Comp. Org Humano

Administrao
5 FASE 2010/1
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADES 01 E 02
PROF. RAMSS ANTUNES DA LUZ e-mail: ramses@edu.estacio.br PROF. RAMIRO ZINDER e-mail: zinder@edu.estacio.br
FACULDADE ESTCIO DE S SANTA CATARINA
ndice
Unidade 01 Panorama do comportamento organizacional 1.1. O indivduo e a organizao: conceitos Texto 01. Por uma Antropologia da Condio Humana nas Organizaes 1.2. Razes histricas do comportamento organizacional Texto 02. A Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional 1.3. O comportamento humano no contexto do trabalho Texto 03. Significados do Trabalho Unidade 02 Fenmenos do comportamento humano em organizaes 2.1. A personalidade e o conflito interpessoal: a diversidade e as diferenas individuais Texto 04. Personalidade, Socializao, Paradigmas e Conflito 2.2. A evoluo do comportamento no trabalho e a aprendizagem organizacional Texto 05. Aprendizagem organizacional e desempenho no comportamento 2.3. A mudana de comportamento e a resistncia mudana: a dinmica do estresse Texto 06. Mudana, Resistncia Mudana e Estresse 2.4. O comprometimento organizacional e o contrato psicolgico de trabalho Texto 07. O comprometimento organizacional e o contrato psicolgico de trabalho Bibliografia sobre Comportamento Organizacional p.03 p.03
p.10
p.19
p. 22 p. 22
p. 28
p. 31
p. 36
P. 42
Nota Importante: Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias bibliogrficas apresentadas no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu contedo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no mbito da Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o processo de ensinoaprendizagem da disciplina Comportamento Organizacional.
============================================================================================== DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE 01 Panorama do comportamento organizacional 1.1. O indivduo e a organizao: conceitos TEXTO 01 Por uma antropologia da condio humana nas organizaes
1. Introduo H mais de um sculo, nossa sociedade palco de inmeras transformaes econmicas, sociais, polticas e culturais. Mudanas que tm suas origens em pocas mais antigas e desembocaram sobre o acontecimento que o historiador e socilogo americano I. Wallerstein qualificou de capitalismo histrico, que se caracteriza pela ascenso da racionalizao, pela acumulao do capital, pela hegemonia das categorias econmicas, pelo desenvolvimento do individualismo, pela obsesso do progresso, pela urbanizao e pela exploso tecnolgica, Esta nova ordem social, em perptuo movimento, viu tambm nascer e proliferar grande nmero de organizaes. Estas organizaes formais tornaram-se um dos principais pontos de alavancagem e de estruturao individuais e coletivas e por isso se transformaram em objeto de estudo, pesquisa e reflexo independentes. Este interesse por estruturas organizadas tomou diferentes caminhos: os da economia, da sociologia, da psicologia, das cincias polticas, das cincias da administrao, e mesmo da antropologia e da psicanlise, enquanto que o estudo do comportamento humano nas organizaes transformou-se gradativamente em um objeto de estudo cientfico especfico. Amplamente dominado pelos anglo-saxes e mais especificamente pelos norte-americanos, este campo de estudo desenvolveu-se inicialmente sombra de alguns departamentos universitrios, principalmente os de psicologia e de sociologia e, mais recentemente, pelas escolas de administrao com o modismo das cincias do management do culto da empresa. O fenmeno se reproduz com maior ou menor amplitude na maioria dos pases industrializados. Esta disciplina, que pertence, antes de tudo, ao universo das cincias administrativas, est atualmente em plena expanso. Caracteriza-se ao mesmo tempo pela sua preocupao com a eficcia organizacional, sua vontade de mudana, sua inspirao predominantemente comportamental e positivista, seu carter aplicado e pluri disciplinar. Seus mtodos so diversos, bem como os contextos organizacionais estudados. Sua teoria igualmente marcada pela heterogeneidade. "Definindo brevemente, como escreveram recentemente dois autores de um manual americano, o comportamento organizacional um campo que orientado para o desenvolvimento da melhor compreenso do comportamento humano e que utiliza este saber para tornar as pessoas mais produtivas e mais satisfeitas nas organizaes". Uma reviso sistemtica das publicaes neste campo nos ltimos sete anos confirma este ponto de vista, como confirma tambm a focalizao dos autores sobre os temas que, para vrios deles, datam ainda dos anos cinqenta - o caso, principalmente, da motivao e da liderana enquanto outros temas remontam aos anos sessenta - como, por exemplo, o papel exercido pelas estruturas e pela tecnologia, sendo ressaltados alguns aspectos nos ltimos anos, o caso em particular das noes de stress e de cultura organizacional. 2. Comportamento organizacional, um campo heterogneo e um desenvolvimento isolado Herdeiro simultaneamente das relaes humanas, de alguns ramos da psicologia industrial, da sociologia e das teorias das organizaes, da abordagem scio tcnica, da dinmica de grupos, do behaviorismo anglo-saxo, das diferentes correntes do management, o comportamento organizacional apresenta-se hoje como uma imensa colcha de retalhos, um campo aberto a quase todos os ventos tericos. Porque, alm do ecumenismo aparente, completamente relativo sem sombra de dvida, observase no interior desse conjunto terico heterogneo, mesmo heterclito, a ocultao ou ausncia de certas
dimenses humanas que so objeto do presente livro: a dimenso cognitiva e da linguagem, a dimenso espao temporal, a dimenso psquica e afetiva, a dimenso simblica, a dimenso da alteridade, a dimenso psicopatolgica. Como as cincias administrativas, o campo do comportamento organizacional parece ter se desenvolvido at o presente isoladamente, negligenciando em larga medida os conhecimentos mais recentes elas cincias humanas bsicas. Este isolamento da produo intelectual tem duas causas: de um lado, tendo instalado o econmico, o quantitativo e as organizaes no centro de seu universo, nossa sociedade parece ter esquecido o resto, isto , tudo o que no redutvel formalizao; por outro lado, como todo recurso a um pensamento externo e forosamente crtico pode sempre ameaar a ordem organizacional estabelecida, o mundo da gesto tem com freqncia preferido as vises que lhe so menos incmodas. Esta profunda economicidade do mundo organizado moderno, esta "economizao", fenmeno relativamente recente na histria da humanidade - e esta vontade de assegurar um sistema de controle de inspirao taylorista ou burocrtica produziram alguns impactos perversos sobre a orientao tecnocrtica desta disciplina, antes de tudo gerencial. "O interesse da psicologia organizacional pela motivao e sua falta de interesse pelo simblico no trabalho caracterizam bem sua orientao tecnocrtica. Os objetos de estudo abordam questes estreitas e bem definidas, as respostas a estas questes constituem a base de um fragmento de engenharia social cujo objetivo amortecer as tendncias nascidas da diviso do trabalho e do empobrecimento das tarefas". Ou seja, a obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo que encontramos at hoje nas nossas organizaes e na sociedade levou a maioria dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questes e a reduzir seus esforos a simples tcnicas de controle. Desde ento, pode-se compreender por que, a partir de alguns anos, cada vez mais os pesquisadores em geral, e, mais particularmente na cultura latina, contestam esta concepo instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora do ser humano, interrogando-se sobre as dimenses esquecidas, voltando-se para outras disciplinas ou outras perspectivas tericas. Deste modo, procuram, cada um a seu modo, tornar compreensvel a experincia humana e captar sua complexidade e riqueza. Estes questionamentos tornam-se cada vez mais pertinentes medida que as crticas so mais numerosas em relao formao que recebem os futuros gestores e quando os problemas que surgem no cotidiano no so resolvidos de acordo com o que se pensa ou se ensina. 3. Questionamento da formao do administrador Vinte e cinco anos aps o famoso relatrio da Fundao Ford que reivindicava uma real formao acadmica e profissional em que as cincias do comportamento ocupassem seu justo lugar, o ensino e a formao do administrador so novamente contestados. Seja nos Estados Unidos, no Canad, na Frana ou em outros pases, no se hesita em denunciar em graus diversos o elevado grau de especializao, a rigidez, o anti intelectualismo, o etnocentrismo, o quantitativismo, o economismo, a incultura, a ausncia de conscincia histrica, a inaptido para comunicar ou interagir nos programas e no comportamento dos estudantes. Estas crticas e lamentaes que, em certos casos, poderiam ser menos ferozes, no esto isentas de uma ligao com a situao observada no mundo do trabalho. Com efeito, mesmo se alguns acreditam que a condio humana nas organizaes parece satisfatria, resta a evidncia de alguns estudos realizados em profundidade que nos mostram que a realidade no to rsea assim. Contrariamente idealizao que aparece com freqncia no mundo dos negcios, a organizao aparece freqentemente como um lugar propcio ao sofrimento, violncia fsica e psicolgica, ao tdio e mesmo ao desespero no apenas nos escales inferiores, mas tambm nos nveis intermedirio e superior. Segundo a imagem da clebre pea de Arthur Miller, A morte do caixeiro viajante, a organizao no sempre a boa me que ela gostaria de ser. A nostalgia dos operrios, o desconforto existencial em relao ao trabalho dos executivos, mencionados com freqncia, so ao mesmo tempo o reflexo da formao geralmente recebida nas universidades e a imagem que se cultiva na sociedade global. Em um mundo essencialmente dominado pela racionalidade instrumental e por categorias econmicas rigidamente estabelecidas, os homens e as mulheres que povoam as organizaes so considerados, na maioria das vezes, apenas recursos, isto , como quantidades materiais cujo rendimento deve ser satisfatrio do mesmo modo que as
ferramentas, os equipamentos e a matria-prima. Associados ao universo das coisas, as pessoas empregadas nas organizaes transformam-se em objetos. Em alguns casos s acontecimentos extraordinrios fazem emergir sua condio humana. "Na maioria das sociedades as relaes entre as pessoas so mais importantes e mais valorizadas que as relaes entre pessoas e coisas. Esta primazia invertida na sociedade moderna em que as relaes entre pessoas so, ao contrrio, subordinadas s relaes entre pessoas e coisas" A principal causa da inverso dessa primazia nas organizaes pode ser atribuda, ento, sua subordinao ao universo dos objetos-mercadorias e racionalidade econmica. Logo, pode-se compreender melhor por que, no momento atual, numerosos trabalhadores, sobretudo os mais jovens, procuram cada vez mais realizar-se enquanto pessoas fora do trabalho tradicional, e tambm numerosos executivos e golden boys das finanas no parecem mais manter nenhuma lealdade com relao s instituies para as quais trabalham. Eles refletem a imagem de uma sociedade que levou o individualismo s suas ltimas conseqncias; de uma sociedade em que reina o pensamento a curto prazo e que no se preocupou em transformar o trabalho em um meio de vida, ocupada que estava antes de tudo em acumular riqueza. Atualmente, tudo nos conduz a olhar mais longe: a complexidade dos problemas tanto em nvel nacional como internacional (crise ecolgica, desemprego, endividamento dos pases, precariedade dos empregos, dualizao da sociedade), a primazia do cultural, as aspiraes individualizao que Michel Foucault tinha carinhosamente chamado de "cuidado de si mesmo", a exigncia de certa solidariedade, os imperativos ticos, a revoluo da informtica, tudo nos conduz com efeito a impulsionar as modalidades de gesto que se apiam atualmente sobre uma verdadeira antropologia da organizao. 4. A unidade fundamental do ser humano O saber em geral e as cincias humanas em particular tm sido submetidos at o presente s leis da diviso intelectual do trabalho e as cincias do comportamento organizacional no escaparam a esta regra. Tal disperso do conhecimento teve por conseqncia, como todos sabem, fechar os pesquisadores num mundo intelectual relativamente estreito e mesmo microscpico, tendo igualmente como conseqncia uma imagem fragmentada do ser humano. Esta concepo da pessoa em pedaos provocou um duplo efeito: no plano disciplinar, conduziu vrios pesquisadores pelos caminhos do reducionismo e do imperialismo biolgico, psicolgico ou sociolgico e, no plano organizacional, freqentemente desembocou em aes e prticas sociais que ocultam grande nmero de dimenses humanas. O desejo de tudo explicar atravs de um enfoque cientfico particular fenmeno caracterstico da sociedade moderna. Toda viso intelectual no apresenta tendncia a ser hegemnica? Ora, atualmente, os conhecimentos acumulados tanto no domnio das cincias humanas como no da histria das cincias deveria nos conscientizar sobre estas tendncias e nos permitir evit-las e at mesmo elimin-las. Este imperativo impe-se quando se observa que as vises cientficas particularizantes no so nunca neutras e enrazamse no tecido social da poca em que surgem. Esta afirmao particularmente verificvel nas cincias da administrao ou da organizao, principalmente na rea que nos interessa mais de perto - o comportamento organizacional. A concepo dominante de um ser humano Homo Economicus, racional, reagindo a estmulos externos e cuja universalidade americana no se questiona deve ser inteiramente revista. No ela uma concepo ideolgica cujo objetivo legitimar as aes empreendidas e manter a ordem organizacional estabelecida? Se o saber no domnio do "comportamento organizacional" desenvolveu-se antes de mais nada com o desejo e a vontade de melhorar a produtividade e a satisfao no trabalho, esta contaminao de categorias econmicas no teve por nico efeito desenvolver uma concepo do ser humano isoladamente; ela freqentemente desembocou em perspectivas simplistas, mecnicas, instrumentais, elitistas, utilitaristas e universalistas. Com vises assim to mopes, alguns pesquisadores e consultores em comportamento organizacional no hesitaram em exigir que os executivos e demais empregados reproduzissem o comportamento das traas. Ora, o ser humano muito mais complexo para se deixar resumir em uma tal concepo. Realmente, chegado o momento para se tentar fundar uma verdadeira antropologia da organizao que, restituindo sua unidade e sua especificidade ao ser humano, destaque tambm as dimenses fundamentais e os diversos nveis de anlise. O termo antropologia aqui tomado em seu sentido etimolgico. Ns partimos da idia de que existe um mundo prprio do homem e que o estudo deste universo singular constitui o objeto privilegiado da cincia do humano que a antropologia.,
Esta antropologia a ser criada no campo organizacional deve reagrupar o conjunto de conhecimentos existentes sobre o ser humano. Apoiando-nos sobre essa massa de conhecimentos, deveramos perceber melhor a experincia humana exatamente como ela vivenciada no universo organizacional. Propomos tambm um duplo deslocamento do objeto de estudo. De uma parte, em lugar de nos centrarmos primordialmente no modo de tornar as pessoas mais satisfeitas e com bom desempenho, como faz atualmente a corrente ortodoxa, ns vamos centrar nossa ateno sobre o fato humano nas organizaes, a partir de conhecimentos desenvolvidos por todas as disciplinas que se ocupam do assunto. De outra parte, em lugar de considerar a organizao como um conjunto fechado e auto-suficiente, procuraremos colocar em cena as relaes com o meio ambiente que percorrem ou atravessam longitudinalmente a vida das organizaes. Esta posio fundamenta-se, alis, sobre certo nmero de consideraes de ordem epistemolgica e metodolgica relativas ao ser humano e ao modo de estud-lo. 5. Ser humano, um ser ao mesmo tempo genrico e singular O ser humano, acima da diversidade das disciplinas que o estudam, uno. Ele nico enquanto espcie. Ele o igualmente enquanto indivduo. Se, por razes bem evidentes, os cientistas fragmentaram o saber em partes distintas - biologia, psicologia, psicologia social, psicanlise, sociologia etc., no menos verdadeiro que, quando se observa o Homo Humanus, ele aparece como um todo cujos diferentes elementos esto intimamente interligados. Ser fundamentalmente biopsicossocial, o homem aparece tambm profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Baseado nesta afirmao, torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem biolgica, psicolgica ou sociolgica, no tem nenhum sentido. Todo o saber que se pode acumular sobre um aspecto da vida humana no pode servir para explicar os outros aspectos. S uma concepo unitria pode faz-lo, mesmo sabendo que esta representao permanecer sempre uma construo imperfeita e inacabada. Portanto, numerosos so os que, ainda hoje, fecham o ser humano em esquemas redutores e que freqentemente tm a impresso simplria de ter captado a essncia do ser humano. A realidade humana que encontramos na organizao no poder jamais ser reduzida a tais esquemas. S uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. O ser humano que acabamos de definir um ser genrico, isto , uma pessoa que se define por pertencer espcie humana, pelas caractersticas que so sua conseqncia - bipedia, pensamento, linguagem, liberao das mos etc. - e pelo fato de que cada indivduo carrega consigo, para citar Montaigne, o formato inteiro da humanidade. Alis, este ser genrico se encama sempre em um ser concreto: homem ou mulher, adulto ou criana, pai ou marido, professor ou executivo, operrio ou campons, africano ou ocidental. esta existncia singular do indivduo no mundo que lhe confere sua especificidade. Ou seja, se o homem abstrato existe enquanto representao e categoria intelectual, em troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa situao de fato. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genrico e o especfico. Os fenmenos que se estudam refletem sem sombra de dvida estas duas ordens da realidade. O estudo do fato humano nas organizaes no pode, portanto, abstrair-se desta dupla dependncia. 6. Ser humano, um ser ativo e reflexivo Um dos traos caractersticos da espcie e de todo ser humano pensar e agir. A reflexo e a ao so duas das dimenses fundamentais da humanidade concreta. Negar a reflexibilidade do humano jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercero a tarefa de socializao. Se podemos afirmar que no existe nenhuma dvida que aprendemos tambm por condicionamento, o que Pavlov chamava o primeiro sistema de sinalizao, sistema que ns temos em comum com outras espcies, em oposio, ns no poderemos jamais reduzir o ser humano a esta viso estritamente objetivista. O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalizao: a linguagem e o pensamento consciente. Este sistema, muito mais complexo do que o primeiro, estabelece nossa singularidade enquanto espcie e enquanto indivduo. Ele a base de todas as transformaes sociais que os humanos conheceram at aqui e particularmente de todos os desenvolvimentos que se conhece hoje nas cincias, e, principalmente, nas cincias cognitivas estando, alm do mais, indissoluvelmente ligado ao.
