REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO

Autora: Carmen Alicia Navarro

Barquisimeto, Enero de 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO (Trabajo presentado como requisito para optar a la categora de Agregado en el escalafn del Personal Docente y de Investigacin)

Autora: Carmen Alicia Navarro

Barquisimeto, Enero de 2010

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DEDICATORIA

A Dios, fuente de vida y bondad, mi gua permanente y apoyo espiritual.

A mis padres Rosa Mara y Domingo Vicente, el amor ms grande y puro que puede existir, gracias por estar.

A mis hermanos Antonio Isaas, Domingo Alberto, Yelitza Mara y a mis sobrinos maravillosos Any, Amilcar Arturo, Claudia Sofa y Sebastin Arturo, que son mi estmulo para ser cada da mejor persona.

LOS AMO MUCHSIMO

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NDICE GENERAL DEDICATORIA NDICE GENERAL ............................................................................ LISTA DE CUADROS........................................................................ LISTA DE GRFICOS....................................................................... RESUMEN.......................................................................................... INTRODUCCIN................................................................................ CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema....................................... Objetivos de la Investigacin....................................... Objetivo General...................................................... Objetivos Especficos.............................................. Justificacin................................................................. Alcance y Delimitacin............................................ II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin................................. Bases Tericas............................................................. Sistema de Variables.................................................... III MARCO METODOLGICO Bases Epistemolgicas Diseo de la Investigacin.......................................... Nivel de la Investigacin.. Poblacin y Muestra................................................... Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.... Validez y Confiabilidad. Procedimiento................................... ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones..................................................................... Recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS.. 14 18 69
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pp. iii iv v vii ix 1

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LISTA DE CUADROS CUADRO 1 2 Operacionalizacin de las Variables......................... Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en su indicador Pedaggica. Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en su indicador Emocionalidad.. Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, indicador Normativas........ Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, indicador Integridad.............. Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes en su indicador Iniciativas.... Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo............................................. Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo. ..................... Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin: Valores Organizacionales....................... Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Estilo Gerencial........................................ Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Motivacin.................................................. pp. 71

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CUADRO 12 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Participacin.............................................. Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales....................... Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Comunicacin............................................ Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo...................................................

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LISTA DE GRFICOS GRAFICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jerarqua de las Necesidades Humanas segn Maslow ... Impulsos Motivacionales de Logros .................................. Ciclo de la Satisfaccin Laboral ........................................ Factores de Higiene .......................................................... Comportamiento Individual del Clima Organizacional ....... Nivel Social del Clima Organizacional ............................... Nivel Organizacional ................... Interpretacin del Alfa de Cronbach................................... Dimensin: Capacidad en su indicador Pedaggica Dimensin: Capacidad en su indicador Emocionalidad.. Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes en su indicador Normativas.............. Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes en su indicador Integridad............... Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes en su indicador Iniciativas................. Dimensin: Desempeo Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo...................................................... Dimensin: Responsabilidad en el Desempeo Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo................................. pp. 24 27 29 33 42 46 50 80 84 87

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GRAFICO 16 17 18 19 20 21 22 Dimensin: Valores Organizacionales ............................... Dimensin: Estilo Gerencial .............................................. Dimensin: Compromiso Organizacional, Indicador Motivacin ......................................................................... Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Participacin ...................................................................... Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales ............................................... Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Comunicacin .................................................................... Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo.............................................................................

pp. 99 102 105 108 110 111 113

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO

Autora: Carmen Alicia Navarro

RESUMEN
El propsito de la investigacin es analizar la satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Dentro de este Decanato se generan internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carcter complejo. El entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la satisfaccin del docente, en consecuencia el clima organizacional es producto de esos cambios endoexgenos que van a determinar si el docente se encuentra satisfecho con las actividades que realiza. As, entre los recursos est la accin prospectiva; enfoque que conoce del futuro de los avances y progresos de la satisfaccin laboral y el clima organizacional de la institucin. El estudio se enmarca en una investigacin de campo de carcter descriptivo. La poblacin de estudio estuvo conformada por 181 docentes. Por ser extensa, se requiri efectuar la seleccin muestral, la cual qued conformada por 25 docentes. En relacin a la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, se utiliz la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por Alfa de Cronbach fue de 0.93. Se emple la estadstica descriptiva e inferencial. Concluyendo por los resultados obtenidos que: a) Se comprob que los docentes al tener dominio sobre los contenidos que imparten. Integridad, responsabilidad en su trabajo y mantener un comportamiento inequvoco con los valores universitarios, le genera mayor satisfaccin laboral. b) La universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello debe formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo estarn en constante evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder lugar al autnomo y profesional, reconociendo la labor desempeada. De all, que con el empleo de estrategias pedaggicas y acadmicas orientar a la formacin progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el pas.

Descriptores: Satisfaccin Laboral, Clima Organizacional, Teora Prospectiva, Docente del DAC- UCLA.

INTRODUCCIN El ser humano se encuentra inmerso en un proceso acelerado de cambios que se manifiestan en todos los mbitos del acontecer social, econmico, poltico, cientfico y cultural. De all, que las personas se enfrentan a nuevos retos de adaptacin, solucin de problemas mayormente inesperados, las variaciones en los perfiles profesionales, y la transformacin de conocimientos, tienen que formarse integralmente para responder creativamente a las exigencias de un mundo cambiante. Los cambios generan crisis debido a la incertidumbre que ocupan el lugar de la certeza. Es necesario educar para la transformacin y la incertidumbre que caracterizan el perodo de transicin del tercer milenio en plena efervescencia en esta primera dcada. Sin duda, es indispensable mejorar la calidad de la educacin superior a fin de contribuir al desarrollo del talento humano y de los conocimientos que permitan fortalecer la capacidad para innovar; los cambios educacionales de manera prospectiva deben estar vinculados a los cambios en todos los mbitos de la sociedad. Desde una perspectiva integradora de la educacin consustanciada con una tica de profundo compromiso humano y social, deben incorporarse en un proyecto educativo nacional consensuado, que responda a un proyecto pas cnsono con las exigencias del entorno inmediato, y con las transformaciones a escala mundial. Venezuela tiene que abogar por una universidad cuya misin cultural y formativa clave es contribuir al crecimiento, a la transformacin de las estructuras de produccin y la competitividad, conjuntamente con el desarrollo y la integracin social. Con esta preocupacin central, el principal propsito de la presente investigacin se orienta a analizar la satisfaccin

laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura (DAC) de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con relacin al clima organizacional bajo un enfoque prospectivo, el cual debe partir de un nuevo sustrato tico, poltico, epistemolgico, existencial, psicolgico, cultural y gerencial que acompae a la institucin a la renovacin de la enseanza, inmersa en una visin futurista, a fin de contribuir al desarrollo verdadero del docente, la institucin y la sociedad. La conjugacin de los elementos de la Satisfaccin Laboral con los componentes del Clima Organizacional, van dar un perfil del capital humano de la institucin actual. Sin embargo, la era actual caracterizada con los acelerados cambios que impone y las altas dosis de incertidumbre que la acompaa, requiere que las instituciones de educacin superior estn a la vanguardia del contexto y respondan a las exigencias y necesidades de sus usuarios. Lo anterior, demanda necesariamente, la incorporacin de tcnicas de anlisis prospectivo en el proceso de planificacin institucional, dirigidas a fomentar actividades de anticipacin sobre eventos futuros y generacin de una visin a largo plazo, articulada con las distintas polticas, planes y proyectos, que permitan la consecucin del ideal de la universidad que se desea alcanzar. Por lo antes expuesto, la investigacin desde el punto de vista estructural, se organiz en cinco captulos que se describen seguidamente: El Captulo I, contiene el Planteamiento del Problema, en el mismo se expone la necesidad de analizar la satisfaccin laboral de los docentes del DAC de la UCLA con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo, considerando que dentro de este Decanato se generan

internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carcter complejo; el entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la satisfaccin del docente, en consecuencia el clima organizacional es producto de esos cambios endoexgenos que van a determinar si el docente se encuentra satisfecho con las funciones que realiza. Adicionalmente se exponen las interrogantes que han condicionado la investigacin, los objetivos que se ha planteado la autora, la justificacin de la investigacin en la que se resalta su importancia desde el punto de vista terico y acadmico, el alcance y la delimitacin. El Captulo II, contiene el Marco Terico, que incluye los antecedentes nacionales e internacionales relacionados con la investigacin y las bases tericas, en las que se desarrolla la conceptualizacin de varios autores en referencia a la satisfaccin laboral, comportamiento organizacional, elementos que favorecen la motivacin de los docentes, el clima organizacional, sus diferentes niveles, individual, social y organizacional, la teora prospectiva, su relacin con la planificacin y la universidad, la responsabilidad del docente y por ltimo el sistema de variables. En el Captulo III se presenta el Marco Metodolgico, all se expone la forma como se desarroll la investigacin, las bases epistemolgicas, diseo y nivel de la investigacin, el cual se enmarca en una investigacin de campo y documental, de carcter descriptivo y predictivo. La poblacin de estudio estuvo conformada por 181 docentes del DAC-UCLA, por ser extensa, se requiri efectuar la seleccin muestral, la cual qued conformada por 25 docentes. En relacin a la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, se utiliz la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por Alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.93. As mismo se describe el procedimiento utilizado.

El Captulo IV, contiene el Anlisis e Interpretacin de los Resultados, despus de aplicar la encuesta a los docentes del DAC de la UCLA, en el cual se emple la estadstica descriptiva e inferencial. El Capitulo V presenta las Conclusiones y Recomendaciones. Concluyendo por los resultados obtenidos que se comprob que los docentes del DAC al tener dominio sobre los contenidos que imparten, integridad y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y mantener un comportamiento inequvoco con los valores universitarios, le genera mayor satisfaccin laboral. El clima organizacional del DAC, debe mejorar y para ello necesita formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo estarn en constante evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder lugar al autnomo y profesional, reconociendo la labor desempeada. De all, que con el empleo de estrategias pedaggicas y acadmicas orientar a la formacin progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el pas. Finalmente, se ofrece la Bibliografa utilizada y los anexos.

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema

El proceso de globalizacin que se lleva a cabo en el mundo ha dado origen a cambios tecnolgicos, polticos, econmicos, sociales, culturales y psicolgicos, los cuales han creado en las instituciones de educacin superior a nivel mundial necesidades de adoptar nuevos enfoques, para responder con rapidez y eficiencia a esta nueva realidad. Es por ello, que la gerencia moderna debe hacer mayor nfasis en la atencin del capital humano, as como lo considera Tyson (1999), quien explica se debe evitar la obsolescencia, y desde luego replantear actividades y esquemas de trabajo vigentes que influyan en el aumento en la satisfaccin laboral, con el nimo de elevar la productividad laboral y el estado anmico del personal (p.75). El ritmo actual de renovacin institucional sencillamente no es adecuado para arreglrselas con la velocidad y complejidad del cambio creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento, valor que no puede deslindarse de los aspectos motivacionales y psicolgicos prevalecientes en cada miembro y los factores reguladores del clima organizacional que hacen a la institucin una entidad sana para cumplir con sus metas y objetivos. Esta realidad ha impuesto la bsqueda de nuevas formas de gestionar el conocimiento de las instituciones, por lo que han surgido nuevos enfoques los cuales deben relacionarse estrictamente con la forma de actuar y de aprender. En este sentido, los aportes de valos (1998), acerca de la gerencia social como la acumulacin de capacidades psicolgicas personales que vienen a mejorar sustancialmente el desarrollo de la organizacin (p.89).

Este autor esclarece que el propsito de la gerencia social es el desarrollo de capacidades humanas internas para la institucin, asociadas al sistema de produccin empleada por ella. Asimismo, sostiene que dichas capacidades se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la propia institucin acumula respecto a su sistema organizacional, as como la posibilidad que el personal debe poner en prctica para favorecer ese desarrollo. Por tal razn, para la Universidad resulta esencial conocer cmo ve su personal docente el clima organizacional interno y cmo sus factores asociados influyen en la eficacia y satisfaccin para el desarrollo de las labores. A partir de este conocimiento la direccin de la institucin podr entonces planear las intervenciones para modificar al mismo tiempo lograr predecir el comportamiento de los educadores, mejorar la productividad y la calidad del trabajo, favorecer las actitudes sobre las relaciones interpersonales, ayudar al desarrollo de la eficacia y la eficiencia de la universidad con su trabajo. Es as como Gryory (2007), comenta hacer del proceso de gestin universitaria eficiente y efectivo, desde una visin sistemtica, de dinmica interaccin entre componentes, escenarios de poder, y smbolos y seales propios del clima organizacional (p.206), el cual se orienta hacia una educacin superior descentralizada que permita acercar la enseanza universitaria a sus beneficios potenciales. Por otra parte, la satisfaccin laboral que es dada por la percepcin favorable y empata de la persona con su trabajo y el clima organizacional como producto del desarrollo de un conjunto de actitudes positivas de personas con responsabilidad en su trabajo, la motivacin existente en los equipos, capacidad para resolver los problemas internos de la institucin,

liderazgo existente, reconocimiento por la buena realizacin de las labores, vocacin de servicio, seguridad en s mismo, confianza, fidelidad con la institucin, autorrealizacin y autoestima de cada uno de los docentes, podr verse afectado en un mbito radicalmente diferente. Sin embargo, se debe sealar que la situacin actual lleva a sugerir que, aunque sigue habiendo una clara tendencia a considerar la satisfaccin laboral y el clima organizacional de forma separada, la tendencia ms frecuente es un moderado incremento de los trabajos en los que se aborda conjuntamente el estudio de ambos procesos, es la perspectiva interaccionista entre la satisfaccin laboral y el clima organizacional la que muestra como una de las importantes apuestas del presente y del futuro inmediato de las instituciones de educacin superior, slo as ser posible prospectivamente conocer las soluciones a futuro. Asimismo, cuando se involucra la tecnologa actual y su relacin con el bienestar de un pueblo y de una comunidad se han tejido muchos espejismos. Segn la Secretaria Ejecutiva del Convenio Andrs Bello (2006), seala lo cierto es que la tecnologa es un factor muy importante en la generacin de riqueza, pero no la nica variable que incide sobre ella (p.12), pues al lado de la tecnologa estn operando otros fenmenos como el modelo de gestin y la inversin de capital, adems, la situacin interna que se vive en la institucin producto de los procesos encontrados y percepciones distintas entre el personal, otros aspectos como el seguimiento permanente de las tendencias que experimentan las funciones universitarias. El mtodo prospectivo considera la innovacin tecnolgica en compaa de otros fenmenos como los econmicos, sociales, culturales, ambientales, polticos y administrativos. La prospectiva aparece tambin como una disciplina ideal para estudiar las crisis porque analiza desde la cima las cosas

como se

ven en su real dimensin. De all que el perfil del profesional

universitario futuro en relacin con la educacin apunta a una persona formada dentro de un currculo flexible, continuo y diversificado, fuertemente interrelacionado con la sociedad, que le ayude a desarrollar las competencias profesionales conjuntamente con las cualidades personales, que le permitan resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones tecnolgicas. Esa nueva visin para la educacin superior, es la visin para el nuevo siglo, modifica la formacin inicial y continua de los docentes. Tambin ellos necesitan participar en programas de nivel superior de alta calidad, y en programas de actualizacin, y reentrenamiento que les permita mantenerse vigentes en el mercado laboral y jugar un papel protagnico en el proceso de renovacin de la enseanza universitaria con proyeccin futurista a partir de de la relacin con sus estudiantes basada en la necesidad de aprender a generar y compartir el conocimiento en el marco de un nuevo enfoque colaborativo de la educacin. En este sentido, para la institucin es esencial conocer y comprender cmo sus trabajadores perciben la satisfaccin laboral y el clima organizacional, cmo estos factores influyen en la eficacia de su desempeo de actividades. A partir de este conocimiento la direccin podr entonces planear las intervenciones para modificar su comportamiento, mejorar la productividad y la calidad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, desarrollar la eficacia y la eficiencia de la organizacin. En el caso universitario, el docente es el actor principal del proceso de mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de ciertos factores como son su rendimiento y su productividad acadmica resultan esenciales para cumplir con las transformaciones que le exige la sociedad del futuro. En

s, el rendimiento del docente universitario en relacin al mejoramiento de la calidad educativa, esta asociado igualmente al desempeo gerencial en cuanto a la accin profesional y la generacin de resultados y productos esencialmente basados en el conocimiento, que permitan alcanzar las metas y objetivos de la universidad. De all, la cohesin global sobre el estimulo en cuanto a la satisfaccin laboral que en definitiva incrementa su rendimiento, significa, reconocer el esfuerzo, honestidad mstica y dedicacin del docente que cumple con las asignaciones de docencia, investigacin y extensin, an en condiciones econmicas de trabajo adversas, pero con tica, al servicio de la institucin, para cubrir las nuevas demandas sociales y cientficas que surgen en un mundo que evoluciona continuamente. De acuerdo a lo expuesto surgen las siguientes interrogantes a responder con la investigacin propuesta: Cul es la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA? Cules son los componentes del clima organizacional prevalecientes en el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA? Qu lineamientos debern formularse para la satisfaccin laboral en relacin al clima organizacional del docente del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA bajo un enfoque prospectivo? Frente a los problemas y retos que surgen de esta realidad de la rpida y continua transformacin, la institucin universitaria se ve obligada a

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establecer un dilogo permanente con sus trabajadores y la sociedad, y a trabajar en forma coordinada con todos los sectores que la integran.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General - Analizar la satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Especficos -Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA. -Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA. -Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

Justificacin de la Investigacin La concepcin transformadora del mundo futuro, obliga a un nuevo pensamiento que reivindica al hombre frente a la crisis de la modernidad, que se alimenta en la comprensin de valores formadores de una sociedad integrada, solidarizada, desarrollada y fraterna; capaz de garantizar al

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hombre la libertad de ser creativo, de profesionalizarse, de comunicarse sin barreras y de organizarse en una nueva comunidad mediatizada que conforma el espacio posmoderno actual y las megactividades integradas y direccionadas hacia el futuro, hacen que el docente universitario tenga por norte, la capacidad de aplicar el carcter tico en su medio laboral para hacer un clima organizacional armnico y as crecer en satisfaccin laboral. Desde una perspectiva terica, las bondades que ofrece la insercin de la prctica prospectiva para la instituciones universitarias, como forma de establecer una relacin interactiva con el entorno que la rodea, a fin de responder de forma idnea a los cambios que se generan en el ambiente. En tal sentido, se clarifica el trmino prospectivo diferencindolo de otras formas de prediccin frecuentemente utilizadas en diversos campos, tales como las proyecciones y extrapolaciones de tendencias. Se aclara que dicho concepto, plantea la posibilidad y la conveniencia de la inclusin de la prospectiva en las instituciones de educacin superior, como un elemento coadyuvante para incrementar su capacidad de respuesta ante los cambios acelerados que experimenta el contexto nacional y mundial, y detectar anomalas internas en el quehacer de las actividades medulares acadmicas, extensin e investigacin. La investigacin ofrece soluciones concretas y significativas en el rea de recursos humanos, permitiendo a quienes dirigen la institucin educativa, disear polticas apoyadas en el enfoque de la teora prospectiva con el nimo de futurizar en lo sucesivo aciertos convenientes sobre toma de decisiones, asimismo, alcanzar las metas y objetivos propuestos para que el personal docente, satisfaga sus necesidades superiores de autorrealizacin y seguridad, es decir que se sienta satisfecho laboralmente, realizado con su

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desempeo y apreciado como recompensado por la institucin, elementos stos que vienen a contribuir con el clima organizacional. Los resultados de esta investigacin permiten que el cuerpo directivo de la institucin universitaria, aborde una discusin crtica y participativa sobre las condiciones psicosociales en la satisfaccin laboral del personal docente, en cuanto al clima organizacional. Adems de aplicar un conjunto de tcnicas holsticas que faciliten la adopcin de criterios para desarrollar el conocimiento, las habilidades, actitudes y valores en la gerencia. Asimismo, se estimula en el personal docente a crear escenarios ptimos para la potenciacin del trabajo personal, grupal y organizacional en el cual se asume la responsabilidad entre unos y otros. Toma en consideracin la autoestima, el autoconcepto y la

autorregulacin, pues pretende ayudar a dar la forma deseada y requerida a su propia manera de ser, teniendo siempre como referente sine qua non los valores ticos mnimos compartidos y exigibles. Se trata de fomentar en el docente la autonoma, en equilibrio con el proyecto tico colectivo, de promover el autoconocimiento, que supone tambin su comunicacin con el resto del grupo y con las personas que conforman el entorno de cada quien y de continuar con la valoracin de la propia manera de ser, de todos aquellos elementos positivos que cada cual posee. Los procesos anteriores deben conducir al docente del futuro a cambiar aquello que no es coherente con su propia idea, con su manera de ser ideal, para dotarla de los mecanismos y recursos que van a hacer posible ese cambio. Es oportuno sealar, que los resultados que se obtengan con la ejecucin del estudio, servirn de aporte a futuras investigaciones referentes al tema abordado y los aportes generados permitirn reforzar las polticas de

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recursos humanos en las instituciones de Educacin Superior, especialmente en el DAC de la UCLA.

Alcance y Delimitacin Hacer una investigacin sobre la satisfaccin laboral y el clima organizacional como factores relacionados, no es nada nuevo, sin embargo, se introduce la teora de la prospectiva para conocer cul ser su comportamiento a futuro, pone sobre la mesa una serie de elementos que conjugados van a fortalecer su conocimiento, porque de estas variables depende en gran medida el xito de la institucin educativa. El estudio del clima organizacional a travs del enfoque de la teora prospectiva, es algo necesario y fundamental para la universidad, debido a que con este indicador se conoce con precisin los niveles que se tienen en la institucin en cuanto a relaciones laborales. Con el clima organizacional se puede predecir una serie de sucesos que se desencadenarn a partir de la medida que tenga, si es positiva se puede esperar muchos beneficios tanto para los docentes como para la organizacin misma, en cambio si esta resulta negativa, se esperarn prdidas, gastos, conflictos y dems situaciones adversas que pueden llevar incluso a la institucin al fracaso. Para llevar a cabo esta investigacin, se consider a los miembros del personal docente ordinario y activo del DAC, informacin que fue suministrada por la Direccin de Personal Docente e Investigacin (DPDI) de la UCLA al 16-09-2009. De igual forma, para el anlisis de la satisfaccin laboral de los docentes con relacin al clima organizacional, se solicit la opinin a una parte de los docentes de la organizacin por formar parte de la dinmica organizacional.

