Tesina Demanda y Oferta TC

T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :

I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E

P R E S E N T A N

RICARDO ARTURO LEN ESPI NOSA DE LOS MONTEROS

R A L A L E J A N D R O T R E J O M A R T N E Z

L I CE NCI ADO E N ADMI NI ST RACI N I ND UST RI AL

P R E S E N T A N

C A R M I N A F L O R E S G A R C I A

Y U L I A N A O L A S C O A G A H E R R E R A


I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A

L I L I A N A P O R T I L L A S O L A N O
MXICO, D.F. 2009
Propuesta de Mejora en la Operacin
Local DF de la Empresa Fletes y
Transportes Ruiz S.A. de CV.
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
NDICE

NDICE.
RESUMEN. i
INTRODUCCIN. ii
Capitulo I: Marco Metodolgico 1
1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivos 2
1.3 Tcnicas e Instrumentos de Medicin 2
1.4 Justificacin 3
Capitulo II: Generalidades de FTR S.A de C.V. 5
2.1 Informacin general de la empresa 5
2.1.1 Antecedentes 5
2.1.2 Estructura organizacional 5
2.1.3 Estructura documental 7
2.2 Recursos 8
2.2.1 Recursos Humanos y plantilla de personal 8
2.2.2 Infraestructura 10
2.2.2.1 Oficinas e instalaciones 10
2.2.2.2 Equipo motriz y Arrastre 10
Captulo III: Marco Terico 14
3.1 Cadena de Suministros 14
3.1.1 Agentes participantes 14
3.1.2 Operatividad de la cadena de suministros 16
3.1.3 Organizaciones en red 17
3.2 Etapa Distribucin 18
3.2.1 Canales de distribucin 19
3.2.2 Rutas de reparto 20
3.2.3 El Transporte de carga en la zona metropolitana del valle de Mxico 20
3.2.3.1La oferta del transporte de carga 20
3.2.3.2 la demanda de transporte de carga 21
3.2.4 Marco legal en materia de transporte de carga 22
3.2.5 Resultado de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga 23
3.2.6 Medicin de eficacia en la etapa de distribucin 24
3.3 Evolucin del concepto Logstica al de Cadena de Suministro 24
3.4 Logstica 25
3.5 Sistemas informticos de apoyo 25
3.6 Importancia del transporte en la gestin de la cadena de suministro 28
3.6.1 El transporte como elemento integrador 28
3.6.2Clasificacion tcnica vehicular 29
3.7 Coyuntura operativa 31
Captulo IV: Elaboracin del Diagnostico. 35
4.1 Descripcin metodolgica 35
4.2 Evaluacin de procesos operativos actuales 36
4.2.1 Esquema operacional y de negocio de FTR 36
4.2.2 Identificacin de procesos operativos clave 37
4.2.3 Anlisis de procesos clave 40
4.2.3.1 Proceso de planeacin de servicio 40
4.2.3.2 Proceso de servicio 42
4.2.3.3 Proceso de alta y asignacin de unidades 42
4.2.3.4 Proceso de recepcin y entrega de material 46
4.3 Segmentacin de la operacin 48
4.3.1 Operacin nacional de FTR 50
4.3.2 Operacin local FTR 51

4.3.2.1 Principales clientes de la operacin local

53
4.3.3 Anlisis de la rentabilidad de la operacin 53
4.3.4 Conclusiones del Anlisis 60
4.4. Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio 61
4.4.1. Mtodo de clculo 61
4.4.2 ltimos reportes de cumplimiento de los objetivos 61
4.4.2.1 Mantenimiento 61
4.4.2.2 Costo y Servicio 63
4.4.2.3 Efectividad del sistema de calidad 65
4.4.3 Conclusiones del estado actual de los indicadores 66
Capitulo V: Propuesta Operativa 67
5.1 Descripcin General de la Propuesta 67
5.1.1 Metodologa en base a la planeacin estratgica y la APO 67
5.1.2 Propuesta de nuevos procesos para el rea de operaciones 75
5.1.2.1 Ttulo: Asignacin del viaje 76
5.1.2.2 Ttulo: Arribo al punto de carga con el cliente 77
5.1.2.3 Ttulo: Descarga y entrega de mercancas 78
5.1.2.4 Ttulo: Incidencias durante la entrega 79
CONCLUSIONES 80
BIBLIOGRAFA 82

i
RESUMEN
El presente documento es el resultado de la investigacin realizada en la empresa Fletes y
Transportes Ruz S.A. de C.V. llevada a cabo por egresados de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politcnico Nacional (IPN) con el objetivo de obtener el ttulo de Licenciatura. El objetivo particular
de la investigacin es el desarrollo de una serie de iniciativas tcnicas, operativas y/o
organizacionales cuya implementacin contribuya al cumplimiento de los objetivos internos de
Costo y Servicio de la empresa.
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigacin se realiz un anlisis de diferentes
aspectos relevantes para la organizacin, primeramente un estudio de los procedimientos formales
con los que opera actualmente FTR, en esta etapa se identifican reas de oportunidad en los
procesos y actividades clave para el cumplimiento de los objetivos. Posteriormente se identific el
segmento de la operacin en el que potencialmente podran realizar las mejoras de mayor impacto
en el resto de la organizacin, as mismo se presenta para un estudio de rentabilidad con el
objetivo de cuantificar econmicamente las reas de oportunidad detectadas. Para concluir el
proceso de anlisis se trata el estado actual de los indicadores de Costo y Servicio para evaluar las
condiciones actuales de la empresa previa a cualquier implementacin de las iniciativas.
Finalmente se presenta un anlisis situacional interno y externo mediante la aplicacin de matrices
de planeacin estratgica y se concluye con las iniciativas especficas de procesos y metodologa
tomando en consideracin la Administracin por Objetivos (APO), esto ltimo se presenta como
propuesta para la empresa, anexando una propuesta de procedimientos que se consideran
relevante para la operacin local de FTR

ii
INTRODUCCIN
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad, exige que operen
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se
mantenga como un soporte slido para la actividad comercial, de esta forma, la interaccin de
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
En el mbito de la logstica, el transporte es un elemento trascendental para la operacin, ya que
representa el componente logstico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor
exposicin fsica de la mercanca y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. La necesidad de la participacin de muchos
agentes para el transporte de mercancas ha exigido a las organizaciones transportistas brindar un
servicio de mayor calidad, as como la mxima reduccin de costos de transporte.
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz,
deben operar en condiciones que maximicen la utilizacin de sus vehculos y mantener el nivel de
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio.
La problemtica manifiesta de la empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A de C.V (FTR) es el
incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. El cumplimiento de dichos
objetivos es relevante, dado por el entorno de negocio en el que se desempea la empresa, que
manifiesta problemticas particulares como:
Los clientes (embarcadores) cuentan con ms opciones de eleccin de servicio, por existir una
mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia incierto y
encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar con mrgenes de
utilidad menores.
El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logstico total (desde
la visin del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del flujo fsico de
mercancas entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones para la reduccin de
tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercanca y el servicio que no siempre son causadas
por el transportista. La prestacin de servicios de transporte en zonas urbanas presenta
dificultades operativas diferentes a la operacin de larga distancia, como son: la alta incertidumbre
de tiempos de trnsito dependiente no solo de la distancia sino tambin de la saturacin vehicular;
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturacin operativa; elevados
ndices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vas y por horarios determinados. La magnitud

iii
de la ciudad de Mxico propicia que estas condiciones se manifiesten de forma muy relevante para
la operacin.
El presente documento se compone de cinco captulos estructurados segn la metodologa de
anlisis seguida en la realizacin del proyecto. Primeramente, en una fase introductoria se
presentan los elementos principales que conforman el proyecto de investigacin, tales como los
objetivos generales y especficos, el planteamiento del problema, su justificacin y la descripcin
general de la metodologa a utilizar. Posteriormente en el captulo dos se presentan aspectos
particulares de Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V., tales como su historia, misin, visin,
clientes, proveedores, recursos, etc. En el tercer captulo se describen aspectos relevantes sobre la
Cadena de Suministros, logstica que rigen el desarrollo de la transmisin de productos e
informacin adems de su evolucin. Seguidamente, en el cuarto captulo se describen las
tcnicas utilizadas para la recopilacin de datos, las cuales sirven para identificar de manera
precisa el problema y las causas o factores que lo originan, igualmente se realiza un anlisis de
las reas de trabajo con la finalidad de saber cul es la situacin en la que se encuentra FTR y
as detectar las oportunidades factibles y viables para poderlas proponer como punto de mejora
para el cumplimiento de los objetivos de Costos y Servicios. Finalmente, en el quinto y ltimo
captulo del proyecto se presentan las alternativas operativas detectadas durante la investigacin,
tales que contribuyan a la toma de decisiones respecto a las iniciativas que la empresa decida
implementar.

1
Captulo I: Marco Metodolgico
1.1 Planteamiento del Problema
La necesidad de la participacin de muchos agentes para el transporte de mercancas ha exigido a
las organizaciones transportistas brindar un servicio de mayor calidad, as como la mxima
reduccin de costos de transporte. La problemtica manifiesta de la empresa Fletes y Transportes
Ruiz S.A de C.V (FTR) es el incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio.
Los objetivos de reduccin de costos para el 2008 son: a) Reduccin de un 50% de costo por
accidentes, b) 10 % en costos de mantenimiento y c) 50% de costo por daos a equipo
1
.
En lo respectivo a servicio los objetivos son: conseguir un 100% de servicio tanto interno (errores
de proceso) como externo (evaluaciones de clientes).
La evaluacin del cumplimiento de estos objetivos al mes de junio muestra una tendencia que no
manifestar resultados positivos en la evaluacin anual
2
.
El cumplimiento de dichos objetivos es relevante para Fletes y Transportes Ruiz dado el entorno de
negocio en el que se desempea la empresa, que manifiesta problemticas particulares como:

Los clientes (embarcadores) cuentan con ms opciones de eleccin de servicio, por existir
una mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia
incierto y encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar
con mrgenes de utilidad menores.
El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logstico total
(desde la visin del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del
flujo fsico de mercancas entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones
para la reduccin de tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercanca y el servicio
que no siempre son causadas por el transportista.
La prestacin de servicios de transporte en zonas urbanas presenta dificultades operativas
diferentes a la operacin de larga distancia, como son: la alta incertidumbre de tiempos de
trnsito dependiente no solo de la distancia sino tambin de la saturacin vehicular;
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturacin operativa;
elevados ndices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vas y por horarios
determinados. La magnitud de la ciudad de Mxico propicia que estas condiciones se
manifiesten de forma muy relevante para la operacin.

1
Fletes y Transportes Ruz. Objetivos 2008.ppt
2
Fletes y Transportes Ruz. Indicadores de Junio 2008.ppt

2
1.2 Objetivos
Objetivo General
Desarrollar Propuestas Operativas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de Servicio y
Costos de la empresa Fletes y Transportes Ruiz para eficientar la utilizacin de recursos
existentes.
Objetivos Especficos
Establecer el Marco Metodolgico de la Operacin Local de FTR S.A.de C.V
Describir las generalidades de FTR S.A.de C.V.
Documentar el desarrollo terico de la logstica y la cadena de suministro.
Elaborar un diagnstico Situacional de la Operacin local de la empresa FTR S.A.de C.V
Formular un conjunto de iniciativas operativas viables y retribuibles para apoyar el
cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio de FTR S.A.de C.V

1.3 Tcnicas e Instrumentos de Medicin
La forma particular en que se llevar acabo la investigacin es mediante la investigacin
documental, que permite la recopilacin de informacin para enunciar las teoras que sustentan el
estudio de los fenmenos y procesos. Su objetivo primordial es elaborar un marco terico
conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Y mediante la investigacin
de campo, que permite la observacin en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de
testimonios que permitan confrontar la teora con la prctica en la bsqueda de la verdad objetiva.
Dentro de la investigacin documental, las tcnicas a utilizar son: de acuerdo a las fuentes
primarias de informacin, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento
inmediato de la investigacin: Incluyen libros, revistas, informes tcnicos, Diarios y peridicos y
depsitos de informacin.

Tcnicas
Encuesta
Entrevista
Observacin
Cuestionario.
Personal
Telefnica
Correo
Personal-Directa
Con medios electrnicos

Internet

3
Los instrumentos para investigacin documental son: Ficha bibliogrfica, Ficha hemerogrfica,
Ficha de trabajo.
Dentro de la investigacin de campo, las tcnicas a utilizar son:
La Observacin. Tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso,
tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis. Las herramientas ha utilizar son:
Ficha de campo, diario, registros, tarjetas, notas, mapas, diagramas, cmaras, grabadoras.
La Entrevista. Tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre dos personas: el
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener informacin de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigacin.
La herramienta a utilizar es: el cuestionario, inventarios y registros.
La Encuesta. Es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. La herramienta a utilizar es: el cuestionario y formas
estadsticas.
Como tcnicas para la administracin del proyecto pueden destacarse
Cronograma de actividades. Muestra de forma estructurada las diferentes actividades a realizar
para el desarrollo de la investigacin indicando tanto el orden de las actividades como su
respectiva duracin.
Indicadores de desempeo. Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto
del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la empresa
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
1.4 Justificacin
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad exige que operen
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se
mantenga como un soporte slido para la actividad comercial, de esta forma la interaccin de
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
En el mbito de la logstica, el transporte es un elemento trascendental para la operacin ya que
representa el componente logstico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor
exposicin fsica de la mercanca y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso.
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz,
deben operar en condiciones que maximicen la utilizacin de sus vehculos y mantener el nivel de
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. De esta forma se justifica la
intervencin de un equipo de estudio externo dedicado a la deteccin de oportunidades,
elaboracin de propuestas, evaluacin de impacto y desarrollo de metodologas para su ejecucin.

