UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS METODOLOGA LEAN PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO DE CRDITO DEL PER BCP PRESENTADO POR: MORALES ACOSTA, Mara Julia

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE: INGENIERA DE SISTEMAS

HUANCAYO PER
2013

I. TITULO: METODOLOGA LEAN PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO DE CRDITO DEL PER BCP II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Banco de Crdito BCP Desde hace 120 aos el Banco de Crdito del Per BCP es el Banco lder del Per, marcando el rumbo del sector financiero y otorgando solidez al sistema an en pocas de crisis. El BCP ha sido testigo de grandes cambios, que como lder ha sabido convertir en hitos de su evolucin; de hecho los cambios que hoy enfrenta el mundo plantean el desafo de ser un banco que responda a las exigencias mundiales de competitividad, servicio y compromiso con el desarrollo. Es as que el BCP ha desarrollado una estrategia basada en tres Pilares Institucionales: El crecimiento, la gestin de riesgo, y la eficiencia. Los clientes son la razn de ser de toda empresa. Esta institucin se debe a ellos para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia. Ponerse en el lugar del cliente para saber si una actividad le genera valor es una prueba crtica. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor, lo cual es muy diferente de pensar que compran las cosas que el Banco cree que son valiosas para ellos. En ese sentido, se han identificado situaciones que ponen en riesgo esta generacin del valor. A primera vista la experiencia visual de los clientes en las oficinas no luce atractiva al encontrarse con un gran nmero de personas quienes esperan ser atendidas en las ventanillas, ello debido en gran medida a que no se hace un uso eficiente de los canales de atencin alternos. Existe un evidente desconocimiento de las transacciones que pueden realizarse en los diferentes canales electrnicos ya que se satura slo el canal tradicional de ventanilla, y con ello regularmente los clientes muestran su descontento por el tiempo que se requiere para hacer aun las transacciones ms sencillas.

A continuacin en el Cuadro N1, se detalla el uso de cada uno de los Canales Electrnicos. Se listan la variedad de transacciones (operaciones) que pueden realizarse.

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Cuadro N 1 Transacciones que se pueden realizar en canales electrnicos

Fuente: BCP- Manual de Transformacin de Oficinas. Elaboracin: Propia.

Tal como se observa, la actividad bancaria ofrece diversas herramientas a utilizar para realizar operaciones bancarias comunes, lo cual debera masificarse y generar en los clientes una nueva cultura. Ya sea por desconocimiento, o por predileccin al clsico ventanilla gran nmero de clientes est dispuesto a esperar en una larga cola. Sin embargo, tambin existe una poblacin creciente que se preocupa por tener un mayor conocimiento de los avances de la tecnologa y opta por lo nuevo. Desea estar a la vanguardia y compra y utiliza los productos o servicios que se ofrecen en el mercado. Para no dejar de lado a este segmento es que se han realizado esfuerzos por continuar el plan de expansin de los canales alternativos y costo-eficientes, como los Agentes BCP y cajeros automticos. Seguidamente se muestra el Grfico N 1 que describe el crecimiento de infraestructura de estos dos canales de atencin.

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Grfico N 1 Evolucin de Canales de atencin (unidades) a nivel nacional

Fuente: BCP-Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. Elaboracin: BCP.

Estos elementos vitales para promover la bancarizacin, han tenido un crecimiento en el ao de 51.3% y 11.9%, respectivamente. Ntese que las Oficinas slo han crecido en un nmero de cuatro. Con lo anterior, el Banco consolid una red de 4,131 puntos de contacto, lo que le permiti estar ms cerca de sus actuales clientes y de la poblacin que todava no accede al sistema financiero.

2.2 Sistema Financiero en Junn El sistema financiero est compuesto por las entidades que estn autorizadas a realizar operaciones con dinero del pblico y en las cuales ese dinero es remunerado con un tipo de inters Para delimitar el contexto en la Regin Junn, es necesario mencionar el crecimiento del sector financiero, a continuacin se muestra el crecimiento de la intermediacin financiera del ao 2005 al 2008. Ver Cuadro N 2. Cuadro N 2 Indicadores del Sector Financiero en Junn

Fuente: SBS Elaboracin: Dpto. Estudios Econmicos, BCRP Sucursal Huancayo.