CAPTULO II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin

En este captulo se tratan los aspectos significativos y representativos de los antecedentes que sustentan la investigacin, lo cual incluye la revisin de trabajos relacionados con el tema, as como el examen de aspectos tericos y empricos sobre las variables y dimensiones sujetas a estudio. A tal efecto, a nivel internacional lvarez y Yessela (2003), realizaron una investigacin titulada, El Clima Organizacional como factor relevante en la eficacia del Instituto de Oftalmologa de Lima, Per, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). La investigacin desarrollada pertenece al modelo de estudio prospectivo debido a que se realiz durante un lapso de cuatro meses y fue en el mismo perodo donde se fueron dando las intervenciones. Se trata de una investigacin de campo de carcter descriptivo, la cual consisti en caracterizar el fenmeno o situacin concreta del clima organizacional prevaleciente del referido instituto de oftalmologa. En la investigacin realizada contaron con dos tipos de pblicos los internos conformados por los trabajadores del Instituto Nacional de Oftalmologa (INO) y los externos que seran los pacientes. El objetivo bsico de esta investigacin, es determinar el clima organizacional que poseen. En ese sentido, se constat que las relaciones interpersonales, el desarrollo profesional, el compromiso organizacional, la motivacin al logro, la evaluacin, el reconocimiento al desempeo y la dinmica comunicacional, constituyen factores que se integran sistemticamente al clima organizacional. Igualmente se constat la influencia del clima organizacional

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en la eficacia del recurso humano que labora en un mbito institucional. El anlisis de este antecedente fue abordado por la investigadora, con la intencin de concretar una primera aproximacin al estudio que realiza. En el mbito nacional Gonzlez (2003), realiz una investigacin sobre la clima organizacional y la satisfaccin laboral de los docentes del Colegio Universitario de Caracas. El estudio se inserta en la investigacin de campo, documental y proyectiva. Aplic un Cuestionario Descriptivo del Clima Organizacional y Nivel de Satisfaccin, diseado por Halpin y Crofts, a los directores de programas y docentes del citado instituto. La investigacin revel un clima abierto y un nivel de satisfaccin moderado entre los docentes, percibido por los directores con mayor tiempo en el cargo. Es de hacer notar que los directores evidencian que el clima organizacional no se corresponde con el nivel de satisfaccin de los docentes de la referida institucin. Asimismo, Marn (2004), en su investigacin sobre la aplicacin del Cuestionario Descriptivo del Clima Organizacional (CDCO), en la facultad de Odontologa en la Universidad de Oriente en Barcelona. En una investigacin de campo de carcter descriptivo, la poblacin sujeta a estudio la conformaron ciento veinte docentes adscritos a los referidos decanatos. Se aplic el instrumento a once docentes del decanato, se obtuvo que los docentes centran sus actividades pedaggicas en acciones basadas en las teoras de la enseanza, sin embargo, son tradicionalistas, con costumbres y arraigos sobre la vida tranquila inherente al estado, con valores de compromiso y accin hacia la permanencia, pertinencia y con baja alienacin con los asuntos inherentes del decanato. Estos datos permitieron a la autora, efectuar un anlisis, sobre las distintas percepciones que ocurren entre el personal que ntegra el decanato,

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donde se advirti hallazgos como los valores componentes del clima organizacional. Como se puede apreciar este trabajo afirma la importancia de la clima organizacional y se relaciona con la presente investigacin puesto que es la variable objeto de estudio. Por su parte, Rodrguez (2005), en su trabajo especial de grado de Gerencia Educacional, hace una medicin del clima organizacional en la Universidad Rmulo Gallegos, ubicada en San Juan de los Morros, estado Gurico. El mencionado estudio determin que los factores generales del clima organizacional de la institucin requieren cambios profundos, pues el personal lo percibe de manera desfavorable en cuanto a comunicacin, relaciones humanas, toma de decisiones y liderazgo. La investigacin sealada es un aporte que sirvi de base, ya que en ella se analizaron los factores generales del clima organizacional, y por lo tanto es un punto importante para la investigacin planeada. En su investigacin Escorihuela (2005), trabaj sobre los elementos que inciden en la satisfaccin laboral y el clima organizacional. En dicho estudio se plante como objetivo, el abordaje a travs de la Teora Bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos y motivadores para analizar las actitudes de los empleados hacia stos. El estudio fue dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una compaa de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten gratificados con su trabajo mejorando sustancialmente muchos de los factores del clima organizacional.

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Asimismo, Santiago (2005), hizo un estudio del clima organizacional en el DAC de la UCLA, en cuanto a desarrollo profesional, relaciones interpersonales y compromiso organizacional, de acuerdo con la percepcin de los docentes que lo integran, identificando las variables demogrficas, acadmicas y estableciendo sus relaciones funcionales. Los resultados obtenidos revelaron que los docentes perciben en trmino medio el clima organizacional, en relacin al desarrollo profesional, relaciones interpersonales y compromiso organizacional, asimismo se encontr a raz de la medicin de estas dimensiones que la satisfaccin laboral era muy aceptable. En su investigacin Lpez (2006), realiz un anlisis sobre el proceso de comunicacin en el DAC de la UCLA y su relacin con la satisfaccin laboral del personal docente, administrativo y obrero, al relacionar la influencia de las dimensiones del proceso de comunicacin: comunicacin organizacional y comportamiento organizacional, sobre los niveles de satisfaccin laboral de las dimensiones: relaciones interpersonales, responsabilidad, trabajo en si, reconocimiento, crecimiento y progreso. Concluyendo Lpez, que existe a) una relacin directa y significativa entre el proceso de comunicacin y la satisfaccin laboral; b) los factores relaciones interpersonales, trabajo en si y crecimiento y progreso, proporcionan mayor satisfaccin al personal docente, mientras que los factores responsabilidad y reconocimiento producen menor satisfaccin; c) los factores relaciones interpersonales y trabajo en si proporcionan mayor satisfaccin al personal administrativo y obrero, en tanto que los factores responsabilidad, reconocimiento y crecimiento y progreso producen menor satisfaccin.

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La informacin obtenida en la revisin de los estudios sealados, le permiti a la investigadora completar la presente investigacin, como tambin el anlisis contextual de factores que estn presentes en el clima organizacional y la satisfaccin laboral de los docentes adscritos la DAC de la UCLA.

Bases Tericas Las bases tericas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado. Arias (1999), refiere que el mismo est dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado (p.52). En esta investigacin se desarroll la conceptualizacin de varios autores en referencia a la Satisfaccin Laboral y el Clima Organizacional. Las organizaciones, deben estar atentas a elaborar polticas y prcticas innovadoras en el campo laboral con miras a obtener mejores recompensas en cuanto a la satisfaccin laboral entre sus trabajadores y as propiciar un mejor clima organizacional en la institucin sujeta a estudio. De all, la importancia de cubrir las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo al conjunto de objetivos del organismo que incluye la atraccin y retencin de los mejores talentos. Ms all de programas especficos, el rea de ambiente laboral incluye la satisfaccin laboral y el clima organizacional. En este sentido, la argumentacin que fundamenta la investigacin est dirigida a las siguientes conceptualizaciones tericas sobre el fenmeno de estudio.

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Satisfaccin Laboral La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfaccin, es la sensacin del trmino relativo de una motivacin que busca sus objetivos. Para Castells (2000), la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta; es sentirse bien con su trabajo y la organizacin donde lo ejecuta (p.19). Es decir, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha por parte del trabajador dentro de una organizacin, a ello convergen una serie de factores psicolgicos que hacen que el trabajador se sienta cmodo y satisfecho con la labor que realiza. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de una empresa podrn conocer los efectos psicolgicos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento laboral del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, se est en presencia de un quiebre gradual entre las relaciones patronales-trabajadores. Existen teoras relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques. Un primer enfoque, basado en el Modelo de Expectativas de Vroom, donde se plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree que debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene

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como producto o gratificacin del mismo, es decir, el reconocimiento integral por la realizacin de sus labores dentro de la organizacin. Un segundo enfoque o teora de la Equidad propuesta por Adams, cuyos postulados son insumos y resultados, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta tendencia plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia, es decir cuan equitativamente se le trata en comparacin con los dems. Un tercer enfoque, es la teora de los Dos Factores de Herzberg, plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que se enumeran: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Esta teora plantea que los factores motivadores referidos al cargo producen efecto duradero de satisfaccin y aumento de productividad. En ese sentido, los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

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Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfaccin en el trabajo demuestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener con su trabajo en relacin a lo que invierte en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, en comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes, si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo. Existen otros enfoques que son importantes como la teora Jerarqua de Necesidades de Maslow, cuyos postulados son autorrealizacin, estima, social, seguridad y fisiolgicas; en este sentido, la gente est motivada por los deseos de satisfacer necesidades generales, por lo tanto, la sinergia social asegura ventajas a las organizaciones. Y la teora de la Motivacin al Logro de McClelland, sus postulados se refieren a la necesidad de logros que es el impulso de alcanzar objetivos y xitos y la necesidad de afiliacin, que es el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Comportamiento Organizacional Para Hellrieg y Slocum (2004), el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta, actividades y desempeo humano en las organizaciones. Por lo que conocer exhaustivamente el comportamiento organizacional ayuda a lograr las competencias requeridas para ser un empleado, un lder de equipo o un gerente eficaz Segn Davis y Newstron (2002) el comportamiento humano en la organizacin es la relacin con las necesidades de la persona o consecuencias que resultan de sus actos (p.12). En este sentido, se puede mostrar que ciertas acciones incrementan la satisfaccin de necesidades o

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indican cmo podran disminuir tal satisfaccin, si sus acciones son desaconsejables. Es indispensable incentivar para el funcionamiento de las organizaciones y, sin importar con cunta tecnologa y equipos cuente una organizacin, esos recursos que los liberan y quieren personas motivadas. Los empleados pueden ver la relacin directa del rendimiento con la recompensa (la instrumentalidad es alta). Los estados indeseables son las situaciones en las que no se otorgan recompensas a los trabajadores de rendimiento alto o se conceden a los de rendimiento bajo (la instrumentalidad es baja). Cuando se permite que ocurran estas situaciones, muchos empleados experimentan como mnimo confusin respecto a cul debe ser su rendimiento e incluso podran estar muy insatisfechos con el sistema de recompensas. Es posible identificar comportamientos especficos y aplicar

correctamente los esfuerzos deseados, para originar mejoras sustantivas en reas especficas, como el ausentismo, la falta de permanencia y las llegadas tarde al trabajo. La responsabilidad laboral de las personas presenta algunas

caractersticas: El hombre es proactivo: se orienta hacia la satisfaccin de sus necesidades y al logro de sus objetivos y aspiraciones. El hombre es social: participa en sus organizaciones, es muy importante en la vida de las personas, debido a que los lleva a relacionarse con otras o algunos grupos. El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. El hombre percibe y evala: La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo. El hombre piensa elige: El comportamiento humano es activo; en su propsito de orientacin y conocimiento, se puede

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analizar segn los planes de comportamiento que elige. El hombre posee capacidad limitada de respuesta. En tal sentido, las caractersticas antes presentadas son la muestra de los rasgos de la conducta humana dentro del proceso de socializacin con su entorno, esta fase involucra sus valores frente a la interaccin social, estando estrechamente vinculado tanto en sus relaciones personales como en el desarrollo de destrezas inherentes a su trabajo.

Necesidades Son impulsos irresistibles que hacen que las cosas obren en cierto sentido, para Davis y Newtrom (ob.cit) las necesidades humanas parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo, su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior (p.17). La conducta ensea a asociar la experiencia emocional-positiva con ciertos dominios (oportunidades de logro, afiliacin, intimidad, poder) y la anticipacin de una experiencia emocional-positiva en dichos dominios conduce a organizar metas, planes y estilo de vida alrededor de ella. Con el tiempo se adquiere preferencias para situaciones y carreras que involucran y satisfacen las necesidades adquiridas y valoradas. Para Chiavenato (2001) las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En el grfico 3 se ejemplifica la distribucin jerrquica:

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Autorrealizacin Autoestima

Necesidades Secundarias

Sociales Seguridad Necesidades Fisiolgicas Necesidades Primarias

Grfico 1. Jerarqua de las Necesidades Humanas segn Maslow. Administracin de Recursos Humanos. Chiavenato, 2001. Colombia: McGraw Hill). En este sentido en la base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias) en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias). Tipos de Necesidades Reeve (2003) destaca cuatro tipos de necesidades: fisiolgica, psicolgica orgnica, social y cuasi: Fisiolgica: Condicin biolgica dentro del organismo que orquesta las estructuras cerebrales, las hormonas y los grandes rganos para regular y corregir desequilibrios corporales que son esenciales y necesarios para la vida, el crecimiento y el bienestar. Psicolgica Orgnica: Proceso psicolgico que genera la motivacin que los organismos requieren para buscar interacciones con su ambiente, a fin de obtener las experiencias esenciales y necesarias para la vitalidad, el crecimiento y el bienestar. Social: Condicin psicolgica adquirida a partir de la historia de socializacin personal activa potenciales, emocionales y

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conductuales en presencia de un incentivo relevante para la necesidad. Cuasi: Voliciones efmeras, inducidas por situaciones, que crean energa de tensin para involucrarse en comportamientos capaces de reducir la tensin acumulada (p.162).

Por lo antes expuesto, las personas albergan una multitud de necesidades, algunas de las cuales se originan debido a las estructuras cerebrales heredadas y por la historia evolutiva para regular la homeostasis corporal (necesidades fisiolgicas), otras son disposiciones innatas en el crtex cerebral para proporcionar elementos psicolgicos en el crecimiento y el desarrollo saludable (necesidades psicolgicas orgnicas). As mismo, son disposiciones que se aprenden y que obligan a preferir algunos aspectos del ambiente en lugar de otros aspectos (necesidades sociales), y unas existen como voluntades y deseos inducidos por las situaciones (cuasi-necesidades).

Logro Se concibe como conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. Reeve (ob.cit) seala el logro como el deseo de hacer bien las cosas en relacin con un estndar de excelencia (p.167). Por consiguiente, las metas que se plantean en una situacin no tienen necesariamente el mismo significado para las personas. Acceder a un determinado cargo (docentes universitarios) puede significar para una persona la demostracin clara ante su familia y conocidos de su vala personal, su dedicacin a la investigacin, la docencia y el trabajo de extensin. Para otra, sin embargo, asumir este mismo puesto es una forma de expresar su sentido cvico, su responsabilidad social o un modo concreto de devolver un favor a quien se lo ha ofrecido. Conocer los mltiples significados que conllevan el logro as como los posibles efectos generados

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por dichos significados representa el objeto central del estudio de esta perspectiva. El logro es un fenmeno multifactico determinado por una multitud de procesos sociales, cognitivos y de desarrollo. Parte del desarrollo de los intensos y resistentes afanes por el logro se centran en las influencias de la socializacin, conducta que se define como la tendencia para acercarse al xito o no. Esta conducta ocurre dentro de una corriente de comportamiento, que est determinada por tres fuerzas: la excitacin, causa un surgimiento de tendencias de acercamiento y ocurre al confrontar estmulos ambientales asociados con recompensas pasadas; la inhibicin que provoca una aparicin de tendencias de evitacin y ocurre al confrontar estmulos ambientales asociados con castigos pasados y la consumacin, se refiere al hecho de que la realizacin de una actividad implica su propio trmino como correr o caminar.

Motivacin al Logro

Son incentivos que se dan a todos los seres humanos para alcanzar lo deseado Los logros parecen tener importancia principalmente por s mismos, no solo por las recompensas que lo acompaan. Los empleados trabajan ms intensamente cuando perciben que se les dar crdito personal por sus esfuerzos, existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda realimentacin especfica sobre su rendimiento. Las personas que sienten un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan realimentacin con regularidad y disfrutan con ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente.

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En el siguiente grfico se explican los impulsos motivacionales de logro: Logro ------------------------- Impulsos para alcanzar objetivos y seguir Afiliacin --------------------- Impuso para relacionarse efectivamente Poder -------------------------- Impulso para influir en personas y situaciones Grfico 2. Impulsos Motivacionales de Logros. Tomado de Comportamiento Humano en el Trabajo por D. Keith y N. John, 2002. 119 Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Al respecto el conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos motivacionales requieren que los gerentes entiendan las actitudes de cada empleado en el trabajo. As, pueden tratar de manera diferente con cada uno, segn el impulso motivacional ms intenso que hayan identificado en l. De esta manera, el superior se comunica con cada subordinado conforme a sus necesidades. Aunque puedan emplearse diversas pruebas para identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los empleados, la observacin directa de su comportamiento es uno de los mejores mtodos para determinar a que responden. Especficamente, el contexto de la UCLA, el entender las actitudes de cada docente por parte de su jefe inmediato puede generar una serie de estmulos positivos que haga sentir agrado por las actividades cumplidas como docente.

Satisfaccin al Logro Es una actitud que, en tanto se posee, facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin, o en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. Segn Guilln y otros (2000):

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La satisfaccin laboral depende del grado de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo encontrado, menor satisfaccin. Estas distancias pueden producirse al comparar aspectos intrapersonales o intrapersonal (p.203).

En este sentido, la satisfaccin laboral se identifica con un estado anticipado positivo causado por las recompensas de todo tipo, derivadas de lo laboral, siendo una variable derivada a la comparacin entre recompensas esperadas y recibidas. Influye sobre la percepcin del valor de la recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo, esto se produce cuando no existe tensin emocional, porque el valor subjetivo de la recompensa obtenida es similar al de la recompensa esperada. En caso de que la recompensa obtenida sea inferior al de la esperada, se produce insatisfaccin laboral.

Estados de Motivacin, Capacidad Pedaggica y Satisfaccin Docente Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991), plantean que la satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo, en este caso especfico las capacidades que demuestra el docente con las asignaturas que imparte en al institucin educativa o bien (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales), la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa. Los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin de los trabajadores son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales, autorrealizacin, esta ltima vinculada al docente cuando posee las capacidades para crear un ambiente favorable y el estudiante conozca sus responsabilidades y aprenda a ejercerlos); asimismo, el nivel de recompensa

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que el docente cree que debe recibir al sentirse satisfecho por la labor que realiza dentro de la institucin. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo y las capacidades para realizar el trabajo. Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Grfico 3. Ciclo de la Satisfaccin Laboral Fuente: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991, p.82) Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originan la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente, as este modelo es aplicable a los docentes de las universidades del pas.

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Teora de la Satisfaccin Laboral La satisfaccin laboral mejora la productividad global de cualquier organizacin y reduce el agotamiento laboral. Para Torres (2007), ...Concretamente la satisfaccin laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (p.68). As, el estudio de la satisfaccin laboral debe ser una accin necesaria para determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir positivamente en el clima organizacional de la institucin, organismo o institucin. Al respecto Torres (ob.cit), seala que se puede subdividir esta variable en: a). Satisfaccin General: es un indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo y b). Satisfaccin por facetas: al grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo y polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral de todos los trabajadores en s. Por el otro lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfaccin en las labores que desempea el empleado, se observa que la insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, deslealtad, negligencia, agresin o retiro. Asimismo, la frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje o agresin directa a sus propias actividades y objetos de la institucin. Asimismo, Flores (1992), seala que las conductas generadas por la

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insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activopasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientacin (p29). Esta satisfaccin laboral tan esperada por los empleados, es algo que resalta a la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble de la productividad, ms sin embargo, existen empresas tan preocupadas solamente en tener un alto nivel de productividad, descuidando esta situacin, obteniendo una respuesta adecuada a esta desatencin laborando bajo el emblema Hacen que me pagan y yo hago como que trabajo (p.30) iniciando as un crculo de insatisfaccin y baja productividad gradual, teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto insatisfecho. Si existe una insatisfaccin laboral, es posible que se vaya deteriorando la imagen de la empresa as como la calidad de sus productos y servicios, por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo ms lento el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Por otro lado, Arciniega (2002), comenta, durante aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo (p.21). El trmino ponerse la camiseta puede sonar coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicologa organizacional, este estrecho vnculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde mediados de los aos noventa. La bsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeo laboral de un colaborador, es, ha sido, y ser, una de las principales lneas de investigacin.

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De all, que se debe conocer tambin sobre el conflicto laboral que ayudar a comprender mejor qu es lo que pasa cuando no existe un clima laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a travs de la historia y adems cabe sealar que los conflictos son parte integral de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha buscado, estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no impedirn que se generen conflictos, los minimizarn al grado de que no afecten de manera directa las relaciones que se ven involucradas dentro de la institucin. Esta situacin puede definirse como un choque que separa a dos personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen. Tambin se dan en el orden econmico, de prestigio de mando, en el plano ideolgico y no material. En lo ideolgico, la gerencia es partidaria del mercado libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los trabajadores no aceptan prerrogativas de carcter dictatorial, pretenden participar de las mismas. La integracin del trabajador a la empresa y la solidaridad grupal a menudo genera conflictos. En relacin a la asociacin profesional le interesa la situacin de los trabajadores de la actividad para la cual tiende a obtener convenios de esa ndole que aseguren cierta uniformidad. Los empleadores se preocupan ms por el contrato y la relacin individual.

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Elementos que favorecen la motivacin de los docentes No todos los elementos favorecedores de la motivacin afectan a cada persona con la misma intensidad. De acuerdo a las teoras de la motivacin, esta influencia va a depender principalmente de la percepcin de cada persona sobre la funcionalidad que esa ella tiene para satisfacer las necesidades deseables. A travs de la investigacin se han identificado una serie de elementos favorecedores de la motivacin para las funciones en el trabajo que se pueden clasificar de acuerdo con la Teora Bifactorial de Herzberg (1995), en factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral (carcter extrnseco) y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo (carcter intrnseco). Factores de Higiene: Entre los factores para que los docentes se motiven por las actividades que realizan en la universidad se deben mencionar las que estimulan a mejorar en el rendimiento y desempeo de sus labores. En el grfico 4 se detallan estos factores.