4
Es conveniente llevar acabo esta investigacin porque se pretende realizar una mejora operativa
en la red de distribucin local de la empresa FTR ya que tendr beneficios especficos entre los
cuales se puede mencionar:
Ayudar a la empresa al cumplimiento de sus objetivos establecidos.
Desarrollar estrategias efectivas operativas para mejorar su servicio hacia el cliente.
Mejorar tiempos de entrega
Optimizar costos de transporte
Optimizar sus recursos existentes.
Al lograr FTR lo anterior podr captar nuevos clientes y desarrollar su negocio en la ciudad de
Mxico ya que A los clientes potenciales se llega mejor desde otros clientes
3
siempre y cuando
los actuales estn satisfechos. La realizacin de la presente investigacin es relevante para
egresados de las carreras que integran el equipo de trabajo de la siguiente manera:}

Ingeniera en Transporte:
Habilitar los conocimientos obtenidos en asignaturas tales como: Proyecto logstico, Movilidad y
transporte urbano, Transporte carretero, Investigacin de operaciones, entre otras de formacin
complementaria.

Ingeniera Industrial:
Facultar la deteccin, evaluacin y desarrollo de soluciones a las posibles complicaciones que se
presenten en las diferentes reas de la empresa, buscando una mejora constante, por medio de los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y en el mbito laboral.

Administracin Industrial:
Se Aplicarn los conocimientos y habilidades obtenidos durante el proceso enseanza aprendizaje
en la UPIICSA referente a la carrera, se aplicarn en el desarrollo de la presente investigacin. La
base del Administrador inicia en el Proceso Administrativo conformado por la Planeacin,
Organizacin, Control y Direccin, este proceso pasa de ser un conocimiento a una habilidad
aplicar adems de los obtenidos en Investigacin Cientfica, Innovacin y transferencia de
Tecnologa, Control de los Procesos, Sistemas de Mejora Continua, Formulacin y Evaluacin de
Proyectos

3
http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/entrevistas/valhalla.mspx. 2008

5
Captulo II. Generalidades de FTR S.A. de C.V.
2.1 Informacin General de la Empresa.
2.1.1 Antecedentes
La Organizacin inici sus actividades como transportista en el ao de 1965, quedando constituida
legalmente como una sociedad annima bajo el nombre de: Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de
C.V., en el mes de diciembre de 1975.
FLETES Y TRANSPORTES RUIZ (FTR) es una empresa dedicada al Servicio Pblico Federal de
Transporte de Carga, proporcionando servicios de transportacin en todo el Territorio Nacional.
Las oficinas generales de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ se localizan en: Lago Trasimeno No.
208, Col. Anhuac, Delegacin Miguel Hidalgo en Mxico, D.F., C.P. 11320.

2.1.2 Estructura Organizacional
La descripcin de responsabilidades, autoridades y relacin entre el personal se representa por
medio del Organigrama General (ver figura 2.1).
Misin
4

La misin de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ es ofrecer un servicio de transporte que cumpla
con las necesidades de nuestros clientes y colaboradores mediante la optimizacin y desarrollo de
los recursos, fomentando nuestros valores y una mejora.
Visin
5

Ser una empresa lder en el Sector de Autotransporte a travs del desarrollo humano, cumpliendo
los estndares nacionales e internacionales requeridos.
Valores
6

Respeto
Honradez
Colaboracin
Responsabilidad
Congruencia
Actitud de Servicio

4
Manual del Sistemas de Gestin de Calidad MSGC-002.pdf, versin 12.0, Pg. 6-7
5
Ib Idem, Pg. 7
6
Idm

6
Figura 2.1: Organigrama General
Fuente: FTR, rea de Recursos Humanos, Organigrama General FTR.pdf. Julio 2008

7
Objetivos
7

Los Objetivos de Calidad para el ao 2008 (Objetivos Estratgicos) se desarrollan en base a los
pilares establecidos por la Organizacin; Costos, Servicio, Rentabilidad, Capacitacin y Tecnologa
de la Informacin
1. Costos:
Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo.
Reducir el costo de mantenimiento total en 10%.
Eliminar daos a equipo reduciendo 50% el costo.
2. Servicio:
Lograr la satisfaccin del cliente Interno y Externo.
3. Rentabilidad:
Obtener como mnimo el 5% en utilidades netas del dictamen durante el
2008.
4. Capacitacin:
Garantizar la capacitacin de operadores y administrativos cumpliendo
mnimo la misma cantidad de horas impartidas en 2007 de 21.25 hrs.
5. Tecnologa de la Informacin:
Aplicar dispositivos de supervisin y control en los siguientes procesos:
2.1.3 Estructura Documental
Dentro de la Estructura de FTR, se estableci la Estructura Documental como herramienta para
Asegurar el cumplimiento de los requisitos de servicio hacia el Cliente Externo, de esta se deriva lo
siguiente documentos y la cantidad existente de cada uno de ellos.
Documento Cantidad de documentos
Manual de Calidad 1
Procedimientos 24
Instrucciones de Trabajo 20
Registros 61
Tabla 2.3 Relacin General de Documentos
Fuente: Elaboracin propia basada en; FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008.

7
Manual del Sistemas de Gestin de Calidad MSGC-002.pdf, versin 12.0, pg 9-10

8
2.2 Recursos
2.2.1 Recursos Humanos, Plantilla de Personal
El personal que labora en FTR se clasifica para su control segn personal Administrativo,
Ayudantes Generales y Operadores, conformada por un total de 560 la plantilla de personal que
labora en la empresa
8
.
Tabla 2.1 Plantilla de Personal de FTR
Fuente: Elaboracin propia basado en; FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitcora de Recursos
Humanos. Agosto 2008
Personal distribuido por Oficinas
9

Oficinas reas NUM Oficinas reas NUM
COMOSA
Operaciones
11
M
E
X
I
C
O

COMERCIALIZACIN
5
QUERTARO
OPERACIONES
1 COMPRAS
4
TESORERIA
2 CONTABILIDAD
8
S
A
L
T
I
L
L
O

COMERCIALIZACIN
1 DIRECCIN GENERAL
4
COMPRAS
2 FACTURACIN Y COB
6
GESTIN VEHICULAR
1 GESTIN VEHICULAR
4
MANTENIMIENTO
12 OPERACIONES
9
OPERACIONES
17 RECURSOS HUMANOS
11
RECURSOS HUMANOS
4 SISTEMAS
11
TESORERIA
4 TESORERIA
8
S.W.
OPERACIONES
30 SLP
TESORERIA
1
T
O
L
U
C
A

MANTENIMIENTO
6
VALLEJO
MANTENIMIENTO
6
OPERACIONES
26 RECURSOS HUMANOS
3
RECURSOS HUMANOS
1 VERACRUZ OPERACIONES
1
TESORERA 4
VITRO
OPERACIONES
1
Tabla 2.2 Personal por Centro Operativo
Fuente: FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008

8
FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitcora de Recursos Humanos. Agosto 2008
9
FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008
PERSONAL ADMINISTRATIVOS AYUD. GRALES OPERADORES
MXICO 91 39
61
TOLUCA 39 0 159
SALTILLO 46 0 110
GUADALAJARA 1 0 14
T O T A L 177 39 344

9
Los documentos de FTR nombrados como procedimientos e instrucciones de trabajo para su control se distinguen por Nombre, Cdigo,
ltima Versin y rea de origen, esta relacin se muestra en la siguiente tabla:

20-sep-08
Rev.
Manual del Sistema de la
Gestin de la Calidad.
MSGC-002 12,0
NOMBRE CODIGO N. REV REA NOMBRE CODIGO N.REV REA
Control de documentos externos PRGC-4.2-001 3,0 Staff de Calidad
Instructivo para la recepcin y despacho de combustible del Tanque de
Autoconsumo (Saltillo)
INMA-003 1,0
Mantenimiento
Control de documentos internos PRGC-4.2-002 8,0 Staff de Calidad Elaboracin del Formato de liquidacin de Viajes INCO-004 2,0 Contabilidad
Control de documentacin PRGC-4.2-003 3,0 Staff de Calidad Otorgamiento y comprobacin de gastos de personal administrativo INCO-005 4,0 Contabilidad
Responsabilidad de la Direccin PRGC-5.0-001 5,0 Gerencia Revisin, Programacin y Pago a Proveedores INFI-004 5,0 Contabilidad
Revisin por la Direccin PRGC-5.6-001 4,0 Gerencia Instructivo para la facturacin y cobro de cartas porte (facturas y remisiones) INFI-003 4,0 Fac y Cobranza
Recursos Humanos PRGC-6.2-001 12,0 Recursos Hum. Instructivo para el control de cartas porte "Remisiones y Facturas" INFI-10 2,0 Fac y Cobranza
Infraestructura PRGC-6.3-001 7,0 Sistemas Control de Entradas y Salidas de Transporte en patio FTR (Saltillo) INAV-007 1,0 Coor. Patio Sal
Servicio de Mantenimiento PRGC-6.3-002 12,0 Mantenimiento Entrada y Salida de contenedores TIM INAV-009 3,0 Coor. Patio Sal
Ambiente de trabajo PRGC-6.4-001 5,0 Recursos Hum. Alta y Asignacin de unidades INAV-001 6,0 Gestin Veh
Seguridad PRGC-6.4-002 1,0 Recursos Hum. Incidentes o Accidentes INAV-003 2,0 Gestin Veh
Planeacin del servicio PRGC-7.1-001 11,0 Comercializacin Instructivo de recepcin y entrega de material INOP-001 5,0 Operaciones
Revisin de contrato PRGC-7.2-001 2,0 Comercializacin Instructivo para accidentes e incidentes INOP-002 3,0 Operaciones
Compra de servicio y materiales PRGC-7.4-001 3,0 Compras Asignacin y seguimiento de contenedores de Exportacin de UP (Saltillo) INOP-007 6,0 Operaciones
Seleccin de Proveedores PRGC-7.4-002 7,0 Compras Inspeccin de colocacin y registro de sellos INOP-024 1,0 Operaciones
Desempeo y evaluacin de Proveedores PRGC-7.4-003 7,0 Compras Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Operativo INRH-011 1,0 Recursos Hum.
Proceso de servicio PRGC-7.5-001 9,0 Operaciones Reclutamiento, Seleccin y contratacin de personal administrativo INRH-013 3,0 Recursos Hum.
Satisfaccin del cliente PRGC-8.2-001 6,0 Comercializacin Instructivo para el control de visitante INRH-010 6,0 Seguridad
Auditoria Interna PRGC-8.2-002 6,0 Staff de Calidad Control de entrada y salida de vehiculos INRH-014 2,0 Seguridad
Inspeccin de Ruta PRGC-8.2-003 8,0 Comercializacin Elaboracin de Talones y otorgamiento de gastos INFI-017 21,0 Caja
Control de servicio no conforme PRGC-8.3-001 5,0 Operaciones
Mtodos estadsticos de datos PRGC-8.4-001 3,0 Staff de Calidad
Accin correctiva PRGC-8.5-001 12,0 Comercializacin
Accin preventiva PRGC-8.5-002 4,0 Comercializacin
Mejora Continua PRGC-8.5-003 4,0 Staff de Calidad
Relacion de Documentos
INSTRUCCIONES DE TRABAJO PROCEDIMIENTOS
Tabla 2.4 Relacin de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo
Fuente: Elaboracin propia basado en: FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008

6

6
9

9

10
2.2.2 Infraestructura
Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de C.V., cuenta con la siguiente infraestructura:

Oficinas Generales: Es aquella en donde se ubica la mayor parte Administrativa de la
Operacin de FTR. Tambin conocida como Oficina Matriz
Oficinas Administrativas: Son aquellas que se ubican forneas en referencia a la Oficina
General. Con capacidad de toma de decisiones. La composicin es un conjunto entre
personal Administrativo y Operativo.
Oficinas Coordinadoras: Son aquellas que se encuentran en un espacio establecido y
permitido dentro del cliente.

2.2.2.1 Oficinas e Instalaciones
10

Oficinas generales ubicadas en la Colonia Anhuac de la Ciudad de Mxico
Oficina administrativa ubicada en la Ciudad de Toluca.
Oficina administrativa ubicada en Derramadero Saltillo, Coahuila.
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de las
instalaciones de Daimler-Chrysler de Mxico.
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de la Estacin
Ferroviaria Maclovio Herrera
Oficina coordinadora de transporte ubicada en el Municipio de Texcoco, dentro de las
instalaciones de Sherwin Williams
Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Mxico dentro de las
instalaciones de DACOMSA

2.2.2.2 Equipo Motriz y Arrastre
11

El equipo Motriz y de Arrastre de FTR se encuentra compuesto por ms de 450 equipos rastreados
satelitalmente, dedicados a cubrir los requerimientos del cliente, en las siguientes modalidades:

10
Manual del Sistemas de Gestin de Calidad MSGC-002.pdf, versin 12.0, pg 5-6
11
http://www.ftr.com.mx/0_NuestraFlota/nuestraFlota.aspx. 2008

11

Tabla 2.5 Inventario por Equipo
Fuente: Elaboracin propia basado en: FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema NAVISION, Bitcora de Gestin
Vehicular. Agosto 2008

Se muestra en la figura 2.2, 2.3 y 2.4 imgenes del diferente equipo con el que cuenta la empresa.
Equipo Motriz

Equipo Unidades Equipo Unidades
Camioneta 3 34 Caja 48 22
Torthon 27 Caja 53 188
Tractores 299 Plataforma 59
Caja 40 70 Porta Contenedor 22
Figura 2.2 Tipos de Vehculos
Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008

Camioneta
Thorton
Trailer

12
Equipo de Arrastre

Dimensiones de Cajas Seca
Para las diversas necesidades de los clientes, se cuenta con cajas de las siguientes dimensiones:



Caja Seca Estndar
Caja Seca Cama Baja

Plana o Plataforma Chasis

13
2.2.2.3 Principales Clientes
12

Se presentan algunos de los clientes

12
http://www.ftr.com.mx/0_nuestrosClientes/nuestrosClientes.aspx. 2008
Figura 2.4 Clientes de FTR

14
Captulo III.- Marco Terico.
3.1 Cadena de Suministro.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en ingls, Supply Chain), se define como la red de
instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales,
transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribucin de estos productos terminados a los consumidores
13
, en la cual participan compaas,
proveedores, distribuidores y clientes de los cuales por definicin resulta lo siguiente:
Proveedor: (suppliers) Organizacin que provee un producto a una compaa
14
.
Distribuidor: (distributor) Compaa que vende una variedad de productos a un cliente. Cliente:
(customers) Organizaciones o personas que reciben un producto o servicio de una compaa.
15

Valor: (value) Calidad real o percibida que satisface las necesidades y deseos de un cliente. El
valor incluye las caractersticas de un producto, al igual que otras cualidades relacionadas con
el mismo
16
.
El objetivo que se persigue de la Cadena de Suministros es colocar los requerimientos de insumos
o productos en cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor
impacto en la cadena de valor de los integrantes con el propsito de satisfacer los requerimientos
de los consumidores finales
17
.

