1.

- Conceptos de la administracin de proyectos

Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los patrocinadoresclientes. La administracin de un proyecto consiste en una operacin con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. La administracin del proyecto rene y aprovecha al m ximo los recursos necesarios para complementarlos con !xito. "stos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuer#o cooperativo de un grupo de personas$ instalaciones, herramientas y e%uipos$ informacin, sistemas, t!cnicas y dinero. "ntonces, para administrar un proyecto se re%uiere el dominio de una metodolog&a, de ciertas t!cnicas y algunas herramientas, pero tambi!n exige desarrollar habilidades, un entrenamiento til para administradores de proyectos deber incluir mecanismos para el desarrollo de tales habilidades. "n la Administracin de Proyectos se abordan temas comunes a cual%uier tipo de proyectos, est!n estos relacionados a la tecnolog&a o no.
1.1 Definicin de proyecto

'n proyecto es un proceso (su objetivo es la creacin de un producto o servicio), pero no repetitivo (se trata de elaborar una sola ve# el producto o servicio) y por lo tanto es temporal. 'n proyecto es una empresa temporal %ue cuenta con un principio y un final definidos cuyo objetivo es crear un producto o servicio nico.
1.2 Fases de la administracin de proyectos
Ciclo de Proyectos: Se refiere a las diferentes fases por las que pasa la vida de cualquier proyecto, identificacin, planteamiento y formulacin, valoracin, instrumentacin, supervisin y evaluacin. Sus principales herramientas las constituyen el Marco Lgico, la tabla de Gantt y el Presupuesto del proyecto.|

Los entregables objeto de cada fase, implicar n el uso de ciertas t!cnicas para su desarrollo, del dominio %ue el grupo del proyecto tenga de las disciplinas asociadas a la generacin del entregable, depender el !xito del proyecto, por eso se habla de proyectos de ingenier&a de sistemas, proyectos de construccin, de entretenimiento, etc.

La administracin de proyectos se efecta mediante un proceso formado por las principales funciones administrativas para utili#ar los recursos con el propsito de alcan#ar el fin de los proyectos. "stas funciones principales son* Planeacin* "l desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias %ue sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. +rgani#acin* La identificacin de los recursos humanos y materiales re%ueridos, la preparacin de una distribucin conveniente de estos recursos y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del e%uipo del proyecto, %uienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propsito de apoyar el proyecto. ,otivacin* "l proceso de establecer un sistema cultural %ue haga surgirlo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. -ireccin* Aportar la aptitud de lidera#go necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecucin. .ontrol* La vigilancia, la evaluacin y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y los organi#acionales. reas y elementos de la administracin de proyectos. dministracin de la !nte"racin del #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar %ue los elementos del proyecto est n coordinados propiamente, incluye el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucin del plan del proyecto y el control general de cambios durante el proyecto. dministracin del lcance del #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar %ue el proyecto incluye todo el trabajo %ue se debe hacer y solamente el %ue se debe hacer, incluye la apertura, la planeacin de alcance, la verificacin del alcance y los cambios al alcance. dministracin del $iempo del #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto, incluye la definicin de actividades, la organi#acin de actividades por secuencia, la estimacin de la duracin de las actividades, el desarrollo del programa y el control del programa. dministracin del Costo del #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar la terminacin del proyecto conforme al presupuesto aprobado, incluye la planeacin de recursos, la estimacin de costos, la presupuestacin y el control de costos. dministracin de la Calidad del #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar %ue el proyecto satisfaga las necesidades por las %ue se inicio,

incluye la planeacin de calidad, el aseguramiento de calidad y el control de calidad. dministracin de los %ecursos &umanos del #royecto * describe los procesos re%ueridos para hacer el m s efectivo uso de las capacidades de las personas involucradas en el proyecto, incluye la planeacin organi#acional, la planeacin del reclutamiento y la seleccin, el reclutamiento y la seleccin y el desarrollo del e%uipo. dministracin de la Comunicacin en el #royecto * describe los procesos re%ueridos para asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto, incluye la planeacin de la comunicacin, la distribucin de informacin, la generacin de reportes de desempe/o del proyecto y el cierre administrativo. dministracin del %ies"o * describe los procesos concernientes con la identificacin, el an lisis y la respuesta al riesgo %ue implica el proyecto, incluye la identificacin del riesgo, la cuantificacin del riesgo, el desarrollo de la respuesta al riesgo y el control de la respuesta al riesgo. dministracin del bastecimiento * describe los procesos re%ueridos para la ad%uisicin de bienes y servicios %ue provienen de un proveedor externo a la organi#acin %ue desarrolla el proyecto, incluye la planeacin del abastecimiento, la planeacin de solicitudes, la re%uisicin, la seleccin del proveedor, la administracin de contratos y el cierre de contratos.
ETAPAS DE UN PROYECTO

-esde un punto de vista muy general puede considerarse %ue todo proyecto tiene tres grandes etapas0* Fase de planificacin. 1e trata de establecer cmo el e%uipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. 'na planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas %ue nunca son bien recibidas. Fase de e'ecucin. 2epresenta el conjunto de tareas y actividades %ue suponen la reali#acin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de %ue se trate. 2esponde, ante todo, a las caracter&sticas t!cnicas espec&ficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. .ada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnolog&a propia, %ue es generalmente bien conocida por los t!cnicos en la materia. Fase de entre"a o puesta en marcha. .omo ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finali#arse en un pla#o predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando %ue funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. "sta fase es tambi!n muy importante no slo por representar la

culminacin de la operacin sino por las dificultades %ue suele presentar en la pr ctica, alarg ndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente a/adir otras dos %ue, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya %ue definen un conjunto de actividades %ue resultan b sicas para el desarrollo del proyecto* Fase de iniciacin. -efinicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caracter&sticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase %ue tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y %ue deber ser especialmente cuidada. 'na gran parte del !xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias %ue, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por %uerer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. ,onitori#acin del trabajo reali#ado anali#ando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas %ue sean necesarias. 3ncluye tambi!n el lidera("o, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para %ue hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin*

"stas etapas citadas presentan, sin embargo, caracter)sticas bastante diferentes se"*n se trate de proyectos internos o de proyectos e+ternos . Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. "n el proyecto externo existen un conjunto de acciones %ue se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. 1i, por la ra#n %ue fuere, el contrato no se consigue el proyecto %ueda abortado antes de haberse comen#ado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un car cter prioritario para las empresas, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva m s amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver m s sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta.

4aciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos*

.uando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la reali#acin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos re%ueridos en cada momento. La concepcin de las fases %ue han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturale#a y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnolog&as %ue concurren en el proyecto y de una experiencia %ue permita prever y superar las dificultades %ue en la pr ctica suelen aparecer. A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicacin inform,tica 0*
ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. ETAPA 2 Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los pla os y costes previstos y los medios a emplear. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodolog!a a desarrollar. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informtica " partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los vol#menes, cargas de trabajo, calendario y medios a utili ar, dando lugar al contrato formal

entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones". ETAPA 5 Anlisis orgnico $os tcnicos reali an el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin. ETAPA 6 Programaci n y prue!as Se reali a la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin. ETAPA 7 Recepci n pro"isional "l resultar satisfactorias las pruebas se reali a la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin. ETAPA 8 Puesta en marc#a $a puesta en marc%a de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia %asta comprobar su correcto funcionamiento. " continuacin se reali a un balance de los resultados del proyecto. ETAPA 9 $alance de funcionamiento &espus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe reali ar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente %a producido a la empresa. ETAPA 10 Auditor%a 'ranscurridos uno o dos a(os, debe efectuarse una auditor!a de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

-esde el punto de vista de la metodolo")a de "estin de proyectos, tambi!n pueden identificarse varias fases %ue generalmente deber n darse en todo tipo de proyectos* 0. 5. 7. 8. 9. :. ;. -ecisin de acometer el proyecto. 6ombramiento del jefe de proyecto. 6egociacin de objetivos. Preparacin. "jecucin. 3nformacin. .ontrol.

-entro de la preparacin, se integrar&an actividades como la descripcin de actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos -presupuesto-, planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.

1.- #lanificacin de los par,metros de un proyecto 1.-.1 Definicin y alcance del proyecto

-efinir el alcance es %ui# la parte m s importante del proceso de planificacin. -e hecho, si no se sabe con certe#a lo %ue se entregar y cu les son las fronteras del proyecto, no se tendr oportunidad de %ue !ste sea exitoso. La gestin del alcance es uno de los aspectos m s cr&ticos en la gestin de un proyecto. 1in

embargo, si no se ha hecho un buen trabajo en la definicin del alcance, la gestin del alcance ser entonces casi imposible. "l propsito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto a las fronteras lgicas del proyecto. Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo %ue est dentro de las fronteras del proyecto y lo %ue est fuera de ellas. "ntre mas aspectos del alcance se puedan identificar y definir, mejor ser para el proyecto. Los siguientes tipos de informacin pueden ser de gran ayuda*

"l tipo de entregables %ue est n dentro y fuera del alcance. (2e%uerimientos de negocio, "valuaciones del estado actual). Los procesos mayores del ciclo de vida %ue se manejaran como parte del alcance o %ue no ser n incluidos dentro de !ste. (An lisis, dise/o, pruebas). "l tipo de datos %ue estar dentro y fuera de alcance. (<inancieros, venta, empleados). Las fuentes de datos (o bases de datos) %ue formaran parte del alcance o %ue no %uedar n comprendidas en !l. (<acturacin, .ontabilidad =eneral, 6mina). Las organi#aciones %ue estar n dentro y fuera del alcance. (2ecursos 4umanos, ,anufactura, >entas). La funcionalidad mayor %ue estar dentro y fuera del alcance. (1oporte a decisiones, captura de datos, manejo de reportes).

