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MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN CURSO

DISEO DE INVESTIGACION

MONOGRAFA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA I.E. DE ZONA RURAL N 16148 TAILN - SALLIQUE

PRESENTADO POR:

ALCALDE MALCA, Edgar Alejandro CORDOVA MARTNEZ, ngel Rodrigo LOZANO AGUILAR, Yenny Maritza

JAN - PER 2013

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a todos los docentes de la UCV que contribuyeron a nuestra formacin profesional para hacer realidad nuestra anhelada meta; el ser Magster Educacin. El Grupo. en Administracin de la

INTRODUCCIN: La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y cambiante han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la

reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cmo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con los colegas y cmo manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar. El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica, Demanda un sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos. Este trabajo monogrfico ha sido escrito con la finalidad de dar a conocer un aspecto muy importante para hacer que la calidad educativa vaya en ascenso, y va dirigido principalmente a todos sos lectores que estn involucrados con la educacin, sean padres de familia, maestros, futuros docentes y principalmente a los directores que tienen la responsabilidad de administrar las Instituciones

Educativas. Nuestro trabajo monogrfico liderazgo transformacional en la direccin de recursos humanos est estructurado de la siguiente manera: El primer Captulo, es el planteamiento de la investigacin que contiene la situacin problemtica, planteamiento del problema, objetivos generales y especficos y la justificacin.

El segundo Captulo consta del Marco Terico que nos permite situarnos en el aspecto conceptual relacionado a liderazgo transformacional en la direccin de recursos humanos. Finalmente presentamos las conclusiones y referencias bibliogrficas.

Los Autores.

INDICE

Pg.

I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN6 1.1. SITUACIN PROBLEMTICA..6 1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA..6 1.3. OBJETIVOS: 7 1.4. JUSTIFICACIN. 7 II. MARCO TERICO. ...8 2.1. Direccin: .8 2.1.1. Funciones de la direccin. .8 2.1.2. Importancia de la direccin.....9 2.1.3. Elementos de la direccin. .9 2.1.4. Direccin de Recursos Humanos. ...10 2.2. Liderazgo. 11 2.2.1 Tipos de Liderazgo...11 2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones12 2.2.3 Liderazgo Transformacional..13 2.2.4. Perfil del lder transformador.14 2.3. Estrategias educativas de mejora de la direccin. .16 de recursos humanos. 2.4. Competencias personales y gerenciales. ..18 de los Directores y Subdirectores de las Instituciones Educativas Bsicas. 2.4.1. El deber ser del gerente educativo. ...18 2.4.2. Competencias.18 2.4.3. Tipos de competencias. ...19 2.4.4. Competencias personales del gerente educativo19 2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo. .21 III. CONCLUSIONES..27 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS28

I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

1.1. SITUACIN PROBLEMTICA En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo Institucional a nivel nacional. Esta situacin se ve reforzada por la ausencia de una poltica coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales a fin de lograr que se desempeen eficiente y eficazmente en sus roles tcnicos- pedaggicosadministrativos y se alcance la calidad educativa.

Asimismo el control administrativo est enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados, bajo poder de influencia del gerente educativo en relacin con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y participativamente, gerente con poca preparacin acadmica en el rea de direccin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativa Frente a esta problemtica planeamos promover el liderazgo transformacional del director de la I.E. N 16148 en la direccin de recursos humanos.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo promover el liderazgo transformacional

en la direccin de recursos

humanos en la I.E. N 16148 del casero Tailin, distrito Sallique, Provincia de Jan, Departamento de Cajamarca?

1.3. OBJETIVOS: GENERAL: Promover el liderazgo transformacional en la direccin de recursos humanos en la Institucin Educativa N 16148 del casero Tailin, distrito Sallique, Provincia de Jan, Departamento de Cajamarca; en el manejo de recursos humanos. ESPECFICOS: Disear una metodologa enmarcada en el liderazgo transformacional para mejorar la direccin de los recursos humanos. Promover estrategias de mejora de la direccin de recursos humanos. Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemticas e instrumentales del recurso humano.