3.1.1 Agentes participantes
Los participantes de la Cadena de Suministro son todas aquellas empresas que forman la red de
produccin, distribucin y comercializacin del producto o servicio en cuestin; se encuentran
adems las empresas de apoyo a estas actividades, como instituciones financieras, legales o
inmobiliarias; sin embargo, con el objetivo de esclarecer el anlisis se distinguen dos tipos de
participantes
18
:

Los miembros primarios: Compaas autnomas o unidades comerciales estratgicas que
llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestin, en los procesos
comerciales produciendo un rendimiento especfico para un cliente en particular o mercado.

13
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml. 2008
14
http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008
15
dem.
16
dem.
17
Jimnez Snchez

, Jos Elas; Hernndez Garca, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMI NI STRO: UN
NUEVO ENFOQUE LOG STI CO. Publicacin tcnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, Mxico 2002, Pgs.77-79
18
Idem, pp. 71-73

15
Los miembros de apoyo: Compaas que simplemente proveen los recursos, conocimientos y
utilidades para los miembros primarios.
La distincin entre participantes primarios y de apoyo no es evidente en todos los casos, existen
empresas que proveen servicios en la frontera de la diferenciacin, o bien en ambos campos, tal
puede ser el caso de proveedores de equipos especializados para el primer punto o asesores de
mercadotecnia para el segundo.

Producto de una cada vez ms difundida tendencia empresarial hacia la especializacin y por
consiguiente a la tercerizacin de actividades, las Cadenas de Suministro se han agrandado
considerablemente, al requerir la interaccin de un nmero mayor de empresas para la
comercializacin del producto o servicio. En el mbito de la logstica la situacin no es distinta, en
el desplazamiento del producto desde su origen hasta su punto de consumo, interviene cierta
cantidad de empresas, cuyo nmero depende del grado de descentralizacin del proceso
productivo, un ejemplo es el sector automotriz en el que los componentes son producidos en
diferentes partes del mundo, existiendo un gran nmero de proveedores y el ensamblaje se realiza
en distintas plantas para determinados modelos, para posteriormente comercializarlos a nivel
global (ver figura 3.1).

Justo a tiempo: (just-in-time) Enfoque de produccin y distribucin que hace nfasis en
procesos flexibles y reduccin de inventarios para reducir costos y mejorar la receptividad
19

19
Figura 3.1: Relacin de los Agentes de la Cadena de Suministros
Fuente: Jimnez Snchez

, Jos Elas; Hernndez Garca, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA
CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGSTICO. Publicacin tcnica No. 215. Instituto
Mexicano del Transporte, Mxico 2002, Pg. 73

16
3.1.2 Operatividad de la Cadena de Suministro
El anlisis operativo de una Cadena de Suministro deber realizarse tomando en consideracin las
interrelaciones entre los diferentes participantes, segn Lambert (2001), el marco conceptual de la
cadena consiste en tres elementos estrechamente interrelacionados:

a) Estructura de la cadena de suministro (red de empresas)
b) Procesos comerciales de la cadena de suministro
c) Componentes de la cadena de suministro
20
.

En donde la estructura de la Cadena de Suministro son todas las empresas que participan en una
cadena de produccin y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.
Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripcin, anlisis y
administracin de una cadena de) son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la
posicin horizontal de la compaa central. La estructura horizontal se refiere al nmero de niveles
en la cadena de suministro. La estructura vertical se refiere al nmero de proveedores o clientes
representados en cada nivel. La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la
compaa dentro de la cadena de suministro (ver figura 3.2).

20
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml.
Figura 3.2 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros
Fuente. Jimnez Snchez

, Jos Elas; Hernndez Garca, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGSTICO. Publicacin tcnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte,
Mxico 2002, Pg. 84

17
La gran cantidad de informacin asociada a la operacin de la Cadena de Suministro, y la
necesidad de que esta sea oportuna y precisa para una adecuada toma de decisiones, exige la
incorporacin y desarrollo de sistemas de informacin que permitan dicha integracin, tales como
WMSs (Warehause Management System), TMSs (Transport Management System), MRPs
(Materials Resources Planning) o ERPs (Enterprice Requirements Planning)
21
.

3.1.3 Organizaciones en Red
22

Una respuesta inicial a esta necesidad de reestructurar las entidades que forman una cadena de
suministro son las organizaciones en red. En ellas cada organizacin lleva a cabo nicamente
aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia. Cada empresa de la red slo realiza
algunas funciones, y es necesario que alguien coordine e integre la red. Normalmente el integrador
corresponde a aqul que realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor.
Tipologas ms habituales
La Organizacin en red puede aportar diferentes formas, entre las que destacan las siguientes:
Red Autnoma (Autonomus Network), se caracteriza por la emergencia predominantemente de
relaciones informales entre empresas sin un contacto, establecindose un cdigo de conducta
que rige la Red.
Empresa Extendida (Extended Enterprise) es (Molier et al., 1998) un concepto que se ha
utilizado para caracterizar la cadena global de suministro, de un producto sencillo, en un
entorno de Redes dinmicas de compaas implicadas en diferentes relaciones entre ellas con
un nivel de complejidad. En concreto puede definirse la Empresa Extendida como un grupo de
Instituciones que desarrolla enlaces, comparten el conocimiento y los recursos, y colabora para
crear un producto y/o servicio.
Organizacin Virtual, segn Preiss y Murray (2005), es un conjunto de unidades de negocio en
el que el personal y los procesos de trabajo de las distintas unidades de negocio interactan
intensivamente para alcanzar resultados que les beneficie a todas. Incluye diversas formas,
pasando por las Alianzas estratgicas y formas de Joint Ventures.
Empresa Virtual (Virtual Enterprise) se caracteriza (Hayfron et al., 1998) por las contribuciones
complementarias que aportan las diferentes empresas que la forman, dentro de las cuales una
representa el papel de lder (broker o corredor); explora los nuevos mercados y se organiza
para satisfacerlos.
3.2 Etapa Distribucin
23
.

21
Jimnez Snchez

, Jos Elas; Op Cit.Pgs.173 y 174.
22
http://www.scielo.cl/pdf/infotec/v18n1/art17.pdf, 2008

18
El transporte es una de las principales actividades tercerizadas por las organizaciones, debido a su
complejidad, as lo confirma la Federacin del Transporte Internacional (International Transport
Federation), al afirmar que en la medida en que las corporaciones transnacionales se expanden
hasta alcanzar dimensiones globales, les resulta menos rentable encargarse del complejo proceso
de trasladar sus mercancas por todo el mundo.

Al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los costos
operacionales tambin se aminoran. Los cuatro grandes macro-procesos de una cadena de
suministro son: Planeacin, Suministro, Produccin o Generacin del Bien o Servicio (Hacer) y
Entrega o Distribucin.

23
http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008
Figura 3.3 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros
Fuente: http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008

19
Se ha demostrado que el 90% del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos de
movimiento y/o espera, con lo que la reduccin de este tiempo constituye en el reto ms importante
de la funcin logstica de cada empresa dentro de la cadena de suministro, con la consecuente
reduccin de inventarios y de costos. De ah la importancia de administrar efectivamente el proceso
de distribucin o entrega a nuestros clientes ya sean internos o externos.
Adems, utilizar tcnicas de distribucin como es el Efficient Customer Response, Quick
Response, que nos permitan trabajar bajo el concepto de puertaapuerta. A los clientes no les
importa cmo lo hagamos, lo que s le interesa es que podamos mover el producto desde un punto
de origen hasta un punto destino, sin que el tenga que administrar y monitorear la ejecucin; y que
ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo mnimo para l, garantizando
que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique

3.2.1 Canales de distribucin.
Un canal de distribucin es el camino seguido por un producto o servicio para ir desde la fase de
produccin a la adquisicin y consumo.
24

El camino de un canal de distribucin lo constituye una serie de empresas y personas que se
denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribucin. Por consiguiente,
los intermediarios son empresas de distribucin situadas entre el productor y el consumidor final.
Un canal de distribucin puede ser directo, si el proveedor entra en contacto directo con el usuario
o comprador final, o indirecto, si existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o
consumidor final.
25

El tamao de los canales de distribucin se mide por el nmero de los intermediarios que forman el
camino. As, por ejemplo, el canal (fabricante)-(mayorista)-(minorista)-(consumidor) esta formado
por dos intermediarios. Existen canales de todos los tamaos desde los que no poseen ningn
intermediario (venta directa) a muchos intermediarios. Los canales de distribucin cortos suelen ser
raros o poco frecuentes.
Se utilizan, bsicamente, para la venta de bienes industriales (ya que el nmero de clientes suele
ser reducido) cuando se trabaja sobre pedido, para productos de alta tecnologa, para productos de
especializacin, servicios, etc.
Los canales de distribucin largos son utilizados para la venta de productos de uso y consumo, por
consiguiente, los consumidores solemos pagar precios altos inherentes a este tipo de canal.

24
Diez de Castro Enrique C. Distribucin comercial, segunda edicin, editorial McGraw-Hill Madrid Espaa 2003 Pg. 6.
25
WEST, A.: Gestin de la distribucin comercial. Daz de Santos. Madrid 2001, pgs. 35-36

20
3.2.2 Rutas de Reparto.
26

Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehculo con carga, desde el punto
de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacio al punto de origen. La
preparacin de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se
planifica un sistema de distribucin.
Para poder llevar a cabo esta preparacin debe conocerse con el mximo detalle todas las
variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son:
Situacin del centro de distribucin
Situacin de los puntos de reparto
Nmero de los puntos de reparto
Frecuencia de los repartos
Volumen de mercanca a repartir
Tiempo empleado en el reparto.

3.2.3 El transporte de carga en la Zona Metropolitana del Valle de Mxico
3.2.3.1 La oferta de Transporte de carga.
A continuacin se presentan datos relevantes acerca de la oferta de transporte de carga en el
mercado en la zona metropolitana de la Ciudad de Mxico:
El nmero de vehculos de carga registrados en la ZMVM, en cada tipo de servicio de transporte de
carga, se presenta en la tabla 3.1. Resalta que del total de unidades de carga registradas, el 44%
corresponde al Servicio Mercantil y Privado de carga del D.F; el 34% al Servicio Particular de carga
del Estado de Mxico, y el 18% al Servicio Pblico Federal. Por otro lado, el Servicio Pblico Local
de carga del Distrito Federal representa solo el 4% del total de unidades de carga registradas en la
ZMVM, y no hay datos del Servicio Pblico Local del Estado de Mxico.
La antigedad promedio del parque vehicular de transporte cara es de 12 aos (correspondiente al
perodo 1991- 1995). Destaca que el 59% de los vehculos del Servicio Pblico Local del Distrito
Federal tiene una antigedad promedio de 29 aos.

26
Lozano Cuevas Anglica Estudio I ntegral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de Mxico (EI MTC-MAVM),
Primera Publicacin Instituto de Ingeniera UNAM Septiembre 2006. Pg.: 43

21
Entidad Tipo de Servicio N de Vehculos de Carga
Distrito Federal
Servicio Pblico 16, 906
Servicio Mercantil y Privado 194, 149
Estado de Mxico Servicio Particular 148, 365
Federal Servicio Pblico Federal 81, 260
TOTAL 440, 680
Tabla 3.1 Nmero de Vehculos de Carga Registrados en la ZMVM
Fuente: Lozano Cuevas Anglica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de Mxico
(EIMTC-MAVM), Primera Publicacin Instituto de Ingeniera UNAM Septiembre 2006, Pg.: 3.

