Contenido Unidad 3

Administracin U3 Las reas funcionales de la administracin
Presentacin de la unidad La unidad 3 explica conceptos bsicos sobre las reas funcionales de una organizacin, los departamentos de lnea y los auxiliares (staff), as como las estructuras de organizaciones tradicionales. Distinguir los conceptos mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos direccin general y reas auxiliares. Identificar las reas operativas que integran mercadotecnia, operaciones, finanzas y administracin, recursos humanos y direccin general y reas auxiliares. Utilizar las reas funcionales para identificar su interaccin Utilizar las reas funcionales para identificar su interaccin en una organizacin a travs de su marco conceptual y sus actividades. 3.1. Mercadotecnia Una de las reas ms importantes en cualquier empresa es la que administra el mercado; el cual se refiere a todas las personas que podran comprar o utilizar sus productos o servicios. La empresa tiene que buscar aquello que en su negocio atraiga a los posibles consumidores de productos o servicios y al observar esto, otras personas desearan vender u ofrecer los productos o servicios similares a los que la empresa comercializa (competidores)
3.1.1. Conceptos de mercadotecnia El termino mercadotecnia no supone un significado uniforme, a menudo es una palabra mal entendida. Varias acepciones populares se encuentran usualmente: Es un conjunto de medio de venta utilizada para conquistar los mercados existentes. Es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de prevencin utilizados con el fin de desarrollar un enfoque perspectivo de las necesidades de la demanda. Es un sistema total de actividades mercantiles cuya finalidad es planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios e ideas que satisfacen necesidades entre los mercados meta, a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. Es el proceso de crear un producto, despus de planear y llevar a cabo la fijacin de precios, promocin y colocacin de ese producto mediante la estimulacin de intercambios de compraventa, en los que tanto el comprador como el vendedor se benefician de uno u otro modo.

La funcin de marketing es una economa de mercado es organizar el intercambio y la comunicacin entre productores y compradores. Las actividades del departamento de comercializacin se pueden dividir en varias funciones y actividades. Funciones Actividades Evaluar la demanda Investigacin de mercados Propsitos de venas Generar la demanda Publicidad Promocin Atender la demanda Administracin del inventario Procesamiento y manejo de pedidos Almacenamiento Transporte
Fijacin de precio Venta personal Planeacin del producto Difusin
Investigacin de mercados: A partir de la informacin derivada del proceso de investigacin de mercados, la administracin de be estar lista para seleccionar mercados adecuados para su explotacin; debern desarrollarse los productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de mercados especficos. La investigacin de mercados: Es una filosofa bsica de negocios inspirada en el deseo de servir a los clientes, de manera que adquieren (y sigan comprando) los bienes y servicios ofrecidos por individuos y distribuidores competitivos. Es una funcin especializada de la administracin y tiene un papel clave en la formacin de negocios rentables, ya que en los negocios pequeos, el dueo o el administrador general deben desempear muchas responsabilidades. Estudios de hbitos, usos y actitudes de mercado: Este tipo de estudios proporcionan elementos clave del mercado, los cuales permiten establecer las estrategias de mercadotecnia ms adecuadas para la venta de nuestros productos o servicios. El objetivo general de este tipo de investigaciones es conocer el perfil del consumidor actual, as como sus hbitos, usos y actitudes en relacin al negocio, a fin de establecer las estrategias de mercadotecnia que optimicen su desarrollo. Dentro de las variables que se determinan se encuentran:

Perfil del cliente actual; tanto en lo que se refiere a los aspectos demogrficos como al os psicolgicos. Conocimiento de establecimientos del mismo tipo; competencia directa y competencia indirecta. Establecimientos que visita (paticipacion de mercado). Razones por la que los visita. Frecuencia de visita Compra promedio por cliente. Opinin de los productos y el servicio. Servicios que podran ofrecer. Posicionamiento del negocio vs la competencia. Medios de comunicacin mas adecuados. Introduccin Caractersticas: Ventas Utilidades Flujo de efectivo Consumidores Competidores Bajas Negativas Negativo Innovadores Pocos Crecimiento En aumento Altas Moderado Adoptivos Crecimiento Madurez Estables Bajas Alto Masivo Muchos Decadencia Declinando Bajas en cero Bajo Conservadores pocos
Introduccin Respuestas Enfoque estratgico Gastos de mercadotecnia nfasis en mercadotecnia Distribucin Precio Producto Expansin Altos Conocimiento Poca Alto Bsico
Crecimiento Penetracin Altos Preferencia Intensiva Bajo Mejorado
Madurez Defensa Bajos Lealtad Masiva Bajo Diferenciado
Decadencia Productividad bajos Selectividad Selectiva A definirse racionalizado
Base para la segmentacin del mercado La segmentacin de mercado sirve para: Seleccionar el tipo de clientes a los que se va a dirigir la empresa. Desarrolla una adecuada estrategia comercial para posicionarse en dicho segmento de clientes.
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Las bases ms comunes para segmentar el mercado son: Segmentacin geogrfica Base de la Ejemplos de segmentacin segmentacin tpicos Geogrfica Regin Ciudad Ubicacin Clima Norte, sur, este, oeste Menos de 25,000 hab; ms de 25,000 Urbano, rural Frio, caluroso Segmentacin demogrfica Base de la Ejemplos de segmentacin segmentacin tpicos Demogrfica Sexo Ciclo de vida familiar Escolaridad Ocupacin Religin Ingreso Femenino, masculino Soltero, casado, nio, joven, adulto Primaria, secundaria Gerente, ama de casa Catlico, protestante Menos de $2,000 mensuales
Segmentacin pictogrfica Estilos de vida Base de la segmentacin Pictogrfica: Clase social Personalidad Estilo de vida Beneficios deseados
Segmentacin por beneficios y tipo de usuario Ejemplos de segmentos tpicos
Alta, media Ambicioso, agresivo Conservador, liberal Seguridad, precio bajo
Estrategia comercial: Para realizar una eficiente estrategia comercial es bsico: Analizar las oportunidades que hay en los mercados. Saber quin es el cliente objetivo y que desea. Realizar acciones de posicionamiento mediante una definicin correcta de ventajas competitivas. La estrategia comercial podra representarse en el siguiente esquema. Cmo conocer las necesidades de los clientes? Cliente se podra definir como la persona o empresa que habitualmente compra los bienes y servicios en el mismo lugar o al mismo proveedor o fabricante. Consumidor se define como la persona que adquiere los bienes y servicios para usarlos.

Lo primero que se tiene que hacer para conocer a los clientes es investigar mediante la aplicacin de encuestas, los productos y servicios que desean, su precio, calidad y facilidad para adquirirlos. Una vez que se detecten estas necesidades y se lleve la idea a la prctica se tendrn clientes satisfechos que regresaran a comprar nuevamente y se convertirn en los mejores vendedores. Por qu los clientes compraran los siguientes productos o servicios? A continuacin se presentan algunos ejemplos de las necesidades de los clientes: Vehculos: por la necesidad de trasportacin. Ropa de playa: para lucir atractivos. Televisin: por entretenimiento. Alimentos: por la necesidad fisiolgicas de consumirlos. Computadoras: por la necesidad de procesar la informacin. Las necesidades de los clientes se conocen a travs de encuestas de mercado que consisten en hacer una serie de preguntas relacionadas con sus preferencias, a lo cual se le conoce como: investigacin o estudio de mercado. Despus se piensa en las siguientes preguntas: Alguna de las preguntar que se incluyen en los estudios de mercado se describe a continuacin: Quines son los clientes de mi negocio? Referente a nmero, edad, sexo, condicin econmica y todos los aspectos relacionados a los clientes. Cules son sus preferencias de productos o servicios? (precio, producto, calidad, color, forma, tamao, etc.) Qu estrategia de promocin, mercadotecnia y distribucin utiliza? Qu caractersticas tienen sus principales competidores? Cuntos clientes para este producto o servicio se tienen? extensin territorial que se pretende abarcar en el estudio? Adems, se investiga si hay otros negocios que ofrezcan productos o servicios similares a los de los de la empresa con operacin y determinacin de precios semejantes y el xito o fracaso que han tenido y por qu. Estas preguntas pueden variar de acuerdo al producto o servicio, ubicacin y clientes a los cuales se desea encuestar. Se deber elaborar una lista de los productos o servicios que se desea ofrecer, asi como una relacin de los tipos de clientes que se piense compraran el producto o servicio.