1.4. JUSTIFICACIN

En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo para organizar y administrar los recursos humanos en muchas Instituciones a nivel nacional. Por ello es fundamental investigar y proponer una metodologa enmarcada en el liderazgo transformacional para la administracin de los recursos humanos en la Institucin Educativa N 16148 del casero Tailin, Distrito de Sallique; Provincia Jan, Departamento de Cajamarca. En consecuencia, el liderazgo implica gestionar en la Institucin Educativa generando mecanismos de efectividad, y as repercutir en la calidad educativa, respondiendo a los retos y exigencias del mundo globalizado. Los directores y directoras deben ejercer liderazgo como factor clave para mejorar la calidad de la educacin, acompaada de estrategias que vigoricen las capacidades y el liderazgo

Al organizar el trabajo, el lder debe tomar en cuenta que obviamente las estrategias son la mejor ruta para realizar una labor efectiva. Las estrategias son el punto clave para llevar a cabo un buen liderazgo. El idear estrategias como stas har an ms sencillo el camino hacia la calidad. Un lder con estrategias es un lder con soluciones, y un lder con colaboradores que ayudan a crear estrategias es un lder que tiene todo el camino libre slo para ir progresando. Para disear stas estrategias, hay que tener bien claro cules propsitos querrn que stas cumplan; hablar de estrategias no slo es idearlas y llevarlas a cabo, sino obtener de ellas el mejor beneficio sabiendo cmo trabajarlas.

II. MARCO TERICO 2.1. Direccin: La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. La direccin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos.

2.1.1. Funciones de la direccin: Planificar: Es la funcin que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar definiciones con respecto a polticas, objetivos, programas, campaas, as como seleccin de procedimientos y mtodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cmo para poder conseguirlo.

Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas agrupaciones o unidades operativas.

Ejecutar: Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas para que trabajen en funcin del cumplimiento de metas de la Institucin Educativa.

Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa, tanto en capital como crdito, personal ejecutivo y dems elementos. Se coordinan los recursos que son necesarios para hacer los programas de la Institucin Educativa.

Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se haba planificado desde un principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvan de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeo de los involucrados de la Institucin Educativa, para que los hechos o trabajo se ajusten a los planes de la Institucin Educativa.

2.1.2. Importancia de la direccin

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

2.1.3. Elementos de la direccin.

El jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los dirigidos: Son los que dirige el jefe. La situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de sus objetivos.

2.1.4. Direccin de Recursos Humanos.

Es una unidad de apoyo administrativo conformado por el director de Recursos Humanos, cuyo objetivo fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno de los sistemas que lo conforman. La Direccin de Recursos Humanos dentro del organigrama general, es una Unidad de Apoyo Administrativo que depende directamente de la Subdireccin y est conformada por el Director de Recursos Humanos, cuyo objetivo fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno de los subsistemas que la conforman. Su misin es facilitar los procesos en materia de recursos humanos, para dar cumplimiento a las polticas y objetivos establecidos por la Institucin y lineamientos emanados del Ministerio de Educacin, con el fin de satisfacer a los clientes internos, como los externos ofreciendo un servicio de calidad. Misin. Administrar, Supervisar y hacer Gestin de todos los Procesos Administrativos y Legales que integran los subsistemas de Recursos Humanos, brindando asesora a la mxima autoridad y dems dependencias de la Gobernacin, en lo referente a la aplicacin de polticas, normas y procedimientos de personal.

Visin. Ser una Direccin modelo, objetiva e impulsadora de la gestin de personal como ente rector, en la equidad de la integridad del trabajador y trabajadora que hacen vida en la Institucin Educativa.

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Funciones generales.