3.2.3.2 La demanda de Transporte de carga
Del anlisis de las actividades comerciales en funcin de sus caractersticas de demanda de
transporte de cara, result que la demanda de transporte de carga no es homognea en la ZMVM;
existen diferencias importantes entre las zonas con una vocacin industrial, comercial y de
servicios.
Las caractersticas ms importantes de la demanda de transporte de carga, en su interaccin con
el mbito urbano, son el tamao de la unidad de carga, la frecuencia de entregas y el lugar donde
se realizan las operaciones carga y descarga (ver tabla 3.2).
Clasificacin
Distrito
Federal
Estado de
Mxico
Total
Centros Comerciales 34 34 43
Supermercados 69 69 111
Tianguis 871 871 1,748
Tiendas Especializadas 265 265 427
Mercados Pblicos 311 311 792
Tiendas Departamentales 45 45 56
Club de Precio 10 10 15
Tiendas de Barrio 86 86 135
Unidades Medidas (Hospitales) 509 509 809
Escuelas 875 875 1,439
TOTAL 3, 075 2, 500 5, 575
Tabla 3.2 Unidades de demanda ubicadas tanto en el Distrito Federal como en los 34
Municipios Metropolitanos del Estado de Mxico.
Fuente: Lozano Cuevas Anglica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de Mxico
(EIMTC-MAVM), Primera Publicacin Instituto de Ingeniera UNAM Septiembre 2006. Pg.: 12

Los esquemas de suministro en funcin de los giros comerciales, fueron identificados y clasificados
en cuatro grupos:

22
Grupo 1: (tiendas de barrio, clubes de precio y supermercados). Requiere de una variedad
muy alta de productos, por lo que demanda transporte de carga de todo tipo.
Grupo 2: (tiendas departamentales, tiendas especializadas y centros comerciales). Funciona
con un esquema muy parecido al del primer grupo, sin embargo al no requerir de frutas,
legumbres y otros alimentos sin procesar, su demanda de transporte es cubierta por empresas
en servicio pblico federal o mercantiles locales, es decir empresas a sean productoras de
bienes y servicios, o de servicios de transporte y logstica.
Grupo 3: (mercados y tianguis). Utiliza casi exclusivamente el servicio pblico local de carga,
debido a que se abastece en la Central de Abastos, la cual opera con este tipo de servicio.
Grupo 4: (unidades mdicas y escuelas). Demanda exclusivamente transporte mercantil,
privado y/o particular, debido a que los productos comercializados son casi exclusivamente
alimentos procesados, y los puntos de venta forman parte de una red que puede abastecerse
con rutas preestablecidas.

3.2.4 Marco legal en materia de transporte de Carga.

A la fecha, la Cmara de Diputados contempla 235 Leyes Federales vigentes y 68 Reglamentos de
Leyes Federales. Las Leyes Federales y Reglamentos en materia de transporte de carga federal
tuteladas por la SCT, son mostradas en la tabla 3.3.
Leyes
Federales
Reglamentos del Sub-Sector Transportes
Reglamentos
Internos de la SCT
Ley de Vas
Generales de
Comunicacin

Ley de
Caminos,
Puentes y Auto
Transporte
Federal
Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte.
Reglamento para Terminales Interiores de Carga.
Reglamento para el Servicio de maniobras en Zonas Federales
terrestres.
Reglamento de Auto Transporte Federal y Servicios Auxiliares.
Reglamento para el Aprovechamiento del Derecho de va de las
Carreteras Federales y Zonas Aledaas.
Reglamento sobre el Peso, Dimensiones y Capacidad de los
vehculos de auto transporte que transitan en los Caminos de
jurisdiccin Federal.
Reglamento de Trnsito en Carreteras Federales
Reglamento de la Comisin Tcnica Consultiva de Vas
Generales de comunicacin.
Reglamento Interior
de la Secretaria de
Comunicaciones y
Transportes
TOTAL: 2 TOTAL:8 TOTAL: 1
Tabla 3.3 Leyes Federales y Reglamento en materia de transporte de carga federal tuteladas
por la SCT.
Fuente: Elaboracin propia basado en la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de
vehculos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008)

23
3.2.5 Resultados de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga.
Con el fin de obtener informacin del transporte de carga en la ZMVM, fue realizado un muestreo
que consisti en 1649 entrevistas a conductores del transporte de carga.
Como resultado del muestreo. Algunos resultados interesantes se presentan a continuacin
27
:
El 80% de las empresas de servicio mercantil-privado con flotas menores a 100 vehculos,
tienen flotas menores a cinco vehculos (el 68% tienen flotas menores a tres vehculos), lo que
indica que son empresas muy pequeas.
Cerca del 70% de los vehculos del servicio mercantil/privado, son vehculos pequeos (2 ejes,
menos de 3.5 tons), mientras que el 90% de los vehculos del transporte pblico federal son
camiones y tracto camiones.
Los vehculos del servicio mercantil/privado de flotas mayores a 100 vehculos recorren un
promedio de ms de 22 puntos (lo que indica operaciones de distribucin/ recoleccin),
mientras que las flotas menores a 100 vehculos recorren menos de cuatro puntos en
promedio. Los vehculos del servicio pblico federal y del pblico local recorren slo cerca de
dos puntos en promedio diariamente.
Las cinco vialidades internas ms utilizadas por el transporte de carga son: Anillo perifrico,
Eje Central, Ignacio Zaragoza, Circuito Interior y Ermita Iztapalapa.
Slo cerca del 25% de los vehculos del servicio pblico federal y mercantil/privado cuentan
con un lugar de espera. El 57% del servicio pblico federal tiene lugar de pernocta, y el 75%
del servicio mercantil/privado de empresas con ms de 100 vehculos, lo que indica que el
resto tiene que ocupar la va pblica.
Cerca del 15% del servicio pblico federal realiza slo operaciones de transporte en trnsito
(sin origen o destino en la ZMVM), y cerca del 13% realiza operaciones en trnsito y locales.
Los vehculos del servicio mercantil/Privado de empresas con ms de 100 vehculos,
transportan principalmente productos alimentarios procesados; mientras que las de menos de
100 vehculos transportan principalmente vegetales y mobiliario. Por otro lado, los vehculos de
transporte pblico federal transportan principalmente productos minerales y materiales de
construccin, mobiliario, alimentos procesados y vegetales.
Entre las recomendaciones que hacen los transportistas para mejorar el transporte de carga,
destacan: mejorar las vas de trnsito (ampliar vas existentes y crear nuevas), eliminar la

27
Lozano Cuevas Anglica Estudio I ntegral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de Mxico (EI MTC-MAVM),
Primera Publicacin Instituto de Ingeniera UNAM Septiembre 2006. Pg.: 45

24
corrupcin de la polica, incrementar la vigilancia, disminuir la congestin e incrementar los
lugares de estacionamiento.
Es interesante notar que el segundo artculo ms transportado (15%) por los vehculos del
servicio mercantil privado de flotas de entre 100 y 500 vehculos, son sustancias peligrosas

3.2.6 Medicin de Eficacia en la Etapa de Distribucin.
La programacin lineal como sustento de la toma de decisiones en la empresa. La programacin
lineal nos permite optimizar encontrando los puntos ptimos de distribucin de una red logstica
Los Modelos de Investigacin operativa aplicaciones que tiene la ciencia operativa en las reas de
transporte y distribucin. Por citar algunas de ellas, cabe sealar
28
:
Diseo de capacidad de vehculos.
Ubicacin ptima de almacenes de distribucin.
Eleccin de mtodo de transporte.
Eleccin de la forma de competir: por coste o por servicio.
Optimizacin de la plantilla de empleados.
Adecuacin en cada caso del trabajador ms capacitado para realizar un servicio.
Gestin integrada del transporte y de los volmenes de almacn.
Eleccin de la poltica logstica con clientes y proveedores.

3.3 Evolucin del Concepto Logstica al de Cadena de Suministro.
A travs de la implementacin de nuevos centros de distribucin, operaciones de cross-Docking,
externalizacion de las operaciones, renegociacin de los fletes de transportes, as como la
incorporacin de herramientas informticas de apoyo (WMS, ruteadores, tc.) se han atacado los
sobre costos logsticos con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las reas
anexas siguen siendo mandatarias, es decir, la logstica se limita a ser una esclava de sus
requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas medidas, la nueva estructura de
costos logsticos parece ser mejor o ms flexible, sin embargo, una vez esto hecho, nuevos
desafos existen para la logstica y para los responsables que se desempean en esta rea. Es
aqu donde surge el concepto de gestin de la cadena de suministro o Supply Chain Ma-nagement,
el cual no es un nombre nuevo para las tareas logsticas tradicionales, sino es una redefinicin de

28
Canal Mora, Gustavo Adolfo, Estructura de Costos de Operacin Vehicular para Transporte de Carga, Publicacin Febrero 2000 , pag.
12, Colombia.

25
su radio de accin o cobertura. Respecto de la gestin de la logstica tradicional, las principales
diferencias radican en que las reas anexas son definidas como parte de la Supply Chain.
Adicionalmente a las metas que han sido colocadas a los responsables logsticos tradicionales de
las empresas, los Supply Chain Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros,
es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento
debe estar orientado a los procesos y no a las funciones.
29

3.4 Logstica.
Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos
del tema, dentro de las cuales existe recurrencia en palabras claves, las cuales son: actividad,
funcin, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia
desde un origen a un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin,
informacin, integracin, eficiencia y servicio al cliente.
Servicio al Cliente: (customer service) rea de una empresa que se enfoca en la entrega a
tiempo y completa del producto, al igual que la reparacin y reemplazo de los productos
despus de la venta
30

En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema,
formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el
informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientacin
al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de ste que
garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema
31
. Ha esto se puede considerar
como definicin y no concepto al que desarrollo el Council of Logistics Management el cul dice
que Logstica es el Proceso de la Cadena de Suministros que planifica, implementa y controla el
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e informacin relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo para cumplir los requerimientos del cliente
32

3.5 Sistemas informticos de apoyo.
La utilizacin de sistemas informticos como soporte a las actividades de la cadena de suministro
se ha convertido en una necesidad operacional para las organizaciones. Por la creciente cantidad
de informacin que se requiere transmitir en forma eficiente entre los diversos nodos que
conforman el sistema, ya sea dentro de una compaa o entre esta y sus clientes y proveedores,
en la actualidad resulta impensable la administracin por mtodos no electrnicos de un volumen

29
http://www.comprasyexistencias.com/pdf/140/140-Evolucion.pdf
30
31
http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestion-produccion.shtml#gestlogist
32
Pelton, Lou E, Canales de Marketing y Distribucin Comercial, Segunda Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2002.

26
de informacin como el que se maneja en las corporaciones trasnacionales; y segundo por la
descentralizacin geogrfica de las actividades comerciales, es decir, en una misma compaa se
encuentran separados los centros de produccin, almacenamiento, distribucin y administracin,
no obstante se requiere una interconexin eficiente de los mismos que garantice el flujo de
informacin. Adems de la funcin comunicadora de los sistemas informticos, estos son utilizados
como una herramienta de clculo para la administracin eficiente de los recursos de la
organizacin y la sistematizacin y optimizacin de procesos internos de la misma. Otra funcin
trascendental de los sistemas informticos es la visibilidad de la operacin, es decir, la
accesibilidad a informacin interrelacionada y en tiempo real.
En el mercado existe una gran diversidad de sistemas informticos de apoyo a la gestin
de la Cadena de Suministro, algunos de aplicacin general a la compaa y otros para procesos
especficos. Se describen de manera genrica los principales sistemas utilizados en la actualidad
(Ver Cuadro Sinptico 3.1).
E-Commerce. El comercio electrnico (en ingls Electronic Commerce) consiste
principalmente en la distribucin, compra, venta, mercadotecnia y suministro de informacin
complementaria para productos o servicios a travs de redes informticas como Internet u
otras
Radio Frequency Identification (RFID). En espaol Identificacin por radiofrecuencia, es un
sistema de almacenamiento y recuperacin de datos remotos que usa dispositivos
denominados etiquetas, transpondeores o tags RFID. El propsito fundamental de la
tecnologa RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un nmero de serie nico)
mediante ondas de radio. Las tecnologas RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto
ID (Automatic Identification, o Identificacin Automtica)
33.

Electronic Product Code (EPC). Como resultado de un trabajo de dimensiones globales - que
reuni a ms de 50 empresas y a los principales rganos reguladores de padrones de cdigos
de barra en el mundo, EAN Internacional y UCC (United Code Council) - el EPC fue
desarrollado por el entonces Auto-ID Center, a partir de un proyecto avalado por el Instituto de
Tecnologa de Massachussets (MIT), en los Estados Unidos. Hoy, la EPCglobal, una
organizacin sin fines de lucro, es responsable del control, desarrollo y promocin de padrones
basados en el sistema EPC
34
.
Electronic Data Interchange (EDI). Permite a las empresas intercambiar transacciones de
negocio sin las inconveniencias y prdida de tiempo asociado con la transcripcin de datos y el
envo por correo u otro medio de los documentos, el mtodo tradicional de intercambiar el
soporte a los negocios. La interaccin electrnica reemplaza al papel en la mayora de las

33
http://es.wikipedia.org/wiki/RDFI
34
www.webpicking.com/notas/epc.htm

27
transacciones negocio a negocio (B2B). Requerimientos de propuestas, respuestas a
requerimientos de negocio, facturas y reconocimientos son ejecutados por va electrnica. Esto
reduce el costo de las transacciones y agiliza las respuestas, tanto para el proveedor como
para el cliente
35
.
Enterprise Resources Planning (ERP). Estos sistemas integrados de gestin empresarial
pueden ser considerados como la extensin de los sistemas MRP, a partir de su uso en
compras, produccin, ingeniera y almacenes, a otras reas de la empresa
36
.

Customer Realatioship Management (CRM). Es una herramienta de ayuda a la venta,
contempla globalmente la relacin Organizacin-Cliente y permite planificar adecuadamente
las gestiones de marketing y comerciales con clientes. La proliferacin de estos sistemas
responde a la necesidad de las organizaciones de acceder y compartir fcilmente informacin
crtica, con el fin de desarrollar informes de produccin y sistemas de anlisis que hagan
aumentar el negocio y ofrecer a sus clientes la informacin que necesitan en el momento
oportuno
37
.
Warehouse Management System (WMS). Los WMS en tiempo real permiten determinadas
operaciones que se traducen directamente en ahorro de costos. Contribuyen a la
sistematizacin de procesos, accesibilidad de la informacin y planeacin de la operacin, esto
conlleva a un mejor aprovechamiento de los recursos del inmueble (almacn, centro de

35
http://www.kepler.com.mx/prensa/La_evoluci%F3n_de_los_sistemas_ERP.htm
36
dem.
37
Idem.
Cuadro Sinptico 3.1 Sistemas Informticos de Apoyo
Fuente. Elaboracin propia basado en la Informacin del punto 3.5 Sistemas Informticos de Apoyo.

