Calidad y Productividad en La Empresa - Kaizen

Calidad y productividad en la
empresa: Kaizen
Autor: Dalia E. Velazquez
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Presentacin del curso
Kaizen para la calidad y productividad en la empresa. Kaizen es un sistema o
metodologa de produccin, de origen japons, que desencadena un mecanismo de mejora continua
mejora continua de toda una empresa, generando as una superacin permanente
de los niveles cualitativos y cuantitativos de productividad.
La metodologa Kaizen, a la par de ubicar a la empresa en la punta de lanza de la
competitividad, genera una mejor distribucin del tiempo de trabajo, una reduccin
de los costos y una mejora en los resultados de ventas. En fin, te invitamos a
conocer , mediante nuestro curso, ms a fondo sobre este revolucionario sistema de
organizacin empresarial de produccin japons.
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INTRODUCCIN
"Lo nico que estamos haciendo es ver la lnea de tiempo desde el momento en el
que el cliente nos da un pedido hasta el punto en que recibimos el efectivo. Estamos
reduciendo la lnea de tiempo por medio de reduccin de los desperdicios de no
valor agregado".
Taichi Ohno
Dice Toyota:
Nuestra estrategia es el diseo de procesos brillantes. Logramos resultados
brillantes con gente ordinaria manejando procesos brillantes. Observamos que
nuestros competidores logran resultados ordinarios (o peor) por medio de gente
brillante manejando procesos rotos.
Y Toyota va a ser #1 antes del 2010.
2. Shigeo Shingo en Toyota. Qu es Kaizen?
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Enfoque de Shigeo Shingo en Toyota
Qu es Kaizen?
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Kaizen Relacionado con Mano de Obra
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- Anlisis de Elemento de Trabajo
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Hoja de Observaciones (Estudio de Tiempo)
4. Trabajo estandarizado
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Trabajo Estandarizado
Definicin: Un documento centrado en movimiento humano que combina los
elementos de un trabajo en la secuencia ms eficaz sin desperdicio para lograr el
nivel ms eficiente de produccin.
Si no se cumple con estos formatos y condiciones no es Trabajo Estandarizado.
Podra ser necesario crear una Instruccin de Trabajo u otro Estndar.
Los 3 Formatos de Trabajo Estandarizado
Formato 1: Hoja de capacidad de proceso
5. Hoja de trabajo estandarizado y hoja de combinacin de
trabajo
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Formato 2: Hoja de trabajo estandarizado
Formato 3: Hoja de combinacin de trabajo
Trabajo Estandarizado y Kaizen
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Anlisis de Flujo de Informacin y Materiales (VSM)
* Tiempo Takt
* Flujos
- Materi al
- Informaci n
* Inventarios
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7. Flujo de informacin y materiales
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Aprendiendo a Ver
8. Kaizen de Mquina. Generalidades
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Kaizen de Mquina
Generalidades
"Tenemos tiempo extra arriba de presupuesto.....No tenemos inventario de producto
terminado.....Hemos puesto otro turno de doblado para cubrir por problemas de
paros en las dobladoras....."
5 Porqus
- Tenemos mucho tiempo extra en ensamble y apenas logramos producir a tiempo
para embarcar.
Por qu?
- Porque necesitamos ms capacidad de produccin: ms mquinas y ms tiempo
(t.e. y turno extra).
Lo dudo, pero
Por qu?
- Necesitamos partes a tiempo desde los procesos ro arriba.
Cules partes llegan tarde? y Porqu?
- Las dobladoras son poco confiables.
Por qu?
- No s...son viejas y desgastadas.
Vamos al Gemba
Glosario:
Gemba = El lugar de los hechos (el piso)
Genbutsu = Los hechos mismos (piezas)
Genjitsu = Los datos acerca de los hechos
9. Pulso de produccin
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(...) Parntesis sobre Genjitsu
P: Reportamos paros y OEE para doblado?
R: No, porque no se pueden capturar mltiples productos (supervisor de produccin)
P: Tenemos calculado Cpk para el proceso de doblado?
R: No, porque el sistema de calidad se enfoca en PT, no en procesos internos y
subensambles (supervisor de aseguramiento de calidad)
P: Por qu las dobladoras han llegado a este estado?
