CH1: Importance de la Stratgie marketing

Stratgie et Politique gnrale de lE/se

Dfinition
Cest lensemble de dcisions et de rgles de conduite adoptes lavance pour une priode donne en vue datteindre des objectifs gnraux Cest une liste dactions prcises accompagn de leurs dates et de leurs couts et de la description des moyens matriels quelles exigent et souvent aussi de la dsignation de leurs responsables. Cest un Mot dorigine Militaire cest lensemble de moyens daction utiliss conjointement en vue datteindre certains objectifs , la Stratgie est fait pour lutte contre les Concurrents Direct ou Indirecte (Produits Substitution) (au contraire de La Politique)

La Politique

Un Plan

Stratgie

CH1: Importance de la Stratgie marketing

Une stratgie de marketing peut aussi sappliquer un segment de march ou une catgorie de clientle, auxquels sintresse lentreprise Dmarche dlaboration dune Stratgie marketing La conception et la dfinition dune stratgie globale de marketing nest pas seulement le rassemblement de dcisions concernant les diffrents composants du marketing-mix mais elle doit prcder la fixation des politiques partielles. Les Responsables Marketing nlaborent pas chaque jour une Stratgie cest une Tache Lourde et Complexe

La Rflexion se situe en 2 Moments :

1) La prise de Dcision du Lancement dun Produit (ce lancement se base sur une Stratgie) 2) les responsables marketing sont appels cherch sur les stratgies globales ce qui correspond ltablissement des plans et budgets annuels de lentreprise cette occasion il est souhaitable dvaluer les stratgies de marketing antrieures et sil y a lieu de les modifier

CH1: Importance de la Stratgie marketing

en cours danne un responsable marketing peut tre amen mettre en question et modifier une stratgie marketing a cause des vnements imprvus (Nouveau Concurrent Mauvaise conjoncture)

Principe dlaboration de Stratgie Marketing

CH2 : Planification du Stratgie Marketing

6 Arguments Favorable a une Planification Explicite pousse le gestionnaire anticiper les consquences de ses dcisions permet une meilleure coordination des efforts de lentreprise facilite llaboration de critres de performance et de contrle engendre une meilleure prparation face linattendu

sensibilise les cadres de lentreprise aux liens existant entre leurs divers domaines dactivit

CH2 : Planification du Stratgie Marketing

Dfinition du Planification

Cest ltablissement de programme conomiques comportant lindication des objectifs atteindre et un tat prvisionnel des diverses tapes du financement et de la ralisation du programme et aussi la description de la structure des organismes crer en vue de cette ralisation
La Plan Marketing constitue llment fondamentale de leffort de Planification des Autres Fonctions ( Production Gestion financire )

CH2 : Planification du Stratgie Marketing

Contenu du Planification Il varie dune E/se a autre mais lessentielle :

*) Un rsum, dune ou de deux pages, destination de la DG, qui lui fournit des lments dapprciation globale et une indication des chiffres-cl
*) Une analyse de la situation commerciale (Contexte actuel SOWT) *) Les buts et les objectifs *) La stratgie qui permettra datteindre les objectifs *) Le plan daction pour laborer un budget pour lensemble de lopration *) Un systme de contrle pour vrifier la bonne excution (Analyse des Ecarts)

CH3 : La Stratgie et la Concurrence

La stratgie est au cur du plan daction marketing parmi les Facteurs dterminant de la Stratgie la position dtenue par lentreprise sur son march On distingue 4 types de stratgies

Cest la Rpartition Normale des Part de Marche suivant lOrdre du Positionnement des E/se

CH3 : La Stratgie et la Concurrence

Stratgie LEADER Le Leader du Marche constitue un Pole de rfrence il prend linitiative (Lancement dun produit Hausse des Prix ) et les Concurrents cherchent a (lImiter Attaque viter) 3 Solutions sont envisageable pour que lE/se reste Leader : 1) Sefforcer daccroitre la demande primaire en recherchant de nouveaux utilisateurs ou de nouveau utilisation du Produit ou Augmenter le Taux de Consommation 2) contenir lattaque de la concurrence laide de stratgies offensives ou dfensives (Innovation Diversification de la Gamme Menace des Fournisseurs Baisse des Prix) 3) Chercher augmenter sa part de march pour augment la Rentabilit

CH3 : La Stratgie et la Concurrence

Stratgie du CHALLANGER Le Challenger (Dauphin) cest la 2me Place occup par une ou plusieurs E/ses mais le Challenger confront a un Dilemme (Accroitre sa Part de Marche au dtriment du Leader ou Petite E/se Scuris sa position Actuelle ) Les Stratgies utilis :

1) La baisse des prix 2) Le milieu de gamme (Simplification du Produit) 3) La recherche du prestige (Politique de lcrmage) 4) La prolifration des produits (Multiplication des Version du Produit) 5) Linnovation technique 6) Lamlioration des services (SAV ) 7) Linnovation commerciale 8) La rduction des cots (Economie dchelle Meilleur approvisionnement ) 9) Linvestissement publicitaire (Cas de lancement Nouveau Produit)

CH3 : La Stratgie et la Concurrence

Stratgie du SUIVEUR Un suiveur est un dauphin satisfait de sa position et surtout soucieux de la consolider

La stratgie dun Suiveur consiste exploiter ses comptences de faon tirer parti de tout accroissement du march

Stratgie du SPECIALISTE

Cest les E/ses qui sintressent a des petite parties du march (Crneau) La Stratgie consiste a se spcialise dans un Crneau (Concentr les efforts a une partie du marche)

CH3 : La Stratgie et la Concurrence

Le Crneau pour quil soit (Rentable / Durable) doit possd 5 Caractristique :