Los clientes se pueden clasificar en diferentes tipos de acuerdo a su actitud hacia la empresa: Clasificacin de los clientes Nivel de comunicacin bajo Nivel de satisfaccin alto Los que regresan (golondrinos) Nivel de comunicacin alto Los que alaban (ruiseores)
Nivel de satisfaccin bajo
Los que huyen (correcaminos)
Los quejosos (guacamayas)
3.1.2. Estrategias de diferenciacin Qu es?: una estrategia de diferenciacin analiza que ventajas tendra un negocio en relacin a la competencia, para que los clientes compren los productos o servicios. En este anlisis se incluyen servicios, ubicacin, surtido, calidad, crdito, etc. Competencia: hay que recordar que la gente no compra productos ( o servicios), sino soluciones a sus problemas. En cualquier negocio es fundamental conocer lo que los competidores estn haciendo, para buscar la forma de diferenciarse. Los aspectos ms importantes a conocer de los competidores son; Instalaciones Productos Promocin y publicidad Personal Clientela Se recomienda hacer un cuadro comparativo de empresas vs, competidores Empresa vs. Competidores Nombre La empresa Competidor 1 Competidor 2 Precio Calidad Servicio Garanta Entrega

Cmo elaborar su estrategia de mercado? La estrategia de mercado se prepara en relacin a las siguientes consideraciones, conocidas como las Ps de la Mercadotecnia: Producto (o servicio) Precio Promocin Plaza Producto: es el artculo o servicio con el que se satisface la necesidad o deseo del consumidor: Cuyo rendimiento sea el esperado Que se encuentre disponible en el lugar y momento convenientes. Que se ofrezca a un precio que consideren justo, dados los beneficios recibidos. Que sea fcil de poseer. A diferencia de un producto, un servicio es intangible, los compradores no pueden ver, sentir, oler, or o paladear una oferta de servicio antes de comprarla. Es decir devolver un servicio que no satisfaga. Los compradores deben pagar por una promesa de satisfaccin y eso requiere algo que no es necesario para adquirir un producto. La calidad y presentacin del producto es una parte de su estrategia de mercado, por lo que deben cuidarse aspectos del producto que lo hagan atractivo para sus clientes: 1. 2. 3. 4. 5. Marca Presentacin Empaque Permisos y leyendas que deben contener Otros.
Ejemplo: Si alguien decide fabricar velas, tendra que considerar aspectos, como: Marca Presentacin Empaque fbrica de velas Ilumina tu mundo. velas decorativas en colores pastel y con aromas diferentes. cubierta de papel, celofn y listn, presentada en cajas de cartn con 6 velas cada una. Permisos y leyendas permisos para vender las velas.

Para la estrategia de producto se pueden considerar diferentes tipos: Producto esencial: es el objeto mismo, la cosa que provee el beneficio central que busca el comprador. Producto ampliado: incluye cosas como partes adicionales o una garantial. La combinacin exacta de accesorios tangibles y asistencia intangible para el producto incluida conla compra. Adems en la estrategia de producto tambin se pueden considerar: Explotacin de la marca El empaque que sustenta la marca Garantas Servicio al cliente tica del producto Precio es el valor en dinero en que se estima un producto o servicio: en el precio estn incluidos varios factores que se deben considerar por ejemplo: cuanto se desea ganar, descuentos, promociones, crditos y, por supuesto, los costos y gastos que cuesta producir o comercializar su producto o servicio. Existen otros factores a considerar en el precio de los productos y/o servicios, que estn relacionados con el mercado, como: Cul es el precio del producto o servicio ofrecido por la competencia? Cunto es lo que pueden y quieren pagar los clientes por el producto o servicio? Para determinar el precio de un producto, se puede concluir con las siguientes consideraciones: Precio por arriba del costo Precio sugerido por el proveedor Precio competitivo Precio por arriba o por debajo de la competencia Precio por marca del producto (Mercedes Benz, Channel, etc) Veamos dos ejemplos en cuanto a precio se refiere: 1. Un ingeniero consigue la distribucin de una prestigiada fbrica de bombas para agua en el sureste de la Repblica Mexicana, con una comisin del 15% sobre el precio que le da el fabricante y para vender este producto por gastos de flete y de administracin y venta, de esa comisin, le queda el 5%. 2. El ejemplo de una moto bomba de cinco caballos de potencia cuyo precio sugerido del fabricante es del $1,500.00 a lo que el distribuidor ganara, si no incrementara el precio $75.00 mientras que la competencia vende un producto, con similares caractersticas, en $1,800.00 por lo que el empresario decide incrementar el precio propuesto por el

fabricante $200.00 ms quedando en $1,700.00, lo cual lo ubica en un presio mas atractivo y con un mayor margen de utilidad. En cuanto a precio es conveniente tener en cuenta siempre las siguientes preguntas: los precios se basan en algo ms que los costos de operacin? se toman en consideracin todos los aspectos cuando se fijan los precios? se ponen a prueba los precios? se cambian con la debida frecuencia? La plaza hace referencia al acto de llevar los artculos adecuados, en la cantidad correcta, al lugar indicado, al menor costo posible, sin sacrificar el servicio al cliente. Los canales de distribucin son las vas o la forma en que un producto o servicio llega desde el punto de origen hasta su destino final: la persona o compaa que lo utiliza. La plaza es el sitio en donde se ubica el negocio, por lo que este sitio debe ser accesible oara sus clientes y con el espacio suficiente para realizar las labores propias del negocio. Es importante mencionar que la ubicacin del negocio debe ser accesible, tanto para la adquisicin de materia prima como para la venta del producto terminado, indistintamente sea industria o comercio. En algunos casos, el comercio no requiere de una ubicacin en este sentido, ya que solo opera como punto de venta, pero en la industria, la ubicacin puede generar gastos adicionadles por la entrega de los insumos. Se tiene que definir cuanto se est dispuesto a pagar de rentas mensuales para no afectar el presupuesto que por este concepto se puede afectar. Ejemplo: En el caso de un comerciante que se dedica a vender ropa, la parte ms importante de la ubicacin de su negocio, no es necesariamente la cercana con sus proveedores, ya que las prendas las enva por flete y, generalmente, lo cubre el proveedor. Cuando estos gastos son cubiertos por el mismo comerciante, se incrementan los precios de venta para absolver dicho gasto, sin embargo, el hecho de que el negocio se encontrara en un rea en donde no circulan un nmero considerable de personas, posibles consumidores de su producto, si sera un problema de mercado para el comerciante. Para un fabricante es importante en donde se encuentre ubicado el negocio para la distribucin de sus productos, siempre y cuando, dicha distribucin se lleve a cabo directamente por el fabricante. Por otro lado, el fabricante puede distribuir sus productos a travs de distribuidores (mayoristas, medio mayoreo o minoristas) que acuden a la planta para abastecerse de los productos. En este caso la cercana con sus distribuidores para a tener una mayor importancia

Promocin: son las actividades encaminadas en dar a conocer los productos y servicios con los posibles clientes, para ellos son necesarios: La publicidad: a travs de los medio de comunicacin, como la televisin, radio, prensa y en general medios grficos e impresos, se debe disear y crear ideas para que estas lleguen a los clientes potenciales del negocio. La promocin de ventas: las ventas se pueden mejorar por medio de polticas de precios especiales, descuentos, rifas, canjes, ofertas y dems medios que influyan en la forma de pago y el precio de su producto para hacer atractiva la compra. Algunas veces la promocin y la publicidad se dividen para adicionar una P ms a las PS de la mercadotecnia, dada la importancia individual que tiene cada una de ellas y el diferente significado que poseen para el producto o servicio, ya que mientras una habla de dar a conocer el producto o servicio a travs de los medios, la otra en cambio, busca hacer ms atractiva la compra del producto o servicio mediante el precio. Para definir la promocin que se deba dar a un producto o servicio primero se deben de formular las siguientes preguntas: 1. Quines son los clientes a los que se desea hacer llegar los productos o servicios? 2. Qu medios de publicidad existen en la plaza, a que sector de mercado se dirigen y que penetracin abarcan? 3. con que presupuesto se cuenta para gastos publicitarios y de promocin? 4. En qu momentos se debe promocionar los productos o servicios? 5. Como se sabr si la publicidad y la promocin estn dando resultados? 6. Se cuenta con el personal idneo para realizar la publicidad y la promocin? 7. Cuntos productos se promocionarn al mismo tiempo? 8. Cunto costara la campaa de promocin y publicidad? Observar a la competencia ayudara a determinar las caractersticas de la campaa de publicidad y promocin que se empleara para acercarse a los clientes, por lo que se debe considerar: Qu est haciendo la competencia? Cmo la competencia est promocionando sus productos y/o servicios? A qu mercado dirige la competencia sus productos y/o servicios? Qu tipo de promocin y publicidad utiliza la competencia? en qu momento la competencia promociona sus productos y/o servicios? Qu posicin tiene la competencia en el mercado? cuento tiempo durara la campaa de promocin y publicidad de la competencia? la competencia ofrece un valor agregado en sus productos y servicios? Qu ofrece como valor agregado? No se puede olvidar que los clientes deben notar la diferencia entre los productos y/o servicios y los de la competencia, motivando la preferencia hacia los productos y/o servicios de la empresa.
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No se debe dejar que la competencia llegue primero al mercado, hay que preocuparse por ser siempre el primero. No olvidar que se debe evaluar la campaa de promocin y publicidad, desde su planeacin hasta los resultados de la misma, es decir, antes, durante y despus de la campaa de promocin y publicidad, ya que solo as se sabr si la campaa resulto exitosa o no. 3.2. Operaciones Durante mucho tiempo se tuvo la idea de que el rea de operaciones (o produccin, como comnmente se conoce en la industria manufacturera) nicamente exista en las empresas de manufactura. Por lo tanto, la funcin de produccin, tambin era una funcin exclusiva de estas empresas. Actualmente, debido al surgimiento de una gran cantidad de empresas de servicios y de comercio, es posible y de hecho cada vez ms comn encontrar un rea o departamento de operaciones ( o produccin manufactura) en estas empresas. Por esta razn, las tcnicas, mtodos e ideas relacionadas con la administracin y control de la produccin de las empresas de la manufactura, tambin son aplicables a los negocios de servicio y comercio. Actualmente las empresas compiten por calidad, precio y servicio. El rea de operaciones del negocio desempea un papel muy importante, en este sentido: es la responsable en gran parte, de la calidad de los productos; pueden contribuir a la disminucin de precios mediante el control de los costos de produccin y a mejorar el servicio a los clientes mediante tiempos de entrega ms cortos. La generacin de bienes y servicios, es una funcin esencial de toda empresa. Mediante el proceso de transformacin o manufactura, la empresa convierte a los insumos (recursos naturales, recursos humanos y capital) en productos (bienes y servicios): La manufactura es la actividad central de las microindustrias. El crecimiento y cambio caracterstico de las empresas modernas afectan directamente los procesos de trasformacin. Probablemente muchas empresas pequeas surgen porque se dispone de un procedimiento econmico para obtener productos que requiere el mercado. Sin embargo, la necesidad de aventajar a los competidores exige que se vincule la manufactura con la estrategia empresarial. La atencin del empresario a la forma en que utiliza los recursos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo, est directamente relacionada con el control de las operaciones. Una estrategia empresarial competitiva tiene como propsito fundamental la obtencin de la mayor productividad, para la calidad requerida por los clientes y el mejor costo posible.
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3.2.1. Cmo se organiza el rea de operaciones?
El rea de operaciones se puede organizar de muchas maneras, todas de acuerdo a la estrategia de la empresa, pero siempre debern efectuarse las siguientes funciones: Manufactura: Programacin detallada de manufactura o Expedicin de producto o Informacin y seguimiento de produccin Control de produccin o Control de piso por turno y por rea Empaque y embalaje o Partes y sub-ensambles o Acabados o Servicio y reparacin Distribucin: Control de almacenes Recepcin y embarque de mercancas Ingeniera Ingeniera de planta o Servicios generales o Seguridad industrial o Mantenimiento correctivo y preventivo Ingeniera industrial o Distribucin de planta o Manejo de materiales o Diseo de herramientas o Mtodos, tiempos y movimientos o Instrumentacin Ingeniera de costos