Em relao a certos autores que vem o ser humano determinado socialmente em todas as suas aes ou que ostentam um imperialismo societal, a sociologia nos mostra muito bem que so indivduos atravs dos seus atos que constroem a prpria realidade social. claro que esta realidade social construda a partir de uma trama j existente, porm, no se trata jamais de uma reconstruo completa e total, mas sempre de uma transformao parcial da realidade. Em todo sistema social, o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, ele dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo no plano social. O universo organizacional um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ao e esta atividade da reflexo que sustenta o mundo vivenciado da humanidade concreta. 7. Ser humano, um ser de palavra A construo da realidade e as aes que pode empreender o ser humano no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem. graas a esta faculdade de expressar em palavras a realidade, tanto interior quanto exterior, que se pode aceder ao mundo das significaes. O universo do discurso, da palavra e da linguagem inerente ao ser humano transforma-se ento em um ponto-chave indispensvel sua compreenso. Passagem obrigatria para a compreenso humana, a linguagem constitui um objeto de estudo privilegiado e sua explorao no contexto organizacional permitir que se desvendem as condutas, as aes e as decises. Reduzir ento a comunicao humana nas empresas a uma simples transmisso de informao, viso diretamente inspirada pela engenharia, como se pode ver com freqncia nos manuais de comportamento organizacional, elidir todo o problema do sentido e das significaes. esquecer que todo discurso, toda palavra pronunciada ou todo documento escrito se insere em maior ou menor grau na esfera do agir, do fazer, do pensar e do sentimento. condenar-se a no poder apreender em profundidade nem o simblico organizacional nem a identidade individual e coletiva. Este estudo tornou-se em nossos dias to prioritrio que as cincias que se ocupam dele esto em plena expanso e os especialistas do comportamento organizacional at recentemente, mesmo sensibilizados pelo tema da comunicao, no se ocuparam do carter intrnseco da fala no ser humano, dimenso considerada indispensvel em nossos dias. 8. Ser humano, um ser de desejo e de pulso Contrariamente viso que podem ter alguns pesquisadores em cincias humanas, o ser humano no pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estmulos. Ele tambm um ser de desejo, de pulso e de relao. atravs das relaes que ele mantm com o outro pelo jogo de identificaes - introspeco, projeo, transferncia etc. - que ele v seu desejo e sua existncia reconhecidos ou no. A realidade social transforma-se em suporte da realidade psquica. Como mostrou Freud e seus sucessores, o outro ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentao ou um adversrio. A constituio de todo ser humano enquanto sujeito passa por esta relao poliforme com o outro. atravs dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimentos, satisfaz ou no seus desejos e suas pulses. O ser humano aparece assim com seu cortejo de racionalidade e de irracionalidade que se enraza ao mesmo tempo na vida interior e no mundo exterior. Lugar por excelncia do imaginrio, do inconsciente, de defesas, de processos de identificao, a vida psquica exerce um papel fundamental no comportamento humano, de ordem individual ou coletiva. No dar importncia a esta realidade condenar-se a uma viso incompleta do humano que pode conduzir a conseqncias patolgicas cujos exemplos podem ser encontrados na histria social e na vida organizacional 9. O ser humano, um ser simblico O universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas, de emblemas, de smbolos, de mitos e de alegorias. Objeto de estudo da antropologia, da etnologia, da histria das religies, da mitologia, das artes e da literatura, da filosofia e da sociologia, "o simblico confunde-se com a evoluo total da cultura humana". Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representao do mundo que lhe confere significao. A imaginao simblica busca representar para si antes de mais nada o ausente, o imperceptvel, o indescritvel. Mais ou menos arbitrrias, estas representaes simblicas que calcam sua existncia nas relaes com o mundo vo participar da construo deste universo de significaes inerentes ao ser humano. Esta gestao do simblico, para retomar aqui uma expresso de Cassirer, caracterstica de toda uma vida coletiva, no escapa ao universo organizacional.
A organizao, enquanto espao particular da experincia humana, um lugar propcio emergncia do simblico. Este simblico marcado por uma tenso caracterstica das sociedades industrializadas em que, de um lado, existe a razo econmica que reduz a significao atribuda ao trabalho e, do outro lado, aparece a existncia humana na procura ininterrupta do simblico. O modismo atual de busca da cultura da empresa sinal ao mesmo tempo deste desconforto existencial em relao ao trabalho e do carter eminentemente simblico da atividade humana. Produtor de smbolos, o Homo Simbolicus procura emergir de um mundo organizacional que, atualmente, tem tendncia a querer reduzir a cinzas a imaginao simblica, condenada pela razo e pela cincia. Ora, "a razo e a cincia estabelecem apenas uma relao entre os homens e as coisas, mas o que estabelece uma relao entre os homens, na relao de satisfaes e penas quotidianas dos homens entre si, esta representao afetiva, exatamente porque vivida e constitui o domnio secreto das imagens". 10. Ser humano, um ser espao-temporal Todo ser humano est inserido no espao e no tempo. Estas duas dimenses, que so inseparveis, definem os quadros geo-histricos da ao humana, pois um movimento no espao tambm um movimento no tempo. O tempo remete aos ritmos biolgicos, psicolgicos e sociais que marcam nossas atividades individuais e coletivas. O tempo marca igualmente nossas relaes com o cosmos e o universo. Toda e qualquer coletividade tem memria de um passado, tem um presente, ter um futuro e insere ou no suas atividades em um ciclo. Mas o tempo de uns no o mesmo tempo de outros, pois funo da sociedade na qual se vive. Basta se pensar nas diferentes concepes da temporalidade no ocidente, ou s diferenas que podemos observar em pases ocidentais ou no para se concluir que a seqncia dos dias no percebida da mesma forma nos diferentes pases e mesmo regies e o universo organizacional no escapa a esta diferenciao. O espao nos envia a nossa especialidade, ou seja, aos diferentes lugares que constituem nossa geografia ao mesmo tempo pessoal e social. Todo indivduo com efeito originrio de determinado lugar, desenvolveu-se em um meio particular, ocupa uma posio profissional, trabalha em determinada organizao e desaparece algum dia em algum lugar. Estes lugares esto por sua vez integrados a espaos mais amplos. Este enraizamento espacial pode ser mais ou menos forte, mas no se pode conceber um ser humano ou uma coletividade que no tenha nenhum tipo de vinculao espacial, por mais nfima que seja. por esta razo que os lugares e as posies que ocupamos a ttulo individual ou coletivo so objeto de diversos investimentos: afetivo, material, profissional, poltico e outros mais. Fontes de enraizamento, estes investimentos reafirmam a identidade pessoal e coletiva. A organizao enquanto lugar privilegiado de enraizamento fornece tambm inmeros exemplos espao-temporais. 11. O ser humano, objeto e sujeito de sua cincia Algumas consideraes que apresentamos nos indicam claramente que, quando estudamos o ser humano, no podemos analis-lo como se analisaria um objeto inerte, um tomo ou uma molcula. A grande diferena entre as cincias fsico-qumicas e as cincias humanas reside justamente no fato de que nas ltimas o ser humano ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua cincia. preciso ter sempre em mente esta particularidade, no como um desestmulo aos nossos conhecimentos, mas, ao contrrio, como um elemento suplementar para melhor compreender a dinmica humana como to bem assinalou G. Devereux (1980:60): "A principal vantagem reintroduzir o observador na situao experimental tal como ele realmente, no enquanto fonte de constrangedoras perturbaes, mas enquanto fonte importante e mesmo indispensvel de novos dados comportamentais pertinentes. Isto permite a explorao de efeitos sui generis da observao sobre o observador e observado simultaneamente, efeitos que consideramos como informaes indispensveis." Infelizmente, at o presente, esta concepo subjetivista e interativa da pesquisa em cincias humanas no foi dominante. Ao contrrio, influenciados pelo modelo cientfico ortodoxo, numerosos so os pesquisadores que no hesitaram em tratar os humanos como objetos de pesquisa destitudos de subjetividade e afetividade. Esta hegemonia da concepo ortodoxa das cincias em geral sobre as cincias humanas desembocou e desemboca ainda sobre o que Sorokin qualificou de "quantofrena
galopante". Entretanto, o recuo de certas concepes empiristas no campo das cincias sociais est ligado redes coberta do indivduo, da experincia, do ator e do self. Este retorno do indivduo, do ator cena das cincias sociais atingiu tambm o campo de estudos das organizaes. Pouco a pouco, em vrios lugares, pesquisadores tentam, h alguns anos, elaborar suas hipteses de trabalho levando em considerao a subjetividade, conferindo-lhe um espao amplo no enunciado de suas pesquisas. Esta particularidade inerente s cincias humanas deve levar-nos a olhar o ser humano tanto interna como externamente. respondendo a esta dupla exigncia que estaremos mais bem colocados para percebermos fenmenos organizacionais. Devemos, com efeito, ultrapassar o debate j antigo, para no dizer arcaico, que ope os partidrios do quantitativo aos do qualitativo atravs de uma tomada de conscincia simultnea e concomitante dos elementos subjetivos e objetivos. Ento, estaremos aptos a interpretar e compreender o sentido que as pessoas do aos seus gestos, s suas aes e aos seus sentimentos. Alis, esta recuperao s pode ser feita atravs de abordagens clnicas e etnogrficas, em que o pesquisador tambm observador, usando entrevistas prolongadas, histrias de vida, apoiadas em anlises de contedo e decodificaes simblicas. somente assim que se poder atingir o sentido que as pessoas do sua existncia e sua experincia organizacional. Essas abordagens no excluem certamente o recurso a mtodos quantitativos quando eles so pertinentes, podendo mesmo tornar-se complementos indispensveis aos mtodos qualitativos. 12. Interdisciplinaridade A complexidade do comportamento humano e as exigncias metodolgicas que acarreta desembocam naturalmente numa economia da explicao. Esta economia explicativa s pode existir pelo respeito aos diferentes nveis de anlise e interdisciplinaridade de abordagens. Se, por exemplo, um pesquisador se interessa pela situao das enfermeiras em hospitais, ele poder abordar a questo do ponto de vista econmico de salrios, bonificaes, mercado de trabalho, ou poltico, analisando seu poder em relao a outras categorias profissionais, ou, ainda, do ponto de vista psicolgico, procurando compreender suas personalidades, e cada ponto de vista iluminar uma parte da realidade. Entretanto, s o conjunto interdisciplinar de abordagens poder delinear uma imagem menos parcelada do indivduo na organizao, porque somente cruzando e multiplicando os diferentes nveis que se poder interpretar a realidade observada, buscando reconstru-la em sua integralidade. Infelizmente, a diviso do conhecimento em disciplinas e territrios cientficos isolados impede uma abordagem interdisciplinar simultnea do mesmo fenmeno observado, especializao que refora freqentemente concepes mono causais e nenhuma rea do conhecimento escapa a esta tendncia. Ora, esta viso estreita e parcelada deve ser combatida porque nenhuma abordagem isolada esgotar sozinha a apreenso da totalidade do indivduo nas organizaes.
Texto extrado de: CHANLAT, Jean- Franois. O indivduo nas organizaes: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996.
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UNIDADE 01 Panorama do comportamento organizacional 1.2. Razes histricas do comportamento organizacional TEXTO 02 A Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional
1. Introduo. Por que estudar histria? Oliver Wendell Holmes respondeu esta pergunta sucintamente quando disse: "Quando quero entender o que est acontecendo hoje ou tento decidir o que acontecer amanh, olho para trs." Olhando para trs na histria do comportamento organizacional, voc ganha uma grande percepo de como este campo chegou aonde est hoje. Ajuda-o a entender, por exemplo, como a administrao veio impor regras e regulamentos aos empregados, por que muitos trabalhadores de organizaes fazem tarefas padronizadas e repetitivas em linhas de montagem e por que vrias organizaes em anos recentes substituram suas linhas de montagens por unidades de trabalho baseadas em equipes. Neste texto, voc encontrar uma breve descrio de como a teoria e a prtica do comportamento organizacional evoluram. Ento por onde comeamos? Seres humanos e atividades organizadas existem h milhares de anos, mas no precisamos ir alm do sculo dezoito ou dezenove para encontrarmos as razes do CO. 2. Prticas Iniciais No h dvida de que centenas de pessoas ajudaram a plantar as "sementes" das quais o "jardim" do CO brotou. Trs indivduos, entretanto, foram especialmente importantes para a divulgao das idias que, ao final, tiveram uma grande influncia na concepo da direo e das fronteiras de CO: Adam Smith, Charles Babbage e Robert Owen. 2.1. Adam Smith Adam Smith mais comumente citado por economistas por suas contribuies doutrina da economia clssica, mas sua anlise em The Wealth of Nations (A Riqueza das Naes) publicado em 1776, incluiu um brilhante argumento sobre as vantagens econmicas que as organizaes e a sociedade iriam colher da diviso do trabalho (tambm chamada especializao do trabalho). Smith usou a indstria de fabricao de alfinetes para seus exemplos. Ele observou que dez indivduos, cada um executando uma tarefa especializada, poderiam produzir, juntos, cerca de 48.000 alfinetes por dia. Props, entretanto, que se cada um estivesse trabalhando separada e independentemente, os dez trabalhadores juntos teriam sorte se produzissem dez alfinetes em um dia. Se cada um tivesse que retirar o arame, estic-lo, cort-lo, martelar cabeas para cada alfinete, afiar as pontas e soldar a cabea ao eixo do alfinete, seria uma grande faanha produzir dez alfinetes por dia! Smith concluiu que a diviso de trabalho elevava a produtividade ao aumentar a habilidade e destreza de cada trabalhador, ao economizar o tempo que geralmente perdido na mudana de tarefas e ao estimular a criao de invenes e maquinrio para economizar trabalho. O intenso desenvolvimento de processos de produo em linhas de montagens durante este sculo foi, sem dvida, estimulado pelas vantagens econmicas da especializao de trabalho citada h dois sculos por Adam Smith.