Sistemas
Informticos
de Apoyo
Manipulacin de la
mercanca
Administracin de la
Operacin
Comercial
Radio Frequency
Identification.
Electronic Product Code.
Enterprise Resources
Planning.
Customer Relationship
Management.
Warehouse Management
System.
Transport Management
System.
E-Commerce.
Electronic Data
Interchange.

28
distribucin, cross dock). Por ejemplo, un operario no tiene que desplazarse para que le
entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar acciones o
para registrar una incidencia all donde se produzca; el sistema puede optimizar movimientos
de un auto elevador para reducir los desplazamientos en vaco; puede asignar tareas a ms de
un recurso
38
.
Transport Management System (TMS). Los sistemas TMS tienen por objetivo la optimizacin
de los recursos de la empresa destinados a la transportacin de los productos. Pueden ser
utilizados para brindar al administrador de la flota vehicular un mayor control de la misma, en
actividades como el seguimiento de programas de mantenimiento y reparacin, registros
contables y modelos de reemplazo de los vehculos; otra funcin de estos sistemas es el
clculo automatizado de rutas, con el objetivo de optimizar la consolidacin de la mercanca
39
.

3.6 Importancia del transporte en la Gestin de la Cadena de Suministro.
La funcin esencial de la logstica y la gestin de la cadena de suministro radica en el flujo fsico de
mercancas, existen diversas actividades asociadas con la interconexin de procesos entre clientes
y proveedores, o incluso internos a la compaa, la sincronizacin de los procesos tiene por
objetivo garantizar que el producto se encontrar (fsicamente) a disposicin del cliente cuando
este lo requiera y adems al mejor costo posible, para ello el transporte representa la actividad
clave, ya que constituye fsicamente la esencia de la operacin, la movilidad de la mercanca.

3.6.1 El transporte como elemento integrador
40
.
La administracin de transporte es un aspecto crtico y se concibe como un elemento clave para la
adecuada articulacin de la cadena de suministro. Para una empresa, la capacidad de entregar
constantemente productos a tiempo, al precio correcto y con la calidad adecuada, afecta
favorablemente la opinin del cliente sobre del servicio. En tal virtud, el transporte requiere ser un
servicio de calidad en trminos de seguridad, regularidad, oportunidad, entregas a tiempo y costos,
para ambas partes del proceso.
Como es evidente, las empresas de transporte por si solas no podrn solucionar los problemas
unilateralmente, ya que requiere de contar con el apoyo de los expedidores y destinatarios de la
carga, es decir, requiere que las empresas de transporte, tambin sean consideradas como
miembros de la cadena de suministro. Se requiere de establecer acuerdos estables entre
prestadores de servicios de transporte y usuarios, buscando una solucin general a los problemas

38
http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm
39
http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm
40
Jimnez Snchez

, Jos Elas; Hernndez Garca, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMI NI STRO: UN
NUEVO ENFOQUE LOG STI CO. Publicacin tcnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte. Pgs.169-179.

29
y una reduccin de los costos de operacin para ambas partes (Ver figura 3.5). Dicha reduccin, se
ver reflejado en una mejor calidad de servicios, en una tarifa adecuada y en un mejor precio de
los productos a los consumidores.

3.6.2 Clasificacin Tcnica Vehicular
41
.
Segn la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones mximas
con los que pueden circular los vehculos de autotransporte que transitan en las vas generales de
comunicacin de jurisdiccin federal, los vehculos se clasifican de la siguiente manera:
Atendiendo a su clase.
Clase Nomenglatura
Autobs B
Camin Unitario C
Camin Remolque C-R
Tractocamin Articulado T-S
Tractocamin Doblemente Articulado T-S-R y T-S-S
Tabla 3.4 Clasificacin de Vehculos atendiendo a su clase.
Fuente: NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehculos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pg.9

41
Secretara de Comunicaciones y Transporte NOM, NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehculos de carga, (DOF
del 01 de abril de 2008).
Figura 3.5 Integracin del Transporte con los Eslabones de la Cadena de Suministro en
las Etapas de Abastecimiento y Distribucin.
Fuente: Jimnez Snchez

, Jos Elas; Hernndez Garca, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGSTICO. Publicacin tcnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte,
Mxico 2002, Pg. 178

30
Atendiendo a su clase, nomenclatura, nmero de ejes y llantas.
TRACTOCAMIN ARTICULADO
Nomenclatura
Nmero de
ejes
Nmero de
llantas
Configuracin del
Vehculo
T2-S1 3 10

T2-S2 4 14

T2-S3 5 18

T3-S1

4 14

T3-S2

5

18

T3-S3

6

22

Tabla 3.7 Clasificacin de Vehculos atendiendo a su clase Tractor Articulado,
nomenclatura, nmero de ejes y llantas.
Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehculos de carga, (DOF del 01
de abril de 2008), pg.10

AUTOBUS ( B )
Nomenclatura
Nmero de
ejes
Nmero de llantas
Configuracin del
Vehculo
B2 2 6

B3 3 8 o 10

31
B4 4 10

Tabla 3.5 Clasificacin de Vehculos atendiendo a su clase B.
de abril de 2008), pg.9

CAMIN UNITARIO ( C )
Nomenclatura
Nmero de
ejes
Nmero de llantas
Configuracin del
Vehculo
C2 2 6

C3 3 8-10

Tabla 3.6 Clasificacin de Vehculos atendiendo a su clase C.
de abril de 2008), pg. 10

Las configuraciones T3-S2-R2 y T3-S2-R4 podrn comprender un semirremolque de tres ejes con
eje retrctil, siempre y cuando no se exceda el nmero mximo de ejes autorizado ni el peso bruto
vehicular mximo para el T3-S2-R2 y T3-S2-R4 respectivamente. En todo caso, dicho eje retrctil
deber estar levantado durante la circulacin del vehculo.

3.7 Coyuntura operativa
En la actualidad se presentan circunstancias que han contribuido a resaltar an ms la importancia
del transporte.
Segmentacin de la produccin. La especializacin de las plantas productivas en la elaboracin
de ciertos componentes de un producto final que ser posteriormente concluido en una planta de
ensamblaje; o bien la produccin de determinados productos que forman parte de la mezcla
comercial de la compaa y por lo tanto estn destinados al mismo mercado; son modelos
productivos que representan una importante disminucin en los costos de produccin gracias a la
generacin de economas de escala y la eficiencia de los procesos productivos basada en la
especializacin, sin embargo, estos modelos representan un incremento directo en el costo de
transporte, para el caso de la segmentacin de la produccin debido al incremento de los
desplazamientos intermedios de los componentes previo a la comercializacin del producto final, y

32
para el segundo caso debido a la prdida de oportunidades de consolidacin de carga con un
mismo destino geogrfico que es enviada desde diferentes plantas. En el diseo de la cadena
productiva debe buscarse un equilibrio entre la reduccin de costos obtenida de la segmentacin
de la produccin y el incremento en los mismos producto del aumento en las necesidades de
transportacin que habilite a la compaa para operar en el punto de mayor eficiencia. En la figura
3.4 se presenta la correlacin entre los costos de transportacin y el grado de fragmentacin del
proceso productivo
42
.

Sistemas Justo a Tiempo. El concepto Just in Time es una filosofa o cultura que abarca toda la
empresa, orientada a la eliminacin sistemtica de desperdicios por medio de las funciones
logsticas y de manufactura. Caracterizndose por operar con bajos niveles de inventarios y con los
ms altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente
43
.
La utilizacin de esquemas justo a tiempo busca mejorar la eficiencia del proceso mediante una
disminucin de la cantidad de insumos en inventario, para esto se disminuye el tamao del lote de
pedido a los proveedores y se aumenta la frecuencia de abasto. Estos sistemas son regularmente
impulsados por las compaas centrales de la cadena, quienes encuentran un ahorro importante
producto de la reduccin de costos de almacenamiento y tienen la capacidad de ejercer presin
sobre sus proveedores para garantizar la oportunidad de las entregas; sin embargo, para el resto
de los integrantes de la cadena en direccin a los proveedores, se manifiesta un aumento en la

42
Jimnez E, Propuesta Doctoral Anlisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad internacional, UNAM , Mxico
2000 (documento indito).
43
http://www.wikilearning.com/articulo/logistica_kaizen-el_just_in_time_y_el_aprovisionamiento/14192-3.2008
Figura 3.4 Relacin Entre el Costo y la Fragmentacin de la Produccin
Fuente: Jimnez E, Propuesta Doctoral Anlisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad
internacional, UNAM, Mxico 2000 (documento indito).

33
incertidumbre de la demanda que obliga a mantener mayores lotes de inventario de producto
terminado provocando un aumento en los costos de almacenamiento, adicionalmente al aumentar
la frecuencia de abasto se produce un incremento en el costo de transporte y una reduccin a la
eficiencia por la disminucin del tamao del lote de pedido. Debido a que la compaa central se
vuelve ms vulnerable al desabasto, la funcin del transporte se vuelve crtica, ya que de
retrasarse o interrumpirse el abastecimiento, puede provocarse un paro de la produccin que
genera importantes prdidas financieras para toda la cadena, de tal forma que para el transportista
existe una mayor presin para la entrega a tiempo del embarque. Como todos los esquemas de
gestin de la cadena de suministro, este debe ser diseado con una visin integral que produzca el
mximo beneficio para todos los participantes.
Sofisticacin del mercado de consumo. El incremento en la oferta de productos similares ha
provocado un aumento en las exigencias de los consumidores finales, desde el enfoque de la
logstica y particularmente del transporte, esta competencia resalta considerablemente la
importancia de factores como la entrega oportuna y en buen estado del producto; esto a su vez
conduce a los productores a exigir a los transportistas condiciones de servicio ms complejas en
cunto a la calidad de la flota vehicular, estructura tarifaria, calidad del embarque y penalizaciones
mayores por fallas en el servicio
44
.
Extensin geogrfica de los flujos comerciales. El crecimiento de las compaas en el entorno
competitivo obliga la bsqueda de nuevos mercados para comercializar sus productos, para lo cual
(adems del aspecto comercial) debe extenderse la zona geogrfica de la distribucin, de forma
que permita posicionar los productos al alcance de los consumidores. Esta bsqueda produce dos
efectos: entrega a zonas ms lejanas (localidades, pases o continentes) y entrega a zonas de
difcil acceso. Lo anterior requiere la estructuracin de redes de transporte ms complejas que a
nivel estratgico mantengan un equilibrio en el costo-beneficio entre el costo de distribucin y la
ventaja competitiva en el servicio; para el transportista se vuelve crtica una adecuada estructura
tarifaria que le permita operar sustentablemente y la definicin de un lmite de servicio acorde con
su capacidad operativa
45
.
Oscilacin de los costos de combustible. El combustible representa el insumo ms costoso para
la operacin del transporte. Considerando que en la actualidad, la gran mayora de los vehculos
operan con energticos compuestos a base de petrleo, los transportistas se encuentran
sensiblemente afectados por las oscilaciones de precio de estos combustibles. De tal forma que los
transportistas deben operar buscando esquemas de eficiencia integrales que minimicen el impacto
financiero de esta situacin
46
.

44
Cudmani Carla, Pauls Federico. La sofisticacin del consumo.
http://www.theslogan.com/es_content/index.php?option=com_content&task=view&id=6371&Itemid=99999999. 2008
45
Lacaixa. Anuario Econmico de Espaa 2008. I ndicadores de Distribucin geogrfica de flujos comerciales. 2008
46
Alto Nivel. Autotransporte de Carga. http://www.altonivel.com.mx/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=11047. 2008

34
Inseguridad de trnsito. El trnsito representa el proceso de la cadena de suministro de mayor
riesgo de dao fsico para la mercanca, este hecho se deriva de dos situaciones, primeramente la
vulnerabilidad de los vehculos a las condiciones del entorno, tales como lluvia, friccin de la carga,
colisiones externas, etc., si bien el embarcador busca minimizar el impacto de esta situacin
mediante la utilizacin de envases y embalajes que brinden proteccin a la mercanca, el riesgo
prevalece y el proveedor de transporte, por ser responsable de la carga mientras est en trnsito,
es quin debe buscar soluciones o asumir la penalizacin por los daos. La segunda fuente de
daos potenciales proviene de la delincuencia, que encuentra en el transporte la principal
oportunidad para el robo de la mercanca, esta situacin se manifiesta con diferentes
caractersticas determinadas por el tipo de carga; los robos al transporte de carga producen
prdidas significativas a todos los participantes de la cadena, de tal manera que una solucin
integral a esta problemtica debe surgir de un consenso promovido por los proveedores de
servicios de transporte con un slido respaldo del sector gubernamental como responsable de
garantizar las condiciones necesarias para las actividades comerciales y el orden pblico
47
.
Proliferacin del comercio electrnico. Como se explic anteriormente en este mismo captulo,
el comercio electrnico representa una poderosa herramienta para la gestin de la cadena de
suministro, sin embargo, la velocidad con la que se realizan las transacciones electrnicas supera
considerablemente la capacidad operativa para el traslado de la mercanca, de tal forma que la
utilizacin desproporcionada del comercio electrnico puede producir un efecto perjudicial para la
sincronizacin de las actividades logsticas que conlleve a un decremento en el nivel de servicio al
cliente producto de la incapacidad operativa para realizar la entrega
48
.