Estimacin y planeacin de operaciones: Compras y abastecimientos o Investigacin de compras o Compras nacionales o Compras de importacin o Desarrollo de proveedores o Seguimiento de proveedores o Trmites legales y de importacin Planeacin y control de inventarios Aseguramiento de calidad: Auditoras internas de calidad Desarrollo de mtodos de control Control de instrumentos Inspeccin y pruebas Desarrollo y evaluacin de proveedores Garanta de calidad Administracin de sistema de informacin de operaciones: No se divide 3.2.2. Las 5 P de la produccin La forma en que se administra a los trabajadores, materia prima, maquinaria, herramientas y plantas de produccin es fundamental para que el negocio pueda funcionar en un ambiente tan competitivo como el que se enfrenta actualmente. Planta de produccin: La planta de produccin: el lugar en donde se lleva a cabo la produccin de los bienes o servicios del negocio. En el caso de un restaurante, por ejemplo: la planta de produccin es precisamente el restaurante, donde se realiza la produccin del servicio que se ofrece a los clientes. Personas: Todo el personal que trabaja en la planta, como los obreros o ingenieros en el caso de una fbrica, las peinadoras en un saln de belleza, los vendedores de una tienda, es decir, todas las personas que participan en la produccin de los bienes o servicios.
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Partes: La materia prima, agua, luz, etc., que se necesita para fabricar un producto o proporcionar un servicio. Por ejemplo: la piel, el pegamento, las suelas, etc., que se requiere para fabricar zapatos, o los alimentos, platos, agua, luz, gas, etc., para atender a un ciente en el caso de un restaurante. Proceso de produccin: El conjunto de actividades o pasos para fabricar los bienes o servicios. Planeacin y control: Los sistemas de planeacin y control de la produccin: son todas las formas, mtodos, tcnicas, etc., que se utilizan para planear y controlar la produccin de los bienes y servicios. 3.2.3. Objetivos de la transformacin-produccin Introduccin: fabricar un bien, o servicio de alta calidad, en la cantidad solicitada y el tiempo requerido, al costo presupuestado. El rea de operaciones del negocio es responsable de las cantidades producidas, en parte, de la calidad de los productos, puede contribuir a una reproduccin en los precios a travs de un control de los costos de produccin y puede tambin ayudar a mejorar el servicio a los clientes ofreciendo tiempos de entrega ms cortos. Actividades relacionadas con la fabricacin de los productos y/o servicios: El diseo y rediseo de los procesos de produccin. El diseo y rediseo de las instalaciones, la capacidad de la planta, localizacin de la planta y distribucin fsica de la mquina, equipo, y dems instalaciones fsicas de la planta. la estimacin y planeacin de manufactura o transformacin. La compra de materia prima y con la administracin de los inventarios. El control de la calidad de los productos / servicios. La mejora continua del sistema y actividades de apoyo como mantenimiento y seguridad. El rea de operaciones trata de dirigir y coordinar estas actividades de la forma ms eficiente, ya que todos tienen un impacto significativo en el desempeo y xito general del negocio. Sistema de transformacin produccin: Un sistema de transformacin es un conjunto de componenetes que estn relacionados entre si para convertir un conjunto de insumos en productos (bienes o servicios) a travs de un proceso de transformacin.
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Componentes: son las maquinas, personal, herramientas, sistemas administrativos y tecnologa necesarios para llevar a cabo el proceso de transformacin. Insumos: es la materia prima, mano de obnra, energa, etc., que pasa por un proceso mediante el cual se va transformando en un producto final. Productos: son los bienes (artculos) producidos o los servicios ofrecidos al cliente. Son el resultado del proceso de transformacin. Proceso de transformacin: es el conjunto de actividades necesarias para convertir los insumos en productos con ayuda de los componentes.
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Capacidad: Es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso productivo. Se mide en unidades de produccin por unidad de tiempo. Capacidad de diseo: es la cantidad de productos que una empresa deseara producir bajo condiciones normales y para lo cual fue diseado el sistema. Uno de los principales problemas al disear la capacidad de la planta es la incertidumbre, la demanda. Por ejemplo: podemos disear un negocio, como un restaurante para atender 200 clientes al da, pero no necesariamente quiere decir, que efectivamente lleguen esos 200 clientes al da. Ahora bien, no es conveniente que se disee o determine la capacidad de un negocio con base en la demanda inmediata. Es importante que se tome en cuenta los factores estacionales o cclicos u horas pico. Puede efectuarse por la diferencia de capacidad de las maquinas, equipo y mano de obra. Especificaciones del producto. Capacidad mxima: es la produccin mxima que puede obtenerse cuando los recursos productivos son usados al mximo. Sin embargo, se incurren mayores costos de mantenimiento, energa y otros. Capacidad de sistema: es la produccin mxima que un sistema de produccin (compuesto por trabajadores y maquinas) es capaza de generar como un todo integrado.

En el negocio, lo que realmente importa es la capacidad de todo el sistema, no la de cada uno de los recursos por separado. Es afectada por la demanda real, insuficiencia de la mano de obra (nivel de esfuerzo, capacitacin), ineficiencia de la maquinaria (fallas, desperdicio), distribucin de la planta, flujo de proceso, control de calidad, escasez de materia prima y aspectos legales. 3.2.4. Seleccin de la maquinaria y equipo Introduccin: Algunos aspectos que se deben considerar en la seleccin del equipo y la maquinaria son: Precio Requerimiento de espacio Capacidad de produccin Precisin de la maquina Facilidad de uso Seguridad Habilidades que requiere la mano de obra para usarla Flexibilidad (diferentes usos) Tiempo de preparacin Disponibilidad de refacciones y garantas Servicio de mantenimiento Distribucin fsica de las instalaciones: Se refiere a la determinacin del lugar de los departamentos, centros de trabajo, maquinarias, bodegas, cuarto de limpieza e instalaciones de cmputo, etc., dentro de la planta de produccin. En una buena distribucin de planta, la ubicacin de la maquinaria, puestos de trabajo, bodegas, etc. Permite la adecuada circulacin o flujo de las personas y materiales. Asimismo, la distancia que recorren los operarios es la ms corta posible. Existen algunos aspectos que se deben tomar en cuenta al efectuar la distribucin de las instalaciones. Estos son: Tipo de producto Tipo de proceso de produccin Volumen de produccin Espacio disponible dentro de la planta Los tres tipos ms comunes de distribucin fsica de las instalaciones son: Distribucin de posicin fija Distribucin de proceso
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Distribucin de producto Tipos de distribucin fsica: Distribucin de posicin fija: es el tipo de distribucin ms simple. Est diseada de tal forma que todos los materiales, mano de obra, supervisores, maquinaria y equipo son llevados al lugar donde se realizara el trabajo Ventajas: o Se minimiza el costo de transporte del producto final (el destino del producto es el lugar en donde se fabrica) o Se tiene en un solo punto todo el control de las operaciones que se requieren para fabricar el producto. Desventajas: o El costo de manejo de materiales y mano de obra es alto Distribucin por proceso (talleres de trabajo): en esta distribucin se agrupan mquinas y mano de obra que realizan tareas similares. Se le llama distribucin por proceso porque cada proceso se realiza en reas diferentes. Ventajas: o Se puede fabricar gran variedad de modelo con la misma maquina Desventajas: o Imposibilidad de fabricar grandes volmenes o Alto costo de manejo de materiales Distribucin por producto o en lnea: es un arreglo de personas y equipo, conforme a la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o cliente. En este tipo de distribucin, todos los artculos siguen la misma ruta a lo largo de la lnea de produccin. El flujo de trabajo es continuo. Ventajas: o Minimiza la cantidad de manejo manual de materiales, por lo tanto, el costo de manejo de materiales es menor que en el caso de la distribucin por proceso. o Posibilidad de fabricar grandes volmenes. o Menor inventario de produccin en proceso Desventajas: o Son distribuidores inflexibles. La maquinaria es muy especializada o El trabajo que realiza la mano de obra es muy montono o La inversin en maquinaria y equipo es muy alta.
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Actividad 1. Foro. Publicidad para un producto y/o servicio ok 23/02/13
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En esta actividad compartirs t opinin acerca de la publicidad, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Piensa que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional. Entra al Foro: Publicidad para un producto y/o servicio y publica t respuesta a la siguiente pregunta: Cul es la mejor publicidad para un producto y/o servicio? Compara y comenta las participaciones de al menos tres compaeros(as). Revisa la rbrica del foro para conocer cmo se evaluar t participacin en el mismo. Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Fundamentos. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad 1. Foro. Publicidad para un producto y/o servicio.
3.3. Finanzas y administracin El trmino Finanzas empez a usarse en Francia a principios de este siglo XX en el vocablo galo Finances, cuyo origen se encuentra en la palabra latina finatio, cuya raz es finis que significa terminar, acabar o poner trmino a. Aplicado a los asuntos econmicos, una primer aproximacin al concepto de finanzas se entendera como Poner trmino a una obligacin monetaria a travs del pago, pero consideramos que aqu solo empieza el desglose de sus elementos: Poner trmino se relaciona con plazos y en un sentido ms amplio con temporalidad. Obligacin se orienta a deudas contradas, compromisos de pago, derechos de cobro, etc. Pagos comnmente se conecta con dinero, moneda. En una concepcin ampliada, parafraseando al famoso economista John K. Galbraiht diramos que las finanzas nos hablan del dinero De dnde vino y a dnde fue, que ms financieramente hablando se dira que expresa el proceso de obtencin y aplicacin de fondos o recursos. 3.3.1. La funcin financiera Para profundizar en el concepto de finanzas, se tiene precisamente que referir al proceso econmico, el cual se puede entender a partir del esquema simplificado de la corriente circular de la economa, que se encuentra anexo como El proceso econmico visto como proceso financiero, donde una vez comprendido el flujo circular del dinero y de las cosas o expresado en trminos econmicos, el flujo real y el flujo monetario o del dinero, se pueden generar las cinco funciones bsicas de las finanzas, tambin llamada en los textos como la funcin financiera, que

