiento del mercado: Es importante que los ejecutivos que est#n al frente
de la tienda tengan conocimiento de lo que sucede en el mercado, la competencia,
reacciones de los clientes, etc., en pocas palabras, el mar donde se navega. La
administraci%n del local no debe ser un proceso aislado que cumpla con lo
establecido en el proceso de entrenamiento. Los ejecutivos deben tener en cuenta
que si bien no existe una competencia interna fruto del riesgo que puede causar la
inestabilidad laboral, debe existir una competencia individual y un deseo de
investigar y proponer nuevos procesos que puedan beneficiar a la tienda: mejor
servicio, optimizaci%n en el uso de suministros, optimizaci%n de costos, etc., en
definitiva, mejores pr#cticas.
Por esta raz%n es necesario evaluar cu#nto han aportado cada una de las
personas que trabajan en Supermaxi Ibarra, desde su secci%n, para lograr un
mejor desempe1o.
Nivel de conocimiento y control sobre los procesos de la tienda: Esta es una de
las fortalezas m#s grandes con las que cuenta la empresa, pues cada una de las
personas tiene claramente entendidas las funciones y operaciones para su
respectiva secci%n. Esto se ha conseguido con el pasar de los a1os y con el
aprendizaje adquirido en funci%n de las necesidades de cada tienda y del
crecimiento de la empresa.
Bases de informaci#n: En lo que tiene que ver con las operaciones de los locales,
existe suficiente informaci%n y datos de todas las transacciones que se realizan.
El sistema de comunicaci%n interna permite mantener informadas a todas las

54
tiendas de los cambios que se puedan dar diariamente en las operaciones con las
mercancas, proveedores, sistemas de informaci%n, sistemas contables, sistemas
de comisariatos, en general, los locales tienen acceso a toda la informaci%n
necesaria que les permita llevar sus operaciones correctamente. Pero sera
importante elaborar una base de datos que contenga informaci%n respecto a los
clientes (a pesar del costo), para poder tener ideas m#s claras y precisas de su
comportamiento, sus actitudes, y contar con los elementos necesarios para otras
actividades como son la promoci%n y publicidad. ...Las agencias de publicidad
hacen una buen cantidad de pruebas de mensajes publicitarios y campa1as de
promoci%n, pero debido al fren'tico ritmo de la introducci%n de nuevos
productos, casi toda la investigaci%n patrocinada por la compa1as se encamina a
averiguar los deseos que tienen los clientes acerca de las nuevas caractersticas y
sus reacciones a nuevos productos.
28

En conclusi%n, obtener la retroalimentaci%n que permita mejorar el proceso
de comunicaci%n con nuestros clientes y por ende brindar un mejor servicio.
Esto puede ser usado incluso para dise1ar un mejor sistema de quejas y
sugerencias porque as 'stas no permaneceran in4tilmente dentro de un buz%n
hasta que los ejecutivos las lean y finalmente tomen las decisiones necesarias.
Nivel acad'mico promedio: Para el capital intelectual resulta indispensable tener
una idea de la formaci%n y nivel acad'mico de las personas que laboran en el
local. Sin embargo, este es un tema que pretende ser evaluado, buscando mayor
precisi%n, en el Factor Proceso de administraci%n de personal. Es indiscutible
que hoy en da se requieren de todos los elementos t'cnicos indispensables para
que se apliquen en las actividades de las organizaciones. De otro lado, est# la
oferta laboral que cada vez se preocupa m#s por alcanzar niveles de
conocimiento m#s amplios y poder competir en este mercado que poco a poco se
ve saturado por el n4mero de profesionales que opta por una plaza de trabajo en
las compa1as. Es importante acotar que en nuestro pas existen marcadas
desigualdades en el aspecto educativo, lo que produce un desfase entre la
formaci%n que tiene el personal de planta y la formaci%n que poseen los
ejecutivos. Es as como se pueden tomar en cuenta las conclusiones a las que han
llegado las polticas orientales:
La funci%n de las personas que est#n en el terreno tiene que revisarse
fundamentalmente. En las teoras tpicas de aprendizaje organizacional, el
ambiente de los negocios se trata simplemente como la fuente de estmulo e
informaci%n, aunque a las personas que est#n en contacto con ese ambiente, es

28
Nonaka y Johansson, La manera japonesa de hacer marketing, Colombia, Editorial Norma,
1997, p. 55.

55
decir, a las que trabajan para los sectores de ventas y marketing, las tratan como a
%rganos sensorios cuya funci%n consiste 4nicamente en transmitir los estmulos
externos a la divisi%n del procesamiento de la informaci%n que es el cerebro de la
compa1a. Pero los empleados que est#n en el terreno acumulan un vasto
conocimiento t.cito por sus contactos diarios con sus clientes. Los gerentes de
nivel medio, los lderes de los empleados de primera lnea no s%lo tienen que
cultivar la sensibilidad de 'stos sino tambi'n ayudarles a desarrollar la capacidad
de traducir el conocimiento que han adquirido en la pr#ctica diaria y utilizarlo
organizacionalmente.
29

Aspectos generales de recursos humanos: A pesar de que este tema ser# tratado
a fondo en otro Factor de Evaluaci%n, es necesario relacionar la gesti%n b#sica del
recurso humano con aquello que implica generar rentabilidad en base a
competencias estrat'gicas, gerenciales y operacionales (capacidad intelectual),
pues son las personas las que dise1an e implementan; son las personas las que
construyen da a da el presente de las organizaciones.
Por una parte la inversi%n en horas capacitaci%n es un elemento
fundamental en la administraci%n contempor#nea, pues no solamente proporciona
adiestramiento a los miembros de una compa1a para un mejor desarrollo de sus
funciones, sino que contribuye a su desarrollo personal. Entonces las
organizaciones, sean grandes o peque1as, deben educarse para reconocer que la
inversi%n en desarrollo fomenta la competitividad a largo plazo.
En el caso de nuestro estudio, probablemente se piense que el entrenamiento
continuo no es una herramienta necesaria en el sentido de que las actividades que
realiza cada una de las personas se enmarcan en par#metros ya establecidos y no
requieren de un gran esfuerzo t'cnico. Sin embargo, en las relaciones con los
clientes, cada da existe algo por aprender y asimismo para el personal debe
existir siempre algo por aprender. La educaci%n permite integrar a cada uno de
los elementos de una agrupaci%n social y de alguna forma se debe dejar a un lado
prejuicios que suponen que la educaci%n genera rivalidad (esto sera un ejemplo
grave de aislamiento). Genera competitividad, es decir, una consecuencia de las
aspiraciones de desarrollo.
Debemos tomar en cuenta que la mayor parte del personal de la tienda pasa
en el local un promedio de once horas, con lo que se restan las posibilidades de
tener un espacio de tiempo para poder dedicarlo a alguna actividad educativa.
Esto puede causar una sensaci%n de frustraci%n y de subestimaci%n en los
individuos, fomentando la dispersi%n en el equipo de trabajo.

29
Nonaka y Johansson, op. cit., pp. 82-83.

56
Hoy en da la capacitaci%n es considerada como uno de los factores de
motivaci%n a los que pueden recurrir las organizaciones. En esta etapa crtica en
la que viven las empresas del medio, el trabajo se ha convertido en el tesoro m#s
preciado que una persona posee. La difcil situaci%n econ%mica causa una
terrible sensaci%n de tensi%n y nerviosismo entre los trabajadores. En definitiva,
los niveles de satisfacci%n laboral cada vez son m#s bajos, siempre est#n
relacionados con las retribuciones salariales, mientras al resto de las actividades
laborales terminan consider#ndose como una obligaci%n. Esto constituye un
aspecto importante a ser evaluado.
Hablando de manera general de la rotaci%n, situaci%n ligada a las habilidades
personales, existen personas que deben cumplir actividades especficas en la
tienda. Aunque ser# objeto de evaluaci%n el grado de satisfacci%n causado en los
empleados el tiempo dedicado al cumplimiento de una misma actividad.
Del ausentismo, diremos que es una situaci%n que pasa desapercibida en la
organizaci%n; todo el personal es consciente de sus responsabilidades para con la
empresa y es un factor favorable que las polticas de la empresa han sabido
definir.

3.2.4. Capital Estructural

Se define el capital estructural como la capacidad potencial de
generaci%n de utilidades derivada de la eficiencia de los procesos y de la estructura
organizacional y t'cnica
30

El Capital Estructural comprende todos los elementos que permiten o
facilitan la creaci%n de valor para todos los grupos primarios de inter's internos y
externos:

Procesos
Estructura
Manuales T'cnicos
Sistemas de Aseguramiento de Calidad
Bases de Datos de Clientes
Paquetes Integrados de Software

30
Gavilanez, art. cit.

57
Redes de Distribuci%n
Unidades de Investigaci%n y Desarrollo
Centros de Capacitaci%n
Sistemas de Informaci%n Gerencial

Aspectos a evaluar:
Todos los ejemplos anteriormente citados, nos invitan a realizar una proyecci%n
desde el entorno estructural global de la empresa hasta sus consecuencias en la
tienda. En la operatividad de una auditora funcional, cometeramos el error de
formarnos criterios de evaluaci%n demasiado amplios al analizar desde la
perspectiva de toda la organizaci%n a cada uno de los subelementos. Son
importantes, pues son fuentes de creaci%n de valor y anidan todas las actividades
que competen a cada local, mas si miramos un poco hacia atr#s, circunscriben
subprocesos especficos de la Cadena de Valor como requisitos en la b4squeda de
la eficiencia.
No ocurre lo mismo con la Administraci%n del Recurso Humano, pues
parte de los procesos anteriormente citados son parte del producto final: el
autoservicio, pero muy probablemente no son percibidos en el instante mismos de
la relaci%n comercial. Los trabajadores son, en cierta forma, los administradores
de esa relaci%n comercial.

3.3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
PROCESO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

En esta parte del estudio se ir# desde el esquema general de la organizaci%n,
la administraci%n del recurso humano y las funciones del departamento de personal,
hasta el escenario de la tienda. Para el efecto, no es primordial ahondar en
justificaciones, pues est# claro que este proceso es parte de la estructura organizativa
de la empresa y tiene incidencia directa sobre los principales agentes que interact4an
con los clientes, es decir, sobre los empleados.
Aparentemente, el hecho de que la empresa desarroll% (como la mayora de
sus procesos) su propio sistema de administraci%n de personal, se puede suponer que
'ste debera evaluarse frente a la realidad y no en el contexto de un sistema sugerido,
como consecuencia del estudio y la investigaci%n. A pesar de que el objetivo es llegar

58
a determinar deficiencias, un an#lisis aislado que solamente pretenda buscar lo que
falta, puede resultar muy atrevido o pretencioso ante el resultado global de las
operaciones de la empresa y el indiscutible 'xito rentable que ha alcanzado durante su
existencia. M#s bien, lo que se har# ser# acoplar el sistema actual a las percepciones
t'cnicas, para as poder formar un marco racional de evaluaci%n.

Este juego de realidades y carencias llevar# a establecer una diferenciaci%n
entre la operatividad del departamento encargado del personal y la percepci%n de un
programa de recursos humanos para generar competitividad y, por ende,
rentabilidad. Dentro de la parte operativa existen actividades como:

Bases de datos
Sistemas de informaci%n
Pago a los empleados y pr'stamos monetarios
Material y vestuario para el trabajo
Control de horarios
Actividades relacionadas con la seguridad social
Rotaci%n en los cargos
An#lisis y soluciones de los problemas con los empleados

Los aspectos anteriores no son ejemplos, sino, son funciones comunes que
han sido ejecutadas por varios departamentos de administraci%n de personal del
medio y que deben incluirse en el proceso de evaluaci%n.

Las polticas y pr#cticas de recursos humanos est#n incluidas dentro del
programa al que nos referamos como la siguiente parte de este an#lisis y como
componente de lo que se conoce como el Comportamiento Organizacional. La figura
3.3.1.
31
nos indica el lugar donde se ubica dicho programa:

31
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, M'xico, Prentice Hall, 1994, p. vii

59

Figura 3.3.1.
Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga
las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el
comportamiento de las organizaciones, con el prop%sito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de una organizaci%n.
32

La definici%n anterior obliga a pensar que el trabajo de un administrador no
solo implica la funci%n de direcci%n, los roles interpersonales, las habilidades
humanas o la administraci%n de recursos humanos y actividades de las redes,
reconociendo que la administraci%n de personal tiene importancia medular; m#s bien
implica que los administradores tienen que desarrollar su habilidad para tratar con
otras personas. El t'rmino usado para describir esta disciplina es el comportamiento
organizacional.

A pesar de que ciertas t'cnicas cuantitativas como las finanzas o la
contabilidad pudieron gozar de mayor importancia por parte de las universidades o de
las organizaciones, en la actualidad se ofrecen m#s cursos de ciencias conductuales

32
Stephen P. Robbins, op. cit., p. 8
ORGANIZACIONAL
LA PERSONA
EL GUPO
EL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Fundamentos
El diseo organizacional
Polticas y prcticas RRHH
El estrts laboral
Cultura organizacional
COMPORTAMIENTO

60
aplicadas. Las sociedades tambi'n responder#n, asegur#ndose de que sus
administradores, y las personas con potencial para la administraci%n, est#n recibiendo
la preparaci%n necesaria para mejorar sus habilidades interpersonales. Algunas
sociedades enviar#n a sus empleados a los cursos de extensi%n que ofrecen
universidades e instituciones de capacitaci%n, pero habr# otras que cuenten con sus
propios programas para sus empleados.

En cuanto a lo que concierne a este estudio, es una realidad el hecho de que
esta disciplina no ha sido puesta en pr#ctica o estudiada en su globalidad por la
empresa, lo que llevara a evaluar negativamente a este Elemento y tal vez a todos los
Elementos que comprenden este Factor. Sin embargo, lo que haremos es considerar
todos los t%picos que aunque aislados puedan ser evaluados como parte del
comportamiento organizacional (el juego de realidades y carencias al que se hizo
referencia anteriormente). Lo que si no se puede pasar por alto es la evaluaci%n de
aquellas cosas juzgadas importantes por ser omitidas dentro de los procesos de la
empresa.

3.3.1. El Sistema Organizacional

7Por d%nde comenzar? Lo l%gico sera seguir la direccionalidad que pretende
el esquema de la figura 3.3.1. Pero al analizar en este sentido quiz# se descuenten, de
antemano, situaciones que inciden sobre el resultado final: el rendimiento de la
organizaci%n. Entonces habr# que invertir el sentido con el fin de estudiar lo que
tenemos a nuestro alcance como resultado de dicho rendimiento, e investigar sobre
las causas para sus deficiencias en cuanto al servicio, en una clara aproximaci%n hacia
la valoraci%n desde las estructuras hasta la persona.

Es por esta raz%n que se da el nombre a este Elemento y por lo que se ha

61
enunciado toda esta base te%rica en la que se va a basar el estudio del resto de
elementos que conforman este Factor. Ahora se citar#n, a continuaci%n, algunos
aspectos inherentes al sistema organizacional y a las polticas administrativas:

Fundamentos de la estructura organizacional, implicaciones para el rendimiento y
la satisfacci%n:
- Estructura
- Conceptos b'sicos organizacionales
El dise1o organizacional y las consecuencias para los empleados:
- La estrategia, el tama)o de la organizaci%n, la tecnologa y el
entorno
- Control del poder
- Aplicaci%n de los factores contingentes
- Tipos de configuraciones de dise)os
- Crecimiento o declinaci%n
** Polticas y pr#cticas de Recursos Humanos y sus implicaciones:
- Estrategia de negocios con la estrategia de recursos humanos
- Comunicaci%n
- Pr'cticas de selecci%n, reclutamiento e inducci%n
- Entrenamiento, capacitaci%n y desarrollo
- Evaluaci%n del rendimiento
- Retribuci%n a la gente de calidad
- Relaci%n entre sindicato y administraci%n

** Nota: El estudio de las Polticas y Pr#cticas de Recursos Humanos es un tema
extremadamente delicado y fundamental en la elaboraci n de esta auditora,
por tanto merece un proceso de evaluaci n especfico, a tal punto que se ha
decidido tomarlo en cuenta como un Elemento independiente del Sistema
Organizacional (a pesar de estar incluido en ste)

Aspectos a evaluar:

Lo que tratamos es de formarnos un criterio sobre la estructura y los
dise1os de la organizaci%n, el esquema de la administraci%n del recurso humano, su
proyecci%n en la tienda y la posibilidad de convertirse en un fen%meno de percepci%n
con sus respectivas implicaciones conductuales en base a los siguientes factores:

Fundamentos de la Estructura Organizacional:
33

Estructura Organizacional.- El grado de complejidad, formalismo y
centralismo de la organizaci%n.

33
Stephen P. Robbins, op. cit., pp. 495-517

62

Elemento Definicin Aplicacin al estudio
Complejidad
El grado de diferencias
verticales, horizontales y
espaciales de una organizaci%n.
Diferencia horizontal: El grado
de diferencias entre las
unidades basadas en la
orientaci%n de los miembros, el
car'cter de las actividades que
realizan y su escolaridad y
preparaci%n.
Diferencias Verticales: La
cantidad de niveles jer'rquicos
de la organizaci%n.
Diferencias espaciales: El
grado de dispersi%n geogr'fica
de la ubicaci%n de oficinas ,
plantas y personal de la
organizaci%n.
Para el caso de la organizaci%n, se han llegado a
consolidar sus procesos administrativos (finanzas,
costos, compras, personal, sistemas, comisariatos)
acordes al crecimiento de la empresa y sus
necesidades, por tanto, horizontalmente las
diferencias son mnimas pues cada departamento
realiza funciones perfectamente entendibles por
todos. Los niveles jer#rquicos son mnimos y las
diferencias espaciales no tienen grado de incidencia.
En cuanto a la tienda, el an#lisis horizontal debe
centrarse al grado de conocimiento que cada
trabajador de planta tenga sobre cada secci%n con el
objetivo de atender r#pidamente los requerimientos
de los clientes sin necesidad de que sean resueltos
por "el encargado" de cada secci%n.
Las diferencias verticales deben ser analizadas en un
solo #mbito, pues una decisi%n a nivel ejecutivo
puede llegar a pasar hasta por cinco niveles, con lo
que la informaci%n hacia el consumidor final resulta
vulnerable a la distorsi%n o muchas veces no llegar.
Por las condiciones geogr#ficas en la que el negocio se
desarrolla, concluimos que las diferencias espaciales
no tienen incidencia en la comunicaci%n y la
coordinaci%n del control.
Formalismo
El grado de
estandarizaci%n de los trabajos
de la organizaci%n
En la tienda, dicho grado es influyente en el
comportamiento ya que el trabajo es altamente
mecanizado lo que resta posibilidades de aportar con
diferentes alternativas, lo cual producir# una
incidencia conductual. Es importante mencionar el
alto desarrollo que ha tenido la organizaci%n y el
crecimiento del n4mero de los empleados, para llegar
a este grado de formalismo. Tal vez sea uno de los
aspectos fundamentales en los que se basa el control.
Centralismo
El grado en que la toma de
decisiones se concentra en un
solo punto de la organizaci%n.
En esta organizaci%n, la direcci%n ejecutiva siempre
ha tomado las decisiones claves. Sin embargo, los
administradores de cada tienda juegan un papel
importante en dicho proceso decisional, ya que son
aquellos que tienen mayor conocimiento del
"escenario". Para intentar ser m#s profundos,
deberamos evaluar la incidencia del personal de lnea
de frente y del personal de planta en los aportes que
se puedan dar para mejorar un proceso.

Para complementar estos fundamentos, es necesario echar un vistazo a los
principios organizacionales
34
que tanto practicantes como te%ricos de la
administraci%n se han dedicado a desarrollar desde finales del siglo pasado. Esto
no implica que el da de hoy no tengan validez puesto que proporcionan valiosa
informaci%n para comprender la estructura de las organizaciones. Lo importante
es hacer una apreciaci%n contempor#nea para aclarar la mayor complejidad y el
car#cter cambiante de las actividades organizacionales en la actualidad.

34
Stephen P. Robbins, op. cit., pp. 500-515

63

Principio Definicin
Aplicacin al estudio (posicin
contempor'nea)
Divisin del trabajo
La especializaci%n, la
descomposici%n de trabajos
en actividades simples y
repetitivas.
Principio claramente aplicado en Supermaxi. Ser#
necesario evaluar si el desempe1ar actividades
repetitivas causan aburrimiento, mala calidad o
desmotivaci%n. Los resultados econ%micos son
palpables, pero deben repercutir en el bienestar de
cada una de las personas que conforman la tienda.
Unidad de mando
Un subordinado s%lo debe
depender de un superior a
quien reporta directamente.
Siendo "Supermaxi Ibarra" un local relativamente
nuevo y grande, resulta difcil aplicar este principio.
Como vimos anteriormente, el hecho de contar con
dos sub-administradores, apunta a un mejor control.
De alguna forma ser# necesario evaluar el sistema de
comunicaci%n que se da entre estas tres autoridades
para reducir la ambig8edad fruto de las decisiones
individuales.
Autoridad y
responsabilidad
Autoridad: el derecho que
implica la posici%n de gerente
para dar %rdenes y esperar
que estas sean obedecidas.
Responsabilidad: obligaci%n
de hacer.
Autoridad de lnea: autoridad
para dirigir el trabajo de un
subordinado.
Cadena de mando: la cadena
de autoridad de superior-
subordinado que se extiende
de la cima de la organizaci%n
al nivel m's bajo.
Autoridad staff: posiciones
que respaldan, ayudan y
aconsejan a los
administradores de lnea.
Estos son t'rminos que hoy en da debemos
manejarlos con mucho cuidado. Lo que hay que
tratar es de establecer un equilibrio entre lo que es la
autoridad y la responsabilidad independientemente
de que la autoridad sea directa en relaci%n con los
empleados (lnea), o a nivel de consejera (staff).
Antes, el ser administrador implicaba poder, y esto
tal vez sea una de las percepciones que los
empleados tengan de sus autoridades, lo que crea
una barrera entre los niveles de una organizaci%n.
Objeto de evaluaci%n ser# dicha percepci%n, sus
repercusiones y el modelo de relaciones autoritarias
que hasta hoy a caracterizado a la empresa.
Cuando el nivel de capacitaci%n de las dos partes
sea un aspecto que manifieste equilibrio, se podr#n
"ceder posiciones" y adoptar un modelo abierto a la
participaci%n de todas las personas. Esto depende
mucho del tipo de actividades que realiza cada
persona. El estudio de los elementos
organizacionales, como de los principios, nos
sugieren un escenario actual y su incidencia en el
desempe1o de las personas.
Tramo de control
La cantidad de subordinados
que un administrador puede
dirigir con eficacia y
eficiencia.
Tomando en cuenta la experiencia de la empresa, la
similitud de las actividades de las tiendas, del
personal de planta y la existencia de pocos niveles
jer#rquicos en la tienda, podemos afirmar que este
principio no causa incidencia en nuestro estudio. El
n4mero de administradores establecidos para cada
local aparentemente ha resultado eficiente. Cada
administrador suele dotarse de las asistencias
respectivas para poder trabajar con mayor
eficiencia.
Departamentizacin
Actividades de la
organizaci%n especializadas y
agrupadas en departamentos.
La organizaci%n ha implantado una
departamentizaci%n funcional evaluable
positivamente. Sin embargo, siendo el servicio al
cliente el objeto de nuestro estudio, ser# necesario
evaluar la funci%n del "departamento de mercadeo"
y su aporte para la consolidaci%n de la calidad y su
repercusi%n en este esquema organizacional.


64
Se realiza ahora una breve revisi%n de los conceptos enunciados
anteriormente y sus posibles implicaciones para el comportamiento:
Divisi%n del trabajo: Existen marcadas evidencias que indican que la
divisi%n del trabajo contribuye a una mayor productividad pero a
costa de su menor satisfacci%n laboral (sin ignorar a los individuos
que prefieren lo rutinario y repetitivo de la especializaci%n, pues
ofrece una aparente seguridad). Habr# que estudiar el tipo de
actividades de las personas que est#n ligadas al servicio,
especialmente en lo que se refiere a su preparaci%n. La interrogante
emprica estara resuelta en la medida en que conozcamos el
porcentaje de empleados en la tienda que se encuentren satisfechos
con la descomposici%n de las actividades de sus trabajos.
Unidad de mando: Existe poca evidencia sobre el segmento de
trabajadores que est'n dispuestos a acatar las %rdenes de dos o m#s
jefes. En nuestro estudio, debemos analizar el grado de coordinaci%n
que tengan los jefes de la tienda para reducir la ambig8edad y por
ende la tensi%n de los empleados. La posibilidad de una combinaci%n
entre el respeto estricto de la unidad de mando y la enorme divisi%n
del trabajo pueden causar una mala experiencia en los trabajadores y
las personas que mantienen un contacto con ellos.
Autoridad y responsabilidad: Cuando los administradores dependen
demasiado de una autoridad formal como mecanismo para mantener
unida a la organizaci%n, pueden darse problemas. Si los trabajadores
tienen una educaci%n mnima, la tesis de el poder de la raz%n es
efectiva (lo que se pensaba en el pasado). Es probable que los
administradores que se escudan tras sus derechos formales tengan
empleados menos productivos y satisfechos que aquellos que
desarrollan otra fuentes de poder.
35

Tramo de control: En este tema juega un papel importante la
experiencia de la organizaci%n en general, como la experiencia y la
capacidad de los empleados para realizar sus actividades. Siendo
Supermaxi una empresa que ha trabajado con el mismo esquema de
administradores, no existe evidencia de la repercusi%n que este
n4mero pueda causar efecto sobre los trabajadores. Una probable
satisfacci%n laboral pudiera ser atribuida a los administradores, la
que puede crecer de acuerdo a la cantidad de subalternos que son

35

65
supervisados.
Departamentizaci%n: Al nivel de la organizaci%n, siendo el servicio
nuestro problema central, es necesario identificar la brecha en el
esquema organizativo de la empresa y la responsabilidad sobre las
posibles deficiencias que presentan las tiendas en esta cuesti%n. En
cuanto al supermercado, este esquema de dividir los trabajos por
productos y funciones hace que los mismos se vuelvan repetitivos y
aburridos, lo que incluso puede ocasionar un aislamiento de las
personas y las secciones. Este aspecto puede ser tomado en cuenta en
los elementos de evaluaci%n que incluyen a la rotaci%n de personal
como un punto clave en la administraci%n del recurso humano.

