Mestrado em Cincias do Trabalho e Relaes Laborais

Administrao de Pessoal

Liderana rana e Gesto de talentos nas Organizaes

Docente: Florinda Matos Discente: Carla Caetano (5 5!!"

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ndice

Resumo..3 1. Introduo.....4 2. Liderana nas Organizaes..5 2.1 2.2 Caractersticas do lder..6 Estilos de liderana.......7

3. A Era dos Talentos........8 3.1 3.2 3.3 O que o talento?.....................................................................................9 O processo da Gesto de talentos nas organizaes....10 A importncia do lder como gestor de talentos.....12

4. Reflexo critica...14 5. Bibliografia / Webgrafia.15

$ Liderana e Gesto de talentos nas Organizaes

Resumo
Nos dias de hoje, no apenas o volume de negcios que mede o sucesso e competitividade das empresas, mas principalmente o capital intelectual que as mesmas detm. Num mercado cada vez mais exigente e competitivo, fundamental s empresas acompanharem todo o progresso e evoluo cientfica e tecnolgica, por forma a manterem-se sempre na linha da frente. Para tal necessrio estarem equipadas do melhor capital intelectual, visto ser este que acrescenta valor s organizaes. So assim necessrios profissionais com competncias e capacidades muito alm do bsico, capazes de acompanhar os processos de desenvolvimento a todos os nveis e capazes de criar e empreender. Captar e manter profissionais de topo o grande desafio de qualquer empresa, e hoje em dia para manter bons profissionais no basta pagar bons ordenados. necessrio manter os profissionais motivados, ir ao encontro das suas necessidades e espectativas para que mantenham um elevado nvel de realizao e se mantenham nas empresas. neste contexto que se tenta explicar a importncia dos lderes nas empresas e na captao e gesto de talentos, sendo este considerado o maior fator de competitividade empresarial do Sculo XXI.

' Liderana e Gesto de talentos nas Organizaes

1. Introduo

Ao longo dos anos e com a globalizao, as organizaes tm vindo a sofrer inmeras transformaes a vrios nveis, sendo obrigadas a rever e a adaptarem os seus modelos de produo e gesto nova realidade. Sendo a liderana um dos temas mais estudados no que respeita ao Comportamento Organizacional, e tendo tambm esta sofrido alteraes ao longo do tempo, deixando de ser sinnimo de autoridade excessiva e passando a uma postura mais hbil na interao com as pessoas, evidente a sua importncia dentro das empresas, sejam elas de grande, mdia ou pequena dimenso, mas tambm evidente a controvrsia no que toca ao perfil ideal dos lderes. Vrios estudos apontam a liderana como um fator chave no sucesso das organizaes, nomeadamente no que concerne atrao e gesto de capital humano. Nesse sentido o lder deve ser um visionrio e observar para alm do domnio tcnico dos indivduos, atraindo e mantendo assim na sua organizao apenas os melhores.

Deste modo este estudo visa estabelecer uma relao entre liderana e gesto de talentos nas organizaes. Teorias da liderana, caractersticas do lder e boas prticas para a gesto de talentos so alguns dos temas a abordar seguidamente.