47
Ros Valverde, Claudia. I nseguridad y competitividad en el transporte.
http://www.alianzaflotillera.com/articulos.php?id_sec=4&id_art=200. 2008
48
Instituto Mexicano de Teleservicios. Qu esperar del Comercio Electrnico? http://www.imt.com.mx/recontact/34/esperar.php..
2008

35
Captulo IV: Elaboracin del Diagnstico.

4.1 Descripcin Metodolgica.

Segn fue definido en el captulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se
basa en la definicin de propuestas operativas que contribuyan a la consecucin de los objetivos
de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, a continuacin se describe la
metodologa mediante la cual han sido definidas dichas iniciativas.
Primeramente se llev a cabo un estudio de los procesos operativos actuales de la empresa. Se
utiliz el Manual de Calidad de FTR como referencia documental y se realiz un proceso de
validacin del apego a la realidad operacional con personal interno del rea de Staff de Calidad
cuya funcin es garantizar el cumplimiento de los mismos. Derivado de esta actividad se desarroll
el esquema operacional y de negocio de la empresa, misma que es de gran relevancia para el
entendimiento del perfil organizacional que habilite el desarrollo de propuestas alineadas con las
necesidades de negocio y que tengan el mayor valor posible para la FTR. As mismo, mediante el
anlisis de los procesos operativos, se identificaron aquellos sub-procesos clave que tienen
mayor impacto en los costos y el nivel de servicio de la empresa, es decir, aquellos que por su
aportacin al proceso general de negocio representan eslabones estratgicos para el desempeo
de toda la organizacin. En el mismo sentido, se identificaron las actividades particulares de estos
sub-procesos, de esta forma, mediante un proceso de descomposicin y seleccin, se
prospectaron las actividades susceptibles de ser mejoradas con una mayor retribucin al proceso
general.
Como segunda etapa del proceso, se realizar una segmentacin cuantitativa de la operacin para
identificar qu proporcin del negocio completo de la empresa representa la operacin Local, qu
es el objeto de estudio de la presente investigacin. Cabe mencionar que FTR es una empresa que
opera a nivel nacional, y su principal negocio es el transporte primario de mercancas de la
industria automotriz en la regin fornea del pas. Un objetivo colateral de este proyecto es la
contribucin al desarrollo del negocio local (en la Ciudad de Mxico) de la empresa.
En la tercera fase de la etapa exploratoria de la investigacin se recopil informacin oficial de la
empresa en lo respectivo al estado actual de los indicadores de Costo y Servicio. Para definir un
punto de partida del proyecto y poder valorar el impacto de las acciones recomendadas en los
indicadores, se consideraron principalmente dos enfoques: a) El estado actual y la evolucin
reciente y b) El mtodo de clculo. Estos aspectos fueron analizados y relacionados con el estudio
previo de los procesos y la operacin de tal forma, se presentan conclusiones preliminares
respecto al estado de cumplimiento de dichos objetivos.

36
Con esta breve descripcin de la metodologa del proceso se detectarn reas de oportunidad
operativas de mayor impacto en los objetivos de Costo y Servicio, y se estructurar una propuesta
inicial de las iniciativas que contribuirn al cumplimiento de los mismos. De esta forma se habilita la
etapa final de proyecto, consistente en la evaluacin cuantitativa y cualitativa de las iniciativas,
desde una perspectiva Costo-Beneficio que posibilite a la direccin de FTR la mejor decisin de las
acciones que desee emprender.

4.2 Evaluacin de Procesos Operativos Actuales.
4.2.1 Esquema operacional y de negocio de FTR.
Cmo fue descrito en el captulo II del presente documento, la empresa Fletes y Transportes Ruz
(FTR) opera desde el ao 1945, iniciando como una empresa familiar, desde entonces ha
manifestado una evolucin organizacional que ha conducido su estructura y procedimientos
operativos hasta el estado actual.
El crecimiento de la empresa, desde una unidad hasta las setecientas con las que opera
actualmente, en una mezcla vehicular que incluye Camionetas de 3.5 Tn, Thortons,
Tractocamiones, equipos de sujecin y arrastre y plataformas portacontenedores. En este breve
periodo de vertiginoso crecimiento, no solo las necesidades operativas sino tambin
administrativas, contables, financieras y comerciales han aumentado su complejidad y exigencia.
De tal forma, como parte del proceso de anlisis del presente proyecto, resulta de vital importancia
la identificacin y seleccin de los procesos en los cuales se desea intervenir para lograr la mayor
retribucin posible, con un impacto benfico para toda la organizacin.
La creciente complejidad de las interacciones entre las diferentes reas de la organizacin genera
desincronizacin entre procesos si estos no son adecuadamente planeados y no se cuenta con la
instrumentacin adecuada para su coordinacin. En opinin de los autores de este proyecto, todo
proceso de anlisis organizacional tendiente a obtener un beneficio operativo debe incluir en su
definicin un estudio de los procesos de la empresa.
Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la organizacin es el entendimiento del negocio que
opera. En el caso que ocupa a esta investigacin, FTR es una empresa prestadora de servicios de
transporte con presencia nacional fornea, metropolitana y fronteriza. Cada segmento de negocio
tiene problemticas particulares que requieren estrategias de solucin especficas. FTR se ha
desarrollado fuertemente en la operacin fornea con atencin a un importante grupo de clientes
del sector automotriz, teniendo una pequea participacin en la Zona Metropolitana del Valle de
Mxico, se ha detectado como parte de este proyecto, falta de adaptacin de los procesos
generales a las necesidades del transporte de mercancas en zonas urbanas. La finalidad de este

37
anlisis busca la generacin de propuestas que habiliten a FTR para el crecimiento y desarrollo de
su operacin Local.

4.2.2 Identificacin de procesos operativos clave.
Los objetivos particulares de este proyecto se basan en la mejora de los indicadores de costo y
servicio de FTR, consecuentemente, segn fue descrito en el punto anterior, se pretende el
desarrollo de acciones que habiliten a la empresa a un incremento en su participacin en la
operacin local (Zona Metropolitana del Valle de Mxico).
FTR obtuvo la certificacin de calidad ISO 9000 el 26 de Febrero de 2001, de tal forma cuenta con
una estructura documentada de sus procesos, en la Tabla 4.1 se presenta el ndice de
procedimientos y su valoracin respecto al rea de influencia y alcance de este proyecto.
Se destacan el Proceso de Planeacin y el Proceso de servicio como altamente relevantes debido
a que en estos se llevan a cabo las actividades de mayor valor agregado para la empresa. A
continuacin se describen brevemente
49
:
Proceso de Planeacin
Son las actividades a realizar por FTR, para identificar los recursos (Unidades,
Operadores, Costos y/o Infraestructura) e informacin directa de y con el cliente para desarrollar
planes eficaces enfocados a la satisfaccin segn los requisitos establecidos.
Proceso de Servicio
Son las actividades a realizar por FTR, para desarrollar el servicio segn los
requerimientos ya establecidos y los recursos ya identificados, dar el seguimiento correspondiente
segn criterios de tiempo establecido e identificar los posibles servicios no conformes para tomar
las acciones correctivas pertinentes.

49
Manual del Sistemas de Gestin de Calidad MSGC-002.pdf, versin 12.0, pg. 35-40

38

rea Procedimiento Valoracin
Comercializacin
Planeacin de Servicio
Altamente Relevante
Operaciones
Proceso de Servicio
Mantenimiento
Servicio de Mantenimiento
Relevante
Comercializacin
Satisfaccin del Cliente
Operaciones
Control de Servicio no Conforme
Staff de Calidad
Control de Documentos Externos
No Relevante
Control de Documentos Internos
Control de la Documentacin
Mtodos Estadsticos de Datos
Mejora Continua
Auditora Interna
Gerencia General
Responsabilidad de la Direccin
Revisin de la Direccin
Sistemas Infraestructura
Recursos Humanos
Ambiente de Trabajo
Seguridad
Recursos Humanos
Compras
Compra de Servicios y Materiales
Seleccin de Proveedores
Desempeo y Evaluacin de Proveedores
Sistemas Infraestructura
Comercializacin
Inspeccin de Ruta
Accin Correctiva
Accin Preventiva
Revisin de Contrato
Tabla 4.1 Valoracin de Procedimientos
. Fuente: Elaboracin propia basado en el Manual del Sistema de Gestin de Calidad y Procedimientos del SGC de FTR.

De la misma forma que los procedimientos, como parte de la documentacin de los modus
operandi de la empresa se encuentran las Instrucciones de Trabajo, que describen las actividades
con un nivel de detalle mayor y especifican la forma de interaccin entre las reas. En la Tabla 4.2
se presenta el ndice de Instrucciones de Trabajo y su valoracin respecto al rea de influencia y
alcance de este proyecto.
Se destacan las instrucciones de Alta y asignacin de unidades y el Instructivo de Recepcin y
entrega de mercancas como altamente relevantes por ser en la que se definen los recursos
operativos para realizar el servicio y en la que se interacta directamente con el cliente
respectivamente. Lo que las convierte en actividades clave del proceso. A continuacin se
describen brevemente ambas instrucciones de trabajo:

39
Alta y asignacin de unidades
Es el proceso documentado en Instruccin de Trabajo en la cual se especifican las
actividades necesarias a realizar por el Analista de Inventarios en conjunto con Comercializacin y
Operaciones para dar de alta en el Sistema de Tecnologa de la Informacin, las unidades
asignadas a la operacin destino, la asignacin de la unidad segn su nmero econmico al
operador, para brindar el servicio conforme a la cantidad y tipo de unidades requeridas
Instructivo de recepcin y entrega de mercancas
Es el proceso documentado en Instruccin de Trabajo en la cual se especifican las
actividades necesarias a realizar por el Ayudante General y/u Operador en la verificacin de la
cantidad y estado durante el proceso de carga y descarga en Origen-Destino (Proveedor-Cliente)
de la Mercanca.

rea Instrucciones de Trabajo Valoracin
Gestin Vehicular Alta y Asignacin de Unidades
Altamente
Relevante
Operaciones Instructivo de Recepcin y Entrega de Material
Fact. y Cobranza
Instructivo para la facturacin y cobro de cartas porte
(facturas y remisiones)
Relevante

Operaciones Instructivo para Accidentes e Incidentes
Gestin Vehicular Incidentes o Accidentes
Recursos Humanos
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin del personal
operativo
Caja Elaboracin de talones y otorgamiento de gastos
Seguridad Control de Entrada y Salida de Vehculos
Contabilidad
Elaboracin del formato de liquidacin de viajes
No Relevante
Otorgamiento y comprobacin de gastos de personal
administrativo.
Revisin, Programacin y Pago a Proveedores
Fact. y Cobranza
Instructivo para el control de cartas porte Remisiones y
Facturas
Coord. Patio Sal
Control de Entradas y Salidas de transporte en patio FTR
(Saltillo)
Entrada y Salida de Contenedores
Operaciones
Asignacin y seguimiento a contenedores de Exportacin de
UP (Saltillo)
Inspeccin de colocacin y registro de sellos
Recursos Humanos
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin del personal
administrativo
Seguridad Instructivo para el control de visitantes
Tabla 4.2 Valoracin de Instrucciones de Trabajo
. Fuente: Elaboracin propia basado en las Instrucciones de Trabajo del SGC de FTR.

40
4.2.3 Anlisis de procesos clave
En el presente apartado se presenta una descripcin de los procesos operativos antes identificados
como relevantes para el negocio. Dicha descripcin se complementa con observaciones
particulares e identificacin de reas de oportunidad y riesgo detectadas como parte del desarrollo
de la presente investigacin. Se incluyen diagramas de flujo de cada uno de los procesos para
contribuir a la identificacin y entendimiento del anlisis llevado a cabo y las propuestas derivadas
del mismo que sern desarrolladas a profundidad en el captulo conclusivo de este documento.

4.2.3.1 Proceso de Planeacin del Servicio
Como se dijo anteriormente, este proceso fue resaltado por su alto impacto en el cumplimiento de
los objetivos. Constituye la actividad directamente antecedente a la operacin, en esta se lleva a
cabo la asignacin de los recursos destinados a la realizacin del servicio, cabe destacar que dicha
asignacin se realiza con base en la informacin derivada del acuerdo comercial con el cliente
respecto al dimensionamiento del servicio, de esta forma el rea de planeacin no cuenta con la
informacin real, sino una estimacin prospectiva de los recursos requeridos.
Adicionalmente, se identifica implcitamente al rea de planeacin como responsable de la
asignacin y productividad de los recursos, sin embargo, no se presenta una instancia del proceso
general, en la que se posibilita la realizacin de modificaciones a la asignacin inicial de recursos a
cada servicio, si bien las necesidades operativas conllevan a que estas acciones se realicen, al no
estar explcitamente amparadas en el proceso, se realiza como una excepcin, mientras la realidad
operativa requiere que este sea un proceso continu o que motive el intercambio de recursos y
habilite al rea de planeacin para el cumplimiento de sus objetivos de productividad de los
recursos.
En resumen, se identifican dos actividades de alto impacto en los objetivos de costos de la
organizacin:
La asignacin de recursos basada en la proyeccin futura de necesidades del servicio.
La falta de un proceso dinmico de intercambio de recursos entre los servicios
En el Diagrama 4.1 se presenta el diagrama de flujo del proceso.