.uando se propuso el proyecto en busca de fondos, debi haber existido un conjunto inicial de objetivos y entregables definidos. Pudo haber inclusive algunas declaraciones de alcance de alto nivel. .ual%uier informacin %ue haya sido creada anteriormente deber ser usada como punto de partida para la definicin de declaraciones de alcance mas detalladas. 1i se percibe %ue no se tiene la informacin suficiente para crear una declaracin de alcance clara y amplia, se deber trabajar con el patrocinador para reunir informacin adicional. "se es el propsito del proceso de planificacin. "n la mayor&a de los casos, lo m s f cil es iniciar la definicin de alcance mirando a los objetivos. Por definicin, ser necesario crear uno o m s entregables para completar cada objetivo. -ar un vista#o a los entregables se vuelve, entonces, la base para la definicin del alcance. -espu!s de haber determinado los entregables mayores %ue ser n producidos por el proyecto, ser conveniente contestar otras preguntas para determinar otros aspectos del alcance. Los entregables describen ?lo %ue@ el proyecto entregar $ se puede identificar tambi!n

?%u!@ organi#aciones se ver n impactadas, ?%u!@ tipos de datos son necesarios, ?%ue@ caracter&sticas y funciones son necesarias, etc. .omo un punto de claridad y contraste, tambi!n se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables %ue no ser n creados, %ue organi#aciones no ser n impactadas, %ue funciones y caracter&sticas no estar n incluidas, etc. Por supuesto, existir casi un nmero infinito de declaraciones de elementos fuera de alcance. Para propsitos de la definicin del alcance, solo se deber n incluir a%uellos elementos %ue ayuden a delimitar las fronteras del proyecto, y tocar a%uellas reas %ue tengan relacin con lo %ue el lector seguramente preguntar . Por ejemplo, si se instalar una aplicacin financiera, se puede especificar %ue el nuevo pa%uete de cuentas por pagar est dentro del alcance, pero %ue el sistema de compras relacionado est fuera del alcance. -ocumentar a%uellas organi#aciones %ue est n dentro y fuera del alcance, es una buena pr ctica. Los lectores podr n entonces, determinar mas f cilmente si se ver n impactados o si se espera %ue ayuden en el proyecto o no. Aambi!n, puede tener sentido identificar las organi#aciones dentro del alcance, de tal forma %ue se pueda obtener personal de esas organi#aciones %ue est n representadas en el e%uipo del proyecto --- %ui# s en un comit! de direccin o algo por el estilo.
1.-.2 .a estructura de la divisin del traba'o

'na BC1 es una agrupacin de elementos de trabajo del proyecto orientados a la entrega %ue organi#a y define el mbito total del proyecto (iii). .onsiste en un es%uema del trabajo %ue va a reali#arse. "l trabajo no incluido en una BC1 bien construida est fuera del mbito del proyecto. Los jefes de e%uipo y la administracin de programas utili#an la BC1 como herramienta en la administracin de proyectos para crear planes y programaciones. "n ,1<, la creacin de la BC1 es un ejercicio de colaboracin en el %ue participan todas las funciones del e%uipo. .ada funcin es principalmente responsable de la definicin de los detalles del trabajo de su rea respectiva. "n proyectos m s grandes, los e%uipos secundarios (e%uipos funcionales o de producto y calidad) puede %ue necesiten aportar ideas sobre el trabajo %ue es necesario llevar a cabo. Los jefes de e%uipo documentan los resultados de la sesin de aportacin de ideas y ofrecen los resultados al e%uipo (jefe) principal. A continuacin, la administracin de programas sincroni#a estas contribuciones en una BC1 comn. Ventajas "l valor de una BC1 se entiende mejor si se piensa en !l como un grupo de datos en lugar de como un documento espec&fico. "stos datos, cuando se combinan con los datos de otros proyectos, se utili#an para crear planes, programas,

presupuestos y otros elementos del proyecto %ue se han de entregar. "s posible visuali#ar una BC1 como una lista con sangr&a o un diagrama de blo%ue %ue puede crearse en diversas herramientas tales como hojas de c lculo, programas de procesador de texto o softDare para la administracin de proyectos. La BC1 ofrece ventajas por lo siguiente*

Estimacin. Proporciona una lista b sica de las tareas de las %ue deben reali#arse estimaciones. Las estimaciones proporcionadas determinan el costo y la programacin. Recursos. Las necesidades de recursos y de plantilla se conocen clarificando los trabajos %ue deben llevarse a cabo. "llo tambi!n ayuda demostrar las necesidades de los recursos si los participantes del proyecto piden una justificacin. Secuenciacin. Proporciona una lista b sica de las tareas %ue pueden anali#arse para conocer las restricciones de dependencias y recursos %ue pueden desarrollarse en una programacin. Identificacin de riesgos. Ayuda al e%uipo a considerar cada tarea al identificar los riesgos. Responsabilidad. Puede utili#arse para generar una matri# de responsabilidades.

Creacin de una estructura de divisin del trabajo .ada e%uipo se encarga de identificar actividades espec&ficas %ue son necesarias para crear los elementos del proyecto %ue deben entregarse. -iversas funciones o e%uipos secundarios se encargan de poseer y reali#ar un seguimiento de los detalles de las actividades mediante listas de comprobacin y planes. "n ,1<, el nivel m s bajo de actividad aparece en el plan de proyecto maestro, pero no en la BC1. "stas actividades se convierten en tareas suficientemente grandes sobre las %ue vale la pena reali#ar seguimientos e informes al nivel del proyecto en general %ue es la BC1. Los jefes de e%uipo se renen con sus e%uipos funcionales para dividir los re%uisitos del trabajo. Arabajando en e%uipo a trav!s de las especificaciones funcionales y de las especificaciones de otros elementos %ue deben entregarse, se identifica el trabajo necesario y se divide en actividades y tareas m s pe%ue/as. A este proceso se le conoce como divisin o descomposicin del trabajo. 'no de los resultados del proceso de administracin del riesgo ,1< son tareas adicionales %ue responden a los riesgos (a los %ue a veces se denominan Eamena#asE) o planes de contingencia y actividades. "stas tareas deben agregarse a la BC1, a lo estimado, a lo planeado y a lo programado de la misma manera %ue el resto de tareas. .onsidere la opcin de programar las sesiones de

divisin del trabajo del e%uipo y las sesiones de aportacin de ideas para el riesgo de manera conjunta. "l primer nivel de la BC1 debe contener una fase del ciclo de vida del proyecto. "l modelo de proceso ,1< se presta a s& mismo a esto perfectamente. ,1< sugiri %ue los objetivos importantes provisionales est!n vinculados a la finali#acin o el establecimiento de la l&nea base de los elementos a entregar. Los objetivos importantes provisionales tambi!n forman un segundo nivel natural. Por debajo de este nivel, se identifican todos los elementos para entregar y se desglosan las tareas necesarias para crear cada uno de ellos. A este proceso se le denomina descomposicin del trabajo o de las tareas. Directrices para la descomposicin de tareas Fstas son las directrices %ue se recomiendan al llevar a cabo la descomposicin de tareas*

Puede reali#arse una estimacin de ellas de una manera realista. 6o se cree %ue lleven menos de un d&a ni m s de 8G (en el caso de proyectos de A3). Aienen una conclusin y un elemento a entregar significativos. Pueden completarse sin grandes interrupciones. Pueden asignarse a una persona responsable de su reali#acin. Pueden dividirse m s %ue otras a ciertos niveles. Las actividades de alto riesgo pueden dividirse m s %ue las de bajo riesgo. "xcepto en el caso del nivel uno o dos, utilice una frase formada por sujeto y verbo para describir la tarea. Por ejemplo, utilice E-ise/ar es%uema de base de datosE en lugar de simplemente E"s%uema de base de datosE. .ontiene entre tres y cinco niveles en el formulario de es%uema. La BC1 evoluciona de manera interactiva durante el curso del proyecto, pero normalmente ad%uiere la forma durante la fase de planeamiento.
1.-.- .as especificaciones del proyecto

1.-./ 0stimacin de tiempos, costos y recursos

Estimacin en mbitos que van de lo particular a lo general Las estimaciones de los proyectos de A3 deben reali#arlas a%u!llos %ue est n programados para reali#ar el trabajo. La estimacin en mbitos %ue van de lo

particular a lo general es un proceso para desarrollar e integrar estimaciones de varios miembros del e%uipo. Proporciona las siguientes ventajas* Mayor exactitud. Las estimaciones reali#adas por a%u!llos %ue har n el trabajo son m s precisas ya %ue la persona %ue reali#a las estimaciones ya tiene experiencia en la reali#acin de trabajos similares. Responsabilidad. Las personas %ue desarrollan sus propias estimaciones de trabajo se sienten m s responsables de su trabajo. Aambi!n se sienten m s responsables del !xito %ue pueden tener al cumplir las estimaciones %ue han reali#ado. Reforzamiento del equipo. Aener fechas fijadas por el e%uipo en contraposicin a fechas dictadas por la administracin refuer#a al e%uipo ya %ue los pla#os se establecen en funcin de estimaciones %ue los miembros del e%uipo pueden aceptar como realistas. Integracin de las estimaciones de los equipos .ada jefe de e%uipo, junto con sus e%uipos secundarios, es responsable de preparar las estimaciones del tiempo necesario para completar los elementos %ue se han de entregar pertenecientes a su rea de funciones. Por ejemplo, el jefe de desarrollo prepara estimaciones para los desarrolladores$ el jefe de la experiencia del usuario prepara estimaciones para los elementos %ue deben entregarse de la experiencia del usuario ("') y as& sucesivamente, siempre escuchando los comentarios de su e%uipo. La funcin de la administracin de programas facilita el proceso de reali#acin de estimaciones del e%uipo e integra todas las estimaciones en una programacin y un presupuesto maestros. Creacin de expectativas adecuadas Las estimaciones crean expectativas sobre ciertos resultados %ue se producir n en el futuro. Por ello, crear expectativas ra#onables sobre la exactitud de una estimacin es tan importante como la t!cnica utili#ada para generar dicha estimacin. Los grupos funcionales de administracin de programas y productos deben trabajar duro para garanti#ar %ue se tienen expectativas comunes sobre lo siguiente* Las estimaciones dependen de la especificacin. "l desarrollo de soluciones de A3 es muy parecido a construir su propia casa. "s imposible saber cu nto costar sin antes haber definido perfectamente todos sus elementos. "sto no significa %ue las especificaciones son lo nico necesario para reali#ar una estimacin del proyecto. +tros elementos del trabajo tales como la comunicacin con el cliente, las