La complejidad, el formalismo y la centralizaci%n son componentes
estructurales que de alguna forma debemos medir y as evaluar a la empresa y la
tienda en funci%n de esos t'rminos. Sin embargo, los empleados no miden estos
componentes con objetividad ni basados en un conocimiento cientfico. M#s bien
combinan las experiencias pasadas de los empleados y lo que se comenta con sus
compa1eros, form#ndose una imagen global subjetiva de la estructura que quiz#
no se parezca en nada a la realidad objetiva. Esta interpretaci%n que tengan los
empleados de sus percepciones tiene enormes implicaciones en su satisfacci%n
laboral y su rendimiento, y son la raz%n fundamental que nos lleva a conducir
nuestro estudio hasta esta parte.
7En qu' medida podemos evaluar estas reacciones? En la medida que la
estructura reduzca la ambig8edad para aclarar sus intereses, se conformen sus
actitudes, se facilita y motiva que alcancen grados mayores de rendimiento.
El Dise-o Organizacional: Varios estudiosos de la administraci%n as como
algunas academias reconocen b#sicamente dos dise1os. Uno es la estructura
mecanisista que se caracteriza por su gran complejidad, mucho formalismo, gran
centralismo y escasa participaci%n de los miembros de los niveles bajos en la
toma de decisiones. El otro es la estructura org.nica, de poca complejidad y
formalismo; tiene una red de informaci%n amplia y mucha participaci%n en la
toma de decisiones.
Determinantes de dicho dise1o son: la estrategia, el tama)o de la
organizaci%n, la tecnologa y el entorno. Revisemos ahora la aplicaci%n de estos
factores contingentes:
36

36

66
Factor Apl i caci n
Estrategia Los administradores cambian la estructura de la organizaci%n para
adaptarse a los cambios de la estrategia. Las que quieren innovar
requieren una estructura flexible. Las que tratan de funcionar con costos
bajos requieren un estructura mecanicista. Aquellas cuya estrategia es
la imitaci%n necesitan estructuras que contengan elementos mecanicistas
y org'nicos. La estrategia influye en la estructura trat'ndose de los altos
niveles de las empresas comerciales.
Tamao Org. Cuanto m's grande es la organizaci%n (en n,mero de empleados), es
m's probable que tenga una estructura mecanicista, pues se tienden a
crear reglas y reglamentos al igual que el aumento del n,mero de
administradores para lograr el control por la cantidad de trabajadores.
Tecnologa La evidencia demuestra que las tecnologas rutinarias van asociadas a
estructuras mecanicistas pues el lugar donde se realizan las operaciones
requieren de mayor formalismo y por ende complejidad, mientras que
las estructuras org'nicas son m's convenientes para enfrentar la
incertidumbre que implican las tecnologas no rutinarias. La tecnologa
afectar' a los sectores de la organizaci%n que dependan de sus
operaciones.
Entorno No siempre el entorno din'mico e incierto conduce a una estructura
org'nica. El hecho de que el entorno determine en mucho la estructura
de una organizaci%n depender' del grado de dependencia del entorno
que tenga la organizaci%n.

Mintzberg propone algunas configuraciones del dise1o de organizaciones.
Manifiesta que tienen cinco partes b#sicas que se definen a continuaci%n y que
pueden visualizarse en la figura 3.3.1.1.:
1. El centro de operaciones: Empleados que realizan el trabajo b#sico
relativo a la fabricaci%n de productos y servicios.
2. El 'pice estrat#gico: Los administradores de altos mandos que tienen la
responsabilidad global de la organizaci%n.
3. La lnea media: Los administradores que conectan el centro de
operaciones con el #pice estrat'gico
4. La tecnoestructura: Los analistas que tienen la responsabilidad de
efectuar ciertas formas de estandarizaci%n de la organizaci%n.
5. El equipo de apoyo staff. El personal que trabaja en las unidades staff,
que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organizaci%n.


67
Figura 3.3.1.1.

En una organizaci%n puede dominar cualquiera de estas cinco partes. Es
m#s, dependiendo de cu#l sea la parte que tiene el control, se puede usar una
configuraci%n estructural u otra. As pues, seg4n Mintzberg, existen cinco
configuraciones de dise1o, cada una de ellas asociada al dominio de una de las
cinco partes b#sicas:
Estructura simple.- Estructura que se caracteriza por su escasa complejidad, poco
formalismo y autoridad centralizada en una sola persona; domina el #pice
estrat'gico.
Burocracia mec'nica.- Estructura de gran complejidad, formalismo y
centralismo; dominan los analistas, en la tecnoestructura, el control se dar# por
medio de la estandarizaci%n.
Burocracia profesional.- Estructura con gran complejidad y formalismo y con
poca centralizaci%n; el control est# en el centro de las operaciones.
Estructura divisional.- Serie de unidades aut%nomas coordinadas por una oficina
central; la administraci%n de medios mandos tiene el control.
Adhocracia.- Estructura que se caracteriza por ser poco compleja, poco formal y
poco descentralizada; el control se dar# por medio del ajuste recproco. Impera el
personal de staff.

Es el momento de realizar un resumen de lo que fue el estudio hasta esta
parte, en lo que se refiere a la estructura y el dise1o organizacional. La figura
3.3.1.2. describe lo explicado en cuanto a la estructura organizacional, sus
determinantes y resultados.
37

37

68
Figura 3.3.1.2.

De acuerdo a los estudios de una gran parte de la poblaci%n y las
estadsticas desarrolladas por los profesionales en esta #rea, la gran
estructuraci%n puede producir menor satisfacci%n laboral. La gran diferenciaci%n
vertical puede causar una baja en la estima de los empleados de niveles m#s
bajos. Los niveles altos, en cambio, relacionan su satisfacci%n laboral con su
posici%n y recompensas.
La especializaci%n exagerada puede ser motivo de insatisfacci%n,
especialmente cuando el trabajo implica actividades peque1as. Este aspecto debe
ser motivo de un an#lisis particular puesto que pueden haber grupos que se
conformen con sus actividades.
En la fase de evaluaci%n tomaremos en cuenta el centralismo y el tama1o
de la organizaci%n los que influyen en quienes valoran la autonoma y la
actualizaci%n personal y que dejaran de tener mucha participaci%n en la toma de
decisiones, en las metas de la compa1a y, por ende, el esfuerzo personal y la
contribuci%n no estaran totalmente entendidos en la relaci%n con los resultados.
Causas
. Estrategia
. Tamao
. Entorno
. Control del poder
Estructura
. Complejidad
. Formalismo
. Centralismo
Diseos
. Mecanicistas
- Burocracia mecanizada
- Burocracia profesional
- Forma divisional
. Orgnicos
- Estructura simple
- Adhocracia
Rendimiento
y
satisfaccin
Determinan
Se combinan
para formar
Conduce a Moderadores
. Preferencias individuales
. Percepciones

69
Las estructuras org#nicas aumentan la uni%n organizacional ajustando los
niveles de autoridad y responsabilidad. La administraci%n mejora al no caer en
actividades rutinarias y puede responder de mejor forma ante las variables de su
entorno. Sin embargo, la flexibilidad de las mismas puede ocasionar problemas en
aquellos miembros que prefieren actividades estandarizadas. Quienes se orientan
a la burocracia se conforman con los niveles jer#rquicos establecidos, prefieren
estructuras m#s grandes y funcionan mejor en las mecanicistas.

3.3.2. Pol'ticas y Pr.cticas de Recursos Humanos

Es indiscutible que para poder aplicar un Programa de Recursos Humanos
la organizaci%n debe tener en cuenta el trabajo en las #reas b#sicas del
Comportamiento Organizacional que mencionamos al inicio. Sin embargo, resulta
interesante el evaluar este Elemento en virtud de la experiencia y el desarrollo
propios de la evoluci%n de la empresa. Hagamos un compendio de todos los aspectos
que debe tener dicho programa:

Estrategia de negocios con la estrategia de recursos humanos
Comunicaci%n
Definir el prop%sito del an#lisis de puestos
Pr#cticas de selecci%n, reclutamiento e inducci%n
Entrenamiento, capacitaci%n y desarrollo
Evaluaci%n del rendimiento
Retribuci%n a la gente de calidad
Relaci%n entre sindicato y administraci%n

Aspectos a evaluar:
Conexi#n de la estrategia de negocios con la estrategia de recursos humanos:
Solo las organizaciones que dan la misma prioridad a las estrategias de recursos
humanos y de negocios tendr#n la fortaleza suficiente para convertirse en
organizaciones de primera clase o mantenerse como tales.
38
Una estrategia de
negocios podr# ponerse en pr#ctica cuando la gente responsable en desarrollarla
se compromete en ella y se entrena para desempe1arse bien. Pero cu#les son las
principales #reas inherentes a las personas consideradas valiosas para las

38
Sheila Cane, C%mo triunfar a trav's de las personas, Colombia, McGraw-Hill, 1997, p.20

70
organizaciones:
39

1. Una poltica de reclutamiento y selecci%n que incluya a todos los
empleados.
2. Un programa de inducci%n que abarque a todos los miembros
corporativos, departamentales, de equipos e individuales.
3. Un programa de desarrollo y educaci%n permanente que anime a todos
los empleados a adquirir m,ltiples destrezas y los ayude a lograr todo su
potencial.
4. Un sistema de evaluaci%n que desarrolle a las personas y aumente
su cooperaci%n entre ellas.
5. Un sistema de retribuci%n que sea motivante y no genere divisiones.
6. Un programa permanente de mejoramiento continuo.
Tanto la estrategia de negocios como la estrategia de recursos humanos,
deben ser conocidas por todos los que conforman la organizaci%n para que puedan
tener 'xito y, sobretodo, para que todos los miembros se sientan involucrados y
comprometidos con las metas de la empresa. Este tema que puede sonar un tanto
lrico, es una de las bases del proceso estrat'gico y debe unificar el prop%sito de la
organizaci%n con sus valores, normas de comportamiento y la estrategia; todo
aquello se resumen en el t'rmino Misi#n.
Motivo de evaluaci%n ser# el establecimiento de cada uno de estos
t'rminos y su aplicaci%n, tomados en cuenta por su esencia orientadora hacia la
participaci%n y consecuci%n de los objetivos generales. Estamos seguros de que
los ejecutivos de Supermaxi est#n conscientes de sus metas y de los caminos
para llegar a ellas. Pero 7tienen un programa que administra adecuadamente a
todos los miembros? 7Conocen todos los empleados cu#les son los objetivos
empresariales y los objetivos orientados al recurso humano? 7Le interesa a los
ejecutivos que estas interrogantes sean contestadas?
Comunicaci#n: Ya sea por un cambio fundamental en el negocio o por las
actividades mismas de la organizaci%n, es necesario explicar las consecuencias
que traer#n dichas actividades. Al interior, deber# darse importancia al
funcionamiento de las comunicaciones ascendente, descendente e interfuncional.
Las comunicaciones de la organizaci%n con los grupos de exterior, tambi'n
necesitan estar sujetas a revisi%n y mejoramiento.
En este tema no solo se ve involucrada la tienda sujeta a estudio, sino
tambi'n el sector donde se generan las comunicaciones. No s%lo consiste en
escribir memos o dirigirse al personal, sino que es todo lo que la organizaci%n

39
Sheila Cane, Op. Cit., pp. 26-27

71
hace o dice.
40

Existen situaciones como el hecho de ubicar al personal de planta de los
administradores para ciertas actividades en las cuales se separa al personal de
planta de los ejecutivos, e incluso, de ciertos empleados que laboran en el mismo
lugar. Esto puede tener importancia relativa, pero puede causar gran dificultad
enfrentarlo. Dentro de las opciones que tengan los empleados de percibir su
entorno organizacional, las situaciones descritas puede que sean motivo suficiente
para causar una baja en la estima del personal. Sin necesidad de ser exagerados, es
llegar a una pr#ctica de discriminaci%n fruto de estas se1ales visibles de status.
Entonces es probable que el personal no realice particularmente bien su trabajo si
no est# convencido de que se le mira como algo importante. Influye, de igual
forma, los rumores que terminan por desviar la comunicaci%n hacia una red
informal.
A la hora de evaluar tal vez nos encontremos con situaciones subjetivas,
sin embargo, la tarea debe estar encaminada a identificar y medir las barreras
comunicacionales sean estas los filtros, las percepciones selectivas, las
emociones o el lenguaje, todas ellas establecidas entre las distintas orientaciones
que adopte el sistema de comunicaci%n y su repercusi%n sobre el personal y el
entendimiento de las decisiones. Cuanto menos incertidumbre, tanto mayor es la
satisfacci%n. Las distorsiones, la ambig8edad y la incongruencia aumentan la
incertidumbre y, por tanto, tienen consecuencias negativas para la satisfacci%n.
41

Definir el prop#sito de anlisis de puestos:
42
Para esto es necesario definir tres
actividades principales. La primera, el anlisis de puestos, que consiste en
desarrollar una descripci%n detallada de las actividades que implica un puesto,
determinando la relaci%n de un puesto dado con otros y definiendo los
conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un empleado para realizar
su trabajo con 'xito; la segunda, la descripci#n de puestos, que consiste en una
definici%n escrita de lo que debe hacer cada persona que ocupe el puesto, c%mo lo
debe hacer y por qu' se hace; y, la tercera, una especificaci#n de puestos, tratando
de establecer las calificaciones mnimas aceptables que debe tener un empleado
para realizar un trabajo dado con 'xito.
Se debe considerar que la omisi%n o inclusi%n de estos aspectos, afectar#n
al proceso de selecci%n de personal.
Selecci#n, reclutamiento e inducci#n: Nos encontramos aqu con un proceso
que, si no se ha ajustado a los mnimos requerimientos t'cnicos de administraci%n

40
Sheila Cane, Op. Cit., p. 41
41
42
Stephen P. Robbins, IDEM., p. 367

72
de personal, poco o nada promover# el desarrollo de la organizaci%n. Porque no
es cuesti%n de reemplazar a un individuo por otro. Lo l%gico ser# contar con
personal de acuerdo a la estrategia de recursos humanos para lo cual deberamos
pensar en las habilidades, competencias y experiencias requeridas, as como
tambi'n, las caractersticas personales que debe poseer.
Cuando se cometen errores en el proceso de selecci%n, el rendimiento del
candidato elegido puede no ser muy satisfactorio. Es probable que estas personas
seleccionadas sientan tensi%n, angustia e incomodidad, lo que, a su vez,
aumentara la insatisfacci%n laboral. Dentro de los importantes instrumentos de
selecci%n podemos encontrar tres
43
:

INSTRUMENTO DESCRIPCI)N VENTAJAS/DESVENTAJAS
ENTREVISTAS Es el instrumento m#s usado
para diferenciar a los
candidatos, debe basarse en
los requerimientos del puesto,
buscando respuestas que
significan una explicaci%n
detallada de conductas reales
observadas.
Son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivaci%n y sus
habilidades interpersonales, en relaci%n con el
rendimiento laboral. Sus resultados influyen
enormemente en la selecci%n, sin embargo, una
entrevista mal estructurada es un mal
instrumento, pues sus resultados (sesgados) no
guardan relaci%n con el rendimiento futuro.
Influyen el orden de las entrevistas y se tiende
a favorecer a quien comparte las actitudes del
entrevistador. El n4mero de reuniones, las
personas se1aladas y el tiempo empleado,
muchas veces no merecen la atenci%n debida.
Su valor es cuestionable en el proceso de
selecci%n de puestos en niveles bajos.
PRUEBAS
ESCRITAS
Las tpicas son de inteligencia,
aptitudes, capacidad e
intereses; su uso ha
disminuido a partir de los a1os
sesenta.
Las pruebas de capacidad intelectual, de
capacidad mec#nica y espacial, de exactitud de
percepci%n y de capacidad motora han
demostrado tener cierto grado de validez en
muchos niveles operativos. Las de inteligencia,
lo son para niveles de supervisi%n, siempre y
cuando guarden relaci%n con el puesto, De no
ser as, no se obtendr#n coeficientes altos de
validez.
Una gran desventaja es su car#cter
discriminatorio.
SIMULACI.N
DE
RENDIMIENTO
Consisten en hacer una r'plica
del puesto, en miniatura, para
evaluar las capacidades del
rendimiento de los candidatos
al empleo. Otro tipo de ellas,
est#n dise1adas para evaluar el
potencial administrativo de un
candidato.
Sus ventajas radican en el hecho de que se
basan en datos del an#lisis de puestos y, por
tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su
relaci%n con el trabajo. Est#n compuestas por
conductas laborales reales y no por sustitutos.

43

73
Supermaxi no publica avisos de reclutamiento, pues la demanda laboral
que aspira llenar una vacante en esta empresa es tan grande, que resulta
innecesario la publicaci%n de los mismos. Siendo una empresa de origen
familiar, los cargos para niveles superiores ser#n, en la gran mayora de los
casos, desempe1ados por personas de entera confianza de los ejecutivos. Sin
embargo, el car#cter innovador del proceso de reclutamiento debe ser rescatado
al destacar los valores y las cualidades requeridas.
44

Ahora revisemos un tema trascendental: el proceso de inducci%n. Un
buen programa de inducci%n debe proveer al empleado nuevo con un cuadro
amplio de la organizaci%n para permitirle que la conozca y hacia d%nde se dirige.
Es un m'todo ideal para iniciar una nueva manera de pensar en la organizaci%n.
No debe limitarse (como en algunos casos) a ese primer da en que el gerente de
personal recoge la informaci%n personal y los certificados m'dicos y les indica
su lugar de trabajo.
45

Entonces la inducci%n nos ayuda a lograr un compromiso duradero con
los empleados que ingresan, con el objetivo de fomentar un pensamiento positivo
en ellos. La primera impresi%n ser# fundamental no s%lo para el futuro del
individuo, quiz# esto conlleve implicaciones incluso para el futuro de la
empresa. Quiere decir que es un proceso a largo plazo en el que necesariamente
debe verse involucrado todo el personal y orientarse a tres #rea principales:
46

1. Informaci%n personal. Ampliada para cubrir el desarrollo personal y de
la carrera, las actitudes y las expectativas.
2. Informaci%n sobre la organizaci%n. Ampliada para incluir misi%n,
metas y el cuadro general.
3. Informaci%n laboral. Ampliada para centrarse en el proceso
involucrado (por ejemplo, calidad y trabajo en equipo).
Apuntamos con esta orientaci%n a a1adir valor al trabajo mediante la
experimentaci%n de un mayor grado de responsabilidad. Ahora bien, pueden ser
sesiones, conferencias, proyecci%n de videos, o cualquier medio, el usado para
estos programas, pero ser# motivo de an#lisis, designar a las personas encargadas
de llevar este proceso (ser#n aquellas inherentes al #rea de trabajo).
Entrenamiento, capacitaci#n y desarrollo: Los programas de capacitaci%n
pueden afectar la conducta laboral de dos maneras. La m#s evidente es mediante
la superaci%n directa de las habilidades que necesita el empleado para realizar
debidamente su trabajo. Otro beneficio de la capacitaci%n es que aumenta la

44
Sheila Cane, IDEM, p. 65
45
Sheila Cane, IDEM , pp. 68-69.
46
Sheila Cane, IDEM , pp. 71

74
eficacia del empleado (refiri'ndonos a las expectativas que tiene la persona de
poder cumplir con las conductas necesarias para producir un resultado).
47

Siendo el mercado laboral ecuatoriano tan heterog'neo en cuanto a la
educaci%n adquirida por cada uno de los individuos, los procesos de
entrenamiento, entendi'ndose por ellos a la adquisici%n del conocimiento
necesario para realizar un trabajo
48
, se vuelven complejos en su elaboraci%n, a tal
punto que las organizaciones se limitan a establecer un marco poltico cargado de
reglas muchas veces sin tener al menos una descripci%n de las actividades que
componen un trabajo. En efecto, 7qu' responsabilidad tiene la empresa de
continuar con el proceso de educaci%n del empleado? Las organizaciones, sean
grandes o peque)as, deben educarse para reconocer que la inversi%n en
desarrollo contribuye a fomentar la competitividad a largo plazo.
49

Tampoco vamos a proponer un sistema de entrenamiento rgido al cual se
tengan que referenciar las organizaciones, pues es esa misma heterogeneidad la
que nos lo impide. El proceso de entrenamiento deber# ser adoptado de acuerdo al
tipo de organizaci%n. Sin embargo, no sera mala idea echar un vistazo hacia
Oriente, donde dichas actividades fomentan el compromiso personal, la atenci%n a
los detalles, la dedicaci%n al mejoramiento, el espritu de equipo y otros factores
humanos fundamentales para el 'xito.
Uno de los instrumentos m#s conocidos para el entrenamiento son los
manuales, los mismos que en la actualidad deben indicar no s%lo c%mo
desempe1ar procedimientos especficos, sino que tambi'n describan c%mo
comportarse para crear un buen ambiente de trabajo y una organizaci%n tranquila
y cooperativa. Se conseguir# entonces que los empleados presten atenci%n al m#s
mnimo detalle, luchen por conseguir la perfecci%n, den lo mejor de su capacidad
en su desempe1o y mantengan estrecha comunicaci%n con los colegas.
Otras actividades especficas pueden ser los crculos de calidad, los
esquemas de sugerencias, rotaciones en el cargo, etc. Todas estas actividades
estar#n sujetas a un sistema de evaluaci%n para asegurar su efectividad. Tal vez
podamos tener mayor probabilidad de 'xito si en los procesos de inducci%n y
desarrollo nos enmarcamos en el proceso de entrenamiento por medio de un
sistema de tutor%a
50
, que consista en:
1. Brindar apoyo al nuevo empleado para superar la confusi%n de las primeras
semanas, mostrarle el entorno, presentarlo a los otros miembros del personal y

47
48
49
Sheila Cane, IDEM., p. 143

50
Sheila Cane, IDEM, p. 83

75
ayudarle a comprender c%mo funciona la empresa.
2. Construir una relaci%n con el nuevo empleado a fin de sentar bases de
amistad y confianza, de modo que los problemas se resuelvan con prontitud.
Se denomina desarrollo a la adquisici%n de conocimientos valiosos
para el individuo, pero que quiz# no tengan importancia directa en el trabajo
actual o en el que realice en el futuro.
51

Las organizaciones que tengan m#s en cuenta el desarrollo personal del
trabajador, ayudar#n a crear empleados flexibles, involucrados en la empresa y
deseosos de comprometerse en los cambios; debido a esto, muchas organizaciones
experimentan dificultad con el reclutamiento.
M. K. Mount en su publicaci%n de 1984 para la Revista sobre
Comportamiento Vocacional, nos aclara diciendo que las organizaciones que
ofrecen actividades formales para el desarrollo de las carreras y que integran las
necesidades que experimentan los empleados en las diversas etapas de sus
carreras disminuyen, la probabilidad como consecuencia de la obsolescencia o de
que la frustraci%n laboral reduzca la satisfacci%n.
La consecuencia es que en el entorno contempor#neo los empleados
enfrentar#n, cada vez con m#s frecuencia, la realidad de carreras que se estancan.
Las organizaciones que cuenten con programas para carreras, bien dise1ados,
tendr#n empleados con expectativas m#s realistas y sistemas de carreras que
reducir#n la probabilidad de que los empleados buenos las abandonen debido a la
falta de oportunidades.
52

Evaluaci#n del rendimiento: Enumeremos varias situaciones que se plantean en
los m'todos tradicionales de evaluaci%n:
53

1. Planeados en la c4pula y aplicada por Recursos Humanos (en el mejor de los
casos), o por los superiores inmediatos
2. Se propone evaluar y comparar los empleados de todas las categoras.
3. La estructura de los informes y las escalas de calificaci%n son est#ndar.
4. Muchas veces sirve de base para la distribuci%n del salario.
5. La aplica un supervisor con conocimientos limitados sobre procesos de
evaluaci%n.
6. Poco conocimiento de la persona evaluada.
7. Alcance restringido para el desarrollo y el mejoramiento.
Estos m'todos que pueden parecer injustos, unilaterales, poco pertinentes y

51
52
Stephen P. Robbins, Op. Cit., p. 603
53
Sheila Cane, IDEM., p. 158


76
burocr#ticos, no har#n m#s que promover una actitud de separaci%n entre
evaluadores (supervisores, administradores, etc.) y evaluados (empleados y
subordinados en general). Fomentar#n una cultura de silencio y cerrada por su
tendencia negativa y desmotivante, desestimulando la acci%n de dar poder a los
empleados.
Estando enfocados al comportamiento organizacional, la evaluaci%n del
rendimiento cobrar# un papel importante al ofrecer retroalimentaci%n y como
determinante de la distribuci%n de recompensas, sin dejar de lado funciones
importantes para la administraci%n como la identificaci%n de necesidades de
capacitaci%n y desarrollo o la validaci%n de programas de selecci%n.
Es importante relacionar este tema con el aspecto motivacional ya que las
personas deben saber qu' se espera de ellas. Tienen que saber como se medir# su
rendimiento. Si los objetivos que se espera que alcancen los empleados no est#n
claros, si los criterios para medir esos objetivos son vagos y si los empleados no
confan en que sus esfuerzos conducir#n a una evaluaci%n satisfactoria de su
rendimiento o si piensan que la organizaci%n no les proporcionar# una retribuci%n
satisfactoria cuando alcancen sus objetivos de rendimiento, podemos esperar que
las personas trabajen muy abajo de su potencial.
54

7Qui'nes deben evaluar? Tal vez no se encuentre un consenso sobre este
tema. Sin embargo, un sistema podra fluir ascendentemente una vez que se pueda
entender lo que es el trabajo en equipo y la conformaci%n de los mismos. Es decir,
desde sus miembros (autoevaluaci%n), los equipos (desarrollo de los mismos y
evaluaci%n de lderes), sus lderes (autoevaluaci%n, an'lisis del equipo y
evaluaci%n de gerentes), hasta la gerencia (autoevaluaci%n y an'lisis del equipo
en la gerencia).
Por otra parte, m#s importante resulta saber cu#les son los problemas
potenciales
55
que se producen en el sistema de evaluaci%n, en nuestro estudio, sea
cual fuere el sistema de evaluaci%n seleccionado. Citemos algunos ejemplos:

54
55
Stephen P. Robbins, IDEM, p. 593

77
PROBLEMAS POTENCIALES
Criterio nico El trabajo del empleado tpico est# compuesto por una serie de
actividades y el evaluador solamente toma en cuenta una de ellas. El
resultado sera una evaluaci%n limitada del trabajo, con lo que se podran
descuidar las dem#s actividades. Es decir, cuando se eval4a el trabajo de
los empleados con un solo criterio, pero el buen rendimiento en ese
trabajo requiere que se rinda en cuanto a toda una serie de criterios, los
empleados dar#n importancia al primer criterio a expensas de los otros
factores importantes para el trabajo.
Error de Clemencia La tendencia a evaluar a una serie de empleados con una calificaci%n
demasiado alta (error positivo) o demasiado baja (error negativo). Este
problema se presenta cuando hay varios calificadores que formulan
juicios con diferentes errores de clemencia.
El Error de Halo Es cuando un evaluador tiende a permitir que la calificaci%n que obtiene
una persona influya en la de otros rasgos de esa persona.
Error de Similitud Cuando el evaluador califica a otros y concede especial atenci%n a las
cualidades que percibe en s mismo. Este error no existira si el mismo
evaluador calificara a todos los de la organizaci%n.
Poca Diferenciaci#n Independientemente de la persona calificada y los rasgos usados, es
posible que el patr%n de evaluaci%n sea el mismo, es posible que las
diferencias sociales entorpezcan la capacidad del evaluador para calificar
de manera objetiva y exacta; es decir, se trata del estilo que tenga el
evaluador para calificar la conducta. Los poco diferenciadores suelen
ignorar o suprimir las diferencias y perciben el universo de manera m#s
uniforme de lo que es en realidad, lo que requiere que sus evaluaciones
sean analizadas ya que quienes trabajan bajo estas personas, pueden ser
calificadas como mucho m#s homog'neas de lo que son en realidad.
Integraci#n Forzada de
Informaci#n y Criterios que
no se Refieren al
Rendimiento
No es raro encontrar que la evaluaci%n formal se presenta despu's de
tomada la decisi%n del rendimiento que se ha registrado de la persona,
tomando decisiones subjetivas, aunque formales, antes de reunir al
informaci%n objetiva que la sustenta.