FACTORES DE HIGIENE

Salarios y Beneficios Afectivos

Seguridad Laboral

Posibilidades de Promocin

Condiciones de Trabajo Equilibradas Afectivas

Estilo de Supervisin

Ambiente de Trabajo

Grfico 4. Factores de Higiene Fuente: Herzberg (1995).

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1. El salario y los beneficios afectivos. Incluye el salario bsico, los incentivos econmicos, las vacaciones, entre otros. Segn el grupo Mow citado por Ramrez (2008), el dinero es el aspecto ms valorado en el trabajo, aunque su potencial motivador est modulado por otras variables. 2. La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando en funcin de la situacin de los mercados y de las tecnologas laborales; hoy da tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores de hoy da es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una continuidad laboral. 3. Las posibilidades de promocin de cara a conseguir un status laboral y social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos elevados dentro de la organizacin. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal es importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y potenciales de las personas. No obstante, no todos los trabajadores desean ser promocionados, con lo cual una poltica equivocada en este sentido puede ser perjudicial. Segn Ramrez (ob.cit), la posibilidad de promocin ocupa el ltimo lugar como elemento motivador entre algunos grupos, pero para los ms jvenes con formacin medio-alta es uno de los elementos ms valorados. 4. Las condiciones de trabajo. Incluyen el horario laboral, las caractersticas del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales. Los trabajadores que ocupan puestos con riesgos fsicos son los que ms valoran estas condiciones fsicas del trabajo. Asimismo, el respeto al horario de trabajo, se suelen preferir horarios compatibles con actividades que

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faciliten su vida personal (actividades ldicas, familiares) y rechazar los turnos rotatorios. 5. El estilo de supervisin: o grado y forma de control de la organizacin sobre el contenido y realizacin de la tarea que lleva a cabo un trabajador. 6. El ambiente social del trabajo: ser facilitador de la motivacin en tanto d oportunidades de interaccin con otras personas, proporcione feedback constructivo, permita relacin con el lder formal. Suele ser un aspecto valorado, esto satisface necesidad social de afiliacin y relacin. Factores Motivadores: De acuerdo a lo expuesto por Herzberg (ob.cit) estos factores se clasifican en: 1. La consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea es para Herzberg (ob.cit) el elemento motivador ms importante. 2. Las caractersticas de la tarea. Entre los atributos motivacionales se encuentran: (a) el inters que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta por s misma. (b) La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la monotona. 3. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su totalidad, desde que empieza hasta que termina. 4. La autonoma e independencia en el trabajo, que conlleva la sensacin de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respeto a la tarea. Esto suele aumentar la autonoma y autorrealizacin.

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5. La implicacin de conocimientos y habilidades. En general, resulta motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad intermedia. 6. Retroalimentacin y reconocimiento, definida la primera como el grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo informacin clara y precisa. La satisfaccin laboral, es la actitud general de un individuo hacia su empleo, basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo, en este sentido, se seleccionaron como dimensiones, las capacidades, la responsabilidad y el desempeo laboral, los cuales se describen a continuacin:

Capacidad Las capacidades, son aquellas aptitudes que el trabajador ha de alcanzar para conseguir su desarrollo integral como persona. La capacidad pedaggica, es la posibilidad de educar con calidad y sta es el resultado de un conjunto de acciones institucionales que vinculan los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos de la organizacin. Se refieren al dominio de los contenidos que imparte, capacidad para hacer su materia entretenida e interesante, calidad de su comunicacin verbal y no verbal, capacidad para planificar adecuadamente el proceso educativo, alcance de su contribucin a un adecuado clima de trabajo en el aula, contribucin a la formacin de valores y al desarrollo de capacidades valorativas, efectividad de su capacitacin y autopreparacin, capacidad para

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desarrollar un proceso de reflexin autocrtica permanente sobre su prctica educativa. Esto influye en sus emociones, stas son estados de exaltacin que experimenta un ser ante la cercana percibida de gozo o dolor, provocados por situaciones, ambientes, percepciones, hechos o dichos de personas, lo que afecta la satisfaccin laboral del docente.

Responsabilidad Puede entenderse como el compromiso organizacional asumido por los docentes para el cumplimiento de sus tareas en el trabajo. En este sentido, se ha observado que la responsabilidad y el conocimiento de los resultados del trabajo mejoran la satisfaccin, segn Katz y Kahn (1997), el hecho de asumir responsabilidades despierta la satisfaccin intrnseca por el trabajo. Por lo antes expuesto, los integrantes de la organizacin tratan de buscar de acuerdo a sus capacidades mayor responsabilidad dentro de su trabajo y en esa medida se sienten mas satisfechos, lo que incide en un clima organizacional adecuado para la creacin de satisfaccin, por lo que diferentes autores han expresado que se debe crear y mantener en el grupo de trabajo un profundo sentido de responsabilidad para alcanzar sus propias metas y cumplir con sus obligaciones en la organizacin.

Desempeo Laboral El desempeo laboral segn Chiavenato (ob.cit),Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie de caractersticas individuales, entre

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ellas:

las

capacidades,

habilidades,

necesidades

cualidades

que

interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones. Es importante destacar que el rendimiento personal es una variable que hace referencia al nivel de desempeo obtenido en una tarea. Hay que distinguirlo del resultado, ste se refiere a las consecuencias que el desempeo le produce en forma de recompensas o castigos. As, que el rendimiento condiciona los resultados. El rendimiento es una variable dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales (habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el esfuerzo que decide el trabajador es, como ya se apunt, fruto de su motivacin en cuanto sta es energizante y mantenedora de la tensin activa hasta la consecucin de la meta. Una vez que ha comenzado el proceso de satisfaccin laboral, la percepcin de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios se incrementa la motivacin. El rendimiento percibido se convierte as en un elemento modulador de la motivacin, en cuanto su percepcin satisface directamente necesidades como la de la autorrealizacin y conduce a resultados que tambin le satisfacen necesidades, esta situacin igualmente es aplicable a los docentes de educacin superior. En definitiva, segn Navarro (1999), se encuentra un proceso circular en el que, si bien la motivacin al principio es un elemento motor del rendimiento, ste, una vez percibido, va a incidir en aqulla. Por otra parte, para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerir que los objetivos del rendimiento estn claramente establecidos. Segn el modelo de expectativa Vroom (1992), el esfuerzo a realizar por un trabajador estar en

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relacin directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento deseado, de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que stos sean los que quiere la organizacin.

Clima Organizacional El anlisis del clima organizacional implica revertirlo al contexto donde se genera la accin social de la organizacin. Al respecto, Senge (1999) considera los siguientes valores organizacionales:

...toda organizacin es un sistema de fuerzas cuya propia energa retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma parte. Esto permite entender que la organizacin posee sus valores donde el personal participa en las decisiones, teniendo muy claro que la organizacin es un organismo que consta de partes dinmicamente interrelacionados en las cuales cada persona es importante cumpliendo un contenido preciso (p.27).

El autor reconoce la necesidad de unificar las fuerzas de trabajo sincronizndolo en los diferentes departamentos o instancias de una organizacin, al igual que le asigna al recurso humano, un valor fundamental en el logro de las metas y misiones emprendidas. En este sentido, para analizar el clima hay que inscribirlo dentro de valores organizacionales que van en funcin del desempeo y mtodos futuros administrativos. En este orden, Sherman, Bohlander y Snell (1999) sealan:

Hay que establecer el contexto organizacional, aclarar expectativas de desempeo y mtodos futuros de administracin que mezclan la organizacin y el medio ambiente, para fijar las metas, los valores y los principios, para obtener un cambio organizacional, manejar las fortalezas que si se quiere es la misin

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de la misma. Adems de mantener dicha fortaleza cubriendo sitios estratgicos, midiendo las oportunidades y amenazas externas, se logra la planificacin de los objetivos y prioridades, llevando a cabo su aprendizaje y desarrollo, tomando en cuenta las fuentes y ventajas competitivas, para a su vez considerar las asignaciones de recursos sin perder las relaciones de comunicacin (p.82). En este contexto, Brunet (2000), seala que el clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas del estilo gerencial que pueden constituir su personalidad interna. En este sentido, Rubio (2002) comenta en cuanto al estilo gerencial de la organizacin:

El clima laboral es el ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influyendo en la satisfaccin y por lo tanto, en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno (p. 3). Bajo esta perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los miembros de la organizacin y est determinada por el lder. En efecto, el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las caractersticas psicolgicas personales de stos, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organizacin. Segn Brunet (ob.cit), el clima organizacional es la atmsfera intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y que opera de

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manera positiva y negativa, lo que dificulta o favorece alcanzar los objetivos del negocio (p.87). Un empleado que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms si la productividad es baja. De lo expuesto, por los autores, el clima organizacional no se puede ver ni tocar es un estilo particular de cada institucin, el cual est muy relacionado con prcticas gerenciales, polticas, normas y procedimientos, al igual que la actitud, percepcin, reaccin y cultura del personal, manera de comportarse, en un momento determinado en el trabajo. Para Chiavenato (ob.cit), una organizacin se concibe como un macrosistema con objetivos propios, motivada econmicamente, que recibe insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e informacin, y transforma esos recursos en salida de productos, servicios para recompensar a los miembros de la organizacin suficientemente grandes para mantener su participacin. El clima est entonces formado por varios componentes o elementos y esta naturaleza multidimensional, es importante para conocer el ambiente que se vive en una institucin dada. Elementos del Clima Organizacional Analizar los elementos del clima organizacional implica inscribirlos en tres niveles. Hodgetts (ob.cit), los enumera (a) nivel individual, (b) nivel social y (c) nivel organizacional, se integran para conformar el comportamiento y clima social de la empresa. A continuacin se describe cada uno de ellos.

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1. Comportamiento Individual del Clima Organizacional El componente individual se asocia con las conductas de las personas de manera independiente. Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), plantean que para comprender la conducta individual de las organizaciones, es necesario analizar la conducta individual, el desarrollo de la conducta encaminada a las metas y el sistema personal. Estos actan de modo simultneo para generar la conducta individual, pero se mantienen en la conducta colectiva, estos comportamientos est secundados de acuerdo al grfico 5, por las (a) actitudes, (b) percepcin, (c) valores y (d) aprendizaje:

Comportamiento Individual del Clima Organizacional

Actitudes Percepcin Valores Aprendizajes

Grfico 5. Comportamiento Individual del Clima Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Actitudes: Segn Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad constituyen una parte integral de su cultura (p. 30). Por ello, la cultura afecta el comportamiento en el trabajo y en el entorno de la organizacin, influyen en las reacciones hacia tareas laborales, estilo de direccin y sistemas de recompensas.

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Segn Robbins (2002): El cambio de actitudes es importante en las organizaciones, porque afectan el comportamiento en el trabajo. Si los empleados creen que los supervisores se dedican a conspirar para hacer que trabajen ms duro por el mismo o menor sueldo, tiene sentido cmo se formaron esas actitudes, su relacin con el comportamiento real en el puesto y cmo podran cambiarse (p.181). En las organizaciones, es importante controlar las actitudes para ayudar a resolver problemas con capacidad de innovacin y creatividad frente a las relaciones entre los empleados, en la resolucin de tareas que requieran dichas habilidades. Percepcin: Bernard (2000) considera la percepcin como la captacin del ambiente de una persona por medio de sus sentidos afectada por sus valores y experiencias previas (p. 120). Las investigaciones han demostrado que para contrarrestar problemas graves de percepcin se debe atender todo lo relacionado con las comunicaciones y un marco de referencia significativo. La percepcin es el punto de vista o la primera impresin que tiene una persona sobre la realidad. Seala Brunet (ob.cit), si la realidad influye sobre la percepcin, es sta la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar en los sucesivo (p. 78). Los cuatro factores principales que, en criterio de Likert (ob.cit.; p.120) influyen sobre la percepcin individual del clima y que podra tambin explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organizacin, son: 1. 2. Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la misma del sistema organizacional. organizacin.

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3. 4.

Los factores personales, tales como la personalidad, las actitudes y La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los

el nivel de satisfaccin superiores del clima de la organizacin. Valores: Los valores se comportan como actitudes generales que

determinan el comportamiento de las personas y de las organizaciones. Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se llega al sistema personal de valores. Todas las personas poseen una jerarqua que constituye el sistema de valores. Al respecto, Stephen (1999) considera: ...el valor, es una condicin bsica de una forma de conducta especfica o de condicin ltima de la vida, son preferencias, en trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o condicin ultima de la vida contraria u opuesta. Contienen un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Los valores tienen atributos en cuanto a su contenido o intensidad. El atributo del contenido dice que la forma de conducta o la condicin ltima de la vida son importantes (p. 95). El autor plantea, que los valores del individuo se clasifican por orden de intensidad, de este modo, se llega al sistema personal de valores. El valor es entonces, una configuracin afectiva que modela el comportamiento de las personas y grupos. Aprendizaje: Para Robbins (ob.cit), es cualquier cambio relativamente permanente ocurrido como resultado de la experiencia (p.47). Casi todo el comportamiento humano complejo es aprendido. En este caso, si los gerentes o lderes quieren predecir o explicar la conducta de sus trabajadores necesitan conocer como aprenden las personas. El aprendizaje es un proceso que implica un cambio duradero en la conducta, o en la

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capacidad para comportarse de una determinada manera, que se produce como resultado de la prctica o de otras formas de experiencia Para este autor, el aprendizaje ayuda a adaptarse y dominar el ambiente y al adaptarse a las condiciones cambiantes las personas se vuelven responsables y productivas; pero el aprendizaje se fundamenta en la ley de efecto que dice que las conductas estn en funcin de las consecuencias, si estas son desfavorables tienden a no repetirse, si por el contrario los individuos son recompensados, el comportamiento se repite. Las claves para el proceso de aprendizaje son dos teoras o explicaciones que son delineacin y modelamiento. Cuando el aprendizaje ocurre en forma progresiva, es delineado, en este caso los gerentes refuerzan sistemticamente el comportamiento de sus empleados por medio de recompensas, a travs de pasos que los acerca la conducta deseada. El aprendizaje ocurre a travs del modelamiento, mediante un proceso de imitacin que el trabajador realiza para salir adelante con su puesto de trabajo y modela a otros trabajadores que sean respetados y exitosos. Por lo antes expuesto, es importante que los gerentes no dejen que el aprendizaje ocurra al azar sino que deben administrarlo por medio de las recompensas que propongan; de igual forma deben esperar que los empleados los vean como modelos.

2. Nivel Social del Clima Organizacional En este contexto, el componente social del clima permite hacer las cosas mediante otras personas, esto introduce las ideas de equipo de trabajo, entre estos, la cohesin, el liderazgo, el refuerzo y el poder.

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Nivel Social del Clima Organizacional

Cohesi n Liderazgo

Esfuerzo Poder

Grfico 6. Nivel Social del Clima Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999). Cohesin: El trmino cohesin se entiende como un factor importante en la interaccin del grupo; las investigaciones han demostrado que en los grupos con un alto grado de cohesividad, tienden a producirse una notable interaccin verbal. El trabajo realizado por French (2002) revel tambin que la cohesin y la calidad de interaccin estn relacionadas entre s. De hecho, la conducta general de grupos muy cohesivos o pocos cohesivos es notablemente distinta. Mahon (1999) seala, que las relaciones interpersonales es donde interactan los miembros de la organizacin para lograr la visin de la institucin (p.86). Es decir, las relaciones interpersonales estn asociadas con el puesto de trabajo y la actitud que asumen las personas para compartir los intereses, los valores y los conocimientos, para beneficios propios y de la organizacin. En este orden de ideas, las relaciones interpersonales tambin son consideradas en la gerencia como el proceso donde los subordinados se interrelacionan para relacionar las interacciones y las acciones que se apoyan en la participacin, consenso, contrato y compromiso.

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Liderazgo: Segn Lepeley (2000) el liderazgo es la ciencia

de

conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio (p. 23). El liderazgo se centra en lograr que las personas realicen lo que la direccin espera, pero dentro de un ambiente agradable y de satisfaccin. Esta definicin encierra los principios bsicos de calidad con fundamento en un clima organizacional como condicin necesaria para conseguir aumentos de productividad y competitividad. Esto es importante si se considera que cuando las personas trabajan en una organizacin y se sienten contentas con la funcin que desempean, el compromiso con la organizacin aumenta y los resultados mejoran. Para Vidrio (2000) el liderazgo como tarea y capacidad gerencial en la funcin de direccin a cualquier nivel puede considerarse como ventaja competitiva en la medida que posibilite la consecucin de los objetivos planteados por las empresas. Segn Stoner (1999), el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con la tarea, esta definicin requiere que a su vez se define el grupo de personas subordinadas, as como tambin el poder y la legitimidad de las rdenes o instrucciones que el lder de a los subordinados. El liderazgo como actividad tcnica de la funcin directiva reviste importancia en la dinmica de la organizacin. Para el mismo autor, el liderazgo incluye a otras personas, los seguidores o subordinados que ayudan a definir el status del lder y hacer posible el proceso de liderazgo, el cual supone una distribucin desigual, de poder entre lder y miembros del grupo y adems implica que el lder est en condiciones de influir sobre los subordinados de otras maneras.

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As mismo, seala que "los lderes contribuyen no ms de un veinte por ciento al xito de las organizaciones y los seguidores son cruciales para el ochenta por ciento restante" (p.1). Esto es importante porque las empresas e instituciones estn reconociendo que uno de sus activos fundamentales es la gente, para estar seguro de la solidez de este recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional. En consecuencia, se implementan mecanismos para garantizar el clima laboral, que forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos en la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Esfuerzo: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por el empuje para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Poder: Al respecto Robbins (ob.cit) seala que el poder: Es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin y se necesita saber cmo se adquiere y se ejerce, para comprender plenamente el comportamiento organizacional, el poder corrompe, y el poder absoluto ms an, sin embargo no necesariamente es malo (p. 462). El poder es determinado en el desarrollo de la vida organizacional y no va a dejar de serlo. Ms an, al aprender cmo funciona el poder en las organizaciones, se est mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y llegar a ser un gerente eficaz. El aspecto ms importante del poder, es la funcin de dependencia, mientras mayor sea la dependencia, mayor es el poder en esa relacin. Una persona puede tener poder sobre otro, slo esta persona controla algo que desea.

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El poder no requiere de la compatibilidad de metas, sino simplemente que exista la dependencia. Esta definicin implica (1) un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relacin de dependencia y (3) el supuesto de que otro puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Robbins (ob.cit) define el poder coercitivo:

Como aquel que esta fundamentado en el temor. Reacciona ante ste poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si no se cumplen. Descansa sobre la aplicacin, o amenaza de la misma sobre sanciones fsicas, como la imposicin de un castigo, la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiolgicas o de seguridad bsica (p.377). Lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa, los empleados cumplen con los deseos o las directrices de otras personas, porque producen beneficios positivos; por tanto, alguien puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas, y ste tendr poder sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valore.

3. Nivel Organizacional

El componente organizacional se refiere al proyecto empresarial que se adelanta y el cual est determinado por una serie de factores sociales, tecnolgicos y financieros, que en conjunto determinan los lmites de la empresa, tales como: el sistema de remuneracin, comunicacin, relaciones interpersonales y toma de decisiones, como se detalla en el grfico 7 que se presenta a continuacin;

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Nivel Organizacional Toma de Decisiones Relaciones Interpersonales

Sistema de Remuneracin Comunicacin Grfico 7. Nivel Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Sistema de Remuneracin: En cuanto a la remuneracin, Reyes (2000) seala, lo que hace a todo obrero, empleado, o jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracin adecuada (p. 324). Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivacin de orden bastante secundario frente a otras, pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente cuanto ms lo exceda, ciertamente baja en la jerarqua de los motivos que inducen a un trabajador o empleado a laborar en determina empresa. Al respecto, Fournies (citado por Reyes) seala que, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque est contento en la que actualmente trabaja, con el tipo de labor que realiza, con la forma en que es tratado, con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra (p.24). Es obvio que si una institucin suprimiera el pago de salarios, prcticamente nadie seguira trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que induce a trabajar. En este orden,

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el empleado devenga y espera su sueldo, esto le da seguridad, ya que por bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se est desmejorando el sueldo en funcin al esfuerzo requerido y ejecutado, se crean condiciones que lo demuestran. Comunicacin: La comunicacin es la transferencia de informacin de una persona a otra, es un medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones y opiniones. Su propsito se centra en que el receptor comprenda el mensaje y que genere entendimiento. Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos personas para que puedan compartir entre s lo que sienten y saben. Para Chiavenato (ob.cit) la comunicacin es una actividad que cumple dos procesos fundamentales: a. Proporcionar informacin y comprensin necesaria para que las personas puedan desempear sus tareas. b. Proporcionar las actitudes necesarias para que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos Estos dos propsitos en conjunto promueven un ambiente que conduce a formar un espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas. En efecto, la comunicacin gerencial es fundamental para mantener el equilibrio organizacional e implica el compartir informacin con otros miembros de la organizacin y sin embargo, muchas veces no llega a unificar ideas entre el personal. Es importante destacar que, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, sin ella es imposible que los empleados sepan qu hacen sus compaeros. Por ello, Breth citado por Robbins (2002) afirma que la comunicacin gerencial surge generalmente del patrn de relaciones personales de los miembros de una organizacin, creando de manera

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espontnea redes de comunicacin no previstas por la gerencia que funciona paralelamente con los canales formales permitiendo la rapidez del mensaje (p. 52). Relaciones Interpersonales: Robbins (ob.cit), la relaciona como la percepcin por parte de los miembros de la organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones interpersonales se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. Toma de Decisiones: Tannenbaurm y Schmidt (1999) plantean que el proceso de toma de decisiones vara en relacin con el grado de autoridad del gerente y el grado de libertad otorgado (p.145). Para Quin (2000) los ciudadanos tienen derecho a ofrecer sus contribuciones en las decisiones que afectan su trabajo. Las decisiones importantes deben involucrar a aquellos individuos cuyas vidas laborales se vern afectadas por el resultado de las decisiones (p.256). En este orden de ideas, Len (1999) considera que: En la toma de decisiones se requiere del aporte personal y colectivo, pero no deben atacar solo los sntomas, sino las causas originales del problema y proponer seis pasos aplicados a la resolucin de problemas y toma de decisiones. Se tiene que reconocer que existe un problema y describir como afecta a la organizacin, analizar las causas, explicando el porque existe el problema, presentando una lista de soluciones opcionales y seleccionando la alternativa ms eficaz para finalmente organizar un plan de accin a travs de tareas asignadas a todos los miembros (p.26).