reuniones sobre el proyecto, los informes sobre el estado ocupan tiempo y tambi!n deben tenerse presentes en las estimaciones. Prep rese para las compensaciones. Abordar el tri ngulo de tres variables interdependientes y establecer las prioridades predeterminadas usando la matri# de compensaciones ayuda al e%uipo y al cliente a crear expectativas comunes. Es ine!itable no tener alguna imprecisin. -ebido a %ue el desarrollo de una solucin es un proceso de mejora continua, las estimaciones tienen un margen para la variacin. "uel!a a realizar una estimacin tras lograr un ob#eti!o importante . "l e%uipo debe comprometerse a proporcionar una serie de estimaciones m s precisas a medida %ue avan#a el proyecto. Incertidumbre y exactitud de las estimaciones Las estimaciones en el desarrollo de softDare son un proceso de mejora gradual. La <igura ; muestra el llamado Econo de incertidumbreE (convergencia de estimaciones) de las estimaciones en el desarrollo de softDare. "n la fase temprana del proyecto, el intervalo de variacin de las estimaciones con respecto al costo real es muy grande. "ste intervalo se hace m s pe%ue/o a medida %ue avan#a el proyecto. Aenga presente %ue al lograr objetivos importantes aprobados en el documento de visinH mbito, la estimacin puede ser demasiado baja por un factor de 5, o demasiado alta por un factor de G,9. Los valores de los datos espec&ficos %ue se muestran, y %ue se han tomado de una encuesta reali#ada a mediados de los IG, no deben aplicarse de una manera demasiado literal. Lo importante es entender el orden de la magnitud de la variacin en cada fase. La leccin en este caso es %ue durante la fase de previsin, el e%uipo desarrolla intervalos de estimaciones (%ue a veces se denominan Eestimaciones aproximadasE) de tiempo y costos. 6unca ofre#ca una estimacin de costos o tiempo %ue sea invariable durante esta fase. "s preciso tener claro %ue estas estimaciones pueden variar por un gran factor al lograr objetivos importantes aprobados en los documentos de visinH mbito.

Figura

Cono de incertidumbre

Estimacin en el nivel ms bajo de la divisin de tareas 4ay varias maneras de preparar las estimaciones de esfuer#o en el nivel de tareas. Aodas estas maneras comien#an con la divisin de cada tarea de la BC1 en actividades m s pe%ue/as. "sto se reali#a en el nivel de los e%uipos secundarios y lo dirige cada jefe de e%uipo. A continuacin, se genera una estimacin por cada una de las actividades del nivel m s bajo. "stas estimaciones se agregan para reali#ar la estimacin de las distintas tareas de la BC1. La revisin de los datos reales de proyectos anteriores es uno de los mejores modos de sentar las bases de las estimaciones. Las organi#aciones inteligentes recogen y anali#an estos datos. ,uchas actividades del proyecto cuentan con indicadores de la industria %ue pueden proporcionar buenas pruebas comparativas. 'na t!cnica recomendada m s precisa es generar estimaciones de tres par metros por cada actividad del nivel bajo. Las estimaciones de tres par metros incluyen un valor de estimacin optimista, pesimista y muy probable para cada

tarea. Los criterios deben clarificar lo %ue significan estas estimaciones. "l grado pesimista no tiene %ue significar necesariamente el peor de todos los escenarios posibles. Por el contrario, las estimaciones optimistas y pesimistas deben basarse en riesgos ra#onables y probables. 'na ve# las actividades del nivel bajo se suman a las actividades del nivel BC1, hay tres valores de estimacin por tarea. Los jefes de e%uipo env&an esta informacin a la administracin de programas para %ue lleven a cabo el an lisis de los costos y, a continuacin, utili#an los datos de las estimaciones para preparar programaciones. "xisten dos tipos de costos %ue resultan de la reali#acin de un proyecto* a) .ostos directos, asociados a la s actividades en forma individual (mano de obra, materiales, etc.) %ue aumentan si se aceleran las actividades b) .ostos indirectos, asociados con el proyecto total (administracin, materiales indirectos, renta de e%uipo, gastos fijos, etc.) %ue disminuyen al disminuir la duracin del proyecto. La figura 7.0 muestra un comportamiento de costo de la actividad en funcin de su duracin. 6ote en el segmento 0 %ue durante un rango, se puede obtener una disminucin en la duracin de la actividad aplicando recursos extras. "xiste una duracin m&nima de la actividad aplicando recursos extras. "xiste una duracin m&nima de la actividad %ue no puede reducirse aun%ue se le asignen mas recursos (porcin vertical de la curva). 1imilarmente, el desacelerar la actividad no resultar en un menor costo. -e hecho, los costos pueden aumentar si el trabajo se desacelera excesivamente.

"n realidad, una l&nea curva representar&a los costos en forma m s fiel. "n este escrito solo se ver el caso de curvas de costo-duracin lineales.
1./ ctividades del proyecto 1./.1 %elaciones de precedencia

.uando se est construyendo el -iagrama de 2ed, se descubrir %ue todas las actividades en la "structura de -escomposicin del Arabajo est n relacionadas con, por lo menos, otra actividad. "n muchos casos, las relaciones involucrar n mas de dos actividades. "l caso m s comn %ue se encontrar , es en el %ue una actividad no puede dar inicio sino hasta %ue otra ha terminado. "ste tipo de relacin es conocido como 2elacin <in a 3nicio, y esta es la forma m s comn. 1in embargo, existen cuatro formas en %ue una o m s actividades, pueden estar relacionadas con otra. %elacin Fin a !nicio La actividad C no puede iniciar hasta %ue la actividad A haya sido finali#ada. Por ejemplo, se tiene %ue construir o ad%uirir una nueva computadora, antes de %ue el nuevo programa pueda ser instalado. %elacin !nicio a Fin %elacin !nicio a Fin La actividad A debe iniciar antes de %ue la actividad C pueda finali#ar ("s muy raro encontrar este tipo de relacin). Por ejemplo, 1e debe iniciar la fertili#acin del jard&n Actividad A, antes de %ue se pueda terminar de regar Actividad C. %elacin !nicio a !nicio La actividad A debe iniciar antes de %ue la actividad C pueda iniciar. Por ejemplo, se debe iniciar el pintado de muros antes de %ue el papel tapi# pueda ser colocado. %elacin Fin a Fin La actividad A debe finali#ar antes de %ue la actividad C pueda finali#ar. Por ejemplo, el pavo debe finali#ar su cocimiento antes de %ue las patatas finalicen su cocimiento.

1./.2 %elaciones secuenciales 1.1 2atri( de asi"nacin de responsabilidades

si"nacin de %esponsabilidades en un proyecto "n un proyecto grande, puede haber muchas personas con cierto rol en la creacin y aprobacin de los productos del proyecto. "sto a veces es bastante sencillo, por ejemplo, una persona %ue escribe un documento y una persona %ue lo aprueba. "n otros casos, puede haber muchas personas involucradas en la creacin, y otras a diferentes niveles necesarias para la aprobacin, mas aun con diferentes niveles de autori#acin. Para los casos complicados %ue involucran a muchas personas, es altamente conveniente tener una 2atri( de

%esponsabilidad con relacin a los productos. "sto ayuda a asentar las expectativas, y en asegurar %ue las personas saben y entienden lo %u! se espera de ellas. Por ejemplo, JAprueban los miembros del .omit! de -ireccin el documento de los re%uerimientos del negocioK La 2atri( de %esponsabilidad puede aclarar casi todas las interrogantes sobre este tipo de in%uietudes. .a matri( de responsabilidades "n la matri#, las diferentes personas, roles u organi#aciones, aparecen como columnas, con los productos enumerados en las filas. "ntonces, utilice los puntos de interseccin para describir la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos. A continuacin se presenta una matri# sencilla, seguido por categor&as de responsabilidad sugeridas.
#atrocinante del #royecto Definicin del #royecto #lan de Comunicacin %e4uerimientos del 5e"ocio %eportes sobre el vance del #royecto A A A 2 3erente Funcional A 2 2 2 3erente Funcional . . 2 . 04uipo de $raba'o 2 2 . 2 Comit de Direccin A A A 2

"n la tabla anterior, la -efinicin del Proyecto es creada por el =erente del Proyecto, es aprobada por el Patrocinador del Proyecto, por el =erente <uncional y por el .omit! de -ireccin, y revisado por el "%uipo de Arabajo. Los re%uerimientos del negocio son creados por el "%uipo de Arabajo, revisados por el =erente del Proyecto y el =erente <uncional, y aprobados por el Patrocinador de Proyecto y el .omit! de -ireccin. . "l propsito de la ,atri# de 2esponsabilidad es proporcionar claridad e indicar los acuerdos sobre %ui!n hace %ue, as& se puede definir las columnas con tanto detalle como haga falta. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, el 04uipo de $raba'o del #royecto habr&a podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros, con los nombres espec&ficos, o la persona responsable de crear los re%uerimientos del negocio habr&a podido ser indicada en una columna separada. -espu!s de %ue terminada la matri#, !sta debe ser circulada para la su aprobacin. 1i se hace en el proceso de la planificacin, puede ser incluirse en la -efinicin del Proyecto. 1i se crea como parte de la fase del an lisis inicial, debe ser circulado como documento separado. La capacidad de generar claridad es vital para %ue la matri# sea efica# y 7exitosa, por lo tanto se recomienda indicar las columnas, las filas y lasa acciones con la mayor claridad posible con el fin de

evitar duplicaciones e interpretaciones inadecuadas. -ebe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas, organi#aciones o entes involucrados, evitar en lo posible toda ambigLedad.. Por ejemplo, si el Patrocinador deleg la aprobacin de los 2e%uerimientos del 6egocio a un subordinado, ese hecho debe ser representado en la matri# para %ue todos la vean y la aprueben. "n cambio, si el patrocinador conviene %ue !l aprobar los 2e%uerimientos del 6egocio, entonces, de hecho, se re%uiere su aprobacin, y no la de un subordinado a %uien no le fue delegada esa responsabilidad. A continuacin se presentan algunos ejemplos de cdigos de responsabilidad, sin embargo, cada proyecto puede definir sus cdigos particulares, siempre y cuando se expli%ue su significado, de modo %ue cada persona sepa %ue se espera de ella.

