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Conforter sa position
concurrentielle sur un marché
de type oligopolistique
SOMMAIRE
UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE.........................................1
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE.................................................................1
Filière Commerce et Distribution...................................................................................1
SOMMAIRE ...................................................................................................................2
Dédicace............................................................................................................................5
Remerciements.................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................10
CHAPITRE 1 : ..............................................................................................................16
IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES ....................................................16
SECTION 1 : ...........................................................................................17
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN 17
SECTION 2 : ...........................................................................................29
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE ...........29
CHAPITRE 2 : ..............................................................................................................42
LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT ..........................................................42
SECTION 1 : ...........................................................................................43
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A
PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS . .43
SECTION 2 : ...........................................................................................55
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER
A PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR................55
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................66
CHAPITRE 3 :...............................................................................................................69
TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE.........................................................69
SECTION 1 : ...........................................................................................70
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN ......70
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE76
SECTION 3 : ...........................................................................................84
LES RESULTATS DE L’ETUDE ..........................................................84
Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale 2
Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique :
Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
CHAPITRE 4 : ..............................................................................................................94
LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE SE
REPOSITIONNER SUR LE MARCHE ......................................................................94
SECTION 1 : ..........................................................................................95
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL DE TOTAL SA.....................................................95
SECTION 2 : .........................................................................................103
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE
TOTAL CAMEROUN...........................................................................103
CONCLUSION PARTIELLE ..............................................................120
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................122
Notre recherche visait à savoir comment conforter sa position
concurrentielle dans une structure de type oligopolistique. Vu la
généralité du sujet, nous avons porté notre intérêt sur un domaine :
l’aval pétrolier, notamment son activité réseau qui vise la distribution
des produits pétroliers par le canal des stations services. Pour
atteindre cet objectif, nous avons scindé notre travail en deux
principales parties, distinctes mais complémentaires. .......................122
Dans un premier temps, notre démarche a consisté à mieux cerner
notre problème central grâce à une revue de la littérature. Sa
contribution substantielle dans notre recherche, a été d’abord
d’identifier les différents acteurs qui font le paysage de l’aval pétrolier
au Cameroun. Elle a surtout mis l’accent sur la rivalité entre les
acteurs ; une rivalité qui date depuis des décennies et qui a été
marquée par les entrées des uns et le retrait des autres. Le nombre
limité des concurrents a permis de rapprocher ce cas de figure à la
structure de l’oligopole. Ensuite, elle a permis une compréhension des
concepts clé tels que le marché et la concurrence. Le marché pouvant
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Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
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DÉDICACE
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NDZIE ABE
Christophe,
Qui nous a quitté le 18 janvier 1991…
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REMERCIEMENTS
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A tous ceux qui n’ont pas été cités mais qui se reconnaîtront,
sans doute, en nous et en ce travail, nous tenons à réitérer nos
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INTRODUCTION GENERALE
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Pour mener notre recherche, nous avons fait appel à une des
méthodes utilisées par la recherche en entreprise : l’approche
documentaire par l’analyse des documents. Vu la nécessité d’une
approche confirmatoire non pas exploratoire, nous avons choisi de
procéder à un dépouillement d’archives en vue de mener une étude de
cas et de vérifier ainsi nos hypothèses de recherche.
Le présent mémoire sera divisé en deux grandes parties :
• La première partie, consacrée à la compréhension des
concepts de marché et de concurrence, nous permettra
d’identifier les types de marché (chapitre 1) et de parcourir
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Nos sources ont été de plusieurs ordres. Mener une telle étude
demande de procéder à une recherche approfondie d’informations
pertinentes à partir de sources secondaires. Ces informations ont été
recensées et synthétisées à partir de documents bien précis : les
reportings de vente, les rapports de réunions commerciales, les
statistiques GPP, les journaux stations, les fiches d’anomalies et les
fiches de rapport hebdomadaire. Par ailleurs, nous avons procédé à des
entretiens avec des experts du secteur (sociétaires et experts
consultants).
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PREMIERE
PARTIE :
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CHAPITRE 1 :
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SECTION 1 :
CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN
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TOTAL
MOBIL
TEXACO TOTAL
MOBIL
FIRST OIL
INDEPENDANTS
CAMGAZ
TRADEX
INDEPENDANTS
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2 La fusion des deux mastodontes (TEXACO avec 16,9% et SHELL, 14,4%) n’a pas entraîné la somme pure et simple de
leurs parts de marché. En septembre 2007 TEXACO, qui a absorbé SHELL, n’enregistre qu’une part de marché de 27,33%
au lieu de 31,4%
D
3 Indicateur qui exprime le taux représenté par les points de vente d’un concurrent par rapport au nombre total de
l’ensemble des points du marché de référence.