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Se aprecia que el grado de profundizacin financiera, medido por el ratio colocaciones/PBI, creci de 7,7 por ciento en el 2005 a 13,7 por ciento en el 2008, y el nmero de oficinas, se ms que duplic entre los mismos aos de referencia. De este anlisis se desprende que al haber mayores colocaciones, un nmero casi constante de depsitos y un aumento de oficinas de atencin, el pblico usuario y participante del sistema financiero tambin ha aumentado, y con ello el nmero de sus transacciones. De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones en dos tipos: depsitos y colocaciones. El Grfico N2 muestra la evolucin de abril del 2009 a abril del 2010.

Grfico N 2 Depsitos y Colocaciones del Sistema Financiero sin considerar al Banco de la Nacin y Agrobanco (Miles de Nuevos Soles)

Fuente: SBS Elaboracin: BCRP Sucursal Huancayo

En el mercado de las Empresas Bancarias y de Microfinanzas, los saldos colocados (crditos), superan a las captaciones (depsitos) en S/. 694,1 millones, con lo cual el ratio de intermediacin financiera departamental (colocaciones/captaciones) alcanz 1,63 puntos, aumentando en 0,18 puntos porcentuales respecto de lo registrado en abril de 2009 (1,45 puntos). De esta manera se evidencia el dinamismo del sector cada vez con mayor flujo de efectivo, por lo cual impera una necesidad creciente de brindar mayor eficiencia en el servicio.

2.3 Sucursal Huancayo Banco de Crdito BCP Ahora bien, la Sucursal Huancayo es una oficina clsica, y a decir verdad es una de las pioneras en la Regin Central del pas, recibe diariamente en promedio 1153 Pgina 4 de 23

clientes quienes dependiendo del da (pico o valle) pueden esperar ms o menos tiempo. Para el siguiente Cuadro (Vase Cuadro N 3) se ha tomado aleatoriamente el tiempo de espera de los clientes durante un periodo de 6 das

Cuadro N 3 Tiempo de espera de Clientes-Sucursal Huancayo (Del 24-08-2010 al 31-08-2010)

Fecha Tipo de Ticket Cliente 24-082010 Bex Cliente 25-082010 Bex Intervalos 0-3 3-6 6-9 120 70 42 26 49 0 56 62 0 94 37 0 9- 12- 15- 2012 15 20 25 78 0 39 39 0 76 44 0 20 20 0 81 45 59 0 22 0 0 0 0 47 71 4 0 74 0 0 64 0 0 63 0 0 13 27 0 92 94 0 28 2530 0 0 53 0 0 21 0 0 2 0 0 0 0 0 45 46 0 2 3040 0 0 67 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 68 4050 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39 50- 60- Total 60 120 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 97 0 49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 610 425 68 698 333 61 740 310 47 674 432 85 711 319 43 376 648 118 830

No Cliente 208 83 123 87 57 4

No Cliente 300 54 Cliente 26-082010 Bex 160 61 41 6

73 58 8 0 9 4 0 0 0 56 0 0

No Cliente 343 104 77 Cliente 27-082010 Bex 187 157 64 83 2 0

No Cliente 338 107 91 Cliente 28-082010 Bex No Cliente Cliente 31-082010 Bex No Cliente 59 18 72 9 7 4 21 25 18 8 11 0 18 0 2 7 22 6

55 26

26 114 54 0 16 34 42 9 0 0

12 12 3 35 4 22 1 17

135 193 0 15 0 86

Fuente: BCP-Reporte Servimatic. Elaboracin: Propia.