Retribuci#n a la gente de calidad: Este es un tema ntimamente ligado al aspecto
motivacional, pues si los empleados piensan que sus actividades son evaluadas
debidamente y si tambi'n piensan que las recompensas a las que conceden valor
est#n ligadas a sus evaluaciones, la organizaci%n habr# aumentado las
propiedades de motivaci%n que se derivan de sus polticas y procedimientos de
evaluaci%n y recompensa.
Sea cual fuere el tipo de retribuci%n, ninguna puede garantizar el 'xito de
una organizaci%n. Cada empresa debe examinar con cuidado su cultura para
determinar qu' se adapta a sus valores y su estrategia, consultar al personal antes
de implementar un nuevo programa. Cuando se pone en pr#ctica un programa, es
necesario evaluarlo continuamente para verificar su efectividad. No tiene sentido

78
gastar dinero en motivadores que no cumplen su funci%n en el personal.
56

Los sistemas no deben ser basados en meras apreciaciones individuales
como la antig8edad, la duraci%n del servicio o el desempe1o individual; m#s bien,
debera concebirse a cada dependencia como un equipo y entender que este puede
incluir posibilidades de basar el sistema en el incremento de la productividad, el
incremento de los beneficios para la organizaci%n, y las sugerencias de
mejoramiento.
Parece ser que el dinero puede comienza a perder vigencia como
m'ximo motivador, puesto que no permite al individuo ver su real contribuci%n
a la organizaci%n. El salario es un beneficio percibido casi mec#nicamente como
consecuencia de un posible accionar igualmente mec#nico que justifica su raz%n
de ser en un ambiente de aparente justicia y de conformismo; en otras palabras,
si cumplo con mi trabajo, la empresa me paga. Pero 7qu' hay m#s all# de este
vaga concepci%n del trabajo? 7Para qu' entregar valor agregado a nuestras
actividades, si se percibir# el mismo sueldo que el resto?
Mientras la organizaci%n no se preocupe de comunicar los valores en los
que se cultiva la actividad de la misma, sobretodo en lo que se refiere a su
contribuci%n para la sociedad, el trabajar se convierte en una actividad instintiva
que tan solo nos impulsa a sobrevivir. De igual forma, mientras no se reconozca
ni se motive a la gente de calidad, quienes han podido comprender esos valores en
funci%n de su aporte individual de manera eficiente y eficaz hacia los dem#s,
seguir# siendo el dinero el 4nico aliciente para ellos al igual que para el resto de
los trabajadores; pero 7acaso no estamos subestimando su capacidad de
desarrollarse y por ende limitando el desarrollo de la organizaci%n? Tal vez
seamos vctimas de una suerte de prejuicios fruto de nuestro empirismo y nuestro
ego, que, a pesar de que la estrategia del negocio sea un 'xito, no soportamos que
un subordinado aporte, intente ser mejor, sugiera, en definitiva, mire m#s all# de
los beneficios que se puedan entregar, con lo que el recurso humano act4a aislado
en un escenario distinto al que debera ir, paralelamente, junto al del negocio.
Probablemente, una facilidad financiera o alg4n beneficio adicional para
el empleado, no incidan mucho en el resultado financiero de la empresa. No
hablamos de que se adopten mecanismos de otras empresas como regalos lujosos,
muebles nuevos para oficinas, ttulos, horarios flexibles o retribuciones de otro
orden, pero un elogio, un reconocimiento verbal pueden implicar mucho en el
rendimiento y la satisfacci%n. M#s a4n, existen dos motivadores que elevan la
calidad del trabajador: el entrenamiento y desarrollo, que no deben formar parte

56

79
de un paquete de retribuciones, sino que deben complementarlo.
Relaci#n entre Sindicato y Administraci#n: Sin necesidad de entrar en
definiciones jurdicas, el sindicato es una organizaci%n de empleados que act4a
de manera colectiva para proteger y promover los intereses de los trabajadores.
57

La existencia de un sindicato en una organizaci%n influye en la conducta de los
trabajadores, contribuyendo a las percepciones y actitudes.
Es muy cierto que en otros pases la fuerza sindical ve justificados sus
logros al formar organizaciones legalmente establecidas, que permitan desarrollar
la motivaci%n y habilidades de sus agremiados para mejorar los niveles de
rendimiento y as alcanzar resultados y satisfacci%n laboral. Sin embargo, en
nuestro pas, este tipo de agrupaciones (en su gran mayora) no cumplen con el
espritu por el cual fueron creadas. Basta mirar un poco hacia el sector p4blico,
donde los vnculos polticos opacan las posibles intenciones de las mismas,
volvi'ndolas entes burocr#ticos que poco o nada aportan al desarrollo de las
organizaciones.
Volviendo un instante al punto sobre retribuci%n a los empleados, se
haba dicho que es el dinero el principal motivador de muchos de ellos. En
Supermaxi es la misma situaci%n. La diferencia radica en que la administraci%n
de los salarios es extremadamente eficiente, al igual que la distribuci%n de
beneficios econ%micos y dividendos por utilidades. Entonces, si en este caso, este
factor se encuentra muy bien percibido por los empleados, 7por qu' organizar un
sindicato?
Se entiende que el dinero no es la 4nica raz%n de ser de esta agrupaci%n.
Dentro de las cl#usulas de los contratos se podran contemplar contingencias con
relaci%n al rendimiento y los resultados, programas sindicales de capacitaci%n,
aprendizaje y experiencia, y otros factores inherentes a la productividad. Pero
todos estos requerimientos crecen en funci%n del desarrollo del comportamiento
de la organizaci%n. Simplemente, si no se crean necesidades en funci%n de esos
valores, 0para qu# buscar satisfacerlas?

Esta parte del Elemento sujeto a evaluar influir# en la evaluaci%n en la
medida en la que su ausencia pueda alentar o desalentar la productividad, el
compromiso con la organizaci%n y la moral.

En cuanto a la Cultura Organizacional (descrita en la Fig. 3.3.1.) queda

57

80
en duda su inclusi%n como Elemento de un Factor, pues la formaci%n de la misma
comienza en la filosofa de los fundadores de la organizaci%n, transmiti'ndose al
criterio de selecci%n. En base a 'ste, interact4an la administraci%n de alta jerarqua y
la socializaci%n dentro de la organizaci%n para formar su cultura.

Siendo el proceso de selecci%n uno de los aspectos a ser evaluados, mal
haramos en ahondar sobre este tema y la posible paridad entre lo que tenemos en la
empresa en estudio y el significado t#cnico en el sistema organizacional. Puede
volver a resultar atrevido el no incluir este tema porque si bien es cierto que la
organizaci%n se desenvuelve con 'xito en su actividad, no es menos cierto que se
obvian ciertas consideraciones sobre el comportamiento de la misma, que merman la
direccionalidad t'cnica y l%gica que en el estudio pretende demostrarse.

Un antecedente positivo si se considera a la institunacionalizaci%n de la
organizaci%n, pues Supermaxi ha adquirido vida propia, adem#s de la de sus
miembros, volvi'ndose, aparentemente, inmortal.
58

En lo referente al tema del estr's laboral, el trato de este tema sugiere
centrarnos en un espacio de tiempo definido en la vida de la organizaci%n; le compete
a este estudio por su car#cter funcional, pero puede salirse de los lmites al tratar de
dise)ar un sistema. Basta mirar las posibles fuentes dentro de los factores del
entorno, y encontraremos entre ellos la incertidumbre econ%mica, poltica o
tecnol%gica. Son factores propios de una etapa determinada. No sera correcto
incluirla como una variable constante que influya en un mismo sentido en el
rendimiento y la satisfacci%n de los empleados.

58

81
3.3.3. El Grupo

Es importante entender que la conducta y el accionar de las personas es
diferente individualmente de cuando forman parte de un grupo. Por la actividad de
ciertas empresas, es necesario formar grupos para que se encarguen de las diferentes
secciones que existen, con el fin de prestar el servicio para el cual fueron creadas.
Pero, 7cu#les son las implicaciones que tiene la formaci%n de estos grupos? 7Estar#n
lo suficientemente bien estructurados de acuerdo a las necesidades y objetivos de la
empresa?...

Lo ideal sera llegar a conformar verdaderos equipos de trabajo, donde
cada uno de sus miembros entiendan y acepten el prop%sito del grupo. Aunque las
actividades de una secci%n impliquen mecanicismo, rutina y est#ndares de
productividad establecidos por extrapolaci%n de condiciones futuras, existen valores
empresariales que refleje la visi%n de toda la organizaci%n para alcanzar las metas.

La definici%n cl#sica de un equipo (tomada de Bernard Babington Smith,
Training in Small Groups) es:

Un grupo en que los individuos tienen un objetivo com4n y los trabajos y las
habilidades de cada miembro concuerdan con las de los otros, como en un
rompecabezas (para establecer una analoga muy est#tica y mec#nica), las
piezas encajan con precisi%n y producen juntas un patr%n general.

De vuelta a la realidad, debemos basarnos en lo que tenemos en la tienda,
grupos formales
59
de trabajo designados, definidos de acuerdo con la estructura de la
organizaci%n. Las metas de 'sta estipulan las conductas que se pueden observar y se
dirigen a alcanzarlas. Dicha formalidad puede que sea un limitante de las
necesidades, que tengan cada uno de los miembros, de contacto social y sus posibles

59

82
consecuencias.

Existen varias consideraciones sobre el modelo de comportamiento del
grupo, sin embargo, lo que nos interesa es analizar la implicaciones conductuales
b#sicas
60
de los que en la tienda se conocen como secciones, guiados por preceptos
t'cnicos sobre su esencia:

Condiciones externas
Percepci%n de roles
Normas
Desigualdades de nivel
Tama1o
Composici%n demogr#fica
Actividad del grupo
Cohesi%n

Aspectos a evaluar:
Condiciones externas:

60
Stephen P. Robbins, Op. Cit., pp. 300-325.

83
Condicin Aplicacin
Estrategia de la
organizacin
Una organizaci%n tiene una estrategia que define cual es su actividad o
a cu'l se quiere dedicar. Es evidente que los autoservicios, requieren
que se integren las diferentes secciones en las tiendas. Las mismas han
sido especificadas anteriormente cuando se ech% un vistazo a lo que es
Supermaxi. El desarrollo y la experiencia del negocio han sido
fundamentales para establecerlas.
Estructuras de
autoridad
Cada una de las secciones tiene un "lder formal", quien es el
responsable del desempe)o de su grupo, y es el vnculo entre los
administradores y el resto de los miembros. Se encarga de transmitir
las decisiones que toman los administradores, para ser puestas en
pr'ctica.
Reglamentos
formales
Perfectamente determinadas por la organizaci%n, enmarcados en los
procedimientos para realizar las actividades que se han desarrollado
de acuerdo a las necesidades del local y el crecimiento del negocio.
Aproxim'ndonos a la evaluaci%n, denotan consistencia y previsi%n en
la conducta de los trabajadores
Recursos de la
organizacin
Siendo Supermaxi una organizaci%n grande, se cuenta con los
recursos necesarios para la realizaci%n del trabajo. Tal vez se observa
cierta elasticidad en la transici%n de una tecnologa a otra, sin
embargo, ser' motivo de evaluaci%n el sistema de asignaci%n de estos
recursos.
Procesos de
seleccin de
personal
Este tema fue analizado detenidamente en el Elemento anterior.
Evaluacin
rendimiento
(recompensas)
Este tema fue analizado detenidamente en el Elemento anterior.
Cultura
organizacional
Cada una de las secciones est'n sujetas a una cultura dominante que
intanta transmitir a todos los empleados los valores m's preciados.
Incluye normas de conducta y reglas que deben ser aceptadas por los
miembros para conservar una buena posici%n.
Marco laboral
fsico
Todo lo que implica funcionalidad dentro del 'rea de trabajo de las
secciones, crean facilidades para la integraci1n de los miembros. Hay
que tomar en cuenta el papel importante del supervisor
(sub-administrador), quienes deben percibir la productividad de la
secci%n, en funci%n de su ubicaci%n.

Percepci#n de roles: Se haba analizado, anteriormente, lo referente a la
percepci%n de valores. Ahora buscamos explicar la idea de la manera en que se
supone que un individuo debe actuar en una situaci%n dada en un marco
conductual. Es un tema que definitivamente est# ligado a la evaluaci%n del
rendimiento, pues el grado de congruencia que hay entre el empleado y su jefe
en cuanto a la percepci%n del trabajo del empleado influye en el grado en que ese
empleado ser# juzgado como alguien efectivo por su jefe.
61
Si esa percepci%n de
un rol por parte del empleado satisface las expectativas de su jefe, su evaluaci%n
ser# positiva.
Resultar# difcil medir esta situaci%n, por lo cual es necesario que la

61

84
organizaci%n determine claramente qu' es lo que esperan de sus empleados con
respecto a actitudes, al cumplimiento de %rdenes y a la lealtad, siempre y cuando
la organizaci%n brinde las condiciones laborales para el trabajo, especialmente,
comunicando con claridad el trabajo diario.
Normas: Pretenden controlar la conducta de los miembros de un grupo
determinando lo positivo y lo negativo. Entonces hay que diferenciarlas de las
polticas; ellas definitivamente buscan un equilibrio conductual en general, pero
pueden haber ciertas normas especficas que deben establecerse para un
determinado grupo de trabajo, con el fin de que sus actividades adquieran fluidez.
Es decir, encaminadas a respaldar una productividad alta, con lo que el
rendimiento individual aumentar# considerablemente.
Desigualdades de nivel: Dentro de cada una de las secciones es poco probable
encontrar desigualdades de nivel. Sin embargo, estas si aparecen en la tienda
cuando nos hemos referido como personal de planta a los individuos que
conforman dichas secciones y no se incluyen a otros trabajadores (como el caso
de los cajeros, asistentes o secretarias) dentro de ese grupo. Influye en este
aspecto el perfil laboral requerido para cada uno, en el proceso de selecci%n.
Puede que la formaci%n educacional sea el principal factor para establecer estas
diferencias, que pueden acrecentarse por el status percibido como consecuencia
de los procesos sociol%gicos (la categora o rango social definido que los dem#s
conceden a un grupo o a los miembros del grupo), o por nuestra idiosincrasia.
Las diferencias provocan frustraci%n y pueden ser una influencia negativa
para la productividad, con lo que se generan enormes conflictos interiores en
aquellas personas sensibles a la igualdad, pues generalmente no les queda otra
opci%n de b4squeda de justicia. Son los administradores los encargados de velar
por ese equilibrio con el fin de medir la capacidad de interacci%n entre los
miembros de la tienda. Es este uno de los principales factores que influyen en el
aspecto motivacional de los empleados.
Tama-o: Las consecuencias que el tama1o tiene en el rendimiento del grupo
dependen del tipo de actividad que realice 'ste. Los grupos grandes son m#s
efectivos para actividades que buscan informaci%n. Los grupos peque1os son m#s
efectivos para actividades de acci%n.
62

Al momento de evaluar se puede caer en una falta de objetividad si se
preguntara a un determinado grupo si se sienten conformes con el n4mero de sus
miembros. La respuesta obvia sera que no, puesto que en nuestra cultura
latinoamericana hay una marcada tendencia de los miembros a hacer menos de lo

62

85
que pueden hacer individualmente. Entonces es l%gico que los grupos adopten un
sistema para medir y estandarizar la productividad de cada individuo con miras a
controlar y fomentar la productividad total del grupo. Se deber# entender el
proceso de evoluci%n de la empresa para haber determinado el n4mero de
miembros que conforman una secci%n; y, para los casos en los que la demanda del
servicio sea mayor, ser# la gesti%n de la administraci%n la que determine el apoyo
a cada secci%n y as no disminuir la calidad del trabajo, evitando disensiones,
conflictos u otras anomalas.
Hay que recordar que la participaci%n de los empleados dentro de una
secci%n est# sujeta a determinados est#ndares de producci%n (nada subjetivos) que
reducen, en cierta manera, la influencia de criterios de desigualdad. La
contribuci%n se mide por el cumplimiento de sus responsabilidades,
independientemente de la interacci%n social.
Composici#n demogrfica: Es el grado de homogeneidad que se percibe en el
grupo, cuando se presenta una variable demogr#fica com4n entre sus miembros,
pudiendo ser la edad, el g'nero, la raza, el grado de instrucci%n, la procedencia o
la antig8edad. Existen investigaciones que afirman que todos estos aspectos
influyen en el individuo para su desempe1o eficaz o, inclusive, para hacerle tomar
una decisi%n de renuncia. Se tendr# que encontrar por lo menos un atributo que
tengan estos grupos, fruto de la experiencia administrativa de la organizaci%n, que
compartan los miembros y que influya positivamente en su participaci%n.
Actividad del grupo: Se debe determinar que el hecho de las actividades de cada
secci%n denoten estandarizaci%n y rutina, no implica que el trabajo sea simple y
sencillo, y que los empleados no sientan la necesidad de buscar m'todos
alternativos de trabajo. Si los par#metros de producci%n est#n ntimamente
asociados al tiempo, se tienen que desarrollar habilidades para cumplir con las
tareas en el menor tiempo posible.
Hackman habla de que la satisfacci%n basada en las actividades depende
de que 'stas recurran a habilidades relativamente altas; que sean un producto total
e integrado con resultados; los resultados tengan trascendencia a nivel
organizacional; que ofrezcan autonoma; y, que generen informaci%n regular y
confiable en cuanto al rendimiento del grupo.
Cohesi#n: Es el grado de atracci%n entre los miembros del grupo y de
motivaci%n para permanecer dentro del mismo.
63
Principalmente influyen en esto
el tiempo que pasan juntos, el tama1o, la composici%n y la opini%n exterior. Tal
vez se pueda considerar este tema como la resultante de los aspectos anteriores,

63

86
llegando al punto de que cuanto m#s cohesi%n tenga una secci%n, tanto m#s
buscar#n las metas individuales y colectivas. Si las normas para el rendimiento
son altas, un grupo con cohesi%n ser# m#s productivo.

3.3.4. La Persona

Es el inicio l%gico del estudio del comportamiento organizacional donde
se realizar# el an#lisis de los principales subelementos que afectan a la investigaci%n
y que pudieron quedar desafectados en la evoluci%n administrativa de la compa1a.
Son bases del comportamiento individual:
64

Caractersticas biogr#ficas
Capacidad
Personalidad
Aprendizaje
Valores, actitudes y satisfacci%n laboral
Motivaci%n

Aspectos a evaluar:
Caracter%sticas biogrficas: Existen tres caractersticas biogr#ficas que pueden
afectar a nuestro estudio. A pesar de los estudios realizados en cuanto a sus
implicaciones, no podr#n inferirse los resultados de las mismas y proyectarlos a
este caso, pues nuestra sociedad y su cultura son diferentes.
La primera caracterstica es la edad. Es necesario evaluar la relaci%n entre
'sta y la productividad. 7C%mo se han manejado los promedios de edad para cada
una de las secciones?, 7Cu#l es su influencia en la rotaci%n?. Son interrogantes
que tal vez tengan respuestas sencillas y favorables. Pero cuando nos referimos a
la antig3edad es que encontramos cuestionamientos m#s complicados,
especialmente en aspectos relacionados con la rotaci%n y, por ende, con la
satisfacci%n. Pero 7es la antig8edad donde se debe centrar la rotaci%n?. No,
seramos poco objetivos; entonces, tanto para la rotaci%n como para todos los
aspectos inherentes al recurso humano, es inevitable profundizar en otras bases
del comportamiento individual.

64
Stephen P. Robbins, Op. Cit., pp. 93-124

87
Capacidad: De plena incidencia sobre el rendimiento y la satisfacci%n por medio
de la integraci%n de la capacidad y del empleo. Esa integraci%n podr# llevarse a
cabo mediante un buen proceso de selecci%n, una poltica de rotaci%n basada en
las capacidades de los involucrados y la capacitaci%n de los empleados.
Personalidad: No es el objetivo el determinar los diferentes tipos de personalidad
de los trabajadores y su relaci%n con el cargo. Lo importante es evaluar la
inclusi%n u omisi%n del an#lisis de ciertas caractersticas de la personalidad que
podran estar relacionadas con el 'xito laboral; la aplicaci%n de pruebas en busca
de dichos rasgos y usar los datos para que la selecci%n resulte m#s eficaz, con
miras a un enfoque integrador que reduzca la rotaci%n y aumente la satisfacci%n
laboral, pues ella quiz# radique m#s en la persona que en las caractersticas del
empleo o el entorno laboral.
Aprendizaje: Concluyendo sobre la definici%n de aprendizaje, podemos afirmar
que es cualquier cambio de conducta, relativamente permanente, que se presenta
como consecuencia de una experiencia. Sin necesidad de profundizar en las
posibles teoras establecidas, se pueden adoptar instrumentos que nos permitan
prever ciertos rasgos conductuales y par#metros laborales. A este tema se
encuentran ligados los m'todos para configurar el comportamiento, siendo el m#s
visible el castigo el cual com4nmente trae consecuencias muy negativas en la
conducta de los trabajadores. La administraci%n actual sugiere adoptar alg4n
m'todo de reforzamiento que produzca aprendizaje, buscando fortalecer una
respuesta y aumentando la posibilidad de que se repita.
Valores, actitudes y satisfacci#n laboral: Anteriormente se realiz% un an#lisis del
valor desde el punto de vista planificador y administrativo de la empresa, es decir,
su filosofa y todo aquello susceptible de ser percibido por el cliente externo
como atributo. Ahora hablamos de las convicciones b#sicas de que una forma de
conducta especfica o condici%n 4ltima de la vida son preferibles, personal o
socialmente.
65
Un objetivo primordial es llegar a equiparar los valores de las
personas, con los valores de la empresa. Seguramente, el rendimiento y la
satisfacci%n de un empleado ser#n mayores, si dicha relaci%n est# en
concordancia. Nuevamente se pueden hallar m#s elementos que puedan
enriquecer el proceso de selecci%n de personal.
Por otra parte, los administradores deben dar importancia a las actitudes
de sus trabajadores pues 'stas influyen en la conducta laboral, con lo cual se
puede prever posibles alteraciones en su comportamiento que no est'n acordes a
las expectativas de la organizaci%n.