Elaborar e impulsar la poltica personal para conseguir el equilibrio humano de la Institucin. Que sea adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a los resultados generales. Entre sus funciones se encuentra la de asesorar y asistir a las diferentes unidades de la institucin, en la aplicacin de las polticas, normas y programas establecidos; aplicar todas las disposiciones legales; procurar que las acciones laborales sean las ms equilibradas entre las partes de las representaciones laborales, como las de la Institucin Educativa para el logro de un mejor perfil; dirigir y coordinar la elaboracin del sistema de evaluacin de eficiencia de manera objetiva de acuerdo a instrucciones que se elaboren al respecto; elaborar el registro de asignacin de cargos, control y Desarrollo Institucional.

2.2. Liderazgo Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno, y como, los lderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

2.2.1 Tipos de Liderazgo.

Lder Carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como Lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder

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desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que

tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones.

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir

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con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

2.2.3 Liderazgo Transformacional

Ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala. La teora del liderazgo transformacional describe 4 componentes

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1) Carisma o influencia idealizada.

El grado en que se comporta el lder y se hace admirable ante los dems, y demuestra convicciones que hacen que los seguidores se identifiquen con el lder quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo para los seguidores.

2) Motivacin inspiraciones.

El grado en el cual el lder articula una visin que inspira a sus seguidores con optimismo, sobre los objetivos a futuro.

3) Estimulacin intelectual.

El grado en el que el lder desafa las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de sus seguidores, al proveerles un marco para ver cmo se conectan, as pueden llevar adelante los objetivos de la misin.

4) Atencin personal e individual.

El grado en que el lder asiste a cada seguidor individual segn sus necesidades y acta como un mentor o coach y aprecia la contribucin que hace cada individuo al equipo.

2.2.4. Perfil del lder transformador.

Los lderes transformadores motivan a otros a hacer ms de lo que originalmente intentaban y con frecuencia, an ms de lo que ellos creyeron posible . Establecen expectativas ms restantes y tpicamente logran ejecuciones mejores. El liderazgo transformador es una evolucin del liderazgo transaccional. En el liderazgo transaccional se enfatiza la transaccin o intercambio que toma lugar entre

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lderes, colegas y seguidores. Este intercambio est fundamentado en el lder discutiendo con otros qu se requiere y especificando las condiciones y recompensas que estos otros recibirn si ellos responden a esos requisitos. En el liderazgo transformador la conducta del lder va ms all de una mera transaccin. Este lder se comporta de forma tal que logra resultados superiores. El lder transformador es influyente. Es modelo para los seguidores. Es respetado, admirado y sobre todo es confiable. El seguidor se identifica con el lder y quiere emularlo. Entre las cosas que este lder hace es anteponer las necesidades de otros sobre sus propias necesidades. El lder toma riesgos con sus seguidores y es consistente ms que arbitrario. Se puede contar con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estndares de conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.

El lder transformador es inspirador, motiva e inspira a todos los que le rodean. Le da significado y un sentido de reto al trabajo de sus seguidores. Despierta un espritu de equipo. Despliega entusiasmo y optimismo. Lleva a los seguidores a involucrarse en visiones futuras. El lder crea expectativas claras, que los seguidores conocen y quieren alcanzar. Este lder, adems, demuestra compromiso con las metas y la visin, la cual es compartida.

El lder transformador es intelectual. Fomenta y anima los esfuerzos de los seguidores para que sean innovadores y creativos. Este lder presenta supuestos, refrasea problemas. Se enfrenta a situaciones y problemas viejos con nuevas formas, nuevos paradigmas. Estimula la creatividad. No utiliza la crtica pblica para corregir los errores individuales que surgen. Este lder estimula a sus seguidores a crear ideas nuevas, a solucionar problemas en forma creativa. El proceso no slo consiste en identificar los problemas sino presentar alternativas de solucin. Este lder no crtica a los seguidores si stos difieren de sus ideas, por el contrario, es estimulado a buscar nuevas formas para viejos problemas.