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Es evidente, que al tomar una decisin, debe considerarse el grado de responsabilidad y la participacin de las personas que afecta, de esta manera el gerente realizar un estudio de cada opcin, fijando los objetivos, alcances y limitantes para seleccionar la alternativa que se adapte a la solucin del problema sea esta individual o colectiva. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico. De hecho, este ltimo puede descomponerse en trminos de humedad, de presiones atmosfricas, de componentes gaseosos (oxgeno, nitrgeno), de contaminacin, entre otros. El clima dentro de una organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas que representa, en cierto modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de las personas que la integran. En efecto, el xito o fracaso de la organizacin esta determinado por la calidad de las relaciones interpersonales que se desarrollan por parte de sus miembros y es deber de la institucin trazar caminos para una integracin individuo - organizacin realmente efectiva. Por lo tanto, el clima organizacional es un concepto multidimensional, constituido por una serie de dimensiones o factores que conforman su esencia y que lo caracterizan valores organizacionales, el estilo gerencial de la organizacin y los elementos organizacionales prevalecientes, existe

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consenso entre los autores, sobre la importancia el clima, pero no as, en cuanto a lo que el trmino significa y las dimensiones que comprende. Las descripciones varan desde factores organizacionales, objetivos, estructuras, polticas y reglas, hasta atributos percibidos muy subjetivamente como son la cordialidad y el apoyo.

Teora Prospectiva Para Godet (1999), la teora prospectiva es la disciplina que estudia el futuro con el objetivo de influir en l, o en todo caso anticiparse a dicho futuro para prepararse y no tener que sufrirlo. De tal manera que el futuro estara abierto y una forma de anticiparse a l, no es concibindolo como una prolongacin lineal del pasado, al contrario sera visto como una multivariedad de futuros. Para este autor, la propuesta es preparar el camino desde el futuro para el futuro adaptndolo como futuro deseable y posible. En este sentido, es importante destacar que las instituciones de educacin superior y las condiciones donde evolucionan son un producto de la formacin histrica, social, econmica, cultural y organizacional donde stas se desenvuelven. La universidad como institucin social genera internamente procesos y funciones multidimensionales de carcter complejo. El entorno que las rodea est cambiando rpida y vertiginosamente, de hecho presiona para que ellas absorban tales cambios. Precisamente la idea del cambio y la transformacin universitaria, implica crear ciertas condiciones y abrir espacios para la participacin, reflexin y la bsqueda de soluciones para enfrentar las distintas problemticas internas y los desafos que impone la era actual. Segn Carvajal (2005), al utilizar la teora prospectiva en la planificacin universitaria, se est apostando un nuevo constructo del maana, con el fin

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de incursionar, de manera sistemtica, en los escenarios futuros, pero no para predecir su ocurrencia, sino para identificar las diversas fuerzas que impulsan los cambios en las instituciones de educacin superior.

Planificacin Prospectiva Muchos conceptos han sido elaborados como planeacin o

planificacin. Para los efectos no interesa relacionar la vasta cantidad de conceptos relacionados con este oficio. Ms bien, se busca destacar de manera prctica la funcin que cumple la prospectiva en el proceso de planificacin, ejecutado por las organizaciones o instituciones. Para ello se enuncian sus principales caractersticas. Para Castellano (1999), se trata de rescatar los denominadores comunes que caracterizan a este proceso. La planificacin es una actividad de apoyo tcnico a nivel gerencial y se define como:

Un instrumento destinado a permitir el ms lcido y completo anlisis de prcticamente de todos los complejos problemas que enfrenta la sociedad, y a ofrecer mtodos de organizacin capaces de lograr la mejor utilizacin de los recursos en el mnimo posible de costo social (p.72). Castellano, se apoya en este concepto y seala que la planificacin tiene que ver con los siguientes aspectos: (a) la relacin que se establece entre fines a alcanzar y medios para lograrlos, (b) el sentido de anticipacin de lo que pudiera ocurrir y el intento de prever el futuro, (c) la nocin de trabajo ordenado, controlado y sistemtico, y, (d) un conjunto de fases articuladas entre s, que aunque poseen nombre distintos, en esencia son las mismas.

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Al respecto, Ackoff (1992), define la planeacin como: la toma anticipada de decisiones. Estas breves pero representativas definiciones sobra la planificacin, incluyen tres ideas bsicas que vale la pena sealar: (a) existe un actor, sujeto que busca lograr algo hacia una direccin determinada, (b) el pensamiento y la reflexin del actor precede a su accin y, (c) el actor no tiene la total certeza de que su accin reduzca por completo la incertidumbre que encierra el futuro. Como puede apreciarse, la planificacin es una actividad ntimamente relacionada con las siguientes ideas: direccin, reflexin previa, accin y futuro. Toda institucin, organizacin necesita desarrollar de forma explcita y consciente, el marco estratgico que le permita orientar el desempeo del sistema en el entorno, los procedimientos internos, procesos y actividades que realiza, en funcin de los objetivos rectores establecidos por el nivel gerencial o decisorio. Para ello, se recurre a la planificacin institucional como una actividad que permite orientar la utilizacin de los recursos humanos, materiales, financieros y de conocimiento, a fin de garantizar productos de alta calidad en correspondencia con las necesidades de sus clientes p usuarios. Es as, como el papel que cumple la prospectiva en el proceso de planificacin institucional, Gmez (2000), argumenta que sta permite: 1. Anticipar los posibles problemas, eliminar lo aleatorio y reducir el nivel de incertidumbre que pueden obstaculizar en algn momento, el logro de los objetivos del plan. Por lo tanto, la funcin primordial y ms comn de la previsin, es contribuir a la reduccin del componente azar en las decisiones.

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2. Incorporar y ampliar considerablemente el marco de referencia histrico y conceptual del planificador, articulando los componentes del plan o polticas con informacin sobre eventos, tendencias internas y externas al sistema estudiado, permitiendo introducir en el proceso de planificacin elementos adicionales de reflexin. De esta forma, la prospectiva ayuda a comprender las limitaciones y posibilidades de la implantacin de los planes, sus posibilidades de xito y las consecuencias previsibles. 3. Enriquecer el anlisis de tendencias con la identificacin de las distintas implicaciones sociales, culturales y econmicas de determinadas polticas, para elaborar posteriormente, un abanico de alternativas posibles. 4. Estimular el anlisis de problemas desde una postura global, sistemtica y articuladora sobre el estado actual de la sociedad, de sus tendencias probables de desarrollo y de sus alternativas posibles. Si se parte de lo anterior, el futuro deseado, lo que se quiere alcanzar, implica, analizar la situacin actual, es decir, donde nos encontramos, a fin de clarificar cules son los medios e instrumentos disponibles para transformar la realidad y alcanzar el futurible. En ese sentido, la toma de decisiones se dirige a intervenir el presente, respecto a la imagen de futuro seleccionada como factible. Se trata de contestar la pregunta cul futuro puede ser logrado? La planeacin y prospectiva estn ntimamente relacionados. Al imaginar un futuro deseado, necesariamente para su logro, intervienen un conjunto de decisiones interdependientes. La prospectiva adquiere importancia una vez que le proporciona al decisor una visin del futuro deseado, acompaado por aspectos de carcter normativo y formulacin de escenarios que ofrecen opciones de futuro deseable, probables y factibles.

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La principal fortaleza de la prospectiva est en propiciar espacios de reflexin para conceptualizar y explicar futuros posibles. En esta perspectiva, Yero (1998) aduce, que hace falta una mayor difusin y participacin societal en el proceso de elaboracin de este tipo de conocimiento y actitud hacia el futuro, pues se verdadera contribucin est en la formulacin de polticas efectivas.

La Nocin de Prospectiva, Precisin del Trmino Aclarar la nocin de prospectiva constituye el paso previo para su vinculacin e inclusin en los espacios universitarios. Para Bas (1999), esclarecer dicho concepto significa afirmar que actualmente no existe un consenso generalizado que permita ubicar las tcnicas y herramientas metodolgicas que se derivan de este enfoque dentro de una lnea conceptual uniforme. Por consiguiente, uno de los problemas o limitaciones a los que se enfrentan los estudios prospectivos o del futuro est relacionado con las distintas aceptaciones que se utilizan cuando se hacen investigaciones de esta naturaleza. Al revisar la literatura referida a este tema, puede encontrarse una variada cantidad de trminos, lo cual crea confusin y ciertas imprecisiones que es conveniente aclarar, previo al abordaje de realidades y problemticas institucionales concretas desde el enfoque prospectivo. Desde este propsito inicial se expone a continuacin un conjunto de autores considerados pioneros en la temtica, que por sus aportes e importancia acadmica han permitido que el enfoque prospectivo se desarrolle y cobre relevancia en el contexto actual, caracterizado por la incertidumbre que encierra el futuro y la velocidad inherente al cambio tecnolgico.

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Decoufl citado por Medina (2000), en sus primeras y genuinas aproximaciones sobre el estudio del futuro, destaca que la prospectiva se trata de una forma de mirar a lo lejos y de lejos una determinada situacin, tomando en consideracin todos los retrocesos del tiempo y la imaginacin de lo posible y lo probable. Segn este autor, la prospectiva se trata de una reflexin sobre el futuro. Bas (1999), por su parte, seala que la prospectiva es sinnimo de prediccin y la define como el anuncio, por revelacin, ciencia o conjura de algo que ha de suceder (p.32). De este modo, este autor (Ibd.), distingue cuatro tipos de prediccin: (a) Sobrenatural, llamada tambin revelacin, y sin recurrir a un mtodo de anlisis sistemtico se basa en la percepcin, iluminacin o la adivinacin del sujeto, conocida popularmente como la profeca. (b) Hermenutica, cuyo nfasis est en el futuro y en la anticipacin utpica, no busca hacer predicciones cuantitativas; se mezclan los valores con los hechos, pues se niega la objetividad y la utilizacin del mtodo cientfico. (c) Tcnica de la extrapolacin de tendencias (forescasting), se propone predecir cientficamente el futuro del hombre, basada en la tradicin positivocientificista, a fin de orientar la toma de decisiones. (d) Emancipatoria, cuyo fin es investigar el futuro con miras a promover vas de desarrollo para mejorarlo a partir de una reflexin sobre la realidad del pasado y del presente, y a diferencia de la prediccin tcnica no se busca predecir con exactitud cul ser el futuro y cmo ocurrir; se pretende

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determinar los escenarios posibles y estimar su posibilidad de ocurrencia para orientar as la accin. En cambio, Miklos y Tello (2003), sealan que la planificacin prospectiva, debe separarse de otras formas de aproximacin al futuro tales como los pronsticos, la previsin y la proferencia, y la definen como el esfuerzo de hacer probable el futuro deseable (...) la actitud de la mente hacia la problemtica del porvenir (p.21). Para estos autores, la prospectiva es una actitud e implica un acto de imaginacin, de reflexin hacia el futuro ntimamente ligado al anlisis del contexto actual, para as determinar sobre la base de las expectativas, capacidades y valores, los instrumentos idneos que permitan alcanzar la situacin ideal. Es decir, no se puede pensar en el futuro de forma aislada del pasado o del presente. Godet (ob.cit.), considerado pionero y experto en la aplicacin de tcnicas y herramientas de este enfoque, en uno de sus textos ms conocidos De la anticipacin a la accin, seala que la prospectiva es un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir, de los escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la confrontacin de los proyectos de los actores. Si se atiende a las definiciones antes presentadas en relacin con el significado de la prospectiva, puede afirmarse que ella consiste fundamentalmente en una reflexin y en toma de conciencia, cuyo propsito es la anticipacin para la accin, con miras a lograr la situacin identificada como deseable y posible. La prospectiva, adems, no es asumida por estos autores como una prolongacin exclusiva del pasado; por el contrario lo que se desea es cambiar una realidad concreta que le de sentido a las acciones que sern implementadas en el futuro.

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Caractersticas de la Prospectiva Los elementos que forman parte de la esencia y naturaleza del enfoque prospectivo buscan una apertura hacia la concepcin sobre el futuro, como mtodo de reflexin y accin entre lo que pudiese suceder. Teniendo en cuenta esta premisa, se enuncia su visin global y holstica. De acuerdo a Ackoff (ob.cit), este aspecto est ntimamente relacionado con la necesidad de interpretar los procesos sociales y el objeto de estudio, desde una postura integral, sistmica y global (p.82). Es decir, imaginar el futuro deseado significa contrastarlo con la situacin actual, a fin de tomar en consideracin partes que lo integran y la interaccin de las variables involucradas en la problemtica de inters, se trata de mirar sistmicamente cada elementos con sus propiedades y el rol que desempea en la marco del todo. La prospectiva descompone en partes la realidad que interesa estudiar y privilegia en el anlisis, al igual que la planificacin, la obtencin de una visin holstica del sistema y no un estudio exhaustivo de cada parte que la integra. La visn holstica se representa como un mapa conceptual de las variables claves en un determinado contexto, en base a criterios de pertinencia y alcance, ms no profundidad de cada una de ellas, para las decisiones de alto nivel, la visin integral que ofrece este enfoque involucra los aspectos ms trascendentales de la realidad. Ackoff (ob.cit) seala los siguientes enfoques pertinentes a la prospectiva: Enfoque cualitativo: lo prospectivo asigna una importancia considerable a las variables cualitativas que pueden representarse por actores, instituciones, eventos, tendencias potenciales explcitas, en el anlisis de un

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sistema. Esto implica explorar en qu medida las estrategias de los actores involucrados inciden en la evolucin y direccin de las variables claves. Enfoque participativo y cohesionario: Propone alcanzar un consenso entre las fuerzas sociales que estn relacionadas con la problemtica identificada. La participacin es entonces el mecanismo ms idneo para promover el intercambio de ideas, unificar criterios, resolver conflictos, compartir visiones y, lo ms importante, su adecuada utilizacin permitira crear valores orientados a generar compromisos y visiones compartidas entre quienes forman parte activa de una determinada situacin. Enfoque constructor: las posturas epistemolgicas que caracterizan a la prospectiva indican que su finalidad va ms all de producir e imaginar futuros deseables y posibles. Mirlos y Tello (ob.cit), advierten que la prospectiva viene del futuro y aunque est vinculada con aspectos de planeacin normativa, adquiere relevancia en contextos signados por el cambio y la transformacin que permanentemente pueden ser enfrentados por ella. Si bien esta prctica es una forma de imaginar y actuar frente al futuro, tiene el propsito de anticiparse a la accin, lo cual supone imaginar la realidad para luego disear estrategias de intervencin. Adicionalmente, es preciso contar con el apoyo de quienes toman decisiones a fin de materializar las acciones que forman parte del futuro deseable. Es en ese momento cuando la prospectiva cumple su finalidad constructora; hacer posible lo deseable con el impulso y el compromiso de los agentes claves encargados de tomar decisiones.

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Prospectiva y Universidad La universidad como institucin social desde sus orgenes, ha tenido como misin buscar la verdad y formar al hombre, a travs de la ciencia, para que sirva a la sociedad. Para Romero (2003) hoy da, el contexto social, poltico, econmico y cultural que rodea a las universidades es completamente distinto. La innovacin tecnolgica permanente que cada vez ms profundiza la brecha entre los pases del llamado primer mundo y los restantes del planeta, la formacin de bloques econmicos regionales y comerciales continentales, los veloces adelantos cientficos en casi todas las reas de la ciencia y el conocimiento y las transformaciones de la estructura productiva mundial, integran el conjunto de desafos visibles del presente siglo recin iniciado. Para los prximos aos los escenarios que pueden plantearse estn cargados de una alta incertidumbre y quizs no sean tan fciles de prever, lo que implica para las instituciones educativas realizar un mayor esfuerzo reflexivo y de anticipacin para detectar, desde el presente, las causas de los cambios que pueden condicionar el futuro. Bajo estas circunstancias, distintos autores que han estudiado de cerca la problemtica universitaria pblica en Venezuela sealan que, si bien este sector ha logrado un crecimiento importante, no ha podido superar el deterioro de la calidad y de la productividad. Sin embargo, otros estudios sobre la misma problemtica universitaria en el pas sostienen de manera reiterada, que mientras el contexto cambia velozmente, la universidades reaccionan tardamente y por inercia una vez que los cambios ocurren. Carvajal (ob.cit), sostiene que esta afirmacin se relaciona con las serias limitaciones que poseen las instituciones universitarias en cuanto a

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mecanismos y procesos de gestin eficientes y eficaces; carencia que les impide integrarse con el resto de los sectores de la sociedad donde les corresponde actuar y detectar un conjunto de variables y condiciones que pueden afectar su futuro. Precisamente las universidades pblicas venezolanas han sido catalogadas tradicionalmente como organizaciones sociales conservadoras debido a que las caracterizan, entre otros rasgos un sistema de gobierno burocrtico basado en una alta centralizacin de sus decisiones, rigideces en sus estructuras acadmicas y organizativas, dbil manejo en el seguimiento de indicadores de gestin; adems muestran poca sensibilidad a las tendencias potenciales y explcitas que el entorno manifiesta. En ese sentido Casas (1996), seala que los desafos y retos que tienen ante s mismas las universidades, resulta relevante promover una visin de estas instituciones ms flexibles, menos rgidas y conservadoras de sus estructuras organizativas, as como la necesidad de incorporar prcticas gerenciales modernas que les permita responder de forma proactiva a las demandas y exigencias de sus usuarios y de la sociedad del conocimiento.

Eficacia del Docente Universitario El avance de la tecnologa de la informacin, propicia un cambio en el paradigma de la produccin y divulgacin del conocimiento; y en esto, el sistema educativo y las instituciones, que tienen el compromiso de asegurar el acceso al mismo, se deben replantear un mnimo de competencias exigibles. En este orden de ideas; el docente es el actor principal en el proceso de mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de ciertos factores como son su rendimiento y su productividad acadmica

65

resultan esenciales para cumplir con las transformaciones que le exige la sociedad del futuro. De all que, el rendimiento acadmico segn Rodrguez (1992), constituye una variable de gran valor dentro del sistema educativo nacional debido a que contribuye a elevar el nivel cultural de la poblacin, mejora la calidad de la enseanza y satisface las expectativas de una sociedad. El producto educativo debe responder en calidad y cantidad a las necesidades y objetivos a fin de lograr que la ciudadana tome conciencia de su funcin y la educacin se traduzca en un factor generador de desarrollo del pas. El rendimiento acadmico del docente universitario, en relacin al mejoramiento de la calidad educativa, esta referido al desempeo en cuanto a su accin profesional y la generacin de resultados y productos esencialmente basados en el conocimiento, que le permitan alcanzar las metas y objetivos de la universidad en la cual labora. En este sentido, estimular el rendimiento significa entonces, reconocer el esfuerzo, honestidad mstica y dedicacin del docente que cumpla con las asignaciones estipuladas de docencia, investigacin y extensin, an en condiciones econmicas de trabajo adversas. En lo que respeta al rendimiento laboral, las tcnicas utilizadas para la medicin han sido variadas, entre las de mayor uso estn las evaluaciones de los supervisores, la observacin de muestras de trabajo, la calidad de la produccin, la cantidad de la produccin y el uso de la pruebas estandarizadas. En efecto, la ms utilizada es la evaluacin de los supervisores, pero tambin la que mayores problemas de validez acarrean, Seashore, Indik y Georgopoloug (1980, citado por DAnello y Ramos 1992).

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En este sentido, el acto de valorar a una persona implica la percepcin de la conducta relacionada con la ejecucin. Cualquier ejecucin laboral est integrada por un conjunto de actividades, algunas claramente observables mientras que otras hay que inferirlas Romero (ob.cit). En este proceso, el valorador puede otorgarle mayor o menor peso a la conducta manifiesta o a los valores, actitudes o motivos que en su opinin subyacen a la conducta manifiesta. Efectivamente, el proceso de evaluacin implica selectividad, por lo cual, cuando sta se encuentra en manos de una persona, el sesgo es inevitable. Sin embargo, en un Congreso de Investigaciones de la Universidad de California, se lleg a las siguientes conclusiones: la evaluacin del rendimiento laboral se basa principalmente en los juicios subjetivos de personas competentes, en la evaluacin se emplea una variedad de ndices de rendimiento y no existe un acuerdo sustancial respecto al factor que tiene mayor validez al avaluar el rendimiento, ni se especifican las circunstancias que hacen preferir el empleo de un criterio en vez de otro. Borman (1982) (citado por. DAnello y Ramos, 1992). Finalmente, a pesar de todas las limitaciones metodolgicas y limitaciones que se presenten cuando se requiere evaluar la ejecucin en el trabajo docente, esta constituye la medida de criterio que permite la valorar la efectividad y los procedimientos acadmicos, los programas de intervencin, los diseos de tareas y otros aspectos que implican las acciones del docente. A tal efecto, se continan haciendo grandes esfuerzos con el fin de obtener medidas de ejecucin confiables y vlidas.