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TOTAL
TEXACO
MOBIL
ALGO
PETROLEX
TRADEX
CAMOCO
FISRT OIL
BOCOM
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INDEPENDANTS
TRADEX
TEXACO
MOBIL
TOTAL
S’il est vrai que la position de TOTAL est forte, il n’en demeure
pas moins que l’acquisition du réseau de ELF en 2000 y a beaucoup
contribué. Il a ainsi bénéficié d’un réseau large additionnel de stations.
Il demeure tout de même vérifié que, malgré la taille énorme de ce
leader (166 stations), la question du leadership pérenne reste
pertinente car l’environnement est très changeant et restructure en
permanence le marché. Le départ de SHELL en 2007 aurait pu
contribuer à l’émergence de TEXACO, devenu alors acquéreur du
réseau ainsi cédé. Mais la longue transition a permis aux concurrents
de profiter des ruptures de stocks de TEXACO qui, en dépit de
problèmes de gestion incontestables, s’en tire toujours avec une place
convoitée de challenger (27,33%). L’indécision de départ de MOBIL qui
finalement, cèdera sa place à OILIBYA en 2008, a longtemps contribué
à des pertes progressives de ses parts de marché aux dépens de
TRADEX (voir figure 1.7). L’entrée fulgurante de TRADEX a changé la
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Intensité de la
Fournisseurs Clients
concurrence
Substituts
Source : PORTER
4 De nombreux chantiers de construction de station ont été dénombrés ces dernières années ; 6 grands chantiers dont 5
TRADEX et 1 PETROLEX depuis 2006 à Douala.
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To 0 10 20 30 40 50
5 Le budget moyen de construction d’une station services est évalué à 200 millions de FCFA par les experts.
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SECTION 2 :
IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE
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2.2.1.1.Le monopole
Ce cas suppose un seul offreur sur le marché. L’entreprise en
situation de monopole doit avoir une capacité de production suffisante
afin de couvrir la demande. Au Cameroun, il s’illustre dans un pan
stratégique de l’aval pétrolier (le raffinage) avec la Société Nationale
de Raffinerie (SONARA). Il est également observé dans l’activité
industrielle de la cimenterie avec pour seul offreur CIMENCAM. Il peut
aussi s’observer lors de la phase de lancement d’un nouveau produit ;
on parle alors de monopole du pionner (LAMBIN, 2002). C’était le cas
de la CAMEROON TELEVISION (CTV) aux débuts de la télévision au
Cameroun dans les années 1980.
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2.2.1.4.L’oligopole
L’oligopole est une situation concurrentielle où la dépendance
entre firmes rivales est très forte, du fait du nombre réduit de
concurrents ou de la présence de quelques entreprises dominantes
(LAMBIN, 2002). Les forces en présence sont bien connues de chacun.
La nécessité pour chaque entreprise est de reconnaître que ses actions
affectent les concurrents qui réagiront en conséquence (GOULD,
FERGUSON ; 1982), et qu’il vaut mieux prévoir les intentions des
concurrents, que de les subir une fois matérialisées en actions. La
dépendance entre concurrents est d’autant plus forte dans le cas où
les produits sont indifférenciés ; on parle alors d’oligopole indifférencié
par opposition avec l’oligopole différencié où les biens ont des qualités
distinctives importantes pour l’acheteur. Une structure oligopolistique
offre une particularité double :
• Les actions menées par un concurrent suscitent une
attention mesurée des rivaux et une réaction immédiate
est souhaitée ;
• Puisque le marché est partagé, les actions bénéficiant aux
uns seront dommageables pour d'autres. Par conséquent,
une action entreprise par l’un aura sa contrepartie dans
une manœuvre entreprise par un autre.
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la même baisse de prix pour contrer le mouvement. L’égalité des prix est restaurée, mais à un niveau de prix inférieur et
moins rémunérateur pour tout le monde. La demande primaire dans le segment étant non expansible, la baisse de prix
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Cet antagonisme sur les actions des uns entraînant les réactions
des autres, et cette forte dépendance nous interpellent à introduire
notre question de recherche qui est de savoir comment conforter sa
position concurrentielle dans ce type de marché qui est
d’essence oligopolistique ? Cette question centrale implique deux
questions secondaires. Si la première cherche comment apprécier la
position concurrentielle en vue de la prise de décisions
stratégiques, la seconde veut déterminer quels sont les facteurs
clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel ?