Se puede apreciar que el mayor nmero de arribos lo constituyen los no clientes, que en promedio llegan a alcanzar un 59%, quienes a su vez al no tener productos del banco se quedan relegados para cumplir con los tiempos de atencin a quienes s son clientes. En das valle el tiempo mximo que pueden llegar a esperar oscila entre 20 y 40 minutos, y por supuesto tambin hay quienes se atienden de inmediato lo cual se explica debido al horario en el que acuden. Entre tanto, los clientes presentan un tiempo de espera no mayor a los 25 minutos, a diferencia de los clientes Bex

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(Clientes diferenciados con productos exclusivos del Banco) cuya atencin es priorizada con una espera no mayor a los 6 minutos. Para das pico donde el pblico supera en nmero los 1200 (Ntese el da 31-082010) la espera de los no clientes supera los 60 minutos, y puede llegar incluso hasta los 120. Algo parecido sucede con los clientes con tiempos tope de espera de 1 hora, y con clientes Bex priorizados al mximo de 20 minutos. Todo ello se traduce en la satisfaccin que llega a sentir el cliente por el servicio que ha recibido, definitivamente el contexto que alberga a las largas esperas hace que los clientes adopten una actitud poco positiva hacia la Oficina. El siguiente Cuadro (Cuadro N 4) muestra el ranking sobre el ndice de satisfaccin de Clientes en Ventanilla, realizado durante el Primer Cuatrimestre del ao 2010, cuya metodologa consiste en realizar encuestas telefnicas de contactos con el canal en los ltimos 7 das; y a travs de la visita de clientes annimos, que varan entre 2 a 6 visitas por cuatrimestre. Cuadro N 4 ndice de Satisfaccin en Ventanilla (%)-Regin Centro
ndice de Satisfacci n Ventanilla 89 88 87 87 87 86 86 85 85 83 83 81 79 78 76 76 76 70 62

Regin Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro Centro

Cdigo Oficina 350000 365000 420000 365001 560000 445000 555000 515000 400000 410000 355005 355002 280000 280001 401000 355000 355004 525000 355006

Nombre Oficina Huancavelica Huanuco La Oroya Leoncio Prado Tingo Maria Oxapampa Tarma San Ramon Jauja La Merced Mantaro Constitucion Cerro De Pasco Chaupimarca Pichanaki Huancayo San Carlos Satipo Real Plaza Huancayo

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 1 Cuatrimestre. Elaboracin: BCP.

La meta propuesta es del 73%, y como se observa, La Sucursal Huancayo apenas supera la valla con un 76%, situndose entre los cuatro ltimos de la Regin. Esto demuestra que los clientes de la Sucursal no sienten de lleno la calidad de servicio que Pgina 6 de 23

el Banco como uno de sus pilares trata de hacerles llegar. Ntese que el ndice promedio en la Regin es del 83%. Para realizar un anlisis ms exhaustivo del tema se adjunta el siguiente resumen del ndice de Satisfaccin en Ventanilla de la Sucursal Huancayo (Ver Cuadro N 5).

Cuadro N 5 Resumen del ndice de Satisfaccin en Ventanilla-Sucursal Huancayo

Concentracin disculpndose en caso de interrupciones Capacidad para responder consultas bsicas

Rapidez durante la atencin

Invitacin Final

ndice de Satisfacci n Ventanilla

76

78

78

75

73

100

50

50

50

100

100

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 1 Cuatrimestre. Elaboracin: BCP.

Se observa que la mayor debilidad se aprecia en las pautas de atencin de Despedida, sonrisa y buen deseo, los cuales son puntos a mejorar y a interiorizar en cada uno de los colaboradores, ya que el sentimiento de identificacin con los clientes es bsico. En cuanto a la calidez que se merecen los clientes se incluye tambin la absolucin de consultas y la rapidez en la atencin, la cual debera acentuarse, ya que por ahora slo alcanza en promedio un 75%. Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la productividad de los colaboradores, es de vital importancia reorientar los esfuerzas hacia una completa mejora de la Eficiencia en los Procesos Operativos de la Sucursal Huancayo, los cuales se vean reflejados en los ndices de Satisfaccin de los clientes.

III. FORMULACIN DEL PROBLEMA Cmo influye la aplicacin de la metodologa Lean en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP? Cmo mejorar la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP?

