MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS PARA BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y XITOS EN LA GERENCIA DE PROYECTO

APLICADA A LA CONSTRUCCION 1.- INTRODUCCIN Uno de los problemas ms comunes para mejorar la competitividad de las empresas constructoras peruanas, frente a empresa extranjeras, radica en la falta de gerencia de proyectos y una mejora en los procesos constructivos, as como un adecuado control, que debe redundar en la mejora de la productividad y en consecuencia disminuir los costos operativos, con lo cual se puede ofrecer precios menores y ganar obras. Afortunadamente existen tcnicas modernas, as como un soporte gerencial como el modelo desarrollado por el Proyect anagement institute, el lean construcction, la teora de restricciones, el !eis !igma y "esti#n de la $alidad %otal, que permite mejorar los resultados de obra. PRELIMINAR !e debe tener en cuenta, que necesariamente las empresas constructoras desarrollen su plan &stratgico, la misma que es formulada por la alta direcci#n y deben fijar sus grandes objetivos para un periodo no menor a ' a(os y metas no mayor a un a(o, as como definir sus valores y polticas generales. )eben tener con claridad su visi#n y misi#n. Por otro lado la gerencia de lnea*"erente de operaciones, de logstica, de recursos +umanos, de finan,as,, etc.- deben desarrollar el plan tctico, que no es mas que identificar las reas criticas de la &mpresa, para desarrollar planes de acci#n general y poder lograr las metas y objetivos estratgicos. .inalmente el planeamiento operativo, desarrollado por los gerentes de Proyectos, quienes deben +acerlo en funci#n a los lineamientos del plan tctico, tambin es importante desarrollar el plan de contingencia, teniendo en cuenta el anlisis de riesgos cualitativos. 2.- OBJETIVOS /ograr la mejora continua de los procesos ms crticos *ley de pareto- durante el desarrollo de la obra. ejorar la productividad de los procesos ms significativos y reducir los costos operativos *costos directos- de las obras en general

3.- METODOLOGA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS O DIRECTOS Planificar y programar la obra y los procesos utili,ando la teora de 0estricciones *&liya+u "oldratt- la cual consta de los siguientes pasos1 2.3 4dentificaci#n del proceso ms restrictivo *cuello de botella-. 5.3 &xplorar la restricci#n, es decir buscar la manera de mejorar la productividad de la actividad restrictiva y establecer sus lmites *amortiguador y cuerda-. 6.3 !ubordinar7 es decir las dems tareas deben marc+ar al ritmo de la tarea restrictiva *el tambor-. 8.3 &levar7 se da en proceso de programaci#n *relaci#n de tareas con duraci#n y recursos diarios determinados en funci#n a la subordinaci#n del tiempo-.

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ejora continua *volver al paso 2 en un nivel superior- se da en el proceso de ejecuci#n y de control, en base a comparar lo previsto versus lo real, con el fin de entregar la obra en un pla,o menor al previsto y con resultados econ#micos favorables.

Para ello debemos1 )eterminar las 99 de las actividades a ejecutar en la obra y aplicando pareto *ley :;<5;-. &scoger las tareas que tengan la mayor cantidad de 99 para su ejecuci#n. )e ellas +acemos el seguimiento a la actividad mas restrictiva *la que tiene un mayor numero de 99-. )efinimos la duraci#n de las tareas que necesariamente deben ser menor o igual a la duraci#n de de las tarea restrictiva *subordinaci#n- y sus interrelaciones utili,ando de forma global redes de P&0%<$P , con el auxilio de soft=ares como el !project o Primavera Project Planner. >ptativamente podemos utili,ar el mtodo de las cadenas crticas desarollado por &liya+u "oldratt. &n base a la red, elaboramos programas de 6 semanas *loo? A+ead Planning-. Podemos utili,ar mtodos +eursticos como trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo constante, etc. &ntregamos a cada capata, un programa de trabajo diario */ast Planner-. &legimos los procesos ms importantes *pareto- y tomamos los datos de campo, que nos sirven para calcular los 4P y los %P, %$ y %@$. &n base a los grafico 4P *Andice de Productividad- de las tareas escogidas aplicando Pareto. !e ve si los 4P son mayores a 2*lnea base- o menores a 2. )e ser menores de inmediato se debe anali,ar las causas de la baja de productividad. )eterminamos cuantitativamente la causa ms importante que ocasiona la falta de calidad del proceso y por ende la baja de la productividad desarrollando la grafica de Pareto. @os auxiliamos con las cartas de balance para determinar los porcentajes del contenido de trabajo Productivo, %rabajo contributorio y %rabajo no contributorio. &stablecemos mejoras mediante trabajos en lotes peque(os, acortamiento de ciclos de trabajo *.lujos, fase que no agrega valor al proceso-. >tra ve, tomamos datos de campo y repetimos los numerales 6, 8 y ' lo que ocasiona la mejora continua en los procesos. &ste proceso nos lleva necesariamente a mejorar la calidad, la productividad y a bajar los costos operativos, generando mayores utilidades para la empresa. &standari,amos con la finalidad de mejorar nuestra lnea base7 es decir establecemos la estructura del proceso estandari,ado *procedimiento-.