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2.2 Charles Babbage Charles Babbage foi um professor de matemtica britnico que estendeu-se sobre as virtudes da diviso de trabalho primeiramente articuladas por Adam Smith. Em seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures publicado em 1832, Babbage adicionou o seguinte lista das vantagens que vinham da diviso de trabalho de Smith: 1. Reduo do tempo necessrio para aprender um trabalho. 2. Reduo do desperdcio de material durante o estgio de aprendizagem. 3. Possibilidade de alcanar altos nveis de habilidades. 4. Possibilidade de uma combinao mais cuidadosa das habilidades e capacidades fsicas das pessoas com as tarefas especficas. Alm disso, Babbage props que as economias da especializao deveriam ser to relevantes para executar o trabalho intelectual quanto o trabalho fsico. Hoje em dia, por exemplo, no percebemos o valor da especializao entre profissionais. Quando temos uma erupo cutnea, vamos ao dermatologista. Quando compramos uma casa, consultamos um advogado especializado em hipotecas. Os professores que voc encontra em suas aulas na faculdade de administrao especializam-se em reas como contabilidade de impostos, empresariado, pesquisa de marketing e comportamento organizacional. Estas aplicaes da diviso de trabalho no existiam na Inglaterra do sculo dezoito. Mas as organizaes contemporneas no mundo inteiro - tanto nas indstrias de produo de bens quanto nas de servios fazem amplo uso da diviso de trabalho. 2.3. Robert Owen Robert Owen foi um empresrio gals que comprou sua primeira fbrica em 1789, aos 18 anos. Ele importante para a histria do CO porque foi um dos primeiros industriais a reconhecer que o sistema fabril em desenvolvimento era degradante para os trabalhadores. Repugnado pelas prticas severas que viu nas fbricas - como o emprego de crianas pequenas (muitas com menos de dez anos), jornadas de 13 horas por dia e condies de trabalho miserveis -, Owen tornou-se um reformador. Ele censurou os donos das fbricas por tratarem seus equipamentos melhor do que seus empregados. Criticou-os por comprarem as melhores mquinas e, no entanto, empregarem a mo-de-obra mais barata para oper-las. Owen argumentou que o dinheiro gasto para melhorar o trabalho era um dos melhores investimentos que os executivos de negcios podiam fazer. Declarou que mostrar interesse pelos empregados seria lucrativo para a administrao e aliviaria a misria humana. Para a sua poca, Owen era um idealista. O que ele propunha era um local de trabalho utpico que reduzisse o sofrimento da classe trabalhadora. Ele estava mais de cem anos frente de seu tempo quando defendeu, em 1825, horas de trabalho regulamentadas para todos, leis proibindo o trabalho infantil, educao pblica, refeies fornecidas pela empresa no local de trabalho e envolvimento das empresas em projetos da comunidade." 3. A Era Clssica A era clssica abrangeu o perodo de cerca de 1900 at meados dos anos 30. Foi durante este perodo que as primeiras teorias gerais de administrao comearam a evoluir. Os contribuidores clssicos - que incluem Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett e Chester Barnard lanaram a base para as prticas da administrao contemporneas. 3.1 Administrao Cientfica O motorista tpico da United Parcel Service (UPS) faz, hoje, 120 paradas durante o seu turno de trabalho. Cada passo na rota diria desse motorista foi cuidadosamente estudado pelos engenheiros industriais da UPS para maximizar a eficincia. Cada segundo gasto em faris, trfego, desvios, campainhas, entradas, escadas e paradas para caf foi documentado por engenheiros da UPS para, assim, diminuir o tempo desperdiado. No por acaso, por exemplo, que todos os motoristas da UPS tocam suas buzinas quando se aproximam de uma parada, na esperana de que o cliente corra para a porta segundos mais cedo. Tambm no por acaso que todos os motoristas da UPS caminham at a porta de um cliente no ritmo acelerado de um metro por segundo e batem na porta primeiro com medo de perderem segundos procurando pela campainha. Os motoristas da UPS de hoje esto seguindo princpios que foram lanados h mais de 85 anos por Frederick W. Taylor em seu Principies of Scientific
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Management. Neste livro, Taylor descreveu como o mtodo cientfico poderia ser usado para definir "a melhor maneira" de um trabalho ser feito. Nesta seo, revemos seu trabalho. Como engenheiro mecnico das usinas siderrgicas de Midvale e Bethlehem na Pennsylvania, Taylor ficava constantemente chocado com a ineficincia dos trabalhadores. Os empregados usavam amplamente tcnicas diferentes para fazer o mesmo trabalho. Eles tendiam a "relaxar" no trabalho. Taylor acreditava que a produo do trabalhador era apenas cerca de um tero do que seria possvel. Assim, ele comeou a corrigir a situao aplicando o mtodo cientfico aos trabalhos de produo. Ele passou mais de duas dcadas buscando, apaixonadamente, "a melhor maneira" de cada trabalho ser executado. importante entender o que Taylor viu na Midvale Steel que despertou sua determinao de melhorar a maneira como as coisas eram feitas na fbrica. Na poca, no havia conceitos claros sobre as responsabilidades do trabalhador e da administrao. Praticamente, no existiam padres de trabalho eficazes. Os empregados trabalhavam num ritmo vagaroso, propositadamente. As decises da administrao eram de natureza "instintiva", baseadas em sentimento e intuio. Os trabalhadores eram colocados em cargos com pouca ou nenhuma preocupao de combinar suas capacidades e aptides com as tarefas que tinham que desempenhar. Mais importante, a administrao e os trabalhadores consideravam-se em constante conflito. Em vez de cooperar para benefcio mtuo, eles percebiam seu relacionamento como um jogo de soma zero - qualquer ganho de um seria custa do outro. Taylor buscou criar uma revoluo mental tanto entre os trabalhadores quanto na administrao definindo direes claras para melhorar a eficincia de produo. Ele definiu alguns princpios de administrao, argumentando que seguir estes princpios resultaria na prosperidade tanto da administrao quanto dos trabalhadores. Os trabalhadores ganhariam mais dinheiro, e a administrao, mais lucros. Provavelmente o exemplo mais amplamente citado de administrao cientfica foi a experincia do ferro-gusa de Taylor. A produo mdia diria de ferro-gusa de 92 libras carregados em vages de trem era de 12,5 toneladas por trabalhador. Taylor estava convencido de que, analisando cientificamente a tarefa para determinar a melhor maneira para carregar o ferro-gusa, a produo seria aumentada para 47 ou 48 toneladas por dia. Taylor comeou sua experincia procurando um sujeito fisicamente forte que valorizasse bastante o dinheiro. O indivduo que Taylor escolheu era um imigrante holands grande, forte, a que ele chamou Schmidt. Schmidt, como os outros carregadores, ganhava US$I, 15 por dia, o que, mesmo na virada do sculo, era apenas o suficiente para uma pessoa sobreviver. Conforme a seguinte citao do livro de Taylor demonstra, ele usou dinheiro - a oportunidade da ganhar US$1,85 por dia - como o principal meio para conseguir que trabalhadores como Schmidt fizessem exatamente o que era mandado: "Schmidt, voc um homem de preo alto?" "Bem, no sei o que voc quer dizer." "Ah, sabe sim. O que eu quero saber se voc um homem de preo alto ou no." "Bem, no sei o que voc quer dizer." "Ah, olha, responda s minhas perguntas. O que quero descobrir se voc um homem caro ou um destes caras baratos daqui. O que quero saber se voc quer ganhar US$1,85 por dia ou se voc est satisfeito com US$1,15, o mesmo que todos estes caras baratos esto recebendo." "Se quero US$1,85 por dia? Isto ser um homem caro. Bem, sim. Sou um homem de preo alto." Usando o dinheiro para motivar Schmidt, Taylor comeou a trabalhar fazendo-o carregar o ferrogusa, alternando vrios fatores da tarefa para ver que impacto as mudanas tinham na produo diria de Schmidt. Por exemplo, alguns dias Schmidt levantaria os lingotes de ferro dobrando os joelhos, enquanto em outros dias ele manteria as pernas retas e usaria as costas. Ele tentou com perodos de descanso, velocidade de caminhar, posies de carregar e outras variveis. Depois de um longo perodo tentando, cientificamente, vrias combinaes de procedimentos, tcnicas e ferramentas, Taylor teve sucesso na obteno do nvel de produtividade que pensava ser possvel. Ao colocar a pessoa certa no cargo, com as ferramentas e o equipamento corretos, ao ter o trabalhador seguindo exatamente suas instrues e ao motivar o trabalhador atravs do incentivo econmico de um salrio dirio significativamente mais alto, Taylor foi capaz de alcanar seu objetivo de 48 toneladas. Usando abordagens semelhantes para outros trabalhos, Taylor foi capaz de definir a melhor maneira de executar cada trabalho. Assim ele podia, depois de selecionar as pessoas certas para o trabalho, treinlas para execut-lo precisamente da melhor maneira. Para motivar os trabalhadores, ele era favorvel a planos de incentivo de salrios. Em geral, Taylor conseguiu melhorias consistentes na produtividade na
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faixa de 200% ou mais. Ele confirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instrudos. The Principies of Scientific Management, assim como outros trabalhos que escreveu e apresentou, divulgou suas idias no apenas nos Estados Unidos mas tambm na Frana, Alemanha, Rssia e Japo. Um dos maiores impulsos para o interesse em administrao cientfica nos Estados Unidos foi durante uma audincia em 1910 sobre os preos da estrada de ferro perante a Comisso de Comrcio Interestadual. Apresentando-se comisso, um perito em eficincia declarou que as estradas de ferro poderiam economizar um milho de dlares por dia (o equivalente a cerca de US$16 milhes por dia em valores de 1998) atravs da aplicao de administrao cientfica. A aceitao inicial das tcnicas de administrao cientfica pelas empresas manufatureiras norte-americanas, na verdade, proporcionou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras que tomou a eficincia de produo de bens norte-americana invejada no mundo inteiro - pelo menos por cerca de 50 anos! 3.2 Teoria Administrativa A teoria administrativa descreve esforos para definir as funes universais que os gerentes executam e os princpios que constituem a boa prtica gerencial. O principal contribuidor da teoria administrativa foi o industrial francs Henri Fayol. Escrevendo mais ou menos mesma poca que Taylor, Fayol props que todos os gerentes desempenham cinco funes administrativas: eles planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam." A importncia desta simples percepo realada quando reconhecemos que quase todo livro de introduo administrao de hoje usa estas mesmas cinco funes, ou uma variante muito prxima delas, como a estrutura bsica para descrever o que os gerentes fazem. Alm disso, Fayol descreveu a prtica da administrao como algo distinto de contabilidade, finanas, produo, distribuio e outras funes tpicas de negcios. Ele argumentou que a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos no comrcio, governo e mesmo em casa. E ento prosseguiu, declarando os 14 princpios da administrao que poderiam ser ensinados em escolas e universidades. 3.3 Teoria Estrutural Enquanto Taylor estava interessado na administrao na fbrica (ou o que hoje descreveramos como o cargo de um supervisor) e Fayol se focava nas funes gerais da administrao, o socilogo alemo Max Weber estava desenvolvendo uma teoria de estruturas de autoridade e descrevendo a atividade organizacional como baseada em relaes de autoridade. Ele foi um dos primeiros a ver a administrao e o comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural. Weber descreveu um tipo ideal de organizao a que ele chamou burocracia. Burocracia era um sistema caracterizado pela diviso de trabalho, hierarquia claramente definida, regras e regulamentos detalhados e relacionamentos impessoais. Weber reconheceu que esta "burocracia ideal" no existiria na realidade mas, melhor, representava uma reconstruo seletiva do mundo real. Ele queria que fosse tomada como base para teorizar sobre o trabalho e como o trabalho poderia ser feito por grupos grandes. Sua teoria tomou-se um prottipo para as grandes organizaes. 3.4 Teoria do "Homem Social" Pessoas como Taylor, Fayol e Weber podem ser responsabilizadas pelo erro de esquecerem que os seres humanos formam o ncleo central de cada organizao e que os seres humanos so animais sociais. Mary Parker Follett e Chester Barnard foram dois tericos que viram a importncia dos aspectos sociais das organizaes. Suas idias nasceram no final do perodo da administrao cientfica, mas no alcanaram um amplo grau de reconhecimento at os anos 30 Mary Parker Follett foi uma das primeiras escritoras a reconhecer que as organizaes podiam ser vistas da perspectiva do comportamento individual e de grupo. Escritora transacional numa poca dominada pela administrao cientfica, Follett foi uma filsofa social que props idias mais direcionadas s pessoas. Suas idias continham claras sugestes para o comportamento organizacional. Follett pensava que as organizaes deveriam ser baseadas numa tica de grupo em vez do individualismo. Ela argumentava que o potencial individual permanecia apenas em potencial at ser liberado atravs da associao de grupo. O trabalho do gerente era harmonizar e coordenar os esforos do grupo. Gerentes e
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trabalhadores deveriam ver-se como scios - partes de um grupo comum. Portanto, os gerentes deviam contar mais com sua percia e conhecimento para liderar subordinados do que com a autoridade formal de suas posies. As idias humanistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivao, liderana, poder e autoridade hoje. Na verdade, os estilos de organizao e administrao japoneses, que estiveram em voga na Amrica do Norte e na Europa no final dos anos 70, so devidos a Follett. Eles do grande nfase unio do grupo e ao esforo de equipe. Outro expoente foi Chester Barnard. Como Henri Fayol, Chester Barnard foi um praticante. Ele ingressou no sistema American Telephone and Telegraph em 1909 e tomou-se presidente da New Jersey Bell em 1927. Barnard tinha lido Weber e foi influenciado por seus escritos. Mas, diferentemente de Weber, que tinha uma viso mecanicista e impessoal de organizaes, Barnard via as organizaes como sistemas sociais que exigiam cooperao humana. Ele expressou suas idias em The Functions of the Executive, publicado em 1938. Barnard visualizava as organizaes como sendo compostas de pessoas que tinham relaes sociais de interao. Os papis principais dos gerentes eram comunicar e estimular nos subordinados nveis mais altos de esforo. Barnard via que uma parte importante do sucesso de uma organizao dependia de obter cooperao de seu pessoal. Barnard tambm argumentava que o sucesso dependia de manter boas relaes com pessoas e instituies externas organizao, com quem a organizao interagisse regularmente. Ao reconhecer a dependncia da organizao em relao a investidores, fornecedores, clientes e outros grupos externos, Barnard introduziu a idia de que os gerentes tinham que examinar o ambiente e ento ajustar a organizao para manter um estado de equilbrio. Assim, por exemplo, independentemente da eficincia que a produo de uma organizao possa ter, se a gerncia deixar de assegurar o ritmo contnuo de materiais e insumos ou de encontrar mercados para sua produo, a sobrevivncia da organizao estar ameaada. Muito do atual interesse de como o ambiente afeta as organizaes e seus empregados pode ser seguido at as idias inicialmente sugeridas por Barnard. 4. A Era Comportamental O "lado humano" das organizaes foi reconhecido durante o perodo a que chamaremos era comportamental. Como mostramos, esta era foi marcada pelo movimento de relaes humanas e pela ampla aplicao s organizaes das pesquisas em cincia comportamental. Apesar de a era comportamental s ter comeado verdadeiramente depois dos anos 30, dois acontecimentos iniciais merecem breve meno porque eles representaram uma parte importante na aplicao e desenvolvimento do comportamento organizacional. So eles o nascimento do "escritrio de pessoal" em tomo da virada do sculo e a criao do campo da psicologia industrial, com a publicao do livro de Hugo Mnsterberg, em 1913. 4.1 O Nascimento do "Escritrio de Pessoal" Em resposta ao crescimento do sindicalismo na virada do sculo, algumas firmas - por exemplo, H.J. Heinz, Colorado Fuel & Iron e International Harvester - criaram a posio de "secretrio de bem-estar". Os secretrios de bem-estar deveriam auxiliar os trabalhadores sugerindo melhorias nas condies de trabalho, moradia, assistncia mdica, recursos educacionais e recreao. Estas pessoas, que foram os precursores dos diretores de pessoal ou de recursos humanos de hoje, atuavam como um amortecedor entre a organizao e seus empregados. A B. F. Goodrich Co. desenvolveu o primeiro departamento de emprego em 1900, mas suas responsabilidades consistiam apenas em contrataes. Em 1902, a National Cash Register Company estabeleceu o primeiro departamento de trabalho completo responsvel por administrao de salrios, queixas, condies de emprego e trabalho, condies de sade, manuteno de registro e aprimoramento do trabalhador. 4.2 O Nascimento da Psicologia Industrial Hugo Mnsterberg criou o campo da psicologia industrial com a publicao de Psychology and Industrial Efficiency em 1913. Neste livro, ele apresentava argumentos para o estudo cientfico do comportamento humano na identificao de padres gerais e na explicao de diferenas individuais. Curiosamente, Mnsterberg viu uma ligao entre a administrao cientfica e a psicologia industrial. Ambas buscavam aumentar a eficincia atravs de anlises de trabalho cientficas e de um melhor ajuste das habilidades e capacidades individuais s exigncias de vrios cargos. Mnsterberg sugeriu o uso de