65

88
Motivaci#n: Se definir# como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por
alcanzar las metas de la organizaci%n, condicionado por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
66
En nuestro medio, como analizamos
anteriormente, nos encontramos con un elemento motivador fundamental: el
dinero, pero esto nos lleva a pensar que puede ser utilizado como una herramienta
mediocre de motivaci%n cuando su relaci%n con el rendimiento y las capacidades
de los trabajadores adopta un car#cter subjetivo.
Existen varias t'cnicas y programas para poder aplicar un proceso
motivacional, como por ejemplo la administraci%n por objetivos, la
administraci%n participativa, la remuneraci%n con base en el rendimiento, los
beneficios flexibles, an#lisis del valor del cargo, los horarios alternativos de
trabajo , el redise1o del trabajo, etc. Sin embargo, es necesario evaluar cualquier
idea que se tenga sobre motivaci%n y se sugiere el siguiente proceso de
aplicaci%n:
67

1. Reconocer las diferencias individuales
2. Usar las metas y la retroalimentaci%n sobre la actuaci%n
3. Participaci%n de los empleados en las decisiones que les afectan
4. Vincular las recompensas y el rendimiento
5. Controlar la igualdad del sistema

En esta parte damos por terminado el estudio del comportamiento
organizacional en un intento por haber detallado la parte medular que impulsa a
evaluar.

3.4. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE EXTERNO
SOBRE LA NATURALEZA DEL SERVICIO

Como parte del desarrollo del negocio, se ha tratado de adaptar la
evoluci%n de la empresa al comportamiento de sus clientes. La existencia de la
compa1a explica el enorme esfuerzo y gran acierto de haber descubierto ciertas
necesidades que surgieron dentro de la colectividad. El problema est# en determinar

66
67

89
el grado de paridad que existe entre la evoluci%n de la empresa, la evoluci%n de las
necesidades y el comportamiento de los clientes.

En este factor se introducen, como elementos de evaluaci%n,
determinantes sobre la calidad del servicio
68
, los mismos que son el resultado de la
investigaci%n de las expectativas del consumidor y las percepciones de la
administraci%n como la clave para mejorar la calidad del servicio y que pueden ser
agrupados en las siguientes categoras:

Aspectos a evaluar:

3.4.1. Confiabilidad
Implica consistencia en el rendimiento y en la precisi%n. Tambi'n significa que la
empresa hace honor a sus promesas.

3.4.2. Receptividad
Se refiere a la disposici%n o la prontitud de los empleados para proporcionar el
servicio. Implica la oportunidad del servicio.

3.4.3. Competencia
Significa la posesi%n de las habilidades y conocimientos necesarios para ejecutar
el servicio.

3.4.4. Acceso
Involucra el aprovechamiento y la facilidad de contacto. Significa el tiempo que
esperan los clientes para ser atendidos, las horas de operaci%n y la ubicaci%n de
las instalaciones del servicio.

3.4.5. Cortes'a
Implica la amabilidad, el respeto, la consideraci%n y la amistad del personal de

68
Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Op. Cit., p. 681.

90
contacto, incluyendo la apariencia limpia y ntida del personal.

3.4.6. Comunicaci%n
Significa mantener a los clientes informados con un lenguaje que puedan entender
y ser escuchados. Implica explicaciones sobre el servicio, su relaci%n con los
costos y las soluciones que se den a los problemas del cliente.

3.4.7. Credibilidad
Implica la dignidad de confianza, la verosimilidad, la honestidad. implica el
salvaguardar los mejores intereses del cliente. Los factores que contribuyen a la
credibilidad son El nombre de la compa1a, la reputaci%n de la compa1a, las
caractersticas personales del contacto con la gente; y, el grado de dificultad de
ventas implcito en las interacciones con el consumidor.

3.4.8. Seguridad
Es estar libre de peligro, de riesgo financiero o de duda.

3.4.9. Forma de entender y conocer al cliente
Implica hacer un esfuerzo para entender las necesidades del cliente; es decir,
aprender sus requerimientos especficos, proporcionarle una atenci%n individual y
reconocer al cliente regular.

3.4.10. Tangibilidad
Este aspecto incluye la evidencia fsica del servicio: instalaciones fsicas,
apariencia del personal, equipos utilizados; y, papelera o representaciones
fsicas.

3.5. PROPUESTA DE MERCADEO Y SERVICIO EN LA TIENDA.

Este factor de evaluaci%n re4ne algunos componentes de una auditora
(especfica) de mercadotecnia
69
. La omisi%n de otros componentes se justifica en el

69
Philip Kotler, Op. Cit., pp. 759-761

91
car#cter funcional del estudio en general, sin dejar de lado los inherentes al servicio.

Es indudable que este factor sugiere una visualizaci%n global de la
empresa y no tan solo de una sucursal, entonces 7por qu' realizar nuevamente otro
an#lisis organizacional a nivel de una auditora funcional?. Pues porque en la tienda
se ha percibido la carencia de un sistema de control que abarque un estudio detallado
y t'cnico de los contenidos analizados en los factores anteriormente establecidos y
del presente. Por tal motivo realizamos este alcance. Simplemente se podra evaluar
positiva o negativamente lo que percibimos como actividades funcionales y quedar en
un punto en el que poco interese lo que suceda a nivel organizacional. Probablemente
esto sera recurrir a un simple programa de control operativo y no a un an#lisis de
todos los factores (estrat'gicos u organizacionales) que influyen y afectan positiva o
negativamente en las actividades funcionales de la tienda.

3.5.1. Entorno

Aspectos a evaluar:
Demogrfico: Principales tendencias y desarrollos demogr#ficas, Capacidad de
respuesta por parte de la empresa
Econ#mico: Principales acontecimientos en el entorno econ%mico y la capacidad
de respuesta a esos desarrollos y tendencias.
Ecol#gico: Intereses que la compa1a expresa respecto a la contaminaci%n y
conservaci%n.
Pol%tico: Modificaciones en las leyes y reglamentos que puedan afectar a las
actividades.
Cultural: Actitudes del p4blico hacia las transacciones de la compa1a. Cambios
en los estilos de vida y valores de los clientes que puedan afectar.
Mercados: Control del segmento de mercado.
Clientes: Conocimiento de las necesidades y procesos de compra de los clientes.
Percepci%n acerca de la reputaci%n, calidad del servicio y precios frente a los
competidores.
Competidores: Qui'nes son los principales competidores, su participaci%n, sus

92
estrategias. Ventajas y desventajas sobre la competencia.
Proveedores: Relaci%n y manejo de los proveedores.

3.5.2. Estrategia de Mercadotecnia

Aspectos a evaluar:
Misi#n Comercial: Formulaci%n de la misi%n de la empresa en t'rminos
orientados al mercado.
Objetivos de Mercadotecnia: Formulaci%n de objetivos de mercadotecnia .
Estrategia: 7Se ha articulado una estrategia de mercadotecnia?

3.5.3. Sistemas de Mercadotecnia

Aspectos a evaluar:
Sistema de informaci#n de mercadotecnia: Adopci%n de un sistema de
inteligencia de mercadotecnia que permita recabar informaci%n sobre clientes,
competidores, proveedores y los diversos p4blicos, para la toma de decisiones
sobre el mercado y las ventas.
Sistema de planeaci#n de mercadotecnia: 7Se ha concebido un sistema de
planeaci%n de mercadotecnia?.
Sistema de control de mercadotecnia: Existencia de procedimientos de control
adecuados para asegurar que se cumplan los objetivos de un plan anual de
mercadotecnia. Revisi%n peri%dica de utilidades del servicio y costos de
mercadotecnia.
Sistema de desarrollo de nuevos productos (o servicios): Investigaciones y
an#lisis sobre nuevos negocios. Realizaci%n de pruebas de mercado para el
desarrollo de nuevas ideas.

3.5.4. Productividad de la Mercadotecnia

Aspectos a evaluar:
Anlisis de utilidades: Sobre los distintos productos y servicios que presta la
tienda.
Anlisis de eficiencia en cuanto a costos: Sobre los que afectan a las actividades
de mercadotecnia. Pasos para la reducci%n de costos.

93

3.5.5. Funciones de la Mercadotecnia

Aspectos a evaluar:
Productos: No solamente en cuanto al manejo de productos con respecto a los
objetivos del negocio, lneas del negocio, rotaci%n de los productos. Se debe
considerar al negocio del autoservicio como el producto al que nos referimos
dentro del aspecto funcional de la mezcla de mercadeo, su calidad, sus
caractersticas, su estilo, etc. No se puede olvidar la mezcla de servicios.
Precios: Objetivos, polticas, estrategias y procedimientos de precios; criterios
para la fijaci%n de precios y las consideraciones de los clientes en cuanto al valor
de la oferta. Compatibilidad de las polticas en cuanto a las necesidades de los
agentes que intervienen en la actividad.
Distribuci#n: Solamente lo que se refiere a la accesibilidad y localizaci%n de la
tienda. Anteriormente se habl% de la logstica hacia el exterior como una actividad
posible de generar valor en la que se trata de comprender el flujo de los productos
desde el centro de distribuci%n hasta la tienda.
Anuncios, Promoci#n de Ventas y Publicidad: Objetivos publicitarios y su
aplicaci%n en la tienda. Pensamiento de los clientes y el p4blico acerca de la
publicidad. Uso efectivo y suficiente de herramientas de promoci%n de ventas
como impulsaci%n, muestras, cupones, demostraciones y concursos de ventas.

42

Cap'tulo IV
M,todo de Investigaci%n y
Procedimiento de Evaluaci%n

95

4.1. M2TODO DE INVESTIGACIN

4.1.1. Tipo de Investigaci%n

En la justificaci%n de este estudio se encuentran las razones fundamentales
para la adopci%n del tipo de investigaci%n. Es necesario mencionar que una auditora
constituye un proceso investigativo como tal, pues se presenta como un an#lisis
sistem#tico que cumple procedimientos particulares. Son los fines acad'micos los
que obligan a realizar un paralelismo metodol%gico.

En los objetivos se habl% de dise)ar una auditora como punto de partida para
elevar las relaciones comerciales. Quiere decir que sentamos las bases para nuevos
trabajos investigativos que surjan de las medidas correctivas a tomar. El dise1ar
implica trabajar sobre elementos que no se haban estudiado con anterioridad; no se
han realizado ni abordado estudios de este tipo en la empresa, ni tampoco existe en el
medio abundante literatura al respecto (siempre refiri'ndose al tema auditora).
Podemos concluir entonces, que nos enmarcarnos en un estudio exploratorio
70
.
Buscamos flexibilidad en nuestro trabajo, a pesar del riesgo que se corre al no poder
inferir los resultados hacia la generalidad de una poblaci%n. Ahora este riesgo se
convierte en nuestra fortaleza, pues al momento de evaluar una actitud, un
comportamiento o una opini%n hacia cualquiera de los elementos que componen el
servicio, podremos obtener una observaci%n (de entre un grupo de observaciones)

70
Roberto Hern#ndez, Carlos Fern#ndez y Pilar Baptista, Metodologa de la Investigaci%n,
M'xico, McGraw-Hill, 1991, pp. 57-60.

96
que contraste con las dem#s. Al reflexionar, se puede entender que esa es la
oportunidad de elaborar los correctivos para mejorar continuamente y alcanzar los
niveles de calidad, diferenciaci%n y competitividad de quienes tanto se habla en un
servicio eficiente.

4.1.2. Dise)o de la Investigaci%n

No es nuestro fin experimentar, ni manipular situaciones con el objetivo de
demostrar el efecto que aquello produce. Al no haber definido un tipo de hip%tesis
por el car#cter exploratorio del estudio no existen variables que por el momento se
relacionen entre s. Lo que nos interesa es observar el proceso del servicio y los
actores de una empresa en un contexto natural sin condicionamiento alguno, para
despu's realizar un an#lisis de tipo t'cnico.

Este dise1o se conoce como no experimental
71
, donde no se construye
ninguna situaci%n, sino que se observan situaciones ya existentes; las variables
independientes como la administraci%n del personal, las operaciones o el proceso de
administraci%n, que constituyen un servicio, ya han ocurrido y no pueden ser
manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas variables, no puede
influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos.

Profundizando un poco m#s, podemos hablar de un dise1o de investigaci%n
no experimental , transaccional descriptivo. Transaccional porque se recolectan
datos en un perodo de tiempo 4nico; es como tomar una fotografa de algo que
sucede. Es aplicable en la medici%n de niveles de un determinado indicador (como
por ejemplo la satisfacci%n al recibir un servicio). Se habla de descriptivo porque nos
presenta un panorama del estado de una o m#s variables (las citadas en el p#rrafo

71
Roberto Hern#ndez, Carlos Fern#ndez y Pilar Baptista, Op. Cit., pp. 189-203.

97
anterior), en uno o m#s grupos de personas (en nuestro caso los clientes internos o
externos).

4.1.3. Selecci%n de la Muestra

El tipo de muestra seleccionado es el de muestra no probabil%stica, de la
forma que se conoce como sujetos - tipos
72
. Dicha selecci%n se adopta con la
finalidad de buscar la coherencia con el tipo y dise1o de investigaci%n. Este tipo de
muestra es utilizada en estudios exploratorios y en investigaciones de tipo
cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de la informaci%n,
y no la cantidad y estandarizaci%n. Ahora bien, como son varios los sujetos de
estudio, se podr# adoptar un muestreo por cuotas, que es un tipo que se utiliza mucho
en estudios de opini%n y de mercadotecnia. En la tabla ubicada en el Ap'ndice 4.1.,
se encuentra un resumen de los Factores de Evaluaci%n con sus respectivos
Elementos, a los que se les ha asignado un c%digo; de igual manera se encuentran las
unidades de estudio o entes a investigar respectivos a cada elemento. Luego est#n las
muestras establecidas para cada unidad, su tama1o y el m'todo utilizado para
recolectar la informaci%n proveniente de su estudio.

Es necesario aclarar que para el muestreo por cuotas establecido para los
empleados, se realiz% el siguiente an#lisis:

72
Roberto Hern#ndez, Carlos Fern#ndez y Pilar Baptista, Op. Cit., pp.231-232.

98

Tabla 4.1.
SELECCIN DE MUESTRAS

Secci#n No. De Empleados Porcentaje Cuota asignada
Cajas
12 26,4% 6
Empacadores 10 22.2% 5
Legumbres 3 6.6% 1
Carnes 4 8.8% 2
Pollos 2 4.4% 1
Perchas 5 21.1% 3
Embutidos 2 8.8% 1
Panadera 1 2.2% 1
Cocina 1 2.2% 1
Dep%sitos 2 8.8% 1
Secretarias 2 8.8% 1
Limpieza 1 2.2% 1
Perfumera 1 2.2% 1

Al momento de tabular no se necesita inferir los resultados con respecto a la
secci%n (poblaciones objeto de delimitaci%n mediante la muestra) pues cuando se ha
establecido un proceso de auditora con respecto al servicio, cada uno de los entes
involucrados forman parte de la generaci%n del mismo y todas los grupos de trabajo
tienen el mismo peso.

Cuando ha sido necesario recolectar informaci%n puntual sobre el local, se ha
recurrido a unidades especficas como el administrador del local, subadministrador
de cajas y subadministrador de despacho.


99
4.1.4. Recolecci%n de datos

Se ha seleccionado al cuestionario, la observaci%n y las sesiones de
profundidad como los principales m'todos para cumplir con una investigaci%n del
tipo y dise1o seleccionado. En algunas empresas estos tres m'todos aportan al tipo
de investigaci%n conocida como scanning data, del que se habl% al inicio de este
estudio y que resulta muy aplicable para Mercadotecnia. Se basa principalmente en
un profundo an#lisis cualitativo de las reacciones que se producen entre los
principales agentes que act4an en las relaciones comerciales, mediante la
observaci%n y la convivencia diaria.

Esa convivencia se da gracias a la experiencia de nueve a1os en la empresa,
por lo que se asegura la confiabilidad de la interpretaci%n cualitativa de las
observaciones. Es por eso que el punto m#s crtico de la auditora que es la selecci%n
de los Factores de Evaluaci%n, surge como consecuencia de haber estado en contacto
permanente con los clientes y sus reacciones ante la propuesta de servicio.

Se prepararon cuestionarios seg4n las unidades de estudio que lo requeran:
Cuestionario para administrador (v'ase Ap'ndice 4.2.), Cuestionario par a empleados
(v'ase Ap'ndice 4.3.) Cuestionario para clientes (v'ase Ap'ndice 4.4.). Cada
interrogante cuenta con su c%digo que sirve de base para que, luego de la respectiva
tabulaci%n, la interpretaci%n sea asignada a su respectivo Elemento.

Para el caso de los an#lisis observacionales se han preparado reportes de
sesi%n que se encuentran en la secci%n de los Ap'ndices ubicados de la siguiente
manera:


100
Ap'ndice 4.5. Percepci%n y comunicaci%n de valores en la tienda
Ap'ndice 4.6. Sistema organizacional
Ap'ndice 4.7. Polticas y pr#cticas de recursos humanos
Ap'ndice 4.8. El grupo
Ap'ndice 4.9. La persona
Ap'ndice 4.10. Propuesta de mercadeo en la tienda

4.1.5. Tabulaci%n de datos

4.1.5.1. Cuestionario Administrador

1. 7Qu' porcentaje de participaci%n del mercado posee Supermaxi con respecto a sus
competidores?(C%digo 3.2.2.)

80%

2. 7Cu#les son los par#metros de incremento de clientes que se consideran satisfactorios y en qu'
periodo? (C%digo 3.2.2.)

7% a 10% Trimestralmente y Anualmente

3. 7Cu#l ha sido el incremento del n4mero de clientes en dicho periodo? (C%digo 3.2.2.)

4%

4. 7Cuenta la tienda con un sistema de quejas o sugerencias? (C%digo 3.2.2.)

Un buz%n con hojas de sugerencias

5. 7Cu#l es el porcentaje promedio de quejas o sugerencias que recibe la tienda? (C%digo 3.2.2.)

1%

6. 7Cu#les son los aspectos del servicio, en aquellas quejas o sugerencias, que han ocasionado
insatisfacci%n en los clientes? (C%digo 3.2.2.)

Mejor servicio en las secciones, especialmente en embutidos y cajas

7. 7Cu#l ha sido el porcentaje de crecimiento de Supermaxi Ibarra en el 4ltimo periodo econ%mico?
(C%digo 3.2.2.)

Decrecimiento del 6%


101
8. 7De qu' depende para usted, que los procedimientos se den en un marco de calidad y cu#l es el
proceso para transmitirlo a sus empleados? (C%digo 3.2.3.)

Tener conocimiento de los objetivos. En la capacitaci%n del personal y en las habilidades del
instructor

9. 7Cu#les son sus principales competidores, sus estrategias b#sicas? 7Qu' otros niveles de
competencia puede percibir usted en el mercado? (C%digo 3.2.3.)

Mercados y ferias, T'a, Comisariato Municipal. Estrategia radica en bajar precios.

10. 7C%mo calificara usted en promedio, la forma en que se asume y se lleva a cabo las
responsabilidades en las tareas que se ha asignado a su personal, as como tambi'n la calidad de
su trabajo, presentaci%n, nitidez y ausencia de errores? (C%digo 3.2.3.)

Muy buena
11. 7C%mo evaluara usted el sistema de comunicaci%n interna en funci%n de mantener informadas a
todas las tiendas de los cambios que se puedan dar diariamente en las operaciones con las
mercancas, proveedores, sistemas de informaci%n, sistemas contables, sistemas de comisariatos,
en general? 7Los locales tienen acceso a toda la informaci%n necesaria que les permita llevar sus
operaciones correctamente? (C%digo 3.2.3.)

Buena
12. 7Se ha elaborado una base de datos que contenga informaci%n respecto a los clientes (a pesar del
costo), para poder tener ideas m#s claras y precisas de su comportamiento, sus actitudes, y contar
con los elementos necesarios para otras actividades como son la promoci%n y publicidad?
(C%digo 3.2.3.)

No

13. 7Cu#nto invierte usted en tiempo y recursos econ%micos para capacitaci%n de sus empleados?
(C%digo 3.2.3.)

Ninguna cantidad en recursos econ%micos, pero se hacen reuniones mensuales
14. 7Considera usted que el nivel acad'mico promedio de los empleados de su tienda se convierte en
una fortaleza o en una debilidad para la empresa? (C%digo 3.2.3.)

Debilidad

15. 7Cu#l es el periodo de rotaci%n de personal que usted realiza con la finalidad de que sus
empleados desarrollen conocimientos sobre otras #reas de la tienda?(C%digo 3.2.3.)

Semestral

16. 7Cu#l es el porcentaje de ausentismo laboral qu' se da en la tienda? (C%digo 3.2.3.)

0,1%

17. Se1ale cu#les, de los siguientes elementos, han sido desarrollados en la tienda con la finalidad de
asegurar el mejoramiento de la calidad en el servicio: (C%digo 3.2.4.)

a) Procesos X
b) Estructura
c) Manuales T'cnicos X
d) Sistemas de Aseguramiento de Calidad
e) Bases de Datos de Clientes

102
f) Paquetes Integrados de Software
g) Redes de distribuci%n X
h) Unidades de Investigaci%n y Desarrollo
i) Centros de Capacitaci%n X
j) Sistemas de Informaci%n Gerencial

18. 7Cu#n preparados est#n sus empleados para resolver cualquier inquietud que un cliente les
proponga, sobre alg4n aspecto que no les competa a sus secciones de trabajo? (C%digo 3.3.1.)

Altamente............ Medianamente X No preparados.............

19. Si un empleado tiene que tomar una decisi%n sobre su trabajo o con respecto al cliente, 7por
cu#ntos niveles de autoridad tiene que pasar esa decisi%n para ser aprobada? (C%digo 3.3.1.)

De 1 a 2 niveles ...X....
De 3 a 4 niveles ..........
M#s de 5 niveles ..........

20. 7En qu' grado est#n estandarizados o formalizados los trabajos en la tienda? (C%digo 3.3.1.)

Alto.. X...... Medio........ Bajo.........

21. Las decisiones claves para la organizaci%n las toma usted: (C%digo 3.3.1.)

Siempre....X.... Muchas veces..........
Rara vez....... Nunca ..........

4.1.5.2. Cuestionario Empleados

Tiempo que ha trabajado en Supermaxi.....Promedio de 6 a)os......

1. 7Cu#l ha sido su 4ltima contribuci%n significativa que haya provocado un cambio en alg4n
procedimiento, o mejora en el trabajo de la empresa? (C%digo 3.2.3.).

a) Ninguna 70%
b) Mejora en exhibici%n y orden de productos 10%
c) Cambios de tipo administrativo 2%
d) Responsabilidades asignadas 18%

2. 7Qu' es para usted Calidad? (C%digo 3.2.3.)

a) Todos los aspectos que hacen un mejor servicio 30%
b) Satisfacci%n de la expectativas del cliente 20%
c) Eficiencia, excelencia, perfecci%n e imagen en b4squeda de competitividad 25%
d) Productos y atenci%n al cliente 10%
e) Proceso para la exhibici%n de productos 13%
f) Cultivar relaciones humanas 2%

3. 7Cu#ndo fue la 4ltima vez que usted recibi% capacitaci%n en servicio al cliente y calidad?
(C%digo 3.2.3.)
a) Rara vez, charlas emitidas por Administrador20%
b) Hace 3 a)os 20%
c) Hace 1 a)o 20%

103
d) Nunca 40%

4. 7Cu#n satisfecho se siente usted con el cargo y el trabajo que a usted le ha sido asignado?
(C%digo 3.2.3.)

Totalmente 65% Medianamente 35% Nada 0%

5. 7Cu#n valioso considera usted que es su trabajo, con respecto al trabajo realizado en otras
secciones? (C%digo 3.3.1.)

Muy valioso 98% Medianamente valioso 2% Nada valioso 0%

6. 7En qu' grado conoce usted las funciones que se realizan en otras secciones, al punto de que si un
cliente le pregunta algo sobre ellas usted puede resolver su inquietud con facilidad? (C%digo
3.3.1.)

Alto 45% Medio 55% Bajo 0%

7. Se siente usted m#s a gusto cuando su trabajo es: (C%digo 3.3.1.)

Mec#nico o rutinario 2% Variado o diferente 98%

4.1.5.3. Cuestionario Clientes

1. 7En qu' grado se han cumplido sus expectativas con respecto a la visita que realiz% a Supermaxi
y su servicio? (C%digo 3.2.2.) (C%digo 3.4.1.)

Alto 65% Medio 30% Bajo 5%

7Por qu'?

a) El orden la limpieza y calidad de productos 45%
b) No existen los productos que buscaba 20%
c) Mala atenci%n por parte de los empleados 20%
d) Poca informaci%n sobre los servicios 15%

2. 7Recuerda usted alguna frase o eslogan con el que Supermaxi se identifica? (C%digo 3.2.2.)

Si 10% 7Cu#l es? El placer de comprar

No 90%

3. 7Esta de acuerdo usted que en Supermaxi se siente placer al comprar? (C%digo 3.2.2.)
(C%digo 3.4.1.)

Si 78% No 22%

7Por qu' si?

a) El orden la limpieza y calidad de productos 39%

7Por qu' no?

b) Los precios son muy altos 18%
c) No existen los productos que buscaba 18%

104
d) Mala atenci%n por parte de los empleados 16%
e) Poca informaci%n sobre los servicios 9%

4. 7Se ha sentido insatisfecho con respecto a alg4n aspecto del servicio que ha recibido en
Supermaxi? (C%digo 3.2.2.)

Si. 38% No 62%

7En cu#l #rea o secci%n?

a) Cajas 42%
b) Embutidos 18%
c) Mostrador 12%
d) Otras 28%

5. 7Ha realizado alguna queja o sugerencia con respecto a alguna #rea, secci%n o personal de

Si 34% No 66%

6. 7Fue atendida con prontitud y not% alguna mejora cuando volvi% a Supermaxi?
(C%digo 3.2.2.)