Comprende cinco aspectos: Obtencin de recursos. Realizacin de inversiones en la empresa. Produccin de bienes o generacin de servicios que satisfacen necesidades. Pago de los recursos obtenidos. Manejo de las utilidades obtenidas. Visto as, parecera muy simple el campo de las finanzas, sin embargo, hasta aqu solo se tienen los elementos de la funcin financiera, como su objeto de estudio, faltando precisar su objetivo o su fin, es decir, qu se persigue con el manejo de esos elementos y la toma de decisiones relativas a esos cinco aspectos bsicos. Su finalidad se puede expresar de la siguiente manera:
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Las finanzas evalan, esto quiere decir, realizan un anlisis sistemtico (descomponen el todo en sus partes) de la empresa. Este anlisis se realiza en trminos numricos y monetarios, esto es, se trabaja con nmeros y frmulas, trabajados a travs de mtodos y herramientas financieras. La evaluacin debe comprender la actividad de toda la empresa. Esto quiere decir, que en finanzas se debe tener una visin integral e integradora de todas las reas de la empresa, tal como las analizan los consultores generalistas.

La toma de decisiones tiene la orientacin de maximizar el valor actual de la empresa, optimizando sus beneficios o utilidades presentes y futuras, es decir, resaltamos un concepto fundamental sobre el valor de la empresa, no vale lo que valen sus activos, sino su capacidad de generar utilidades presentes y futuras. Hacia una visin integral: Cuando se habla del objetivo de la funcin financiera, se seala que la evaluacin debe comprender la actividad de toda la empresa, pero se debe ser muy preciso, se tiene que considerar los mbitos donde se encuentra la empresa, que referencialmente deben guiar a una mejor toma de decisiones sobre todo en aspectos estratgicos. Se deben contemplar los siguientes mbitos: mbito interno de la empresa mbito externo inmediato mbito externo nacional mbito externo internacional. El diamante de las finanzas: El mundo del conocimiento es cada da externo y especializado, situacin de la que las finanzas no son excepcin, por lo que, a fin de ilustrar este aspecto, se presenta a manera de referencia, lo que se denomina el diamante de las finanzas, que no es otra cosa que una idea de las diferentes reas que integran el amplio mundo de las finanzas, que se agrupan en seis grandes reas: Diagnstico y operacin Administracin del capital de trabajo Decisiones de inversin Poltica financiera corporativa Mercados financieros Temas integrados a las finanzas La importancia de las finanzas: Un gran nmero de personas considera que la informacin financiera en cuanto a su elaboracin y anlisis es privativa de los contadores internos o externos de la empresa, y que solo es til para las grandes empresas. Sin embargo, independientemente del tamao de la empresa y de las obligaciones que exige el rgimen fiscal, es importante contar con estados financieros dada su importancia en la toma de decisiones. Los estados financieros son la imagen cuantitativa de la empresa que representan, son una de las principales fuentes de informacin para el propietario, accionista y/o terceros que tengan algn inters en la misma.
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Gracias a la contabilidad y su anlisis se pueden tomar buenas decisiones para la empresa. Usualmente con tres las decisiones bsicas que a los empresarios les interesan: decisin de financiamiento, decisin de inversin y decisin de dividendos o reparto de utilidades. 3.3.2. Estados financieros Estado de posicin financiera o balance general: El balance general es un estado financiero que muestra los recursos de que dispone una entidad para la realizacin de sus fines (activos) y las fuentes externas de dichos recursos (pasivo y capital contable), a una fecha determinada. De su anlisis e interpretacin se puede conocer la situacin financiera y econmica, as como la liquidez y rentabilidad de una entidad. Se le conoce comnmente como la foto de la empresa pues se trata de un estado financiero esttico, es decir, que muestra la posicin financiera de una empresa a una fecha determinada. Elementos que lo integran: o Activo (circulante, fijo y diferido) o Pasivo (a corto plazo y largo plazo) o Capital contable (aportado y ganado) Estado de resultados o prdidas y ganancias: El estado de resultados es un estado financiero que muestra los ingresos, identificados con sus costos y gastos correspondientes y , como resultado de tal enfrentamiento, la utilidad o perdida resultante en el periodo contable. Se le conoce comnmente como la pelcula de la empresa pues nos muestra cual ha sido el comportamiento de la empresa en un periodo determinado. Es decir aqu no se habla de cmo est a determinada fecha sino cual fue el comportamiento de la empresa durante un mes, semestre o ao como usualmente se maneja el periodo contable. Elementos que lo integran: o Ingresos o Costos o Gastos Estado de cambios en la situacin financiera: En general este estado de cambios tambin usualmente conocido como de origen y aplicacin de recursos, revela informacin acerca de la forma en que las actividades con financiadas, la forma en que los recursos financieros se usan o acumulan durante el periodo, y acerca de la forma en que la posicin de liquidez de la empresa se ve afectada. El adecuado abastecimiento de efectivo o de recursos circulantes es esencial para garantizar un funcionamiento conveniente del negocio y para mantener su solidez financiera.
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Elementos que lo integran: o Fuentes y aplicaciones generados por la operacin o Fuentes y aplicaciones generados por inversiones o Fuentes y aplicaciones generados por financiamientos Estado de variaciones en el capital contable: Es un estado financiero dinmico que muestra el movimiento deudor y acreedor de las cuentas del capital contable de una empresa, en otras palabras muestra los saldos iniciales y finales asi como los movimientos de las cuentas del capital contable, relativos a un ejercicio. Elementos que lo integran: o Capital aportado o Capital ganado
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3.3.3. Anlisis e interpretacin de los estados financieros Introduccin Anteriormente se estudiaron cules son los estados financieros bsicos, pero es importante aclarar que por s sola la informacin contable no permite en la mayora de los casos tener una visin completa del estado en que se encuentra una empresa. Para poder profundizar en la situacin de una empresa, es importante realizar lo que se conoce como anlisis financiero, mismo que se puede definir como la determinacin de la situacin financiera de una empresa o de un sector especfico de ella, mediante el anlisis y la interpretacin de la informacin contable considerando adems para esta interpretacin alguna otra informacin tanto cuantitativa como cualitativa, de tipo interno como el tipo de empresa (manufacturera, comercial, o de servicios) y el tamao (micro, pequea, grande), as como aspectos de carcter externo como pueden ser el sector industrial (textil, alimentos, construccin, etc.), la competencia, el mercado, etc. Definicin de anlisis e interpretacin de estados financieros Tcnica utilizada para determinar el significado relativo de las cifras de los estados financieros y conocer si guardan las proporciones debidas, de acuerdo a cifras de otros aos, de otras empresas, o cualesquiera otras que se consideren como ideales. Los mtodos ms comunes son:
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Mtodo de anlisis vertical: Los mtodos de anlisis vertical se refieren a comparaciones hechas entre un conjunto de estados financieros a una fecha o periodo determinado segn corresponda, es decir, entre el balance general, estado de resultados y el estado de cambios en la situacin financiera. Mtodo de razones simples: Este mtodo de anlisis compara los rubros o cuentas que tienen una relacin directa de causa y efecto, por medio de una simple divisin (razones simples geomtricas) o bien, a travs de una resta (razones simples aritmticas), siendo las primeras las de mayor aplicacin. Este mtodo es uno de los ms utilizados, por su importancia cabe destacar lo siguiente: a) Al comparar dos rubros para obtener una razn simple, debern ser relevantes y tener una relacin directa entre s. b) No existen reglas rgidas para la seleccin de los rubros, por consecuencia se aplica el criterio para su seleccin considerando: Propsito del anlisis Caractersticas de la empresa