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Concentracin

Cordialidad y amabilidad

Buen Deseo

Despedida

Fotocheck

Sonrisa

Saludo

IV. OBJETIVO GENERAL: Establecer la influencia de la aplicacin de la metodologa Lean en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP. Mejorar la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP

V. MARCO DE REFERENCIA 5.1. ANTECEDENTES A1. Prez Gmez Catalina (2009). Adopcin de Polticas Lean Supply Chain en la cadena de produccin porcina en Catalua. Tesis doctoral. Universitat de Girona. Espaa. Despus de Alemania, Espaa es el segundo mayor productor de cerdos entre los 25 pases de la Unin Europea. El consumidor tiene una importancia relevante debido a la tradicin cultural del consumo de carne, reflejada en la gastronoma de todas las regiones de Espaa. Catalua forma parte de las seis regiones Europeas ms productoras de cerdos y representa aproximadamente un tercio de la produccin Espaola. Este trabajo analiza las caractersticas y comportamiento de varios agentes que conforman la cadena de abastecimiento porcina en Catalua, con el objetivo de valorar si estas operan de acuerdo a los parmetros de una cadena de abastecimiento Lean. Inicialmente un modelo de cadena Lean se propone como herramienta para llevar a cabo la valoracin. Los resultados llevan a determinar si la situacin en la cadena porcina Catalana se asemeja a una cadena tipo Lean. El estudio destaca que las empresas del sector porcino desconocen la filosofa Lean y las tcnicas y prcticas que sta recomienda. An as algunas caractersticas inherentes al proceso y al tipo de producto apoyan algunos de los principios Lean. El punto de conexin de la cadena de suministros con Lean fue propiamente la evolucin de los conceptos de la cadena de valor, de hecho, Taiichi Ohno aplic una serie de recursos como el sistema de produccin Just-in-time, sistema de produccin pull, y la participacin de los empleados en los procesos de mejora, entre otras. Dirigi la compaa focalizado en la disminucin de desperdicios y bajo el concepto de flujo continuo en la produccin.

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A.2. Dinas Garay Johan, Franco Cicedo Paula, Rivera Cadavid Leonardo. (2007). Aplicacin de herramientas de pensamiento sistmico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. Tesina. Universidad Icesi. Colombia. Lean Manufacturing es una filosofa de produccin que busca erradicar el desperdicio. Esta bsqueda se realiza desafiando muchos de los prejuicios heredados de las tradiciones de la produccin en masa. Es necesario entender los impactos inmediatos y los no inmediatos que ocurrirn por los cambios en el sistema de produccin, as como los resultados directos e indirectos de su implementacin. Esta perspectiva sistmica debera mejorar la comprensin del sistema (la compaa manufacturera) que el estudiante podr alcanzar. Asimismo, se espera que el estudiante mejore su visin de las variables del sistema, sus salidas y las relaciones entre los distintos componentes del sistema. En este artculo se presenta el proceso de diseo de un curso de Lean Manufacturing dirigido a profesionales de empresa, aplicando pensamiento sistmico. El proceso de diseo curricular se realiza con el objetivo de desarrollar competencias laborales en el tema de Lean Manufacturing y se hace siguiendo la filosofa educativa de la Universidad Icesi, en la que juegan un papel central las Estrategias de Aprendizaje Activo.

A.3. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (2004). Jornada Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean. Jornada Tcnica. Idem. Espaa. La misin se orient a conseguir que las entidades y profesionales radicados en Andaluca apliquen los Principios de Excelencia en la Gestin con el fin de alcanzar y mantener posiciones competitivas en los mercados nacionales e internacionales y de este modo potenciar la cultura de la excelencia en la sociedad andaluza. Con el fin de potenciar esta cultura, entre las actividades llevadas a cabo por el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tuvo lugar en el Hotel Alcora de San Juan de Aznalfarache (Sevilla) el pasado da 17 de junio de 2004, una Jornada Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean. El propsito de dicha Jornada fue conocer, en el contexto de la gestin global de una organizacin y en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, una metodologa de mejora como es Lean a travs de la experiencia de Endesa (Endesa Red y Sevillana-Endesa).

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El presente documento pretende recoger las caractersticas y rasgos de la metodologa LEAN y las principales aportaciones realizadas en dicha jornada sobre la experiencia de Endesa al aplicar la misma.