Si 53% No 47%

7. 7C%mo mira usted a Supermaxi:? (C%digo 3.2.2.)

a) Como un imperio monop%lico que tiene el poder del medio 39%
b) Como una empresa eficiente que crece gracias a su esfuerzo 61%

7Por qu'?

a) Por su capacidad financiera y porque acaparan todo el mercado 33%
b) Por su dominio sobre los proveedores 8%
c) Porque prestan un mejor servicio que otros establecimientos 37%
d) Porque son una empresa trabajadora y diferente 22%

8. 7Ha tenido usted alguna inquietud sobre productos o servicios y al momento de preguntar a un
empleado, 'ste le ha reportado a otro o al encargado de la secci%n?
(C%digo 3.3.1.) (C%digo 3.4.2.) (C%digo 3.4.3.)

Si 36% No 64%

7Con respecto a qu'?

a) Ubicaci%n de los productos 34%
b) Variedad o caracter'sticas de los productos 32%
c) Promociones o descuentos 19%
d) Asuntos de comisariato o afiliaciones 15%

9. 7Considera usted que el servicio que Supermaxi presta a sus clientes es #gil y din#mico?
(C%digo 3.4.2.) (C%digo 3.4.4.)

Si 72% No 28%


105
10. 7Considera usted que Supermaxi cuenta con personal calificado y preparado para ejecutar el
servicio que usted espera? (C%digo 3.4.3.)

Si 88% No 12%

11. 7Calificara usted como funcionales y c%modas las instalaciones de Supermaxi?
(C%digo 3.4.4.)

Si 94% No 6%

12. 7Fue atendido con amabilidad y cortesa por el personal de Supermaxi en esta visita?
(C%digo 3.4.5.)

Si 72% No 28%

4.2. M2TODO DE EVALUACIN

4.2.1. Diagn%stico y calificaci%n de elementos

Una vez obtenidos los datos, procedemos a la evaluaci%n de la informaci%n
mediante el establecimiento de criterios de an#lisis y la aplicaci%n de los
instrumentos investigativos. Es necesario realizar un resumen de los factores con sus
respectivos elementos:


106
Tabla 4.2.
RESUMEN DE FACTORES, ELEMENTOS Y CDIGOS

FACTOR ELEMENTO CDIGO
Percepcin y comunicacin de valores en la tienda 3.2.1.
Capital Mercado-Clientes 3.2.2.
Capital Intelectual 3.2.3.
Capital Estructural
3.2.4.
El Sistema Organizacional 3.3.1.
Polticas y prcticas de Recursos Humanos 3.3.2.
El Grupo 3.3.3.
La Persona
3.3.4.
Confiabilidad 3.4.1.
Receptividad 3.4.2.
Competencia 3.4.3.
Acceso 3.4.4.
Cortesa 3.4.5.
Comunicacin 3.4.6.
Credibilidad 3.4.7.
Seguridad 3.4.8.
Forma de entender y conocer al cliente 3.4.9.
Tangibilidad
3.4.10.
Entorno 3.5.1
Estrategia de Mercadotecnia 3.5.2.
Sistemas de Mercadotecnia 3.5.3.
Productividad de Mercadotecnia 3.5.4.
Funciones de Mercadotecnia
3.5.5.
Anlisis del valor
Comportamiento
organizacional y proceso de
administracin del personal
Perspectivas del cliente
externo sobre el servicio
Propuesta de mercadeo en la
tienda

Cada elemento contiene aspectos a evaluar que se encuentran codificados en
los cuestionarios y en los an#lisis observacionales, algunos de ellos tienen varios
subelementos, que necesariamente hay que ponderarlos (la sumatoria de los pesos
ponderados ser# igual a 1) para que una vez que se apliquen los criterios de an#lisis,
arrojen una calificaci%n (la calificaci%n se multiplica por el peso ponderado) que
contribuir# a la calificaci%n total del Elemento. La calificaci%n sobre la cual se
realiza la evaluaci%n, depende de los niveles de productividad (a, b y c) que en el
procedimiento matem#tico para determinar la eficiencia de cada Factor, se
comprender#.


107
A continuaci%n se eval4an los Elementos:

1. Percepci%n y comunicaci%n de valores en la tienda (C%digo 3.2.1.)
Instrumentos utilizados: Entrevista, observaci%n.
Criterios de an'lisis: Omisi%n, juicio de valor.
Referencias: Ap'ndice 4.5.
An'lisis: Existen algunas omisiones que a juicio de la evaluaci%n, son
importantes para el #rea de mercadeo. Como se puede observar en la cadena de
valor de Supermaxi, el 60% de las actividades primarias constituido por la
logstica de entrada, las operaciones y la logstica de salida, presentan una
estructura productiva. Pero no se nota una orientaci%n hacia el mercado, cuando
el departamento de mercadeo solamente se concentra en funciones de
promoci%n. El departamento de mercadeo no tiene una estructura, que le permita
tener injerencia sobre las polticas de orientaci%n hacia el servicio.
CALIFI CACI0N TOTAL: 17/25
2. Capital Mercado Clientes (C%digo 3.2.2.)
Criterios de an'lisis: Omisi%n, deficiencias, juicio de valor.
Referencias: Ap'ndice 4.2. Ap'ndice 4.4.
An'lisis:
Nivel de satisfacci%n de clientes: Existe un 65% de satisfacci%n de clientes,
pero el 35% acusa una insatisfacci%n por el nivel de precios, la mala atenci%n
de los empleados y falta de informaci%n sobre los servicios. Las #reas en las
que radican la mayora de las quejas son: cajas, embutidos y mostrador.

Peso: 0,25
Calificaci%n. :11 X 0,25 = 2,75
Participaci%n en el mercado: Existe una hegemona de Supermaxi Ibarra
Sobre sus principales competidores.


108
Peso: 0,15
Calificaci%n: 25 X 0,15 = 3,75
N,mero promedio de clientes: Tomando en cuenta un promedio de entre el
7% y el 10% que se considera satisfactorio en cuanto al nivel de crecimiento
de clientes, frente al 4% alcanzado en el 4ltimo periodo, se concluye una
productividad del 50% en este aspecto.

Peso: 0,1
Posicionamiento: Como el 90% de clientes no recuerda la promesa b#sica de
la empresa o su eslogan y existe un 22% de clientes que no est#n de acuerdo
con que Supermaxi Ibarra es el placer de comprar, hay una marcada
deficiencia en el posicionamiento.

Peso: 0,2
Porcentaje de quejas - reclamos: El porcentaje de quejas con respecto al
n4mero de clientes es de 1%. Si bien es cierto que se cuenta con un buz%n de
quejas y sugerencias, sobre las #reas que presentan mayor porcentaje de
reclamos todava se observan deficiencias y problemas. El 47% de los
clientes que se han quejado, no han encontrado mejora en sus
insatisfacciones.

Peso: 0,2
Calificaci%n: 20 X 0,2 = 4
Crecimiento: No hubo crecimiento en el 4ltimo perodo, m#s bien un
decrecimiento del 6%. En cuanto a percepciones, existe un 61% de clientes
que Supermaxi Ibarra es una empresa que crece en funci%n de su
capacidad, su servicio y su esfuerzo.

Peso: 0,1
CALIFI CACI0N TOTAL: 14,1/25


109
3. Capital Intelectual (C%digo 3.2.3.)
Referencias: Ap'ndice 4.2. Ap'ndice 4.3.
An'lisis:
Cultura y valores: Se ha desarrollado una cultura que parece quedar en el
lmite implcito y por la falta de transmisi%n del v'rtice estrat'gico hacia los
otros niveles jer#rquicos de la organizaci%n, por lo tanto no se comprende ni
es asimilada por los mismos. Por otra parte, el 70% de los empleados afirma
que no ha realizado ninguna contribuci%n significativa para mejorar los
procedimientos de la tienda. Con respecto a la calidad, existe una marcada
incomprensi%n estrat'gica de este concepto; muchos de los empleados
asocian a la calidad con los productos, la atenci%n al cliente y la
presentaci%n, m#s no con los procedimientos y el tiempo de ejecuci%n de los
mismos.
Peso: 0,2
Conocimiento del mercado: Ha sido Supermaxi una empresa que se ha
caracterizado por dominar el mercado y por encontrarse a la vanguardia en el
desarrollo de procedimientos para mejorar la calidad de sus autoservicios.
Las estrategias de sus principales competidores se centran en la variable
precio y eso es parte de la inteligencia comercial que desarrolla la
administraci%n.
Peso: 0,15
Nivel de conocimiento y control sobre los procesos de la tienda: Existe, de
acuerdo a las evaluaciones realizadas por la administraci%n, un 85% de
eficiencia del trabajo.
Peso: 0,15


110
Bases de informaci%n: Aun cuando existe un 70% de efectividad en los
sistemas de informaci%n interna, que permite administrar la informaci%n
entre las diferentes #reas de la organizaci%n, no se cuenta con una base de
clientes individuales para poder realizar un seguimiento de las opiniones y
actitudes hacia el servicio. Solamente existe una base de clientes
corporativos, cuya administraci%n est# a cargo del departamento de
Comisariatos.
Peso: 0,2
Nivel acad#mico promedio: Es una deficiencia. La instrucci%n de los
empleados de planta es irregular y en muchos casos incompleta, tomando en
cuenta la importancia de lo que significa servicio al cliente.
Peso: 0,15
Aspectos generales de recursos humanos: La capacitaci%n, con respecto a
calidad y servicio al cliente, ha sido extremadamente deficiente. No se hacen
desembolsos de tipo econ%mico para programas especiales de entrenamiento;
4nicamente reuniones bimensuales y los temas a exponer son seleccionados
por el administrador y desarrollado por los propios empleados. Por otra parte
se ha iniciado un programa de rotaci%n semestral para desarrollar aprendizaje
en otras funciones. El porcentaje de ausentismmo es casi nulo.. Con respecto
a la satisfacci%n de los empleados, se ha visto que el 65% de los trabajadores
se encuentran totalmente satisfechos con su trabajo, pero un 35% lo est#n
medianamente.
Peso: 0,15
4. Capital Estructural (C%digo 3.2.4.)
Criterios de an'lisis: Omisi%n, deficiencias.

111
An'lisis: De aquellos elementos que permiten o facilitan la creaci%n de valor
para todos los grupos primarios de inter's internos y externos: Procesos,
Estructura, Manuales T'cnicos, Sistemas de Aseguramiento de Calidad, Bases
de Datos de Clientes, Paquetes Integrados de Software, Redes de Distribuci%n,
Unidades de Investigaci%n y Desarrollo, Centros de Capacitaci%n y Sistemas de
Informaci%n Gerencial, solamente han sido desarrollados eficientemente los
Procesos, como consecuencia de la evoluci%n del negocio; Manuales Te%ricos,
que especifican claramente las funciones que cada uno de lo empleados deber#n
cumplir aunque contienen marcadas omisiones con respecto al servicio al
cliente; las Redes de Distribuci%n, pues el sistema centralizado cumple con todos
los objetivos; y, Centros de Capacitaci%n, que aportan al sistema de inducci%n,
pero que lastimosamente no realizan un proceso de entrenamiento continuo que
minimice los errores con respecto a la generaci%n del servicio.
5. El Sistema Organizacional (C%digo 3.3.1.)
Referencias: Ap'ndice 4.2. Ap'ndice 4.3. Ap'ndice 4.4. Ap'ndice 4.6.
An'lisis:
Fundamentos de la estructura organizacional: Percibimos una organizaci%n
medianamente compleja pues la preparaci%n de los empleados para resolver
problemas de otras secciones es en esa proporci%n, media. Las decisiones,
inclusive para resolver problemas de los clientes, tienen que pasar hasta por
dos niveles jer#rquicos para resolverla. La tienda presenta un alto grado de
formalismo, debido a la estandarizaci%n de los trabajos. Sin embargo, existe
un gran porcentaje de empleados que se encuentran satisfechos con el tipo de
funci%n que realizan. Alto, es igual, el grado de centralismo, pues el
administrador quien siempre tiene a su cargo las decisiones claves en el

112
local. El an#lisis de los principios organizacionales se desarroll% en la sesi%n
del Ap'ndice 4.6.
El dise)o organizacional: Se concluye que la organizaci%n tiene una
estructura mecanisista. Profundizando un poco y de acuerdo a lo estudiado
en el captulo 3, se puede catalogar como burocracia mec#nica por su gran
complejidad, formalismo y centralismo; el control se dar# por medio de la
estandarizaci%n. Todo esto tiene un fin, determinar la influencia en el
rendimiento y la satisfacci%n de los empleados y por ende en la generaci%n
del servicio y atenci%n al cliente.
La estrategia de la empresa, en funci%n a los objetivos, tendr# como misi%n el
concebir un servicio diferenciado, lo que implica una estructura un poco m#s
flexible en la que se comprenda que la estandarizaci%n de las funciones y la
divisi%n del trabajo no son causas para dejar a un lado la institucionalizaci%n
del mismo. Dicha flexibilidad debe comenzar por el responsable m#ximo de
la tienda, quien primeramente deber# tener claro la inclusi%n y el an#lisis del
sistema organizacional; si no se ha dado, tendr# que juzgarse como una gran
omisi%n, puesto que se percibe insatisfacci%n en varios miembros de la
organizaci%n. La autoridad debe ejercerse en base a aprendizaje y convicci%n.
Si otro de los fines es la productividad, una estructura mecanicista puede
aportar para la eficiencia y eficacia; al momento de razonar en la efectividad
de los objetivos con respecto a las relaciones comerciales con los clientes, la
estructura parece no ser suficiente.
La calidad es parte de la misi%n de toda organizaci%n, pero existen
incomprensiones y el entendimiento de este aspecto no llega a reflejarse en
todos los niveles de la tienda. Pero es necesario reconocer que el tama1o de la
organizaci%n y los niveles de tecnologa requeridos para operar, justifican
este tipo de estructura.
Las condiciones sociales y econ%micas por las que est# pasando nuestro pas,

113
demandan la oferta de mayor valor para los consumidores; una forma puede
ser el servicio y la atenci%n diferenciada. Pero bajo las condiciones que se
analizan en esta estructura organizacional, no existe el clima adecuado para
poder acoplarse a esa oferta.
Resumiendo para poder evaluar: De los tres objetivos m#ximos,
diferenciaci%n, productividad y calidad en el servicio, se puede comprobar
productividad en alto grado, calidad media asociada al producto
supermercado y diferenciaci%n deficiente.
6. Pol'ticas y Pr.cticas de Recursos Humanos (C%digo 3.3.2.)
Referencias: Ap'ndice 4.2. Ap'ndice 4.3. Ap'ndice 4.4. Ap'ndice 4.7.
An'lisis:
Estrategia de negocios y estrategia de recursos humanos: El
direccionamiento estrat'gico, tanto para el #mbito del negocio como para el
del recurso humano, forma parte de la cultura organizacional. Tiene que ser
explcito en toda dimensi%n, pretendiendo el entendimiento y comprensi%n
de todo el personal de la tienda. Pero por lo concluido en la sesi%n de
observaci%n, este elemento estrat'gico no est# formulado t'cnicamente y el
porcentaje de transmisi%n de aquellas intenciones o empirismos con respecto
a la misi%n, visi%n u objetivos estrat'gicos que pudieran implementarse, es
casi nulo. Es m#s, los que tienen a su cargo la administraci%n de la tienda, no
poseen una base conceptual s%lida referente a planificaci%n estrat'gica, por
lo tanto, existen marcadas omisiones dentro de esta funci%n.
Peso: 0,125
Comunicaci%n: Se puede observar la conformaci%n de varios grupos de
status en la tienda, problema que se atribuye a deficiencias en la

114
administraci%n del personal, a la divisi%n del trabajo y a la diversidad de
niveles de educaci%n.
Peso: 0,125
Definir el prop%sito del an'lisis de puestos: En Los manuales de operaci%n
propuestos, se encuentran especificadas todas las funciones y actividades que
cada empleado, para cada secci%n debe realizar. Con respecto a la atenci%n y
servicio al cliente, existen ciertas omisiones que han llamado fuertemente la
atenci%n durante todo el estudio.
Peso: 0,125
Calificaci%n: 10 X 0,125 = 1,25
Pr'cticas de selecci%n, reclutamiento e inducci%n: No existe una simulaci%n
real de puestos que asegure el 'xito del desempe1o del empleado en esa
funci%n. Las entrevistas son preparadas t'cnicamente, m#s el proceso de
inducci%n carece de aspectos que son imprescindibles para el correcto
involucramiento del empleado en la organizaci%n.
Peso: 0,125
Calificaci%n: 10 X 0,125 = 1,25
Entrenamiento, capacitaci%n y desarrollo: Puede ser que las intenciones de
la administraci%n sean las mejores y que por parte de los ejecutivos no falte
la confianza y el apoyo. Pero se hace imprescindible la implementaci%n real
de un programa de capacitaci%n y entrenamiento continuo, como base para la
superaci%n y desarrollo de los empleados.
Peso: 0,125
Evaluaci%n del rendimiento: Este proceso ha sufrido una evoluci%n positiva
junto al desarrollo y crecimiento de la organizaci%n, pero todava se sigue
comparando en base a similares par#metros de evaluaci%n. Sus lmites llegan
tan solo al seguimiento, dejando de lado la superaci%n personal y la
formaci%n integra del empleado.
Peso: 0,125

115
Retribuci%n a la gente de calidad: Definitivamente es el salario el principal
aspecto en el que sustenta la motivaci%n del empleado. No se observa una
cultura de retribuci%n basada en estmulos que no sean de tipo material.
Peso: 0,125

Relaci%n entre sindicato y administraci%n: Existe un control de la empresa
que se refleja en la ausencia total de las intenciones por intentar alguna
forma de asociaci%n del personal. El reconocimiento justo a los derechos
laborales es el soporte para haber concebido un clima laboral estable, en este
sentido.
Peso: 0,125
Calificaci%n: 25 X 0,125 = 3,13
7. El Grupo (C%digo 3.3.3.)
Instrumentos utilizados: Observaci%n.
An'lisis: Las principales deficiencias encontradas en este elemento, han sido la
falta de claridad en la transmisi%n de la estrategia del negocio. De igual manera,
las polticas y reglamentos de la empresa, deberan manifestarse en documento al
que puedan acceder los empleados como parte de su aprendizaje en base a los
errores o faltas que se hayan cometido. En este elemento aparece, nuevamente,
ciertos componentes del sistema que vuelven a afectar la evaluaci%n. Uno de
ellos es la cultura organizacional, cuyas deficiencias ya estudiadas inciden sobre
la convicci%n y nivel de los equipos de trabajo. Por 4ltimo, las brechas que se
puedan generar en los grupos se originan por la heterogeneidad de su
composici%n demogr#fica y las desigualdades de nivel. Los ejecutivos deben
analizar estos temas para contribuir a la consolidar un proceso de administraci%n
de personal m#s productivo.

116

8. La Persona (C%digo 3.3.4.)
An'lisis: De acuerdo a lo que se pronosticaba cuando en el estudio del sustento
te%rico de los factores, se mencionaba acerca de invertir la direccionalidad
para la evaluaci%n del Sistema Organizacional, era preferible comenzar el
estudio no por las causas porque posiblemente se subestimaran los efectos. En
este elemento, dicho pron%stico se comprueba. Lo que sucede en muchas
empresas, es la omisi%n del estudio de la persona como punto de partida y centro
de las mismas. Cada persona es un mundo que vuelve a nacer al interior de las
organizaciones; su cultura debe adaptarse y su personalidad debe ayudar a
construir un ente productivo. Pero si se omite este an#lisis, tanto los grupos de
trabajo, como la administraci%n del personal, en general, se ver#n seriamente
comprometidos.
9. Confiabilidad (C%digo 3.4.1.)
Instrumentos utilizados: Entrevista, Observaci%n.
Criterios de an'lisis: Juicio de valor.
An'lisis: Existe un importante porcentaje de satisfacci%n en las expectativas del
cliente y que perciben que la empresa cumple sus promesas. Pero hay que tener
cuidado, porque eso no quiere decir que se ha llegado al tope de la calidad en el
servicio. Muchas veces los clientes se acostumbran a un nivel, lo que puede
estimar la mediocridad de las empresas.


117
10. Receptividad (C%digo 3.4.2.)
Criterios de an'lisis: Deficiencias, juicio de valor.
An'lisis: Existe un 36% de clientes que han sido reportados a otros empleados
para resolver sus inquietudes. Es un aspecto que obliga a la administraci%n a
trabajar en capacitaci%n, pues el tiempo del cliente constituye oportunidad para
la empresa, siempre y cuando se tenga la suficiente capacidad para resolver sus
inquietudes.

11. Competencia (C%digo 3.4.3.)
An'lisis: Alta percepci%n de las actividades que se dan en la tienda en funci%n de
las habilidades que ha desarrollado la organizaci%n. La diferencia que se refleja
en aquellas personas que muestran insatisfacci%n, es probablemente por la falta
de informaci%n respecto a ubicaci%n o variedad de productos, promociones de
ventas y afiliaci%n empresarial.

12. Acceso (C%digo 3.4.4.)
An'lisis: Hablar de las instalaciones de Supermaxi Ibarra, es hablar de una
infraestructura que ha contribuido a mejorar el nivel de vida de los habitantes de
esa ciudad. Esto se refleja en las respuestas de los clientes. Sin embargo, se pudo

118
observar inconformidad en las horas de mayor afluencia de p4blico, en el tiempo
en que los clientes esperan a ser atendidos en las secciones de cajas y embutidos.
De igual manera, al momento de empacar sus compras.

13. Cortes'a (C%digo 3.4.5.)
An'lisis: Es aceptable el promedio de personas que sienten haber sido atendidos
con cortesa, mas se puede observar que hay varios empleados a quienes les
cuesta mirar a los ojos a los clientes e involucrarse con ellos en una conversaci%n
cordial, con un l'xico diferente, orientado a crear una relaci%n m#s c#lida.

14. Comunicaci%n (C%digo 3.4.6.)
An'lisis: Mientras no exista una estructura de servicio y atenci%n al cliente,
claramente establecida, los problemas de dudas e inquietudes de los clientes se
repetir#n y no ser#n absueltas con prontitud.

15. Credibilidad (C%digo 3.4.7.)
An'lisis: La imagen que los clientes han construido sobre Supermaxi, es positiva
en alto grado. Un establecimiento que cambia la vida de una ciudad, es visto
como una contribuci%n hacia la poblaci%n. No faltan aquellas personas que

119
tienen una sensaci%n de rechazo y de resistencia al cambio, por la percepci%n
asociada a un imperio, que puedan adjudicar a la empresa.

16. Seguridad (C%digo 3.4.8.)
An'lisis: El crecimiento y desarrollo de la empresa, la ubican como una de las
m#s s%lidas en el Ecuador y Latinoam'rica. Su prestigio es reconocido en varios
pases del mundo, con lo que su propuesta de honestidad y de elevar el nivel de
vida de las personas, no deja lugar a la duda.

17. Forma de entender y conocer al cliente (C%digo 3.4.9.)
An'lisis: Lo expresado en el an#lisis de la comunicaci%n a los clientes, se aplica
para la forma de entender y conocer al cliente.

18. Tangibilidad (C%digo 3.4.10.)
An'lisis: Salvo las omisiones que se pueden apreciar en la Cadena de Valor de
Supermaxi Ibarra, podemos observar infraestructura, tecnologa y las
representaciones fsicas que aseguran una imagen y apariencia s%lida.


120
19. Entorno (C%digo 3.5.1.)
An'lisis: Seg4n resumen de sesi%n.

20. Estrategia de Mercadotecnia (C%digo 3.5.2.)

21. Sistemas de Mercadotecnia (C%digo 3.5.3.)

22. Productividad de Mercadotecnia (C%digo 3.5.4.)

23. Funciones de Mercadotecnia (C%digo 3.5.5.)

121

Cap'tulo V
Aplicaci%n del Modelo Matem.tico,
Resultados y Conclusiones de la Auditor'a

123

5.1. DEFINICIN DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD

Para poder determinar la eficiencia de los Factores, se tiene que ubicar la
calificaci%n de cada Elemento dentro de un rango que permita diferenciar su
productividad. Cada rango se obtiene despu's de determinar una escala m#xima de
productividad con tres niveles. Los rangos se obtendr#n de la divisi%n de cada uno de
esos niveles para el n4mero de elementos de cada Factor:

Escala: 100 puntos m#ximos de productividad.