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testes psicolgicos para melhorar a seleo de empregados, o valor da teoria de aprendizagem no desenvolvimento de mtodos de treinamento e o estudo do comportamento humano a fim de entender que tcnicas seriam mais eficazes para motivar os trabalhadores. Muito do nosso atual conhecimento de tcnicas de seleo, treinamento de empregados, dimensionamento do trabalho e motivao est baseado no trabalho de Mnsterberg. 4.3. A Carta Magna do Trabalho Seguindo a quebra da bolsa de valores de 1929, os Estados Unidos e a maior parte da economia mundial entraram na Grande Depresso. Para ajudar a aliviar os efeitos da depresso sobre a fora de trabalho norte-americana, o presidente Franklin Roosevelt apoiou a Lei Wagner, que foi aprovada em 1935. Esta lei reconhecia os sindicatos como os representantes autorizados dos trabalhadores, capazes de negociar coletivamente com os empregadores os interesses de seus membros. A Lei Wagner viria a ser a Carta Magna trabalhista. Ela Iegitimava o papel dos sindicatos e estimulava o rpido aumento do nmero de associados dos sindicatos. Em resposta a esta legislao, os gerentes na indstria tornaram-se muito mais abertos a encontrar novas maneiras para lidar com seus empregados. Tendo perdido a batalha para manter os sindicatos fora de suas fbricas, a administrao comeou a tentar melhorar as condies de trabalho e a buscar melhores relaes com sua fora de trabalho. Um conjunto de estudos desenvolvidos na fbrica de Hawthorne da Western Electric foi o estmulo fundamental para o movimento das relaes humanas que varreu a indstria americana do final dos anos 30 at os anos 50. 4.4 Relaes Humanas A essncia do movimento das relaes humanas foi a crena de que a chave para a maior produtividade nas organizaes era aumentar a satisfao do empregado. Alm dos estudos de Hawthome, trs pessoas representaram papis importantes na transmisso da mensagem das relaes humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow e Douglas McGregor. Nesta seo, revemos brevemente a contribuio de cada um. Mas primeiro descreveremos brevemente os estudos bastante influentes de Hawthorne. Sem dvida, a mais importante contribuio para o movimento das relaes humanas dentro de comportamento organizacional veio dos estudos de Hawthorne empreendidos na Hawthorne Works da Western Electric Company, em Cicero, Illinois. Estes estudos, que originalmente comearam em 1924, mas se estenderam e continuaram at o incio dos anos 30, foram inicialmente projetados pelos engenheiros industriais da Westem Electric para examinar o efeito de vrios nveis de iluminao sobre a produtividade do trabalhador. Grupos de controle e experincia foram estabelecidos. O grupo experimental foi submetido a intensidades variadas de iluminao, enquanto o grupo de controle trabalhava sob uma intensidade de iluminao constante. Os engenheiros esperavam que a produo individual estivesse diretamente relacionada com a intensidade da luz. Entretanto, eles descobriram que, conforme o nvel de luz era aumentado no grupo experimental, a produo de ambos os grupos elevava-se. Para surpresa dos engenheiros, conforme o nvel de iluminao caa no grupo experimentaI, a produtividade continuava a aumentar em ambos os grupos. Na verdade, uma queda na produtividade foi observada no grupo experimental apenas quando a intensidade de iluminao foi reduzida para a do luar. Os engenheiros concluram que a intensidade da iluminao no estava diretamente relacionada com a produtividade do grupo, mas eles no podiam explicar o comportamento que tinham testemunhado. Os engenheiros da Western Electric pediram ao professor de Harvard Elton Mayo e seus associados que se juntassem ao estudo como consultores, em 1927. Assim comeou um relacionamento que duraria at 1932 e que incluiu vrias experincias cobrindo o redimensionamento de cargos, mudanas na durao do dia de trabalho e da semana de trabalho, a introduo de perodos de descanso e planos de salrio individuais versus de grupo. Por exemplo, foi projetada uma experincia para avaliar o efeito de um sistema de pagamento de incentivo a um grupo de trabalho por pea sobre a produtividade do grupo. Os resultados indicaram que o plano de incentivo tinha menos efeito na produo de um trabalhador do que a presso e a aceitao do grupo e a segurana que a acompanha. Foi concludo que normas sociais ou padres do grupo, portanto, eram as determinantes chave do comportamento de trabalho individual. Estudiosos geralmente concordam que os estudos de Hawthorne tiveram um grande e drstico impacto na direo do comportamento organizacional e da prtica administrativa. As concluses de Mayo
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foram de que comportamento e sentimentos estavam proximamente relacionados, que as influncias do grupo afetavam significativamente o comportamento individual, que padres de grupo estabeleciam a produo do trabalhador individual e que dinheiro era um fator menor para a determinao de produo do que os padres de grupo, sentimentos de grupo e segurana. Estas concluses levaram a uma nova nfase do fator humano no funcionamento de organizaes e no cumprimento de suas metas. Elas tambm levaram a um maior paternalismo da administrao. Os estudos de Hawthorne no esto livres de crticas. Ataques foram feitos aos seus procedimentos, anlises de descobertas e concluses extradas. Entretanto, de uma perspectiva histrica, no tem muita importncia se os estudos foram academicamente exatos ou suas concluses justificadas. O que importante que eles estimularam um interesse por fatores humanos. O livro de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People? (Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas) foi lido por milhes durante os anos 30, 40 e 50. Durante este mesmo perodo, dezenas de milhares de gerentes e aspirantes a gerentes assistiram s suas palestras e seminrios. Assim, as idias de Carnegie merecem ateno por causa do amplo pblico que elas instruram. O tema essencial de Carnegie foi que a maneira de ter sucesso era ganhar a cooperao de outros. Ele aconselhava seu pblico a: (1) fazer os outros sentirem-se importantes atravs de uma sincera apreciao de seus esforos; (2) empenhar-se para causar uma boa primeira impresso; (3) ganhar o apoio das pessoas em sua maneira de pensar deixando os outros falarem, sendo simptico e "nunca dizendo a um homem que ele est errado"; e (4) mudar as pessoas elogiando suas boas caractersticas e dando ao ofensor a oportunidade de preservar sua reputao." Poucos estudantes em idade universitria no foram expostos s idias de Abraham Maslow. Psiclogo humanista, Maslow props uma hierarquia terica de cinco necessidades: fisiolgica, segurana, social, estima e auto-realizao." De uma perspectiva motivacional, Maslow argumentou que cada passo na hierarquia deve ser satisfeito antes que o prximo possa ser ativado, e que, uma vez que uma necessidade esteja substancialmente satisfeita, ela no motiva mais o comportamento. Alm disso, ele acreditava que a auto-realizao - isto , atingir o prprio potencial total - era o ponto alto da existncia de um ser humano. Os gerentes que aceitaram a hierarquia de Maslow tentaram alterar suas organizaes e prticas de administrao para reduzir as barreiras da auto-realizao para os empregados. Douglas McGregor mais conhecido por sua formulao de dois conjuntos de pressuposies Teoria X e Teoria Y - sobre a natureza humana." Em resumo, a Teoria X apia-se sobre uma viso essencialmente negativa das pessoas. Ela pressupe que elas tm pouca ambio, no gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidade e precisam ser acompanhadas de perto para trabalharem eficazmente. A Teoria Y, por outro lado, apia-se numa viso positiva das pessoas. Ela pressupe que elas podem exercer auto direo, aceitar responsabilidade e considerar o trabalho to natural quanto o descanso ou a diverso. McGregor, pessoalmente, acreditava que as pressuposies da Teoria Y apreendiam melhor a verdadeira natureza dos trabalhadores e deveriam guiar a prtica administrativa. Em resultado, argumentou que os gerentes deveriam liberar seus empregados para soltarem todo o seu potencial criativo e produtivo. 4.5 Tericos da Cincia Comportamental A categoria final dentro da era comportamental inclui um grupo de pesquisadores que, como Taylor fez na administrao cientfica, basearam-se no mtodo cientfico para o estudo do comportamento organizacional. Ao contrrio dos membros do movimento das relaes humanas, os tericos da cincia comportamental ocuparam-se da pesquisa objetiva do comportamento humano nas organizaes. Eles tentaram cuidadosamente manter suas crenas pessoais fora de seu trabalho. Buscaram desenvolver planos rigorosos de pesquisa que pudessem ser repetidos por outros cientistas comportamentais na esperana de que uma cincia do comportamento organizacional pudesse ser construda. Uma reviso completa das contribuies feitas pelos tericos da cincia comportamental abrangeria centenas de pginas, visto que seus trabalhos compem uma grande parte das fundaes do comportamento organizacional de hoje. Mas para dar a voc o gosto de seu trabalho, resumiremos brevemente as contribuies de alguns dos seus principais tericos.
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Jacob Moreno criou uma tcnica analtica chamada sociometria para estudar as interaes de grupo." Foi perguntado aos membros de um grupo de quem eles gostavam ou no gostavam, e com quem eles gostariam de trabalhar e com quem no gostariam de trabalhar. Destes dados, coletados em entrevistas, Moreno foi capaz de construir sociogramas que identificavam padres de atrao, averso e indiferena entre os membros do grupo. A anlise sociomtrica de Moreno tem sido usada em organizaes para criar equipes de trabalho coesas e de alto desempenho. Poucos nomes de cientistas comportamentais so mais familiares ao pblico em geral do que o de B. F. Skinner. Sua pesquisa sobre condicionamento operante e modificao de comportamento teve um efeito significativo no planejamento de programas de treinamento organizacionais e de sistemas de recompensas." Essencialmente, Skinner demonstrou que o comportamento uma funo de suas conseqncias. Ele descobriu que as pessoas tm maior probabilidade de realizarem o comportamento desejado se forem recompensadas por faz-lo; estas recompensas sero mais eficazes se derem seqncia, imediatamente, resposta desejada; e que o comportamento que no for recompensado ou castigado tem menor probabilidade de ser repetido. O psiclogo David McClelland testou a fora da motivao da realizao individual pedindo aos sujeitos para verem um conjunto de imagens um tanto ambguas e escreverem sua prpria histria a respeito de cada imagem. Com base nestes testes avaliatrios, McClelland descobriu que era capaz de diferenciar pessoas com uma alta necessidade de realizao - indivduos que tinham um forte desejo de ter sucesso ou realizao em relao a um conjunto de padres - de pessoas com uma baixa necessidade de realizao." Sua pesquisa foi um meio de ajudar as organizaes a combinarem melhor as pessoas com os cargos e de redimensionarem cargos para altos realizadores para maximizar seu potencial de motivao. Alm disso, McClelland e seus associados treinaram, com sucesso, indivduos para aumentar seus impulsos de realizao. Por exemplo, na ndia, as pessoas que passaram por treinamento de realizao trabalharam mais horas, iniciaram mais empreendimentos comerciais novos, fizeram maiores investimentos em bens produtivos, contrataram um maior nmero de empregados e viram um aumento maior em suas rendas brutas do que um grupo semelhante que no passou pelo treinamento de realizao. Liderana um dos tpicos mais importantes e intensamente pesquisados em comportamento organizacional. O trabalho de Fred Fiedler sobre o assunto significativo por sua nfase em aspectos situacionais de liderana assim como por sua tentativa de desenvolver uma teoria completa de comportamento de liderana." De meados dos anos 60 at o final dos anos 70, o modelo contingencial de Fiedler dominou a pesquisa de liderana. Ele desenvolveu um questionrio para medir a orientao inerente de liderana de um indivduo e identificou trs variveis contingenciais que, argumentou, determinariam o tipo mais eficaz de comportamento de um lder. Ao testar seu modelo, Fiedler e seus associados estudaram centenas de grupos. Dzias de pesquisadores tentaram repetir seus resultados. Embora algumas das previses do modelo no tenham se sustentado bem sob uma anlise mais acurada, o modelo de Fiedler teve uma influncia importante no pensamento atual e na pesquisa sobre liderana. Com a possvel exceo dos estudos de Hawthorne, nenhuma corrente de pesquisa teve maior impacto no enfraquecimento das recomendaes da administrao cientfica do que o trabalho de Frederick Herzberg." Herzberg buscava uma resposta para a questo: O que os indivduos querem de seus empregos? Ele fez esta pergunta a centenas de pessoas no final dos anos 50 e ento, cuidadosamente, analisou suas respostas. Concluiu que as pessoas preferiam empregos que oferecessem oportunidades de reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento. Os gerentes que se interessavam por coisas como polticas da empresa, pagamento de empregados, criao de cargos estreitos e repetitivos e desenvolvimento de condies de trabalho favorveis poderiam acalmar seus trabalhadores, mas eles no os motivariam. De acordo com Herzberg, se os gerentes quisessem motivar seu pessoal, eles deveriam reprojetar os cargos para permitir que os trabalhadores desempenhassem tarefas em maior quantidade e mais variadas. Muito do atual interesse em enriquecer cargos e melhorar a qualidade de vida no emprego teve origem na pesquisa de Herzberg.