R: Porque no tuvimos noticia de su deterioro hasta que recientemente solicitamos
una revisin de los fabricantes (Gte. De Ingeniera)
Lo que no se mide, no se mejora...
Kaizen de Mquina
- 4 mqui nas
- 4 operadores
- 85% Uptime
- 96 mi n C/ O
- 2. 3 mi n C/ T
Percepcin
- No podemos mantener el pulso de produccin requerido por ensamble final en
tiempos normales.
- Es demasiada la Variacin.
Lgica de Decisin
- Agregar turno de noche.
- Utilizar horas extras.
- Comprar otra dobladora?
Consecuencia no intencionada: Utilizar ms recursos no es la causa raz a
perseguir... Y agrega Costo!!
Preguntas Lgicas de Kaizen
P: Qu es la capacidad de las mquinas?
R: Segn estndares, debemos de hacer aprox. 52 tubos por mquina por hora.
P: Logramos este nmero?
R: Ni de cerca. Una muestra de una semana revela que estamos produciendo 18
tubos por hora potencialmente disponible, con 70% de disponibilidad real.
P: Cunto es la demanda real por mquina?
R: Aprox. 723 por da 180 por mquina en promedio.
Tubos x Turno x Mquina
Capacidad = 450
Demanda = 180
Actual = 153
Brecha de Demanda = 27
Brecha de Capacidad = 297
Este problema es muy bueno para resolver, y nada en un libro de texto o auditora
Lean va a ayudar... solamente el rigor de resolucin de problemas y mtodo
cientfico.
10. Kaizen de Mquina. Observacin de situacin actual
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Observacin de Situacin Actual
Piezas Perdidas
Una semana de OEE, promediado a un turno
TENEMOS QUE MEJORAR 27 TUBOS X MQUINA X TURNO
A) Cambios
Tiempo de cambios reportados vara entre 60 y 140 minutos por cambio:
- Cuntos minutos debe tardar?
- Porqu hay tanta variacin?
- Cuntos cambios debemos hacer por da?
B) Paros
Hay tres causas de paros principales:
- Ajustes (33% del tiempo de paros accionables reportados)
- Cambio de rotula (16% con 11 incidencias)
- Falta de presin (20% con 1 incidencia)
C) Prdida de Tiempo de Ciclo
Posibles causas:
- Tiempos de Ciclo mal cronometrados
- Nuevos procesos
- Falta de Expectativas Razonables
- Aj ustes
11. Situacin de paro. Hansei - reflexin
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PAROS
Hemos tenido a los proveedores de equipos aqu para inspeccionar los equipos,
pero solamente levantaron una lista de refacciones requeridas:
Saben que tenemos 55% de desempeo?
Saben que 33% de paros son para ajustes?
Pueden recomendar rotulas adecuadas?
En dnde est el anlisis causa/efecto?
Una vez, compradas e instaladas las refacciones: Cmo sabemos que los nmeros
van a mejorar?
Faltan:
- 5 Porqus con los operadores
- Diagramas de Causa/Efecto con los operadores
- La vida del operador va a mejorar mucho si arreglamos sus problemas. Es una
situacin Ganar/Ganar.
- Son tcnicas que conocemos bien, pero casi no utilizamos.
Resultados Potenciales
- Capital desperdiciado en 3 mquinas
- Reduccin de Tiempo Extra (37 horas/semana)
- Disminuye variacin en Ensamble
- Disminuye Tiempo Extra en Ensamble
Hansei / Reflexin
- Algunas empresas se equivocan de "marco" en hacer Lean.
- Cuando el nfasis es en "usar las herramientas", no se requiere de pensamiento
riguroso: se puede seguir el camino de menor resistencia.
- TPS es en esencia una forma de traer problemas a la superficie ahora, y responder
ahora, en lugar de esconderlos.
- En el estudio de caso los problemas reales eran:
- Falta de medicin
- Falta de comunicacin
- Incapacidad de ver el problema
- Lo anormal llega a ser normal, "parchamos" el problema con acciones costosas.
12. Kaizen. Las preguntas TPS
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Las Preguntas TPS
NOTA: Con este captulo hemos llegado al final del curso.
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