Niveles:
A: 100 puntos = Bueno (Totalmente eficiente y productivo)
B: 50 puntos = Aceptable (Medianamente eficiente y medianamente Productivo)
C: 25 puntos = No aceptable (Deficiente o no productivo)

5.2. EVALUACIN DEL FACTOR AN0LISIS DEL VALOR

5.2.1. Definici%n de los Rangos

No. De elementos del Factor: 4

Rango nivel a = Nivel A / No. Elementos: 100/4 = 25; 0 - 25
Rango nivel b = Nivel B / No. Elementos: 50/4 = 12,5; 0 12,5
Rango nivel c = Nivel C / No. Elementos: 25/4 = 6,25; 0 6,25


124
5.2.2. Eficiencia del Factor (E1)

Trasladando las calificaciones de cada elemento, obtenidas en el captulo
anterior y, ubic#ndolas en cada nivel de productividad, se tiene:

E1 = 53.50

5.2.3. Resumen de causas que limitan la productividad del Factor

a b c
1
Percepeci%n y comunicaci%n de
valores en la tienda 17.00 17.00
2 Capital Mercado - Clientes 14.00 14.00
3 Capital Estructural 12.50 12.50
4 Capital Intelectual 10.00 10.00
31.00 22.50 0.00 53.50
Nivel de Productividad
No. Elemento
Elemento
C%digo de
Causa
Causa
Percepci%n y comunicaci%n de
valores en la tienda
1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que
incluya espacios fsicos asignados y bases de informaci%n
Capital Mercado - Clientes 1b Servicio deficiente en las #reas de cajas, embutidos y mostrador
1c Crecimiento no satisfactorio en el n4mero de clientes
1d Posicionamiento que no se refleja totalmente en la conciencia
de los clientes
1e Importante porcentaje de clientes que no encuentran cambios
en sus reclamos
1f Decrecimiento en los ingresos en el 4ltimo a1o
Capital Intelectual 1g Incomprensi%n del direccionamiento estrat'gico y de la calidad
en el servicio al cliente
1h Nivel acad'mico y de instrucci%n de los empleados deficiente e
irregular
1i Capacitaci%n deficiente con respecto a calidad y servicio al
cliente. Ausencia de centros de capacitaci%n
Capital Estructural 1i Capacitaci%n deficiente con respecto a calidad y servicio al
1j Ausencia de sistemas de aseguramiento de calidad, unidades de
investigaci%n y desarrollo y sistemas de informaci%n gerencial

125
5.2.4. Matriz Causal

5.3. EVALUACIN DEL FACTOR COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL
PERSONAL



Rango nivel b = Nivel B / No. Elementos: 50/4 = 12,5; 0 12,5

Total Causas
1a 1b 1c 1d 1e 1f 1g 1h 1i 1j
1 a 1
2 a 1 1 1 1 1
3 b 1 1 1 1
4 b 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 12
1a 1b 1c 1d 1e 1f 1g 1h 1i 1j
### ### ### ### ### ### ### ### ### ###
Causas que limitan en mayor grado
la productividad del factor
GRADO DE INFLUENCIA EN LA LIMITACIN DE
LA PRODUCTIVIDAD
Grado Influencia = Total Causas/Sumatoria de Cada Causa
Clave de Causa
No. ElementoProductividad
a b c
1 El Sistema Organizacional 12.00 12.00
2
Polticas y Pr#cticas de
Recursos Humanos 10.13 10.13
3 El Grupo 17.00 17.00
4 La Persona 6.00 6.00
0.00 22.13 23.00 45.13
No. Elemento

126
E2 = 45.13


Elemento
C%digo de
Causa
Causa
El Sistema Organizacional 1k Organizaci%n con un grado medio de complejidad
1l Organizaci%n altamente formal
1m Organizaci%n con alto grado de centralismo
1n Ausencia de an#lisis y entendimiento del Sistema
Organizacional
11 Relaciones heterog'neas entre Administrador y
Subadministradores
1o Sistema organizacional no aporta a la diferenciacin
en el servicio
Polticas y Pr#cticas de
Recursos Humanos
1g Incomprensi%n del direccionamiento estrat'gico y de la
calidad en el servicio al cliente
1p Grupos de estatus generan barreras en la comunicaci%n
1i Capacitaci%n deficiente con respecto a calidad y servicio al
1q Evaluaci%n deja de lado la superaci%n personal y la
formaci%n del empleado.
1r Ausencia de un sistema de retribuci%n a la gente de calidad
El Grupo 1g Incomprensi%n del direccionamiento estrat'gico y de la
calidad en el servicio al cliente
1h Nivel acad'mico y de instrucci%n de los empleados
deficiente e irregular
1n Ausencia de an#lisis y entendimiento del Sistema
Organizacional
La Persona 1n Ausencia de an#lisis y entendimiento del Sistema
Organizacional

127


5.4. EVALUCIN DEL FACTOR PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
EXTERNO SOBRE EL SERVICIO



Rango nivel b = Nivel B / No. Elementos: 50/10 = 5; 0 5

Total
Causas
1a 1g 1h 1i 1k 1l 1m 1n 1) 1o 1p 1q 1r
1 b 1 1 1 1 1 1 1
2 b 1 1 1 1 1
3 a 1 1 1 1
4 c 1
2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 17
1a 1g 1h 1i 1k 1l 1m 1n 1) 1o 1p 1q 1r
0.12 0.12 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.18 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
GRADO DE INFLUENCIA EN LA LIMITACIN DE LA
PRODUCTIVIDAD
No.
Element
o
Clave de Causa
Productividad

128


E3 = 79.00

a b c
1 Confiabilidad 7.00 7.00
2 Receptividad 7.00 7.00
3 Competencia 7.00 7.00
4 Acceso 10.00 10.00
5 Cortesa 7.00 7.00
6 Comunicaci%n 6.00 6.00
7 Credibilidad 9.00 9.00
8 Seguridad 10.00 10.00
9
Forma de entender y conocer al
cliente 6.00 6.00
10 Tangibilidad 10.00 10.00
79.00 0.00 0.00 79.00
No. Elemento

129


Elemento
C%digo de
Causa
Causa
Confiabilidad 1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que
1d Posicionamiento que no se refleja totalmente en la
conciencia de los clientes
Receptividad 1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que
1e Importante porcentaje de clientes que no encuentran cambios
en sus reclamos
Competencia 1s Comunicaci%n deficiente hacia los clientes
Acceso 1b Servicio deficiente en las #reas de cajas, embutidos,
mostrador y empaquetado de productos
Cortesa 1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que
1t Empleados que presentan marcadas deficiencias en su trato
con los clientes
Comunicaci%n 1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que
1s Comunicaci%n deficiente hacia los clientes
Credibilidad 1q Imagen percibida como imperio por parte de un sector de la
clientela
Seguridad 1u Nuevos competidores, entorno econ%mico inestable.
Forma de entender y
conocer al cliente
1s Comunicaci%n deficiente hacia los clientes
Tangibilidad 1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que

130


5.5.EVALUCIN DEL FACTOR PROPUESTA DE MERCADEO EN LA
TIENDA



Rango nivel b = Nivel B / No. Elementos: 50/5 = 10; 0 10
Rango nivel c = Nivel C / No. Elementos: 25/5 = 5; 0 5

Total
Causas
1a 1b 1d 1e 1q 1s 1t 1u
1 a 1 1
2 a 1 1
3 a 1
4 a 1
5 a 1 1
6 a 1 1
7 a 1
8 a 1
9 a 1 1
10 a 1
6 1 1 1 1 3 1 1 15
1a 1b 1d 1e 1q 1s 1t 1u
0.40 0.07 0.07 0.07 0.07 0.20 0.07 0.07
GRADO DE INFLUENCIA EN LA
LIMITACIN DE LA PRODUCTIVIDAD
No.
Elemento
Clave de Causa
Productividad

131


E4 = 60.00


Elemento
C%digo de
Causa
Causa
Entorno 1v No existe un programa de administraci%n y reciclaje de
deshechos.
Estrategia de
Mercadotecnia
1g Incomprensi%n del direccionamiento estrat'gico y de la calidad en
el servicio al cliente
Sistemas de
Mercadotecnia
1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que incluya
espacios fsicos asignados y bases de informaci%n
1w Ausencia de un sistema de planeaci%n y control de mercadeo
Productividad de
Mercadotecnia
Funciones de
Mercadotecnia
1a Ausencia de estructura orientada al servicio al cliente, que incluya
espacios fsicos asignados y bases de informaci%n
1o Sistema organizacional no aporta a la diferenciacin en el
servicio
1x Estrategia de promoci%n de ventas repetitivas, basadas en los
descuentos, concursos y ofertas
1y Precio es la variable m#s sensible para los consumidores,
considerado alto.
1z Errores en informaci%n de productos: fechas de caducidad,
precios y contenidos.

a b c
1 Entorno 17.00 17.00
2 Estrategia de Mercadotecnia 7.00 7.00
3 Sistemas de Mercadotecnia 6.00 6.00
4 Productividad de Mercadotecnia 15.00 15.00
5 Funciones de Mercadotecnia 15.00 15.00
47.00 13.00 0.00 60.00
No. Elemento

132


Total
Causas
1a 1g 1o 1v 1w 1x 1y 1z
1 a 1
2 b 1
3 b 1 1
4 a 1
5 a 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 3 1 1 1 11
1a 1g 1o 1v 1w 1x 1y 1z
0.18 0.09 0.09 0.09 0.27 0.09 0.09 0.09
GRADO DE INFLUENCIA EN LA
LIMITACIN DE LA PRODUCTIVIDAD
No.
Element
o
Clave de Causa
Productividad

5.6. C0LCULO DE LA INFLUENCIA LIMITANTE DE LOS FACTORES

Durante el desarrollo del estudio se ha hablado en t'rminos de productividad.
La escala de evaluaci%n (sobre 100) tiene una apreciaci%n porcentual. Pero es
importante determinar el grado de influencia de las deficiencias productivas de cada
uno de los Factores. Lo que se propone en este punto, es el cruce de las Eficiencias
y Deficiencias de los Factores para determinar el que m#s influye en el sistema.

Si se entendi% que la Eficiencia se meda hasta una escala porcentual de 100
puntos (100%), la Deficiencia corresponder# a la diferencia que en ese 100% se

133
genere por la productividad del factor. Es decir, D (Deficiencia) = 100% - E
(Eficiencia)

5.6.1. C.lculo del porcentaje de influencia limitante de los factores

Mx.y = E(pos.x) - D(pos.Y)
Factores
(Posici%n
E D 1 2 3 4
54 47 7 54 55 -1.4 54 21 33 54 40 14
45 47 -1.4 45 55 -9.7 45 21 24 45 40 5.1
79 47 33 79 55 24 79 21 58 79 40 39
60 47 14 60 55 5.1 60 21 39 60 40 20
FACTORES (Posici%n X)
21
4 60 40
3 79
46.5
54.9
1 53.5
2 45.1
M3.4
M4.1 M4.2 M4.3 M4.4
M3.1 M3.2 M3.3
M2.1 M2.2. M2.3 M2.4
M1.1 M1.2 M1.3 M1.4

5.6.2. C.lculo del grado de influencia limitante de los factores

Rx.y = E(pos.x)*Mx.y/100 Grado de influencia = x / Rx.y
Factores
(Posici%n
E D 1 2 3 4
7 47 3.3 -1.4 55 -0.8 33 21 6.8 14 40 5.4
-1.4 47 -0.7 -9.7 55 -5.3 24 21 5.1 5.1 40 2.1
33 47 15 24 55 13 58 21 12 39 40 16
14 47 6.3 5.1 55 2.8 39 21 8.2 20 40 8
Rx.y= 96.9 24 9.9 32 31
Grado de influencia: 0.25 0.10 0.33 0.32
FACTORES (Posici%n X)
1 53.5 46.5
R1.1
R2.2 R2.3
3 79 21
R3.1
2 45.1 54.9
R2.2
4 60 40
R4.1 R4.2 R4.3 R4.4
R1.4 R1.3 R1.2
R3.4 R3.3 R3.2
R2.4
Factor 4: Factor 1: Factor 2: Factor 3:


134
El Factor cuyo grado de influencia limitante se acerque m#s a la escala de
valores negativos (si tiene signo positivo) o que expresen mayor negatividad (si tiene
signo negativo), ser# el de mayor influencia en el sistema y, por ende, el que tenga la
prioridad m#s alta para su soluci%n.

5.7. INFORME DE AUDITOR#A

5.7.1. Antecedentes

Supermaxi Ibarra constituye una propuesta comercial que ha contribuido al
desarrollo econ%mico y social de la provincia de Imbabura. Su lnea de negocios es la
comercializaci%n de bienes de consumo, bajo el esquema del autoservicio o
supermercado. Sin embargo, se percibe por parte de los ejecutivos y administradores,
que no se han alcanzado los niveles %ptimos en servicio y atenci%n al cliente.

La orientaci%n de su estrategia de posicionamiento sugiere un estado
extremadamente optimista de sus clientes. El placer de comprar, es una frase que
nos obliga a pensar en una propuesta de servicio que sobrepasa las expectativas de
quienes acuden a la tienda. 7Es siempre as?... Este estudio permite determinar las
brechas que no permiten alcanzar los niveles de productividad, diferenciaci%n y
calidad que, a pesar de que el crecimiento y evoluci%n de la organizaci%n, influyen
negativamente para no poder lograr ese estado en los clientes.

Es el servicio el 4ltimo eslab%n en la estrategia de generaci%n de valor. Por lo
tanto aqu es donde se comprueba la coherencia de todo aquello que se ha

135
desarrollado previamente. En lo que se refiere al conjunto de beneficios reales y
perceptibles (hasta cierto punto tangibles), no existen deficiencias, pero en lo que
tiene que ver con aquellos valores intangibles y agregados, se notan marcadas
deficiencias. Lo importante es que todos los miembros de la organizaci%n son
conscientes de este problema. La ausencia de recursos t'cnicos para poder detectar el
origen de estas falencias son causa primordial para implementar esta auditora que,
aun cuando tiene la caracterstica de ser operativa, tiene implicaciones sobre la
estrategia corporativa de la organizaci%n. El fin, mejorar las relaciones comerciales
con los clientes, estableciendo cambios trascendentales en las #reas que, a juicio del
auditor y gracias a su experiencia en el negocio, son el centro de proporci%n de valor.

Como se mencion% en captulos anteriores, este tipo de estudios no se han
realizado en Supermaxi Ibarra. Se pretende, entonces, crear una conciencia sobre
una administraci%n mejor orientada hacia la planificaci%n e integraci%n t'cnica de
todas las #reas estrat'gicas del negocio. La misi%n debe encaminarse al
entendimiento del comportamiento de la organizaci%n; deber#n romperse esquemas
administrativos que denoten aislamiento de los niveles jer#rquicos de la empresa y
dise1ar cursos estrat'gicos que se compartan y se hagan explcitos a todo el personal,
para su comprensi%n y convencimiento. Esto contribuye a enriquecer la cultura
organizacional.


136

5.7.2. Factores y elementos de evaluaci%n

FACTOR ELEMENTO
Percepci%n y comunicaci%n de
valores en la tienda
Capital Mercado-Clientes
Capital Intelectual
Capital Estructural
El Sistema Organizacional
Polticas y pr#cticas de Recursos
Humanos
El Grupo
La Persona
An.lisis del valor
Comportamiento
organizacional y proceso de
administraci%n del personal
Confiabilidad
Receptividad
Competencia
Acceso
Cortesa
Comunicaci%n
Credibilidad
Seguridad
cliente
Tangibilidad
Entorno
Estrategia de Mercadotecnia
Sistemas de Mercadotecnia
Productividad de Mercadotecnia
Funciones de Mercadotecnia
Propuesta de mercadeo en la
tienda
Perspectivas del cliente externo
sobre el servicio


137
5.7.3. T,cnica de evaluaci%n

Se ha utilizado el M'todo de la Productividad que, como se explic% en el
captulo 2, es un conjunto de t'cnicas matem#ticas que permite cuantificar la
evaluaci%n y obtener ndices y representaciones, a fin de poder formular criterios de
evaluaci%n sobre las #reas que el auditor considere influyentes, con respecto al
sistema que se encuentra estudio.

5.7.4. Plan de trabajo

Determinaci%n de los Factores y Elementos de Evaluaci%n.
Estructuraci%n del sustento te%rico el sustento te%rico que justifique la
determinaci%n de esas #reas crticas.
Selecci%n del m'todo de investigaci%n.
Estructuraci%n de muestras de estudio.
Elaboraci%n de los instrumentos y vehculos para recolecci%n de datos.
Realizaci%n de la investigaci%n de campo.
Tabulaci%n de datos.
Calificaci%n de los Elementos.
Determinaci%n de Eficiencia y Deficiencia de los Factores.
Determinaci%n de las causas que m#s limitan la productividad de los
Factores.
Determinaci%n del Factor m#s limitante del sistema.
Resultados de la Auditora.


138
5.7.5. Prioridades de soluci%n de Factores. Resumen de Eficiencias y
Deficiencias.

Prioridad 1
Factor: Comportamiento organizacional y proceso de administraci%n
de personal.
Eficiencia: 45.1%
Deficiencia: 54.9%
Causas que m's limitan al factor: La ausencia de an#lisis y entendimiento del
sistema organizacional, es la causa que, en un 18%, limita m#s la
productividad de este factor. La ausencia de una estructura orientada al
servicio, que incluya espacios fsicos asignados y bases de informaci%n, junto
a la incomprensi%n del direccionamiento estrat'gico y de la calidad en el
servicio al cliente, limitan, cada una, en un 12% la productividad de este
factor. Como se observa es el Factor que presenta mayor porcentaje de
deficiencia y el de mayor influencia limitante sobre la productividad del
sistema en estudio (0.10).
Prioridad 2
Factor: An#lisis del valor.
Eficiencia: 53.5%
Deficiencia: 46.5%
Causas que m's limitan al factor: La ausencia de una estructura orientada al
servicio, que incluya espacios fsicos asignados y bases de informaci%n, junto
a una deficiente capacitaci%n con respecto a la calidad, influyen en un 17%,
cada una, en la generaci%n de los capitales que conforman la estructura de
valor de la empresa. Como se observa es el Factor que presenta un marcado

139
porcentaje de deficiencia y el segundo Factor de mayor influencia limitante
sobre la productividad del sistema en estudio (0.25).
Prioridad 3
Factor: Propuesta de mercadeo en la tienda.
Eficiencia: 60%
Deficiencia: 40%
Causas que m's limitan al factor: La ausencia de un sistema de planeaci%n y
control de las actividades de mercadeo en la tienda, limita la productividad de
la propuesta de mercadeo en un 27%. La ausencia de una estructura orientada
al servicio, que incluya espacios fsicos asignados y bases de informaci%n, es
otra de las causas m#s limitantes de la productividad de este factor, en un
10%. Este factor es el tercero en orden de influencia limitante en el sistema
(0.32).
Prioridad 4
Factor: Perspectivas del cliente externo sobre el servicio.
Eficiencia: 79%
Deficiencia: 21%
Causas que m's limitan al factor: La ausencia de una estructura orientada al
servicio, que incluya espacios fsicos asignados y bases de informaci%n, es
otra de la causa m#s limitante de la productividad de este factor, con un 40%
de incidencia. Por otra parte, la comunicaci%n deficiente hacia los clientes
influye negativamente en un 20% para crear una mejor imagen de la oferta de
servicio en la tienda. Este factor es el 4ltimo en orden de influencia limitante
en el sistema (0.33).

140
C%digo Causa
Porcentaje de
Incidencia
Negativa
Efecto Estrategia Sugerida Expectativa
1a Ausencia de estructura
orientada al servicio al
cliente, que incluya
espacios fsicos asignados
y bases de informaci%n
21.84%
Servicio que carece de
productividad y diferenciaci%n.
Insatisfacci%n en un porcentaje de
clientes. Incomprensi%n de sus
valores.
Plan de capacitaci%n sobre
servicio al cliente dirigido a todos
los miembros de la tienda.
Revisi%n de los procesos de
inducci%n en funci%n de las
necesidades de alcanzar
est#ndares de servicio.
Lograr una cultura de servicio
que pretenda una oferta
uniforme, diferenciada y
productiva.
1g Incomprensi%n del
direccionamiento
estrat'gico y de la calidad
en el servicio al cliente
7.28%
Organizaci%n sin orientaci%n con
respecto a su cultura, prop%sitos
estrat'gicos, su filosofa y sus
valores. "7Para qu' se trabaja?".
No existe un plan estrat'gico
explcito.
Revisi%n del proceso de
planificaci%n estrat'gica de la
organizaci%n, su formulaci%n, su
implementaci%n y su
comunicaci%n. Capacitaci%n
sobre planificaci%n estrat'gica.
Lograr coherencia entre la
estrategia del negocio y la
estrategia del recurso humano,
con la finalidad de dar
orientaci%n y convencimiento
de los objetivos estrat'gicos de
la organizaci%n.
1i Capacitaci%n deficiente con
respecto a calidad y
servicio al cliente.
Ausencia de centros de
capacitaci%n
5.46%
Limitaciones en el capital humano
que afectan a las relaciones con
los clientes y debilitan la estructura
organizacional.
Auditora m#s profunda del
proceso de administraci%n de
recursos humanos. Adopci%n de
programas continuos de
capacitaci%n.
Mejorar las relaciones con los
clientes. Minimizar las quejas y
obtener de las sugerencias
oportunidades para
proporcionar valor de mejor y
de mayor forma.
1n Ausencia de an#lisis y
entendimiento del Sistema
Organizacional
5.46%
Rendimiento y satisfacci%n de los
empleados, parecen ser temas que
no interesan a los v'rtices
estrat'gicos y administrativos.
Seminario sobre comportamiento
organizacional, dirigido a
ejecutivos y administradores.
Reforzar el capital intelectual y
el proceso de administraci%n de
recursos humanos, mediante el
entendimiento del sistema
organizacional.
5
.
7
.
6
.

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141
1s Comunicaci%n deficiente
hacia los clientes
5.46%
Inconsistencia entre lo que los
ejecutivos pretenden otorgar como
valor y lo que los clientes asimilan
como beneficios.
1w Ausencia de un sistema de
planeaci%n y control de
mercadeo
5.46%
Se perciben brechas en el proceso
de satisfacci%n de las necesidades
de los clientes lo que debilita la
cultura enfocada al servicio.
1h Nivel acad'mico y de
instrucci%n de los
empleados deficiente e
irregular
3.64%
Deficiencias en el trabajo y
creaci%n de grupos de "status" que
inciden en la satisfacci%n del
empleado y en el rendimiento en
funci%n del servicio.
Revisi%n de los procesos de
an#lisis de puestos de inducci%n.
Deben basarse en ensayos
pr#cticos para que aseguren un
rendimiento productivo del
empleado y comprometan altos
est#ndares de satisfacci%n.
Obtener el personal ideal para
que pueda ejecutar
eficientemente las tareas en
cada una de las secciones.
Transmitir y comunicar la
filosofa y los prop%sitos
estrat'gicos a los nuevos
empleados.
1o Sistema organizacional no
aporta a la diferenciaci%n
en el servicio
3.64%
Inconsistencias en la estrategia de
posicionamiento.
Mientras se da el proceso de
capacitaci%n de personal, se
deben detectar las inconsistencias
en el dise1o y la estructura
organizacional para adaptarlos a
los objetivos esperados en el
servicio.
Aumentar el rendimiento y
satisfacci%n de los empleados
para que se proporcionen los
valores necesarios en sus tareas
y se comuniquen eficientemente
a los clientes.
Formulaci%n e implementaci%n de
un plan paralelo al proceso de
planificaci%n del departamento de
mercadeo de la organizaci%n.
Debe ser compartido a todos los
miembros de la tienda. Las
necesidades con respecto al
recurso humano que surjan, deben
influir e
Ofertar un servicio competitivo
para satisfacer en un alto grado
las expectativas de los
consumidores.


142
1o Sistema organizacional no
aporta a la diferenciaci%n
en el servicio
3.64%
Inconsistencias en la estrategia de
posicionamiento.
servicio.
1q Evaluaci%n deja de lado la
superaci%n personal y la
formaci%n del empleado.
3.64%
Implicaciones sobre el rendimiento
y la satisfacci%n del empleado.
Formaci%n de un grupo de
capacitaci%n al interior de la
tienda, que permita realizar un
seguimiento despu's de las
evaluaciones de los empleados
con el fin de que se corrijan los
errores laborales, por medio de
un proceso de aprendizaje.
1b Servicio deficiente en las
#reas de cajas, embutidos y
mostrador
3.64%
Imagen y actitud negativa de los
clientes hacia la propuesta del
servicio.
Estrategias incluidas en el plan de
mercadeo y capacitaci%n con
respecto al servicio.
Crear una imagen de agilidad y
eficacia en la mente de los
clientes.
1d Posicionamiento que no se
refleja totalmente en la
conciencia de los clientes
3.64%
servicio.
Estrategias incluidas en el plan de
mercadeo y capacitaci%n con
respecto al servicio.
Consolidar una coherencia
estrat'gica entre los valores que
la organizaci%n promete a sus
clientes y lo que realmente
constituye su servicio.
1e Importante porcentaje de
clientes que no encuentran
cambios en sus reclamos 3.64%
servicio.
Estructurar un sistema de
informaci%n de clientes, al interior
de la tienda, que permita recabar
informaci%n sobre sus
necesidades y sugerencias.
Lograr una oferta de servicio
proactiva.
1k Organizaci%n con un grado
medio de complejidad
1.82%
Propuesta improductiva de
servicio y atenci%n al cliente.
1l Organizaci%n altamente
formal
1.82%
1m Organizaci%n con alto
grado de centralismo
1.82%
Aumentar el rendimiento y
satisfacci%n de los empleados
para que se proporcionen los
valores necesarios en sus tareas
y se comuniquen
eficientemente a los clientes.
Incorporar habilidades
conceptuales en las que se
fundamente la pr#ctica de la
administraci%n de los recursos
humanos. Lograr comprender
aquellos aspectos que influyen
en la satisfacci%n y rendimiento
de los empleados y, por ende,
las consecuencias sobre su
forma de encarar el reto del
servicio hacia los clientes.
servicio.