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CHAPITRE 2 :
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SECTION 1 :
LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A
PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS
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Exhaustivité Instrumentalité
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SECTION 2 :
LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER
A PARTIR DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR
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dans le cas de l’aval pétrolier car les prix sont homologués et les
produits sont identiques d’un marketer à un autre.
2.1.1.2.La concentration
La concentration de l’activité repose sur le choix d’une cible
étroite (PORTER, 1999). Qu’elle soit fondée sur les coûts réduits ou sur
la différenciation, son applicabilité tient sur la faible étendue de la
cible. En d’autres termes, elle est adéquate si la cible est limitée
géographiquement et si elle répond de façon homogène à des critères
de classification.
Si nous restons dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier
au Cameroun, fort sera de noter qu’elle cible une clientèle pléthorique
par le biais des stations services implantées dans l’ensemble du
territoire national. L’autre spécificité de cette clientèle, hormis
l’étendue géographique, réside sur le fait qu’elle est diversifiée. Des
particuliers aux ménages, chaque type de clientèle présente un profil
et des comportements de consommation différents. Pour cette double
spécificité, le déploiement de la stratégie de concentration dans le cas
de l’activité réseau de l’aval pétrolier ne saurait être possible.
2.1.1.3.La différenciation
La différenciation reste la stratégie la plus propice dans des
situations où la cible est large et une politique de prix avantageux non
praticable (PORTER, 1999). Contrairement aux deux premières, une
firme cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement
appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs caractéristiques
que les clients perçoivent comme importantes et se met en position de
satisfaire ces besoins.
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15 Voir hypothèse de la rentabilité posée par LAMBIN et développée dans le chapitre 1 (les mécanismes de l’oligopole)
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Service de base :
Valeur fonctionnelle de la classe de produits
Services nécessaires :
Services ajoutés Modalités de production et d’accompagnement du service de
Services base (emballage, format, marque, qualité, design)
nécessaires
Service
de base Services ajoutés :
Utilités distinctives offertes par la marque (services, livraison et
crédit, garantie, service après vente, installation)
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coup, des coûts moins élevés que ceux des concurrents ou une
différenciation plus grande des prestations dans ce segment.
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CONCLUSION PARTIELLE
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DEUXIEME
PARTIE :
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CHAPITRE 3 :
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SECTION 1 :
LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN
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19 Le taux de distribution numérique représente le rapport entre le nombre des points de vente du concurrent et le
nombre total des stations (tous les concurrents confondus)
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SECTION 2 :
LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE
2.1.1.L’approche documentaire
De nombreux chercheurs (GRAWITZ, DE KETELE, ROEGIERS,
GAUTHIER) ont classifié les méthodes de recherche. Si leur nombre
diffère souvent d’un chercheur à un autre, il reste tout de même
justifié de conclure que pour recueillir des informations sur le terrain, le
chercheur en marketing a le choix entre trois approches : une
approche documentaire (analyse de documents), une approche
quantitative et une approche qualitative. Chacune de ces méthodes a
des spécificités bien précises et le choix de l’une ou l’autre dépend de
la question à résoudre. Pendant que les approches qualitatives et
quantitatives répondent aux questions respectives du comment ? et du
combien ?, l’approche documentaire a un but exploratoire ou
confirmatoire et procède de l’analyse de documents.
2.1.2.L’étude de cas
BOURGEOIS (1991) propose deux types d’analyse de
documents :
• La recherche documentaire fondée sur la littérature
scientifique, est une exploration en vue d’élaborer une
problématique. Son caractère est donc par essence
exploratoire.
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Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
2.2.1.Résumé managérial
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Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
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EST
NORD
OUEST
CENTRE
LITTORAL
Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)
600
500
400
2006
300 2007
2008
200
100
0
Total 1 Total 2 Mobil Tradex 1 Tradex 2
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24 Sigle pour désigner la Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux
25 Sigle pour désigner la Société Immobilière du Cameroun
26 Voir annexe 1
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Tradex Implantation
/
2 Fort potentiel
Tradex Fort potentiel Position de
1 Implantation perturbatrice périphérie Développemen
Implantation t RAS
Position démographique
Total 2 Services périphériques
encerclée
développés
Vétusté
Total 1 /
Position retour
Mobil / Position dilemme
Source : nos recherches
2.2.3.Problématique du cas
La problématique soulevée dans la zone de chalandise étudiée
est centrée sur l’implantation pertinente de nouveaux concurrents
d’une part, et la perte remarquable de volumes des ventes des
stations services TOTAL d’autre part. Les figures ci-dessous laissent
entrevoir cette perte évolutive des volumes de TOTAL dans cette zone
de chalandise.