5.2. MARCO TERICO 5.2.1 Metodologa Lean La metodologa Lean tiene su origen en los sistemas de produccin de Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming) y se remonta a los aos 40, cuando las compaas de automocin japonesas se plantean cambios en los sistemas de produccin derivados de la necesidad de atender mercados ms pequeos con una mayor variedad de vehculos, lo que requera una mayor flexibilidad en la produccin. Por tanto, se trata de una metodologa que permite principalmente la adaptacin de los sistemas de produccin a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una produccin esbelta. Pasaran, sin embargo, varias dcadas antes de que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodologa y se interesara en adoptarla. Los primeros en implantarla fueron los fabricantes de automviles norteamericanos y, aunque originalmente la metodologa fue utilizada nicamente en este sector y exclusivamente en las reas de manufactura, en la actualidad su aplicacin se ha extendido a todos los procesos empresariales de un negocio y no solamente en empresas industriales, sino incluso en empresas de servicios. En Europa su introduccin es ms reciente, pero los resultados obtenidos, al igual que ocurriera en Japn y Estados Unidos, estn siendo espectaculares. En el siguiente grfico (Grfico N 2) se muestra cmo se realizan los procesos para su optimizacin a partir de la metodologa Lean.

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Grfico N 2 Las claves de la metodologa Lean

Fuente: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004. Elaboracin: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin.

Se muestra que los principales factores que inhiben a un proceso son su variabilidad (detrs de la variacin, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus prdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente). De esta forma se podra decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costos y los plazos y tiempos. Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento

y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costos se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son: Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen Pgina 11 de 23

Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la informacin

A continuacin se detallan algunos de los beneficios que brinda: Reduccin de los costos de produccin. Reduccin de inventarios. Reduccin de tiempos de entrega. Mejor calidad. Menor mano de obra. Mayor eficiencia de equipo. Disminucin de los desperdicios. Disminucin de la sobreproduccin. Disminucin del tiempo de espera (los retrasos). Optimizacin del transporte y de los movimientos.

Tras su aplicacin, estos resultados se resumen como se indica en el Grfico N 3. Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

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Grfico N 3 Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodologa Lean

Fuente: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004. Elaboracin: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin.

A continuacin se ilustran tres puntos necesarios para que sea posible, y exitosa, la aplicacin de la metodologa Lean: Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y tcnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos estn configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mnimas prdidas, variabilidad y rigidez. Que exista un Sistema de Direccin que asegure un dilogo efectivo sobre las cuestiones operativas crticas, que los comportamientos estn alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionaliza la dinmica de cambio y la cultura de mejora.

Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite la integracin de la metodologa. Para la correcta aplicacin sera conveniente que los niveles superiores pudiesen centrarse en observar e identificar mbitos de la organizacin susceptibles de mejora como sustitucin de la forma de trabajo tradicional en la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar rdenes y girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que la direccin haga sentir a todas las personas de la organizacin como parte importante de sta. Pgina 13 de 23

Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organizacin: el Lean slo tendr xito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos los aspectos de la organizacin. Que exista una Cultura de Empresa que envuelva a estos dos factores anteriores (sistema operativo y sistema de direccin), y que asegure que la organizacin est alineada con el sistema operativo, que existe un sistema de gestin del desempeo que hace que las cosas ocurran y que existen procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas.

5.2.2. Eficiencia Operativa La eficiencia operativa de una mquina, rea o seccin se define como el valor del margen de contribucin bruta de esa unidad por unidad de tiempo. Este margen no es ms que la diferencia entre el valor de las unidades producidas y los costos directos de materiales y mano de obra empleados. El objetivo del grupo consiste en identificar los factores de la mquina, rea o seccin que afectan esta variable y empezar a trabajar en los que predomina en el Pareto de las causas que lo afectan con el fin de maximizar esta eficiencia. Es fcil observar que los factores que afectan esta variable son el desperdicio de materiales, los tiempos muertos de las mquinas y la velocidad de operacin de ellas. Es necesario, por tanto, disponer de una hoja de control que nos permita analizar estos factores para construir un Pareto que nos indique sobre cul de ellos trabajar. Ser necesario adems, contar con referentes o benchamarks que nos permitan saber hasta dnde podemos mejorar y qu metas debemos alcanzar. La eficiencia operativa de una empresa est relacionada con los recursos que la entidad utiliza para producir una lnea de bienes y servicios y las utilidades resultantes de dicho proceso. Sin embargo, es comn que los gerentes de las empresas enfoquen sus esfuerzos en amplias lneas de negocios o segmentos o clientes sin cuestionarse cul es el impacto que dicha amplitud tiene sobre la eficiencia operativa y la generacin de utilidades. Esto, es en parte, consecuencia de la mentalidad prevaleciente en muchas empresas (adems de sistemas de incentivos obsoletos) que promueve que el crecimiento en ventas o el nivel de margen bruto sea el tema dominante en las decisiones an sobre el crecimiento o la produccin de utilidades. Sin embargo, la maximizacin del valor de una empresa (objetivo fundamental de un gerente) est relacionado con la generacin de beneficios.