143
11 Relaciones heterog'neas
entre Administrador y
Subadministradores
1.82%
Comunicaci%n deficiente al interior
de la tienda y clima laboral
inestable.
1p Grupos de status generan
barreras en la
comunicaci%n
1.82%
Comunicaci%n deficiente al interior
de la tienda y clima laboral
inestable.
1r Ausencia de un sistema de
retribuci%n a la gente de
calidad
1.82%
Implicaciones sobre el rendimiento
y la satisfacci%n del empleado.
Efectos negativos sobre la
motivaci%n.
Capacitar a los administradores
sobre estmulos no materiales:
tiempo libre, capacitaci%n,
rotaci%n, publicaci%n de listado de
mejores empleados, etc.
Identificar las necesidades de
comunicaci%n para dirigirla hacia
los empleados.
Conseguir mayor sentido de
pertenencia, por parte de los
empleados, hacia la
organizaci%n; aumentar su
estima y consolidar una cultura
organizacional m#s fuerte.
1c Crecimiento no
satisfactorio en el n4mero
de clientes
1.82%
P'rdida de participaci%n en el
mercado y disminuci%n de
beneficios financieros para la
organizaci%n.
1f Decrecimiento en los
ingresos en el 4ltimo a1o
1.82%
organizaci%n.
1j Ausencia de sistemas de
aseguramiento de calidad,
unidades de investigaci%n y
desarrollo y sistemas de
informaci%n gerencial
1.82%
Servicio que carece de
productividad y diferenciaci%n.
Insatisfacci%n en un porcentaje de
clientes. Incomprensi%n de sus
valores.
Ofertar un servicio competitivo
para satisfacer en un alto grado
las expectativas de los
consumidores. Reforzar el
capital mercado - clientes como
componente b#sico de la
estructura de valor que posee la
organizaci%n.
Consolidar verdaderos equipos
de trabajo que est'n listos para
asimilar la orientaci%n que la
organizaci%n debe tomar con
respecto a su poltica de
servicio. Obtener un clima
laboral que se sustente en la
comunicaci%n al interior de la
tienda.
Formulaci%n e implementaci%n de
un plan paralelo al proceso de
planificaci%n del departamento de
mercadeo de la organizaci%n.
Debe ser compartido a todos los
miembros de la tienda. Las
necesidades con respecto al
recurso humano que surjan,
deben influir en la estrategia del
personal y deben ser estudiadas
en conjunto, para lograr
coherencia entre la estrategia del
negocio y del capital humano.
Realizar reuniones peri%dicas con
el fin de evaluar, en consenso, las
actividades al interior de la tienda,
creando un clima de absoluta
confianza y estmulo a la
participaci%n en las mismas;
quien m#s aporte con ideas y
sugerencias para mejorar el
servicio, ser# retribuido.


144
1t Empleados que presentan
marcadas deficiencias en su
trato con los clientes
1.82%
servicio.
Revisi%n de los aspectos
inherentes a la cultura
organizacional. Estructuraci%n de
prop%sitos y polticas estrat'gicas
orientadas hacia la calidad y el
servicio, incluyendo programas
de capacitaci%n que permitan
comprender estos #mbitos.
Consolidar la estrategia de
posicionamiento.
1u Aparecimiento de nuevos
competidores y entorno
econ%mico y poltico
inestable.
1.82%
organizaci%n.
1v No existe un programa de
administraci%n y reciclaje
de deshechos. 1.82%
clientes y del entorno comercial
hacia la propuesta del negocio.
1x Estrategia de promoci%n de
ventas repetitivas, basadas
en los descuentos,
concursos y ofertas
1.82%
Adhesi%n y lealtad de los clientas
basada en incentivos, mas no en el
servicio b#sico.
1y Precio es la variable m#s
sensible para los
consumidores, considerado
alto.
1.82%
P'rdida del capital mercado -
clientes y oportunidades para la
competencia.
1z Errores en informaci%n de
productos: fechas de
caducidad, precios y
contenidos.
1.82%
Inconsistencia en la propuesta de
comunicaci%n del valor y
beneficios en la tienda.
Orientar la organizaci%n hacia la
estrategia entendida como
posici%n y como perspectiva,
sustentada en un proceso de
planificaci%n a largo plazo que
sea conocido y comprendido
por todos los miembros de la
organizaci%n.
Comprender la gesti%n de
mercadeo como un proceso que
integra y que orienta a la
empresa hacia el conocimiento
de las necesidades reales que
tienen los clientes, permitiendo
tomar decisiones efectivas
sobre la productividad,
diferenciaci%n y calidad del
servicio.
Establecimiento de un proceso de
diagn%stico estrat'gico en funci%n
de un an#lisis de las capacidades
competitivas, tecnol%gicas,
financieras, de recurso humano,
de calidad; y, del ambiente
externo a la organizaci%n
(poltico, social, econ%mico,
cultural y ecol%gico).
Decisiones de planificaci%n de
mercadotecnia.

145
5.7.7. Conclusiones y recomendaciones.

5.7.7.1. Conclusiones.

1) Es importante tomar en cuenta que, aunque el negocio tienda al
crecimiento y desarrollo, existen aspectos que probablemente no hayan
sido lo suficientemente analizados y que han ocasionado deficiencias que
influyen en las relaciones con los clientes.
2) A pesar de que uno de los objetivos del estudio era llegar a comprender el
comportamiento de los clientes, para tratar de orientar de manera m#s
productiva la orientaci%n del servicio, primero es necesario entender al
capital humano para tratar de lograr una cultura organizacional s%lida.
Mas el recurso humano es un componente del sistema organizacional, lo
que obligar# a la empresa a un proceso de estudio m#s profundo sobre el
tema que, como qued% demostrado, es una de las causas que limitan la
productividad del servicio.
3) El estudio de los componentes del valor, el an#lisis del sistema
organizacional, la propuesta de mercadeo del supermercado y la
percepci%n que el cliente tenga sobre el servicio, son #reas estrat'gicas
donde radica la productividad de las relaciones comerciales con los
clientes.
4) La ausencia de una estructura orientada al servicio, las omisiones con
respecto al an#lisis del sistema organizacional, la incomprensi%n de los
componentes del direccionamiento estrat'gico, la falta de capacitaci%n
con respecto a calidad y servicio, as como la falta de planificaci%n de

146
mercadeo en la tienda, son las causas m#s importantes que limitan la
productividad de las relaciones comerciales entre Supermaxi Ibarra y
sus clientes.
5) El criterio de evaluaci%n m#s utilizado ha sido la omisi%n, ya sea de
estudio sobre ciertas funciones administrativas as como de elementos
estrat'gicos y t#cticos imprescindibles en la propuesta de servicio.
6) Un dise1o de auditora funcional, permite a la empresa la correcta
revisi%n y consecuci%n de sus objetivos m#s inmediatos, minimizando el
car#cter subjetivo de la evaluaci%n. Deja establecidos los posibles cursos
estrat'gicos para consolidar una cultura de orientaci%n hacia el servicio.

5.7.7.2.Recomendaciones.

1) Las estrategias contempladas en el plan de medidas correctivas sugieren
una revisi%n de los procedimientos de los departamentos de personal y
mercadeo, con la finalidad de consolidar un equilibro entre la estrategia
del negocio y la estrategia de mercadeo.
2) Es importante hacer explcitos los fines corporativos de la organizaci%n,
hacia todos los niveles de la organizaci%n, con la finalidad de que todos
los miembros generen conciencia y convencimiento sobre la orientaci%n
de la empresa.
3) Existe personal antiguo cuyo comportamiento puede influir
negativamente en aquellos trabajadores que han ingresado recientemente
a la empresa. Entonces, es necesario encontrar un sistema de evaluaci%n

147
que permita diferenciar esta condici%n con el fin de alcanzar personal
homog'neo en su comportamiento y su rendimiento.
4) La mayor parte de las estrategias que surgen del plan de medidas
correctivas, sugieren la estructuraci%n y comunicaci%n de un plan
estrat'gico que permita orientar a la organizaci%n hacia la oferta de un
servicio y atenci%n al cliente que se enmarquen en los par#metros de
calidad, productividad y diferenciaci%n propios de una empresa que en la
actualidad debe proponer.
5) Es necesario implementar sistemas de control como el dise1o de auditora
que se propone en este estudio, para detectar aquellas funciones que
puedan presentar deficiencias en otras #reas de la organizaci%n y para
comprobar la consecuci%n de los objetivos fijados en los procesos de
planificaci%n de la empresa. Es m#s, la auditora puede brindar un apoyo
para construir un mejor esquema de planificaci%n.

5.8. DICTAMEN
Per%odo: Abril del 2003 a Febrero del 2004
2reas Deficientes: Persona Responsable:
Recursos Humanos Vicepresidente de Personal
Servicio y atenci%n al cliente Administrador del local tienda
Mercadeo Jefe de mercadeo
Administrador del local
Planificaci%n Presidencia, Vicepresidencias, Gerencias
y Jefaturas departamentales

BIBLIOGRAF#A

-lava Cadena Jorge, Dise1o y Auditora de Sistemas de Informaci%n, Imprenta
Naval, 1988
Andersen Arthur, Las mejores pr#cticas, Simon & Schuster, 1998
Cannon T, Basic Marketing Principals and Practice, Tercera Edici%n, Dotesios,
1992
Ciampa Dan, Calidad Total - Gua para su Implantaci%n, USA, Addison-Wesley
Iberoamericana, 1993
Consultora Holos, Proyecto para Mejoramiento de la Productividad y Calidad en
el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Agosto 1997
Coopers - Lybrand, Manual de Auditoria, Bilbao, Ediciones Deusto S. A., 1987
Gavilanes Walter, An#lisis de Valor Agregado (AVA) en las Empresas de
Servicios, Ekos Economa Empresa, (Quito), n. 55, (Agosto, 1998)
Johansson - Nonaka, La manera japonesa de hacer Marketing, Editorial Norma,
1995
Kotler Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, M'xico, Prentice-Hall, 1989
Kotler Philip, Direcci%n de Mercadotecnia, M'xico, Prentice-Hall, 1996
Payne Adrian, La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, M'xico, Prentice
Hall, 1996
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, M'xico, Prentice-Hall, 1994
Schiffman - Lazar, Comportamiento del Consumidor, Prentice-Hall, 1991
Trout J. - Rivkin S., El Nuevo Posicionamiento, M'xico, McGraw-Hill, 1996
Hern#ndez Roberto, Metodologa de la Investigaci%n, M'xico, McGraw-Hill,
1991

ANEXOS

Anexo 1
Clasificaci%n de los Servicios

Clasificacin y dimensiones Matriz de clasificacin y ejemplos
Quien recibe el servicio
1. La naturaleza del acto Personas Cosas
del servicio Aciones Cuidado de la salud Transporte de carga
Naturaleza del acto tangibles Salones de belleza Tintorera
de servicio Naturaleza del acto Restaurantes Servicios veterinarios
Qui%n recibe el servicio de servicio
Acciones Educacin Bancos
intangibles Servicios de Informacin Servicios legales
Entrenamiento Seguros
Tipo de relaci'n
2. Relacin con el cliente Relacin de membresa Ninguna relacin formal
Naturaleza de la entrega Entrega continua Seguros Policia
del servicio de servicio Bancos Estacin de radio
Relaci#n entre la empresa AA o RAC Faro
y sus clientes Naturaleza de la
entrega de servicio Tarjeta de conmutacin Renta de autos
Transacciones Suscripcin teatro Servicio de correos
discretas Llamadas larga Cine
distancia
Personalizaci'n caractersticas servicio
3. Personalizacin y criterio Alta Baja
en la entrega del servicio Servicios legales Educacin (gran escala)
Medida por contacto Alto Diseo arquitectnico Programas de salud
con clientes Educacin tutorial preventiva
Medida personalizaci#n Criterio por equipo
de caractersticas de contacto con Servicio de hotel Transporte pblico
cliente Transacciones bancarias Reparacin aparatos
Bajo sl detalle domsticos
Restaurantes de Cine
calidad
Fluctuaciones de la demanda
4. Naturaleza de la oferta y Amplia Escasa
la demanda de servicios Cumplido sin Electricidad Seguros
Medida en que la demanda mayor retraso Telfono Bancos
est' limitada Demanda pico Bomberos Servicios legales
Fluctuaciones de la con frecuencia:
demanda (tiempo) Frecuentemente Hoteles Servicios listados
excede de la Teatros arriba sin la capacidad
capacidad Transporte de suficiente
pasajeros
Disponibilidad de instalaciones de servicio
5. Mtodo de entrega Un solo lugar Mltiples lugares
de servicio El cliente Teatro Servicio de autobuses
Interacci#n cliente/empresa va a la empresa Corte de pelo Cadena comida rpida
Disponibilidad instalaciones
Interaccin: La empresa va Jardinera Correo
al cliente Taxi Reparaciones de
emergencia
Ambos efectan Tarjeta de crdito Red de transmisin
transacciones Estacin de TV Compaa telefnica
Fuente: Resumida de C.H. Lovelock, "Clasificaci%n de servicios para obtener conocimientos estrat'gicos de mercadotecnia", Journal of Marketing, 1983

Ap,ndices


Ap,ndice 1
Tabla del Proceso de Investigaci%n

FACTOR ELEMENTO CDIGO UNIDAD DE ESTUDIO
MUESTRA
APLICADA
TAMAO DE
MUESTRA
INSTRUMENTO DE
RECOLECCIN DE DATOS
Percepcin y comunicacin de
valores en la tienda 3.2.1. Administrador Sujetos tipo 1 Cuestionario, Observacin
Capital Mercado-Clientes 3.2.2. Administrador, Clientes
Sujetos tipo, Por
cuotas 1, 100 Cuestionario, Observacin
Capital Intelectual 3.2.3. Administrador, Empleados
Sujetos tipo, Por
cuotas 1, 25 Cuestionario, Observacin
Capital Estructural 3.2.4. Administrador Sujetos tipo 1 Cuestionario, Observacin
El Sistema Organizacional 3.3.1.
Administrador, Sub-
administradores, Empleados Sujetos tipo 3
Cuestionario, Observacin,
Sesiones en profundidad
Polticas y prcticas de
Recursos Humanos 3.3.2.
Administrador, Sub-
administradores, Empleados Sujetos tipo 3
Observacin, Sesiones en
profundidad
El Grupo 3.3.3. Empleados Por cuotas 25 Observacin
La Persona 3.3.4. Empleados Por cuotas 25 Observacin
Confiabilidad 3.4.1. Clientes
Sujetos tipo, Por
cuotas 100 Cuestionario, Observacin
Receptividad 3.4.2. Clientes
Sujetos tipo, Por
Competencia 3.4.3. Clientes
Sujetos tipo, Por
Acceso 3.4.4. Clientes
Sujetos tipo, Por
Cortesa 3.4.5. Clientes
Sujetos tipo, Por
Comunicacin 3.4.6. Clientes
Sujetos tipo, Por
cuotas 100 Observacin
Credibilidad 3.4.7. Clientes
Sujetos tipo, Por
Seguridad 3.4.8. Clientes
Sujetos tipo, Por
cliente 3.4.9. Clientes
Sujetos tipo, Por
Tangibilidad 3.4.10. Clientes
Sujetos tipo, Por
A
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Entorno 3.5.1 Administrador Sujetos tipo 1
profundidad
Estrategia de Mercadotecnia 3.5.2. Administrador Sujetos tipo 1
profundidad
Sistemas de Mercadotecnia 3.5.3. Administrador Sujetos tipo 1
profundidad
Productividad de Mercadotecnia 3.5.4. Administrador Sujetos tipo 1
profundidad
Funciones deMercadotecnia 3.5.5. Administrador, Clientes
Sujetos tipo, Por
cuotas 1, 100 Cuestionario, Observacin P
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Ap,ndice 4.2.
Cuestionario Administrador.

1. Qu# porcentaje de participaci%n del mercado posee Supermaxi con respecto a sus
competidores?(C%digo 3.2.2.)

2. 0Cu'les son los par'metros de incremento de clientes que se consideran satisfactorios y
en qu# periodo? (C%digo 3.2.2.)

3. 0Cu'l ha sido el incremento del n,mero de clientes en dicho periodo? (C%digo 3.2.2.)

4. 0Cuenta la tienda con un sistema de quejas o sugerencias? (C%digo 3.2.2.)

5. 0Cu'l es el porcentaje promedio de quejas o sugerencias que recibe la tienda?
(C%digo 3.2.2.)

6. 0Cu'les son los aspectos del servicio, en aquellas quejas o sugerencias, que han
ocasionado insatisfacci%n en los clientes? (C%digo 3.2.2.)

7. 0Cu'l ha sido el porcentaje de crecimiento de Supermaxi Ibarra en el ,ltimo periodo
econ%mico? (C%digo 3.2.2.)

8. 0De qu# depende para usted, que los procedimientos se den en un marco de calidad y
cu'l es el proceso para transmitirlo a sus empleados? (C%digo 3.2.3.)

9. 0Cu'les son sus principales competidores, sus estrategias b'sicas? 0Qu# otros niveles
de competencia puede percibir usted en el mercado? (C%digo 3.2.3.)

10. 0C%mo calificara usted en promedio, la forma en que se asume y se lleva a cabo las
responsabilidades en las tareas que se ha asignado a su personal, as como tambi#n la
calidad de su trabajo, presentaci%n, nitidez y ausencia de errores? (C%digo 3.2.3.)

11. 0C%mo evaluara usted el sistema de comunicaci%n interna en funci%n de mantener
informadas a todas las tiendas de los cambios que se puedan dar diariamente en las
operaciones con las mercancas, proveedores, sistemas de informaci%n, sistemas
contables, sistemas de comisariatos, en general? 0Los locales tienen acceso a toda la
informaci%n necesaria que les permita llevar sus operaciones correctamente? (C%digo
3.2.3.)

12. 0Se ha elaborado una base de datos que contenga informaci%n respecto a los clientes (a
pesar del costo), para poder tener ideas m's claras y precisas de su comportamiento,
sus actitudes, y contar con los elementos necesarios para otras actividades como son la
promoci%n y publicidad? (C%digo 3.2.3.)

13. 0Cu'nto invierte usted en tiempo y recursos econ%micos para capacitaci%n de sus
empleados? (C%digo 3.2.3.)

14. 0Considera usted que el nivel acad#mico promedio de los empleados de su tienda se
convierte en una fortaleza o en una debilidad para la empresa? (C%digo 3.2.3.)

15. 0Cu'l es el periodo de rotaci%n de personal que usted realiza con la finalidad de que sus
empleados desarrollen conocimientos sobre otras 'reas de la tienda?

(C%digo 3.2.3.)

16. 0Cu'l es el porcentaje de ausentismo laboral qu# se da en la tienda? (C%digo 3.2.3.)

17. Se)ale cu'les, de los siguientes elementos, han sido desarrollados en la tienda con la
finalidad de asegurar el mejoramiento de la calidad en el servicio: (C%digo 3.2.4.)

a) Procesos ..........
b) Estructura ..........
c) Manuales T#cnicos ..........
d) Sistemas de Aseguramiento de Calidad ..........
e) Bases de Datos de Clientes ..........
f) Paquetes Integrados de Software ..........
g) Redes de Distribuci%n ..........
h) Unidades de Investigaci%n y Desarrollo ..........
i) Centros de Capacitaci%n ..........
j) Sistemas de Informaci%n Gerencial ..........

18. 0Cu'n preparados est'n sus empleados para resolver cualquier inquietud que un cliente
les proponga, sobre alg,n aspecto que no les competa a sus secciones de trabajo?
(C%digo 3.3.1.)

Altamente............ Medianamente............ No preparados.............

19. Si un empleado tiene que tomar una decisi%n sobre su trabajo o con respecto al cliente,
0por cu'ntos niveles de autoridad tiene que pasar esa decisi%n para sea aprobada?
(C%digo 3.3.1.)

De 1 a 2 niveles ..........
De 3 a 4 niveles ..........
M's de 5 niveles ..........

20. 0En qu# grado est'n estandarizados o formalizados los trabajos en la tienda?
(C%digo 3.3.1.)

Alto......... Medio........ Bajo.........

21. Las decisiones claves para la organizaci%n las toma usted:
(C%digo 3.3.1.)

Siempre........ Muchas veces..........
Rara vez....... Nunca ..........


Ap,ndice 4.3.
Cuestionario Empleados

Secci%n en la que trabaja.............................................
Tiempo que ha trabajado en Supermaxi....................

1. 0Cu'l ha sido su ,ltima contribuci%n significativa que haya provocado un cambio en
alg,n procedimiento, o mejora en el trabajo de la empresa? (C%digo 3.2.3.).

.......................................................................................................................................

2. 0Qu# es para usted Calidad? (C%digo 3.2.3.)

.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

3. 0Cu'ndo fue la ,ltima vez que usted recibi% capacitaci%n en servicio al cliente y
calidad? (C%digo 3.2.3.)

.......................................................................................................................................

4. 0Cu'n satisfecho se siente usted con el cargo y el trabajo que a usted le ha sido
asignado? (C%digo 3.2.3.)

Totalmente.......... Medianamente.......... Nada...........

5. 0Cu'n valioso considera usted que es su trabajo, con respecto al trabajo realizado en
otras secciones? (C%digo 3.3.1.)

Muy valioso........ Medianamente valioso....... Nada valioso.........

6. 0En qu# grado conoce usted las funciones que se realizan en otras secciones, al punto
de que si un cliente le pregunta algo sobre ellas usted puede resolver su inquietud con
facilidad? (C%digo 3.3.1.)

Alto............. Medio........... Bajo............

7. Se siente usted m's a gusto cuando su trabajo es: (C%digo 3.3.1.)

Mec'nico o rutinario.......... Variado o diferente..........


Ap,ndice 4.4.
Cuestionario Clientes

1. 0En qu# grado se han cumplido sus expectativas con respecto a la visita que realiz% a
Supermaxi y su servicio? (C%digo 3.2.2.) (C%digo 3.4.1.)

Alto.......... Medio....... Bajo.......

0Por qu#?

..............................................................................................................................................

2. 0Recuerda usted alguna frase o eslogan con el que Supermaxi se identifica? (C%digo 3.2.2.)

Si........... 0Cu'l es?..................................................................................................

No..........

3. 0Esta de acuerdo usted que en Supermaxi se siente placer al comprar? (C%digo 3.2.2.)
(C%digo 3.4.1.)

Si........... No.........

0Por qu#?.............................................................................................................................

4. 0Se ha sentido insatisfecho con respecto a alg,n aspecto del servicio que ha recibido en

Si........... No..........

0En cu'l 'rea o secci%n?..........................................................................
...........................................................................

5. 0Ha realizado alguna queja o sugerencia con respecto a alguna 'rea, secci%n o
personal de Supermaxi? (C%digo 3.2.2.)

Si........... No.........

6. 0Fue atendida con prontitud y not% alguna mejora cuando volvi% a Supermaxi?
(C%digo 3.2.2.)

Si........... No.........

7. 0C%mo mira usted a Supermaxi:? (C%digo 3.2.2.)

c) Como un imperio monop%lico que tiene el poder del medio ............
d) Como una empresa eficiente que crece gracias a su esfuerzo ............

0Por qu#?.....................................................................................................................


8. 0Ha tenido usted alguna inquietud sobre productos o servicios y al momento de
preguntar a un empleado, #ste le ha reportado a otro o al encargado de la secci%n?
(C%digo 3.3.1.) (C%digo 3.4.2.) (C%digo 3.4.3.)

Si............ 0Con respecto a qu#?......................................................................

No..........

9. 0Considera usted que el servicio que Supermaxi presta a sus clientes es 'gil y din'mico?
(C%digo 3.4.2.) (C%digo 3.4.4.)

Si........... No.........

10. 0Considera usted que Supermaxi cuenta con personal calificado y preparado para
ejecutar el servicio que usted espera? (C%digo 3.4.3.)

Si........... No.........

11. 0Calificara usted como funcionales y c%modas las instalaciones de Supermaxi?
(C%digo 3.4.4.)

Si........... No.........

12. 0Fue atendido con amabilidad y cortesa por el personal de Supermaxi en esta visita?
(C%digo 3.4.5.)

Si........... No.........


Ap,ndice 4.5.

Resumen de Sesi%n
An.lisis Observacional: Cadena de Valor

C%digo 3.2.1.
LOGISTICA HACIA EL
INTERIOR OPERACIONES
LOGSTICA HACIA EL
EXTERIOR MARKETING Y VENTAS SERVICIO
CATEGORASDEPRODUCTOS
ADMINISTRACINDE
INVENTARIOS ADMINISTRACINDEPEDIDOS
DEPARTAMENTODE
MERCADEO DEPARTAMENTODEMERCADEO
JEFATURADECOMPRAS
DIVIDIRPOR CATEGORASDE
PRODUCTOS
CONTROL DEBODEGASDELA
TIENDA GERENCIADEPRODUCTO
VICEPRESIDENCIADE
PERSONAL
CENTRODEDISTRIBUCION CENTRODEDISTRIBUCION CENTRODEDISTRIBUCION
VICEPRESIDENCIA
COMERCIAL
DEPARTAMENTODECLIENTES
CORPORATIVOS
TRANSPORTEASUMIDOPOR
PROVEEDOR
CONTROL DELAPERECIBILIDAD
DEPRODUCTOS
ADMINISTRACINDEL
TRANSPORTE GERENCIADEPUBLICIDAD
ADMINISTRACIN
SUPERMERCADOS
MAQUINARIAPARAMANEJODE
CARGA
DISTRIBUCIN DE
CORRESPONDENCIA GERENCIADEPRECIOS TELEMERCADEO
ORGANIZACIN DEENTREGADE
PROVEEDORES
INVESTIGACINDE
CONSUMIDORES MARKETINGDIRECTO
DEPARTAMENTOFINANCIERO
GERENCIADE
DISTRIBUCIN
READEINVESTIGACINY
DESARROLLO
PERSONAL DERECEPCIN DE
MERCADERA
PERSONAL QUEUBICA
MERCADERA JEFESDESECCIN GERENTEDEPRODUCTO JEFATURADEMERCADEO
PERSONAL DEVERIFICACIN DE
MERCADERA JEFEDEBODEGA ADMINISTRADORESDETIENDA JEFEDEPUBLICIDAD ADMINISTRADORESDETIENDA
PERSONAL QUEUBICA
MERCADERA JEFESDELNEA ASISTENTES ASISTENTES
JEFEDEBODEGA PERSONAL OPERATIVO DISEADORES
JEFESDELNEA
PERSONAL OPERATIVO

I
N
F
R
A
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
R
E
C
U
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H
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M
A
N
O
SISTEMAINFORMTICOCONTROL
DEINVENTARIOSENCENTRODE
DISTRIBUCIN
SISTEMAINFORMTICO
CONTROL DEINVENTARIOSEN
CENTRODEDISTRIBUCIN
SISTEMAINFORMTICO
CONTROL DEINVENTARIOSEN
TIENDA
SISTEMAINFORMTICO
PARAADMINISTRACINDE
CARTERADECLIENTES
SISTEMAINFORMTICOPARA
ADMINISTRACINDECARTERA
DECLIENTES
SISTEMAINFORMTICOMANEJO
DETRANSPORTE
SISTEMAINFORMTICODE
ACCESOAINVENTARIOS PAGINAWEB
PAQUETESINFORMTICOS
DEDISEO
SUMINISTROSDEOFICINA SUMINISTROSDEOFICINA SUMINISTROSDEOFICINA MUEBLES MUEBLES
REPUESTOSPARAMAQUINARIA REPUESTOSPARAMAQUINARIA REPUESTOSPARAMAQUINARIA SUMINISTROSDEOFICINA SUMINISTROSDEOFICINA
VESTIDOPERSONAL VESTIDOPERSONAL VESTIDOPERSONAL
MUEBLES MUEBLES MUEBLES
REPUESTOSPARAESTANTERAS.
REPUESTOSPARA
ESTANTERAS. REPUESTOSPARAESTANTERAS.
EQUIPODESEGURIDADE
INCENDIOS
EQUIPODESEGURIDADE
INCENDIOS
EQUIPODESEGURIDADE
INCENDIOS
-reas donde se encuentran deficiencias u omisiones

T
E
C
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P
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V
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S
I
O
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E
S

Ap,ndice 4.6.
Resumen de sesi%n
An.lisis Observacional: Sistema Organizacional
C%digo 3.3.1.