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Responsabilidad del Docente La responsabilidad es tal vez, uno de los factores ms importantes de la problemtica de la evaluacin en las Instituciones de educacin superior, pero es tambin uno de los que menos se ha estudiado y desarrollado a nivel nacional. Ahora bien, sobre el docente universitario recae la responsabilidad de transmitir y hacer avanzar la ciencia, por la cual debe esforzarse largamente en conseguir la formacin propia para el eficaz desempeo de su trabajo. Al respecto, Martnez (1995) seala las actividades que debe cumplir un profesor universitario para que su rendimiento sea eficaz. 1. Disciplinarias: Dominio de los contenidos de las asignaturas en cantidad y profundidad. (Implica adems la formacin profesional, actualizacin, realizacin de cursos, entre otros). 2. Pedaggicas: Comprende la planeacin que es la elaboracin adecuada y oportuna del programa de la asignatura; donde se establece el planteamiento claro de los propsitos de la materia, los contenidos a tratar, las estrategias didcticas que se usarn, la bibliografa bsica y complementara, las aclaraciones de la forma en que ser evaluada la asignatura, entrega y comentario o discusin del programa con la autoridad acadmica y los estudiantes, para llegar ha acuerdos (escuchando a los participantes y autoridades), preparacin de las unidades didcticas o sesiones de clase o prctica (segn el caso). El docente desarrolla estas actividades, apoyado en mtodos y tcnicas de adecuacin de los contenidos y caractersticas del grupo; propiciadores de la comunicacin y participacin grupal (profesor-estudiante-profesor); actividades de aprendizaje (en el aula, taller, laboratorio) variadas, adecuadas y suficientes. Asimismo, el uso de materiales y recursos

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didcticos, suficientes, adecuados, pertinentes y claros. Una evaluacin, que se ajuste a lo programado y los instrumentos utilizados para disearla sean los adecuados, estn bien construidos (nivel de dificultad, claridad, eliminacin del azar entre otras). Comunicacin: Atender las demandas de los estudiantes

3.

(respuestas claras a las preguntas), dar indicaciones que se soliciten, mantener una actitud accesible ante problemas ocasionales de los estudiantes, propiciar el intercambio de opiniones, sin ridiculizar o agredir a los estudiantes, estar disponible para que los estudiantes lo consulten, si lo requieren, propiciar el dilogo y la crtica constructiva acerca de los contenidos. 4. Administrativas: Asistencia y participacin en las reuniones de la academia, Asistencia puntual y constante a clase (laboratorio, taller), entrega ordenada y oportuna de los documentos (programa, materiales para reproducir, instrumento de evaluacin, notas) a los estudiantes o las autoridades acadmico administrativas. Cumplimiento del programa, Rendimiento acadmico y realizacin oportuna y adecuada de tutoras y asesoras encomendadas. 5. Investigacin: Participacin en actividades de investigacin o creativas en su decanato, participacin en eventos acadmicos-profesionales de su rea, participacin con artculos, ponencias (con y sin arbitraje), direccin de trabajos de investigacin (incluidas las tesis), extrapolacin de los hallazgos de investigacin a sus clases. 6. Extensin: Participacin en comisiones educativas que atiendan problemas de la comunidad (tanto dentro como fuera de la institucin), pertenencia y participacin en asociaciones profesionales, apoyo en

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actividades de servicio social o prcticas profesionales que busquen resolver problemas comunitarios. Dentro de este contexto, el conocimiento del Clima Organizacional y su relacin con el rendimiento, responsabilidad y la eficacia proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y el rendimiento profesional. El estudio del Clima Organizacional, no debe darse sin conocer las diferentes teoras existentes sobre este tema, las cuales fueron revisadas y consideradas de inters para la realizacin de este trabajo.

Sistema de Variables Las variables son elementos constitutivos de los hechos o problemas. Tambin, puede decirse segn Sabino (2007), se entienden como las caractersticas o cualidades de la realidad que son susceptibles de asumir diferentes valores, es decir, que pueden variar (p.63). Las variables a considerar en la investigacin: Satisfaccin Laboral del Docente y Clima Organizacional. En relacin a la variable: Satisfaccin Laboral, puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el

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trabajador desarrolla de su trabajo. Asimismo, la Satisfaccin Laboral mejora la productividad global de la organizacin y reduce el agotamiento laboral. As, el estudio de esta variable debe ser una accin necesaria para determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir positivamente en el clima de trabajo de la institucin u organismo. Con respecto a la variable clima organizacional, Brunet (ob.cit), la define como la atmsfera intangible o estilo particular que se da dentro de una institucin y que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o favorece alcanzar los objetivos de sta (p.72). En relacin al rea positiva, es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste al trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si mismo, quin es, que se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la institucin, De all que el Clima Organizacional est determinado por las percepciones que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura organizacional. En el cuadro 1 se expone la operacionalizacin de las variables de la investigacin:

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Cuadro 1 Operacionalizacin de las Variables

Variables Dimensiones Capacidad Indicadores -Pedaggica -Emocionalidad tems 1-4 5-6

Satisfaccin Laboral del Docente

Responsabilidad en el -Normativas desempeo de las -Integridad -Iniciativa actividades docentes

7-8 9-11 12-13

Desempeo Laboral

-Condiciones de Trabajo -Ambiente de trabajo

11-16 17-18

Valores Organizacionales

-Valores Institucionales

19-23

-Liderazgo Institucional Clima Organizacional Estilo Gerencial -Motivacin -Participacin -Relaciones Interpersonales -Comunicacin -Liderazgo 24-27 28-32 33-35 36-37 38-40 41-45

Compromiso Organizacional

Fuente: Navarro, C. (2009)

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Toda

investigacin

debe

situarse

dentro

de

un

conjunto

de

conocimientos de tal forma, que permita orientarla. El marco metodolgico de la presente investigacin, explica las bases epistemolgicas, el tipo, diseo y nivel de la investigacin, la poblacin y la muestra, las tcnicas e instrumentos utilizados para la recoleccin de datos, y el procedimiento.

Bases Epistemolgicas La investigacin realizada en su basamento epistemolgico, se correspondi con la corriente filosfica del positivismo, siendo Kant, uno de sus pensadores originarios; y quien consider en su obra Critica de la Razn Pura (1961), que el espacio y tiempo como condiciones necesarias para toda experiencia (interna y externa) no son ms que condiciones puramente subjetivas de todas las intuiciones, y a este respecto todos los objetos no son ms que fenmenos y no cosas en s, dados de esta manera. El planteamiento de Kant, antes presentado, conduce a interpretar que segn el positivismo el proceso del conocimiento de la sociedad, se basa en experiencias observables, hechos positivos, experimentos replicables espacial y temporalmente como materia y contenido, subordinados al intelecto, la experiencia y la intuicin del hombre, por lo que el conocimiento pasa a ser la representacin de los fenmenos en funcin del intelecto del hombre. Para Conde (1995), el paradigma positivista, consiste en describir, explicar, controlar y predecir la realidad nica, tangible y fragmentada que sigue leyes y es independiente del observador.

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En esta perspectiva la utilizacin del enfoque epistemolgico utilizado en el presente trabajo de investigacin se enmarc dentro del paradigma cuantitativo. Gutirrez (2004), lo define como aquel que consiste en realizar mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos sociales, en donde se destacan elementos de confiabilidad (consistencia y estabilidad), validez (libre de distorsiones) y el grado de significacin estadstico (nivel de aceptacin o rechazo y margen de error aceptado). De esta manera, la investigacin parti de instrumentos cuya confiabilidad, validez y medicin se desprendieron de la estadstica descriptiva, arrojando una serie de datos cuantificados y porcentuales, representados por medio de tablas y grficos, que tuvieron como propsito, a partir de estos, el establecimiento de conclusiones especficas y determinantes; conformando los elementos constitutivos y bsicos para dar cabida, a una investigacin cuyo carcter es cuantitativo.

Diseo de la Investigacin Arias (2004), afirma que "un diseo de investigacin es la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado". (p. 24).De esta manera, se tiene que el diseo de una investigacin intenta dar, de una manera clara repuestas a las preguntas planteadas en la misma, se debe definir en funcin de los objetivos establecidos. La presente investigacin se sito dentro del diseo de campo, para la Universidad Santa Mara (USM, 2005), se caracteriza, porque los problemas que estudian surgen de la realidad y la informacin requerida debe obtenerse directamente de ella (p.22). Adems, presenta apoyo bibliogrfico, debido a que el anlisis de las referencias consultadas y fuentes de publicaciones, que contribuyen al desarrollo del estudio.

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En este sentido, Arias (ob.cit), define el diseo de campo "la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna". (p. 28), y el diseo documental, seala que es "un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores, el propsito de este diseo es el aporte de nuevos conocimientos". (p. 25). De esta forma, el diseo de campo y documental permiten recopilar datos directamente con los docentes del DAC de la UCLA.

Nivel de la Investigacin Segn Arias (ob.cit), el nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con el cual se aborda un objeto o fenmeno (p.48). En atencin a esta idea, y a los objetivos planteados en el presente trabajo de investigacin, se situ la misma en un nivel descriptivo, la cual consiste en orientar descripciones y trabajos sobre realidades de hechos y su caracterstica fundamental es presentar una interpretacin correcta de los mismos. Los estudios descriptivos, los define Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), como que estos permiten especificar las propiedades importantes de personas o grupos para luego someterlos a anlisis, estableciendo comportamientos concretos, as como actitudes del universo de investigacin (p.106); de all, que el uso del diagnstico da a conocer la visin de cmo operan y cules son las caractersticas relevantes en relacin a la satisfaccin laboral presente en los docentes, as como los componentes del clima organizacional prevalecientes en el DAC, para predecir a travs del enfoque de la teora prospectiva la satisfaccin laboral relacionada al clima organizacional de los docentes.

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En relacin a la investigacin predictiva, segn Hurtado y Toro (1998), explican que: el tipo de investigacin predictiva da una solucin sobre una problemtica que se viene presentando en una organizacin con carcter prospectivo (p.62), el cual se construye sobre la base del mejoramiento particular de tal situacin realizando un anlisis proyectado hacia el futuro y con apoyo en la planificacin estratgica.

Poblacin y Muestra Poblacin Segn Tamayo (1999), poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades poseen una caracterstica comn que se estudian y dan origen a los datos de la investigacin (p.114). En este caso la poblacin objeto de estudio estuvo conformado por 181 docentes ordinarios y activos del DAC-UCLA, segn informacin obtenida de la Direccin de Personal Docente y de Investigacin al 16-09-2009 y sobre quienes se generalizaron los resultados de la investigacin. De acuerdo con los objetivos de la investigacin, se seleccion una muestra de docentes, que se explica a continuacin.

Muestra En todas las ocasiones en que no es posible realizar un censo, se trabaja con una muestra, entendiendo como tal, una parte representativa de la poblacin. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto til, debe reflejar las similitudes o diferencias encontradas en la poblacin y ejemplificar las caractersticas de la misma. Una muestra es representativa cuando indica que rene aproximadamente las caractersticas de la

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poblacin que son importantes para la investigacin. Los estadgrafos emplean la palabra muestra para describir una porcin escogida de la poblacin. Los autores proponen diferentes criterios de clasificacin de los diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos grandes grupos: mtodos de muestreo probabilstico y no probabilstico. En el presente estudio se utiliz el mtodo de muestreo probabilstico, segn Hernndez y Otros (ob.cit), Todos los elementos de la poblacin tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo las caractersticas de la poblacin, el tamao de la muestra y a travs de una seleccin aleatoria y/o mecnica de las unidades de anlisis (p.212). El clculo utiliz la frmula de Levin, para poblaciones finitas, debido a que la poblacin objeto de estudio es menor a 500.000 elementos, cuya frmula es:

K2 x N x p x q n = ------------------------------e x (N-1) + K x p x q Donde: K2: Coeficiente de confianza. N: Poblacin. p: Probabilidad a favor. q: Probabilidad en contra. E: Error estimado. n: Tamao de la muestra Obteniendo sus respectivos valores, por medio de la aplicacin de los pasos siguientes: 1. Dado el grado de confianza a utilizar, al ubicarlo en la tabla de disposicin, se obtuvo un coeficiente de 2.25.

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2. Conocida la poblacin integrada por 181 docentes pertenecientes al Decanato DAC. 3. En virtud de disponer de un listado de objeto de estudio, se asign una probabilidad del 50% a favor (p) y el 50 % en contra (q). 4. Se determin el error de estimacin en un 5 %, error mnimo para no restar validez al resultado, permitiendo un grado de confianza del 95%.

Sustituyendo los valores: K: 2.25 N: 181 p: 0,50 q: 0,50 e: 0,05 n? Se tiene: K2 x N x p x q n = ------------------------------e x (N-1) + K x p x q (2,25)2 x 181 x 0,50 x 0,50 n = -------------------------------------------------------[(0,05) x (181 1)] + (2,25 x 0,50 x 0,50)

Entonces: 5.0625 x 181 x 0.25 229,08 = ---------------------------- = -------------- = 25 docentes 9.0 + 0.56 9,56

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos La informacin requerida en este estudio se realiz a travs de la tcnica de consulta bibliogrfica, para recaudar la informacin pertinente

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generada en la investigacin, se aplic un cuestionario tipo Likert que segn Hernndez y Otros (ob.cit),), viene a ser el instrumento ms utilizado dentro de una investigacin y consiste en una serie de preguntas cuyas caractersticas permiten obtener informacin escrita de los respondientes.

Descripcin del Instrumento Para los efectos de esta investigacin, se dise un (01) cuestionario, en escala de Likert, (ver anexos A) que segn Hernndez y Otros (ob.cit), consiste en un conjunto de tem, presentados en forma de afirmaciones o juicios entre los cuales se pide la reaccin de los sujetos a los que se les administra (p. 370). Contiene un total de cuarenta y cinco (45) temes distribuidos en dos variables: Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral. Posee cinco alternativas de respuesta: Casi Siempre (5); Siempre (4); Algunas Veces (3); Casi Nunca (2) y Nunca (1). Para el diseado del instrumento necesario para la recoleccin de informacin, se consider lo siguiente: - El objetivo general de la investigacin - Las variables del estudio - Las dimensiones de las variables del estudio - Rangos de evaluacin - La Presentacin

Validez y Confiabilidad Validez Una vez elaborado el instrumento para analizar la satisfaccin laboral de los docentes del DAC-UCLA, en relacin al clima organizacional a travs del enfoque de la teora prospectiva, se procedi a la validacin del instrumento, a travs del criterio de juicio de expertos, conformado por un

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(01) especialista en: Metodologa de la Investigacin, uno (01) en Gerencia Universitaria y un (01) especialistas en Recursos Humanos. El juicio de expertos se plante en los trminos de comprobar la pertinencia, coherencia, claridad y profundidad del instrumento. A tal efecto se le entreg el instrumento diseado a los especialitas con las especificaciones de las variables, ttulo del trabajo, objetivos e instrumento elaborado donde los expertos emitieron la opinin consultada. (ver Anexo B). En este sentido, los expertos determinaron que el instrumento tiene correspondencia con los objetivos del estudio. Tal como lo seala Hernndez y Otros (ob.cit), La validez se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide (p. 348). Por lo antes expuesto, se confeccion la segunda versin del instrumento la cual una vez revisada se convirti en la definitiva.

Confiabilidad Para garantizar la confiabilidad de los instrumentos se aplic una prueba piloto a un grupo de trabajadores no participantes en el estudio a travs del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es mencionado por Hernndez, y Otros (ob.cit) como un coeficiente donde se requiere una sola administracin del instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1; donde un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa el mximo o confiabilidad perfecta; es ms exacto para el instrumento con escala de Likert (p 353). La frmula del Coeficiente Alfa de Cronbach es la siguiente: = K K-1 S2 1- -------St2

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= Coeficiente de confiabilidad k = Nmero de tems 1 = Constante S2 = Sumatoria de la varianza de tems St2 = Varianza del total de encuestados El resultado obtenido al aplicar la prueba piloto proporcionaron los siguientes resultados: el cuestionario para aplicado a los Docentes: 0,93 de confiabilidad (Ver anexo C) Por lo antes sealado el instrumento diseado para la recoleccin de datos para la investigacin se consideran altamente confiable segn se demuestra en la figura 8 que se presenta seguidamente:

Confiabilidad

Grfico 8.

1 0.93 1.00 Baja Medianamente Confiable Altamente Interpretacin del Alfa de Cronbach. Hernndez, Confiable Confiable

0,50

0,80

Fernndez y

Baptista Leyenda: (2003).

00,0 - 0,49 = Baja 0,50 - 0,59 = Medianamente Confiable

Grfico 8. Interpretacin del Alfa de Cronbach. Hernndez, Fernndez y Baptista (2003).

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Procedimiento Segn la USM (ob.cit.), En este punto se deben describir brevemente las etapas o fases que se cumplieron para la realizacin de la investigacin e identificar y definir los mtodos y tcnicas aplicadas (p.45). Por tratarse de una investigacin de campo de carcter descriptivo tipo predictiva, se presenta la estructura investigativa en tres fases: Fase Revisin Bibliogrfica, Trabajo de Campo y Fase Analtica, cada uno de estos pasos se explican seguidamente: Fase I. Revisin Bibliogrfica Consiste en detectar, obtener y consultar en forma sistemtica la literatura y otros materiales bibliogrficos sobre el tema y su utilidad a los propsitos del estudio. La funcin en esta fase es recoger o recopilar informacin relevante y pertinente que atae al problema de investigacin. En el estudio se revisaron y se analizaron especficamente fuentes de informacin relacionadas con las teoras de la satisfaccin laboral, el clima organizacional y la teora prospectiva. Fase II. Trabajo de Campo En este segmento de la investigacin se realiz el estudio en su contexto natural; por tratarse de una situacin real, y cuya aplicacin determin la validez y confiabilidad del instrumento. Para cumplir con esta fase del presente estudio, la investigacin toma la poblacin docentes ordinarios y activos adscritos al DAC, de la UCLA que sirvieron de agentes de informacin para llegar a conocer sobre los objetivos propuestos en la presente investigacin.

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Fase III. Analtica Esta fase est referida al proceso de recopilar, ordenar, organizar y tabular los datos, de tal forma que permite conocer la satisfaccin laboral presente en los docentes ordinarios adscritos al DAC de la UCLA, e identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes para realizar un anlisis de la satisfaccin laboral de los docentes del DAC con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. En este sentido, para realizar la investigacin y cumplir con los objetivos del estudio, se procedi a disear y aplicar el instrumento, a manera de obtener toda la informacin necesaria para la realizacin del trabajo y cumplir con los objetivos propuestos. Se emple la estadstica descriptiva e inferencial. El anlisis e interpretacin de resultados se realiz mediante la agrupacin, tabulacin y codificacin de los datos obtenidos, con el apoyo en los estadgrafos de tendencia central: media aritmtica, sumatorias y la porcentualizacin de las frecuencias reales recopiladas. Todos los datos se presentaron en cuadros matriciales de una entrada y se utiliz la graficacin en barras para dar mayor nfasis y claridad a los datos obtenidos.

CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Una vez recabada la informacin se procedi a procesar los datos en trminos de distribucin de frecuencias y porcentajes, presentadas posteriormente como resultados en cuadros matriciales, donde se aprecian los valores absolutos recopilados, su relacin porcentual por cada uno de los temes; posteriormente se efectu un anlisis en funcin al resultado establecido por la agrupacin de los valores de los temes, es decir, por dimensin para obtener una visin ms ajustada del comportamiento de la informacin, su incidencia y repercusin en la temtica planteada mediante juicios crticos que sirvieron de base en la redaccin del cuerpo de conclusiones y recomendaciones. El anlisis efectuado se enmarca dentro de la estadstica descriptiva e inferencial, donde se desarrolla con base en valores obtenidos, as como las proyecciones de la poblacin en estudio, el personal docente encuestado revel as las tendencias y comportamientos de las opiniones emitidas acerca de la satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional. Los resultados encontrados dieron las pautas para formular los lineamientos sobre la satisfaccin laboral en relacin al clima organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo. Seguidamente se exponen a travs de cuadros y grficos de barras los resultados de los valores obtenidos despus de haber aplicado el instrumento para Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA. .

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Cuadro 2 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en su indicador Pedaggica

tems Siempre f 22 10 12 18 16 % 88.00 40.00 48.00 72.00 64.00 Casi Siempre f % 3 12.00 15 60.00 10 40.00 3 12.00 7 28.00 Algunas Veces f % 0 0.00 0 0.00 3 12.00 4 16.00 2 8.00 Casi Nunca f % 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 Nunca f 0 0 0 0 0 % 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

1 2 3 4 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

80 70 60 50 40 30 20 10 0
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces

64

28

8 0

Casi Nunca

Nunca

Grfico 9. Dimensin: Capacidad en su indicador Pedaggica.

En el cuadro 2, grafico 9, se aprecia en la lnea de promedios el comportamiento del indicador Pedaggica de la dimensin Capacidad. El 92% de los docentes sealaron que Siempre y Casi Siempre tienen dominio sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre planificacin del proceso educativo y capacidades para crear un ambiente favorable en el estudiante. El anlisis parcial de los valores por tem se presenta seguidamente:

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El 100% de los docentes respondieron a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre, tiene dominio efectivo sobre los contenidos que imparten (tem 1). Para Fustier (1987), el dominio de su rea y responsabilidad de los docentes de la educacin superior a nivel mundial es indiscutible, puesto que la educacin a travs de su capital humano se vincula con la ciencia, la tecnologa, la comunicacin, la ecologa y la cultura, las estrategias pedaggicas cada vez son ms sofisticadas como empleo ordinario que hacen los docentes en el aula de clases y ello contribuye a incrementar la satisfaccin laboral del docente, al sentirse seguro de los conocimientos que posee con respecto a su trabajo en si. Al ser indagados los docentes sobre si conocen todos los elementos pedaggicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante, stos respondieron con el 100% que Siempre y Casi Siempre (tem 2). Segn Casas (ob.cit). explica que est claro que la reflexin crtica, obliga a repensar el problema de la calidad enseanza universitaria en Venezuela, a partir de implicaciones que para la formacin de estudiantes el personal docente debe capacitarse sobre los componentes pedaggicos a fin de crear en los espacios acadmicos didcticas de aula que el estudiante se sienta identificado de forma interesante con los contenidos que imparte el profesor; esta situacin se convierte en un elemento motivador para el docente ya que l puede integrarse con sus estudiantes y recibir retroalimentacin de conocimientos y sentirse a gusto con la labor realizada. El 88% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi Siempre, tienen conocimientos sobre planificacin del proceso docente educativo (tem 3). Al respecto, Bracho (1989), seala que la planificacin sobre la racionalidad crtica del proceso docente no obstaculiza la posibilidad de aplicarse sobre el proceso de enseanza en el aula, es decir, no se opone

86

a los dogmas, por el contrario se ajusta a los cambios educativos e induce a producir novedades para transformar la realidad, reflexionar sobre la aplicacin de esos planes del docente a fin de propiciar as como enfrentar la incertidumbre que caracteriza la enseanza en la Educacin Superior. Esta situacin genera en el docente la satisfaccin con su trabajo al poderlo planificar y ser partcipe de las mejoras del proceso educativo. En relacin al tem 4, en donde se indaga si el docente tiene capacidades para crear un ambiente favorable para que el estudiante conozca responsabilidades y aprenda a ejercerlos, estos respondieron con el 84% que Siempre y Casi Siempre. Mientras que el grupo restante compuesto por el 16% centro sus respuestas en la alternativa Algunas Veces. Al respecto, Casas (ob.cit), seala que es evidente la bsqueda de calidad y pertinencia de la enseanza universitaria donde se plantea la necesidad de disear nuevos paradigmas curriculares que estn ajustados a la realidad de las localidades, en competencias laborales, es decir crear un ambiente favorable al estudiante que se identifique plenamente con los problemas que afectan a su comunidad, para ello el docente debe responder en disear una visin a largo plazo, ante un mundo que avanza aceleradamente, los sistemas de ideas y creencias que intervienen necesariamente en la sociedad se puedan fortalecer con las capacidades del docente para mediar sus conocimientos. Esta situacin se traduce en mayor satisfaccin laboral para el docente al sentirse capacitados para lograr que sus estudiantes aprendan a ser responsables y se sientan cohesionados con l.