! Liderana e Gesto de talentos nas Organizaes

2. Liderana nas Organizaes

Sendo a liderana um processo social onde so estabelecidas relaes de influncia entre as pessoas, indiscutivelmente uma boa liderana um pilar fundamental em qualquer organizao. Independentemente de quem a exerce e sobre quem exercida, o objetivo final levar a bom porto as metas traadas para o sucesso coletivo (empresas) e individual (colaboradores), mantendo a coeso e satisfao dos grupos. So vrias e muito debatidas as misses dos lderes nas organizaes, e tambm estas se tm vindo a alterar ao longo dos tempos. No importa s cumprir metas e alcanar objetivos, absolutamente fundamental manter as equipas de trabalho motivadas no s em benefcio da organizao para a qual trabalham mas tambm em benefcio da sua realizao pessoal. Este um pilar fundamental para conseguir manter o bem mais precioso das organizaes, que so sem sombra de dvida as pessoas que nela trabalham. Deste modo necessrio conhecer cada colaborador, perceber quais as suas motivaes e ambies e trabalhar em prol da satisfao das suas necessidades, porque a que reside o sucesso, se as organizaes mantiverem colaboradores satisfeitos e motivados dificilmente os perdero para outras, partindo do princpio de que no apenas o dinheiro que move as pessoas e que existe outro tipo de valores e recompensas mais motivadores do que os monetrios. Uma liderana eficaz aquela que consegue extrair o melhor das pessoas, levando-as ao expoente mximo do empenho e participao. portanto necessrio que quem exerce liderana seja visto como algum de confiana, seguro das suas capacidades e das capacidades de quem lidera, capaz de decidir e apoiar em qualquer situao, transmitindo os objetivos propostos pela organizao e dando feedback sobre o nvel de realizao dos mesmos. Em suma, na liderana que as organizaes veem a resposta para o seu maior desafio: alcanar objetivos e metas previamente definidos, atraindo e mantendo capital intelectual de topo.

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2.1 Caractersticas do Lder

Se fizermos um exerccio em que tenhamos que descrever as caractersticas que atribumos aos que consideramos como lderes, a lista ser certamente extensa e variada, difcil encontrar uma medida padro para esta temtica, no entanto, existem algumas caractersticas que so apontadas como fundamentais para se ser lder. S existem lderes se existirem seguidores, nesse sentido importante que o lder seja visto como um exemplo a seguir, o que nas organizaes tem um impacto grande em termos de motivao. Se um trabalhador reconhece na pessoa que o lidera (normalmente a chefia) um exemplo a seguir e uma inspirao para alcanar metas, certo que se ir empenhar para o conseguir e para chegar mais longe. So vrias as caractersticas tidas como fundamentais para se ser um bom lder, das quais importa destacar as que so transversais aos vrios estudos efetuados, so elas: empatia, coerncia, honestidade, direo, boa comunicao, flexibilidade e convico. Criar uma relao emptica com os grupos de trabalho meio caminho andado para o sucesso ao nvel das relaes interpessoais, reduzindo a probabilidade de conflitos e aumentando vontade de cooperao entre todos. Para que o lder seja tido como credvel necessrio que seja coerente e honesto, tanto a nvel profissional como a nvel pessoal, no pode haver dvidas por parte dos liderados quanto a existncia destas duas caractersticas no seu lder, ou a sua credibilidade estar comprometida. So amplamente conhecidas as vantagens de uma boa comunicao empresarial e juntado a comunicao direo, o lder deve ser claro e preciso no momento de definir e comunicar objetivos bem como traar os caminhos para os atingir. Todos devem saber exatamente para onde se dirigem e como l chegar. fundamental que quem lidera seja flexvel e se adapte aos diferentes contextos, no existe uma soluo padro para todas as situaes. A flexibilidade passa por saber ouvir e compreender, encontrando sempre a melhor forma de resolver qualquer situao. Por ltimo mas no menos importante temos a convico, e aqui trata-se essencialmente de se acreditar na misso que se tem em mos, e nesse sentido, se o lder no acreditar tambm no conseguir fazer com que a equipa acredite. essencial ento que o lder esteja convicto das misses que lhe so propostas e que saiba transmitir essa convico aos liderados.