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Apesar de as concluses de Herzberg terem sido recebidas com entusiasmo, a metodologia que ele usou para chegar quelas concluses foi abraada com muito menos entusiasmo. Foi o trabalho de J. Richard Hackman e Greg Oldham nos anos 70 que forneceu uma explicao de como os fatores de trabalho influenciam a motivao e a satisfao do empregado e que ofereceu uma estrutura vlida para analisar cargos." A pesquisa de Hackman e Oldham tambm revelou as dimenses centrais do cargo variedade de capacidades, identidade de tarefa, significado de tarefa, autonomia e feedback - que se sustentaram bem para guiar o planejamento de cargos. Mais especificamente, Hackman e Oldham descobriram que, entre os indivduos com fortes necessidades de crescimento, os cargos que pontuassem alto nestas cinco dimenses centrais levariam a maior desempenho e satisfao do empregado. 5. CO Hoje: Uma Perspectiva Contingencial Tentamos demonstrar neste texto que o estgio atual do comportamento organizacional inclui idias introduzidas dezenas e, s vezes, centenas de anos atrs. Assim, no pense sobre os conceitos da era como substituindo os da era anterior; em vez disso, veja-os como extenses e modificaes de idias anteriores. Como a United Parcel Service demonstra, muitos dos princpios da administrao cientfica de Taylor podem ser aplicados hoje com resultados impressionantes. Obviamente, isto no significa que estes princpios funcionaro to bem em outras organizaes. Se existe algo que aprendemos no ltimo quarto de sculo que poucas idias - no importa quo atraentes sejam - so aplicveis a todas as organizaes ou a todos os cargos ou a todos os tipos de empregados. Hoje, o comportamento organizacional deve ser estudado e aplicado numa estrutura contingencial. Os fs de beisebol sabem que um batedor nem sempre tenta um home run. Isto vai depender do escore, do turno, de os corredores estarem nas bases, e de variveis contingenciais semelhantes. Da mesma forma, voc no pode dizer que os alunos sempre aprendem mais em turmas pequenas do que em grandes. Um grande corpo de pesquisa educacional nos diz que fatores contingenciais como o contedo do curso e o estilo de ensino do professor influenciam a relao entre o tamanho da turma e a eficcia da aprendizagem. Aplicada ao comportamento organizacional, a teoria contingencial reconhece que no existe "a melhor maneira" para administrar pessoas em organizaes e nem um nico conjunto de princpios simples que possa ser aplicado universalmente." Uma abordagem contingencial ao estudo de CO intuitivamente lgica. Por qu? Porque organizaes obviamente diferem em tamanho, objetivos e incerteza ambiental. De forma semelhante, empregados diferem em valores, atitudes, necessidades e experincias. Assim, seria surpreendente descobrir que existem princpios universalmente aplicveis que funcionem em todas as situaes. Mas, claro, uma coisa dizer "tudo depende", e outra dizer no que tudo depende. Os tpicos mais populares em CO para investigaes de pesquisa recentemente foram as teorias de motivao, liderana, dimensionamento do trabalho e satisfao no emprego." Mas, enquanto os anos 60 e 70 viram o desenvolvimento de novas teorias, a nfase desde ento tem sido em refinar as teorias existentes, esclarecer as pressuposies anteriores e identificar variveis contingenciais relevantes." Isto , os pesquisadores tm tentado identificar "quais" variveis so relevantes para entender os vrios fenmenos comportamentais. Isto, essencialmente, reflete o amadurecimento do CO como uma disciplina cientfica. O futuro prximo da pesquisa do CO provavelmente continuar a concentrar-se na sintonia fina das teorias atuais para melhor nos ajudar a entender as situaes em que elas tenham maior probabilidade de serem teis.
Texto extrado de: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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UNIDADE 01 Panorama do comportamento organizacional 1.3. O comportamento humano no contexto do trabalho TEXTO 03 Significados do Trabalho
1. Introduo Trabalho um dos poucos conceitos que pertencem simultaneamente esfera da reflexo terica e vida do dia-a-dia. Constitui-se em uma palavra de sentido e significados dbios, ao mesmo tempo cristalinos e turvos no seu entendimento. O trabalho como categoria terica se insere nas abordagens filosfica, econmica e sociolgica, enquanto palavra infinitamente pronunciada no dia-a-dia. A palavra trabalho vem do latim tripalium, que era um instrumento de tortura. Segundo o Doutor em Letras, Professor Cludio Moreno: O termo vem de tripalium (ou trepalium), do Latim Tardio, um instrumento romano de tortura, uma espcie de trip formado por trs estacas cravadas no cho, onde eram supliciados os escravos. Rene o elemento "tri" (trs) e " palus" (pau) - literalmente, "trs paus". Da derivou-se o verbo tripaliare (ou trepaliare), que significava, inicialmente, torturar algum no tripalium, o que fazia do "trabalhador" um carrasco, e no a vtima de hoje em dia. Em 582, o Conclio de Auxerres ainda proibia o sacerdote cristo de permanecer junto "ao trepalium, onde os prisioneiros so torturados". Pouco a pouco, porm, esse instrumento de tortura foi desaparecendo, cedendo lugar aos terrveis dispositivos inventados pela Inquisio, com sua imaginao de pesadelo. Da Revoluo Industrial aos dias de hoje, o trabalho demanda um significativo tempo e esforo individual. Na atualidade, o trabalho vem sofrendo profundas mudanas de carter qualitativo e quantitativo, que se refletem num novo contrato de trabalho, influenciado pelo conhecimento e pela tecnologia, numa sociedade que apregoa o fim dos empregos. 1.1. Histrico do Trabalho Na Bblia, o trabalho visto como sacrifcio: comers o teu po com o suor do teu rosto, at que voltes terra de que foste tirado; porque s p, e em p te hs de tornar. (Gnesis, 3, 16-19). Em toda a antiguidade h a prtica de trabalhar apenas por necessidade: escravos, vassalos, camponeses, pobres. Na Grcia antiga, o trabalho era visto como algo a ser realizado apenas pelos escravos, como coloca De Masi (2000): a maioria dos gregos desprezava o trabalho e qualquer atividade que comportasse fadiga fsica ou, de algum modo, a execuo de uma tarefa. Na idade mdia, trabalhavam somente os servos e escravos, enquanto o senhor feudal se dedicava a outras atividades menos cansativas. O padro de beleza e sinal de status: sobrepeso, palidez, msculos pouco desenvolvidos o tipo fsico dos que claramente no precisavam realizar trabalhos braais. No sculo XVI o protestantismo de Calvino e Lutero via o trabalho como libertador, capaz de aumentar a dignidade. Considerava que a riqueza um estado nobre, legtimo, resultado de esforo e o trabalho era visto como uma virtude e o caminho religioso para a salvao.
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A partir do sculo XVIII, impulsionado pelas grandes transformaes sociais e econmicas oriundas da Revoluo Industrial, o trabalho passou a adquirir um sentido moderno de esforo rduo e penoso. Tambm neste sculo o homem passa a buscar uma melhor condio de vida atravs dos ganhos pelo seu trabalho. Marx fez uma ampla anlise do trabalho na sociedade capitalista do sculo XIX, que repercute at os dias atuais. Para ele, o trabalho a nica fonte criadora da vida humana, pelo trabalho que o homem se torna homem, isto , atravs do trabalho o homem identifica, se diferencia e transforma a si mesmo. A partir das dcadas de 70 e 80, houve um grande avano tecnolgico, modificando mais uma vez o mundo do trabalho. Atualmente o trabalho continua sendo fonte de prazer e de dor: para alguns uma verdadeira paixo e para outros apenas uma dura obrigao. Mas mesmo para aqueles que vem pouco ou nenhum prazer no trabalho, ele ainda um elemento fundamental para a construo do indivduo e do seu papel na sociedade. 2. Trabalho, ocupao e emprego: uma reviso histrico-conceitual Em sua origem, o trabalho a atividade daqueles que perderam a liberdade. Na antiguidade, o trabalho adquiriu o significado metafrico de sofrimento e infortnio, estando relacionado com a escravido. Uma anlise do conceito de trabalho na tradio greco-romana e judaico-crist pode se iniciar pela busca de sua origem etimolgica. Trabalho provm do latim vulgar tripalium um instrumento de tortura de trs paus utilizado no imprio romano. Na Bblia, o trabalho imposto como uma punio desobedincia humana: Ganhars o teu po com o suor do teu rosto. Somente no final da idade mdia o trabalho passou a incorporar um sentido positivo e passou a ser visto como um instrumento de salvao e forma de realizar a vontade divina. Na idade Moderna, passou-se a fazer diferenciao entre o trabalho qualificado e o no-qualificado, entre o produtivo e o no-produtivo, aprofundando-se a distino entre trabalho manual e intelectual. Atualmente o conceito de ocupao associado ao termo trabalho, mas na antiguidade as pessoas livres eram ocupadas, pois quem trabalhava eram os escravos. Na Modernidade, gradativamente, o trabalho, compreendido como ocupao econmica, transformou-se em emprego. Esta categoria passou a ser entendida como trabalho pago em dinheiro, fato tpico do capitalismo. Tambm dos relatos histricos se extrai que, quase sempre, o trabalho e/ou a ocupao passaram a ser sinnimo de emprego. O emprego um fenmeno da Modernidade, que reflete a relao entre o indivduo e a organizao em que uma tarefa produtiva realizada, pela qual aquele recebe rendimentos e cujos bens ou servios so passveis de transaes no mercado. Na sociedade centrada no mercado dos nossos dias, o emprego passa a ser o critrio que define a significao social dos indivduos. Os empregos tornaram-se no somente comuns, mas tambm importantes; passaram a ser nada menos do que o nico caminho amplamente disponvel para a segurana, o sucesso e a satisfao das necessidades de sobrevivncia. Na segunda metade do sculo XX, o trabalho "de massa" no mercado ou o emprego comeou a decrescer em praticamente todas as naes industrializadas do mundo. Ao mesmo tempo em que esse fato ocorre, uma nova gerao de sofisticada tecnologia de informao e de comunicao est sendo introduzidas, aceleradamente, nas mais diversas situaes de trabalho. Na discusso feita at aqui se pode perceber que o trabalho fez parte da histria do homem no decorrer dos sculos e o trabalho formalizado institudo como emprego efetivou-se, em grande parte, realizado nas empresas.
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3. A organizao e o trabalho a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho, e no decorrer do sculo XX que este recebeu a configurao que hoje est assumindo. Ao longo do sculo XX podem-se visualizar trs eras organizacionais e seus impactos na forma de trabalhar: Era Industrial, Era Ps-Industrial e Era da Informao. 3.1. Era Industrial: perodo que vai da revoluo industrial at meados de 1950 Intensificao da industrializao em amplitude mundial nfase nas empresas burocrticas, centralizadas, departamentalizadas, com rgidos regulamentos e padronizao de comportamentos Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina Ambiente estvel e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudana e inovao O homem era considerado um apndice da mquina 3.2. Era Ps- Industrial: perodo que vai de 1950 a 1990 Aumento da competitividade e da amplitude das transaes comerciais Incio da viso sistmica e multidisciplinar (holstica) Modelo anterior tornou-se rgido e vantajoso demais para acompanhar as mudanas constantes Fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios Comeou-se a valorizar a inovao, a mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir Recursos humanos seres vivos e inteligentes e no mais fatores de produo 3.3. Era da Informao: perodo que comeou em 1990 Mudanas rpidas, imprevistas e turbulentas Tecnologia da informao Globalizao da economia So bem sucedidas as organizaes capazes de transformar a informao em uma nova oportunidade de bens e servios Capital financeiro cede lugar ao conhecimento Na era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios O trabalho manual est sendo substitudo pelo trabalho mental Cargos, equipes e processos so dinmicos Surge a organizao virtual
Texto extrado de: TACHIZAWA (2001) MARTINS (2001) MENEGASSO (2000).
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UNIDADE 2 Fenmenos do comportamento humano em organizaes 2.1. A personalidade e o conflito interpessoal: a diversidade e as diferenas individuais TEXTO 04 Personalidade, Socializao, Paradigmas e Conflito
01. Introduo: A personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo na sua interao com o mundo. Compreender a personalidade compreender o ser humano na sua totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que a soma total de como o indivduo interage e reage em relao aos demais. O termo deriva do grego persona, com significado de mscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Segundo muitos autores a personalidade no nasce pronta, ao contrrio, forma-se no curso da vida, passando por estgios que constituem verdadeiros pontos crticos que pem prova os processos integradores. A adolescncia indiscutivelmente outra idade crtica fundamental, especialmente do ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organizao e da normalizao dos vrios extratos da personalidade. Na concepo de Freud, a formao da personalidade se confunde com a prpria evoluo da libido psicossexual, passando pelos estgios: oral, anal, flico e genital. J para E. Erikson psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma relao bipolar (traos hereditrios e ao do meio social), a evoluo seria marcada por 8 ncleos conflitivos (primeira infncia, infncia, idade do brinquedo, idade escolar, adolescncia, juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura. 02. Socializao O ser humano um ser scio-histrico, com caractersticas gregrias. De acordo com os pressupostos da psicologia social, a formao do conjunto das crenas, valores e significados para o indivduo, d-se atravs da socializao. Nesse processo, torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus cdigos, suas normas e regras bsicas de relacionamento, apropriando-se dos conhecimentos j sistematizados e acumulados pelo grupo. Segundo Bock (1995, p. 202) ao nascer, a criana entra num cenrio de cuja construo no participou. Esse cenrio o mundo social, a realidade objetiva, que se constitui de um modo de organizao econmica, poltica e jurdica da sociedade, de uma cultura, de instituies como a famlia, a igreja, a escola, os partidos polticos etc. - tudo isso produto da construo humana, de homens que antecederam esta criana que agora se introduz nas relaes sociais. (...) A preparao do indivduo significa que ele, ao longo de sua vida, ir internalizando, apropriando-se da realidade objetiva, e esta ser constitutiva de sua formao psquica, o que lhe possibilitar sua ao no mundo, isto , contribuir na construo deste cenrio social que est sempre inacabado. A histria de vida do indivduo a histria de pertencer a inmeros grupos sociais. atravs dos grupos que as determinaes sociais mais amplas agem sobre o indivduo. Na ndia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma caverna, em 1920, duas crianas, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma famlia de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu at 1929. No tinham nada de humano, e o seu comportamento era exatamente semelhante quele dos seus irmos
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lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mos e sobre os ps para os trajetos longos e rpidos. Eram incapazes de permanecer em p. S se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais, lanando a cabea para a frente e lambendo os lquidos. Na instituio onde foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituio que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulrio de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasio da morte de Amala e se apegou lentamente s pessoas que cuidaram dela e s outras com as quais conviveu. A sua inteligncia permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulrio rudimentar, aprendendo a executar ordens simples. O relato acima descreve um fato verdico e permite entender em que medida as caractersticas humanas relativas a personalidade dependem do convvio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da ndia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, no conseguiram se humanizar: no aprenderam a se comunicar atravs da fala, no foram ensinadas a usar determinados utenslios e instrumentos sociais, no desenvolveram processos de pensamento lgico. O caso de Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceo. Em geral, o beb nasce, cresce, vive e atua em um mundo social. na interao com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas necessidades implicam sua prpria sobrevivncia fsica - alimentao, abrigo, proteo ao frio, etc - e sua sobrevivncia psicolgica - carcias, incentivos, amparo, proteo, segurana e conhecimento. por intermdio do contato humano que a criana adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres humanos e a organizar seu pensamento. Vivendo em sociedade, a criana aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ao. Ao longo desse processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas, perodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. No concebe a vida em isolamento. tambm no convvio social, atravs das atividades prticas realizadas, que se criam as condies para o aparecimento da conscincia, que a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estveis da realidade e aquilo que vivido subjetivamente. Atravs do trabalho, os homens se organizam para alcanar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca sobrevivncia. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por geraes e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, tcnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funes mentais (percepo, ateno, memria, raciocnio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo). Desenvolvimento o processo atravs do qual o indivduo constri ativamente, nas relaes que estabelece com o ambiente fsico e social, suas caractersticas de personalidade. Ao contrrio de outras espcies, as caractersticas humanas no so biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De gerao em gerao, o grau de desenvolvimento alcanado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, j desde o nascimento, na percepo que o indivduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere s explicaes dos eventos e fenmenos do mundo natural. Para que a apropriao das caractersticas humanas se d, preciso que ocorra atividade por parte do sujeito: necessrio que sejam formadas aes e operaes motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formao dessas habilidades se d ao longo da interao do indivduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um nmero cada vez maior de objetos e aprender a agir em situaes cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situaes. A aprendizagem o processo atravs do qual a criana se apropria ativamente do contedo da experincia humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criana aprenda, ela necessitar interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianas mais experientes. Nas inmeras interaes em que se envolve desde o nascimento, a criana vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas aes e para as experincias que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior
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abrangncia, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social. A linguagem, alm disso, ir integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se desenvolver o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um dilogo interiorizado. Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivduo. Para se apropriar desses objetos e conceitos, preciso que a criana identifique as caractersticas, propriedades e formalidades dos mesmos. A apropriao pressupe, portanto, gradativa interiorizao. Atravs desse processo, possvel aprender o significado da prpria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: preciso maquinrio apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para mont-la, apetrechos para refin-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais caractersticas e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforo foi necessrio para conceb-la e realiz-la. O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade so apropriados pela criana devido natureza social da aprendizagem. Como j foi dito, as operaes cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) so sempre ativamente construdas na interao com outros indivduos. Em geral, o adulto ou outra criana mais experiente fornece ajuda direta criana, orientando-a e mostrando-lhe como proceder atravs de gestos e instrues verbais, em situaes interativas. Na interao adulto-criana, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criana e o seu comportamento passa a ser, ento, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ao. Nesse momento, a fala est fundida com o pensamento da criana, est integrada s suas operaes intelectuais. 03. Paradigmas e modelos mentais: A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Os modelos mentais so formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na infncia por intermdio de nossos pais ou pessoas que exercem funo de pais, com o objetivo de educarnos e formar-nos seres sociais. Valores do que certo ou errado vo sendo colocados na mente de uma criana, determinando a forma como esta criana ir interpretar o mundo. A partir deste pensamento, pode-se dizer que os modelos mentais esto relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em relao aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepo. A ideologia pode estar relacionada poltica, religio, hbitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma organizao sistemtica de conhecimentos. Esta organizao sistemtica de conhecimentos de natureza cultural, porm muitas vezes considerada natural. Um exemplo disso dizermos que natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. natural? No, cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a valorizao ao acmulo de capital, que tem como conseqncia a separao de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos. A ideologia se fortalece no senso comum, uma espcie de conhecimento baseado em tradies herdadas de antepassados, sem comprovao cientfica. O senso comum est relacionado ao fato de quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmaes, mais abertos estaremos para aceitar qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulnerveis a qualquer tipo de explicao infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum preciso passar para o bom senso. Bom senso o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases cientficas. Atravs da busca do bom senso possvel ter conscincia da origem dos nossos modelos mentais e de explicaes do porqu pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas tm seus valores, e estes
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so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento s capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes, so declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional. 04. Diversidade e conflito interpessoal: Os conflitos originam-se do confronto permanente entre a diversidade de pontos de vista presentes em seres humanos reunidos e convivendo em um mesmo ambiente. O conflito no leva, necessariamente, dissoluo do grupo social e pode caracterizar-se como um momento de seu crescimento. A diversidade presente em um grupo social fica evidente, se pensarmos, por exemplo, que cada membro que faz parte de um grupo, participa de inmeros outros grupos em sua vida, e o mesmo ocorre com cada um dos demais participantes, que trazem para este grupo as vivncias e experincias dos demais grupos ao longo de sua histria de vida. Ao mesmo tempo, cada grupo social precisa processar as exigncias e os controles externos exercidos sobre ele. Isto porque nenhum grupo est solto no ar, mas ligado a instituies, organizaes da sociedade que lhe podem atribuir uma autonomia maior ou menor. Ou, ento, essa autonomia pode ser conquistada pelo grupo. Sendo assim o conflito pode ser definido como a divergncia de percepo e idias, onde as pessoas se colocam em posies antagnicas. As situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal. TIPOS DE CONFLITO: 1 Conflito do indivduo; 2 Conflito entre indivduos; 3 Conflito entre indivduos e grupos; 4 Conflito entre grupos da mesma organizao; 5 Conflito entre organizaes. FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL: 1 Recursos divididos; 2 Diferenas de objetivos; 3 Interdependncia das atividades do trabalho; 4 Diferenas de valores ou percepes; 5 Estilos individuais; 6 Ambigidades organizacionais. A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes. As abordagens utilizveis podem ser:
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1. Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, mtodos, etc. Vantagens: uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos, pois refora um clima de segurana, sem tenso, condizentes com os objetivos e a cultura organizacionais. Desvantagens: reduo, ou at extino, de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente, e as velhas idias vo se perpetuando. 2. Reprimir o conflito: atravs de recompensas e punies, o lder mantm as diferenas sob controle. Pode recompensar consistentemente a concordncia e a cooperao, e punir as discordncias ou idias no conformistas. Vantagens: para alcanar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver diferenas individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes no so relevantes tarefa em si. Desvantagens: grande sentimento de frustrao por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos destrutivos potenciais ao grupo ou organizao. 3. Aguar as divergncias em conflito: o lder reconhece e aceita as divergncias, e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas no pram para examinar suas premissas e posies, nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da contenda, palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relaes para sempre. 4. Transformar as diferenas em resoluo de problemas: se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivduos que percebem aspectos diferentes, se renem e juntam suas diferenas, trabalhando colaborativamente para uma sntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade. Atravs de aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas. Desvantagens: a utilizao desta abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. SOLUO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO): 1. Consenso: as partes em conflito se renem para encontrar a melhor soluo para seu problema, em vez de tentar conseguir uma vitria para um dos lados; 2. Confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies diretamente uma para outra; 3. Adoo de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar os objetivos menores das partes em conflito. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstancialmente por uma soluo prtica e no pela soluo vlida ou melhor soluo.
