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Aprovado por:
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Elisabeth Gomes
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Marcos Cavalcanti
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Sérgio Lins
MARÇO DE 2003
CHAVES, VALÉRIA DE ALMEIDA
Grande] 2003
2003).
1. Inteligência Empresarial
ii
AGRADECIMENTOS
Agradecemos.
A Deus pelo Seu imensurável amor por nós, pelas bênçãos que recebemos
durante este período, sabemos que todas a coisas estão sob o Seu controle, portanto,
agradecemos a Ele pela vida de nossos pais, irmãos, esposo, esposa, namorados,
Ao Corpo Docente do curso que hora terminamos, nosso muito obrigado, pois nos
iii
Resumo para o Projeto Final
Inteligência Empresarial.
da empresa sem prévia análise dos mesmos, ou seja, os dados não foram
iv
Abstract para o Projeto Final
Intelligence
This work is concerned about competitive intelligence, in which it’s analyzed RETA
Mechanical Workshop. It had been done a data risings from company’s documents and
reports, without any previous analysis of them, so, the data’s hasn’t been transformed
into knowledge. As theorical base, it was done a study about knowledge management
tools.
v
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO 7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 8
3. ANÁLISE DA EMPRESA 20
6. CONCLUSÃO 34
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 35
vi6
1) INTRODUÇÃO
Oficina trabalha, na maioria dos casos, com veículos colididos, e conforme a colisão
que o veículo sofreu isto representarão quais os serviços que ela prestará ao cliente.
fundação.
carros avariados, onde tem um ingazeiro fornecendo sua sombra. A empresa é toda
produção da Oficina, sua estrutura é pintada com cores claras, inclusive o piso, para
7
Foi estudado que para uma organização existir em condições de competitividade,
deve ter uma definição clara da sua visão estratégica, saber aonde quer chegar e seu
2) FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
que não cairão em desuso por um bom tempo, pois estamos apenas começando a
Aquele que o possui tem a vantagem de levá-lo sempre consigo por onde for.
2002).
Assim, cada informação converte a habilidade em algo que pode ser ensinado e
Ficará obsoleto o trabalhador dessa nova era que não adquirir novos
8
aprendizado contínuo. Assim também a organização deve estar inovando sempre,
outro.
gestão do conhecimento. Este modelo pode ser composto por quatro capitais: capital
uma ferramenta usada para coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos
mesmo não faz parte do patrimônio da organização, mas pode ser utilizado para gerar
possui, é composto pela infra-estrutura necessária para empresa funcionar, tais como
com uma visão sistêmica que agrupe os colaboradores segundo suas habilidades
10
necessárias para realização da atividade ou processo. As atividades se organizam de
2001).
Competitiva são importantes serem citados: um dado por si só não diz nada, sozinho
ele não informa nada, ele é básico e quantitativo. A Informação é o resultado de dados
analisados, e tem valor agregado por ter sido formada, no processo de análise de
pois resulta em ação, e apresenta previsão de coisas que possam vir causar impacto.
(COHEN,1999). A inteligência pode ser vista por três prismas: como um processo,
atividade.
na noção de fluxo por fornecer a inteligência certa, na forma certa, na hora certa, para
a pessoa certa – quanto na noção de estoque – uma vez que esta inteligência, este
11
Segundo o raciocínio de Denis, vivemos em uma sociedade onde a informação é
acontecimentos ou fatos.
Tendo em vista que os fatos, acontecimentos estão, muitas vezes sem conexão entre
si, busca-se a relação entre eles para que a informação seja formada por um conjunto
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Como se pode observar, os dados são apenas os elementos iniciais de processo
inicialmente desordenados.
AVALIAR
DISSEMINAR
ANALISAR IDENTIFICAR
COLETAR
13
O processo de implantação de inteligência competitiva compõe-se de cinco fases,
informação.
deve Ter acesso a qual informação, de que forma e quando, pois a informação
base nos feedback recebidos dos usuários e de forma coerente com visão
mantiveram ou se alteraram.
visualizado na Figura 3.
14
Novos Ameaça de novos
entrantes
Entrantes
Poder de
negociação
dos fornecedores
Substitutos
forças do modelo.