41
Planeacin de Servicio
Comercializacin reas Involucradas Gerencia de Comer.

FIN
1
1
INICIO
Recibo de Solicitud
(ANA-LOG)
1

Identificacin de recursos
necesarios para el servicio
(ANA-LOG)
2
Confirmacin del servicio
(ANA-LOG)
3
Inicio del proceso de planeacin
(ANA-LOG)
4
Seguimiento y retroalimentacin
(ANA-LOG) 7
Reunin con los responsables de
las reas involucradas
(ANA-LOG)
5
Recursos listos para inicio
del servicio
(ANA-LOG)
8
Identificar los problemas
no resueltos
(GTE COMER & ANA LOG)
10
Anlisis de Productividad
(ANA-LOG)
9
Establecer fechas
compromiso
(GTES, SUBGTES & ANA COT)
6
Diagrama 4.1 Planeacin del Servicio.

42
4.2.3.2 Proceso de Servicio.

Este proceso constituye la realizacin fsica del servicio, su interfase con los procesos antecedente
y su retroalimentacin. En su etapa inicial se realiza la asignacin especfica de recursos para
realizar los servicios, tanto materiales como humanos. En esta primera etapa resaltan dos
actividades:
El proceso de verificacin de existencia disponible de equipo realizado por el rea de
Equipo de transporte, solo especifica una actividad consecuente pare el caso en que s
existe equipo disponible, pero no para el caso negativo, esto representa una indefinicin
del proceso.
La identificacin del servicio realizada por el rea de Coordinacin se lleva a cabo posterior
a la asignacin de los recursos, no obstante las caractersticas del servicio constituyen
variables fundamentales para la asignacin de recursos. La identificacin del servicio
debera realizarse previa a la asignacin de recursos o incluir una actividad en la que se
redefinan los recursos asignados en caso de ser requerido.
La segunda etapa del proceso constituye la preparacin administrativa del servicio y su ejecucin,
se destaca la ausencia de una actividad de reaccin ante contingencias mayores en la realizacin
del servicio, es decir, se especifica una actividad de seguimiento del servicio, registro de puntos de
inters y comunicacin de inconsistencias; sin embargo no se definen las actividades para el caso
de presentarse contingencias mayores que impidan la continuacin del servicio.
Finalmente, en la etapa final del proceso, se especifica una actividad de comprobacin de gastos
sin una salida alternativa para el caso en que se presenten irregularidades en dicha actividad.

4.2.3.3 Proceso de Alta y Asignacin de unidades

Este proceso constituye una fuente de gasto muy importante para la operacin de la empresa. Se
identifican dos etapas, en la primera se realiza el registro formal de la unidad en el inventario de la
empresa y los trmites legales para iniciar su utilizacin, en la segunda etapa se procede a la
asignacin de los nuevos equipos.
Se destaca principalmente, durante la etapa de asignacin de los nuevos equipos, la ausencia de
criterios explcitos que garanticen la asignacin objetiva de los nuevos recursos.

43
Proceso de Servicio
Operaciones Operador Control de Vehculos
Procesos Compras-Caja-
Sistemas
Recursos Humanos-
Operaciones

INICIO
Identificacin de requisitos
(ANA - COT) 1
Requerimiento de equipo
(ANA- COT & SUBGTE
OPE)
2
Solicita operador
(GTE & SUBGTE &
COORD REG)
5
Elaboracin de Cartas de
Instruccin
(SUBGTE OPER)
8
Entrega de instrucciones
(SUBGTE OPER & SEG) 9

Existencia
suficiente?
Asignacin de equipo
(Aux Inv)
3
2
4
Asignacin y Comprobacin
de Documentos y gastos
(JEF-CAJA & AUX CAJA)
12
Asignacin de
insumos
(SUBGTE COMP)
4
9
6
Identificacin del servicio
(GTE & SUBGTE &
COORD REG)
7
Verificacin de
instrucciones
(GTE & SUBGTE & COORD
REG)
10
1
Asignacin de
Operadores
(AUX-RH)
6
Si
No
FIN
Diagrama 4.2 Proceso de Servicio.
Fuente: Elaboracin propia basado en la Informacin del SGC

44
Proceso de Servicio
Operaciones Operador Control de Vehculos
Procesos Compras-Caja-
Sistemas
Recursos Humanos-
Operaciones

FIN
12
Servicios especiales
(GTE & SUBGTE 20
Asignacin de
documentacin y gastos
(SUBGTE OPER & SEG)

11
Realizacin del servicio
(OPER) 13
Seguimiento del servicio
(SUBGTE OPER &
SEG)
14
Comunicar inconsistencias
(SUBGTE, SEGOPER
&OPER)
16
Entrega de material
(OPER)
17
Registro de puntos de
inters
(COORD EDI)
15
Registrar los servicios
(SUBGTE OPER
& SEG)
18
Comprobacin de
gastos (JEFE CAJA &
AUX CAJA & OPER)
19
12
1
Diagrama 4.2 (Continuacin) Proceso de Servicio.

45
Alta y Asignacin de Unidades
Control de Vehculos Operaciones

Diagrama 4.3 Alta y Asignacin de Unidades
INICIO
Recepcion de documentos
de la Gerencia Administrativa
(AUX DE INVEN)

1
Comparar No. de serie del
equipo con los documentos
(AUX DE INVEN)

2
Asignacin de nmero
econmico al equipo nuevo
(AUX DE INVEN)
3
Expediente del equipo
(AUX DE INVEN)
4
Inventario de equipo
(AUX DE INVEN)
10
Rotulacin de equipo
(AUX DE INVEN)
7
Actualizacin de
inventario (AUX DE INVE)

11
Solicitud de Equipo
(ANA-COT, SUBGTE DE
OPER)
12
Existencia
equipo en la
operacin?
Solicitar la pliza de
seguro (ANA DE GV)

5
Trmite de alta del
equipo ante la (SCT)
(GV)

6
Colocacin de placas y
archivo de
documentacin
(ANA GV)
8
Asignacin de
documentacin y gastos
(SUBGTE OPER & SEG)

9
13
Asignacin de Equipo al
rea Solicitante
(ANA-INVEN)

13
Aviso al rea de operaciones,
archivando una copia
(AUX DE INVEN)

14
Entrega de
documentacin
(ANA-INVEN)

14
Seguimiento a Equipo
Asignado
(ANA-INVEN)

15
FIN
Si
No

46
4.2.3.4 Proceso Recepcin y Entrega de material

Este proceso constituye la fase mayormente operacional de la organizacin, especifica las
actividades necesarias para la realizacin fsica y especfica del servicio. Se presenta como
altamente relevante para los objetivos del presente proyecto debido a su estrecha interaccin con
los clientes, es en este proceso en que se define con mayor peso la percepcin del servicio por
parte de los clientes. Se destaca la ausencia del concepto de demoras en la definicin del proceso,
se trata el caso de faltantes de mercanca y el pago de maniobras, pero no se hace ninguna
consideracin respectiva a los tiempos de entrega estandarizados o formalizados con el cliente.
En este proceso se resalta la importancia del monitoreo continuo de su ejecucin, en las interfases
de interaccin con el cliente se presentan gran cantidad de indefiniciones de responsabilidad que
pueden significar importantes gastos para la empresa, por ejemplo, los faltantes de mercanca, la
definicin especfica de las responsabilidades representar el pago de la mercanca extraviada y
una falla al servicio con el cliente, de tal forma es de alta relevancia evitar desatenciones en el
proceso que puedan poner en riesgo la credibilidad con el cliente.

47
Recepcin y Entrega de Material
Operador-Operaciones

INICIO
El operador recibe
documentos de la carga.

1
Verifica la cantidad de
material (Nmero de
bultos)

3

Verifica que los datos
estn correctos

2
El material
esta bien?
Recibe el material
5
No recibe material
4
Esta libre de
maniobras?
No carga el material
6
Solicita autorizacin

7
Permite cargar el material
8
Verifica que se cargue
adecuadamente

9
Realiza la sujecin
10
Cerrar puertas (en su caso)

11
Efecta el viaje

12
Llega a su destino

13
Entrega la documentacin
de la carga 14
Verifican condiciones
fsicas de la carga

15
El material
llego completo y
sin daos?

Entrega el material

19
Se reporta al rea de
operaciones
17
Se reporta al rea de
operaciones

20
Esta libre de
maniobras?
Solicita autorizacin a
operaciones

18
FIN
Recaba sellos y firmas
de recibido

21
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Diagrama 4.4 Recepcin y Entrega de Material

48
4.3 Segmentacin de la Operacin.

La clasificacin para la Operacin del servicio de Transportacin; etapa de Distribucin ya
nombrado en captulos anteriores est establecida segn las condiciones de carcter similar en el
servicio, tomando en consideracin los criterios de ubicacin del cliente, origen-destino. Aclarar
Se clasifican los clientes en un intento de establecer grupos homogneos, tomando en
consideracin que tengan un comportamiento similar, con el fin de establecer el punto de
organizacin para la administracin y operacin de los diferentes servicios que realiza FTR.
Para efectos de esta investigacin la Segmentacin Operativa se establece segn nivelacin
tomando en consideracin como nivel 0, la clasificacin por Centro de Trabajo el cual tiene una
relacin directa con el Organigrama General ORG-001 de FTR (Figura 4.1). Cada Centro de
Trabajo se hace responsable de su segmento de clientes, utilizando los recursos apropiados para
realizar el servicio de los cuales son diferentes en cada caso. La Caracterstica del nivel 0 es
equivalente al Transporte Segmentado, con un enfoque Micro de Administracin de la Operacin y
no del Macro Cadena de Suministro
50
.

El nivel 1 se subclasifica por Oficinas de Coordinacin, en la cual se considera que existe
comodidad y mejor servicio a los clientes. Las Oficinas Coordinadoras tienen una relacin directa

50
Conceptos de Transporte Multimodal e Intermodal.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/21/transmultiinter.htm
Diagrama 4.1: Segmentacin Operativa.
Fuente: Elaboracin propia basado en la Informacin de las Operaciones de FTR

49
con los Centros de Trabajo, ya que en la primera se fungen como la parte ejecutora y seguimiento
del servicio y la segunda como la Administracin de la Operacin. Se encuentran distribuidas en
diferentes partes de la Repblica Mexicana las cuales se enlistan a continuacin
51
(ver figura 4.1).
Mxico, D.F.
Saltillo, Coahuila
Toluca, Estado de Mxico
San Luis Potos, San Luis Potos
Silao, Guanajuato
Veracruz, Veracruz

El nivel 2 se conforma de la clasificacin de las operaciones que se ejecutan en cada una de las
Oficinas Coordinadoras, este se identifica segn
52
:
Origen-Destino.

51
http://www.ftr.com.mx/home.aspx, 2008
52
Procedimiento Proceso de Servicio PRGC-7.5-001.pdf, versin 9.0, pg. 4
Figura 4.1: Localizacin de Oficinas de Coordinacin de FTR.
Fuente: Elaboracin propia basado en la Informacin de las Oficinas Coordinadoras de FTR

50
Numero de Ruta.
Nombre del Proveedor o
Cliente.

4.3.1 Operacin Nacional de FTR.
La empresa Fletes y Transportes Ruiz le ofrece a sus clientes una diversidad en servicios los
cuales se describen a continuacin.
53

Servicios Express.
Son aquellos servicios que solicita el cliente para realizar entregas de manera urgente en un
tiempo mnimo requerido (justo a tiempo).
Rutas Directas Proveedor-Cliente.
Son todos aquellos servicios que la empresa proporciona con unidades completas de auto
transporte asignadas para la recoleccin y distribucin de los diferentes productos del cliente
Programas Justo a Tiempo.
Son servicios que se ajustan a las necesidades del cliente dependiendo de la programacin de
entrega para hacerlos llegar en tiempo y forma
Rutas Milk Run
Son aquellas que se realizan efectuando recolecciones de varios proveedores (varios orgenes)
realizando entregas a diferentes clientes (varios destinos) rutas consolidadas
Secuenciales
Son los movimientos que surten constantemente a una planta, realzando un suministro sin fin (cero
inventarios).
Consolidacin de Embarques
Son aquellos que realizan una recoleccin en centros de consolidacin y entregan en varios
clientes en diferentes puntos.
Operador Logstico.
Es aquel que la empresa proporciona para cubrir la demanda de unidades cuando esta se ve
rebasada por los requerimientos del cliente.

53
Catalogo de Servicios de la empresa Fletes y Transportes Ruiz

51
Centro de
trabajo Mxico.
SHERWIN WILLIAMS
MXICO
DACOMSA
VERACRUZ
HILOS AMERICAN
FLEX AND GATE
FEMSA
CONTRIMODAL
AUTOMETALES
CS CARGA VERACRUZ
UPDS PANTACO
TREMEC
MOTORES/MOPAR
MAGAMEX
JATCO
N0: Segmentacin por
Centro de Trabajo
N1: Segmentacin por
Oficina Coordinadora

N2: Segmentacin por
Identificacin del Cliente.

Diagrama 4.1: Segmentacin del Centro de Trabajo Mxico.

La variedad de los servicios que brinda corren en varias partes de la Repblica Mexicana a ello
podemos clasificar las Rutas, por Principales y Secundarios, por la recurrencia de numero de viajes
a realizar en las ya establecidas. La Clasificacin grafica de las Rutas se muestra en la figura 4.2,
se observa que se cubre con servicios de transportacin desde Baja California Norte hasta Yucatn
y Chiapas, sin embargo la mayor afluencia se cubre en el centro del pas de Sur a Norte
Rutas Forneas: Estas rutas se encuentran divididas en cuatro zonas.
Rutas Locales.: Estas rutas comprenden toda el rea metropolitana y el Estado de Mxico.

4.3.2 Operacin Local FTR.
La estructura de la Operacin Local est constituida tanto por el factor Administrativo y Operativo
del Servicio ya que se cubren los tres niveles de la segmentacin, fsicamente en el Centro de
Trabajo Mxico (ver Diagrama 4.1).