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5.2.2.1. Evaluacin de la eficiencia de la generacin de valor La eficiencia, en tanto se refiere al aprovechamiento de los recursos, se operacionaliza en una simple frmula en la que se relacionan los logros con los recursos empleados para obtenerlos. En esta frmula, es simple operacionalizar los recursos, que pueden ser expresados en las correspondientes unidades fsicas (en realidad, stas se resumen en unidades de recursos humanos y materiales) o bien, simplemente, valorizados en unidades monetarias. La valorizacin de los logros, en cambio, requiere de una consideracin especial: es preciso distinguir la eficiencia operativa, que se refiere al aprovechamiento de los recursos en relacin a la produccin de los productos concretos inmediatos (a los que nos referimos como outputs), de la eficiencia estratgica en primer lugar y poltica en segundo, que aluden al aprovechamiento de los recursos en relacin entre los resultados en el primer caso a los efectos finales logrados en el segundo (y que se refieren en ambos a los outcomes). Desde esta perspectiva, la operacionalizacin del valor debe comenzar por los resultados, es decir, al primer eslabn de la cadena, para pasar luego a los efectos. La cuantificacin de los logros, desde las ms sencillas y estimativas (v.g. grado en que son aceptables o inaceptables) hasta las ms sofisticadas y cuantitativas (por ejemplo, precisas escalas de valoracin) permiten relacionar la magnitud de logro de fines (eficacia) con otra magnitud -mucho ms fcil de conocer- los recursos empleados. Tal relacin es la eficiencia, cuyo ndice significa, simplemente, que cuando ms alto mayor aprovechamiento de los recursos en relacin a los logros y cuanto ms bajo, menor. Aunque la eficiencia es una medida esencial para la evaluacin de la gestin de la produccin del valor, es la relacin entre eficacia y eficiencia la que proporciona la mayor sntesis en el conocimiento sobre la produccin de valor, pues, como antes decamos, muestra la relacin entre los extremos de la cadena de valor: los recursos y sus consecuencias. Eso es lo que se muestra en el Grfico N 4 a continuacin:

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RELACINRelacin EFICIENCIA-EFICACIA Eficiencia-Eficacia

Alta
Grado de logro de fines

Grfico N 4

EFICACIA

Logro de los fines a costa de exceso de recursos Eficacismo

MAXIMO VALOR (Altas eficiencia y eficacia) Alto aprovechamiento de recursos pero poco logro de los fines Eficientismo

FRACASO EN LA ASIGNACION DE LOS RECURSOS

Baja

Baja

Alta

EFICI ENCIA Relacin entre logro de fines y uso de recursos

Fuente: El tablero de control de efectividad y construccin de indicadores Elaboracin: Jorge Hintze.

La relacin entre eficiencia y eficacia, al considerar los recursos, habla de la gestin del valor y por, lo tanto, de una cuestin de desempeo sobre la que se puede rendir y exigir cuentas.

5.3. MODELO APLICATIVO Al aplicar la metodologa Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se ha indicado en el Grfico N 5. Grfico N 5 Fases de la metodologa Lean

Tomado de: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004.

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FASE N 1: DE DIAGNSTICO. En esta fase se realiza una valoracin del estado actual teniendo siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (se partir de la premisa de que la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio). Se identificar la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirn los problemas o prdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que existen, analizando sus causas races (en este punto pueden ser tiles herramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco por qu).