M prueba, por ejemplo el producto entregable % M %evisa, cual%uier producto (y proporciona retro-alimentacin). C M Crea, o sea es el responsable de crear, podr&a ser . (0) como responsable primario, . (5) responsable suplente ! - Proporciona !nformacin 5 - 5otifica cuando un producto, actividada, etc. ha sido terminada

2 - 2aneja los productos intermedio, finales, por ejemplo* un bibliotecario, o la persona responsable del repositorio de documentos)
1.6 Control mediante "r,fica de 3antt

Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido tambin como Grfica de Gantt): esumen de un plan de traba!o, en forma gr"fica, que muestra las actividades m"s importantes de un proyecto en secuencia cronolgica. #l cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevar" a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de reali$arlas. #ste instrumento ayuda a los administradores a monitorear las actividades y los resultados a corto pla$o, facilitando el desarrollo del proyecto y la administracin de los recursos del mismo.
Dia"rama de 3antt7 Los cronogramas de barras o ?gr ficos de =antt@ fueron concebidos por el ingeniero norteamericano 4enry L. =antt, uno de los precursores de la ingenier&a industrial contempor nea de Aaylor. =antt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal %ue se pudiese visuali#ar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total re%uerido para la ejecucin de un trabajo. "l instrumento %ue desarroll permite tambi!n %ue se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin

del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as& como el grado de adelanto o atraso con respecto al pla#o previsto. "ste gr fico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en %ue se indica* 0n el e'e &ori(ontal7 un calendario, o escala de tiempo definido en t!rminos de la unidad m s adecuada al trabajo %ue se va a ejecutar* hora, d&a, semana, mes, etc. 0n el e'e 8ertical7 Las actividades %ue constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una l&nea hori#ontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje hori#ontal conforme se ilustra. 9)mbolos Convencionales7 "n la elaboracin del gr fico de =antt se acostumbra utili#ar determinados s&mbolos, aun%ue pueden dise/arse muchos otros para atender las necesidades espec&ficas del usuario. Los s&mbolos b sicos son los siguientes* N N N N 3niciacin de una actividad. A!rmino de una actividad L&nea fina %ue conecta las dos ?L@ invertidas. 3ndica la duracin prevista de la actividad. L&nea gruesa. 3ndica la fraccin ya reali#ada de la actividad, en t!rminos de porcentaje. -ebe tra#arse debajo de la l&nea fina %ue representa el pla#o previsto. N Pla#o durante el cual no puede reali#arse la actividad. .orresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del s&mbolo utili#ando una abreviatura. N 3ndica la fecha en %ue se procedi a la ltima actuali#acin del gr fico, es decir, en %ue se hi#o la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente reali#adas. CO !E IDO 0l dia"rama de 3antt consiste en una representacin "r,fica sobre dos e'es: en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el hori(ontal se representa el tiempo. Caracter"sticas N .ada actividad se representa mediante un blo%ue rectangular cuya longitud indica su duracin$ la altura carece de significado.

La posicin de cada blo%ue en el diagrama indica los instantes de inicio y finali#acin de las tareas a %ue corresponden.

Los blo%ues correspondientes a tareas del camino cr&tico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

$area #redec. Duracin A C . " < = 4 A . -33O0 C<3-0 -, ", < =<< 5 7 5 7 5 7 7 5

#$todo constructivo %ara construir un diagrama de &antt se 'an de seguir los siguientes pasos( N N N -ibujar los ejes hori#ontal y vertical. "scribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. "n primer lugar se dibujan los blo%ues correspondientes a las tareas %ue no tienen predecesoras. 1e sitan de manera %ue el lado i#%uierdo de los blo%ues coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). N A continuacin, se dibujan los blo%ue correspondientes a las tareas %ue slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. 1e repite este punto hasta

haber dibujado todas las tareas. "n este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes*

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del blo%ue de la tarea predecesora con el inicio del blo%ue de la tarea dependiente.

N Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los blo%ues de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los blo%ues de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan despla#ando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la i#%uierda en el caso de retardos negativos.

Clculos El diagrama de &antt es un diagrama representativo) que permite visuali*ar +cilmente la distribucin temporal del proyecto) pero es poco adecuado para la reali*acin de clculos. Por la forma en %ue se construye, muestra directamente los inicios y finales m&nimos de cada tarea. "jemplo

Construccin <inalmente, una ve# reali#ados los c lculos del proyecto utili#ando un sistema adecuado, como el diagrama P"2A o el 2oy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total G, para poder identificar con facilidad los caminos cr&ticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gr fico de =antt radica en %ue su tra#ado re%uiere un nivel m&nimo de planificacin, es decir, es necesario %ue haya un plan %ue ha de representarse en forma de gr fico. Los gr ficos de =antt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. 1in embargo, despu!s de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comien#a a efectuarse modificaciones, el gr fico tiende a volverse confuso. Por eso se utili#a mucho la representacin gr fica del plan, en tanto %ue los ajustes (replanificacin) re%uieren por lo general de la formulacin de un nuevo gr fico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mec nicos, tales como cuadros magn!ticos, fichas, cuerdas, etc., %ue permite una mayor flexibilidad en las actuali#aciones. An en t!rminos de planificacin, existe todav&a una limitacin bastante grande en lo %ue se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. "l =r fico de =antt no ofrece condiciones para el an lisis de opciones, ni toma en

cuenta factores como el costo. "s fundamentalmente una t!cnica de pruebas y errores. 6o permite, tampoco, la visuali#acin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de !stas es grande. "n resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el gr fico de =antt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utili#acin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron !stas las %ue llevaron a ensayos %ue dieron como resultado el desarrollo del .P,, el P"2A y otras t!cnicas conexas. "stas t!cnicas introdujeron nuevos conceptos %ue, asociados m s tarde a los de los gr ficos de =antt, dieron origen a las denominadas ?redes-cronogramas@. 3r,fico de 3antt para se"uir la marcha de las actividades7 "n este tipo de gr fico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto %ue los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la l&nea %ue representan la duracin de la actividad. .onsiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. "l eje hori#ontal permanece como registro de escala de tiempo.

3r,fico de 3antt para el control de la car"a de traba'o7 "ste gr fico es semejante al de la distribucin de actividad %ue tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. 3ndica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una l&nea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una l&nea gruesa). !$cnicas de %rogramacin Las tcnicas de planificaci n se !c"pan de est#"ct"#a# las ta#eas a #eali$a# dent#! del p#!%ect!& definiend! la d"#aci n % el !#den de e'ec"ci n de las (is(as& (ient#as )"e las tcnicas de programacin t#atan de !#dena# las acti*idades de f!#(a )"e se p"edan identifica# las #elaci!nes te(p!#ales l +icas ent#e ellas& dete#(inand! el calenda#i! ! l!s instantes de tie(p! en )"e de,e #eali$a#se cada "na. La p#!+#a(aci n de,e se# c!-e#ente c!n l!s !,'eti*!s pe#se+"id!s % #espeta# las #est#icci!nes e.istentes /#ec"#s!s& c!stes& ca#+as de t#a,a'!& etc...0. La p#!+#a(aci n c!nsiste p!# l! tant! en fi'a#& de (!d! ap#!.i(ad!& l!s instantes de inici! % te#(inaci n de cada acti*idad. Al+"nas acti*idades p"eden tene# -!l+"#a % !t#as s!n las acti*idades c#1ticas /fi'as en el tie(p!0. # 9;9* N .onstruir un diagrama de tiempos (instantes de comien#o y holgura de las actividades).

N N

"stablecer los tiempos de cada actividad. Anali#ar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste m&nimo).

%09<.$ D;9* N N -isponer de un diagrama de tiempos. .onocer actividades cr&ticas y determinar la necesidad de recursos.

2a#a comenzar la programacin& se -a de pa#ti# de l!s si+"ientes dat!s3 diagrama de red del proyecto (P-,, A-,...)$ estimacin de duracin de actividades$ recursos asignados a las actividades$ calendarios de recursos para actividades$ limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos c!n!ce#& p!de(!s -ace# "s! de "nas dete#(inadas -e##a(ientas ! de !t#as. En el si+"iente c"ad#! se ("est#an t!das ellas& )"e pasa(!s a c!(enta# a c!ntin"aci n3

%enta!as de la Gr"fica de Gantt 0. .omo medio de control muestra el estado actual del proyecto en cada una de sus actividades y permite comparar con el estado propuesto. 5. ,uestra la magnitud de los retrasos existentes. 7. "s sencilla de obtener y cual%uiera la puede entender. 8. Permite una apreciacin visual de todo el proyecto.

-esventajas de la =r fica de =antt 0. 6o determina por s& sola el mejor programa para el proyecto. 5. 6o muestra expl&citamente la relacin entre una actividad y sus actividades predecesoras. 7. "s dif&cil reducir o compactar un Programa dado. 8. 6o muestra las actividades claves %ue fijan la duracin del proyecto. A pesar de sus desventajas, cuando !sta se combina con m!todos m s modernos como el .P, o el P"2A su valor para el administrador del proyecto aumenta considerablemente. Aun%ue el concepto es simple, esta gr fica, %ue muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo %ue =antt identific fue %ue las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, %ue las personas pueden comprender y seguir. Los progresos m s importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambi!n principios b sicos de control como la eleccin de elementos estrat!gicos o cr&ticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

"l gr fico de =antt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a reali#ar y en las columnas la escala de tiempos %ue estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una l&nea dibujada en el lugar correspondiente.

2.- %epresentacin de un proyecto mediante una red 2.1 %edes de actividades

#royectos planificables por red

"n general, podemos decir %ue los proyectos planificables mediante diagramas de flechas o 2ed son a%uellos %ue presentan problemas de ordenacin. Llamaremos problemas de ordenacin a a%uellos %ue satisfagan las 7 condiciones siguientes* a. 0l ob'etivo del problema debe ser el estudio y=o la reali(acin y control de un proyecto. #or proyecto entendemos desde un "ran con'unto como puede ser una factor)a, un edificio, un es4uema para descar"ar un camin o pintar una habitacin, etc. Puede ser tambi!n una produccin permanente como lo es un ciclo de fabricacin en serie, una intervencin temporal, como son las correspondientes a entretenimientos preventivos. 4ay %ue hacer notar %ue la planificacin por 2ed no resuelve el cmo debe reali#arse tecnolgicamente el desarrollo de un proyecto. "stos aspectos son ajenos al proceso de planificacin y !sta debe apoyarse, precisamente, en a%uellos. b. 0l proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. 0l decir operaciones elementales no representa el lle"ar a un "rado de detalle 4ue descompon"a cada operacin en sus elementos esenciales. .omo ya se ha indicado, en cada momento el grado de detalle y, en consecuencia, la magnitud de la actividad depende del proyecto en s& y de la etapa de planificacin en %ue se est . "n general, la descomposicin exige conocimientos de la t!cnica, cmo debe desarrollarse el proyecto e implica el hacer intervencin en esta etapa a las personales %ue ser n responsables de la ejecucin del mismo. Por ello se aconseja responsabili#ar de la planificacin a los reali#adores del proyecto e integrarlos en esta etapa, dado %ue esto presupone, adem s del asesoramiento idneo para la desmenu#acin y definicin de actividades, el identificar a los reali#adores con el problema, an antes de su inicio, y el predisponerlos a %ue durante su ejecucin no vean la planificacin como algo inadecuado, innecesario o incomprensible, calificativos %ue instintivamente se da a los programas. c. .a e'ecucin de las actividades debe estar sometida a un con'unto de limitaciones o li"aduras 4ue condicionan los valores adaptados por sus caracter)sticas. La reali#acin no puede efectuarse de cual%uier manera. "xisten una serie de condiciones %ue es necesario respetar.