El lder transformador es individualista. Reconoce y atiende las necesidades y deseos de sus seguidores en forma individual, buscando alcanzar logros y

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crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. Acta como mentor. Ambos, lder y seguidor se visualizan como colegas, desarrollando su potencial a niveles superiores. El lder crea oportunidades de aprendizaje y establece un clima de apoyo. Su conducta demuestra aceptacin de las diferencias individuales (para algunos de los seguidores ser necesario ofrecer ms estmulo, a otros ms autonoma, ms estndares a otros o quizs ms estructura a otros). Propicia una comunicacin bi-direccional. Recuerda conversaciones previas con sus seguidores. Est pendiente del inters individual. Percibe al individuo como una persona completa, ms que como un mero empleado. En el ambiente de trabajo, promueve una interaccin personalizada. Es el lder que escucha. Es el lder que delega tareas como un medio para desarrollar a sus seguidores. Le da seguimiento a stas tareas delegadas para identificar si hay necesidad de direccin o apoyo adicional. Crea un ambiente de confianza de modo que el seguidor no siente que es supervisado.

2.3. Estrategias educativas de mejora de la direccin de recursos humanos. 1. Un aspecto relevante del modelo pedaggico son los procesos de enseanza-aprendizaje de forma interdisciplinaria, con la aplicacin de las tendencias modernas de la construccin del conocimiento, centrado en el estudiante, cuyo perfil formativo es aprender a aprender, aprenderhaciendo y aprender a ser el profesional a que se aspira, basado en mtodos crtico-reflexivos que mantienen como principio central la investigacin-accin e incluye nuevos conceptos de desarrollo profesional donde los sujetos de aprendizaje no pueden estar separados de su accin y de su vivencia, asentndose en el principio de reflexionar sobre la propia prctica como una instancia ineludible de innovacin y transformacin de los procesos educativos para autorregular la intervencin y el rol docente segn las condiciones objetivas y subjetivas del entorno en que se aplica.

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2. Otro elemento importante en la estrategia es el uso intensivo de las TIC y su aplicacin al trabajo en red en todos los procesos de gestin, procesamiento y publicacin, as como su integracin al proceso docente educativo, de manera que el alumno hace real uso de la tecnologa en cualquiera de los subsistemas en que se encuentre, para el desarrollo de habilidades que le permita explotarlas en su desempeo profesional a fin de lograr la excelencia en su trabajo.

3. El modelo pedaggico definido segn las necesidades de aprendizaje, modalidades y aplicacin de las nuevas tendencias de la educacin moderna; el rol de los profesores, as como el plan de estudios en cuanto al desarrollo de contenidos, mtodos, recursos de aprendizaje, evaluacin y certificacin; con un enfoque curricular sistemtico, flexible, pertinente, transversal, contextualizado, integrado e investigativo, definidos en sus objetivos educativos e instructivos, que aborda el problema de los servicios de salud segn modalidad presencial o virtual con cuatro disciplinas: humanidades.

4. La formacin permanente o continuada, brinda a este profesional de perfil amplio las opciones de continuidad de estudio para su perfeccionamiento a travs de cursos cortos y diplomados virtuales, la especializacin en direccin.

5. Brindar a la sociedad un profesional formado de manera ntegra, profesionalmente competente, con preparacin cientfica para aceptar los retos de la sociedad moderna y con un amplio desarrollo humanstico para vivir en la sociedad de esta poca y servirla con sencillez y modestia, con los valores como pilar fundamental de su formacin.

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2.4.

Competencias

personales

gerenciales

de

los

Directores

Subdirectores de las Instituciones Educativas Bsicas.