c) Una vez determinadas las razones simples, es indispensable se les confronte contra un parmetro de eficiencia denominado razn estndar o bien, contra la poltica fijada por la empresa para evaluar su resultado contra lo que debe ser. Las razones simples aplicadas aisladamente imposibilitan la emisin de un juicio. d) Cada uno reflejando en los estados financieros debe observar una armona, es decir, una proporcionalidad lgica; en su defecto, originan situaciones que afectan las utilidades de las empresas. El mtodo de razones simples consiste bsicamente en la comparacin de dos cifras colocadas en forma de quebrado, en el numerador se escribe el valor de la partida que se quiere comparar y en el denominador se escribe el valor contra el que se quiere comparar. Los resultados que se obtienen apoyan la interpretacin de solvencia, estabilidad y rentabilidad. Limpieza o solvencia de la empresa: se utiliza para juzgar la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus compromisos financieros (deudas) en el corto plazo. Liquidez es la capacidad que tiene la empresa para convertir sus activos en dinero, que es la forma ms liquida delos activos. Para ello se comparan los recursos de la empresa con sus obligaciones. Las razones ms utilizadas son: o Liquidez o Prueba de acido o Capital de trabajo (porcentaje) Apalancamiento: a las instituciones de crdito, a los accionistas y a los directores de la empresa les interesa conocer el monto de las deudas a largo plazo que ha contrado la empresa y lo que representan dentro de su estructura financiera, as como tambin la capacidad que tiene para cubrir sus obligaciones, para lo cual algunas de las siguientes razones son de utilidad: o Razn de deuda o Apalancamiento o Cobertura de intereses o Cobertura de pago Razones de actividad: estas razones son algunas de las ms importantes ya que analizan la sangre de la empresa: el efecto y como se maneja. o Rotacin de ventas / activos o Rotacin de cuentas por cobrar expresada en das o Rotacin de cuentas por pagar expresada en das o Rotacin de inventarios expresada en das o Ciclo financiero. Razones de rentabilidad: a los empresarios y accionistas de las empresas les interesa conocer la capacidad que esta tiene para producir un flujo de utilidades estable y creciente, que puede ser comparado favorablemente con el rendimiento que su capital obtendra en otras inversiones. A la direccin de la empresa le interesa conocer el rendimiento logrado en el manejo de capital que se le ha recomendado. A las instituciones
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de crdito les interesa conoce los mrgenes de utilidad que puede lograr la empresa. Para dar respuesta a estas interrogantes, se utilizan las siguientes razones de rentabilidad: o Margen de utilidad bruta o Margen de utilidad de operacin o Rentabilidad sobre ventas o Rentabilidad sobre activos o Rentabilidad sobre inversin Mtodo de porcientos integrales: esta tcnica de anlisis consiste en asignar a un concepto que engloba a otros, el 100% y determinar qu porcentaje representa cada cuenta que ayuda a conformar el total. En trminos generales, en balance se asigna un 100% al total del activo y se desglosa que porcentaje es circulante y que porcentaje es fijo. El pasivo y capital tambin son evaluados vs el activo para ver qu porcentaje es de recursos propios y que porcentaje de recursos es de terceros. Cualquier cuenta o rubro de los estados financieros puede constituirse como la base para integrar la referencia de cmo se conforma siempre y cuando sea representativa. Este mtodo tiene gran aplicacin en el estado de resultados, donde se desglosan los diferentes rubros que lo conforman en funcin de tomar a las ventas netas como el 100% y evaluar cmo se conforma, es decir, que porcentaje representa el costo de ventas, los gastos de operacin, las utilidades, etc. Mtodo de anlisis horizontal: los mtodos de anlisis horizontal son aquellos que estudian el comportamiento de los rubros contenidos en la informacin financiera que comprenden dos o ms ejercicios. A continuacin se mencionan los mtodos de anlisis horizontal: Mtodo de aumentos y disminuciones Mtodo de tendencias Mtodo de aumentos y disminuciones: evala el comportamientos de un rubro en comparacin con el desempeo de un periodo anterior equivalente del mismo rubro o en relacin a otro con el que este ntimamente ligado. Un ejemplo de aumento o disminucin se puede efectuar entre las ventas totales de un ao vs las ventas totales del ao anterior, para saber en qu porcentaje aumentaron o disminuyeron. Cuando se realiza este anlisis hay que estar consciente de los factores que pueden afectar el resultado. Por ejemplo, puede ser que las ventas totales en monto aumentaron debido a incrementos en el precio de venta y no al incremento en el volumen de unidades vendidas. Hay que estar conscientes que los incrementos o decrementos en monto se ven afectados tambin por la inflacin o condiciones del sector, por ello, es importante pensar en las consideraciones que complementen el anlisis (factores cualitativos que podran afectar). Mtodo de tendencia: este mtodo generalmente se presenta en forma grfica y permite conocer el comportamiento histrico que ha tenido una cuenta o un rubro de los estados financieros o
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algn aspecto operativo. La grafica de tendencia es un elemento que se utiliza para tratar de estimular cual podra ser el comportamiento futuro de ciertas operaciones aunque, como todos los dems mtodos de anlisis, se requiere de evaluar en contexto para que tenga validez. Anlisis del punto de equilibrio El punto de equilibrio de una empresa representa el volumen de produccin y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la produccin y distribucin de dicho volumen; dicho en otras palabras es el punto donde no se obtienen prdidas ni ganancias, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento en los volmenes de venta generar prdidas.
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Para la determinacin del punto de equilibrio debemos, primero, conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas (por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.), y por costos fijos aquellos que no cambian en proporcin directa con las ventas, cuyo importe y recurrencia son aproximadamente constante (por ejemplo: la renta del edificio, los salarios cuota fija, las depreciaciones y amortizaciones en lnea recta, etc.). Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que produzca o comercialice la empresa. El capital del trabajo Es el excedente (puede ser insuficiente) que tiene en dinero la empresa despus de cubrir sus compromisos a corto plazo. El capital de trabajo debe guardar una relacin directa en el volumen de operacin de la empresa. A mayor nivel de operaciones del negocio requerir un capital de trabajo superior y viceversa, a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo (caja, clientes, inventarios) sern proporcionalmente menores. Se obtiene con la siguiente formula: Capital de trabajo = Activo circulante Pasivo circulante
Activo circulante: grupo formado por los bienes y derechos del negocio que estn en rotacin o movimiento constante y que tiene como principal caracterstica la fcil conversin en dinero

efectivo, en atencin a su mayor y menor grado de disponibilidad se clasifican de la siguiente manera: Caja: es el dinero en efectivo, o sea, los billetes de banco, monedas, cheques recibidos, giros bancarios, postales o telgrafos, etc. Bancos: es el valor de lo depsitos a favor del negocio, hechos en instituciones bancarias. Caja y bancos se pueden clasificar tambin en un grupo especial que se conoce con el nombre de ACTIVO DISPONIBLE, pues son valores de los que se pueden disponer inmediatamente, sin necesidad de ninguna conversin. Mercancas: todo aquello que es objeto de compra o venta. Para la industria, es toda la materia prima, productos en proceso o productos terminados que se encuentren en el negocio. Clientes: son las personas que deben al negocio las mercancas adquiridas a crdito, y a quienes no se les exige especial garanta documental. Documentos por cobrar: comprenden los ttulos de crdito a favor del negocio, tales como letras de cambio, pagares, etc., con vencimientos menores a un ao. Deudores diversos: son las personas que deben al negocio por un concepto distinto al de ventas de mercancas. El vencimiento de las cuentas por cobrar - clientes, documentos por cobrar y deudores diversos debe ser en un placo no mayor de un ao, para poderlas considerar como un activo circulante. Pasivo circulante o de corto plazo: este grupo est formado por las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un ao. Dichas deudas y obligaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran en constante movimiento de rotacin. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo circulante o de corto plazo son: Proveedores: son las personas o casas comerciales a quienes se les debe por haberles comprado mercancas a crdito, sin darles ninguna garanta documental. Documentos por pagar: son los ttulos de crdito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagares, etc., cuyo vencimiento sea menor a un ao. Acreedores diversos: son las personas a quienes se les debe por un concepto distinto al de la compra de mercancas y cuyo comportamiento de pago sea menor a un ao. 3.3.4. Ciclo financiero
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El esquema de la pantalla anterior nos representa el ciclo financiero; para su determinacin se aplica la siguiente frmula: Rotacin de cuentas por cobrar +Rotacin de inventarios - Rotacin de Proveedores Ciclo financiero Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos. Administracin de cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorgamientos de prstamos o cualquier otro concepto anlogo. Dentro de este concepto, se incluyen los documentos por cobrar a clientes que representan derechos exigibles, que han sido documentados con letras de cambio o pagares. Las cuentas por cobrar representan aplicaciones de recursos de la empresa que se transformaran en efectivo para determinar el ciclo financiero a corto plazo. Su importancia: las cuentas por cobrar constituyen uno de los conceptos ms importantes del activo circulante. La importancia est relacionada directamente con el giro del negocio y la competencia. En las tiendas de autoservicio no tienen importancia debido a que la vena en este giro de negocios se efecta de contado. Cuando no existe competencia, generalmente la inversin en cuentas por cobrar dentro del capital de trabajo no es significativa. En algunos giros, principalmente en productos perecederos, a pesar de una alta competencia las operaciones se realizan de contado, como: la leche, pan, legumbres y productos relacionados con alimentos de la canasta bsica.