ANALISIS DEL PROCESO SELECCIONADO

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!e recomienda llevar registro de las desviaciones producidas en los procesos, esto puede complementarse con +erramientas de control estadstico que midan la variabilidad, busquen sus causas de ra, y crean el espacio donde pueda discutirse la forma de eliminar la desviaci#n 0.- PUNTOS DE CONTROL DE UN PROCESO

.inalmente todo se costea teniendo en cuenta los Avances 0eales vs. Programados y vs. &l valor "anado, utili,ando el &arned Balue anagement !ystem *&B !-. Cue nos permite controlar simultneamente costos y tiempos de las tareas, que unido a un control de la calidad y la productividad asegura un mayor margen *utilidad- de obra.

/as evaluaciones de calidad y productividad son diarias y los reportes del Balor "anado son semanales utili,ando sof=ares de gesti#n como el sProyect o Primavera Proyect Planner. /levamos ordenadamente los registros de mejora de los procesos ms importantes *Pareto- y determinamos los nuevos anlisis de costos, describiendo las observaciones ms destacables *lecciones aprendidas-. %enemos que tener presente que el costo tiene dos componentes1 $omponente financiero *inventario mnimo de obra $omponente econ#mico.3 es producto de la forma como +acemos las cosas, que deriva en el mejoramiento de la productividad. 1.- COMPARACION ENTRE LA PROGRAMACION CLASICA2 EL METODO DE LA CADENA CRITICA DE GOLDRATT Y LA PROGRAMACION LEAN CONSTRUCTION

PROGRAMACION CLASICA

METODO DE LA CADENA CRTICA

METODO LEAN CONSTRUCTION

3.- MARCO TEORICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION &n todo sistema de producci#n +ay dos aspectos1 2. $onversiones 5. .lujos *4nspecci#n, transporte, esperas, etc.%oda actividad genera costos y consume tiempo. !olo las conversiones7 es decir la transformaci#n de materia prima en producto adiciona, valor agregado, mas no as los flujos. )e a+ que esta filosofa se focali,a en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o tareas de un proyecto.

!u principal objetivo es la eliminaci#n de perdidas y la reducci#n de tiempos muertos o improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. %odo trabajo se divide en1 o %iempo productivo o %iempo auxiliar o contributorio o %iempo improductivo o no contributivo %iempo productivo1 el operario que distribuye la me,cla, los peones que trasladan agregados y me,cla de concreto, el operador que provee la me,cla, el operador de grua que gira al lugar de vaciado, etc. %iempo auxiliar o contributorio1 el pe#n que alcan,a la regla. %iempo muerto, no contributorio o improductivo1 el obrero que esta parado solo observando, el obrero que va +acer alguna necesidad fisiol#gica, etc.