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250
200
150
100
50
0
Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008
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SECTION 3 :
LES RESULTATS DE L’ETUDE
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étude de cas pouvant servir d’exemple pour des batailles futures dans
d’autres zones de chalandise.
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50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Total 1 Total 2 Mobil
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Tradex 2
Tradex 1
2008
Mobil 2007
2006
Total 2
Total 1
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Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
Mobil
Total 2
Total 1
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Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun
Tradex 1
Mobil
Total 2
Total 1
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et les ruptures de stocks qu’ont connues les stations TOTAL n’ont pas
contribué à inhiber cet effet TRADEX. C’est ce qui constituera
l’économie des analyses qui vont suivre.
Interruptions
Perte évaluée :
successives de la 0,6 m3 20 jours
12 m3 de Super
pompe Super 5
Source : nos synthèses
27 Le débit journalier exprime le volume de carburant sorti par jour. Il se mesure à partir des index des pompes
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23 Avril
Gazole 4 heures Commande non livrée
2008
28 Avril 3 heures
Super Retard de livraison
2008 30
Source : nos synthèses
S’il est vrai que les réalisations de ce point de vente ont été
modestes en avril 2008 (voir table 3.4), il n’en demeure pas moins
l’effet inhibiteur sur ces ventes des ruptures dont les causes sont
diverses les unes des autres.
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mètre cube (Super) et 0,21 mètre cube (Gazole) le 02 avril, 0,43 mètre
cube le 23 avril et 0,54 mètre cube le 28 avril.
Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)
Gazole
Pétrole
Super
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
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CHAPITRE 4 :
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SECTION 1 :
LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL DE TOTAL SA
Mobil
Total 2
1 Total 1
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Tradex 1
Total 1 Mobil Total 2
Tradex 1
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Interruptions
Arrêt
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Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
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0,54m3 (Super). Au cours du mois d’avril 2008, les pertes totales liées
aux ruptures de stocks se sont donc estimées à 0,149m3. Leur impact
peut s’évaluer en pourcentage des volumes réalisés tel que le montre
la figure 4.6 :
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Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)
Rupture 3
Rupture 2 Gazole
Super
Rupture 1
Station habituelle
Exode
Si rupture
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Concurrent
Si rupture
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SECTION 2 :
LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE
TOTAL CAMEROUN
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national compte 166 stations services, soit 35% des stations services
du réseau national entier. Face à une telle force de présence, une faille
reste à souligner car, l’acquisition a entrainé le cannibalisme de ses
stations trop voisines les unes des autres et, jusqu’à ce jour, toutes ces
stations sont toujours opérationnelles.
L’efficacité réseau est un concept utilisé par les experts de l’aval
pétrolier pour signifier le rapport entre le nombre de stations services
détenues par un marketer et la part de marché que ces stations
services lui permettent d’atteindre. L’objectif, ici, est de se poser les
questions suivantes :
• Le réseau actuel me permet-il d’atteindre une part de
marché optimale ?
• Puis-je avoir la même part de marché avec un réseau plus
réduit ?
• Dans ce cas lesquelles de mes stations retenir et
lesquelles désinvestir ?
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Moyenne
Autres indépendants
TRADEX
MOBIL
TEXACO
TOTAL
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Valeur du secteur
Position de TOTAL
Doubler ou
Faible Retrait progressif Désinvestir
Abandonner
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Situation Action
Finalité
initiale proposée
Gain d’image
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Accueil, propreté et
100% de qualité de
Service au client Personnel de qualité de service à
piste service
revoir
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Désinvestissements
Prospection
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28 L’agrément D1 est relatif à la distribution des produits pétroliers et est renouvelé tous les cinq ans.
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Autres localités
Métropoles (Ydé et
Dla)
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CONCLUSION PARTIELLE
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CONCLUSION GENERALE
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GAUTHIER B. (2003), Recherche Sociale: de la problématique à la
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Publishing Company, Amsterdam, in LAMBIN (2002) op. Cit.
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