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RESOLUO CRIATIVA DO CONFLITO Visto numa perspectiva de resoluo de problemas, o conflito torna-se, com freqncia, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-avaliao da pessoa e deste modo pode ser bastante agradvel experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas prprias capacidades. Os elementos bsicos para o pensamento criativo so: o surgimento de um nvel apropriado de motivao para resolver o problema, o desenvolvimento de condies que possibilitam a reformulao do problema quando se chega a um impasse, e a disponibilidade concomitante de idias diversificadas, que podem ser flexivelmente combinadas em padres novos e variados. Cada uma dessas condies sofre influncias de condies sociais e das personalidades dos indivduos a resolverem os problemas. Uma condio igualmente importante o ambiente que permita ao indivduo ficar alerta, porm vontade, sem sentir presso nem ameaas psicolgicas. Para contestao das idias existentes e produo de novas idias, a pessoa necessita a liberdade ou a coragem de expressar-se sem medo de censuras ou retaliaes. Os solucionadores criativos caracterizam-se pelos aspectos seguintes, entre outros: inteligncia acima da mdia, exposio a experincias diversificadas, interesse por idias e suas combinaes, habilidade de jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncia pelo novo e pelo complexo, independncia no julgamento. No desenvolvimento desses aspectos, as condies sociais exercem influncia acentuada pelas oportunidades de comunicao com outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza inovao e originalidade e que encoraja o intercmbio de idias, tradio social que alimenta a viso otimista de que, com esforo e tempo, solues construtivas podem ser encontradas para resolver problemas que parecem inicialmente insolveis. COMO CRIAR UM CLIMA DE CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Criar uma aceitao da mudana; Estimular novas idias; Permitir mais interao; Tolerar fracassos; Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para sua consecuo; Reconhecimento.
CRIATIVIDADE: a capacidade de produzir coisas novas, de ver o que ningum v, e ir alm das idias convencionais. Ter originalidade e habilidade para pensar diferente do habitual. A criatividade d-se a partir de 3 etapas: Alimentao (o indivduo rene informaes, busca conhecer o problema, investiga); Incubao (analisa as informaes obtidas e as retm); Iluminao (insight, o momento da idia em si).
Texto extrado de: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999. BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16 ed. So Paulo: Melhoramentos, 1978. BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981. VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.
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UNIDADE 2 Fenmenos do comportamento humano em organizaes 2.2. A evoluo do comportamento no trabalho e a aprendizagem organizacional TEXTO 05 Aprendizagem organizacional e desempenho no comportamento
01. Introduo Nas ltimas duas dcadas tem havido um crescente interesse pelo processo de aprendizagem no contexto organizacional, alimentado pela crena de que aprendizagem e inovao so essenciais para a sobrevivncia em ambientes competitivos e dinmicos. O resultado desse interesse uma ampla literatura sobre as diversas dimenses da aprendizagem organizacional e sobre a organizao de aprendizagem. Contudo, apesar da crescente popularidade do tema de aprendizagem no mbito da organizao, os autores da rea apresentam pouco consenso em termos de sua definio, operacionalizao e metodologia. A maior parte dessa literatura bastante fragmentada e trata o tema em diferentes nveis de abstrao. A despeito do grande nmero de publicaes especficas sobre o tema da orientao para aprendizagem (individualmente considerado), ressalta-se a abundncia de proposies tericas e a escassez de comprovaes empricas da relao de influncia entre a orientao para aprendizagem e o desempenho empresarial. Com base nessa afirmao, considervel o espao ainda existente para a investigao dessa relao. Apesar do incremento de estudos sobre o tema da aprendizagem no mbito das organizaes, apresentam-se ainda importantes lacunas de consenso em termos conceituais, operacionais e metodolgicos sobre o assunto. Garvin (1993, p. 20) afirma que uma definio clara de aprendizagem organizacional provou ser elusiva ao longo dos anos e sugere que ainda existe uma considervel divergncia com relao a esse conceito, apesar do esforo de alguns autores para esclarecer a distino entre as duas abordagens principais sobre o tema aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem dentro de um posicionamento terico. Embora o fenmeno em questo seja o mesmo, nomeadamente o da aprendizagem no contexto da organizao, em termos conceituais percebem-se nfases distintas entre os conjuntos de definies. A abordagem da aprendizagem organizacional trata das dimenses especficas do processo de aprendizagem, enquanto a da organizao de aprendizagem diz respeito s dimenses ou caractersticas da organizao como entidade que busca ou realiza esse processo de aprendizagem. Apesar da ausncia de consenso tambm sobre os tipos ou nveis bsicos de aprendizagem, existe certa convergncia na literatura, ou ao menos freqncia de meno, aos tipos de aprendizagem organizacional definidos, primeiramente, por Argyris e Schn (1978), quais sejam: ciclo simples (singleloop), ciclo duplo (doble-loop) e dutero (triple-loop). De forma semelhante, Schulz (2001) explora algumas definies e a evoluo conceitual dos principais autores relacionados aprendizagem organizacional e sugere trs nveis de aprendizagem tendo como base os modelos de Levitt e March (1988) e March (1991): a) codificao: a organizao aprende com base em codificaes de inferncias construdas a partir de experincias e rotinas (Levitt e March, 1988), identificada como aprendizagem de ciclo simples;
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b) exploration: baseado em buscas, variaes, risco, experimentao, flexibilidade e inovao (March, 1991), relacionada aprendizagem de ciclo duplo; c) exploitation: nfase no refinamento, escolhas, eficincia, implementao, execuo (March, 1991), refere-se dutero-aprendizagem. Para Argyris e Schn (1978), a aprendizagem de ciclo simples se refere eficincia ou melhor forma de atingir os objetivos existentes e de como melhor manter o desempenho da organizao considerando as normas e valores existentes. A aprendizagem de ciclo simples chamada por Probst e Buchel (1997) de adaptativa porque por meio dela que a empresa se adapta ao seu ambiente. O pressuposto da aprendizagem adaptativa o de que a organizao reage aos eventos do ambiente por meio da correo dos erros das teorias em uso, mantendo-as alinhadas s normas existentes. Para Probst e Buchel (1997, p. 33), isso significa que a organizao se ajusta aos fatores ambientais, mas as normas e valores existentes no so questionados. Na verdade, esse o pressuposto envolvido no processo de aprendizagem de ciclo duplo. Nesse tipo de aprendizagem, antes da efetivao de uma ao, os resultados anteriores so corrigidos a partir de um exame dos princpios de base do sistema. A aprendizagem de ciclo duplo envolve a reviso crtica da teoria em uso por meio do questionamento dos princpios e regras vigentes, que so ento adequadamente alterados (Argyris e Schn, 1978). Senge (1990) vincula a aprendizagem de ciclo duplo criao ou inovao [generative learning] e a de ciclo simples cpia [adaptative learning], ponderando que a aprendizagem de ciclo duplo ocorre essencialmente por meio da reviso dos modelos mentais estabelecidos, o que permite a gerao de comportamentos e aes inovadoras. Para Morgan (1996), a aprendizagem de ciclo duplo se distingue da de ciclo simples porque envolve o questionamento da pertinncia das normas de funcionamento do processo atual nas organizaes. Portanto, h uma clara nfase no subprocesso de interpretao compartilhada da informao, cuja principal caracterstica a de questionar as regras e normas gerais que governam atividades e comportamentos especficos na organizao. Por fim, a dutero-aprendizagem definida por Probst e Buchel (1997) como a habilidade de aprender a aprender, consistindo no ganho de insights sobre o processo de aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo. Portanto o elemento central nesse tipo de aprendizagem o incremento na habilidade de aprender, isto , o tema da aprendizagem a aprendizagem em si. Tal postura definida por Hult (1998) como sendo uma orientao para aprendizagem. Para Baker e Sinkula (1999a) a orientao para a aprendizagem, por sua vez, afeta diretamente a habilidade de desafiar as asseres ou as verdades antigas sobre o mercado e de como a empresa deve ser orga nizada para trat-las. Promove a inovao baseada em novos paradigmas e impulsiona a organizao para alm da hbil resposta s mudanas do ambiente, refletindo o valor que a organizao d para o desafio das asseres que modelam o seu relacionamento com o ambiente. 2. Relao entre aprendizagem organizacional e desempenho Embora teoricamente enfatizem uma relao entre orientao para a aprendizagem e para o desempenho empresarial, muitos autores afirmam que poucos estudos empricos buscaram comprovar essa relao. Outros autores enfatizam que este no o propsito da aprendizagem organizacional, destacando a importncia do erro e do ato de desaprender. Nesse contexto, apresentam-se os paradoxos implcitos na noo da aprendizagem organizacional, conduzindo a trade-offs e concluso de que nem sempre a aprendizagem organizacional leva a melhores resultados, por no ser um processo controlado ou preestabelecido. Situaes aparentemente opostas se sobrepem, estimulando e compondo a dinmica da aprendizagem nas organizaes onde possvel observar a busca simultnea pela sobrevivncia e prosperidade, como nos conceitos de exploration e exploitation; consenso e discordncia); ordem e desordem; modelos incrementais e radicais de aprendizagem. O prprio conceito de aprendizagem organizacional antagnico, considerando as palavras aprendizagem e organizao. Segundo Weick e Westley (1996, p. 440), aprender desorganizar e incrementar a variedade; organizar esquecer e
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reduzir variedade. Logo, o conceito de aprendizagem organizacional pode ser percebido como um oxmoro. Em outras palavras, entender a tenso entre organizar (ordenar) e aprender (desordenar) permite explorar as organizaes compreendendo que formas diferentes de organizar criam problemas diferentes para a aprendizagem. Em termos gerais, os poucos estudos sobre a relao entre aprendizagem e resultado verificaram que a orientao para a aprendizagem afeta de duas maneiras o desempenho organizacional: indiretamente, pelo aumento dos comportamentos orientados para o mercado, e diretamente, facilitando a aprendizagem generativa que leva inovao de produtos, procedimentos e sistemas. A concluso da pesquisa de Baker e Sinkula (1999a), iniciada por Sinkula (1994) e continuada por Sinkula, Baker e Noordewier (1997), foi a de que a orientao para a aprendizagem afeta indiretamente o desempenho organizacional medida que agua a orientao para o mercado, que acaba por influenciar diretamente o desempenho organizacional. Isso porque ela facilita a aprendizagem de ciclo duplo, promovendo a inovao de produtos, procedimentos e sistemas. O estudo apresentado por Claycomb e Germain (1997) examinou os efeitos da aprendizagem organizacional e do monitoramento do ambiente sobre duas dimenses do desempenho, innovativeness e eficincia. A innovativeness, nesse estudo, foi definida como o processo pelo qual uma inovao (um novo produto, processo, mtodo de negcio ou poltica) intencionalmente adotada ou implementada pela organizao (Claycomb e Germain, 1997, p. 96). A eficincia, por sua vez, foi definida como a quantidade de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto (Claycomb e Germain, 1997, p. 96). De forma mais ampla, a concluso dos autores foi a de que a aprendizagem organizacional tem maior efeito sobre os aspectos ligados inovao na organizao, enquanto o monitoramento do ambiente se relaciona mais intensamente com a eficincia organizacional. Hurley e Hult (1998) oferecem uma consistente discusso terica sobre a orientao para mercado e a orientao para a aprendizagem. Com base em uma reviso da literatura apresentaram um modelo terico em que a orientao para a aprendizagem, referida como desenvolvimento e aprendizagem, e a orientao para mercado, referida como foco no mercado, aparecem como caractersticas culturais da organizao que antecedem a innovativeness. A lgica representada no modelo a de que uma cultura de orientao para mercado e para aprendizagem, em conjunto com outros fatores, promove a receptividade a novas idias e a inovao como parte da cultura organizacional (innovativeness), facilitando a implementao das inovaes identificada no modelo como capacidade de inovar e conseqentemente leva criao de vantagem competitiva e desempenho superior.