Principios del lean construction 2. 0educir la parcela de actividades que no agregan valor. 5. 4ncrementar el valor del producto a travs de la consideraci#n de las necesidades de los clientes. 6. 0educir la variabilidad. 8. 0educir el tiempo de los ciclos. '. !implificar mediante la reducci#n del nDmero de pasos, partes y relaciones. E. Aumentar la flexibilidad de salida *producto terminado-. F. .ocali,ar el control en los procesos globales o completos. :. 4ntroducir la mejora continua en el proceso. G. antener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones. 2;. 9acer benc+mar?ing. Conceptos fundamentales para una mejora de la productividad y disminucin de costos operativos 2. Planeamiento estratgico *A largo pla,o en donde se definen las polticas y objetivos estratgicos-. %ctico *a nivel de gerente de >peraciones o producci#n, donde se establecen las +erramientas de planificaci#n a utili,ar- y operativo *a nivel de "erente de Proyecto asignado a una obra utili,ando tcnicas como la estructura de descomposici#n del trabajo-. 5. Husto a tiempo o poltica de inventario cero *4deado por la %oyota-. !ignifica que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan a la semana. &xcepci#n para el caso de compra de ascensor, que en muc+os casos demora un a(o para su fabricaci#n y puesta en obra, as como la fabricaci#n de vidrios templados, turbinas, generadores, etc., que se fabrica +a pedido. 6. Administraci#n de la calidad total, aplicando las +erramientas de calidad total. *diagramas de causa 3 efecto, diagramas de Pareto-. Para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso, los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, si no del sistema y especficamente el proceso. 8. %iempos basados en la competencia. '. 4ngeniera concurrente, significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de dise(o y construcci#n.

E. 0edise(o de proceso o reingeniera, es decir innovaci#n tecnol#gica en busca de la excelencia. F. Administraci#n basada en el valor, se debe dar al producto *la obra- valores agregados, que no signifiquen mayores costos. :. antenimiento productividad total, control y mejoramiento total de la productividad. G. Administraci#n visual. 2;. $ompromiso del personal, desarrollar polticas de empoderamiento7 es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de mejor jerarqua. 22. 4ngeniera simultanea, es decir el fast trac?, donde la ingeniera la procura- *logstica especiali,ada- y la construcci#n se reali,an simultneamente, con los l#gicos desfaces. /a ingeniera simultnea es a fin de la ingeniera concurrente. Ambas abarcan tanto la administraci#n, empleados, proveedores y clientes *los involucrados- desde la idea, anteproyecto, proyecto, ejecuci#n puesta en marc+a y mantenimiento. 25. >utsourcing.3 poltica clara de subcontratos. 26. !eguridad total de obras, a travs de c+arlas de inducci#n y posteriormente c+arlas diarias de ' a 2;min antes de empe,ar las tareas. 28. Programaci#n basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos +eursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso, mtodo de los trenes de trabajo donde las tareas no tienen +olgura. 2'. $ontrol, basado en las curvas ! y la teora del Balor "anado o $osto Presupuestado del trabajo reali,ado *$P%0-. 2E. $onstructabilidad, definida como Iel uso optimo del conocimiento y experiencia de construcci#n en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construcci#nJ. &l objetivo es construcci#n con eficiencia *optimi,aci#n e innovaci#n de los procesos, logrando una reducci#n del tiempo de respuesta de las transaccionesy eficacia *optimi,aci#n e innovaci#n del producto1 la obra, logrando satisfacci#n en el cliente-. /a suma de la eficacia y la eficiencia se denomina efectividad empresarial 4.- CONCLUSIONES o /a metologia desarrollada permite una efectiva mejora continua de los procesos y por lo tanto la disminuci#n de los costos directos. o @ecesariamente debe alinearse los objetivos de la empresa definidos mediante un plan estratgico con los objetivos de cada obra. o &l control permanente, a travs de los indeces de productividad como el Balor "anado permite corregir errores a tiempo y mantener un mnimo de variabilidad en el manejo de los avances previstos los valores reales, as como el de los costos directos. o /a integraci#n de los principios y reas de conocimiento de la gerencia de proyectos, como el /ean $onstruction, Kai,en *mejora continua- y teora de las 0estricciones, permiten generar sinergias a favor del mejor manejo de las obras. o &s importante difundir estas nuevas metodologas en pro del mejoramiento de la competitividad de las empresas constructoras peruanas.