2.4.1. El deber ser del gerente educativo El trmino gerencia, de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a las organizaciones que efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar determinados objetivos; por su parte, Bonilla (2001) expresa que, la gerencia es un proceso interactivo que otorga al individuo y a los grupos la responsabilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto para el aprendizaje . En este marco de definiciones, cabe sealar que la gerencia educativa, en las Instituciones bsicas regulares constituye una tarea compleja para el director y subdirector; quienes deben tener claro cules son sus roles, funciones y tareas a cumplir en las instituciones que dirigen con la finalidad de lograr los objetivos y metas propuestas En este sentido, el gerente educativo como responsable directo y cuentadante del Ministerio de Educacin, supervisor nato del centro educativo, debe poseer ciertas competencias personales y profesionales que le permitan conducir y gestionar la organizacin educativa; debe ser, adems, un individuo poseedor de un conjunto de competencias personales, profesionales y gerenciales para propiciar un espacio de aprendizaje basado en la participacin del equipo de trabajo bajo su direccin. 2.4.2. Competencias. Significa poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempear determinadas tareas o rol .

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2.4.3. Tipos de competencias Las competencias del director estn asociadas a los componentes personales; los cuales se traducen en actitudes a desarrollar por el gerente a partir de las competencias que caracterizan su gestin, Adems de estas competencias personales.

2.4.4. Competencias personales del gerente educativo

La gestin del gerente educativo en las Instituciones bsicas se debe apoyar en una serie de caractersticas o cualidades personales que inciden a su vez en la conduccin de la organizacin que dirige. Entre las competencias personales se distingue las siguientes competencias

asociadas: conocimiento de s mismo, autorrealizacin y autocontrol.

a.) Conocimiento de s mismo El conocimiento de s mismo se vincula con la necesidad de que el gerente se conozca, que tenga claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y motivaciones. Desarrollar el conocimiento de s mismo implica adentrarse en el mbito de las aspiraciones puestas de manifiesto en los objetivos personales que se posee. Es la visin personal; es decir, metas intrnsecas relevantes que brotan de un plano ms slido que los propsitos, los cuales por lo general expresan quererse liberar de algo . La visin, explica el autor, es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, la visin es concreta.

En consecuencia, todo gerente debe establecer prioridades, definir metas, identificar una visin personal y profesional; para ello debe autoevaluarse, sta le

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aporta un conocimiento claro de sus aspiraciones, pero tambin de sus limitaciones. De tal manera que, el conocimiento de s mismo se fundamenta en la autoevaluacin, sta se convierte en la estrategia por excelencia para detectar las debilidades y fortalezas que poseen y su relacin con las oportunidades y amenazas como factores externos que pudieran impedir el logro de sus metas. b.) Autorrealizacin Otra de las competencias personales que debe poseer el gerente educativo es la autorrealizacin, sta es definida, como una necesidad fundamental en la adquisicin de los propios ideales; es decir, hacer realidad las visiones. la autorrealizacin es la aspiracin que sentimos para ser mejores, por buscar la excelencia en lo que se realice, Es una aspiracin que nos motiva. Depende de nuestra voluntad. Es la bsqueda permanente de nuestro propio crecimiento y desarrollo personal . Vista de esta manera, la autorrealizacin es consecuencia de la motivacin que siente el gerente educativo frente a las visiones que posee. Esta motivacin lo impulsa a actuar para el logro del xito, apoyndose en su fuerza de voluntad y en la confianza en sus capacidades. Segn Mercader (1998) todos poseemos la capacidad para pensar con claridad, de mostrar decisin, de tener una mentalidad nica que permite discernir entre las posibilidades reales, eligiendo la mejor alternativa para la solucin de problemas . La autorrealizacin, segn este autor, no slo abarca alcanzar metas, sino sentir satisfaccin por el crecimiento que se experimenta; descubrir que se evoluciona en atencin a las posibilidades y destrezas.

c.) Autocontrol El autocontrol enfatiza en la capacidad que debe tener cualquier persona y, entre ellas el gerente educativo del manejo equilibrado de su inteligencia emocional. Permite adems al gerente, unificar las aspiraciones que posee en cada rol que desempea.