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2.2 Estilos de Liderana

So conhecidos quatro diferentes estilos de liderana: autocrtico, participativo, democrtico e laissez-faire. O lder autocrtico aquele que acredita que as pessoas no tm ambies, tendo que ser coagidas a executar trabalho. Deste modo, o lder autocrtico comunica a tarefa a desempenhar aos seus subordinados e espera apenas que os mesmos lhe obedeam. Este um estilo de liderana que pode resultar no desempenho de tarefas simples e rotineiras e em que o contacto com os subordinados no seja de longa durao. O lder participativo permite o envolvimento dos subordinados na fase que antecede a tomada de decises, mas ele quem detm a deciso final. Este um estilo que de um modo geral incentiva a motivao dos trabalhadores, no sentido em que se sentem parte integrante das iniciativas levadas a cabo pelas organizaes, podendo contribuir com as suas ideias e criatividade na execuo das tarefas. Ir ao encontro daquilo que a maioria dos subordinados deseja o lema do lder democrtico. Este estilo de liderana tem demonstrado ter bastante sucesso nos nveis de motivao e envolvimento dos subordinados, -lhes dada a possibilidade de orientarem as tarefas para atingirem os objetivos, sendo o lder chamado a dar pareceres em determinadas situaes. Por fim, o lder laissez-faire no detm qualquer tipo de envolvimento no trabalho dos grupos, deixando que sejam os subordinados a tomar as prprias decises. No um estilo de liderana muito adotado a no ser em situaes exceo, em que os indivduos so especialistas na rea e se encontram altamente motivados, por exemplo. Enumerados os estilos de liderana, coloca-se uma questo: afinal qual ser o lder ideal? Chega-se ento concluso de que no existe um tipo de lder ideal para todos os contextos, ou seja, o contexto organizacional que determina o tipo de liderana adequado. necessrio conhecer os indivduos e o seu comportamento dentro dos grupos, tambm necessrio conhecer os objetivos da empresa e adotar uma liderana que leve o grupo a concretiz-los de forma empenhada e motivada, tendo sempre em conta a multiplicidade de espectativas e ambies dos vrios elementos do grupo.

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. ! Era dos "alentos

Nas dcadas de 70 e 80, a gesto de recursos humanos nas empresas passava pelo que se chamava de Departamento de Pessoal. A este departamento competia fazer a contratao de pessoas, pagar-lhes o salrio e assegurar os benefcios a que tinham direito. No final dos anos 80 e no inicio da dcada de 90, percebeu-se a necessidade de uma gesto de recursos humanos mais abrangente, isto , no bastava contratar pessoas, era preciso contratar as pessoas certas, era preciso form-las e trein-las de acordo com as espectativas e objetivos da empresa, mas tambm de forma a manter essas pessoas felizes e motivadas para o trabalho. A esta mudana foi dado o nome de Gesto Estratgica de Recursos Humanos, tornando o departamento de RH num pilar fundamental para o sucesso e vitalidade das empresas. neste contexto que surge a chamada Era da Gesto de Talentos, enquanto funo estratgica de recursos humanos. A figura 1 ilustra de forma simples a evoluo das funes do departamento de recursos humanos.

Figura 1

Fonte: Bersin & Associates especialistas em RH

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.1 O #ue $ o talento%

Estudada por vrios autores, a definio de talento quando se refere a algum que se destaca em determinada rea relativamente recente. Geringer (2001) afirma que mais fcil observar do que explicar o que seja o talento. O talento deve ser definido como um somatrio de atributos, entre eles o reconhecimento de opinies e a eficcia no alcance de resultados. Os profissionais de talento so funcionrios que por meio de opinies e, principalmente, das aes desenvolvidas por eles, impulsionam a empresa no sentido da eficcia e do lucro (citado em Elson Magno da Silva 2006). Esta uma definio de talento que vai ao encontro daquilo que as organizaes precisam, pessoas talentosas, capazes de demonstrar eficcia e produzir lucro. Demonstra tambm que no fcil avaliar ou medir o talento, sem ser por provas dadas, ou seja, so necessrios resultados efetivos de trabalho para se poder considerar que determinada pessoa talentosa em determinada rea. Michaels, Handfield e Axelrod (2002) in Elson Magno da Silva (2006), definem o talento como sendo o conjunto de habilidades de uma pessoa. Destas habilidades constam dons, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter, impulsos inatos e por ltimo a capacidade de aprender. Aps esta breve definio de talento, importa perceber que o primeiro desafio das organizaes, talvez o mais difcil e complexo, ser o de encontrar algum talentoso, para descobrir e selecionar novos talentos, ou seja, so exigidas determinadas caractersticas para quem tem a misso de atrair, selecionar e gerir talentos nas organizaes. Nesta perspetiva o responsvel pela GRH uma das figuras centrais das organizaes e com maior importncia, o seu bom o mau desempenho pode determinar o sucesso ou insucesso da organizao.