Texto extrado de:

PERIN, Marcelo Gattermann; SAMPAIO, Cludio Hoffmann; DUH, Andr Hartmann; Bitencourt, Cludia Cristina. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indstria eletroeletrnica no Brasil. RAE-eletrnica FGV-EAESP, janeiro de 2002.
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UNIDADE 2 Fenmenos do comportamento humano em organizaes 2.3. A mudana de comportamento e a resistncia mudana: a dinmica do estresse TEXTO 06 Mudana, Resistncia Mudana e Estresse
01. Mudana e resistncia Mudana inevitvel, e a resistncia a ela tambm. Paradoxalmente, as organizaes no s promovem como resistem s transformaes. Sendo um agente de mudana, a organizao pede consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hbitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou servios da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matrias-primas. A organizao resiste mudana de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas dirias de produo de um produto ou servio das incertezas do ambiente. A organizao deve ter alguns elementos de permanncia para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve tambm reagir a mudanas externas com mudanas internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado. Uma viso comumente estabelecida a de que todas as resistncias mudana devem ser superadas, mas esse no sempre o caso. A resistncia mudana pode ser usada em benefcio da organizao e no precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupao legtima de que uma mudana proposta possa ferir a organizao ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistncia deve alertar a organizao a reexaminar a mudana. Por exemplo, uma organizao pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistncia a essa proposta pode fazer a organizao examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem resistncia, a deciso s vezes tomada antes que prs e contras tenham sido suficientemente explorados. A resistncia pode vir da organizao, do indivduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte principal em geral difcil, pois as organizaes so compostas por indivduos. A seguir, esto listados vrios tipos de fonte organizacional ou individual de resistncia: 1.1. Fontes individuais de resistncia mudana: 1) Hbito (Ex: tarefa alterada); 2) Segurana (Ex: tarefas ou relaes de subordinao alteradas); 3) Fatores econmicos (Ex: salrios ou benefcios modificados); 4) Medo do desconhecido (Ex: Nova funo, novo chefe); 5) Falta de ateno (Ex: Grupos isolados no prestam ateno aos avisos); 6) Fatores sociais (Ex: Normas de grupo) 1.2. Fontes organizacionais de resistncia mudana:
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1) Excesso de determinao (Ex: Sistema de cargos, descrioes de cargos, avaliaao e sistema de recompensas, cultura organizacional); 2) Foco limitado de mudana (Ex: Estrutura mudada sem a preocupao com outras questes, como cargos, pessoas); 3) Inrcia do grupo (Ex: Normas do grupo); 4) Conhecimento ameaado (Ex: As pessoas so deslocadas de sua rea de conhecimento); 5) Poder ameaado (Ex: Descentralizao da tomada de deciso); 6) Alocao de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio perodo). 1.3. Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Stoner: 1) Educao e comunicao (informar as pessoas acerca da mudana planejada e da necessidade desta mudana); 2) Participao e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantao efetiva da mudana); 3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudana e dar apoio aos que dele participam); 4) Negociao e acordo; 5) Participao pelo Comprometimento (mostrar que a mudana vai ao encontro das necessidades de cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego); 6) Conscientizao. 1.4. Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Griffin & Moorhead: 1) Assumir uma viso holstica da organizao; 2) Comear pequeno; 3) Assegurar o apoio da alta administrao; 4) Encorajar a participao daqueles que so afetados pela mudana; 5) Estimular a comunicao aberta; 6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudana. As tcnicas de superao da resistncia mudana a serem aplicadas, e como as traduzir em atos efetivos, depende dos aspectos especficos da situao.
02. Estresse O estresse no propriamente uma doena e sim, um estado do organismo quando submetido ao esforo e tenso. Numa situao estressante, o corpo sofre reaes qumicas normais que preparam o organismo para enfrentar a situao. O prejuzo entretanto acontece, quando as situaes estressantes so contnuas e o organismo comea a sofrer com as constantes reaes qumicas que se sucedem, sem que haja tempo para a eliminao dessas substncias e sem o tempo necessrio para o descanso e recuperao fsica e emocional. Refere-se ao conjunto de reaes do organismo a agresses de ordem fsica, psicolgica, moral, e outras, capazes de perturbar-lhe o equilbrio. O desgaste no trabalho uma provvel reao negativa do funcionrio a um fator estressante como ansiedade, frustrao, ou sintomas fsicos (como uma dor de cabea, por exemplo).Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse refinando os procedimentos de seleo e colocao para assegurar uma adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreira de acordo com suas atitudes. A exposio prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenas e morte. As conseqncias da situao de estresse dependem de fatores mltiplos e interativos. Os agentes estressantes em si especialmente sua intensidade, nmero cumulativo, previsibilidade e possibilidade de controle so importantes como o so tambm o apoio social, a personalidade e os estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulao e a esquiva e recorrendo soluo do problema e ao pensamento positivo).
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2.1 Sintomas do estresse Exatamente por no ser uma doena propriamente, os sintomas do estresse so indefinidos e ao mesmo tempo abrangentes. Podem ir desde uma dor de cabea, distrbios do sono, irritabilidade, cansao, dificuldade de concentrao ou tenso muscular, a dificuldades respiratrias, dificuldade de memria, problemas digestivos, presso alta, problemas cardacos, e at mesmo distrbios psquicos como sndromes, depresso e pnico. 2.2. Causas do estresse Entre inmeras causas emocionais do estresse no ambiente de trabalho e na vida pessoal, podemos citar basicamente trs principais: Alto padro de exigncia pessoal, medo e frustrao. O tipo de vida que nos auto-impomos, onde pensamos ser necessrio obter muito mais recursos financeiros do que realmente necessitamos, nos exige mais esforo para cumprir o padro estabelecido e nos coloca diante de conflitos na vida profissional onde h cada vez mais competio e menos espao. O perfil do que se diz ser de um bom profissional para as empresas, passa por caractersticas de semi-deuses, onde devem existir absolutamente todas as caractersticas de um ser perfeito: Criativo, tima comunicao, competente, disposto, grande poder de concentrao, sabe mandar e sabe receber ordens. Sabe ouvir e se colocar, sabe estimular o crescimento do grupo e dos indivduos alm de almejar tambm para si e para a empresa, o crescimento. Ter muito boa aparncia e alto grau de compreenso do comportamento humano e sabe lidar com ataques histricos de seus patres, sem se abalar quando chamado de incompetente, ou quando for colocado sobre seus ombros a responsabilidade de um erro a respeito de algo que na verdade no lhe competia, pois tem alto poder de anlise e um emocional impecvel e saber discernir, esclarecer e apaziguar o conflito, sem se abalar. Deve sempre estar pronto para se dedicar de corpo e alma a empresa, sem hora para terminar um servio e jamais deixar que seus problemas pessoais interfiram em seu trabalho. Precisa saber lidar com as constantes frustraes positivamente e jamais temer, pois tem confiana, coragem, mpeto, bom humor e vitalidade contagiante. No fica doente, no fica cansado, no falta nunca ao trabalho, e com prazer, trabalha durante suas frias quando requisitado. Quando se tratar de uma mulher, que no tenha filhos de preferncia e que no engravide. E o mais importante, no ganhe mais do que a empresa acha que vale seu trabalho, ou que esteja disposta a pagar. 2.3. Sndrome de Burnout um termo psicolgico que descreve o estado de exausto prolongada e diminuio de interesse, especialmente em relao ao trabalho. O termo burnout (do ingls "combusto completa") descreve principalmente a sensao de exausto da pessoa acometida. Burnout geralmente desenvolvida como resultado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperao, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traos de personalidade (especialmente de neuroses) so mais suscetveis a adquirir a sndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta sndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma sndrome relacionada exausto e ausncia de personalizao no trabalho, outros percebem-na como um caso especial da depresso clnica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalizao). Trabalhadores da rea de sade so freqentemente propensos ao burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses profissionais, encontraram que aqueles que tem freqentes interaes intensas ou emocionalmente carregadas com outros esto mais suscetveis. Os estudantes so tambm propensos ao burnout nos anos finais da escolarizao bsica (ensino mdio) e no ensino superior; curiosamente, este no um tipo de burnout relacionado com o trabalho, talvez isto seja melhor compreendido como uma forma de depresso. Os trabalhos com altos nveis de stress podem ser mais propensos a causar burnout do que trabalhos em nveis normais de stress. Taxistas, bancrios, controladores de trfego areo, msicos, professores e artistas parecem ter mais tendncia ao burnout do que outros profissionais. Os mdicos parecem ter a proporo mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos mdicos apresentavam altos nveis de burnout)
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A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como uma das conseqncias mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si mesmo, depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como defesa emocional). O termo Burnout uma composio de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se fsica e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadio. Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileo para profissionais que mantm uma relao constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores). Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente do estresse genrico. Para ns, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias. De fato, esta sndrome foi observada, originalmente, em profisses predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como mdicos, psiclogos, carcereiros, assistentes sociais, comercirios, professores, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos mais exigentes, fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes. Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importncia e qualquer esforo pessoal passa a parecer intil. Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Sndrome de Burnout est a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia, sentimento de desqualificao e falta de cooperao da equipe. Os autores que defendem a Sndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Sndrome de Burnout seria a conseqncia mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho. 2.4. Como reduzir o estresse no local de trabalho A Northwestern National Life Insurance Co. d algumas dicas: 1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionrios habituados a uma atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o estresse com humor. 2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos atravs de comunicaes abertas, negociaes e respeito mtuo. Duas coisas so bsicas: trate os em pregados eqitativamente e defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho. 3. D aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentemse orgulhosos e produtivos e so mais capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que fazer em seus cargos. 4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes, conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria. 5. Fale abertamente com os funcionrios: os gerentes devem manter seus subordinados informados sobre as boas ou ms novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos. 6. Apie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos funcionrios como esto indo em suas atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os nveis de estresse sero significativamente reduzidos. 7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que dispem de tempo para relaxar e recarregar suas energias aps um trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas relacionadas com estresse.
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8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes em benefcios como seguro sade, seguridade social, frias e afasta mentos por doena acrescentam estresse aos funcionrios. Devese pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento. 9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a empresa pode baixar os nveis de absentesmo quando assegura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em procedimentos e papelrio desnecessrio. 10. Reconhea e recompense os funcionrios: um tapinha nas costas, uma palavra pblica de reconhecimento, uma promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contribuio de um funcionrio podem funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal.
Texto extrado de: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999. BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981 BONOW, Iva. Elementos de psicologia. 16 ed. Rio de Janeiro: Melhoramentos, 1978 GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.
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UNIDADE 2 Fenmenos do comportamento humano em organizaes 2.4. O comprometimento organizacional e o contrato psicolgico de trabalho TEXTO 07 O comprometimento organizacional e o contrato psicolgico de trabalho
1. Introduo Na rea da psicologia comportamental, os estudos sobre comprometimento do trabalhador procuram desvendar o que faz com que os indivduos se diferenciem na forma como reagem e enfrentam os desafios do seu contexto de trabalho. Comprometer-se significa sentir-se vinculado a algo e ter o desejo de permanecer naquele curso de ao (BASTOS; PEREIRA, 1997). O comprometimento das pessoas na empresa um conjunto de princpios que se impem progressivamente em todas as aes de desenvolvimento da gesto de recursos humanos (S; LEMOINE, 1998). Isto quer dizer que cada um investe na empresa quando encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e aos seus objetivos, mas tambm quando o indivduo adere aos valores que constituem a cultura da empresa. Na organizao, aquele que est comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valores da organizao; ele capaz de exercer esforos e de ir bem alm daquilo que sua funo exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforar seus valores. O investimento profissional que o comprometido faz leva-o a adotar comportamentos bem particulares vis--vis da organizao: sentimento de responsabilidade, adeso, trabalho suplementar (MEYER; ALLEN, 1997). A carncia de estudos que analisem pesquisas cientficas sobre comprometimento em articulao com os ajustes pelos quais passam as organizaes e as evidncias j acumuladas acerca do impacto das polticas organizacionais sobre os nveis de comprometimento justificam a relevncia de esforos de investigaes que procurem analisar comparativamente a produo cientfica do contexto nacional, identificando a sua compreenso e descrevendo heterogeneidade com que tais relaes se manifestam. Desta maneira, realizou-se uma pesquisa documental sobre o comprometimento, utilizando-se como fonte os anais dos Encontros da Associao Nacional de Ps-graduao em Administrao ENANPAD, durante o perodo de dez anos (1994 a 2003), objetivando sistematizar e analisar os estudos realizados sobre o comprometimento organizacional. Para a realizao da pesquisa utilizaram-se os seguintes critrios: a) tipo de pesquisa realizada nos artigos; b) estratgia de pesquisa; c) modelos de comprometimento utilizados. 2. Comprometimento organizacional: histrico e conceito Pesquisas cientficas tm sido realizadas sobre a importncia do comprometimento do indivduo para com a organizao, entretanto, ainda em meio a tantos debates, no se considera efetivamente que se tenha uma resposta para essas perguntas (como todas as outras das cincias sociais) se considerada a complexidade humana. Meyer e Allen (1997) esclarecem que o comprometimento organizacional tem evoludo conceitualmente nas ltimas quatro dcadas e provocado muita controvrsia a respeito da natureza dos vnculos entre o empregado e a organizao.
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Os estudos sobre comprometimento organizacional buscam conhecer os preceptores do comprometimento e as conseqncias de um indivduo comprometido com o alcance dos objetivos organizacionais. O volume de pesquisas tem crescido nas ltimas dcadas nos Estados Unidos e mais precisamente nos anos de 1990 no Brasil. Isto se deve, em parte, ao fato de que o comprometimento passou a ser considerado um preceptor de comportamento no trabalho, envolvendo aspectos relativos rotatividade, absentesmo e desempenho. A pesquisa sobre comprometimento no trabalho ganhou forte impulso a partir do final dos anos de 1970 e incio da dcada de 1980, perodo fortemente marcado pela investigao do comprometimento organizacional (BASTOS, 1993). Bastos (1998) afirma que o trabalho clssico de Mowday, Porter e Steers (1982) transformou-se no modelo dominante de pesquisa na rea, sendo que esta se encontra centrada na identificao dos antecedentes do comprometimento, consolidando-se em uma estratgia de pesquisa, em suas linhas bsicas, se define pelo uso de dados quantitativos e emprego de anlises estatsticas crescentemente sofisticadas para detectar vnculos causais entre dados coletados. Nos anos de 1980 comearam a surgir os primeiros textos de carter mais reflexivo sobre a investigao do comprometimento no trabalho, apontando diretrizes cujo impacto s se fez sentir anos mais tarde, com os trabalhos de Morrow (1983), Reichers (1985) e Meyer & Allen (1984), que delineiam, em larga medida, os caminhos futuros da pesquisa sobre comprometimento. Nos anos de 1990, o comprometimento passa a ser considerado como um fenmeno multidimensional. A pesquisa dominante sobre comprometimento ainda lida com as caractersticas organizacionais como algo esttico, mais ou menos permanentes, perdendo de vista o processo de mudana em si. Apenas recentemente surgem textos que se debruam sobre os problemas subjacentes relao entre mudanas organizacionais e comprometimento com o trabalho. Segundo Bastos (1994), a origem do termo tcnico, na lngua inglesa, commitment, tem quatro eixos de significados: a noo de confiar; a de encarregar, comissionar, designar; de perpetrar ou desempenhar; e o significado de envolver, juntar, engajar. Na linguagem cotidiana, muitos significados esto associados ao uso desse conceito. Ferreira (1999) define o termo comprometer (do latim compromittere) com alguns significados extrados do uso do conceito na linguagem cotidiana tais como fazer assumir compromisso, obrigar por compromisso, implicar, envolver, dar como garantia, empenhar, expor a perigo, arriscar, aventurar, pr (algum) em m situao ou em situao suspeita, assumir compromisso, responsabilidade, obrigar-se. Tais significados esto associados ao termo compromisso que, por sua vez, estende-se idia de assumir responsabilidade, tornar-se responsvel por, obrigar-se por compromisso. Essa ltima noo, diferentemente da anterior, ressalta a fora de um vnculo que traz no seu bojo, principalmente, a expectativa de que as aes conduziro a um resultado/estado desejvel (BASTOS, 1994, p. 24). Sob a tica cotidiana, os conceitos comumente encontrados de comprometimento esto relacionados a aspectos positivos e negativos, em que a ausncia da idia de compromisso e envolvimento reflete-se em descomprometimento do indivduo. O comprometimento diz respeito tambm a um estado de lealdade do indivduo relativamente duradouro e que pode ser descrito atravs de sentenas que demonstram intenes, sentimentos, desejos. Segundo Meyer e Allen (1997), o comprometimento organizacional tem evoludo conceitualmente nas ltimas quatro dcadas e provocado muita controvrsia a respeito da natureza dos vnculos empregado-organizao. Diversos estudos tm defendido a realizao de uma maior investigao da dimensionalidade do comprometimento organizacional (BASTOS, 1993; MEYER; ALLEN, 1997; MOWDAY, 1998). No mbito das organizaes, comprometimento passou a significar adeso, ou seja, um forte envolvimento do indivduo com variados aspectos do ambiente de trabalho. A anlise das definies apresentada sobre tipos de comprometimento revela, de acordo com Meyer e Allen (1997), o termo comprometimento em relao organizao baseados em trs temas como indicados pelas categorias rotuladas, isto , o comprometimento tem sido visto como refletindo uma orientao afetiva em direo organizao, um reconhecimento de custos associados com restos de organizao, e obrigao moral para permanecer com a organizao, reconhecendo que cada um dos trs graus de definies representa legitimidade na construo da conceituao de comprometimento.