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En consecuencia, el campo de accin del autocontrol, se inicia con la respuesta emitida ante toda forma de resistencia que se oponga al logro de metas Es necesario y trascendental para el gerente, educar su mente; la educacin de la mente se fundamenta en el cultivo y desarrollo de ciertos hbitos que clarifican el sentido de la vida y el rol en ella. Estos hbitos son: sonrer, aprovechar la vida a plenitud en tiempo agradable, dejarse influenciar por las ideas positivas. El autocontrol emocional permite al gerente controlar los pensamientos, sensaciones y sentimientos. Las competencias del gerente educativo en su componente personal a travs del conocimiento de s mismo, autorrealizacin y autocontrol, hacen posible el desarrollo de habilidades y capacidades para actuar teniendo presente los retos que debe enfrentar desde su posicin como gerente, ms las caractersticas o cualidades individuales dentro del componente humano que tambin est llamado a manejarlo equilibradamente.

2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo

Junto a las competencias personales, el personal directivo tambin debe poseer un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo lleven a gestionar eficientemente los centros educativos. En este sentido, diversos autores definen las competencias gerenciales de la siguiente manera: Es conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer el personal directivo de una empresa para convertirse en verdaderos lderes. Es la capacidad de emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems; la capacidad para comunicar lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo. Las competencias gerenciales deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin. Pero stas deben ser acompaadas

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por otros factores clave como son la misin, la informacin y la cultura. Todo ello, como una va para lograr que la organizacin tenga los directores que puedan desempear un liderazgo apropiado, que los empleados o subordinados sepan qu deben hacer con toda la informacin que reciben y las competencias que se necesitan se adquieran y estn garantizadas de un modo estructurado. Quinn (1995), describen roles y competencias se detalla a continuacin.

1. Rol de director: En este rol se espera que el director clarifique las expectativas personales y las de su equipo, utilizando procesos como la planificacin y la fijacin de metas , que sea un iniciador decidido, defina los problemas, establezca los objetivos, especifique los roles y tareas, genere las normas y polticas. Toma de iniciativas: es asumir el mando y como director con frecuencia tiene que hacerlo. Para tomar iniciativas Quinn (1995) plantea seguir cinco pasos bsicos, estos son: utilizar la motivacin interior; centrarse en las tareas ms importantes; ser persistente y paciente; ser un Pigmalin positivo: contagiar el deseo de la excelencia; catalizar la accin inteligente. Fijacin de metas: en todos los niveles de la organizacin; para su vida acadmica, laboral o personal y desarrollar un plan de ejecucin. Debe incluir: objetivos inteligentes, factores externos que puedan afectarlos y los pasos necesarios para lograrlos y fecha en que lo lograrn.

2. Rol de coordinador: En este rol, la tarea del directivo como gerente educativo, consiste en asegurar que el trabajo fluya adecuadamente y que las diversas actividades se realicen con la importancia del caso, y por supuesto, en una dinmica donde debe asegurarse el mnimo de conflicto entre las personas, los grupos y los diferentes departamentos que conforman los centros educativos. Planificacin: la planificacin y la fijacin de metas son herramientas importantes para determinar hacia donde se desea ir y cmo desea llegar all se identifica tres tipos de planificacin: la planificacin estratgica o planificacin orientada a la fijacin de la misin de la organizacin, la planificacin tctica que incluye la ejecucin del plan estratgico y la

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fijacin de objetivos especficos para cada departamento y para cada empleado, en ste se especifica cmo se lograrn cada uno de los objetivos, y un tercer tipo de planificacin, la llamada planificacin operativa que implica decidir cmo se utilizarn los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible. Organizacin: esta competencia especfica asociada al rol de coordinador del gerente educativo, refiere el proceso de dividir el trabajo en componentes manejables y de asignar las actividades para lograr con la mayor eficacia posible los resultados deseados

Requeijo y Lugo (1997) explican que, la organizacin permite disear la estructura organizativa de las escuelas; sta debe tener correspondencia con los cargos existentes y atender los cinco principios de la organizacin planteados por Ruiz (1992), estos son: especializacin, divisin del trabajo, unidad de mando, cadena jerrquica y control.