La administracin y las polticas de crdito estn estrechamente relacionadas con el giro del negocio y la competencia del mercado en que la empresa opera. Dependiendo del giro y la competencia se otorga a los clientes, el cual representa el tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que se cobra, o se recibe en efectivo el importe de la venta. Por lo tanto, las ventas a crdito se transforman en cuentas por cobrar representado generalmente en la empresa una importante inversin del activo circulante. Para medir la inversin en cuentas por cobrar se efectan pruebas de liquidez. Se calcula generalmente la relacin que existe entre las cuentas por cobrar y las ventas y la rotacin de las cuentas por cobrar como sigue: Cuentas por cobrar (neto) = porcentaje de cuentas por cobrar Venta (ventas netas) Rotacin de cuentas por cobrar: el promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razn cuentas por cobrar a ventas multiplicando por los das del ao, para obtener los das de crdito, o por 12 meses para obtener lo meses. La buena o la mala administracin de las cuentas por cobrar afecta directamente la liquidez de la empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde se recibe la utilidad de una venta realizada y representa el flujo de efectivo generado por la operacin general, adems de ser la principal fuente de ingresos de la empresa base para establecer compromisos a futuro. Polticas de crdito: las polticas de crdito deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin. Las polticas que otorgan plazos de credo muy reducidos, normas crediticias estrictas y una administracin que otorga plazos o rechaza el crdito con lentitud restringen las ventas y la utilidad. De manera que a pesar de la reduccin de la inversin en cuentas por cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversin de los accionistas ser ms baja de la que se puede obtener con niveles ms altos de venta y cuentas por cobrar. El otorgamiento de crdito conlleva las perdidas por cuentas incobrables, los costos de investigacin del crdito del cliente, los gastos de cobranza y la financiacin de las cuentas por cobrar. La investigacin y operacin de estos factores disminuyen la tasa de rendimiento sobre la inversin de los accionistas. Para evaluar el crdito los administradores deben considerar: la solvencia moral del acreditado, la capacidad financiera de pago, las garantas especficas y las condiciones generales dela economa o del mercado en que opera. El crdito debe pulverizarse, no es conveniente tener un solo cliente, debe diversificarse para que los riesgos de falta de cobro no afecten a la empresa en forma importante. La administracin de cuentas por cobrar tiene que fijar las polticas, siendo las principales:
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Reducir al mximo la inversin de cuentas por cobrar en das de cartera, sin afectar las ventas y comercializacin de las mercancas o servicios. o Administrar el crdito que se otorga a los clientes con procedimientos agiles y trminos competitivos que permitan a la empresa obtener un valor agregado. o Evaluar el crdito en forma objetiva que d como resultado una mnima perdida por cuentas incobrables. o Mantener la inversin en cuentas por cobrar al corriente o Vigilar la exposicin de las cuentas por cobrar ante la inflacin y devaluacin de la moneda. Polticas de cobro: se refieren a la forma en que debe administrarse la cobranza cuando el cliente no paga su adeudo en trminos del crdito otorgado. Generalmente esta poltica es muy variable y est condicionada al mercado y giro del negocio en que opera la empresa. En condiciones normales en la primera semana de vencida se le hace un llamado al cliente, a los 15 das se le enva un recordatorio amable, a los 30 das un nuevo recordatorio mas enrgico, y durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a travs de un representante de la empresa. Si el cliente no liquida su adeudo, este debe turnarse al departamento legal para su cobro. 3.3.5. Planeacin y control financiero Entre las herramientas ms comunes de planeacin y control financiero se encuentran los presupuestos Si bien generalmente se asocia presupuesto a algo complejo, la realidad es diferente, pues el grado de complejidad no est necesariamente ligado a su efectividad, sin embargo esa visin de aparente complejidad y poca utilidad, lo ha convertido en algo casi exclusivo de las grandes empresas al ser pocas las pequeas y medianas empresas que utilizan esta herramienta de planeacin. Por ello, se van a revisar a continuacin los principales aspectos de los presupuestos desde una ptica de un proyecto de inversin, aunque muchos de los conceptos, fcilmente identificables, pueden ser aplicados a proyectos en operacin. Presupuesto Los presupuestos son planes formales escritos en trminos monetarios. Determinan la trayectoria futura que se piensa seguir o lograr para algn aspecto del proyecto como pueden ser las ventas, los costos de produccin, los gastos de administracin y venta, los costos financieros etc. Otra forma de definir los presupuestos en el contexto del proyecto de inversin es: hacer la cuantificacin monetaria de las operaciones a futuro, teniendo como marco de referencia las premisas establecidas en el estudio de mercado y en el estudio tcnico. Persigue el propsito de o
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mostrar una visin objetiva de los movimientos de ingresos y egresos que se generan al realizar la ejecucin, puesta en marcha y operacin del proyecto. Presupuestos para la elaboracin de un estudio financiero: De inversin Fija Diferida Circulante o de capital de trabajo Producto principal Subproducto otros Costo de produccin Gastos de administracin Gastos de ventas Gastos financieros
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Presupuestos
De ingresos de operacin De egresos de operacin
De impuestos y PTU
Actividad 2. Foro. Anlisis e interpretacin de estados financieros
ok 26/02/13
En esta actividad compartirs t opinin acerca del anlisis e interpretacin de estados financieros, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Piensa que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional. Entra al Foro: Anlisis e interpretacin de estados financieros y responde la siguiente pregunta: Cul es la importancia del anlisis e interpretacin de estados financieros? Compara y comenta las participaciones de al menos tres compaeros(as). Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Fundamentos. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad 2. Foro. Anlisis e interpretacin de estados financieros.

3.4.1. Proceso de reclutamiento y seleccin El encontrar nuevos empleados para la organizacin es un desafo continuo para la mayora de los departamentos de personal. En ocasiones la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipacin, debido a los planes detallados de recursos humanos. Otras veces el departamento de personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo, que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de estos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad crucial. Requisitos previos al proceso de reclutamiento Por lo general el proceso de reclutamiento y de seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna; para cubrir adecuadamente esa vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos, polticas que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos, tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que debe adoptar al respecto. Los requisitos previos son los siguientes: La requisicin o solicitud al departamento de personal. Poltica de personal. Anlisis de puestos. Requisicin al departamento de personal Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia, salario, entre otros. La requisicin de personal, la enva el departamento solicitante al jefe de departamento de recursos humanos, con el propsito de que en el tiempo justo y con base en las necesidades especficas, se le suministre del personal necesario. Polticas de personal Una poltica es una orientacin permanente que proporciona guas generales para canalizar la accin administrativa en direcciones especificadas. Cuando no existen polticas a seguir, la gente estar expuesta a cometer ciertos errores que fcilmente se podran evitar, las polticas deben ser por escrito, claras y precisas. En el caso de las polticas de personal, stas tienen como finalidad mostrar la extrema importancia que la direccin superior ha dado a la contratacin de personal competente y al establecimiento de una gua adecuada para las acciones. Por ejemplo: edad mnima y mxima, preparacin indispensable, incentivos y premios, pensiones, servicios o cualquier otra orientacin al respecto.
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Anlisis de puestos Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensin del puesto por cubrir. Slo despus de que esta comprensin se ha alcanzado, podr ser reducido en forma inteligente el nmero de empleados potenciales. El anlisis de puestos es una tcnica que se usa comnmente para obtener una comprensin de un puesto. Bsicamente, el anlisis de puestos es un procedimiento que tiene como finalidad determinar: 1. Qu actividad aplica un puesto y 2. Qu tipo de individuo deber ser contratado para ejecutar el trabajo. El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una vacante.
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Polticas de personal. stas son una fuente poderosa de restricciones. Estas polticas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de relaciones y otros aspectos que no estn relacionados con el reclutamiento. A continuacin, se enumera algunas polticas que pueden afectar el reclutamiento: Polticas de ascensos. Polticas de posicin de empleo. Polticas de remuneracin. Polticas de contratacin.