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Cuadro 3 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en su indicador Emocionalidad.

tems Siempre f 13 18 16 % 52.00 72.00 64.00 Casi Siempre f % 10 40.00 3 12.00 6 24.00 Algunas Veces f % 2 8.00 4 16.00 3 12.00 Casi Nunca f % 0 0.00 0 0.00 0 0.00 Nunca f 0 0 0 % 0.00 0.00 0.00

5 6 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

70 60 50 40 30 20 10 0

64

24 12 0

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 10. Dimensin: Capacidad en su indicador Emocionalidad Los valores presentados en el cuadro 3, grfico 10, se aprecia que en la lnea de promedios el 88% de los docentes coinciden, que Siempre y Casi Siempre se debe actuar con justicia ante las situaciones que se le presentan como docente, adems sealaron sentirse satisfechos con la labor que realizan en la universidad. Al respecto analizan las cifras parciales por tem: En relacin a si el docente acta con justicia ante cualquier situacin que se le presente, los encuestados respondieron con el 92% que Siempre y Casi Siempre. Mientras que un pequeo grupo compuesto por el 8% respondi que Algunas Veces (tem 5). Para Escorihuela (ob.cit), la justicia representa un valor que consiste en dar a cada uno lo suyo, para crear as un orden justo, nicamente sobre esta base se hace posible una convivencia en

88

la verdad, el amor y la libertad, en la cual puede la persona cumplir el fin que le es propio. Asimismo el precitado autor agrega que la justicia es la bsqueda de lo que hace feliz al hombre, es reconocerle su dignidad de ser humano y darle lo que le corresponde, en este caso especfico al docente adscrito al DAC de la UCLA. El 84% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi Siempre se sienten satisfechos con la labor que realizan, slo un 16% condicion esta opinin y centr sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (tem 6). Para Castells (ob.cit), la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta, es sentirse bien o cmodo con su trabajo y la organizacin en s donde lo ejecuta. En ese sentido, la satisfaccin laboral es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha por parte del docente dentro de la institucin, a ello convergen una serie de factores psicolgicos que hacen que se sienta cmodo y satisfecho con la labor que realiza.

Cuadro 4 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, indicador Normativas.
tems Siempre f 9 16 13 % 36.00 64.00 52.00 Casi Siempre f % 12 48.00 9 36.00 10 40.00 Algunas Veces f % 2 8.00 0 0.00 1 4.00 Casi Nunca % 8.00 0.00 4.00 Nunca f 0 0 0 % 0.00 0.00 0.00

7 8 Prmedio

f 2 0 1

n = 25 Docentes del DAC.

89

60 50 40 30 20 10 0

52 40

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 11. Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, en su indicador Normativas. En el cuadro 4, grfico 11, se presenta el comportamiento del indicador Normativas componente de la dimensin: Responsabilidad en el Desempeo de las actividades Docentes. El 92% de los encuestados centr sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que el 4% restante opin que Algunas Veces y Casi Nunca respectivamente. El indicador evala las normativas internas de la universidad como el horario de trabajo y otras normas establecidas para su cumplimiento. El 84% de los docentes respondieron que el horario de trabajo es suficiente para cumplir con su labor. Sin embargo un grupo compuesto por el 8% coincidi que Algunas Veces, de igual forma se comport el grupo que centr sus respuestas en la alternativa Casi Nunca (tem 7). El horario de trabajo es un referente que se tiene para la duracin del perodo de clases/da. En funcin de este tiempo se distribuyen los planes de clase por contenidos hasta llegar a la completacin del programa.

90

El argumento expuesto por el docente sobre el tiempo tiene una connotacin muy hipersensible, debido que se trata de exponer los contenidos del programa en una cantidad de tiempo previamente programado, siempre ste se cumple sin mayores apremios, es as como la institucin considera una carga horaria necesaria para desarrollar el contenido programtico de una asignatura, sin embargo, queda por cuenta del docente el tiempo de evaluacin al estudiante. En relacin al tem 8, el cual indaga de los docentes, si vienen cumpliendo con las normativas establecidas por la institucin, stos respondieron con el 100% a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre. Al respecto, Chiavenato (ob.cit) seala que el plan normativo de una institucin es apoyado por la alta direccin, cuya finalidad es regular necesariamente todos los procesos a los efectos de estandarizar los procedimientos internos disciplinarios como normas de actuacin y comportamiento para regularizar entre otras la convivencia y la armona empresarial.

Cuadro 5 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, indicador Integridad.
tems Siempre f 10 13 13 12 % 40.00 52.00 52.00 48.00 Casi Siempre f % 12 48.00 10 40.00 10 40.00 11 44.00 Algunas Veces f % 0 0.00 2 8.00 2 8.00 1 4.00 Casi Nunca % 0.00 0.00 0.00 0.00 Nunca f 3 0 0 1 % 12.00 0.00 0.00 4.00

9 10 11 Prmedio

f 0 0 0 0

n = 25 Docentes del DAC.

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50 40 30 20 10 0

48

44

Siem pre

Casi Siem pre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 12 Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, en su indicador Integridad. En el cuadro 5, grfico 12, se puede observar el comportamiento de los valores obtenidos para el indicador Integridad de la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes. As, el 92% opin que Siempre y Casi Siempre, mantienen un comportamiento inequvoco con los valores de la universidad, que asumen responsabilidad de las faltas y errores. El anlisis detallado por tem se describe a continuacin: El tem 9, indaga sobre si el docente mantiene un comportamiento inequvoco con los valores de la Universidad, stos respondieron con el 88% que Siempre y Casi Siempre. En s cada docente tiene una orientacin integradora y dinmica, asociada a la bsqueda de la excelencia en el plano personal y organizacional, ello conlleva a que su comportamiento sea identificado plenamente con los valores de la universidad, como la visin ms prxima de enfoques de cambios proyectados hacia el futuro, centrados en el desarrollo total del ser humano. El 92% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi Siempre asumen la responsabilidad de las faltas y errores, mientras que un 8% centr sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (tem 10). Al respecto, Hackman y Lawler (ob.cit), sostienen que se hace imprescindible

92

que el personal de la organizacin asuma responsabilidades y corrija oportunamente cuando sienta que est haciendo mal las cosas. Las perturbaciones de este tipo comprometen particularmente el buen desempeo de la organizacin y la satisfaccin laboral. Al ser abordados los docentes sobre si se gana el respeto absoluto de sus compaeros de trabajo, stos respondieron con el 92% que Siempre y Casi Siempre, slo un grupo minoritario compuesto por el 8% respondi que Algunas Veces (tem 11). Al respecto, se deduce que los docentes han valorado las relaciones interpersonales debidamente como un sntoma de habilidad socio-afectiva que contribuye a mejorar su satisfaccin en el trabajo. Cuadro 6 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, en su indicador Iniciativas.
tems Siempre F 6 7 6 % 24.00 28.00 24.00 Casi Siempre f % 9 36.00 10 40.00 10 40.00 Algunas Veces f % 5 20.00 4 16.00 5 20.00 Casi Nunca % 12.00 8.00 8.00 Nunca f 2 2 2 % 8.00 8.00 8.00

12 13 Prmedio

f 3 2 2

n = 25 Docentes del DAC.

50 40 30 20 10 0
Siem pre
Casi Siem pre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca

40 24

20 8 8

Grfico 13. Dimensin: Responsabilidad en el Desempeo de las actividades docentes en su indicador Iniciativas.

93

El cuadro 6, grfico 13, se aprecia el comportamiento del indicador iniciativas componente de la dimensin responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes. Los encuestados centraron sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre con el 64%, mientras que otro grupo de docente opino que Alguna Veces con el 20%, asimismo, otros docentes se ubicaron en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 8% respectivamente. El indicador Iniciativas mide los cambios generados real y positivo en la universidad e indaga sobre el trabajo docente de hacer las cosas. Al respecto se realiza un anlisis en forma detallada por tem: En relacin a si se generan los cambios reales y positivos en la Universidad, el 60% de los docentes respondi que Siempre y Casi Siempre. Mientras que el 20% opin que Algunas Veces, luego se ubic el grupo de docentes que centraron sus respuestas en la alternativa Casi Nunca con el 12% y luego Nunca con el 8% (tem 12). De acuerdo a Gryory (ob.cit), la universidad Venezolana se encuentra ante la necesidad de dirigir esfuerzos hacia la incorporacin de nuevos sistemas del conocimiento en los entornos pedaggicos, as como la multiplicacin y diversificacin de disciplinas interconectadas que deben darse a la velocidad que exige los nuevos tiempos, adems, las nuevas formas integradas de organizacin del conocimiento. En ese sentido, en funcin de las respuestas aportadas por el personal docente, stos se encuentran conscientes del inters de cambios generalizados que requiere la universidad. El tem 13, indaga de los docentes sobre si ellos generan nuevas formas de hacer las cosas en la universidad, stos respondieron con el 68% que Siempre y Casi Siempre. Un 16% respondi que Algunas Veces y con el 8% respectivamente para las alternativas Casi Nunca y Nunca. En este

94

sentido, se confirma lo expuesto en el Modelo de Expectativas de Vroom, donde la satisfaccin en el trabajo est en funcin del reconocimiento integral por la realizacin de las labores dentro de la organizacin, en este caso al aportar nuevas formas de realizar el trabajo. En este particular, Casas (ob.cit) sostiene que los docentes como el capital intelectual de las universidades, deben abocarse plenamente a producir los cambios que requiere la universidad moderna, es decir, la multiplicacin de diversas formas de comunicacin y transmisin de la informacin, facilitadas por la tecnologa, adems, nuevas filosofas con esquemas de educacin globalizadora y la reestructuracin del nivel socio institucional en sus diversas modalidades, que se de la respuesta pedaggica que incorpore los procesos sealados. Cuadro 7 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.
tems Siempre F 2 4 3 3 % 8.00 16.00 12.00 12.00 Casi Siempre f % 0 0.00 2 8.00 3 12.00 2 8.00 Algunas Veces f % 2 8.00 6 24.00 5 20.00 4 16.00 Casi Nunca f % 11 44.00 5 20.00 8 32.00 8 32.00 Nunca f 10 8 6 8 % 40.00 32.00 24.00 32.00

14 15 16 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

40 30 20 10 0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

32 16 8

32

12

Grfico 14. Dimensin: Condiciones de Trabajo.

Desempeo

Laboral

en

su

indicador

95

En el cuadro 7, grfico 14, se aprecia en la lnea de promedios que un 64% del personal docente seala que Casi Nunca y Nunca dentro de su funciones docentes se siente satisfecho con el sueldo que percibe, adems, que la institucin no reconoce la labor que desempea. Asimismo, otro grupo compuesto por el 20% centr sus respuestas en la alternativa Siempre y Casi Siempre y el 16% restante en la alternativa Algunas Veces. Los valores parciales por tem se analizan seguidamente:

Al ser abordados los docentes en relacin a si se siente satisfecho con el sueldo que percibe por su trabajo, stos respondieron con el 88% que Casi Nunca y Nunca. Asimismo, con el 12% se presentan las alternativas Algunas Veces y Siempre (tem 14). Para Vroom (ob.cit), Si una persona tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, puede tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si la aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir ms puede significar el rechazo del grupo. Es este caso, la situacin de inconformidad con el sueldo que se devenga como profesor de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado resulta ser la consecuencia ms generalizada. El 52% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca es reconocido por la labor desempeada cuando logra satisfactoriamente los objetivos. Otros grupos restantes compuestos por el 24% cada uno se ubicaron en las alternativas Siempre, Casi Siempre y Algunas Veces respectivamente (tem 15). Para Chiavenato (ob.cit), la satisfaccin laboral comprende las actitudes de los trabajadores hacia su trabajo y hacia el medio ambiente laboral, e incluye una serie de

96

reacciones afectivas como sentimientos de los empleados hacia el trabajo y ambiente laboral, cuando este es reconocido. Un ejemplo de todo ello, sobre el reconocimiento laboral puede presentarse cuando hay ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento de sueldo o un nuevo sitio de trabajo. La satisfaccin de algunas necesidades son transitorias y pasajeras; por ello se dice que la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo. De acuerdo a la informacin suministrada por los docentes

encuestados, un 56% respondi a las alternativas Casi Nunca y Nunca la Institucin toma en cuenta los aos de servicios a la hora de hacer alguna evaluacin. Asimismo, otro grupo centr sus respuestas con el 24% en las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 16). En casi todas las organizaciones los aos de servicio de un trabajador implican dos situaciones: una que la institucin presenta una excelente seguridad laboral para sus trabajadores y la otra, es que el trabajador no se ha hecho acreedor de algn despido por problemas laborales, sin embargo, los aos de servicio de un trabajador tambin indican fidelidad del trabajador con la empresa y sta a su vez otorga reconocimientos a sus trabajadores en todas sus dimensiones, as que los aos de servicio dentro de la institucin implican que el trabajador sea sujeto de recompensas materiales, como espirituales y morales.

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Cuadro 8 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo
tems Siempre f 3 4 3 % 12.00 16.00 12.00 Casi Siempre F % 5 20.00 3 12.00 4 16.00 Algunas Veces f % 11 44.00 12 48.00 12 48.00 Casi Nunca % 16.00 16.00 16.00 Nunca f 2 2 2 % 8.00 8.00 8.00

17 18 Prmedio

f 4 4 4

n = 25 Docentes del DAC.

50 40 30 20 10 0

48

16 12

16

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 15. Dimensin: Desempeo Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo.

En el cuadro 8, grfico 15, se pueden observar el resultado de los valores obtenidos para el indicador Ambiente de Trabajo componente de la dimensin Desempeo Laboral, una mayora relativa se ubic en la alternativa Algunas Veces con el 48%, mientras un 28% de los docentes centraron sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, posteriormente se ubican con un 24% los docentes que respondieron Casi Nunca y Nunca. En s a la mayora de los docentes les gusta el rea fsica donde realizan su trabajo, asimismo, les satisface el espacio fsico que

98

disponen. El anlisis de los valores parciales por tem se realiza seguidamente: Al ser consultados los docentes acerca si les gusta el entorno fsico del rea de trabajo, stos respondieron con el 44% que Algunas veces, mientras que 32% centr sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, luego se ubican el 24% de los docentes que respondieron que Casi Nunca y Nunca (tem 17). Al respecto, Daz (ob.cit), seala que el aspecto fsico contribuye de manera determinante con la satisfaccin laboral de los trabajadores, de all la importancia que la universidad especficamente en el DAC, se mejore permanentemente las infraestructuras y se dote de mobiliario que implica una manera subliminal de estimular el trabajo del educador. En relacin a s al docente adscrito al DAC, le satisface el espacio que dispone para desempear sus actividades (tem 18), stos respondieron mayoritariamente con el 48% que Algunas Veces, mientras otro grupo se ubic con el 28% en las alternativas Siempre y Casi Siempre. El grupo menor alcanz el 24% en las alternativas Casi Nunca y Nunca. Para Ramos (ob.cit), el espacio resulta ser otro elemento de gran importancia para que los trabajadores de las organizaciones rindan con mayor eficiencia en sus labores. Se ha comprobado que en espacios reducidos y mala ventilacin e iluminacin el trabajador siente presin, encierro y su estado anmico vara negativamente frente a situaciones como stas. Se puede inferir que las condiciones ambientales en el trabajo influyen por considerarse importantes para mantener satisfecho al personal de la organizacin. A continuacin se analizan los resultados del cuestionario aplicado, con el propsito de dar respuesta al segundo objetivo de la investigacin, el cual

99

pretende

identificar

los

componentes

del

clima

organizacional

prevalecientes en el DAC de la UCLA. Cuadro 9 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin: Valores Organizacionales.
tems Siempre f 20 3 4 3 6 7 % 80.00 12.00 16.00 12.00 24.00 28.00 Casi Siempre f % 2 8.00 4 16.00 9 36.00 10 40.00 11 44.00 7 28.00 Algunas Veces f % 3 12.00 9 36.00 10 40.00 12 48.00 5 20.00 8 32.00 Casi Nunca F 0 8 2 0 3 2 % 0.00 32.00 8.00 0.00 12.00 8.00 f 0 1 0 0 0 1 Nunca % 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 4.00

19 20 21 22 23 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

40 30 20

28

28

32

8
10 0
Siem pre Casi Siem pre Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 16. Dimensin: Valores Organizacionales En el cuadro 9 y el grfico 16, se aprecian los valores obtenidos para la dimensin Valores Organizacionales, despus de aplicar el instrumento, el resultado promedio evidencia que el 56% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las opciones Siempre y Casi Siempre, lo que indica un claro sentido de los docentes sobre sus responsabilidades laborales e institucionales. Los anlisis parciales por tem se presentan seguidamente:

100

En relacin al tem 19, el cual indaga si existen valores institucionales declarados en el DAC, el 88% de los docentes opinaron mayoritariamente a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre acerca de su existencia. El 12% restante opin que Algunas Veces, existen tales valores institucionales declarados. Al respecto, Denison (1993), seala que en casi todas las sociedades, donde el cambio constituye la regla ms bien que la excepcin, es posible encontrar discontinuidades ms o menos marcadas en relacin a valores, de tal manera que la misma organizacin redacta de manera puntual su normativa con principios y valores a cumplir por parte del personal. Esta distincin da origen a la conceptualizacin de la cultura en valores como sistema de ideas, o como cdigo de ideas que conectan los acontecimientos, la normativa ser de obligacin cumplimiento por los trabajadores. El 36% de los docentes consideran que Algunas Veces el clima organizacional en el DAC, favorece el orden, la disciplina y el trabajo en equipo. Mientras que el 32% seal Casi Nunca, slo el 28% centr sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 20). Segn, Hunt (ob.cit), Todos los empleados, cualquiera sea su funcin, tienden a elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el universo organizacional. El tipo de relacin con el sistema cultural y el grado de participacin en el sistema colectivo de significados como el orden, la disciplina y el trabajo en equipo, pueden variar de un empleado a otro, segn las particularidades y la propia experiencia, por lo cual se puede decir, que en toda organizacin, los elementos antes enunciados en el trabajo deben implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones por parte de sus trabajadores a

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la organizacin, lo contrario, significa un modelamiento organizacional reflejo de una vida institucional no agradable. En el tem 21, se aprecia que el 52% de los docentes encuestados sealaron que Siempre y Casi Siempre la Universidad est centrada en el aprendizaje de los Estudiantes. Mientras que un 40% opin que Algunas Veces, slo el 8% se pronunci a travs de la Alternativa Casi Nunca. Segn Phegan (ob.cit), toda organizacin debe desvelarse por cumplir con su misin principal, esto implica un reto, la incorporacin del mejoramiento continuo al quehacer institucional, en este caso especfico la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado como casa de estudios superiores, su prioridad fundamental debe consagrarse a la actividad de la enseanza de los estudiantes. El 52% de los docentes del DAC, sealaron que Siempre y Casi Siempre, colaboran para conseguir los propsitos institucionales. Mientras que el 48% percibe que Algunas Veces se logra fielmente este propsito (tem 22). Para Serna (ob.cit), los principios y propsitos fundamentales de una organizacin obedecen a su Clima Organizacional, vale decir, es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de los problemas, inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han de incorporar a la institucin. El 68% de los docentes del DAC, sealaron a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre, tener un claro sentido de sus responsabilidades. Mientras el 32% centr sus respuestas en las alternativas Alguna Veces y Casi Nunca (tem 23). Al respecto, Shein (2000), toda organizacin est compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la institucin

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hace y el nivel ms superficial de lo que esta aparenta que es y, (b) el nivel implcito de la misma, as a mayor coherencia entre los niveles explcitos e implcitos mayor posibilidad de xito tendr la organizacin, y ello, evidentemente se deriva del sentido claro de responsabilidad que tienen sus trabajadores con la institucin. Cuadro 10 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Estilo Gerencial
tems Siempre f 4 15 3 2 6 % 16.00 60.00 12.00 8.00 24.00 Casi Siempre f % 6 24.00 6 24.00 3 12.00 6 24.00 5 20.00 Algunas Veces f % 11 44.00 2 8.00 17 68.00 6 24.00 9 36.00 Casi Nunca % 16.00 8.00 8.00 32.00 16.00 Nunca f 0 0 0 3 1 % 0.00 0.00 0.00 12.00 4.00

24 25 26 27 Prmedio

f 4 2 2 8 4

n = 25 Docentes del DAC.

40 30 20 10 0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

36 24 20 16

Grfico 17. Dimensin: Estilo Gerencial En el cuadro 10, grfico 17, se observan las cifras obtenidas para la dimensin Estilo Gerencial, el promedio fue del 44% para las alternativas Siempre y Casi Siempre. All, se evalu el liderazgo, la visin institucional, el ambiente de trabajo y la participacin docente en la toma de decisiones. Sin embargo, un grupo de docentes, el 36% se centr en la alternativa Algunas Veces. Los anlisis parciales sobre cada uno de los tems componentes de la dimensin se analizan seguidamente.