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.2 O &rocesso da Gesto de "alentos nas Organizaes

As organizaes so feitas de pessoas, so estas que geram valor, e o talento faz parte do novo modelo competitivo. O processo de Gesto de Talentos engloba assim oito etapas1, partindo de um plano de negcios feito plano de trabalho, onde so estudados oramentos, metas de remunerao e outras bases necessrias execuo do plano. Segue-se o recrutamento, trazer as pessoas certas para o que se pretende o desafio desta etapa, feita a escolha altura de acolher, formar e capacitar as pessoas escolhidas para a funo a exercer. Segue-se o momento da avaliao do desempenho, para isso a organizao deve escolher o modelo que melhor se adeque sua realidade. Tambm o suporte ao desempenho tem um papel importante neste processo, este deve ser estudado e aplicado a todos os nveis da organizao e deve ser de carcter contnuo. Estando as organizaes em constante processo de mudana importante a existncia de um plano de sucesses, adequando as pessoas aos lugares. Este processo no deve resumir-se apenas aos lugares de topo, procurando sempre avaliar todas as posies e possveis alteraes. Alinhar o sistema de recompensas e incentivos com os objetivos da organizao outro desafio na gesto de talentos. Aqui falamos da remunerao e dos benefcios atribudos pela organizao em funo do desempenho dos seus colaboradores. Este sistema deve ser justo e motivador. Terminamos este ciclo de gesto de talentos com uma anlise de lacunas, em que so analisados os modelos de competncias, as descries dos cargos e outros parmetros, a fim de se efetuarem os ajustes necessrios ao bom funcionamento deste processo.

A figura 2 representa o ciclo anteriormente descrito.

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+ersin , Associates - em .or/0orce Talent Mana1ement Process

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Figura 2

Fonte: Bersin & Associates especialistas em RH

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. ! im'ort(ncia do Lder como Gestor de "alentos

Sendo a liderana considerada uma arte de mobilizar outros, de extrema importncia quando se trata de manter os talentos dentro das organizaes, sendo que se reconhece no capital humano a grande fora de vantagem competitiva entre as empresas. A relao que se estabelece entre lderes e liderados fundamental no s para a concretizao dos objetivos propostos mas tambm para manter o capital humano na organizao. Habitualmente, este um papel desempenhado pelo Departamento de Recursos Humanos das empresas, assim sendo para Kaye e Jordan-Evans (2000), o papel principal do profissional de Recursos Humanos direcionar a guerra do talento, de acordo com o interesse da organizao. O Departamento de RH deve desenhar a sistemtica do processo de reteno e ser o pensador estratgico. Deve tambm verificar a situao, apontar o custo da perda do talento e depois estimular aes que possam solucionar o problema da evaso (citado em Elson Magno da Silva 2006). fundamental que o responsvel por esta rea esteja desperto para a problemtica da concorrncia e que esteja em sintonia com os gerentes organizacionais, no sentido de existir uma coerncia e concordncia no que toca implementao de medidas de incentivo e reteno de pessoas talentosas. Estas medidas passam na maior parte dos casos por algum tipo de custo para as organizaes, sendo por isso fundamental que os gerentes as encarem como um investimento e no como um custo efetivo e sem retorno. Devemos entender, que para este processo ser exequvel necessria a participao de todos os gestores e responsveis, no podendo tamanha responsabilidade ficar apenas a cargo dos RH. Cabe aos lderes ter conhecimento permanente das espectativas e objetivos pessoais dos que lidera de modo a criar o ambiente e as medidas exatas para corresponder ao esperado pelos indivduos. Um dos desafios nesta temtica conseguir manter as pessoas certas nos locais certos, assim para Butler e Waldroop (1999), a modelagem no trabalho a arte de encaixar as pessoas em trabalhos que permitam a manifestao dos interesses pessoais mais profundos. a arte de personalizar a trajetria profissional, com vista a aumentar a chance de reter pessoas talentosas. A modelagem no trabalho o grande desafio, que exige dos lderes o duplo papel de detetive e psiclogo. A modelagem no trabalho comea quando os gerentes identificam, sondam e observam com frequncia, os interesses

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pessoais mais profundos de cada funcionrio, que chegam a identificar os motivos que os levariam a adorar ou detestar um tipo de trabalho (Elson Magno da Silva 2006).