Planeacin de personal. Esta es otra limitacin que se debe considerar por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. Este plan ayuda a los reclutadores porque resumen las necesidades futuras. Esta previsin puede producir economas de reclutamiento. Hbitos del reclutador. El xito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los reclutadores tambin pueden cometer los errores del pasado o evitar otras opciones ms eficaces. Requisitos de puestos. Es importante considerar los requisitos para un puesto sin restricciones, por ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los reclutadores descubren las exigencias de un puesto debido a los comentarios del jefe del departamento que hace la peticin y la informacin para el anlisis de puestos. Esta ltima resulta muy til, porque revela las caractersticas importantes del puesto y los solicitantes. El conocimiento de los requisitos de un puesto, le permite al reclutador escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las limitaciones bajo las cuales debe funcionar. Condiciones ambientales. Condiciones como los cambios en el mercado de trabajo, en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales, desafos del gobierno, influyen poderosamente Fuentes de reclutamiento: El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente y concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: son lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. Una de las fases mas importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimientos de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente, como fuentes de candidato que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Las fuentes de reclutamiento se dividen en fuentes internas y fuentes externas. Fuentes internas: son las oportunidades que se presentan, apra encontrar aspitantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: o Los trabajadores de la propia organizacin. o Contactos con sindicatos. o Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores. Esta es una fuente comn de reclutamiento en algunas microempresas, sin embargo, la facilidad que implica, puede convertirse en un problema si no hay polticas adecuadas y se verifican referencias por otros medios. Utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes. La organizacin somete a concurso
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promociones y ascensos a sus trabajadores, logrando con ello una capacitacin directa, a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse. Fuentes externas: son aquellos lugares de contacto indirecto, donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: o Bolsas de trabajo de escuelas, universidades, asociaciones. o Oficinas de colocacin. o Otros empleos. o Por el pblico en general, el que transita en la zona. Medios de reclutamiento: el reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin al mercado de trabajo: exige informacin y persuasin. Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as, atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se usan ordinariamente, dentro del reclutamiento de recursos humanos son: La requisicin de personal al sindicato (cuanto el procedimiento sea ese). La solicitud oral o escrita hecha a trabajadores. La carta y el telfono. El peridico. Anuncios o mantas fuera de la empresa. La radio y la televisin. Los folletos y boletines. La seleccin de personal es un subproducto importante del ms amplio proceso de dotacin. Una vez que se integran un grupo de solicitantes adecuados, por medio del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad a la decisin de contratacin. Para conocer ms sobre este tema descarga el documento Proceso de reclutamiento y seleccin.
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3.4.2. Proceso de contratacin e induccin
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Contratacin individual: El artculo 20 de la LEY FEDERAL DEL TRABAJO define lo que se entiende por relacin de trabajo como: la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Por otro lado, el contrato individual de trabajo, se define como aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Se divide en: El trabajador: el artculo 8 de la LEY FEDERAL DE TRABAJO define al trabajador como la persona fsica que presta a otra fsica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Se deduce dela definicin que se trata de un trabajo personal, individual y subordinado. Esto es que los servicios no se pueden dar a travs de algn representante o comisionado, que implica la obligacin de ser el individuo el que debe hacer esas labores, y que tales labores se ejecutan bajo la subordinacin a un patrn. El patrn: el artculo 10 de la LEY FEDERAL DEL TRABAJO define al patrn como la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. El patrn puede ser persona fsica o moral. Es persona fsica, el patrn que est representado por un individuo y es persona moral, el patrn que est representado por una sociedad. La formacin de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentacin jurdica.

Contratacin colectiva: El artculo 386 de la LEY FEDERAL DEL TRABAJO, define al contrato colectivo de trabajo como el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objetivo de establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos. Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como propsito: fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa la relacin laboral concluyendo que el trabajador perteneciente a una asociacin de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, est amparado por un contrato individual de trabajo. El contrato colectivo de trabajo es el medio por el cual los beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la ley. Requisitos del contrato colectivo de trabajo, se divide en: De forma: estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra, a la junta local de conciliacin y arbitraje. El contrato surtir efectos a partir del momento de fecha de presentacin, salvo que las partes hayan convenido fechas diferentes. De fondo: se consideran requisitos de fondo los siguientes: Los nombres y domicilios de los contratantes. Las empresas y establecimiento que abarque. Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. Las jornadas de trabajo. Los das de descanso y vacaciones. El monto de los salarios. Las clausulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores. Las bases sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones que deban integrarse conforme a la ley. Las dems estipulaciones que convengan las partes. Requisitar el expediente del trabajador: La funcin de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase informara al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratacin y adems, si todo se realiz como se plane. Los elementos de control que contiene el expediente son los documentos que han acumulado el trabajador durante el proceso de seleccin y, adems los instrumentos que debe proporcionar como complemento de la amplia informacin requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos estn:
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La solicitud de empleo. Los comprobantes de la entrevista, de las pruebas, los documentos comprobatorios as como los resultados del examen mdico. Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados y de antecedentes penales. Proceso de induccin: Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su rendimiento y adaptacin; de ah la importancia del proceso de induccin. Definicin: El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Se refiere a la orientacin de un nuevo empleado, respecto a la organizacin y su ambiente de trabajo. Objetivos: El proceso de induccin tiene diversos objetivos, entre los ms sobresalientes estn los siguientes: Ayudar a los nuevos empleados a la organizacin, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para tener un comienzo productivo. Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal. Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin es necesario, porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo. Introduccin al departamento de personal: Aparte de la ayuda tcnica que se le puede dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos, darle informacin sobre aspectos generales, tales como: Historia de la organizacin. Polticas generales de personal. Indicaciones sobre disciplina. Prestaciones a las que tiene derecho. Introduccin al puesto: Otra etapa del proceso de induccin es la referencia a la introduccin al puesto a desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recin contratado.
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La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la descripcin del puesto, entregndole una copia para hacer que lo lea con detalle. Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc. La induccin en cualquiera de sus formas no implica gran costo y, en cambio, si proporciona un beneficio al trabajador y, por tanto, a la organizacin. La induccin es importante tanto en la micro como en la pequea, mediana y gran empresa. Cuanto ms grande sea la empresa, ser necesario utilizar ms instrumentos de induccin. 3.4.3. Capacitacin y desarrollo Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organizacin comprende el rea general de capacitacin de personal, as como tambin el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la dcada actual, la capacitacin juega un papel muy importante, ya que por la dinmica de las empresas, se intensifica su actividad hacia la exportacin. Aunque tradicionalmente la capacitacin y el desarrollo del personal es responsabilidad del departamento de recursos humanos, debe ser de gran importancia para todo jefe inmediato. Definicin de capacitacin El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado, a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidades, para aumentar la eficiencia en la ejecucin de sus tareas. Objetivos de la capacitacin: Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin, que le permita desempear puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo, ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin de la capacitacin. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
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Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin del personal. Promover ascensos, sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y otros. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Contribuir a la reduccin de los costos de operacin. Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de la comunidad interna 3.4.4. Motivacin: La motivacin: Frederick Herzberg en la dcada de los aos 60 desarrolla su teora de higiene y propone una teora de motivacin que considera dos factores: uno de ellos resulta de la condicin del hombre como ente biolgico y que hace tratar de evitar las situaciones desagradables del ambiente; se llaman factores higinicos o de mantenimiento, su presencia no es factor de motivacin, pero su ausencia causa insatisfaccin. En los factores preventivos y ambientales, estaran las normas y polticas de la empresa, el estilo de supervisin, las condiciones fsicas y ambientales del sitio de trabajo, el salario, el rango, la posicin, la vida personal, las relaciones interpersonales y la estabilidad en el trabajo. Otro factor es el resultado de su condicin de ser humano con su capacidad para pensar, razonar y aprender y crear. Estas son las necesidades que lo hacen crecer y desarrollarse mentalmente y que impulsan al individuo a querer llegar a niveles superiores de creatividad, de produccin y de rendimiento. Este grupo ofrece un sentido real de satisfaccin y constituye por tanto el elemento activo de la motivacin. Aqu estara la oportunidad de lograr los objetivos y conocer sus resultados, el reconocimiento y estimulo por las metas alcanzadas, el enriquecimiento del trabajo a travs de tareas atrayentes, interesantes y retadoras, el desarrollo del poder creador y de la innovacin, el sentido amplio de la responsabilidad, las oportunidades de ascensos, la posibilidad de avance y capacitacin. En fin este segundo grupo permitir auto-realizacin y desarrollo de los individuos a travs de la empresa. David McClellan desarrolla la teora de la Motivacin para el logro ha estado ltimamente endosando el tema de la motivacin, analizando las fantasas, los sueos del hombre, como aquellas posibilidades que lo van llevando a moldear su propio destino, e indica que las personas que estn motivadas a lograr y realizar cosas tienen aproximadamente el mismo patrn de pensamiento.
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Un motivo humano especfico es la necesidad del xito que impulsa al hombre a aceptar nuevas ideas y ensayar nuevos mtodos, que los lleva a mirar hacia el futuro y a preocuparse ms por la planeacin, la organizacin y la eficiencia. H. Maslow, en su libro motivacin y personalidad, publicado en 1954, sostiene que las necesidades de los individuos se desarrollan en una secuencia, desde deseos ms bajos hasta deseos superiores y dedujo que las necesidades satisfechas no crean motivacin, y que las necesidades ms bajas deben satisfacerse antes de que puedan surgir las superiores. El siguiente esquema representa los niveles que cada autor desarrollo de acuerdo a sus teoras de la motivacin, iniciando con factores o necesidades bsicas, hasta llegar a los niveles mximos de realizacin:
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Actividad 3. Foro. Recursos humanos ok 28/02/13 En esta actividad compartirs t opinin acerca de los Recursos Humanos, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Recuerda que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional. 1. Entra al Foro. Recursos Humanos y publica t respuesta a la siguiente pregunta:

Consideras que los recursos humanos son los ms importantes para la organizacin? y Por qu? Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Fundamentos. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad 3. Foro. Recursos Humanos. 3.5. Direccin General Aun cuando las actividades de la direccin general suelen ser muy complejas, hay algunas que pueden considerarse muy importantes como: Generar riqueza. Incrementar el valor de la organizacin. Mantener un equilibrio dinmico entre todas las variables que afectan a la organizacin. Mantener una imagen de la organizacin adecuada. La toma de decisiones. Los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el proceso de toma de decisiones son: La informacin: Puede definirse como el conjunto de datos procesados que permiten reducir la incertidumbre. Esto es, en cualquier situacin, referida a la empresa o a cualquier rea de la vida humana, cuando tenemos que decidir hacer algo, en la medida que estemos mejor informados, la decisin ser tomada con menor presin y temor, esto es, que ocurra con esa accin. Por ejemplo, alguien que tiene mucho tiempo manejando un automvil, sabe que esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero, si lo ponemos a manejar un montacargas que no conoce, ni ha manejado, el grado de incertidumbre ser muy elevado por el temor natural a no saber que esperar al mover los controles. Es importante precisar que no debemos confundir los datos con la informacin procesada. Siguiendo con el ejemplo anterior, si le damos el nombre de cada pedal, palanca e instrumentos del montacargas, no nos garantiza que se podr manejar correctamente el mismo. Debemos completar el proceso de la informacin:
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Datos
informacin procesada
conocimiento
Aplicado el ejemplo, una persona requiere saber todos los datos del montacargas, aduearse de los mismos, aprendindolos y aprehendindolos. Digeridos por la mente humana, los datos llega a ser informacin los mensajes que cambian la mera en que nosotros pensamos sobre algo.

El conocimiento y las herramientas: Es un paso ms adelante: las herramientas mentales que dan sentido a las cosas, un evolucionado conjunto de creencias sobre algo. El conocimiento es lo que hace el valor de la informacin. Es lo que el gur de la administracin Peter Drucker llama el nico recurso significativo de hoy. Las computadoras, el software que corre sobre ellos, y las redes que los conectan son nicamente instrumentos que permiten procesar la informacin; es decir, nos dan informacin procesada, no nos dan conocimientos, pero son medios importantes para facilitar los procesos de informacin en la toma de decisiones. La experiencia: Constituye el cumulo de vivencias asimiladas de una persona, esto es, cuando aprendemos a no tropezarnos con las mismas piedras, que debemos diferenciar del concepto de antigedad, ya que una persona puede acumular mucha antigedad y aun asi tener poca experiencia. El buen consumidor reconoce que el empresario tiene la experiencia acumulada suficiente en el manejo de su negocio y es quien mejor lo conoce. Sentido comn: Finalmente, el ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el sentido comn, que sobre todo en los negocios suele ser el menos comn de los sentidos que aplicamos. La aplicacin de este sentido comn est relacionada con un proceso lgico de deduccin e induccin a partir de cierta informacin disponible. Actividad 4. Foro. Toma de decisiones en la Direccin General ok 1/3/13
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En esta actividad compartirs t opinin acerca de lo Toma de decisiones, de esta forma se retroalimentan unos a otros con sus aportaciones. Recuerda que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de diferentes lugares del territorio nacional. 1.Entra al Foro. Toma de decisiones en la Direccin General y publica t respuesta a la siguiente pregunta: Cmo afecta la toma de decisiones de la Direccin General en la empresa? 2.Compara y comenta las participaciones de al menos tres compaeros(as). Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Fundamentos. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad 4. Foro. Toma de decisiones en la Direccin General.

3.6. Otras reas auxiliares Dependiendo de la organizacin, existen otras reas auxiliares como: rea de asuntos legales: generalmente es un bufete de abogados especializados que se encargan de resolver toda clase de asuntos jurdicos que se presenten va desde propiedad industrial hasta demandas laborales sindicales. rea de investigacin y desarrollo: son los encargados de mantener a la organizacin en la vanguardia del conocimiento tcnico desafortunadamente en Mexico muy pocas empresas hacen investigacin aplicada. rea de ingeniera y diseo: aqu se aplica directamente el conocimiento tcnico a productos, servicios y procesos de toda la organizacin. rea de calidad: fundamentalmente se encarga de verificar que todas las rea cumplan con las especificaciones, mtodos, procedimientos, etc., planteados por las reas de ingeniera y diseo. rea de sistemas y aplicacin de tecnologa de la informacin: son los encargados de mantener en correcta operacin los sistemas computarizados de la organizacin.
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Actividad 5. reas funcionales Es hora de poner en prctica los conocimientos adquiridos a travs de esta unidad, relacionados con las reas funcionales de la organizacin. Esta actividad se conforma de dos puntos: Realiza un cuadro sinptico con las reas funcionales de la empresa. Selecciona una rea funcional, desarrllala aplicando el proceso administrativo (presntalo en Word o PPT). Enva t documento con la siguiente nomenclatura: FA_U3_A1_XXYZ. Sustituye las XX por las dos primeras letras de t primer nombre, la Y por la inicial de t apellido paterno y la Z por la inicial de t apellido materno. Recuerda subirla a tiempo para recibir retroalimentacin de t Facilitador(a).

Autoevaluacin juguetito mgico Evidencia de aprendizaje. Las reas funcionales de mi empresa A lo largo de t unidad has revisado los conceptos ms importantes de las reas funcionales de una organizacin. En las unidades anteriores estableciste el tipo y tamao de empresa que crears y conformaste los elementos que le den base y estructura. Ahora es tiempo de tratar las reas funcionales. Para conocer las instrucciones de la evidencia, descarga el siguiente documento. 1.Enva t documento mediante el Portafolio de evidencias con la siguiente nomenclatura: ADM_U3_EU_XXYZ. Sustituye las XX por las dos primeras letras de t primer nombre, la Y por la inicial de t apellido paterno y la Z por la inicial de t apellido materno. 3.t Facilitador(a) te har llegar la retroalimentacin correspondiente. En caso necesario, podrs enriquecer t trabajo y enviar una segunda versin, que ser la definitiva. No olvides dar seguimiento! Cierre de la unidad Felicidades has concluido la Unidad 3! Hoy en da, se dispone de muchos ms productos y servicios que hacen la vida de las personas ms placentera y llevadera de lo que era hace 50 aos atrs; lo cual, se debe en la gran mayora de los casos, a las diferentes empresas y a la investigacin de mercados y al xito de las reas funcionales de las empresas. Y todo eso con la finalidad de identificar las necesidades y deseos de los consumidores. La mercadotecnia impulsa a las empresas a enfocar su atencin en el cliente para producir aquello que su mercado meta necesita, a un precio que puedan y estn dispuestos a pagar, con una actividad promocional que d a conocer su oferta y a travs de los canales de distribucin que le permitan tener el producto en el lugar correcto y en el momento preciso. Fuentes de consulta Arias, G. F. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas. Brown,J.A.C. (2005). La Psicologa Social en la Industria. Mxico: Breviarios Fondo de Cultura Econmica. Castaeda, Luis (2001). Cmo destruir una empresa en 12 meses o antes. Mxico: Editorial Panorama.
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Chase, R. Aquilano, N. (2009). Administracin de Operaciones. Mxico: McGraw-Hill. Chiavenato, Idalberto (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: McGraw-Hill. Cunningham, W. (1991). Introduccin a la Administracin. Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica. Gareth, R. J. George, J. (2006). Administracin Contempornea. Mxico: McGraw-Hill. Hellriegel, D. (2009). Administracin basada en competencias. Mxico: Cengage Learning. Hernndez y Rodrguez, S. (2006). Introduccin a la Administracin. Mxico: McGraw-Hill. Horton, M. Hctor (2010). Apuntes para la clase Pre-requisitos Administracin Bsica; Maestra en Administracin de Organizaciones. Universidad Americana de Acapulco, Mxico. Koontz,H. ODonell, C. (1973). Curso de Administracin Moderna. Mxico: McGraw-Hill. Koontz,H. ODonell, C. (2009). Administracin. 13 ed., Mxico: McGraw-Hill. Kotler, Philip (2002). Direccin de Marketing. Mxico: Pearson Educacin. Mnch, Lourdes (2005). Administracin y Estilos de Gestin. Mxico: Trillas. Mnch, Lourdes (2005). Evaluacin y Control de Gestin. Mxico: Trillas. Mnch, Lourdes (2006). Liderazgo y Direccin. Mxico: Trillas. Mnch, Lourdes (2009). Fundamentos de Administracin. Mxico: Trillas. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin. Stanton, W. (1992). Fundamentos de Marketing. Mxico: McGraw-Hill. Stoner,J. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall. Artculos :Mackenzie, R.A.; (1969). The Management Process in 3-D, Harvard Business Review, Nov-Dec
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Administracin U3 Las reas funcionales de la administracin

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Fijacin de precio Venta personal Planeacin del producto Difusin

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Crecimiento Penetracin Altos Preferencia Intensiva Bajo Mejorado

Madurez Defensa Bajos Lealtad Masiva Bajo Diferenciado

Decadencia Productividad bajos Selectividad Selectiva A definirse racionalizado

Administracin U3 Las reas funcionales de la administracin 4

Segmentacin por beneficios y tipo de usuario Ejemplos de segmentos tpicos

Alta, media Ambicioso, agresivo Conservador, liberal Seguridad, precio bajo

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Nivel de satisfaccin bajo

Los que huyen (correcaminos)

Los quejosos (guacamayas)

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3.2.1. Cmo se organiza el rea de operaciones?

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De ingresos de operacin De egresos de operacin

Actividad 2. Foro. Anlisis e interpretacin de estados financieros

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