103

El 44% de los docentes encuestados acerca si el personal directivo ejerce un liderazgo firme en la Universidad, estos indicaron que Algunas Veces. Otro grupo compuesto por el 40% sealaron que Siempre y Casi Siempre, mientras que el 16% indic que Casi Nunca (tem 24). Al respecto Davis y Newstrom (ob.cit), sostienen que el liderazgo es uno de los aspectos que conlleva hacia el logro de los objetivos, tanto para las organizaciones privadas como para las pblicas. El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar un objetivo. El 84% de los docentes expresaron que existe una visin institucional declarada en el DAC (tem 25). Slo el 16%, neg su existencia a travs de las alternativas Algunas Veces y Casi Nunca (tem 7). Al respecto, el Direccionamiento Estratgico Institucional 2006-2011 aprobado en Consejo Universitario de fecha 13-07-2005, seala que la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, es una institucin con calidad acadmica y pertinencia social, reconocida por su aporte al desarrollo local y nacional, fundamentada en una cultural institucional orientada hacia el progreso y la eficiencia. Al indagar sobre si el ambiente de trabajo favorece la prosecucin de los propsitos de la Universidad, los docentes respondieron con el 68% que Algunas Veces, mientras que otro grupo compuesto por el 24% seal que Siempre y Casi Siempre, slo el 8% lo percibe como Casi Nunca (tem 26). Al respecto Gonclves (ob.cit), el ambiente de trabajo se refiere al comportamiento laboral caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin hacia el logro de metas como objetivos", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable, sin embargo, cuando existen desavenencias marcadas en las relaciones interpersonales de sus miembros los propsitos

104

de la organizacin pueden verse afectados si esta anormalidad no se corrige oportunamente. Un grupo mayoritario compuesto por el 44% manifest que al personal docente no se consulta antes de tomar decisiones de trascendencia para la Universidad. Por otra parte, el 32% seal que Siempre y Casi Siempre, a nivel del DAC, se efectan dichas consultas, mientras que otro grupo compuesto por el 24%, seal que Algunas Veces son consultados (tem 27). La toma de decisiones que implica gran trascendencia para la vida futura de la universidad debe ser de objeto de consulta general. Los jefes y los colaboradores deben primeramente or diferentes opiniones ms si la decisin afecta a todos por igual, la consulta no implica debilidad, sino ms bien capacidad de resolver un problema de todos con la participacin de todos, as situaciones de trascendencia deben salir a la luz y no permanecer escondidas o disimuladas, de all la importancia de consenso colectivo.

Cuadro 11 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Motivacin.
tems Siempre f 6 9 5 5 0 4 % 24.00 36.00 20.00 20.00 0.00 16.00 Casi Siempre f % 13 52.00 4 16.00 5 20.00 0 0.00 4 16.00 5 20.00 Algunas Veces f % 3 12.00 11 44.00 10 40.00 4 16.00 3 12.00 6 28.00 Casi Nunca % 12.00 4.00 12.00 24.00 20.00 16.00 Nunca f 0 0 2 10 13 5 % 0.00 0.00 8.00 40.00 52.00 20.00

28 29 30 31 32 Prmedio

f 3 1 3 6 5 4

n = 25 Docentes del DAC.

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40 30

28 20 16 16

20

20 10 0
Siem pre Casi Siem pre Algunas V eces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 18. Motivacin

Dimensin:

Compromiso

Organizacional,

Indicador

En el cuadro 11, grfico 18, se exponen las cifras obtenidas para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Motivacin. Los valores revelan el comportamiento de un grupo de docentes, el 36%, afirman que la motivacin como factor de reconocimiento es de suma importancia para las personas que laboran en la institucin. Otro grupo compuesto igualmente por el 36% seal contrariamente que la institucin no reconoce su desempeo laboral, ello trae la ausencia de motivacin laboral la cual viene a influir en el compromiso organizacional, igualmente se observa que el 28% seal que Algunas Veces, se reconoce su labor abiertamente. El anlisis de cada tem se realiza seguidamente: El 76% de los docentes del DAC, coincidieron sentirse motivados con el trabajo que realizan en el DAC. Solo un 24% refiri que Algunas Veces y Casi Nunca (tem 28). Al respecto Thrustone (1999), afirma que prejuicios, distorsiones, nociones preconcebidas, ideas, temores la y motivacin es la suma total de inclinaciones y sentimientos humanos, convicciones acerca de un asunto determinado. La motivacin es una predisposicin del individuo a valorar de manera favorable algn smbolo, objeto o aspecto de ste; la misma incluye un ncleo afectivo de agrado o

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desagrado y un elemento cognoscitivo. De acuerdo a los valores obtenidos se puede referir que el personal docente del DAC, se encuentra motivado con el trabajo que realiza. El tem 29, indaga de los docentes si las autoridades del decanato brindan suficiente confianza, stos respondieron a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre con el 52%. Un 44% seal que Algunas Veces y un 4% respondi que Casi Nunca. Segn Rodrguez (1992), indica que el ambiente de trabajo y las autoridades concretamente pueden influir en los empleados de la organizacin en aspectos como desinters, apata por el trabajo y estrs laboral, es decir prdida de la confianza en la superioridad, por lo que conocer las actitudes de los trabajadores puede ayudar a delimitar cules son las fuentes ms importantes de insatisfaccin laboral, que conducen a un escenario de incertidumbre. Los valores obtenidos para el tem 30, se relacionan con el reconocimiento laboral de las autoridades del decanato, las respuestas tuvieron el siguiente comportamiento, el 40% centr sus respuestas a la alternativa Algunas Veces, mientras hubo un grupo compuesto por el 20% que opin Siempre, asimismo la alternativa Casi Siempre obtuvo tambin un 20%, por otra parte las alternativas Casi Nunca y Nunca alcanzaron el 20%. Como se puede apreciar existe una gran diversidad de criterios al respecto. Sin embargo esta situacin se puede interpretar como que existe un grupo de docentes a quienes merecidamente se les ha reconocido su trabajo, mientras otros difieren porque no han podido obtener ningn reconocimiento por su esfuerzo de parte de las autoridades de la universidad. Se deduce de tal situacin que la universidad como organizacin no ha logrado desarrollar de acuerdo a las capacidades humanas y laborales, reconocimientos a sus trabajadores a travs de un

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enfoque imparcial que permita mejorar el clima organizacional y por ende la satisfaccin laboral. En relacin al tem 31, el cual indaga de los docentes si le han dado honor al merito por el desempeo de su labor en la Universidad, las respuestas se comportaron as: el 64% manifest que Casi Nunca y Nunca ha obtenido tal distincin, un 20% manifest que Siempre, mientras que el 16% seal que Algunas Veces. En cierta forma los valores obtenidos para el tem vienen a corroborar el comportamiento del anterior. Aunque aqu los docentes fueron ms concretos y sealaron que nunca han sido objeto de ningn honor por el desempeo de su labor en la Universidad. Al respecto, Toro (ob.cit) menciona que la satisfaccin es un concepto esencialmente afectivo, la motivacin esencialmente conductual, el clima esencialmente cognitivo y la cultura integra los tres componentes: cognitivo, afectivo y conductual. Asimismo, la recompensa por el desempeo laboral, al cumplimiento con la institucin contiene igualmente los tres componentes, en esa direccin las autoridades de la universidad para conferir este tipo de recompensa deben asesorarse ms convenientemente. El 72% de los docentes sealaron que la Universidad Casi Nunca y Nunca otorga estmulos de motivacin en funcin de su rendimiento laboral. Un 16% seal que Casi Siempre es reconocida su labor y un 12% centr sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (tem 32). La motivacin laboral dentro del clima organizacional es valiosa tanto para la organizacin como para el empleado, mejora el compromiso organizacional e incrementa el rendimiento laboral del empleado, adems, es valiosa porque reduce la ambigedad y motiva al empleado a dar lo mejor de s al saber que su labor est siendo objeto de reconocimiento.

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Cuadro 12 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Participacin.
tems Siempre f 4 4 4 4 % 16.00 16.00 16.00 16.00 Casi Siempre f % 2 8.00 3 12.00 2 8.00 2 8.00 Algunas Veces f % 3 12.00 2 8.00 3 12.00 3 12.00 Casi Nunca % 24.00 28.00 16.00 24.00 Nunca f 10 9 12 10 % 40.00 36.00 48.00 40.00

33 34 35 Prmedio

f 6 7 4 6

n = 25 Docentes del DAC.

40 30

40
24 16 8 12

20 10 0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 19. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Participacin En el cuadro 12, grfico 19, se presenta el comportamiento de los valores del indicador Participacin de la dimensin Compromiso Organizacional, donde se aprecia que los docentes centraron sus respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 64%, es decir, no participan en las polticas que rigen la universidad, al igual que no se les permite el diseo de instrumentos de evaluacin y control de manera particular. Los detalles parciales por tem se exponen seguidamente: El 64% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca en relacin a su participacin en la formulacin de polticas que rigen la Universidad, mientras que el 20% seal que Casi Siempre y Siempre participa, solo un 12% se ubic en la

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alternativa Algunas Veces (tem 33). Se observa que el docente no viene participando activamente en las polticas que rigen la Universidad y la institucin por su parte limita al docente a realizar el trabajo docente sin ser incentivado al diseo de instrumentos de evaluacin y un control autonmo de sus actividades. Al ser consultados los docentes del DAC, sobre si a ellos se les permite participar en diseos de instrumentos de evaluacin y control de las actividades docentes, stos se manifestaron mayoritariamente con el 64% a travs de las alternativas Casi Nunca y Nunca. Un 28% seal que Siempre y Casi Siempre (tem 34). Al respecto, Herzberg (ob.cit), sostiene que la autonoma e

independencia en el trabajo, que conlleva la sensacin de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respeto a la tarea, es este caso especfico participar en el diseo de instrumentos de evaluacin y control de sus propias actividades. Esto suele aumentar la autonoma y autorrealizacin del personal de las instituciones. El 60% de los docentes sealaron que Casi Nunca y Nunca participan en actividades externas como de extensin, slo un 28% se inclin por las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 35). Gryory (ob.cit) explica que el capital humano, significa el motor propulsor del desarrollo organizacional que se apoya, principalmente en sus actividades, es este caso el docente en su rol comunitario o actividades extractedra, lo que va a favorecer sustancialmente la imagen de la Universidad y produce un efecto conciliador entre la institucin educativa y las comunidades que ven en la casa de estudio la fuente del saber y del conocimiento.

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Cuadro 13 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales.
tems Siempre f 13 12 12 % 52.00 48.00 48.00 Casi Siempre f % 5 20.00 9 36.00 8 32.00 Algunas Veces f % 5 20.00 4 16.00 4 16.00 Casi Nunca f 2 0 1 % 8.00 0.00 4.00 f 0 0 0 Nunca % 0.00 0.00 0.00

36 37 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

40 30 20 10 0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

48

32 16 4
0

Grfico 20. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales El cuadro 13, grfico 20, se observan los valores obtenidos para el indicador Relaciones Interpersonales de la dimensin Compromiso Organizacional. Se aprecia que el 80% de los docentes coincidieron que en la institucin educativa existen buenas relaciones interpersonales, que existe la preocupacin por ayudar a los estudiantes as como facilidad de comunicacin con las autoridades del Decanato. Los detalles por tem se analizan seguidamente: El 72% de los docentes coincidieron en que se interesan por los problemas de los estudiantes. Mientras que un 20% seal que Algunas Veces (tem 36). Es decir, se da solucin a sus problemas de orden acadmico, ubicndolos en ambiente colaborativos e interactivos de aprendizaje, abriendo as un abanico de posibilidades para comprender el

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aprendizaje humano, a fin de disear nuevas estrategias con el propsito de mejorar el potencial creativo, va la utilizacin de la comprensin. El 84% de los docentes seal que Siempre y Casi Siempre es fcil comunicarse con las autoridades del DAC (tem 37). Slo un 16% opin que Algunas Veces. De acuerdo con Gryory (ob.cit), el clima organizacional, en relacin a la cohesin grupal, da sentido de pertenencia, al sistema de interacciones humanas y al tejido comunicacional prevalecientes en una institucin; tambin incluye la disposicin positiva hacia al cambio, el control emocional, la creatividad para la reflexin y la tica, la imaginacin creadora, la cristalizacin significativa y trascendente. Cuadro 14 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Comunicacin.
tems Siempre f 15 5 2 7 % 60.00 20.00 8.00 28.00 Casi Siempre f % 8 32.00 6 24.00 4 16.00 6 24.00 Algunas Veces f % 2 8.00 12 48.00 11 44-00 9 36.00 Casi Nunca f % 0 0.00 0 0.00 7 28.00 2 8.00 Nunca f 0 2 1 1 % 0.00 8.00 4.00 4.00

38 39 40 Prmedio

n = 25 Docentes del DAC.

40

36 28 24

30 20

8
10 0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 21. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Comunicacin

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En el cuadro 14, grfico 21, se observa el comportamiento de los cifras alcanzadas para el indicador Comunicacin de la dimensin Compromiso Organizacional, as el 52% de los encuestados se ubic en las alternativas Siempre y Casi Siempre, el 36% en la alternativa Algunas Veces. El anlisis de los tems de manera parcial se realiza seguidamente: El tem 38 indaga de los docentes si en el DAC, se puede comunicar de manera franca y abierta. Los encuestados sealaron con el 92% que Siempre y Casi Siempre. Un grupo muy pequeo compuesto por el 8% seal que Algunas Veces. Segn Gudez (1998), La coexistencia y la convivencia es un sntoma de pluralidad, por ello, la comunicacin forma parte integral del clima organizacional y es un principio de aceptacin universal que da equilibrio a las instituciones en la medida que esta fluya de manera franca y abierta. En relacin a si el docente recibe informacin oportuna del DAC, sobre el trabajo estos respondieron a travs de la alternativa Algunas Veces con el 48%, mientras que el 44% centr sus respuestas en Siempre y Casi Siempre (tem 39). Para Gibson (1989), la informacin formal suministrada en forma oportuna dentro de la organizacin se constituye en una herramienta que viene a beneficiar la gestin gerencial y el clima organizacional de las instituciones, de all que cuando la informacin no baja de manera eficiente queda exclusivamente a criterio del personal actuar de manera individualizada sin tomar en cuenta las directrices de la institucin causando una severa inconsistencia en la toma de decisiones. El tem 40, indaga de los docentes si existe una informacin oportuna entre compaeros de trabajo, stos respondieron a travs de la alternativa Algunas Veces con el 44%. Mientras otro grupo compuesto por el 28% manifest que Casi Nunca y resto compuesto por el 24% se ubic en las

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alternativas Siempre y Casi Siempre. Como se puede apreciar en el DAC, no existe una buena comunicacin entre los compaeros de trabajo, esta situacin entorpece indudablemente los propsitos de la gestin e interrumpe negativamente los propsitos armnicos centrales que acomete el DAC. Cuadro 15 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo.
tems Siempre f % Casi Siempre F % Algunas Veces f % f Casi Nunca % f Nunca %

41 42 43 44 45 Prmedio

6 3 2 5 5 4

24.00 12.00 8.00 20.00 20.00 16.00

6 10 4 4 3 5

24.00 40.00 16.00 16.00 12.00 20.00

11 9 13 6 6 9

44.00 36.00 52.00 24.00 24.00 36.00

2 3 4 10 9 5

4.00 12.00 16.00 40.00 36.00 20.00

0 0 2 0 2 2

0.00 0.00 8.00 0.00 8.00 8.00

n = 25 Docentes del DAC.

40 30

36 20 16

20

20

8
10 0
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Grfico 22. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo. En el cuadro 15, grafico 22, se aprecia en la lnea de promedios el comportamiento del indicador Liderazgo de la dimensin Compromiso Organizacional. El 36% de los docentes sealaron que Algunas Veces, con el mismo porcentaje los docentes que se pronunciaron mediante las alternativas Siempre y Casi Siempre, aseguran que el DAC, brinda apoyo en situaciones de conflicto, se le facilitan los recursos para el desempeo de sus

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trabajo, motiva al trabajo en equipo, se aprecia al docente como persona, asimismo, inters por el trabajo que realiza. Los detalles se exponen a continuacin: El tem 41, indaga de los docentes si el DAC, brinda apoyo en situaciones de conflicto, las respuestas de los encuestados se centraron con el 48% en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que la alternativa Algunas Veces alcanz el 44%. Gibson (ob.cit), sostiene que en una organizacin los conflictos hay que enfrentarlos de manera racional, aunque en ellos tambin prevalece la inteligencia emocional, es as que la idea es la solucin mediada entre las partes a fin de disipar las discrepancias y llegar a solucin de las diferencias de manera consciente. El 52% de los docentes respondieron que Siempre y Casi Siempre en el DAC, se facilitan los recursos para el desempeo de su trabajo. Un 36% se ubic en la alternativa Algunas Veces y el 12% restante opin que Casi Nunca (tem 42). Chiavenato (ob.cit), explica que entre las funciones de la gestin gerencial se encuentra la facilitacin de los recursos apropiados para que los subordinados puedan cumplir de la forma ms eficiente sus labores. En ese sentido, se infiere que los recursos deben estar focalizados a la integracin de los aspectos cognitivos elementos que favorezcan los momentos pedaggicos de aula, entre otros las TIC, y la telemtica en aulas virtuales. El tem 43, indaga si el DAC lo motiva a los docentes a realizar el trabajo en grupo. Es as como los encuestados respondieron con el 52% que Algunas Veces. Mientras que los que se manifestaron a travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre alcanzaron el 24%, de igual manera los que centraron su respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca.

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Segn Guilln y otros (ob.cit), la satisfaccin laboral depende del grado de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo encontrado, menor satisfaccin. Estas distancias pueden producirse al comparar aspectos intrapersonales, de all, que la motivacin laboral para realizar trabajo en grupo, es un elemento favorecedor sustancialmente del clima organizacional, cuando en las instituciones educativas se observa dificultad para realizar trabajo en grupos se aprecia un distanciamiento entre los individuos que conforman el capital intelectual de la institucin. El 40% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las alternativas Casi Nunca, en relacin a si el DAC, demuestra inters por el docente como persona. Sin embargo, un grupo de docentes compuesto por el 36% se ubic en las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 44). Rodrguez (ob.cit), seala que es evidente que la calidad educativa de la Universidad responde a la calidad del capital intelectual que all labora, se entiende que cada docente es una persona que posee sus principios ante los procesos educacionales, pero no se debe olvidar que posee sentimientos y emociones, los cuales requieren ser retroalimentados por la afectividad para que se produzca un reforzamiento en el buen desempeo laboral, ello va a derivar en una mejor satisfaccin laboral de este personal. Un grupo de docentes compuesto por el 36%, seal que Casi Nunca las autoridades de la institucin demuestran inters por el trabajo que realiza como docente, mientras que el 32% se ubic en las alternativas Siempre y Casi Siempre. El 24% restantes seal que Algunas Veces (tem 45). Al respecto, Rodrguez (ob.cit), sostiene que la renovacin de la enseanza y el aprendizaje en las universidades es una tarea central para

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fortalecer su pertinencia y calidad. De all, la importancia que se perfile un inters permanente sobre la labor que cumple el educador, es decir derivar verdaderos cambios transformadores en la universidad a fin de lograr que los docentes que all laboran tengan una mejor explicacin del por qu trabajan para la universidad. Es decir, que la institucin tiene entre sus planes permanentemente el desarrollo personal y profesional.