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Como se observa, o conceito de comprometimento definido por outros conceitos como o de envolvimento, de identificao e de apego. Termos estes que, segundo Bastos (1994), so utilizados como construtos em tradies de pesquisas. Eles apresentam um ncleo de significado que os aproxima, mas tem na noo de engajamento em um curso de ao a dimenso principal em termos de sua cientificidade. Salancik (1977 apud BASTOS, 1994, p. 32), indica que as pessoas se tornam comprometidas pelas implicaes de suas prprias aes, existindo uma presso psicolgica para que o indivduo se comporte de forma consistente com as implicaes de seu comportamento prvio. O autor ressalta ainda que trs aspectos dessas aes prvias so importantes para determinar nveis de comprometimento: a) volio a percepo de que a ao deu-se por livre escolha faz com que o indivduo se sinta pessoalmente responsvel pelo ato; b) reversibilidade quanto mais o indivduo percebe que o comportamento no pode ser revertido ou que isso implica altos custos, maior o seu comprometimento com o determinado curso da ao, e c) carter pblico ou explcito do ato a percepo de que outras pessoas significativas (famlia, amigos, colegas etc.) tomam conhecimento do seu comportamento aumenta a probabilidade de vir a se comportar de forma congruente. O comprometimento apresenta caractersticas peculiares quando analisado sob a crtica da dimenso acadmica e organizacional, abrangendo diversos elementos no ambiente de trabalho. O termo foi definido de forma a gerar diversas interpretaes, consistindo em atitude ou orientao para a organizao que une a identidade da pessoa empresa. Pode ser um fenmeno estrutural que ocorre como resultado de transaes entre os atores organizacionais; ou um estado em que o indivduo se torna ligado organizao por suas aes e crenas, ou, ainda, a natureza do relacionamento de um membro com o sistema como um todo. Medeiros e Enders (1998) afirmam que comprometimento refere-se a uma forte crena e a aceitao dos valores e objetivos da organizao; estar disposto a exercer um esforo considervel em benefcio da organizao e um forte desejo de se manter como membro da organizao. Meyer e Allen (1997) argumentam que o comprometimento reflete em um compromisso psicolgico, que liga o funcionrio organizao, mas que a natureza do compromisso pode diferir. Conforme os autores, o compromisso psicolgico entre o funcionrio e uma organizao pode tomar trs formas distintas: quando atitudes e comportamentos so adotados no porque crenas so compartilhadas, mas simplesmente para ganhar recompensas especficas; quando um indivduo aceita influncia para estabelecer ou manter uma relao satisfatria; quando a influncia aceita porque as atitudes induzidas so congruentes com os prprios valores do indivduo. Pode-se entender que no existe uma nica fonte de apego em relao ao trabalho e que mltiplos apegos podem aumentar a fora do vnculo para com o trabalho. Reconhecendo que cada uma dos trs graus de definies representa legitimidade na construo da conceituao de comprometimento. Ainda que no tenha uma definio nica, o propsito bsico dos tericos tem se restringido a delimitar e identificar seus determinantes de modo a direcionar esforos para envolver o ser humano integralmente com a organizao e atingir maiores escores de produtividade. 3. Dimenses do comprometimento e suas variaes tericas e empricas Meyer e Allen (1997) iniciaram estudos que chamavam a ateno para a natureza do vnculo de comprometimento ou, mais precisamente, para o tipo de processo psicolgico que embasava a relao do indivduo com a sua organizao empregadora. Estes estudos construram um modelo em que o comprometimento visto como possuindo trs bases: afetiva, instrumental e normativa, desta maneira, os estudos voltaram-se para a construo e validao de novas medidas, para a identificao de diferentes tipos de comprometimento e dos seus impactos sobre o comportamento no trabalho, originando o modelo de trabalho de Meyer e Allen. Em relao ao ambiente organizacional, para o empregado nem sempre o salrio o nvel mais importante de satisfao, pois existem mais atrativos que podem sobrepor-se a esse presumido nvel, ou seja, crescimento profissional, segurana e estabilidade. Em muitos casos, as recompensas sociais e psicolgicas, tais como elogios, incentivos, compreenso, carinho, afeto, parceria, embora no sejam palpveis, podem gerar profundas e complexas reaes nos empregados, tornando-os muito mais
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comprometidos e dispostos a cumprir seus objetivos dentro da organizao. Assim, Meyer e Allen (1997) consideram e descrevem trs componentes de comprometimento: afetivo, instrumental e normativo. O enfoque que dominou a literatura do comprometimento organizacional por maior tempo foi o afetivo, o qual possui e enfatiza a natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os objetivos e valores da organizao. Alis, o enfoque afetivo a forma mais popular de definio de comprometimento organizacional. Podemos ressaltar que, alm da necessidade de identificao que o indivduo apresenta por uma determinada organizao, h tambm os sentimentos de lealdade, o desejo de permanecer e de se esforar em prol dessa organizao, conforme estudos de Mowday, Porter e Steers (1979). Esse comprometimento afetivo pode aumentar com a idade, o nvel e o objetivo do trabalho e est associado com maior contribuio do indivduo organizao. O comprometimento afetivo o comprometimento como um apego, como um envolvimento, onde ocorre identificao com a organizao. Segundo Allen e Meyer (1997), os funcionrios com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque eles querem, assim desejam. O funcionrio com este tipo de comprometimento permanece na empresa porque quer, este componente pode ser relacionado com a identificao o indivduo aceita influncia para estabelecer ou manter uma relao satisfatria com o grupo ou organizao. Segundo Meyer e Allen (1997) o comprometimento afetivo seria desencadeado por experincias anteriores de trabalho, especialmente aquelas que satisfizeram necessidades psicolgicas do empregado, levando-o a se sentir confortvel dentro da organizao e competente em seu trabalho. O segundo enfoque mais considerado na rea o enfoque instrumental do comprometimento organizacional, que visto como funo das recompensas e custos associados condio de integrante da organizao. Becker (1960) introduz os estudos neste sentido. O enfoque instrumental associa-se tambm permanncia do indivduo na empresa aos custos e benefcios decorrentes de sua sada, como sendo mltiplos investimentos feitos pelos mesmos que tornam custoso o abandono da organizao. Meyer e Allen (1997) denominaram esta modalidade como comprometimento duradouro (continuance commitment), revelando no somente a persistncia numa dada linha de ao, como tambm a sua distino para outro estilo de ligao de natureza afetiva. Numa linguagem mais cotidiana, segundo Siqueira (2001), o comprometimento instrumental com a organizao seria lembrado pela avaliao positiva dos resultados (posio alcanada na organizao, acesso a certos privilgios ocupacionais, entre outros), em conseqncia ao que foi investido pelo indivduo e a possibilidade percebida de perder, ou de no ter como repor, vantagens decorrentes dos investimentos, caso se desligasse da organizao. Segundo esta autora, comprometimento organizacional instrumental torna-se um conceito cognitivo, na medida em que o indivduo acredita manter relao de troca econmica com a empresa, avaliando o quanto esta permuta lhe traz benefcios e se deve, ou no, manter essa relao de trabalho. Para Meyer e Allen (1997), o comprometimento instrumental ou calculativo seria desenvolvido a partir de dois fatores antecedentes: a magnitude e/ou o nmero de investimentos feitos pelo empregado na organizao e na falta de alternativas de empregos no mercado. O comprometimento calculativo ou instrumental percebido como custos associados a deixar a organizao, segundo Allen e Meyer (1997) funcionrios com comprometimento instrumental permanecem na organizao porque eles precisam. Este componente pode ser relacionado com a conformidade as atitudes e comportamentos so adotados com o objetivo de recebimento de recompensas. J o comprometimento normativo est relacionado a um alto nvel de comprometimento por parte do funcionrio em relao organizao, segundo Allen e Meyer (1997), os funcionrios com comprometimento normativo permanecem na organizao porque eles sentem que so obrigados. De acordo com seu estudo, o enfoque normativo apresentado por Steil e Sanches (1998, p. 4) como aquele que surge do cruzamento dos trabalhos de Etzioni (teoria organizacional) e de Azjen e Fishbein (psicologia social), conceituado como presses normativas internalizadas pelo indivduo com o objetivo de orientar seu comportamento de maneira congruente com os interesses das organizaes.
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Observa-se que no contexto organizacional, as normas, polticas e crenas organizacionais tm se ajustado s influncias externas. Em conseqncia a todas essas mudanas, o indivduo necessita estar realmente comprometido para que consiga rapidamente assinalar e internalizar essas presses normativas que o predispem a se comportar segundo esses novos padres, pois para os indivduos que estejam comprometidos acreditam que certo e moral aceit-los e faz-los, como uma presso social. Para Meyer e Allen (1997), o comprometimento normativo a obrigao moral de permanecer na organizao seria um estado psicolgico desencadeado por experincias prvias de socializao presentes no convvio familiar e social, bem como no processo de socializao organizacional, ocorrido aps a entrada do empregado na organizao. Medeiros et al (1999) apresentam uma quarta dimenso, a afiliativa, estando ligada a um componente de vnculo emocional. Os indicadores desta dimenso estariam em afirmaes como: "Eu no me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao"; "Eu no me sinto como uma pessoa de casa na minha organizao" e "Eu no sinto um forte senso de integrao com minha organizao", que denotam a falta de vnculo indivduo-organizao ocasionada talvez pela falta de integrao, ou de identificao, do indivduo com o grupo em que trabalhe (MEDEIROS et al, 1999, p. 6). Becker e Billings (1993 apud MEYER; ALLEN, 1997) identificaram, em seus trabalhos, diferentes modelos de comprometimento para as diversas constituies dentro de uma organizao, os autores encontraram quatro perfis diferentes: a) localmente comprometidos: refere-se aos funcionrios que esto ligados a seu supervisor e trabalho de grupo; b) globalmente comprometidos: so aqueles funcionrios que esto ligados administrao superior e organizao como um todo; c) o comprometido: refere-se quele funcionrio que est ligado a ambos, isto ao seu supervisor e a um grupo e tambm organizao como um todo; d) no comprometidos: so aqueles funcionrios que no esto ligados nem ao local nem ao global. A maioria das pesquisas concentra seus esforos nos enfoques afetivo, instrumental e normativo, sendo que estas partem de um ponto em comum: da premissa de que o vnculo do indivduo com a organizao existe e inevitvel; os enfoques diferem apenas na forma como o vnculo se desenvolve e se mantm no ambiente organizacional. Entretanto, Meyer e Allen (1997) somente reconhecem a existncia dos trs estilos de comprometimentos referidos, indicando que estes, por sua vez, reduzem a rotatividade. Segundo os autores, possvel encontrar num determinado indivduo nveis diversificados de comprometimento como, por exemplo, uma forte necessidade (calculativo), uma forte obrigao (normativo) e um baixo desejo (afetivo) de permanecer na organizao, sugerindo a possibilidade de existir combinao de nveis dos trs componentes na composio de um estado de comprometimento organizacional. Os autores sintetizam os conceitos esclarecendo que empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque assim o querem e aqueles cuja ligao est baseada no comprometimento instrumental continuam empregados porque precisam. J os empregados com alto grau de comprometimento normativo sentem que eles devem permanecer na organizao. De qualquer forma, observa-se no comprometimento que o que se espera como objetivo primeiro no o desempenho, a produtividade ou o alcance de metas individuais, mas, sim, a internalizao de crenas e a submisso do indivduo a uma identidade organizacional desconsiderando o comprometimento com a profisso.
Texto extrado de:

MORAES, Fabola Meazza Meneghini; GODOI, Christiane Kleinbing: BATISTA. Marcos Aurlio. Comprometimento organizacional: uma pesquisa documental sobre a produo cientfica brasileira de 1994 a 2003. Revista de Cincias da Administrao v.6, n.12, jul/dez 2004.
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Um contrato um acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo mesmas ou com os outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criao e troca de valores ou intercmbio de recursos entre as pessoas. Cada pessoa representa seus prprios contratos que regem tanto as suas relaes interpessoais como intrapessoais. O contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao a respeito de direitos e obrigaes consagrados pelo uso e que sero respeitados e observados por ambas as partes. Ao contrrio do contrato formal, o contato psicolgico no escrito e muitas vezes nem discutido ou esclarecido. Ele se refere expectativa do indivduo e da organizao no qual prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema. Os contratos psicolgicos so desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizaes.
2. Contrato psicolgico de trabalho
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BIBLIOGRAFIA SOBRE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1957. BERGAMINI, Ceclia W. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1982. BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. CHANLAT, Jean- Franois. O indivduo nas organizaes: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996. COHEN, A. R. e FINK, S. L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DAVIS, Keith; NEWSTOM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1996. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Thomson, 2003. FRANA, a. C. L. Comportamento organizacional: conceitos e prticas. So Paulo: Saraiva, 2006. GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. Sso Paulo: tica, 2006. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 2007. KATZ, Daniel & KAHN, Robert. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. LOBOS, Jlio. Comportamento organizacional: leituras selecionadas. So Paulo: Atlas, 1978. 2 volumes. MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1992. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1998. ROBBINS, Stephen. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SAYLES, Leonard R.; STRAUSS, George. Comportamento humano nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1975. SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982. SCHERMERHORN, j. ; HUNT, J. ; OSBORN, R. Fundamentos de comportamento Organizacional. Porto Alegre; Bookman, 1999. SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnstico e de gesto. Porto Alegre: Artmed, 2008. SCANLAN, Burt K. Princpios de Administrao e comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1979. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. VERGARA, Sylvia Constant; DAVEL, Eduardo. Gesto com Pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 1999. WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: saraiva, 2003.

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Texto extrado de: TACHIZAWA (2001) MARTINS (2001) MENEGASSO (2000).

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Texto extrado de:

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2. Contrato psicolgico de trabalho

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