"stas ligaduras pueden ser producidas por restricciones de los siguientes tipos* 0. !ecnolgicas7 'na actividad no puede empe#ar hasta %ue otra u otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de reali#acin. 5. Comerciales7 .umplir ciertos pla#os parciales preestablecidos. 7. .imitacin de recursos7 6o se dispone m s %ue de un determinado nmero de horas-hombre, existe el problema de no poder hacer los acoplamientos y participaciones %ue se pueden hacer con la mano de obra, as& como el tiempo %ue se pierde en traslados. 8. Climatolgicas7 .iertas actividades no pueden reali#arse mas %ue en determinadas !pocas del a/o. 9. Demoras obligadas.
1e llama red la representacin gr fica de las actividades %ue muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. 6o solamente se llama camino critico al m!todo sino tambi!n a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, %ue no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo %ue cual%uier retraso %ue sufriera alguna de las actividades de la serie provocar&a un retraso en todo el proyecto. -esde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades %ue indica la duracin total del proyecto. .ada una de las actividades se representa por una flecha %ue empie#a en un evento y termina en otro. 1e llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. 1e determina en un tiempo variable entre el m s temprano y el m s tard&o posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambi!n con los nombres de nodos. "l evento inicial se llama i y el evento final se denomina #. "l evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. 6o interesa la forma de las flechas, ya %ue se dibujar n de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser hori#ontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, %uebradas, etc. "n los casos en %ue haya necesidad de indicar %ue una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una l&nea punteada, llamada liga, %ue tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente*

4. 0. -os actividades %ue parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. "sto
produce confusin de tiempo y de continuidad. -ebe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 5. 5. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Aoda actividad debe empe#ar invariablemente en un evento y terminar en otro. .uando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos bas ndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. $a% Incorrecto& $b% 'orrecto.

6. 7.

-ejar eventos sueltos al terminar la red. Aodos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. $a% Incorrecto& $b% 'orrecto

2.1.1 0lementos de una red

%ed del #royecto 3lustraremos la elaboracin de la red de un proyecto con un ejemplo sencillo 1uponga %ue 'd. opera un servicio de mensajer&a. 'n cliente en otra ciudad le pide recoger ciertos materiales en dos diferentes localidades y entreg rselos antes de las 7*GG P,. "l cliente le dice %ue es de extrema importancia %ue cuente con esos materiales antes de la hora fijada$ una falla en la hora de entrega ocasionar %ue !l tenga graves problemas con un contrato muy importante, por lo %ue le ofrece a 'd. un bono extra si se entregan los materiales antes de las 7*GG P,, pero si se retrasa en la entrega, su compa/&a de mensajer&a tendr&a %ue pagar una multa considerable. -ebido a %ue el bono es muy atractivo y la multa severa, 'd. necesita conocer si es posible aceptar el trabajo, por lo %ue le dice a su cliente %ue le llamar en unos cuantos minutos con su respuesta para tomar o no el trabajo. Al colgar 'd. dibuja un diagrama como el mostrado en la <igura 0. "l t!rmino general usado para este tipo de diagramas es el de 2ed ((et)or*) del Proyecto.

<igura 0. %utas desde 8endorto>n hasta Clientville

AppletoDn (a)
5
75 Pm I: Pm

>endortoDn
0
8Q Pm
m 05Q P

.lientville
8

CaRertoDn (b)

.omo se puede apreciar, la <igura 0 nos muestra las distancias entre su localidad, >endortoDn, las localidades en donde se recoger n los materiales, AppletoDn y CaRertoDn, y la ciudad del cliente, .lientville. Asumiendo %ue se puede recorrer esas distancias a una velocidad promedio de QG RmHhr podemos obtener los tiempos de recorrido segn se indica en la <igura 5.

%utas con $iempos de %ecorrido

AppletoDn (a)
5
n. 58 m i ;5 mi n

>endortoDn
0
7: mi n

I: min

.lientville
8

075 min

n I: mi

CaRertoDn (b)

<igura 5. "n donde se observa %ue el recorrido de la ruta %ue pasa por AppletoDn tiene un tiempo de I: min (0 hr 7: min), mientras %ue el de CaRertoDn es 075 min (5 hrs 05 min). 'd. voltea a mirar su reloj y se da cuenta de %ue es la 0*7G P,, por lo %ue aceptando los supuestos y consideraciones tomadas, el mensajero %ue se dirigir a la localidad de CaRertoDn tendr&a %ue salir a m s tardar a la 05*8Q P, para llegar a .lientville a las 7*GG P,, mientras %ue la persona %ue se dirigir a AppletoDn podr&a salir 7: min despu!s, ya %ue su recorrido es menor. -ecimos %ue el camino m s largo es la 2uta .r&tica del proyecto. Pueden existir otras rutas m s cortas, con lo %ue llamaremos 4olgura. "n el ejemplo la 2uta .r&tica es la %ue pasa por CaRertoDn y tiene una duracin de 075 min, mientras %ue la %ue pasa por AppletoDn tiene una 4olgura de 7: min. Podemos dar la siguiente definicin de 2uta .r&tica* La Ruta 'r+tica de un Proyecto es la serie de acti!idades con mayor duracin y determina la fec,a m s temprana en la cual el Proyecto puede terminarse. 0ntendiendo el dia"rama de red "n las <iguras 0 y 5 se usaron flechas para mostrar las rutas %ue se tomar n para llegar a las localidades. .omo el manejar a cada localidad es una actividad, decimos %ue es un -iagrama de <lechas (-cti!ity.on.-rro)/ -0-). Los cuadros se denominan 6odos y cada nodo contiene por lo

menos dos eventos. 'n "vento es un punto en el tiempo en donde sucede algo. 'n evento es binario, o sea tiene dos opciones, suceder o no suceder. 'na actividad, por otro lado, puede ser parcialmente completada. Ahora consideremos la <igura 7, en la %ue redibujaremos el diagrama con letras a un lado de cada flecha, las cuales ser n los nombres de las actividades, y se han numerado los nodos. "ntonces tenemos %ue la actividad A se desarrolla entre los nodos 0 y 5 y as& sucesivamente.

2.1.2 %ed con actividades en nodos

Dia"rama con 5ombres en las Flechas
AppletoDn (a)
5
A .

>endortoDn
0
C

I: min

.lientville
8

075 min

CaRertoDn (b)

<igura 7. #recedencias "l ejemplo usado es muy simple, es poco probable %ue en la realidad manejemos proyectos as& de sencillos, por lo %ue compli%uemos un poco m s el ejemplo. 1uponga %ue el mensajero %ue toma la ruta 0-7 necesita hablar con el otro una ve# %ue llegue a CaRertoDn para confirmar %ue ya tiene ciertos materiales %ue podr&an cambiar o no su embar%ue, para as& dirigirse los dos a .lientville. Ahora la persona %ue se dirige a AppletoDn slo puede proceder a .lientville si suceden 5 cosas* (0) %ue llegue !l a AppletoDn y (5) %ue haya recibido la confirmacin de su compa/ero desde CaRertoDn$ o sea %ue la actividad . tiene como predecesoras a las actividades A y C. "n la <igura 8 se muestra la nueva red.
%ed con ctividad Ficticia
AppletoDn (a)
5
A .

>endortoDn
0
C

.lientville
1ummy 8
-

<icticia ( 7

CaRertoDn (b)

<igura 8. 1e tuvo %ue incorporar una actividad entre los nodos 5 y 7 %ue llamaremos <icticia ( 1ummy), %ue tiene una duracin cero y %ue representa una relacin lgica. +tra forma de manejar la red del proyecto es la %ue muestra las actividades en los nodos y se conectan mediante flechas %ue indican la secuencia o precedencias. "sto se conoce como -iagrama de 6odos (-cti!ity.on.(od). "n la <igura 9 se muestra este diagrama para el mismo ejemplo.

Dia"rama de 5odos ?,ctivity-on- ode.

2ecorrido de >endortoDn a AppletoDn

2ecorrido de AppletoDn a .lientville

3nicio

Aerminacin

<igura 9.

2ecorrido de >endortoDn a CaRertoDn

2ecorrido de CaRertoDn a .lientville

2.1.- %ed con actividades en las flechas

El dia+#a(a de flec-as #ep#esenta las inte#dependencias % #elaci!nes de p#ecedencia ent#e las acti*idades del p#!%ect!. Se "tili$a c!(7n(ente "na flec-a pa#a #ep#esenta# "na acti*idad& % la p"nta indica el sentid! de a*ance del p#!%ect!. La #elaci n de p#ecedencia ent#e las acti*idades se especifica "tili$and! e*ent!s. 8n e*ent! #ep#esenta "n p"nt! en el tie(p! % si+nifica la te#(inaci n de al+"nas acti*idades % el c!(ien$! de n"e*as. Las acti*idades )"e !#i+inan "n cie#t! e*ent! n! p"ede c!(en$a# -asta )"e las acti*idades )"e c!ncl"%en en el (is(! e*ent! -a%an te#(inad!. En la te#(in!l!+1a de la te!#1a de #edes cada acti*idad est9 #ep#esentada p!# "n a#c! di#i+id! % cada e*ent! est9 si(,!li$ad! p!# "n n!d!. La l!n+it"d del a#c! n! tiene )"e se# p#!p!#ci!nal a la d"#aci n de la acti*idad ni tiene )"e di,"'a#se c!(! l1nea #ecta. Las #e+las pa#a c!nst#"i# el dia+#a(a de flec-as se #es"(i#9n a-!#a3 4. Cada acti*idad est9 #ep#esentada p!# "na % "n s!l! "na flec-a en la #ed. Nin+"na acti*idad p"ede #ep#esenta#se d!s *eces en la #ed. 5. D!s acti*idades dife#entes n! p"eden identifica#se p!# el (is(! e*ent! te#(inal % de inici!. 6. Al fin de ase+"#a# la #elaci n de p#ecedencia c!##ecta el dia+#a(a de flec-as& las si+"ientes p#e+"ntas de,en #esp!nde#se c"and! se a+#e+a cada acti*idad a la #ed3

:;" acti*idad de,e te#(ina#se in(ediata(ente antes de )"e esta acti*idad p"eda c!(en$a#< :;" acti*idades de,en se+"i# a esta acti*idad< :;" acti*idades de,en efect"a#se si("lt9nea(ente<
Dia"rama con 5ombres en las Flechas
AppletoDn (a)

Dia"ramas de flechas
A

5
.