Una vez analizados los resultados de la encuesta, se procede a dar respuesta al tercer objetivo de la investigacin, el cual consiste en Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo. Se sugiere concretizar las siguientes lneas de accin como fundamento o principios visionarios proyectados para el futuro: -Proyectar en el proceso de enseanza, la pertinencia en el contexto de los graves problemas sociales, econmicos, ambientales y culturales de las diferentes comunidades locales y regionales; al mismo tiempo, tener mayor capacidad de respuesta ante el fenmeno de la globalizacin econmica, apoyada en el uso intensivo del conocimiento, el avance de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la competitividad internacional; y ms recientemente, -Mejorar la calidad y equidad educativa, apoyada en un docente integrador y lcido, con ideas y plataformas de actuar consensuadas basadas en la formacin emprendedora, con alianzas fundadas en una tica de profundo compromiso humano y social, teniendo como norte el desarrollo humano integral, a fin de avanzar hacia una sociedad del conocimiento incluyente, centrada en el desarrollo total de la persona y del conjunto de la sociedad, en la que todos puedan compartir la informacin y crear nuevos

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conocimientos, para que en el escenario futuro, las comunidades y los pueblos puedan desarrollar su pleno potencial creativo en la promocin del desarrollo humano sostenible, y mejorar su calidad de vida equilibrando los objetivos con los requerimientos del futuro. -Estimular a los docentes en lo inmediato, ha adecuarse a la investigacin para brindar una mejor calidad educativa, de lo contrario el escenario porvenir de la institucin no podr lograr las capacidades humanas y los conocimientos necesarios para alcanzar progresivamente su grado de desarrollo perfectamente compatible con las necesidades y expectativas de la sociedad educativa venidera y garantizar el bienestar de esas prximas generaciones. -Promover desde una perspectiva institucional el desarrollo del personal docente, teniendo como premisa de reflexin permanente interrogantes claves como: Cul es? y Cmo debera ser la funcin de la universidad en la sociedad del futuro?; es decir no escatimar ningn esfuerzo de aproximacin al andamiaje curricular, los planes de estudio, los programas y las prcticas pedaggicas y cognoscitivas del personal docente, ello implicar crear espacios importantes para la educacin permanente, pensamiento crtico, la creatividad y la solucin de los problemas con carcter prospectivo, que brinden amplias posibilidades para que los docentes puedan vivir en un proceso de adaptacin continuo a las exigencias de un entorno mutable, catico e incierto. -Motivar a los docentes, a sentirse plenamente identificados con sus tareas, que les permita responder ciertamente a las crecientes demandas de la sociedad del presente construyendo las bases del futuro. Esto implica desarrollar estrategias pedaggicas con acciones centradas en la pertinencia con la localidad, que se correspondan con su evolucionar y pensamiento

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autctono originario, donde se haga prevalecer sus fortalezas y se centre ms en el estudio futuro de esas cualidades que han permanecido vigentes durante dcadas sustentando a la poblacin econmica y espiritualmente, es decir establecer el conocimiento pleno de los escenarios de sustentacin para viabilizar un proyecto educativo. -Concebir para el docente de la futura educacin superior, un intercambio comunicativo que supone un juego e interaccin social en igualdad de condiciones de participacin. Bajo esta ptica, todos los mbitos del aprendizaje y todos los recursos de orden pedaggico se visionen como un proceso abierto, flexible, dialctico, sistmico, integrador interactivo y continuo, cuyo propsito fundamental no sea la de acumular informacin, sino cultivar el espritu de indagacin, el riesgo de pensar, la imaginacin creadora, la comprensin de significados llevados a la localidad, trabajo en equipo y el compromiso con la institucin. -Situar el papel del educador en el rol de moderador en lnea y la construccin de conocimientos en espacios virtuales, basado en un enfoque constructivista y tico, transformador del aprendizaje en el que se visualiza al docente como mediador cognitivo, que alienta el trabajo en equipo, fomenta el proceso de autoaprendizaje y autoevaluacin, plantea situaciones para transferir los conocimientos a nuevos contextos y principalmente acta como un transformador de valores, indudablemente este ser el clima organizacional que deber proyectarse y decantar en los prximos aos el docente del DAC de la UCLA, como es lgico pensar este mismo escenario llevar al docente a encontrarse en un ambiente verdadero para alcanzar su autorrealizacin y una elevada satisfaccin laboral. -Promulgar un enfoque del currculo que abogue por la

descentralizacin curricular, modelos curriculares de desarrollo y evaluacin

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negociada, situacin esta cada vez ms necesaria pensando en el futuro, debido a la velocidad de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos que implican la emergencia de nuevos valores, conocimientos y referentes que la universidad tiene continuamente que asimilar, si quiere evitar un distanciamiento entre ella y el resto de la sociedad. -El docente debe responder desde el punto de vista prospectivo, a los cambios en los perfiles profesionales, actualizando sus conocimientos, propiciando el desarrollo de la capacidad de aprehender sistemas complejos, la habilidad cognitiva de solucin de problemas de la cotidianidad, una alta dosis de creatividad, amplia capacidad para adaptarse a nuevos procesos y tecnologas, y una actitud positiva hacia el aprendizaje permanente. -Establecer estrategias lideradas por la universidad, donde las lneas de investigacin se entrelacen y complementen con las de otras empresas y organismos de investigacin, desarrollo o financiamiento, a nivel internacional, nacional y regional; se entretejan con las actividades de docencia, extensin e investigacin de este centro educacional, y con todos los programas y servicios que la universidad presta a la sociedad. Se promueva a nivel de los docentes un flujo de aprendizaje en diferentes direcciones, en el marco de un enfoque holstico-creativo de la Educacin Superior -Fortalecer en los docentes nuevos escenarios, recursos y tcnicas disponibles, que se multipliquen al mismo tiempo las posibilidades didcticas el potencial del educador para el aprendizaje, para desarrollar la creatividad. Propiciar las tecnologas intelectuales para transformar las habilidades cognitivas, socio-afectivas que contribuyan al aprendizaje, tales como: la comunicacin en un escenario prospectivo, a travs de procesos de socializacin en lnea, foros, comunidades virtuales, multimedia interactiva,

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uso de diferentes canales de comunicacin de manera secuencial o simultnea, visual, auditiva. En los nuevos contextos educacionales, los paradigmas de

aprendizajes convencionales y los modelos de instruccin tradicionales tendrn que ser repensados para llevarlos a escenarios visionarios y con calidad futurista, es decir un docente ubicado en el lugar y el momento preciso; creativo, con valores, sin traumas y sndromes negativos que perturben la armona; en el escenario de la satisfaccin laboral bien remunerado y plenamente identificado con todas las actividades asignadas. - Finalmente, en la construccin pedaggica hacia el futuro, se debe plantear la transformacin de la figura del docente transmisor de conocimientos, en un diseador de ambientes de aprendizaje cognitivamente eficaces, estimulantes, atrayentes, en un moderador y mediador de procesos de autoaprendizaje y autoevaluacin, en un copartcipe de las actividades de aprendizaje, que hace del mismo una explicacin interesante, un trabajo en equipo; y un formador de valores futuristas. Este papel que se actualice continuamente, supone el talento, el pensamiento complejo y la creatividad de un docente que encuentra agradable su sitio de trabajo, gratificante, reanimador, favorecedor para emprender y formar a travs de este esquema, requisitos que tambin lo obligan a involucrarse en un proceso de renovacin continua de teoras, procesos y tecnologas, a estar en contacto directo con el conocimiento que se produce dentro y fuera del contexto universitario, en fin, un docente que tiene que formarse bajo el paradigma prospectivo de aprendizaje continuo, porque el mejoramiento de la calidad de la enseanza universitaria ante un mundo que vive en ebullicin y mutante, exige actuar como un innovador permanente.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Tomando en consideracin los resultados obtenidos producto de la investigacin denominada Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado en relacin al clima organizacional a travs del enfoque de la teora prospectiva, se procede a presentar las conclusiones y recomendaciones, que constituyen los aportes ms significativos del estudio.

Conclusiones Una vez recogidos, analizados y discutidos los resultados derivados de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, se procede a realizar las conclusiones. En cuanto al primer objetivo Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA, se concluye: - Que los docentes presentan satisfaccin laboral, con relacin a su capacidad pedaggica para realizar las tareas, ya que sienten que tienen dominio efectivo sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre planificacin del proceso educativo y para crear un ambiente favorable en el estudiante. - Los docentes se sienten satisfechos con la labor que realizan en la universidad, al facilitar el acceso de los estudiantes a los nuevos marcos conceptuales para comprender y mejorar el aprendizaje humano potenciado con las herramientas tecnolgicas actuales a fin de facilitar el procesamiento de la informacin y la resolucin de problemas.

122

- Con relacin a la Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes., los docentes se sienten satisfechos al cumplir cabalmente con la normativa vigente, destacndose el fiel cumplimiento de los horarios de trabajo; asimismo, puntualizaron que el tiempo dado para el desarrollo de los programas resulta suficiente, consideran adems que tienen iniciativa para generar cambios positivos y que se identifican plenamente con la visin y misin de la institucin. - Al analizar la dimensin desempeo laboral, se concluye que los docentes no estn satisfechos con las condiciones de trabajo, ya que el sueldo que perciben no est acorde con las tareas que realizan, adems, la institucin no reconoce la labor que ejecutan al lograr satisfactoriamente sus objetivos. Sin embargo el ambiente de trabajo, result favorable, ya que a los docentes les gusta su rea de trabajo, consideran que los espacios que disponen en las aulas es el adecuado, esta satisfaccin favorece las funciones cognitivas de orden superior que pueden ser desarrolladas y fortalecidas. - Por lo antes expuesto resume el resultado del primer objetivo, concluyendo que la satisfaccin Laboral presente en los docentes del DAC, es una fortaleza que encamina a la UCLA hacia la excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando un docente asiste a su trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si mismo, tales como, quin es, que se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la institucin y que le puede aportar como educador. Con respecto al segundo objetivo Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se concluye:

123

- Entre los componentes que propician un clima organizacional armnico se encuentran en primer lugar los valores organizacionales, ya que son conocidos y compartidos por los docentes, favoreciendo el orden, la disciplina y la responsabilidad laboral e institucional del DAC. -El segundo elemento del clima organizacional es el estilo gerencial; el cual result favorable, ya que los docentes perciben que los directores del DAC ejercen un liderazgo firme, existe una visin declarada, el ambiente de trabajo favorece la prosecucin de los objetivos. Sin embargo el docente no es consultado al tomarse decisiones trascendentes para el Decanato, ello implica la importancia de las competencias y aptitudes profesionales, pero al mismo tiempo, profundiza la relevancia de las cualidades personales, crticas y ticas que se relacionan con la sensibilidad de poder tomar conciencia en forma directa cuando es copartcipe de la toma de decisiones. -El tercer componente del clima organizacional es el Compromiso Organizacional, donde los valores revelan que los docentes, se sienten motivados con su trabajo, a pesar de que la institucin no reconoce su desempeo laboral, sostienen que no participan en las polticas que rigen el Decanato, que existen buenas relaciones interpersonales, as como facilidad de comunicacin con las autoridades del Decanato, la comunicacin es franca y abierta, el docente recibe informacin oportuna, pero consideran que no existe buena comunicacin entre compaeros de trabajo, reconocen que los lderes brindan apoyo en situaciones de conflicto, facilitan los recursos para el desempeo de su trabajo y motivan el trabajo en equipo. - En resumen, el objetivo dos, puede concluirse que el clima organizacional determinado por las percepciones que tienen los docentes sobre los diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, aunado al estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez-

124

flexibilidad de la institucin, las opiniones de otros, ha conformado un clima organizacional al cual consideran como apropiado y sostenible, de all, que lo ven como un vnculo, al mismo tiempo como un obstculo para el buen desempeo y la satisfaccin laboral. Con respecto al tercer objetivo Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo, se concluye que la universidad al tener un personal docente capaz y responsable y un clima organizacional sostenible, tiene un destino definido, debe formar a las personas para un mundo laboral donde las tareas a realizar estarn en constante evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder el lugar al autnomo y profesional.

Recomendaciones

Con base a las conclusiones de los resultados estadsticos se presentan algunas sugerencias o recomendaciones con el deseo de contribuir a subsanar las fallas detectadas. El objetivo Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA, se recomienda: - Las autoridades del DAC, deben considerar el presente estudio de la satisfaccin laboral docente, como un instrumento de reflexin sobre los aspectos y resultados que indican carencias, de esa manera, hacer nfasis en el anlisis de sus causas, dirigiendo su accin hacia el compromiso de una actuacin ms acorde con el inters del docente, reconociendo su labor y su valor, buscando siempre la excelencia educativa.

125

En el segundo objetivo Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se sugiere: -. Adoptar un estilo gerencial abierto al pensamiento creador, dinmico, flexible y productivo, que permita transitar ms hacia el futuro, mediante la participacin activa e integracin inteligente, armnica y provechosa de talentos, competencias, experiencias, estilos, expectativas y valores del ser humano. Implementar cursos y talleres sobre comunicacin efectiva,

autoestima, liderazgo, planificacin, direccin, toma de decisiones, clima organizacional, estos dirigidos al personal docente -. Priorizar que se logre una verdadera interrelacin entre la finalidad organizacional, las grupales y las individuales, logrndose con esto la verdadera integracin individuo - institucin educativa. -. Los lderes formales del DAC deben efectuar estudios similares y utilizar la presente investigacin, como base metodolgica para profundizar en el estudio sobre Clima Organizacional para una gerencia productiva. En cuanto al tercer objetivo Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo, se recomienda, el empleo de estrategias pedaggicas y acadmicas que orientarn a la formacin progresiva del nuevo capital humano integral; reivindicacin de las emociones, los sentimientos, el juicio tico, las diferencias individuales, el conocimiento tcito y la imaginacin creadora.

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ANEXOS

133

ANEXO A INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE ADSCRITO AL DAC DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

134

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Apreciado Docente. Presente.-

El siguiente instrumento ha sido diseado con la finalidad de recopilar informacin sobre un estudio que se est realizando denominado: Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Responder este instrumento slo le tomar unos minutos y adems es completamente confidencial. En este sentido, le agradezco no deje de contestar ninguna de las preguntas. De la sinceridad y precisin de las respuestas, depende el xito de la presente investigacin. Agradezco de antemano su gran colaboracin. Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

135

INSTRUCCIONES A continuacin se presentan una serie de preguntas referentes el Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral del Docente del DAC. A los efectos de responder al cuestionario se estima proceder de la siguiente manera: -Antes de responder la pregunta, lea cuidadosamente cada uno de los enunciados. -Para el cumplimiento del propsito de esta investigacin, se le agradece que responda este cuestionario con absoluta sinceridad y en su totalidad. -No deje de responder ninguna pregunta. -Si tiene alguna duda, consulte al encuestador. -Marque con una equis(x) la alternativa que usted, considere pertinente. -La informacin que usted, suministre es estrictamente confidencial, se le agradece no firmar, ni colocar su nombre o marca alguna en el cuestionario. ESCALA 5 = Casi Siempre 4 = Siempre 3 = Algunas Veces 2 = Casi Nunca 1 = Nunca

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CUESTIONARIO PARA LOS DOCENTES DEL DAC

Casi Siempre Algunas Veces Siempre Casi Nunca
2

TEMES

CAPACIDAD
1 2 3 4 PEDAGGICA Tiene dominio efectivo sobre los contenidos que imparte. Conoce todos los elementos pedaggicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante. Tiene conocimientos sobre planificacin del proceso docente educativo. Tiene capacidad de crear un ambiente favorable para que el estudiante conozca sus responsabilidades y aprenda a ejercerlas. EMOCIONALIDAD Acta con justicia ante cualquier situacin que se le presente. Se siente satisfecho con la labor que realiza RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES DOCENTES NORMATIVAS El horario de trabajo es suficiente para cumplir con su labor. Cumples con las normativas establecidas por la institucin

5 6

7 8

INTEGRIDAD Mantienes un comportamiento inequvoco con los valores de la Universidad 10 Asume la responsabilidad de sus faltas y errores. 9 11 Se gana el respeto absoluto de sus compaeros de trabajo. INICIATIVA 12 Genera cambios reales y positivos en la Universidad. 13 Genera nuevas formas de hacer las cosas.

DESEMPEO LABORAL CONDICIONES DE TRABAJO 14 Se siente satisfecho (a) con el sueldo que percibes por tu trabajo. 15 Cuando logra satisfactoriamente sus objetivos, es reconocido por la labor desempeada.
16 La Institucin toma en cuenta los aos de servicios a la hora de hacer alguna evaluacin.

Nunca
1

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Casi Siempre

Algunas Veces

Siempre

Casi Nunca
2

TEMES

5 AMBIENTE DE TRABAJO 17 Le gusta el entorno fsico de su rea de trabajo. 18 Le satisface el espacio que dispone para desempear tus actividades

VALORES ORGANIZACIONALES
19 Existen valores institucionales declarados en la UCLA 20 El clima organizacional en el DAC, favorece el orden, la disciplina y el trabajo en equipo. 21 El DAC est centrado en el aprendizaje de los Estudiantes. 22 Colaboran los docentes para conseguir los propsitos institucionales. 23 Tienen un claro sentido los docentes de sus responsabilidades.

ESTILO GERENCIAL 24 El personal directivo ejerce un liderazgo firme en el DAC. 25 Existe una visin institucional declarada en el DAC. 26 El ambiente de trabajo favorece la prosecucin de los propsitos del DAC 27 Se consulta a los docentes antes de tomar decisiones de trascendencia para el Decanato. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
MOTIVACIN 28 Se siente motivado con el trabajo que realiza en el DAC 29 Las autoridades del decanato le brindan suficiente confianza. 30 Su trabajo es reconocido por las autoridades del decanato. 31 Le han dado honor al merito por el desempeo de su labor en la Universidad. 32 Recibe estmulos por su rendimiento laboral. PARTICIPACIN 33 Participa en la formulacin de polticas que rigen el DAC. 34 Le permiten participar en diseos de instrumentos de evaluacin y control de las actividades docentes 35 Participa en actividades externas como de extensin.

Nunca
1

138

Casi Siempre

Algunas Veces

Siempre

Casi Nunca
2

TEMES

5 RELACIONES INTERPERSONALES 36 Se interesa por los problemas de los estudiantes. 37 Dentro de su grupo de trabajo es fcil comunicarse con las autoridades del DAC. COMUNICACIN 38 Se comunica de manera franca y abierta. 39 Recibe informacin oportuna del DAC, sobre el trabajo.

40 Existe una informacin oportuna entre compaeros. LIDERAZGO 41 El DAC, te brinda apoyo en situaciones de conflicto. 42 El DAC, te facilita los recursos para el desempeo de su trabajo. 43 El DAC, le motiva para el trabajo en equipo. 44 En el DAC, se demuestra inters por el docente como persona. 45 En el DAC, se demuestra inters por el trabajo que usted realiza como docente.

Nunca
1

139

ANEXO B VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

140

Estimado Experto Presente.Tengo el agrado de dirigirme a usted en su condicin de experto, para solicitar su valiosa colaboracin en la evaluacin del instrumento que se anexa. El mismo tiene el propsito de recopilar informacin sobre una investigacin cuyo ttulo es Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Agradezco emitir juicio para la validacin del instrumento en el aspecto de contenido. Para ello se anexan: objetivos de la investigacin, Operacionalizacin de las variables e instrumentos; igualmente el formato de validacin sobre los aspectos, claridad, coherencia, pertinencia y profundidad para cada uno de los reactivos. Sus observaciones y recomendaciones en esta validacin, sern de gran ayuda para la elaboracin de la versin final del instrumento, por lo tanto se agradece altamente su colaboracin. Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

141

Constancia de Validacin Yo, _________________________, Portador (a) de la Cdula de Identidad N ____________, con el nivel acadmico de: _________________________, en mi condicin de experto, hago constar que he validado el instrumento presentado del ciudadana: Carmen Alicia Navarro, para el trabajo de investigacin sobre: Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. El rene las condiciones de claridad, congruencia, pertinencia y tendencia para ser sometido al estudio piloto. Constancia que se realiza en la ciudad de Barquisimeto a los ____ das del mes de _________ de 2009. Firma: _________________________________ Cdula de identidad: _____________________ Telfono: _______________________________

142

VALIDACIN AL INSTRUMENTO Datos de Identificacin del Experto Nombre y Apellido:_________________________________________ C.I. N: ______________ Profesin: ___________________________ Experiencia en la Temtica: _________________________________
PERTINENCIA ITEMS SI NO COHERENCIA SI NO CLARIDAD SI NO PROFUNDIDAD SI NO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

143

...Continuacin
PERTINENCIA ITEMS SI NO COHERENCIA SI NO CLARIDAD SI NO PROFUNDIDAD SI NO

27 28 29 30 31 32 33 2 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

Observaciones Generales: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Fecha:________________ Firma del Experto:________________________

144

Operacionalizacin de las Variables

Variables Dimensiones Capacidades Indicadores
-Pedaggicas -Emocionalidad

tems
1-4 5-6 7-8 9-11 12-13 11-16 17-18 19-23 24-27 28-32 33-35 36-37 38-40 41-45

Satisfaccin Laboral del Docente

Responsabilidad en el -Normativas desempeo de las -Integridad -Iniciativa actividades docentes

-Condiciones de Trabajo -Ambiente de trabajo -Valores Institucionales -Liderazgo Institucional -Motivacin -Participacin -Relaciones Interpersonales -Comunicacin -Liderazgo

Desempeo Laboral

Valores Organizacionales Clima Organizacional Estilo Gerencial Elemento Organizacional

Fuente: Navarro, C. (2009)

145

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General - Analizar la satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Especficos -Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA. -Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA. -Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

146

ANEXO C CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

147

MATRIZ BASE DE DATOS PARA EL CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE CRONBACH ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 4 4 1 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 5 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 3 4 4 3 3 2 4 2 5 5 3 4 5 4 2 4 3 4 3 4 4 2 3 4 2 5 5 4 4 6 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 4 7 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 4 4 5 5 3 3 8 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 9 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 5 4 3 10 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4

__ X S2 i 34 3.4 0.2 4 36 3.6 0.24 30 3.0 0.6 0 18 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 39 39 3.9 0.2 1 19 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 20 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 35 46 4.6 0.2 4 21 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 34 3.4 0.2 4 22 3 4 2 3 3 3 3 2 2 2 27 36 3.6 0.2 4 23 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 37 3.7 0.2 1 24 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 35 31 3.1 0.4 9 25 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 31 3.1 0.4 9 26 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 37 47 4.7 0.2 5 38 3.8 0.1 6 37 3.7 0.2 1 31 34 37

3.1 3.4 3.7 0.4 0.2 0.21 1 4 S2i =4.68

3.7 3.9 3.8 3.5 3.8 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 1 1 6 5 1 S2i = 2.23 27 28 29 30 31 32 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 34 36 35 37 38 34 3.4 3.6 3.5 3.7 3.8 3.4 0.24 0.24 0.2 0.2 0.2 0.2 5 1 1 4

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __ X S2i

17 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 37

2.7 3.8 3.5 3.8 3.7 0.4 0.1 0.2 0.1 0.2 1 6 5 6 1 33 34 35 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 34 37 35 3.4 3.7 3.5 0.2 0.2 0.2 4 1 5 36 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 35 3.5 0.2 5 37 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 39 3.9 0.2 1 38 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 3.8 0.2 1 39 40 41 3 3 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 37 31 34 3.7 3.1 3.4 0.2 0.4 0.2 1 1 4 S2i = 3.83 42 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 3.8 0.2 1

148

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 __ X
S i
2

43 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 34
3.4

44 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 36

45 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38

PTOS 165 161 153 174 156 154 161 159 175 164 1632 163.2

3.6 3.8

S2t= 139.12 0.24 0.2 0.2 S2i = 11.13 4 1 S2i = 0.69 K S2i 1K-1 St
2

RESUMEN S2 = 11.13 S2t = 139.12 K = 45

45 = 45-1 1

11.13 139.12

VALORES ALFA
DE 1.0 A 0.00 DE 0.01 A 0.49 DE 0.50 A 0.75 DE 0.76 A 0.8.9 DE 0.90 A 1.00 NO HAY CONFIABILIDAD BAJA CONFIABILIDAD MODERADACONFIABILIDAD FUERTE CONFIABILIDAD ALTA CONFIALIBIDAD

= (1.02) (1 0.08) = (1.02) (0.92) = 0.9384

SIMBOLOGA S2i = Sumatoria de la varianza de los tems S2t = Varianza total de instrumento K = Nmero de tems utilizados en el clculo

= 0.93