FASE N 2: DE DETERMINACIN DEL ESTADO FUTURO. A raz de las causas races identificadas, se definirn las palancas (entendindose por tales, aquellas actuaciones que permitirn avanzar hacia la eliminacin de prdidas y hacia la mejora), indicndose las personas responsables de la implantacin de las mismas y los plazos, as como los indicadores de desempeo a medir y los objetivos a alcanzar.

FASE N 3: PILOTO En la fase PILOTO se desarrolla la implantacin de las palancas definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo ltimo y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Durante esta fase ser preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen los objetivos previstos.

FASE N 4: DE MEJORA CONTINUA Una vez que una organizacin consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible aadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizarn y aplicarn, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones peridicas que seguir manteniendo el equipo Lean. Es decir, la metodologa Lean no debe utilizarse puntualmente en una organizacin y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo (de ah que se haya representado como un ciclo en la figura anterior). Pgina 17 de 23

5.4. MARCO CONCEPTUAL Acciones comerciales: Concretizar oportunidades de venta. Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor. Canales alternos: Canales de atencin al pblico diferentes al clsico ventanilla, entre ellos figuran: Banca por telfono, Banca por Internet, Banca Celular, etc. Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a travs de los conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes. Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de la cadena no tenga interrupciones. ndice de Eficiencia BCP: Gastos operativos sobre Ingresos operativos (GO/IO). Jefe de Asesora al Cliente: Nueva funcin a implementar en Oficinas con transformacin Lean que entre sus labores contempla redireccionar a otros canales, brindar informacin y gestionar el flujo de los clientes en las colas. Lean: Aquella metodologa que orienta a la organizacin a enfocarse permanentemente en las actividades que generan valor agregado al cliente fomentando un entorno de mejora continua. Migracin: Todo desplazamiento de poblacin que se produce desde un lugar de origen a otro destino y lleva consigo un cambio de la residencia habitual en el caso de las personas. Modelo de colas: Modelo de lneas de espera donde los clientes pueden esperar temporalmente porque los clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos. Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora continua. Tctica: Es un mtodo empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

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VI. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO 6.1. JUSTIFICACIN TERICA Se habla cada vez ms en las empresas de calidad de vida, de trabajar para vivir y no de vivir para trabajar. De ser eficiente en el trabajo para hacer ms en menos tiempo y conciliar la vida privada con la vida laboral. LEAN da respuesta a esta demanda, proponiendo un sistema de gestin que, bien aplicado, da mejores resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo que los sistemas tradicionales. Es as que la intencin del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicacin que tiene esta metodologa sentada en la buena prctica de sus bases tericas.

6.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA Existe informacin fidedigna recabada de empresas del sector financiero a nivel mundial que muestra que al aplicar la metodologa Lean, sta contribuy considerablemente el desempeo de sus procesos tanto en oficinas como en back office. De all nace la inquietud de realizar este estudio. Se presenta un modelo de mejoramiento de eficiencia operativa que se aplicar en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito BCP, el cual podr ser replicado en otras instituciones de similar actividad.

6.3. JUSTIFICACIN PRCTICA En la bsqueda de mejorar la atencin al cliente en las oficinas del BCP, as como convertirlas en puntos comerciales ms que en centros transaccionales el Banco de Crdito del Per BCP basa la mejora de sus procesos en la metodologa Lean con la finalidad de incrementar la satisfaccin de sus clientes. El presente estudio mostrar la evaluacin del impacto que tendr la aplicacin de la metodologa Lean en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito BCP para la identificacin de posibles falencias y poder proponer alternativas para reorientarlo; fortalecer las cosas que se estn haciendo bien y as realmente atender a las necesidades de los clientes quienes representan un nmero importante en la regin de manera ms gil, eficiente y segura, el cual es el fin ltimo.