>endortoDn

I: min

.lientville

<undamentalmente un -iagrama de <lechas es la plasmacin, en un gr fico de los 0 8 procesos o operativos %ue han de tener lugar durante la ejecucin o reali#acin de 075 min C un proyecto. "stos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte 7 del mismo. "n los proyectos de gran magnitud yHo de gran complejidad de los diagramas totales ser n muy es%uem ticos con el fin de evitar el %ue la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin %ue el gr fico resultante sea embrollado.
C$!8!D D
CaRertoDn (b)

1e conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones %ue se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, %ue puede corresponder a una operacin tan simple como Epulsar el freno de un tornoE o tan compleja como Elevantar el horno alto nmero 0E, dependiendo, como es lgico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin %ue se est considerando. "n los gr ficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la operacin %ue corresponde y, adem s, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal %ue est! perfectamente comprensible.

2.2 n,lisis de redes de actividades

La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos t!cnicas anal&ticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Aales son el 2todo de %uta Cr)tica ?C#2@ y la $cnica de 0valuacin y %evisin de #royectos ?#0%$@ . Las dos t!cnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simult neamente (0I9:-0I9Q). "l .P, fue desarrollado por ".3. du Pont de 6emours S .ompany como una aplicacin a los proyectos de construccin y posteriormente se extendi a un estado m s avan#ado por ,auchly Associates. "l P"2A, por otra parte, fue desarrollado por la ,arina de "stados 'nidos por una organi#acin consultora con el fin de programar las actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. Los m!todos P"2A y .P, est n b sicamente orientados en el tiempo en el sentido %ue ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aun%ue los dos m!todos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Tui# la diferencia m s importante es %ue originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en .P, y probables en P"2A. Ahora P"2A y .P, comprenden realmente una t!cnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. "n adelante, ambas se denominar n t!cnicas de Eprogramacin de proyectosE.

%ed de actividades
A continuacin, expondremos una serie de normas %ue deben tenerse en cuenta para planificar por 2ed en forma correcta* 0. 1efinir las acti!idades a realizar. "sto representa el estudiar detenidamente el proyecto y desmenu#arlo, hasta el grado %ue se consideren actividades %ue deben %uedar perfectamente definidas. "n este punto debe colaborar el responsable de la ejecucin del proyecto, %uien, de tener %ue poner reparos al procedimiento %ue se sigue, debe manifestarse en

este momento, as& como cual%uier aspecto %ue %uede ambiguo o %ue pueda representar un trastorno posterior. La consideracin de este punto tiene la gran ventaja de hacer %ue el proyecto sea conocido de antemano por todos los afectados, por !l, en forma importante, e incluso, el lograr la conformidad al sistema de reali#acin de los %ue van a intervenir en el mismo. "l planificador no tiene por %u! conocer la forma de ejecucin del proyecto ni el responsable del mismo la forma de planificar. 1in embargo, es conveniente %ue cada uno de ellos cono#ca el campo del otro, si no son profundidad, por lo menos, con un conocimiento suficiente para poder seguir todas las etapas. 5. 1efinir los recursos que se necesitan para realizar cada una de las acti!idades. -el estudio del punto anterior se desprende la necesidad de recursos para poder reali#ar cada una de las actividades. -ebe considerarse cada actividad por separado e independientemente de las dem s para aislar completamente la necesidad de recursos de la actividad %ue se considera. -e hecho, incluso, puede anotarse para cada actividad las posibles soluciones de recursos necesarios con el fin de no dejarse influir por el resto de actividades, %ue, aun%ue no se %uiera, se recuerdan al hacer la consideracin. 'na ve# completada en la lista la relacin de recursos necesarios se anali#a y se trata de armoni#ar lo m s posible. 7. Estimacin de los tiempos necesarios para realizar cada acti!idad. 'na ve# considerados los puntos 0 y 5, se ve el tiempo necesario para reali#ar cada actividad. Para hallar cada uno de estos tiempos se anali#a cada actividad por separado e independientemente de las dem s, teniendo en cuenta la cantidad de trabajo contenida en la descomposicin de la actividad y la cantidad de los recursos %ue se han estimado necesarios. 1e aconseja el elegir los recursos de acuerdo a lo %ue se considera norma en casos similares.

2.2.1 C#2

"l m!todo de .amino .r&tico fue desarrollado para ". 3. du Pont de 6emours en 0I9; y fue inicialmente aplicado a la construccin y mantenimiento de planteas %u&micos. -esde entonces el uso del .P, (.ritical Path ,ethod) se ha multiplicado a una gran velocidad. "sta t!cnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta efica# para la planeacin, programacin, ejecucin y control de cual%uier proyecto a reali#ar. "l .P, comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del proyecto e identificar el retraso %ue se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido. Al tener con anticipacin conocimiento de las reas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuer#o a !stas reas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista. 'na ve# definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeacin del mismo. La base del .P, como un m!todo de planeacin consiste en un diagrama o red de actividades %ue muestran la dependencia y duracin de cada actividad, as& como las interrelaciones %ue hay entre ellas. "l m!todo del camino cr&tico comien#a con la construccin de una red o diagrama de nodos %ue representa las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. La construccin de la red es una funcin de planeacin, y es el aspecto m s dif&cil del .P,. 2e%uiere de un an lisis detallado, especialmente para proyectos grandes. Los beneficios de este esfuer#o pueden ser considerables, dado %ue produce un entendimiento claro de lo %ue debe ser hecho. 1e puede afirmar %ue el mayor beneficio del .P, reside en la obtencin de una estructura clara y lgica del proyecto al terminar la red de actividades. "ntre las muchas aplicaciones de este m!todo podemos listar las siguientes* 0. La construccin de un edificio o una carretera. 5. La planeacin e introduccin de un nuevo producto al mercado. 7. La reparacin completa de un e%uipo de gran tama/o. 8. La instalacin y arran%ue de un sistema computacional. 9. La programacin de la construccin de barcos. :. "l proyecto Apolo para poner un hombre en la luna. ;. "l cierre contable hecho cada trimestre. Q. La Planeacin y Programacin de un 1imposium. I. La Programacin de actividades para una "scuela Pr ctica. 0G. La Planeacin de una boda.

2.2.1 #0%$ "n todos los c lculos reali#ados anteriormente se supuso %ue la duracin de las actividades se conoc&a con certe#a, suposicin %ue desde el punto de vista

pr ctico se puede hacer en varios casos. "xisten sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son dif&ciles de hacer, debido a la ausencia de datos histricos %ue permitan obtener estimaciones confiables. "l P"2A (Program "valuation and 2evieD Aechni%ue) fue desarrolladooriginalmente entre 0I9Q y 0I9I como parte del Programa ?Polaris <leet Callistic ,issilie@ de la <uer#a 6aval de los "stados 'nidos. La diferencia principal entre el P"2A y .P, es %ue el P"2A toma en cuenta expl&citamente la posible variacin de las estimaciones de la duracin de las actividades. "l P"2A especifica una funcin de probabilidad para cada duracin de actividad. La funcin de probabilidad se especifica por medio de tres diferentes estimaciones de la duracin de la actividad* a) -uracin m s probable representada por ?m@ 1e define como la duracin de la actividad %ue m s veces se presentar&a s& esta se repitiera en gran nmero de veces (moda). b) -uracin optimista representada por ?a@ 1e define como la duracin de la actividad %ue resultar&a si todo sale bien y sin contratiempos con los recursos disponibles. .omo gu&a se pretende %ue una duracin menor %ue !sta, se presente como en 0U de los casos. c) -uracin pesimista representada por ?b@ 1e define como la duracin de la actividad %ue resultar&a si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles. .omo gu&a se pretende %ue una duracin mayor a esta se presente slo en un 0U de los casos Las estimaciones anteriores se supone son hechas por personas %ue conocen tanto el contenido de cada actividad como lo %ue hay %ue hacer en cada una de ellas. 1e supone, usualmente, %ue la distribucin Ceta es el modelo probabil&stico de la duracin de la actividad.

1in embargo si existe informacin histrica acerca de la duracin de las actividades, !sta debe ser usada para tener una distribucin de probabilidad m s apropiada.