So vrios os fatores determinantes para a reteno de talentos, o que para uns altamente motivador para outros nem tanto. O que interessante perceber que o salrio no suficientemente motivador para reter pessoas talentosas nas organizaes. Fatores como a possibilidade de progresso na carreira, bom ambiente laborar, um bom sistema de recompensas e regalias, a boa relao com os superiores hierrquicos e colegas, entre outros, so apontados em vrios estudos como estando acima do salrio no que toca motivao. assim provvel que uma pessoa talentosa decida mudar de organizao, mesmo indo auferir um salrio mais baixo, se por exemplo na sua situao atual no tiver mais possibilidades de progresso na carreira. Comprometer as pessoas talentosas nas organizaes, atravs de novos desafios, chamando as pessoas a assumir determinadas responsabilidades so funes importantssimas do lder. necessrio manter os indivduos fortemente envolvidos nas tarefas e nos objetivos e dar feedback sobre a eficcia do seu desempenho, tentando tambm perceber o nvel de satisfao dos mesmos. No existindo uma frmula mgica e uma medida padro para reter talentos, existem algumas medidas a ter em conta, apontadas por Kaye e Jordan-Evans (1999) citadas em Elson Magno da Silva 2006: Adotar a comunicao honesta e aberta em todas as direes. Ser um supervisor que estimula os trabalhadores a participarem em todas as fases do trabalho e tambm os ajuda a observarem o sistema de trabalho na totalidade ao valorizar as contribuies dos talentos para os resultados da organizao. Oferecer ambiente de trabalho que encoraja a experimentao e o aprendizado

Para l de todos estes fatores organizacionais existem as relaes interpessoais, dificilmente um individuo vai estar disposto a dar o seu melhor se a sua relao com quem o lidera for conflituosa. Manter um ambiente harmonioso, onde o lder seja uma pessoa disponvel para ouvir os seus subordinados, onde esteja disponvel para aceitar opinies e ideias inovadoras, onde os subordinados se sintam acima de tudo apoiados em qualquer circunstncia, absolutamente fundamental para reter talentos nas organizaes.
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Por ltimo, para que as pessoas talentosas se mantenham nas organizaes, tm que se identificar com os seus valores, que devem ser transmitidos de forma transparente pelos lderes e gestores. Podemos observar nas pginas de internet das organizaes um campo de Misso e Valores, ser este campo, a par de outros fatores, motivador para algum que se pretenda candidatar a um cargo naquela organizao, basta que se identifique com os mesmos e que a isso junte todos os outros agentes motivadores anteriormente referidos.

). Re*le+o Crtica
A pesquisa para este trabalho permitiu uma viso mais abrangente da importncia das pessoas nas organizaes nos dias de hoje, no que anteriormente no o fossem, mas no eram vistas como o bem mais essencial, sendo facilmente substitudas por outras, nomeadamente em funes de carcter rotineiro. O carcter de valorizao e competitividade dado s organizaes com elevado potencial humano hoje o grande desafio de lderes e gestores, manterem-se na primazia da excelncia de talentos vital para a sua sobrevivncia. Sendo todo o processo organizacional alvo de constantes mudanas por fora da adaptao ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico vital atrair para as organizaes pessoas dotadas de competncias no apenas ao nvel da execuo, mas tambm ao nvel da inovao e da aprendizagem. Escolher as pessoas certas para os stios certos um enorme desafio, sendo que o primeiro de todos escolher as pessoas certas para identificarem essas pessoas certas, ou seja, os talentosos. A tendncia ser a um aumento constante dos nveis de competitividade e consequentemente dos nveis de valorizao e sucesso das organizaes, o que levar a reinventar constantemente novas formas de reteno de talentos, criando ambientes onde se deseja trabalhar, inovar, progredir e satisfazer todas as aspiraes ao nvel profissional. Em suma, na liderana que reside uma enorme fonte de atrao e reteno de talentos, e na busca dos bons lderes que as organizaes se devem focar para chamar at si os melhores, porque se pretendem chegar onde outros no chegaram, necessrio que faam o que outros ainda no fizeram.
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