É fato que, a medida que uma indústria recebe novos concorrentes, sua
crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado,
Não é difícil perceber que quando maiores são as barreiras de entrada em uma
indústria, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ávidos em participar do setor.
altas essas barreiras, a fim de que o número de concorrentes não seja elevado e,
15
consequententemente suas margens de lucratividade não sejam corroídas. As
de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentais quando o setor tem uma
com o setor e têm ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros
que, por sua vez, conduz a uma pressão sobre as margens de lucro. Alguns fatores
- concorrentes diversos;
16
- interesses estratégicos intensos;
players em uma indústria podem cobrar. No caso do preço subir além do preço
proporção das vendas de uma indústria, eles detêm grande poder de barganha sobre
significativa de seus custos. Nesse caso, o preço será questão fundamental para
17
- não existem (ou são pequenos) os custos de mudanças impostos aos
mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores.
18
metodologias regulares. Deve ser ainda, estruturado sobre a criação e exploração de
sistematização e estruturação.
e sistemas de informação.
barreiras alfandegárias; meio ambiente e a evolução dos cuidados com este; a cultura
19
3) ANÁLISE DA EMPRESA
à Rua Dr. Pacífico Lopes Siqueira, 292, Jardim América, Campo Grande/MS, está há
automotores.
Como já expomos, trata-se de uma empresa com administração familiar, que tem
desde sua fundação. A RETA LTDA. esteve situada, primeiramente (1978), à Rua da
Liberdade, 250, nesta capital, passando suas instalações, em 1985, para Rua
Paraguai, 625, e está desde 1997 no endereço acima mencionado. Possui certificação
descontos e cortesias.
20
3.2) Fatores Estratégicos
alta qualidade.
Utilizamos o modelo das cinco forças de Porter para analisarmos o ambiente onde
2. Clientes Potenciais:
4. Cliente Preferencial:
Clientes que possuem veículos com até 5 anos de uso (fabricação), e com
5. Fornecedores Atuais:
21
a. Pessoas:
- escolas profissionalizantes.
b. Insumos e Peças:
- concessionárias;
- autopeças;
c. Capital:
- Bancos.
7. Fornecedores Potenciais:
causa da tributação.
8. Novos Entrantes:
b. recursos financeiros;
22
f. competição com oficinas com bandeiras específicas
(concessionárias).
10. Diferenciais Existentes Quanto aos Serviços Oferecidos pela Oficina RETA:
do veículo, sem dados na pintura, porém tem sido bastante buscado e utilizado
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Novos Entrantes:
- Concessionárias de
carros importados
- Concessionárias com
Poder de oficinas multimarcas
negociação
dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Fornecedores: Concorrentes: Clientes:
- Concessionárias - Concessionárias - Clientes
- Autopeças - Oficinas Particulares particulares
- Revendedores - Seguradoras
de tintas Rivalidade entre os concorrentes
automotivas Poder de
Barganha dos
Substitutos: compradores
figura 4.
Fornecedores:
importadas no Estado de São Paulo, pois possuem níveis alto de estoque e preços
alternativo, ou seja, outros fabricantes. Elas são em grande número em nossa capital,
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A oficina trabalha apenas com um revendedor de tintas automotivas, com contrato
em peças novas.
valor investido é alto e não se pode prever quanto tempo o profissional permanecerá
na empresa.
Novos entrantes:
Os novos entrantes surgem por meio das fábricas de carros importados que se
que antes atendiam na oficina carros apenas de sua marca, porém a tendência é que
Capital.
novos entrantes devem dispor, para melhor situarem-se no mercado, competindo com
(concessionárias).
entrada, pois o relacionamento com eles é de fundamental importância para que haja
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Produtos ou serviços substitutos:
O martelinho de ouro entra como produto substituto em casos que as colisões não
rapidez, menor custo e boa qualidade, sem que haja a necessidade de repintura,
conserto tradicional que ocorre nas oficinas, porém o preço do serviço é maior.
Clientes:
possuem carros com até 5 anos de uso com pequenos danos, pois os serviços
materiais de qualidade, por isso o preço do serviço é um pouco mais alto que os
concorrentes, não despertando a atenção para os possíveis clientes com carros mais
antigos.
nunca fizeram serviço na Oficina RETA e aqueles irão comprar seu primeiro veículo.
Concorrentes:
26
Quanto às oficinas particulares apenas algumas aproximam-se do nível
conseguem manter uma boa produção. Mas é difícil acreditarmos que as oficinas
das informações.
assim, para cobrir eventuais faltas fica inviável treinar um único funcionário para
no atraso da entrega do veículo ao cliente. A oficina não trabalha com estoque próprio
é de elevado custo.
27
Com o levantamento dos dados, observamos que os serviços que trazem maior
outra opção, pois ampliaria a clientela de serviços particulares. Também por se tratar
além de tinta, primer e massa, a reparação sem pintura envolve custos e prazos
menores. Isto estimula quem tem pequenos amassados no carro a procurar uma
balanceamento, etc.