"n la mayor&a de los proyectos la informacin histrica es muy limitada o no existe, dada la naturale#a no repetitiva de las actividades. Cajo estas condiciones la distribucin Ceta ser&a una opcin ra#onable. La distribucin Ceta es unimodal definida por par metros no-negativos entre l&mites arbitrarios inferior (a) y superior (b) con moda (m). 1i se supone %ue la duracin de la actividad sigue una distribucin Ceta entonces la media y la varian#a de la duracin de la actividad son aproximadamente*

,edia V W a O 8m O b X H : >arian#a V W b M a X5 H 7:
La fase de construccin de la red en el P"2A es id!ntica a la del .P,. 'na ve# %ue se calcula tiempo promedio y la varian#a para cada actividad la determinacin del camino cr&tico es id!ntico al .P,. La varian#a de la duracin de la actividad no se usa durante los c lculos del camino cr&tico. 'na ve# %ue se determina el camino cr&tico, se pueden hacer c lculos probabil&sticos acerca de la duracin total del proyecto y acerca de la terminacin de alguna actividad para una fecha determinada. "stos c lculos probabil&sticos en general no ser n exactos. 'na red t&pica consiste de ramas en serie, en paralelo, convergentes y divergentes. 1er&a entonces muy dif&cil encontrar la distribucin de probabilidad exacta de la duracin total del proyecto. "l P"2A supone %ue la media y la varian#a de la duracin total del proyecto, son la suma de las medias y las variancias de las duraciones de las actividades en el camino cr&tico. <inalmente, el P"2A se apoya en el teorema del l&mite central para suponer %ue la duracin del proyecto sigue una distribucin 6ormal. "stas suposiciones producen un efecto de subestimacin en la media y a veces en la varian#a de la duracin del proyecto, y portanto existe una probabilidad de %ue alguna otra ruta sea realmente la cr&tica. .omo resultado de estas suposiciones simplificadoras, solo se pueden hacer c lculos aproximados de la duracin del proyecto. -ebemos de tener mucho cuidado al usar estos c lculos probabil&sticos, ya %ue es posible %ue las suposiciones re%ueridas no se cumplan. 'na ve# se han reunido las estimaciones de todas las tareas en la BC1, la administracin de programas (o un administrador de proyectos especiali#ado) aplica los an lisis estad&sticos para ajustar la estimacin de tiempo en general. "xisten varias t!cnicas para esto, pero la m s usada es P"2A (t!cnica de revisin de evaluacin de programas). P"2A toma estimaciones de tres par metros y calcula el promedio de la distribucin. "sto se utili#a para hacer una prediccin de la fecha de finali#acin m s probable, en lugar del nico valor de la estimacin m s probable. Aambi!n proporciona un intervalo de resultados de las estimaciones %ue tiene como base las variaciones de todas las tareas de la ruta cr&tica.

La descripcin completa de la P"2A se encuentra fuera del mbito de este documento. 1in embargo, las herramientas de administracin de proyectos, tales como ,icrosoftY ProjectY, permiten reali#ar an lisis P"2A.

2.- C,lculos de la ruta cr)tica

La aplicaci n del 2ERT=C2> de,e#9 p#!p!#ci!na# "n p#!+#a(a& especificand! las fec-as de inici! % te#(inaci n de cada acti*idad. El dia+#a(a de flec-as c!nstit"%e el p#i(e# pas! -ac1a esa (eta. De,id! a la inte#acci n de las dife#entes acti*idades& la dete#(inaci n de l!s tie(p!s de inici! % te#(inaci n& #e)"ie#e de c9lc"l!s especiales. Est!s c9lc"l!s se #eali$an di#ecta(ente en el dia+#a(a de flec-as "sand! a#it(tica si(ple. El #es"ltad! final es clasifica# las acti*idades de l!s p#!%ect!s c!(! c#1ticas % n! c#1ticas. Se dice )"e "na actividad es crtica si "na de(!#a en s" c!(ien$! ca"sa#9 "na de(!#a en la fec-a de te#(inaci n del p#!%ect! c!(plet!. 8na actividad no crtica es tal )"e ent#e s" tie(p! de c!(ien$! de inici! (9s p# .i(! % de te#(inaci n (9s ta#d1! /c!(! l! pe#(ita el p#!%ect!0 es (9s +#ande )"e s" d"#aci n #eal. En este cas!& se dice )"e la acti*idad n! c#1tica tiene "n tie(p! de -!l+"#a. L!s c9lc"l!s de la #"ta c#1tica incl"%en d!s fases. La p#i(e#a fase se lla(a ? clculos haca adelante?& d!nde l!s c9lc"l!s c!(ien$an desde el n!d! de inici! % se ("e*en al n!d! de te#(inaci n. En cada n!d! se calc"la "n n7(e#! )"e #ep#esenta el tie(p! de !c"##encia (9s p# .i(! del e*ent! c!##esp!ndiente. Est!s n7(e#!s se c!l!can s!,#e la flec-a de la acti*idad /al inici! % final0. En la Se+"nda fase lla(ada ?clculos hacia atrs?& c!(ien$an l!s c9lc"l!s desde el n!d! de te#(inaci n % se ("e*en -acia el n!d! de inici!. El n7(e#! calc"lad! en cada n!d! /c!l!cad!s de,a'! de la flec-a de cada acti*idad0 #ep#esenta el tie(p! de !c"##encia (9s ta#d1! del e*ent! c!##esp!ndiente.
2.-.1 Determinacin de la ruta cr)tica
0l 2todo del Camino Critico consta de dos ciclos7

1.

1.

#laneacin y #ro"ramacin.

1.1.- Definicin del proyecto 0.5.- Lista de Actividades 0.7.- ,atri# de 1ecuencias 0.8.- ,atri# de Aiempos 0.9.- 2ed de Actividades 0.:.- .ostos y pendientes 0.;.- .ompresin de la red 0.Q.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 0.I.- ,atri# de elasticidad 0.0G.- Probabilidad de retraso

2.

2.

0'ecucin y Control.

2.1.probacin del proyecto 2.2.- ;rdenes de traba'o 2.-.- 3r,ficas de control 2./.- %eportes y an,lisis de los avances 2.1.- $oma de decisiones y a'ustes

2.-.2 Determinacin de las hol"uras

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo %ue tenemos para determinar esa actividad. Las actividades cr&ticas no tiene holgura.
)olgura de un suceso *)s+, )olgura total de una actividad *)t+, )olgura libre de una*)i+, )olgura independiente *)i+, )s - ."/ del suceso 0 .1/ del suceso )t - ."/ del s.p. 0 .1/ del s.a. 0 duracin tarea )1 - .1/ del s.p. 0 .1/ del s.a. 0 duracin tarea )i - .1/ del s.p. 0 ."/ del s.a. 0 duracin tarea

.argen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el .1/ de ninguna actividad cr!tica. .argen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el .1/ de cualquier actividad. .argen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo ms tarde posible, y las actividades posteriores empe aran lo antes posible.

"xisten dos tipos de 4olgura* Z 4olgura total (Aotal 1lacR)* "s la 4olgura %ue tiene una actividad en la cual podr moverse sin retrasar la terminacin del proyecto. Z 4olgura Libre (<ree 1lacR)* "s la holgura %ue tiene una actividad en la cual podr moverse sin retrasar el inicio de otra actividad.

2./ #robabilidad de cumplimiento de la pro"ramacin del proyecto -.- ;ptimi(acin de redes de actividades -.1 %elaciones tiempo-costo -.1.1 Conceptos de costo contra tiempo -.1.2 2todo de reduccin por ciclos

"n este primer m!todo el objetivo es encontrar la duracin ptima del proyecto, aun%ue tambi!n se utili#ar para encontrar la duracin m&nima posible al mejor costo. .onsidere el proyecto de la tabla 7.0, cuya red de actividades se muestra en la figura 7.5

La ltima columna no es un dato inicial sino %ue fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad C se tiene. .2,C V [ 95G - [ 5QG V [ 58G V [ 05GHd&a ;-95 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duracin normal de 0: d&as se muestra en la figura 7.5. Los costos indirectos var&an linealmente con la duracin y para este ejemplo son de [0GG por d&a. "l proyecto cuenta con 9 rutas de las cuales solo la A-= es cr&tica. Ahora habremos de responder a las preguntas* a) J.u l ser&a la duracin m&nima del proyectoK b) J.u l es la duracin ?ptima@ del proyectoK

La primera pregunta puede ser respondida r pidamente utili#ando informacin de duraciones m&nimas de la tabla 7.0.

Por lo tanto, la duracin m&nima del proyecto ser&a la m xima de las m&nimas duraciones de las rutas, es decir \\\\ d&as. Para proyectos m s complejos es recomendable obtener el tiempo de duracin del proyecto de la manera usual vista en el cap&tulo anterior. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condicin de ?optimalidad@. La duracin ?ptima@ ocurre cuando el costo total del proyecto es m&nimo. "n este m!todo es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistem tica, considerando todos los factores involucrados. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados* .olumna 0 .3.L+* 1e refiere al orden de los intentos de reduccin de la red. .olumna 5 A.A3>3-A-"1 2"L">A6A"1* A%u& se listan a%uellas actividades %ue al reducirse acortar&an la duracin del proyecto. Adem s en par!ntesis se agregan su posible acortamiento (P.A.). .on un asterisco se se/ala la mejor seleccin en ese ciclo. .olumna 7 4.L.]s A<".AA-A1* 1e listan a%u& todas las holguras libres %ue ser n afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 5. Adem s se se/ala con un asterisco la holgura libre menor. .olumna 8 2"-'..3+6 A "<".A'A2* 1e escribe cuanto se reducir (n) la(s) seleccionada(s). "sta cantidad se obtiene del m&nimo entre el P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la 4.L. m&nima de la columna 7. "ntre par!ntesis se escribe el costo de efectuar esta reduccin. .olumna 9 6'">A -'2A.3+6* 1e refiere a la duracin del proyecto una ve# efectuada la reduccin del ciclo actual. .olumna : .+1A+1 -32".A+1*

1e calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reduccin efectuada en el ciclo actual. .olumna ; .+1A+1 36-32".A+1* 1e calculan como el producto de la duracin del proyecto y el costo indirecto por d&a. .olumna Q .+1A+1 A+AAL"1* La suma de las columnas : y ;. Ahora se reali#ar n los c lculos para el primer ciclo de reduccin. Losresultados de este y el resto de los ciclos de reduccin se encuentranresumidos en la tabla 7.5.

C!C.; 5o. 2 Para disminuir la duracin del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 7.7 y determinar %u! actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. .omo ahora la reduccin debe ser hecha en tres rutas simult neamente, esta se obtiene reduciendo las actividades = y < o las actividades A y C. 6ote %ue si solo se reduce una actividad a la ve#, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) %ue contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. C, - y < no ser&a una alternativa factible por%ue ya se encuentra en su duracin m&nima. "l posible acortamiento de las actividades = y < es de 5, ya %ue ambas lo permiten. "l costo por d&a asociado a reducir = y < es de :GO08GV5GG. Las actividades A y C. 6ote %ue si solo se reduce una actividad a la ve#, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) %ue contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. C, - y < no ser&a una alternativa factible por%ue - ya se encuentra en su duracin m&nima. "l posible acortamiento de las actividades = y < es de 5, ya %ue ambas lo permiten. "l costo de reduccin marginal ser&a de 0GGO05GV55G. 1iendo el costo de = y < menor, se seleccionan para reducirse uno o dos d&as. Las holguras libres

afectadas ser&a solamente 4(Q) como puede observarse en la figura 7.7. Aomando esto en cuenta as& como, el posible acortamiento de = y < se efectuar una reduccin se efectuar una reduccin de 5 d&as a su costo total por reduccin de 8GG. La nueva red de actividades se muestra en la figura 7.8 en donde se nota %ue la duracin es ahora de 05 d&as. Las rutas cr&ticas siguen siendo las mismas para el prximo ciclo. "l costo directo aumenta en 8GG y el indirecto se reduce en 5GG, lo %ue nos da un aumento en el costo total de 5GG, siendo su nuevo valor 7GQG. "sta ltima reduccin no produjo beneficios econmicos. 1i solo se deseara encontrar la duracin del proyecto %ue ?minimi#a@ los costos totales, en este caso 08 d&as, el proceso terminar&a en este ciclo. 1in embargo, estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reduccin m s inteligente.