1) tre dune taille suffisante en termes de pouvoir dachat. 2) Avoir un potentiel de croissance significatif. 3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence. 4) Correspondre aux comptences distinctives de lentreprise. 4) tre dfendable en cas dattaque
Les Types des Crneau : 1) Le march utilisateur : E/se rponde a un Besoin chez une Catgorie spcifique (EX : Femme) 2) Le volume dachat : une entreprise peut se spcialiser dans les gros moyens - faibles acheteurs 3) Lemplacement de la clientle : lentreprise se limite une rgion, ou un pays 4) Le produit ou la gamme de produit : le fait de se spcialis dans une point spcifique (EX : Ouvrage Comptabilit) 5) Le rapport qualit/prix : (EX : Vendre des Marque avec des Prix bas)

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

Phase de Vie dun Produit

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

1) Phase de Lancement Elle est marque par un lent dmarrage des ventes et des bnfices du une distribution progressive du produit lentreprise doit dcider du type de stratgie adopter pour chacune des variables daction marketing

4 Stratgies envisageables

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

crmage Rapide lancer le nouveau produit un prix lev et avec une importante promotion dans le but dgager une marge bnficiaire forte En mme temps, elle dpense beaucoup en promotion

crmage Progressive
Pntration Massive

lancer le nouveau produit un prix lev et avec peu de promotion lancer le produit bas prix et avec une forte promotion lobjectif est dobtenir le taux de pntration du march le plus grand et la plus part de march lancer le produit bas prix et avec peu de promotion lobjectif est encourage une acceptation rapide du produit par le march en mme temps lentreprise maintient ses dpenses promotionnelles dans des limites troites

Pntration Progressive

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

2) Phase de Croissance La phase de croissance est marque par le dveloppement rapide des ventes et des bnfices. Lentreprise sefforce damliorer le produit de pntrer de nouveaux segments de march et circuit de distribution et de rduire lgrement ses prix.

3) Phase de Maturit la croissance des ventes se ralentit et les bnfices se stabilisent Lentreprise recherche alors des stratgies innovatrices de modification de :

march (Nouveau acheteurs) Produit (jou sur les Caractristiques pour attir les Client) Marketing-Mix (Prix , Publicit , Distribution.)

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

4) Phase de Dclin

caractrise par une invitable dtrioration des ventes et des profits lE/se doit dvelopper pour chaque Produits Dfaillent une stratgie de maintien du statu quo *) Maintien jusqu la Disparition *) Concentration sur (les Marches Circuit Distribution) les plus importantes *) Rcolte (Rduction des Dpenses Marketing pour augment les Bnfices)

CH4 : Cycle de Vie dun Produit

LANCEMENT Caractristiques Ventes Faibles Fortement Croissantes Bnfices Clientle Concurrence Faible ou nuls Pionniers Limite Rponses Stratgie Dpenses Marketing Plan de Manuvre Distribution Prix Produit En cours de construction Elev Produit de base Intensive En baisse Amlioration Intensive Bas Diffrentiation Slective En hausse Rationalisation Notorit du produit Prfrence pour la marque Fidlit Segmentation Pntration Eleves Dveloppement du march Eleves Dfense de la part du march En baisse Rentabilit Rduites Maximum March de masse Croissante Faiblement croissantes Dclinantes March de masse Intensive Faible ou nuls Traditionnels Dclinante Dclinantes CROISSANCE MATURITE DECLIN

CH4 : Modle BCG

Dfinition Modle BCG est base sur la thorie du cycle de vie de loffre et porte sur le march et la position concurrentielle de l'Entreprise Elle permet de classifier et dvaluer tout moment les produits et services constituant loffre de lEntreprise. Critres de Positionnement des DAS

Part de Marche Relative Taux de Croissance du March

considr comme un indicateur de son attrait plus il est important plus le march est jug porteur. Il renseigne sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter.

CH4 : Modle BCG

4 Catgorie de DAS Vaches a Lait

Cest les DAS o la croissance est rduite les besoins de financement sont limits la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits Cest DAS domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march Ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits Les vedettes sont en croissance et sont appeles devenir vaches lait Cest DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par labsence de besoin et de dgagement de liquidit. Ils napportent lentreprise ni croissance, ni Marge
DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes elles sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement

Vedettes

Poids Morts

Dilemmes

CH4 : Modle BCG

LE/se peut faire le Choix entre les 4 Catgories de DAS (Vedettes Vaches a lait Dilemmes Poids Morts) ou opt dun quilibre entre ses 4 Catgories

CH4 : Modle BCG

Les Limites des Modles dAnalyse ces modles prsentent certains avantages : ils aident comprendre la nature de son secteur amliorer la qualit de sa rflexion anticiper les volutions ils doivent tre utiliss avec prcaution : ils peuvent tre lorigine de recommandations fondes sur des informations incompltes ou biaises Le Diagnostique une circonstance ou une occasion qui vient se prsenter dans lenvironnement (volution de March) Lentreprise sera en mesure de saisir pour avoir dun avantage concurrentiel. un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement, susceptible daffecter le secteur dactivit plus grave quelle affectera en profondeur la rentabilit de lentreprise

Opportunits Externe Menaces

CH4 : Modle BCG

Interne 1) Forces : cest une capacit (individuelle ou collective), une comptence distinctive, un pouvoir qui procure un avantage diffrentiel lentreprise ce qui permet a lE/se dexploit une opportunit avec succs. 2) Faiblesses : cest une dfaillance ou un manque de rsistance ou de capacit, souvent une fragilit qui est susceptible de crer un handicap dans un domaine dactivit