Control: Es un proceso que le indica a quienes gerencian, si realmente se lleg al cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos a travs de la planificacin. En este sentido, Quinn (1995) afirma que, para mantener la continuidad y estabilidad de la organizacin, el gerente utiliza el control como un mecanismo que ofrece informacin de retorno y le indica si ha cumplido o no las metas fijadas en la planificacin; ms an, advierte el autor, no solo es un proceso para determinar si el rendimiento real es coherente con el rendimiento planificado, y si la organizacin o unidad de trabajo ha cumplido sus metas. Es tambin un proceso para analizar las discrepancias entre el rendimiento planificado y el real y as poder modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las necesidades personales y organizacionales.

3. Rol de Mentor: Entre los roles planteados por Quinn (1995), destaca el rol de mentor; ste se enmarca dentro del modelo de relaciones humanas, centrado en

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los individuos y en los grupos; supone que la participacin en la toma de decisiones genera un alto nivel de compromiso. En este rol, segn el autor, se espera que el director ayude, sea considerado, abierto, justo con las personas y equipo de trabajo; el lder escucha activamente, apoya las peticiones legtimas, exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento; sugiere entender a los empleados como recursos humanos importantes y necesarios que deben ser comprendidos, valorados y desarrollados. Autocomprensin y comprensin de los dems: esta competencia implica que los directivos en su rol de mentor tienen que comprenderse a s mismos y a los dems, aunque todos los miembros de un equipo de trabajo tienen algo en comn, hay que entender a su vez la individualidad de cada persona, el reto consiste, segn Quinn (1995), en comprender y valorar los puntos comunes; pero tambin las diferencias; de igual manera, las mltiples formas en que pueden afectarse las relaciones entre las personas. Conociendo esto, el directivo puede comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de unos y otros. Comunicacin interpersonal: Para Quinn (1995) la comunicacin interpersonal es quizs una de las competencias mas importantes y menos comprendida del directivo, pero es vital para desempear el rol de mentor; por cuanto la habilidad para comunicarse con eficacia es un activo imprescindible . Desarrollo de los subordinados: Mentor significa consejero o gua en quien se confa, un entrenador. Ese gua debe orientar parte de sus esfuerzos del personal mediante procesos de adiestramiento, utilizando los resultados de la evaluacin del rendimiento y la informacin de retorno.

Ruiz (1992) plantea que, el propiciar el desarrollo de los subordinados se constituye en elemento motivador para los empleados, quienes sentirn que sus jefes se preocupan por su crecimiento personal y profesional.

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4. Rol de facilitador: ste, a similitud del rol de mentor, se inscribe en el modelo de relaciones humanas. En este rol el directivo fomenta el esfuerzo colectivo, crea la unin, aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales.

Creacin de equipos: en los equipos de trabajo se requiere interaccin y coordinacin por parte de un lder, sus miembros tienen roles especficos y muy especializados. Es relevante, para el funcionamiento eficaz de la organizacin, que el directivo en concordancia con el puesto de trabajo defina con claridad los roles, evitando la ambigedad y el conflicto entre los empleados o subordinados.