A Oficina RETA possui uma capacidade ociosa de produção, que pode ser
Foi feito um estudo dos clientes de maior faturamento da Oficina, por meio de
cliente com relação ao faturamento total da RETA (Figura 5), e quanto eles
28
40,68%
40,04%
45,00%
34,24%
31,51%
40,00%
35,00%
PORCENTAGEM
30,00%
25,00%
15,59%
14,02%
13,96%
13,41%
12,24%
12,05%
20,00%
8,99%
8,29%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Mai Jun Jul Ago
MÊS do ano de 2002
19,73%
16,02%
30,00%
13,65%
12,90%
8,93%
20,00%
6,10%
3,48%
2,13%
PORCETAGEM
10,00%
0,00%
MAI JUN JUL AGO
-10,00%
-13,43%
-15,45%
-20,00%
-21,02%
-30,00%
MÊSdoanode2002.
29
Foram extraídos dados do DETRAN MS – Departamento Estadual de Trânsito de
Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Automóvel 241.791 243.095 244.333 245.761 246.999 248.283 249.735 251.212 252.580 253.978
Reboque 12.344 12.572 12.768 12.965 13.096 13.199 13.319 13.523 13.698 13.838
Camionete 61.705 62.072 62.424 62.881 63.401 63.793 64.221 64.644 65.032 65.448
Caminhão 25.973 26.066 26.238 26.324 26.427 26.579 26.688 26.792 26.946 27.102
TOTAL 341.813 343.805 345.763 347.931 349.923 351.854 353.963 356.171 358.256 360.366
Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Automóvel 118.937 119.474 120.138 120.736 121.297 121.852 122.518 123.104 123.654 124.240
Reboque 5.851 5.954 6.031 6.121 6.151 6.193 6.221 6.327 6.382 6.445
Camionete 24.487 24.586 24.714 24.895 25.083 25.217 25.405 25.544 25.698 25.868
Caminhão 8.464 8.471 8.507 8.532 8.549 8.567 8.593 8.601 8.619 8.637
TOTAL 157.739 158.485 159.390 160.284 161.080 161.829 162.737 163.576 164.353 165.190
Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT
Até 5
149.281 152.303 155.611 159.092 162.505 165.720 169.137 172.354 175.790 179.282
anos
Mais de 5
89.952 90.084 90.119 90.215 90.276 90..336 90.447 90.604 90.649 90.668
anos
Mais de 10
54.055 54.105 54.084 54.151 54.166 54191 54.244 54.303 54.331 54.331
anos
Mais de 15
147.109 147.187 147.257 147.357 147.443 147.551 147.636 147.767 147.870 147.903
anos
TOTAL 440.397 443.679 447.071 450.815 454.390 367.888 461.464 465.028 468.640 472.184
30
Veículo JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Automóvel/Camioneta 148 132 208 184 212 168 187 188 218
Reboque 0 0 0 1 2 0 0 0 0
Camionete/Caminhão 4 10 16 13 20 13 13 19 20
TOTAL 152 142 224 198 234 181 200 207 238
necessário a empresa saber se este será útil, ela mesma deve responder.
Modelo de Projeto de IC
MPIC
Responsável: Data:
Cliente:
O quê?
Ameaças:
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:
Como ?
Quem ? ? Coordenador:
? Líder:
? Equipe:
Aonde ?
Quanto ?
Produtos finais
Observações
31
A empresa deve avaliar as informações que já possui e as que necessita saber.
O por que e quando precisa saber. O que ela faria com a “inteligência” gerada, quanto
um negócio lucrativo.
4. Disseminação e
5. Avaliação.
etc.) do ambiente externo que mais afetam o negócio de uma organização, utilizando o
modelo das cinco forças de Porter. Neste projeto identificamos estas forças. Porém,
para completar esta etapa é necessária uma entrevista com os diretores da Oficina
vigilâncias mais relevantes para o negócio. Faz-se necessário, depois desta entrevista,
de informações que serão utilizadas pelo SIC. Estas fontes têm origem interna ou
32
Com o modelo das cinco forças de Porter analisamos as informações relativas aos
mudança.
33
6) CONCLUSÃO
informações de mercado e a análise das cinco forças de Porter, para assim, ser
empresa.
seguradora “B” não estava dando lucro, pelo contrário estava dando um prejuízo
34
7) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
menores, Revista CESVI Brasil, ano 4, n° 20, pp. 38-40, Out/Nov. 2001.
2002.
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