VII. HIPTESIS La aplicacin de la metodologa Lean mejora la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

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VIII. DISEO METODOLGICO 8.1. TIPO DE INVESTIGACIN: Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones metodolgicas de una investigacin descriptiva aplicada, ya que se observar, describir, cuantificar analizar e interpretar los fenmenos que vienen ocurriendo durante el desarrollo de la investigacin, correlacionada, debido a que persigue medir el grado de relacin existente entre conceptos y variables identificados en el estudio; y explicativa, porque implica los propsitos de los otros tipos de Investigacin y pretende establecer las causas de los eventos. Adems proporcionan un sentido de entendimiento del fenmeno a que hacen referencia.

8.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN: El diseo de la investigacin se ajusta a uno experimental, ya que tenemos la posibilidad de verificar los posibles efectos de la aplicacin de la metodologa Lean en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

8.3. SISTEMA DE REFERENCIA El Sistema de Referencia de esta investigacin se centra en los clientes que acuden diariamente a la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito BCP: Exclusivos, Clientes BCP y Usuarios BCP.

IX. PRESUPUESTO TEM I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS: COSTO(S/.)

Laptop Impresora Memoria USB

4000.00 450.00 50.00

II. RECURSOS HUMANOS: Servicios Profesionales Asesora 8000.00 5000.00

III. TILES DE ESCRITORIO: tiles diversos 500.00

IV. IMPREVISTOS: Otros gastos 2920.00 S/. 20920.00

TOTAL

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X. CRONOGRAMA

DETALLES DE ACTIVIDADES Formulacin del Proyecto de Investigacin. Elaboracin del Proyecto Revisin de bibliografa y antecedentes. Presentacin del Proyecto de investigacin Inscripcin del Proyecto de Investigacin

1 X X

TIEMPO EN MESES 2 3 4 5 6 7

X X X X X X X X X X X X X X

Seleccin y ordenamiento del cuerpo tcnico X y cientfico del problema de estudio. Preparacin instrumentos. y elaboracin de los

Aplicacin y recoleccin de datos. Anlisis estadstico de los resultados. Interpretacin de los resultados Elaboracin de conclusiones Presentacin del informe Evaluacin y mejoramiento X X X X

XI. REFERENCIAS 11.1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: Banco de Crdito del Per (2010). Manual de orientacin en el proceso de transformacin hacia un nuevo modelo de atencin para nuestras oficinas. 1 Edicin. BCP Editorial. Lima. Per,

Edwards William (2000). Calidad total. 1 Edicin. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Mxico D.F. Mxico,

Fernndez Carlos; Baptista Pilar y Hernndez Roberto (2006). Metodologa de la Investigacin. 4 Edicin. McGraw-Hill Editores. Mxico D.F. Mxico.

Gamarra Abraham (2007).Metodologa de la Investigacin Cientfica. 1 Edicin. Huancayo. Per.

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Koontz Harold; Weihrich Heinz (1998). Administracin: Una perspectiva Global. 11 Edicin. Mcgraw-Hill Editores. Mxico D.F. Mxico,

Liker Jeffrey (2004). Las claves del xito de Toyota.. 1 Edicin. Ediciones Gestin 2. Barcelona. Espaa. Porter Michael (1998). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia.1 edicin. Pearson Prentice. Mxico D.F. Mxico.

11.2. REFERENCIAS ELECTRNICAS: Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (2004). Jornada Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean. Disponible en:www.iat.es/excelencia/html/subidas/.../documentacin%20lean.pdf

Accesado el: [01 mayo 2012]

Cuatrecasas, Luis (2008). Como implantar realmente el Lean Managment: El flujo del valor. Disponible en:http://www.institutolean,org/articulos_ilm_0803_cuatrecasas,pdf. Accesado el: [15 mayo 2012]

Dinas Johan; Franco Paula; Rivera Leonardo (2007). Aplicacin de herramientas de pensamiento sistmico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. Universidad Disponible en: bibliotecadigital.icesi.edu.co/.../aplicacion_herramientas_pensamiento.pdf Accesado el: [02 junio 2012]

Ministerio de Economa y Finanzas.(2010) Indicadores de Gestin. Disponible en: http://www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf. Accesado el: [25 junio 2012]

Prez Catalina (2009). Adopcin de polticas Lean supply chain en la cadena porcina en Catalua. Disponible en: www.tesisenxarxa.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX...//tcpg.pdf. Accesado el: [06 mayo 2012]. Pgina 22 de 23