BTS M.U.

C Management

MANAGEMENT & LEADER SHIP

La tendance actuelle, dans la grande distribution comme ailleurs, est ce que les managers renforcent leurs qualits managriales. Cela est motiv par la ncessit d avoir des rep!res dans l entreprise, dans un environnement submerg d informations, d activits commerciales en rseau, de comple"it tec#nologiques des solutions de gestion, de versatilit du client. $utre lment e"plicatif % le transfert des comptence de la #irarc#ie au" managers oprationnels malgr la concentration de certaines activits telles que la logistique ou l ac#at. Cette tendance la dlgation pose une question % les managers sont ils capables d assumer ces nouvelles responsabilits & 'volutions des missions % Aujourdhui Transmettre les directives et ob(ectifs de la direction )especter ces directives et *tre lo+al ,aire des su(etions la direction -rifier la bonne gestion de l .C Demain Souder, coordonner l quipe Crer un climat positif Stimuler l engagement des collaborateurs Confier des missions au" collaborateurs ,aire merger des ides /velopper le professionalisme et les comptences.

Cette nouvelle lecture des missions du management est associe un terme % le leader0 s#ip. I QUEST E QUE LE LEADER SHIP ! $ 1 /finition Bien que l on puisse trouver des fa2ons tr!s diverses d appr#ender la notion de leaders#ip, il e"iste nanmoins un consensus sur ce que, prcisment, le leaders#ip n est pas. 3remi!rement, il faut comprendre que le management et le leadership sont des concepts distincts qui ne devraient pas *tre utiliss de mani!re interc#angeable 45otler, 678. Un bon manager peut ne pas *tre un leader, de m*me qu un leader efficace peut s avrer *tre un pi!tre manager. .l est vrai que le leaders#ip et le management partagent une large interface, car ils s arriment tous les deu" au travail en compagnie d autres personnes en vue d atteindre certains ob(ectifs.

Le r9le principal du manager rside toutefois dans le maintien de l ordre et de la co#rence, tandis que le leaders#ip se manifeste plut9t dans l essor et le c#angement. Un bon manager peut ne pas tre un leader, de mme quun leader efficace peut savrer tre un pitre manager. Le dfi consiste combiner management et leader s#ip. B 1 Leader s#ip et pourvoir Sil existe un rapport certain entre le pouvoir et le leadership,les deux notions ne devraient pas tre vues comme des synonymes. /fini simplement, le pouvoir est la capacit d influencer les dcisions et le comportement des autres: en ce sens, les (uges, les auditeurs, les enseignants, les entra;neurs sportifs et les mdecins ont tous du pouvoir, mais tous ne sont videmment pas des leaders. <n peut en fait numrer au moins cinq assises de pouvoir% celle base sur l attente d une rcompense, le plus souvent montaire: celle fonde sur la contrainte et la crainte, qui prsuppose la prsence de menaces crdibles de punitions: celle provenant d une lgitimit confre par des normes et des coutumes largement acceptes: celle base sur le respect et qui fait qu on s identifie avec la personne en question: et celle enfin qui est dvolue par la connaissance, l e"prience et la comptence. Les personnes e"er2ant les professions que nous venons de citer en e"emple n utilisent le plus souvent qu une ou deu" de ces assises de pouvoir= : or le propre du leader est de avoir les utiliser toutes des degrs divers et bon escient.

II LES ARA TERISTIQUES DU LEADER $ 1 Capacits Le leader sait ce qu il veut, comment le communiquer au" autres afin d obtenir la coopration et l ad#sion. .l est mesure dans l UC de % )pondre au" besoins de l quipe Comprendre et dvelopper les personnes $pprofondir la connaissance de soi et celle d autrui Ma;triser les processus de prise de dcision Le leader s affirme comme le > boss ?. '"emple % le vendeur performant qui anim une quipe peut *tre qualifi de leader. Mais cela autant concerner un responsable de ra+on, un responsable de caisses, un contr9leur de gestion, etc@ Son succ!s est associ la russite et la performance de son quipe. Son propre succ!s rsultera terme de son leader s#ip.

B 1 Traits de personnalit Selon t#orie des traits de la personnalit le leader est ou a % grand et fort intelligent sens de l intuition confiance en soi gout du risque courageu" ,aut il ncessairement un oiseau rare&&& /ans la ralit non.