Divisi%n del trabajo:

El problema se da mucho en el personal de lnea de frente, personal que ha terminado sus
estudios. Mientras m#s preparados est#n requieren mayor dinamismo y volubilidad en sus
funciones. Especficamente con los cajeros y personal de lnea de frente, se puede percibir un
50% de insatisfacci%n. Sin embargo, el no cuantificar en los estudios y evaluaciones del personal,
estos aspectos, es definitivamente un error de omisi%n.
El personal de planta presenta un cierto conformismo debido a su preparaci%n y a su cultura en
general.

Unidad de mando:

En Supermaxi Ibarra se ha conseguido una clasificaci%n de trabajo que permite determinar
injerencias en el mando del administrador. Las funciones de mando de despacho y cajas est#n
previamente definidas. Evaluando la productividad de esta definici%n de funciones, en una escala
de 1 a 5, calificaramos 4.
Existe un problema con respecto a las tarjetas de descuento y afiliaci%n, pues se entiende que los
clientes que no realizan la presentaci%n fsica de la misma, no tienen acceso a beneficios. El
administrador siente que hay problemas, pues muchas veces 'l autoriza los beneficios a clientes
que se consideran conocidos cuando los cajeros y los subadministradores ya los han negado. Se
considera que esto ocasiona un porcentaje de ambig8edad del 20% en el mando y se percibe una
cierta indisposici%n de los empleados.
Subadministrador de despacho siente una baja en su satisfacci%n laboral del 4ltimo a1o por
cambio en la unidad de mando. Acepta que hay mayor organizaci%n. Su rendimiento y su
motivaci%n se encuentran afectados.
Subadministrador de cajas: Su satisfacci%n es alta. No se siente opacado por las decisiones del
administrador. Siente que 'l ha respetado sugerencias.

Autoridad y responsabilidad:

El administrador presenta dos posturas:
Autoritario, en disposiciones especficas sobre aspectos operativos y funcionales que necesitan de
una rigidez. De acuerdo a la observaci%n y conversaciones mantenidas con empleados, la
percepci%n de los empleados sobre el administrador es que el 70% lo consideran como autoritario.
El Poder del administrador se basa en el conocimiento. Siempre el administrador razona sus
decisiones.
Abierta, en casos en los que el empleado tiene un conocimiento especfico de la operaci%n.
Cadena de mando eficiente. En un 90% las decisiones se cumplen. Esto se da bajo seguimiento.
El subadministrador de despacho no necesita imponer su autoridad para que las cosas se hagan.
Flexibilidad y respeto es su consigna. Reconoce el poder del administrador en base al
conocimiento, experiencia y preparaci%n.
El subadministrador de cajas considera que el administrador es una persona que tiene las dos
posturas. Para 'l el poder del administrador se basa en experiencia, conocimiento, b4squeda del
respeto. Es 50% autoritario y 50% abierto. Entiende que a veces, sin querer, debe ser autoritario y
no tiene problemas con respecto a eso.

Tramo de control:

Eficiente, ya evaluado en la teora del Captulo 3.


Departamentizaci%n:

Todas las secciones en la tienda cumplen con el prop%sito de su estructuraci%n. Sin embargo, el
#rea de servicio al cliente no se encuentra establecida, como en el caso de Megamaxi. No est#
asignada un #rea de servicio al cliente, definida, ni tampoco el cliente tiene una instrucci%n sobre
cu#les son las personas encargadas de esta funci%n.
Los subadministradores entienden que todos deberan estar encaminados en la funci%n de servicio
al cliente. Pero sin embargo existen deficiencias.


Ap,ndice 4.7.
Resumen de sesi%n
An.lisis Observacional: Pol'ticas y Pr.cticas de Recursos Humanos
C%digo 3.3.2.

Estrategia de negocios vs. Estrategia de RRHH

La Misi%n y Visi%n muestran deficiencias en su estructuraci%n.
El porcentaje en que los administradores y subadministradores conocen la Misi%n, Visi%n y
Objetivos Estrat'gicos, es del 60%..
El porcentaje en que la Misi%n ha sido comunicada a los empleados, es de 90%.
El porcentaje en que la Misi%n y la Visi%n est#n comprendidas, es de 5%.

Con respecto a la Misi%n estrat#gica hacia el Recurso Humano:

Error de omisi%n con respecto a misi%n de Recurso Humano.
El porcentaje en que los administradores y subadministradores conocen la Misi%n, Visi%n y
Objetivos Estrat'gicos, con respecto al Recurso Humano, es del 60%.
El porcentaje en que la Misi%n del Recurso Humano ha sido comunicada a los empleados, es
del 10%.
El porcentaje en que la Misi%n y Visi%n del Recurso Humano est#n comprendidas, es del 0%

Subadministrador de despacho:
No comprensi%n de misi%n y visi%n (monopolizar).
No conoce misi%n y visi%n con respecto al Recurso Humano.
Porcentaje en que ha sido comunicada esa misi%n a empleados, es del 10%.
Porcentaje en que esos t'rminos est#n comprendidos, es del 5%.

Subadministrador de cajas:
No conoce misi%n y visi%n con respecto al Recurso Humano.
Porcentaje en que ha sido comunicada esa misi%n a empleados, es del 0%.
Porcentaje en que esos t'rminos est#n comprendidos, es del 1%.

Comunicaci%n

Barreras:
1. La divisi%n del trabajo, influye en la creaci%n de grupos de estatus similares: Personal de
planta vs. Cajeros. Subadministrador de despacho responsabiliza de esto a la administraci%n
del Recurso Humano
2. El porcentaje en el que el personal est# enterado de aspectos, a nivel institucional tales, como
crecimiento, logros, desafos, cambios, etc., que influyen en los destinos de la organizaci%n,
es: Para el Administrador: 60%,
Para el Subadministrador de despacho: 5%; y,
Para el Subadministrador de cajas: 5%.
3. El porcentaje en que el personal conoce sobre toda la estrategia de negocio es:
Para el Administrador: 10%,
4. El porcentaje en el que la informaci%n se maneja en la tienda por rumores es:
5. El porcentaje de efectividad en la comunicaci%n por parte de los mandos administrtivos
desde y hacia los subordinados es:

6. El porcentaje de efectividad en la administraci%n y transmisi%n de la informaci%n desde y
hasta las oficinas centrales es del 5% y el 80%.
7. La frecuencia con la que se realizan reuniones entre administraci%n y empleados es de 2
veces por mes.

Prop%sito y an.lisis de puestos

Evaluaci%n 85%

Selecci%n, reclutamiento e inducci%n

Selecci%n y reclutamiento:

Porcentaje de efectividad de la entrevista 80%
Porcentaje de efectividad de las pruebas 75%
Porcentaje de simulaci%n de puestos 0%

Informaci%n b#sica para inducci%n:

1. Informaci%n personal. Ampliada para cubrir el desarrollo personal y de la
carrera, las actitudes y las expectativas.
2. Informaci%n sobre la organizaci%n. Ampliada para incluir misi%n, metas y el
cuadro general.
3. Informaci%n laboral. Ampliada para centrarse en el proceso involucrado (por
ejemplo, calidad y trabajo en equipo).

Evaluaci%n 15% efectividad, pues no existen varias omisiones con respecto a estos tres
criterios.

Entrenamiento y capacitaci%n

Evaluaci%n porcentual de la productividad de instrumentos:

a) Programas de capacitaci%n 40%
b) Manuales 50%
c) Apoyo 70%
d) Confianza 50%
e) Crculos de calidad 0% (omisi%n)

Evaluaci%n

1. Planeados en la c4pula y aplicada por Recursos Humanos.
2. Se propone evaluar y comparar los empleados de todas las categoras.
3. La estructura de los informes y las escalas de calificaci%n son est#ndar.
4. Sirve de base para la distribuci%n del salario en un 25%.
5. La aplica un supervisor con conocimientos limitados sobre procesos de evaluaci%n, el
administrador.
6. Se tiene conocimiento sobre la persona evaluada.
7. Alcance restringido para el desarrollo y el mejoramiento, m#s bien se utiliza como un
instrumento de seguimiento.

Errores en los formularios de evaluaci%n:

Se encontr% el error de similitud.


Ap,ndice 4.8.
Resumen de sesi%n
An.lisis Observacional: El Grupo
C%digo 3.3.3.

Condiciones externas:

Estrategia de la organizaci%n

La organizaci%n ha desarrollado de manera consistente sus procesos y operaciones. Sin
embargo, muchos de los lineamientos estrat'gicos se encuentran en una condici%n implcita.
Base del desarrollo de un proceso estrat'gico, eficientemente estructurado, depende de la
comunicaci%n de dichas decisiones ejecutivas, a todo el recurso humano.

Desde el v'rtice estrat'gico, hasta los niveles administrativos, la comunicaci%n es efectiva.
Sin embargo, y como se analiz% anteriormente, existen deficiencias en la traducci%n del
direccionamiento estrat'gico, desde la lnea administrativa hasta la base operativa. Los
errores de omisi%n se interpretan con anterioridad y son la base de la evaluaci%n de este
elemento. Al final, una estrategia implcita, no comprendida ni asimilada por los miembros
de la organizaci%n, no es totalmente productiva.

Reglamentos formales

Las polticas y reglamentos han evolucionado con el desarrollo del negocio, llegando a
consolidar un cuerpo de normas 100% efectivas, pues se traducen en la productividad del
trabajo. Sin embargo, este cuerpo tampoco se hace explcito en alg4n documento formal. M#s
bien es asimilado por el recurso humano en su aprendizaje individual de sus labores.

Recursos de la organizaci%n

Hablando del material (conocidos en la tienda como suministros) para cada una de las
secciones, el porcentaje de eficiencia en el manejo del mismo, es decir aprovisionamiento
(tema que ya se analiz% en la cadena de valor), as como tambi'n optimizaci%n es de un 95%.
Existen deficiencias mnimas que radican en el manejo de inventarios desde las oficinas en
Quito.

Cabe mencionar que Supermaxi Ibarra cuenta con mayor autonoma administrativa que otras
tiendas (como por ejemplo las de Quito), lo que permite a la administraci%n de la tienda
gestionar la asignaci%n de los recursos econ%micos en funci%n de las necesidades especficas
del medio y, evidentemente, de los locales a su cargo.

Selecci%n del personal

Se necesita un poco m#s de direccionamiento del perfil del empleado en funci%n del grupo o
estructura de la secci%n a la que va a trabajar. EVALUACI)N YA DETERMINADA.

Evaluaci%n del rendimiento

Se llega a establecer la productividad de cada secci%n, pero todava no est# dise1ado un
programa de recompensas en funci%n del grupo (o secci%n).

Cultura organizacional

Ni si quiera los administradores tienen un conocimiento claro y consciente de lo que
representan los valores corporativos, el direccionamiento estrat'gico, las retribuciones, la
historia de la empresa, la autonoma de los empleados (empowerment), el estmulo al riesgo y
dem#s aspectos que conforman la cultura organizacional y que deberan transmitirse entre los

diversos niveles jer#rquicos de la organizaci%n, a trav's de un adecuado programa de
inducci%n. La marca representa, por su evoluci%n y crecimiento sostenido, una suerte de
cultura comercial. Pero las implicaciones de la falta de transmisi%n de los aspectos base de la
cultura corporativa, nos generan incertidumbre sobre la consolidaci%n de un correcto
entendimiento t'cnico sobre comportamiento organizacional y planificaci%n estrat'gica.

Percepci%n de roles

Tomando en cuenta las evaluaciones de desempe1o del personal, en su parte operativa, estas
arrojan un promedio de rendimiento del 90% sobre las tareas encomendadas.

Normas

Aun cuando se percibe un clima de disciplina en la tienda, no existe un documento formal tanto
para la inducci%n, como para la evaluaci%n, en el que se establezcan normas con respecto a la
conducta orientada al servicio al cliente que debera adoptar cada empleado.

Desigualdades de nivel

Existen marcadas desigualdades de nivel no solo por los problemas de comunicaci%n citados
anteriormente, sino por los marcados rangos sociales establecidos en la tienda tanto por la
divisi%n del trabajo, por las diferencias educacionales que se presentan entre los empleados de
una tienda. Existen omisiones por parte de la administraci%n, en adoptar un proceso que eliminen
estas barreras.

Tama)o

La conformaci%n del n4mero de miembros de cada uno de los grupos de trabajo depende del
tama1o del local. Aparentemente y por las evaluaciones, no existen evidencias de la influencia de
dicho n4mero en la satisfacci%n y rendimiento del empleado. El problema radica en las
sugerencias de los clientes quienes manifiestan que las secciones de empacadores y de embutidos
deberan contar con mayor n4mero de personas para la atenci%n al p4blico. Dichas sugerencias se
han mantenido, por tal motivo se concluye que la administraci%n no ha establecido alg4n proceso
para mejorar este aspecto.

Composici%n demogr.fica

Si bien es cierto que cada una de las secciones presenta un perfil de empleado similar, este
elemento de evaluaci%n debera incluir un estudio de variables psicogr#ficas (estilos de vida,
h#bitos, opiniones o actitudes), con la finalidad de que dicho perfil se presente m#s homog'neo.

Actividad del grupo

Cada secci%n ha arrojado evaluaciones de productividad en un promedio del 90%, mas el nivel de
autonoma del grupo en funci%n de la entrega de servicio, como valor para el cliente, es
deficiente.

Cohesi%n

Cada empleado pasa un tiempo promedio de diez horas en cada secci%n. Esto probablemente se
interpretara como un aspecto fuerte de motivaci%n para lograr comuni%n de ideas. Pero debemos
tomar en cuenta que la estandarizaci%n de las funciones, debido a las tareas que se estipulan para
cada secci%n, de alguna forma produce una cierta insatisfacci%n en los empleados. Se piensa que
el trabajo se tiene que realizar no como aporte para la consecuci%n de las metas de la secci%n, sino
por las obligaciones individuales para con la empresa.


Ap,ndice 4.9.
Resumen de sesi%n
An.lisis Observacional: La persona
C%digo 3.3.4.

Caracter'sticas biogr.ficas

Hablando de la edad, el nivel promedio de edad est# acord' para cada una de las secciones, m#s
se han presentado casos aislados en los que un empleado exigi% su promoci%n, bas#ndose en su
antig8edad. Esto no se dio ya que el cargo lo ocup% otro de menor edad, pero con cualidades y
rendimiento aparentemente mejores. Esto ocasion% una baja en la satisfacci%n y motivaci%n de
dicho empleado.

Probablemente el error est# en la omisi%n de un programa de promoci%n, basado en el
rendimiento y evaluaciones que sea comunicado a todo el personal y del cual sean conscientes
todos.

Capacidad

Este es uno de los aspectos que se incluyen en el proceso de selecci%n de personal. Las
actividades de la tienda no requieren un perfil t'cnico alto. El adiestramiento depende, en gran
parte, del desarrollo repetitivo de las mismas.

Personalidad

Los programas de selecci%n de personal no cuentan con la aplicaci%n de pruebas avanzadas sobre
personalidad, que ayuden a mejorar el proceso de selecci%n.

Aprendizaje

Existe omisi%n con respecto a un programa de aprendizaje cuando se cometen errores. El castigo
com4n suele ser la suspensi%n de los das libres a los empleados, sin pasar por un proceso de
reforzamiento en las actividades para minimizar los errores pero aumentando la comprensi%n de
las causas de los mismos.

Valores, actitudes y satisfacci%n laboral

Los formularios de evaluaci%n no contemplan el an#lisis de ninguno de estos aspectos.

Motivaci%n

Para el estudio de este aspecto no existe ning4n programa que contemple los siguientes aspectos
1. Reconocer las diferencias individuales
2. Usar las metas y la retroalimentaci%n sobre la actuaci%n
3. Participaci%n de los empleados en las decisiones que les afectan
4. Vincular las recompensas y el rendimiento
5. Controlar la igualdad del sistema


Ap,ndice 4.10.
Resumen de sesi%n
An.lisis Observacional: Propuesta de Mercadeo y Servicio en la Tienda

Entorno (C%digo 3.5.1.):

Existen varios criterios acertados, que han servido de base para poder tomar las decisiones en la
tienda. La b4squeda de una relaci%n producto - mercado que le permita a la empresa poder ubicar
los productos acertados que tendr#n acogida en la ciudad de Ibarra, ha sido uno de los objetivos
primordiales de la administraci%n. Aspectos de tipo sociales, culturales, educacionales, as como
tambi'n estilos de vida, opiniones y h#bitos de compra, han sido tomados en cuenta para poder
ofertar un paquete de productos atractivos para la regi%n

En cuanto a lo econ%mico, parece ser que las propuestas no han sufrido cambios importantes.
Sobre Supermaxi se tiene una cierta percepci%n elitista, sin embargo, el grupo empresarial cuenta
con otro tipo de servicios sustitutos como son las Super despensas Aki, que tienen una
orientaci%n hacia estratos sociales y econ%micos populares.

En lo referente al tema de la ecologa, la tienda no cuenta con un sistema de manejo de los
deshechos, que eles permita adoptar una poltica de reciclaje y de uso de desperdicios. Sin
embargo, se nota una clara intenci%n de optimizar, en lo posible, los suministros para cada
secci%n.

Con respecto al tema poltico, Supermaxi es una organizaci%n que siempre est# lista para
adaptarse a los cambios en este sector. Es m#s, por ser considerado uno de los principales
detallistas del pas, ha contribuido con el estado como referente para los an#lisis de consumo
cuando se han dado los grandes cambios en la estructura econ%mica del pas.

Por otra parte, Supermaxi Ibarra ha contribuido a cambiar la cultura de consumo de los
habitantes de la ciudad, as como tambi'n la cultura de servicio proporcionando una oferta de
valor distinta a lo que la poblaci%n estuvo acostumbrada. Se generan, tambi'n, negocios
adyacentes y complementarios que contribuyen al crecimiento y desarrollo de la ciudad.

En el elemento Capital Mercado Clientes, se examinaron aspectos como el entendimiento del
mercado y los principales competidores. Se realizaron an#lisis acerca de las deficiencias que se
daban al momento de establecer una cultura de servicio al cliente. La relaci%n con los
proveedores es uno de los puntales que le permite ubicarse a Supermaxi como una de las
empresas que mayor dominio tiene sobre las fuerzas que puedan generar rivalidad en la industria.

Estrategia de mercadotecnia (C%digo 3.5.2.):

En la parte de la administraci%n corporativa de la gesti%n de mercadeo, se han comenzado a dar
pasos t'cnicos con respecto a la planificaci%n de estas actividades. Pero los objetivos estrat'gicos
deben transformarse en unitarios por el nivel administrativo. Como todo proceso estrat'gico, es
importante declararlo de tal manera que su difusi%n y su comprensi%n se traslade a todos los
niveles de la organizaci%n y por ende hacia las tiendas. Ahora bien, cuando se investig% sobre la
cultura organizacional, se detectaron omisiones en la formulaci%n e implementaci%n del
direccionamiento estrat'gico; son conceptos que no est#n lo sufucientemente asimilados ni
puestos en pr#ctica. Siendo as, difcilmente podamos extraer los contenidos que correspondan a
aquellas metas orientadas hacia el mercado.

En pocas palabras, si no se entiende la misi%n corporativa, difcil ser# establecer y comprender la
misi%n comercial. De igual manera, si no se fija una meta estrat'gica con respecto al #rea de
mercadeo, los cursos de acci%n o estrategias no tienen sentido.


Sistemas de mercadotecnia (C%digo 3.5.3.):

La tienda no cuenta con los siguientes sistemas:
1. Sistema completo de informaci%n orientada a los clientes.
2. Sistema de planeaci%n de mercadotecnia.
3. Sistema de control de mercadotecnia.

Se pudo observar que la administraci%n realiza estudios para identificar cu#les son los productos
que presentan mayor ndice de rotaci%n y cu#les otros podran ser incluidos dentro de la oferta de
la tienda. Es importante mencionar que la demanda por productos m#s sofisticados, va de la
mano con el aparecimiento de nuevas brechas de necesidades y el desarrollo de la cultura de
consumo por parte de los habitantes de la ciudad.

La tienda cuenta con un programa inform#tico (I.B.M. STORE), que permite a la administraci%n
acceder a cualquier tipo de informaci%n sobre los puntos de venta (cajas), sobre la rotaci%n e
inventario de los productos en la tienda, sobre el n4mero de clientes, sobre precios y
descripciones de los productos, sobre ventas y formas de pago.

Productividad de mercadotecnia (C%digo 3.5.4.):

Si bien es cierto que no se percibe una cultura definida de gesti%n de mercadeo en la tienda, la
informaci%n que se genera en los puntos de venta sirve para poder terminar cu#les son los
productos que tienen mayor rotaci%n y por ende, los que proporcionar#n mayor rendimiento. En
todo caso, no existe una clara intenci%n por tratar de comprender cu#les son aquellos aspectos del
servicio, que proporcionan mayor valor a los clientes.

Con respecto a la administraci%n de los costos de mercadotecnia, estos son administrados por el
departamento de Mercadeo y supervisados por la Vicepresidencia Comercial y la Vicepresidencia
Ejecutiva.

La administraci%n de Supermaxi Ibarra, cuenta con un espacio de autonoma sobre la gesti%n y
operaci%n del supermercado y del resto de servicios de la regi%n, por lo tanto, las actividades de
mercadeo pueden organizarse bajo una orientaci%n a la regi%n, ya que las variables que presenta
el mercado de consumidores de la ciudad de Ibarra, tienen marcadas diferencias con las de otros
mercados como Quito o Guayaquil.

Esto quiere decir que la administraci%n de Ibarra, puede planificar en funci%n de las necesidades
locales, no solamente en lo que respecta a las actividades propias del supermercado, sino tambi'n
tomar los cursos de acci%n que permitan tomar una orientaci%n clara hacia las necesidades de los
consumidores locales.

Funciones de mercadotecnia (C%digo 3.5.5.):

El concepto de autoservicio, como tal, se maneja y se comprende eficientemente. Las funciones
de mercadeo dependen del enfoque y la estrategia de posicionamiento que se pretenda desarrollar
a nivel estrat'gico. Las deficiencias se perciben al momento de la entrega de aquellos valores
intangibles que pretenden formar parte de la cultura de servicio al cliente. Durante el estudio se
habl% de todas las inconsistencias que impiden que la totalidad de los clientes sientan el placer
de comprar en Supermaxi.

La mezcla de comunicaci%n debe dirigirse a tratar de promover todos los beneficios y valores que
se ofertan; sin embargo, la mayor parte de la promoci%n radica en incentivos para tratar de
dinamizar el flujo producto consumidor. Las ofertas y descuentos peri%dicos son
fundamentales, pero solo refuerzan la postura conductual de los consumidores, pretenden una
acci%n. Pero el nivel de conciencia y conocimiento de todo lo que es un supermercado, necesita
reforzarse. M#s tarde, la promoci%n deber# provocar los estados afectivos del p4blico; sus gustos,
preferencias forman parte del nivel de convencimiento %ptimo al que deben llegar los individuos,
para que las acciones de los consumidores contengan una mnima cantidad de incertidumbre.

La variable precio, suele ser la m#s sensible en economas tan crticas como la que vive nuestro
pas. Suele ser la 4ltima en sufrir modificaciones antes de haber agotado todos los esfuerzos con
respecto al resto de las funciones de mercadeo. Mas basta mirar un par de a1os atr#s para darnos
cuenta de que algunos segmentos de mercado pudieron haberse perdido, cuando las crisis
econ%micas ubicaron los precios de los productos en niveles inalcanzables para dichos sectores.
El resultado final, una posible percepci%n elitista del negocio, como se mencion% anteriormente.
Habr#n de encontrarse beneficios o valores agregados que sean asimilados por la conciencia del
p4blico, para que en la relaci%n costo beneficio el cliente pueda razonar y convencerse de que la
propuesta de Supermaxi es atractiva.

En la logstica de salida, Supermaxi tiene grandes ventajas. Su sistema de distribuci%n de los
productos permite consolidar una oferta oportuna, variada e interesante. Por otra parte, el hecho
mismo de que Supermaxi haya incursionado en el mercado de la provincia de Imbabura, da
cuenta de la accesibilidad efectiva hacia este servicio. La empresa trata de llegar a distintas plazas
y es una contribuci%n significativa a la apertura de nuevos mercados y nuevas oportunidades de
negocios. Ser# la ciudadana la que se vea beneficiada de toda esta organizaci%n.


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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

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