C!C.; 5o. "xaminada la figura 7.8 vemos %ue la nica forma de reducir nuevamente la duracin de proyecto ser&a acortando las actividades A y C en un d&a, %ue es menor %ue cual%uiera de las holguras libres. "sta ltima reduccin se lleva a cabo haciendo la nueva duracin del proyecto igual a once d&as como se muestra en la figura 7.9. -espu!s de esta reduccin ya no es posible acortar m s el proyecto. Aun%ue an existen algunas actividades %ue se podr&an reducir estas no tendr&an efecto sobre la duracin del proyecto al reduc&rseles. 6ote %ue los costos totales aumentaron nuevamente. "ste costo es el m&nimo para reali#ar el proyecto en once d&as. .omo resumen observe la figura 7.: en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto.

-.1.- 2todo apro+imado de 9iemens ?9 2@

A continuacin se explicar el m!todo 1A, por considerarlo muy til en la reduccin de la duracin de un proyecto. A pesar de no garanti#ar una solucin ptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. "ste algoritmo se ha probado utili#ando problemas complejos con diferentes caracter&sticas para determinar su exactitud. "l m!todo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor, %ue es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas %ue se benefician al reducir una actividad. 1e presenta a continuacin el algoritmo seguido de su aplicacin al ejemplo anterior. .3;%!$2; # % 0. 20$;D; #%;A!2 D; D0 9!02059 0. .onstruya la red de actividades del proyecto con tiempos normales. 5. -etermine todas las posibles rutas de la red, as& como los tiempos de ejecucin de cada una de ellas. 6ote %ue la ruta m s larga es el camino cr&tico. 7. -etermine la duracin deseada del proyecto. "ste es, t&picamente, una variable exgena. 8. -eterminar cu nto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin anterior. La cantidad %ue se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin de la ruta menos el tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas no necesitar n acortarse. 9. "stime el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as& como la cantidad m xima %ue se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento). :. .onstruya la matri# de tiempo-costo en donde* a) .ada rengln es una actividad. b) .ada columna es una ruta. 1lo se incluyen a%uellas rutas %ue necesiten acortamiento. c) "n la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible acortamiento de cada actividad. d) Los totales de las columnas representan la cantidad m&nima %ue se deben acortar las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo deseado. e) "n cada columna tachar las actividades %ue no intervengan en la ruta %ue representa la columna. ;. -etermine el ?costo de reduccin marginal efectivo@ para cada actividad, modificando el costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna, de acuerdo al siguiente procedimiento. a) -etermine cu les rutas no han sido acortadas adecuadamente. (3nicialmente ninguna ruta estar acortada en la matri#). b) -ividida el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el nmero de rutas %ue no han sido acortadas adecuadamente y %ue incluyan a la actividad. "sto da el ?costo de reduccin marginal efectivo@. c) 2egistre el .2, efectivo en cada columna de la matri#. d) 2evise los .2, efectivos. "l procedimiento para la revisin est en el punto ; b. Q. 1eleccione la columna (ruta) %ue an tenga la necesidad de acortamiento mayor. 3nicialmente la columna seleccionada ser la ruta cr&tica original. 1i la

demanda mayor es comn a m s de una ruta, descrimine a favor de la ruta %ue contenga la actividad con .2, efectivo menor. "n esta columna, seleccione la actividad con el .2, efectivo menor, limitando la seleccin a a%uellas actividades %ue an tienen disponible tiempo para acortamiento. 1i este .2, efectivo es comn a m s de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad* a) -escrimine a favor de la actividad %ue es comn al mayor nmero de rutas an no acortadas adecuadamente. b) 1i persiste empate de actividades, descrimine a favor de la actividad %ue permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad %ue se puede acortar una actividad en un paso determinado est limitada por* (i) la cantidad de tiempo %ue %ueda disponible para acortar la actividad, despu!s de haberla acortado en pasos anteriores, as& como (ii) la cantidad m&nima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad. c) 1i la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica, descrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) %ue es comn al mayor nmero de rutas en la matri# (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente). I. La cantidad %ue una actividad se acortar se asignar de acuerdo al siguiente procedimiento* Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso 6o. Q, sujeto a* a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cual%uier columna %ue contenga la actividad. 3gnore rutas %ue ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente %ue una ruta resulte acortada m s de lo necesario. b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original, menos cual%uier acortamiento ya hecho). c) La cantidad menor de los criterios (5) y (b), es la cantidad de tiempo %ue se acortar la actividad seleccionada. "l efecto del procedimiento del paso I, es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la .2, efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad. 0G. .uando los d&as posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del an lisis posterior. 00. 2epita los pasos del ; al 0G hasta %ue todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan m s cortas de lo %ue se necesita, debido a %ue algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simult neamente se reduce la longitud de las rutas. La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin ptima o muy cercana a la ptima. "ste algoritmo puede parecer dif&cil, pero en la pr ctica es muy f cil de ejecutar y puede asimilarse f cilmente. Ahora utili#aremos el mismo ejemplo anterior (figura 7.5) y aplicaremos el algoritmo 1A,. 1upongamos %ue nos interesa determinar la estrategia de reduccin %ue nos produ#ca una duracin del proyecto de 00 d&as al menor costo.

-espu!s de efectuar los pasos 0 al 8 del algoritmo, resulta lo siguiente*

.on esta informacin y con la inferida de la tabla 7.0 podemos construir la matri# de tiempo-costo. "sta matri# se muestra en la tabla 7.7. +bserve %ue las actividades " y 4 pueden ser eliminadas de la matri#. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta %ue necesita acortamiento. "l paso ; consiste en obtener el .2, efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. "sta nueva informacin se determina a continuacin y se incluye en la tabla 7.8. .2,"A V 0GGH5 V 9G .2,"- V QGH0 V QG .2,"C V 05GH0 V 05G .2,"< V :GH0 V :G .2,". V 9GH0 V 9G .2,"= V 08GH7 V 8:.:; "n esta misma tabla se selecciona la ruta A-= por tener la mayor necesidad de acortamiento (9) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad = por tener el .2, menor (paso Q). Ahora determinamos el acortamiento usando el paso I, de donde resulta %ue la menor demanda insatisfecha %ue contiene a la actividad = es un d&a, en la ruta ."=. Adem s, el posible acortamiento de la actividad = es 5 d&as. 1e selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la informacin ?Por Acortar@ de la matri#. La tabla 7.9 muestra los resultados de la segunda iteracin. +bserve %ue nuevamente A-= tiene la mayor demanda de acortamiento y %ue hemos eliminado la ruta ."= por ya estar acortada adecuadamente y la actividad . por no pertenecer a ninguna de las rutas por acortar. Ahora %ue el .2, efectivo de la actividad = cambi a ;G. +bserve %ue la actividad con menor .2, efectivo es A, la cual se selecciona para acortarse. .omo A solo se puede reducir un d&a, este valor se introduce en la matri# de todas las rutas %ue contienen A.

La tabla 7.: muestra los resultados de la tercera iteracin. 6uevamente se reduce la actividad = en un d&a, puesto %ue A-= tiene la mayor demanda de

acortamiento y = tiene el menor .2, efectivo. Aun%ue el acortamiento demandado por las rutas %ue contienen a =, demandan al menos un acortamiento de 5 d&as, slo se podr acortar un d&a. +bserve %ue an cuando la ruta ."= fue acortada adecuadamente, en esta iteracin se acorta indirectamente m s de lo necesario. La tabla 7.; muestra los resultados de la cuarta iteracin. Las rutas A< y A- tienen la misma necesidad de acortamiento. 1in embargo, conforme al criterio del paso Q se selecciona A< por contener a la actividad con el .2, efectivo menor. -e esta manera < se reduce en 5 d&as. La tabla 7.Q muestra los resultados de la cuarta iteracin. A%u& se selecciona la nica opcin para acortar la ruta A-= %ue es reducir en 5 d&as la actividad -. La ltima iteracin se muestra en la tabla 7.I. A%u& la nica ruta con necesidad de acortamiento es C=. La nica opcin para reducirla es acortar la actividad C en un d&a. 4abiendo determinado la reduccin de cada ruta, tenemos los siguientes resultados*

"l c lculo del costo total del proyecto se determina a continuacin* .osto total del proyecto V .osto directo original O costo de reduccin O costos indirectos V (0GG O 5QG O9G O 5GG O 0:G O 57G O 5GG O 0GG) O (0GG O 05G O G O :G O G O 05G O 5QG O G) O (00GG) V [ 7,5GG.GG +bserve %ue el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo 1A, y el de 2educcin por .iclos son iguales. Aambi!n se puede observar %ue algunas veces alguna ruta %uedar reducida m s de lo necesario. "sto nos presenta una posible oportunidad de reduccin de costos directos, si en la ruta reducida m s de lo necesario podemos encontrar una actividad %ue pueda ser alargada y no produ#ca modificacin en el tiempo total del proyecto.
-.2 ;r"ani(acin de los recursos -.2.1 si"nacin de recursos -.2.2 Balanceo de recursos /.- Control y Cierre del proyecto /.1 Control7 importancia y mtodos de control /.1.1 3r,ficas de avance /.1.2 3r,ficas de rendimiento /.2 Cierre del proyecto /.2.1 ;b'etivo del cierre del proyecto

/.2.2 ceptacin del proyecto /.2.- !nforme de cierre del proyecto /.2./ 0valuacin y retroalimentacin