Toma de decisiones participativa: para Quinn (1995) sta no es una tcnica nica que puede aplicarse universalmente a cualquier situacin; sin embargo, es conocido por los jefes las ventajas de involucrar a los empleados en la toma de decisiones; una de esas ventajas est referida al involucramiento y sentido de responsabilidad adquirida cuando forma parte de las decisiones tomadas; adems, las discusiones en grupo generan una gama amplia de valores y perspectivas, que representan a su vez la variedad de temas e intereses que estn en juego en la decisin. Gestin del conflicto. La palabra conflicto comenta Quinn (1995) conlleva connotaciones negativas; en situaciones laborales muchos intentan evitar el conflicto por cuanto genera sentimientos negativos y con ello, un clima de trabajo tambin negativo. Existen tres perspectivas del conflicto, una primera, atendiendo a Robbins (2002), segn la cual lo ideal en la gestin del conflicto es la eliminacin de la fuente de conflicto. Una segunda perspectiva a juicio de Quinn (1995) es la conductual o de relaciones humanas, la cual considera inevitable el conflicto, teniendo en cuenta las diferencias entre las personalidades, las necesidades, metas y valores individuales; la estrategia para la gestin del conflicto se centra en reconocerlo cuando aflora e intentar resolver los temas causantes del conflicto inicial. La tercera, tambin llamada perspectiva interaccionista; difiere de las anteriores.

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Robbins (2000) reconoce que, el conflicto no slo es inevitable, sino que tambin en ocasiones, es necesario fomentarlo, con el fin de permitir que afloren nuevas ideas y crear fuerzas positivas, generadoras de innovaciones y cambios.

5. Rol de innovador: Este rol forma parte del modelo de sistemas abiertos, responde a la capacidad que debe tener el directivo para adaptarse y darle respuesta al entorno externo. Implica el uso de la creatividad, la gestin de los cambios y de las transiciones organizativas; ofrece la oportunidad de afirmar el valor individual de los empleados dentro de la organizacin.

Convivir con el cambio: Sostiene el autor antes citado que uno de los retos que debe afrontar el directivo es convivir con los cambios no planificados y, en ocasiones, no deseados; es difcil ajustarse y enfrentar cambios planificados mucho mas cuando estos ocurren y no se est preparado para ello. En ambos casos, se quiere modificar la actitud frente al cambio y un esfuerzo consciente para eliminar la resistencia psicolgica al cambio.

Pensamiento creativo: existe una amplia variedad de comportamientos y caractersticas de personalidad asociadas con la habilidad creativa y, lo ms importante a juicio de Quinn (1995) el pensamiento creativo es una destreza que cualquier persona puede desarrollar, la idea de la creatividad consiste en el proceso de asociar las cosas o ideas conocidas para crear nuevas combinaciones y relaciones.

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III. CONCLUSIONES.

Una

metodologa enmarcada en el liderazgo transformacional mejora la

direccin de los recursos humanos. La planificacin de estrategias adecuadas contribuyen a mejorar la direccin de los recursos humanos en la I.E. Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemticas e instrumentales del recurso humano. Fortalecer la organizacin. Llegamos a la conclusin de un eje primordial del xito de las empresas son las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el apoyo y gestin de una buena direccin de Recursos Humanos. Dicha rea debe estar integrada en la organizacin como un pilar fundamental la cual aportara a todas las dems reas herramientas para una eficiente gestin de Recursos Humanos. la direccin de Recursos Humanos logra ventajas competitivas al obtener un personal comprometido con los objetivos de la Institucin Educativa, y si este es de alta calidad por que se encuentra bien gestionado, la Institucin Educativa lograra sus objetivos, alcanzando as una alta competencia con lo cual aumentara el valor agregado de la Institucin Educativa.

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Bennis, W.( 1995). Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de recursos humanos. Chiavenato, Idalberto. ( 1998). Introduccin a la Teora General de la Administracin. O, Leary Elizabeth. (2000). Alcanzar el liderazgo. ttp://www.buenastareas.com. http://www.monografias.com. http://html.rincondelvago.com/liderazgo-como-factor-clave-en-la-calidadeducativa.html. https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo. Acota Quinn Robert (1995) Maestra en Gestin de las Organizaciones. Ruiz, Jos (1992). Gerencia en el aula.

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