Le leadership est davantage affaire de degr que d'absolu. Est-on ou pas un leader? En fait, peu prs tout le monde possde en soi les germes du leadership. Ds le moment o une personne !oordonne l'a!tivit d'une ou plusieurs personnes ou en!ore si elle est prend la responsabilit d'un pro"et, d'une situation, elle est e#pos l'e#er!i!e du leadership. $e qui diffre, !'est l'envergure du leadership que !ha!un e#er!e. Deu# !her!heurs amri!ainsi ont ralis une tude qui dmontre que trois fa!teurs vont surtout !ontribuer dvelopper les aptitudes au leadership. Les !on!lusions de leur tude sont venues !onfirmer deu# autres re!her!hes similaires. %ar ordre d'importan!e, !es fa!teurs sont & Les e#prien!es que nous ralisons et qui nous font apprendre. Les personnes qui e#er!ent sur nous une forte influen!e en raison du leadership qu'elles e#er!ent ou ont e#er! dans l'histoire ou dans notre environnement. Le dveloppement des aptitudes au leadership par la formation.
C 1 Aualits communes au" leaders reconnus.

III LES R"LES LES

.nspirer une vision partage % > Si vous *tes capables de le rver, vous sereB capables de la faire ?, Calt /isne+. > Dous irons sur la lune avant la fin de la dcennie, non parce que cela sera ais, mais parce que cela sera difficile ?, E., 5enned+. Leader F capacit de pro(ection, anticipe les rsultats avant m*me d avoir entrepris. $voir une longueur d avance. Les meilleurs capitaines d entreprise sont ceu" qui ont une capacit visionnaire % Bill Gates, le Baron Bic, 'douard Leclerc@ /onner les possibilits d action .l faut inspirer confiance au" collaborateurs. Les leviers tant % Le respect des personnes, de la parole donne, des diffrences La collaboration, la capacit travailler ensemble L #onn*tet % ouvrir le s+st!me d information tous )esponsabiliser les collaborateurs )econna;tre le travail accompli et le rcompenser /velopper la coopration /ans un point de vente, les probl!mes rencontrs sont de nature #umaine, ce qui nuit la co#sion de la structure. La rsolution de ces probl!mes0conflits passe par la communication. Le manager est le point convergent de l information % depuis la #ierarc#ie, et depuis les collaborateurs. .l doit vectoriser l information % la traiter et la diffuser.

La mt#ode la plus efficace pour communiquer cette information est la runion des collaborateurs %

La conduite du leader selon BlaHe I Mouton La grille de leaders#ip de BlaHe et Mouton se prsente dJabord sous la forme des deu" a"es perpendiculaires illustrs dans la figure K. LJa"e #oriBontal correspond la proccupation pour le rendement et lJa"e vertical au souci pour les gens. C#aque a"e contient une c#elle allant de K 4le minimum8 6 4le ma"imum8. 3lusieurs comportements de leader peuvent ainsi *tre reprsents.

Le st+le de leaders#ip associ au score 46,K8 est dit >autoritaire conformiste?, celui dcrit par le couple 4K,68, lJinverse, se rapporte une approc#e du leaders#ip dite de >countr+ club?. Un leader au comportement dcrit par le score 4L,L8 peut *tre vu comme une personne de compromis, faisant lJarbitrage entre le rendement et le bien0*tre de ses subalternes. Le couple 4K,K8, par contre, refl!te un manque certain de leaders#ip. 'nfin, le st+le de leaders#ip se rapportant au couple 46,68 correspond celui dJun c#ef de pro(et efficace qui doit rpondre des e"igences prcises selon un c#ancier serr. <n pourrait croire que ce dernier comportement de leader soit optimal dans tous les cas, mais les e"perts actuels du leaders#ip soulignent qu!il existe des circonstances o" les ob#ectifs des employs et ceux de l!entreprise divergent au point qu!il n!est pas possible d!entretenir simultanment un souci lev pour les gens $au sens de la grille% et une proccupation maximale pour le rendement. BlaHe et Mouton avancent en outre que les meneurs ont bien sMr un comportement dominant quJils utilisent dans la plupart des situations, mais que sous la pression et le stress, ou encore lorsque son style habituel est dfait, il arrive qu!un leader s!en remette un style &de rserve', souvent refoul . <n a constat, par e"emple, quJun leader gnralement affable pouvait commencer une runion sur un ton amical et dtendu, mais la terminer dans le st+le autoritaire0conformiste centr uniquement sur les e"igences de rendement. I# "N LUSI"N$ LE LEADER SHIP % EST E DI&&ERENT DU MANAGEMENT ! Le leader s#ip modifie la relation au management, il est complmentaire au management. Manager F un grade, s+non+me de missions, diffrentes dans la forme selon le t+pe de point de vente mais tou(ours gales sur le fond. Le dfi consiste mobiliser ses qualits de leader dans l e"ercice des missions de mangement. '"emple travers un inventaire de fin d e"ercice %