52
Figura 4.2: Mapa de Rutas FTR.
Fuente: Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V.

53
La caracterstica de la Operacin en la Segmentacin a Nivel 2 es que se distingue por el Nombre
del proveedor ya mencionado en el punto 4.3 de este mismo Capitulo en la Identificacin del
Servicio.

4.3.2.1 Principales clientes de la Operacin Local
Cada uno de los servicios que se realizan en las Operaciones es diferente uno de otro, por las
diferentes caractersticas y especificaciones; dentro de las caractersticas se considero el Origen y
Destino para sacar el porcentaje de participacin de los Servicios Locales en el Centro de Trabajo
Mxico. Para efectos de esta investigacin se considera servicio local al que no exceda los 200 Km
de recorrido y que este se cubra en la zona Metropolitana (Distrito Federal, Estado de Mxico).

Nivel 2
N Origen-
Destino Total
N O-D
Forneo
N O-D
Local
% Participacin
Forneo
% Participacin
Local
Autometales 16 16 0 14.81% 0.00%
Contrimodal 1 0 1 0.00% 0.93%
CS Carga 15 14 1 12.96% 0.93%
Dacomsa 14 14 0 12.96% 0.00%
FEMSA 10 9 1 8.33% 0.93%
Flext and Gate 1 1 0 0.93% 0.00%
Hilos American 5 3 2 2.78 % 1.85%
Jatco 3 3 0 2.78% 0.00%
Magamex 22 18 4 16.67% 3.70%
Mopar 2 2 0 1.85% 0.00%
Pantaco 4 2 2 1.85% 1.85%
S. W. 3 0 3 0.00% 2.78%
Tremec 12 11 1 10.19% 0.93%
TOTAL 108 95 13 86.11% 13.89%
Tabla 4.3 Participacin de los Servicios Locales en la Operacin Centro de Trabajo Mxico.
Fuente: Elaboracin propia basado en las Bitcoras de Servicio de Operaciones 2 (Centro de Trabajo Mxico).

4
4

54
4.3.3 Anlisis de rentabilidad de la operacin
Como ha sido dicho, la operacin de Fletes y Transportes Ruiz se realiza principalmente en las
regiones forneas del pas, realizando servicios de transporte primario para la industria automotriz.
En economa, la rentabilidad financiera o "ROE" (en ingls, Return on equity) relaciona el beneficio
econmico con los recursos necesarios para obtener ese lucro
54
.

Basado en la anterior definicin, a continuacin se presenta un anlisis de rentabilidad, basado en
los datos operativos reales proporcionados por FTR, con el objetivo de comparar, evaluar y valorar
la conveniencia de negocio de la operacin local con respecto a la operacin fornea.
El anlisis se realiz basado en datos operativos histricos (bitcora de servicios) del periodo del 1
de enero al 29 de noviembre de 2008, de los tres clientes ms representativos de la operacin, en
cuanto a la mezcla de servicios requeridos locales y forneos, a saber:
Femsa
Hilos
Magamex

Anlisis de Rentabilidad General:
La operacin local se define esencialmente por el radio de distancia en el que opera, si
bien, se presentan diferencias significativas debido a la concentracin poblacional y tipo de
distribucin que se realiza, para fines del presente anlisis se ha considerado el radio de operacin
geogrfica en kilmetros como el principal parmetro de comparacin.
En la grfica 4.1 se muestra el porcentaje de rentabilidad, calculada como:

Donde:
Rentabilidad.- % del beneficio econmico resultado de la operacin
Facturacin.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio

54
http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad_econ%C3%B3mica
s TotalGasto
n Facturaci
ntabilidad Re %

55
Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operacin en funcin del radio de distancia
geogrfica en la que se realiza la operacin.
Como se puede observar en la grfica, se distinguen dos comportamientos:
Zona de rentabilidad Incierta.- En los primeros 450 Km de distancia, entre los cuales se
encuentran la operaciones locales, la rentabilidad se observa altamente inestable, esto
puede atribuirse a la heterogeneidad del mercado, que genera diferencias relevantes en
tarifas y frecuencia de servicio. Adicionalmente, siendo la operacin menos desarrollada
de FTR, la distorsin de los datos es un factor que influye en la tendencia de los datos.
Zona de rentabilidad estable.- Como se observa en la lnea de tendencia del grfico, las
operaciones de larga distancia presentan tanto mayor rentabilidad como un
comportamiento ms estable, esto es un reflejo de la operacin fornea, que siendo la
ms desarrollada para FTR, cuenta con un mayor universo de datos que compensa los
efectos derivados de errores de captura y excepciones operativas. De la misma forma,
se muestra un mayor desarrollo de este segmento del negocio.

Grfica 4.1: Porcentaje de rentabilidad en rangos de kilometraje.

% de Rentabilidad por grupos de Km
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
% Rent
Lineal (% Rent)
Mayor a 500 Km
Zona de Rentabilidad Estable
Menor a 500 Km
Zona de Rentabilidad Incierta
Valor: -188%

56
Anlisis de rentabilidad por Km.

Con el objetivo de evaluar la rentabilidad de la operacin desde distintas perspectivas, a
continuacin se presenta un anlisis en el que se relaciona la distancia recorrida con la rentabilidad
del servicio. Como puede observarse, evaluado de esta manera la rentabilidad por kilmetro de
viaje recorrido tiene una tendencia creciente conforme los viajes son ms cortos. Destacndose
principalmente viajes de hasta 200 kilmetros de recorrido. En el marco del presente proyecto,
cabe destacar que la operacin local se realiza en esta zona de influencia. Esta tendencia puede
explicarse, entendiendo la longitud del viaje como un insumo para la prestacin del servicio en el
que al incrementarse el volumen de venta disminuye la utilidad por unidad de insumo, sin embargo,
como se ver ms adelante, aumenta el beneficio total por evento. Para obtener un beneficio
econmico directo producto del incremento en la rentabilidad proporcional por kilmetro de viaje en
los viajes ms cortos, es necesario realizar una mayor cantidad de viajes (de alta rentabilidad por
km) para que el ingreso producto del total de kilmetros recorridos contribuya significativamente a
la utilidad total de la empresa.

En la grfica 4.2 se muestra la rentabilidad, calculada como:

Donde:
Rentabilidad por Kilmetro.- Valor monetario calculado de utilidad por cada kilmetro
recorrido
Kilmetros Totales.- El total de Kilmetros recorridos para cada promedio de Km
Promedio de Kilmetros Recorridos.- Total de Kilmetros recorridos dividido entre la
cantidad de viajes realizados
Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operacin en funcin del radio de distancia
geogrfica en la que se realiza la operacin.
Totales Kilmetros
s TotalGasto n Facturaci
Km ntabilidad Re

57

Anlisis de rentabilidad por evento

Desde otra perspectiva de anlisis. Evaluando la rentabilidad por evento (taln) realizado
se observa un comportamiento inverso, los viajes de menor distancia son los que presentan menor
rentabilidad, y esta tiene un comportamiento creciente conforme aumenta la distancia de los viajes.
Continuando con el razonamiento del punto anterior, considerando la distancia como un insumo
para la prestacin del servicio medida en kilmetros de viaje, se puede observar que los servicios
de mayor distancia recorrida tienen una rentabilidad por evento mayor, producto del menor impacto
proporcional de los costos de la operacin.

En la grfica 4.3 se muestra la rentabilidad por Taln (viaje) comparada con la rentabilidad
por Km para una serie de operaciones en rangos de 50 Km, calculada como:
Grafica 4.2: Anlisis de rentabilidad por kilmetro.

Rentabilidad X Km
$(10.00)
$(5.00)
$-
$5.00
$10.00
$15.00
$20.00
$25.00
1
3
4
6
1
1
2
8
1
0
3
6
9
3
3
8
7
4
8
5
0
7
6
9
6
4
0
6
2
0
6
1
4
5
6
1
5
6
0
4
6
8
4
1
6
3
5
0
3
3
5
3
0
3
3
0
0
2
9
5
2
8
3
2
7
8
2
7
1
2
3
6
2
0
6
1
6
1
1
4
5
5
0
Km
R
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d
Rent / Km
Linear (Rent / Km)
50 - 200 Km
Radio de Alta Rentabilidad X Km

58

Donde:
RentabilidadKm.- El monto monetario calculado de utilidad por cada kilmetro recorrido
RentabilidadTaln.- El monto monetario calculado de utilidad por cada viaje realizado
Facturacin.- Valor monetario cobrado al cliente por el servicio
Total Gastos.- Valor monetario del gasto realizado para prestar el servicio
Kilmetros.- El total de Kilmetros recorridos para determinado rango de Km
Talones.- La cantidad total de viajes realizados para determinado rango de Km

Rentabilidad Comparativa
GENERAL
$(2,000.00)
$(1,000.00)
$-
$1,000.00
$2,000.00
$3,000.00
$4,000.00
$5,000.00
$6,000.00
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
$(10.00)
$(5.00)
$-
$5.00
$10.00
$15.00
$20.00
$25.00
$30.00
Rentabilidad Taln
Rentabilidad Km
Lineal (Rentabilidad Km)
Lineal (Rentabilidad Taln)
Grafica 4.3: Anlisis de rentabilidad comparativa general

Kilmetros
Km ntabilidad Re
Talones
Taln ntabilidad Re

59
Anlisis de utilizacin de tipos de vehculo
Como fue descrito en el segundo captulo del presente documento, FTR opera
bsicamente con tres tipos de unidades vehiculares: Tractocamion (TR), Thorton (TT) y Camioneta
(CA). En una evaluacin comparativa del comportamiento de la rentabilidad en diferentes
distancias para cada uno de los tipos de vehculo, puede concluirse en cada caso de la siguiente
manera:
Camioneta (CA).- Se manifiesta una rentabilidad decreciente en la medida en que se
hace mayor el rango de kilometraje correspondiente, para el caso de los datos utilizados
para el anlisis se detect una tendencia altamente inestable derivada probablemente
de la irregularidad de la operacin con estas unidades.
Thorton (TT).- Se manifiesta una tendencia decreciente en la rentabilidad segn se hace
mayor el rango de kilometraje que se analiza, misma que parece estable a pesar de una
leve distorsin de los datos. Esta es la principal rea de oportunidad detectada para el
caso particular de FTR, a saber, la explotacin de las unidades de tipo Thorton en
radios de kilometraje menores a 200km, operacin que muestra una benfica relacin
Costo-Beneficio y actualmente no est siendo explotada fuertemente por FTR.
Tractocamin (TR).- Este tipo de vehculo muestra una tendencia en su rentabilidad
operativa altamente creciente segn se incrementa el rango de kilometraje, es el
vehculo de mejor relacin Costo-Beneficio para recorridos largos. As mismo, es la
operacin ms utilizada por FTR. Se concluye que es un segmento adecuadamente
explotado por FTR.
En la grfica 4.4 se muestra el porcentaje total de rentabilidad para cada tipo de
vehculo evaluada en rangos de 50 Km, calculada como:

Donde:
% Rentabilidad.- % del beneficio econmico resultado de la operacin
n Facturaci
Gastos
ntabilidad 1 Re %

60

4.3.4 Conclusiones del anlisis
Resumiendo lo observado en el anlisis de los datos operativos de la empresa, se puede identificar
un rea de oportunidad en la expansin del negocio local realizado con vehculos de mediana
capacidad (thorton), este segmento de la operacin manifiesta un alto porcentaje de beneficio
econmico en funcin de los costos operativos implicados en su realizacin; sin embargo, desde
otro enfoque, la utilidad neta (beneficio puntual) generado en este segmento de la operacin es
menor que la correspondiente al transporte de larga distancia con vehculos de gran capacidad,
que es el principal segmento operativo de FTR, de tal manera, para obtener un beneficio
econmico total de la operacin local, equiparable al de la operacin de larga distancia se requiere
un incremento en la cantidad de viajes realizados.
La principal aportacin de estas conclusiones para FTR es la visibilidad acerca de cul es
el segmento ms redituable y menos desarrollado de su operacin, es decir, el de mejor relacin
Grafica 4.4: Anlisis de rentabilidad comparativa por tipo de vehculo

Comparativo.- % Rentabilidad
-30%
-10%
10%
30%
50%
70%
90%
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 600 650 750 800 850 900 950 1000 1050 1150 1250
Km
CA TR
TT Lineal (TT)
Lineal (CA) Lineal (TR)
Tendencia:
Decreciente - Estable
Tendencia:
Decreciente - Inestable
Tendencia:
Creciente - Estable
rea de Oportunidad

61
costo-beneficio, reiterando, la operacin local (menos de 200km) con vehculos de mediana
capacidad (Thorton).
En el captulo conclusivo del presente documento se presentan una serie de iniciativas
basadas en los resultados obtenidos de este anlisis, con el cual se brinda a FTR un marco de
decisin integral que habilite a los funcionarios para emprender las acciones que contribuyan a la
consecucin de los objetivos estratgicos de costo y servicio, que es el objetivo general del
presente proyecto.

4.4 Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio
4.4.1 Mtodo de clculo
A continuacin se describen los principales indicadores seleccionados para la definicin del
estado actual de la empresa, debido a su relacin directa con los objetivos de costo y servicio, que
son el objetivo del presente proyecto.
En el rea de Operaciones, se destacan:
Mantenimiento
Costos y Servicio
Costos y Accidentes
En el rea de Calidad, se destacan:
Efectividad del sistema de gestin de calidad

4.4.2 ltimos reportes de cumplimiento de los objetivos
4.4.2.1 Mantenimiento
El objetivo definido para el rea es ingresar el 100% las unidades a mantenimiento preventivo, en
los tiempos establecidos
55
.
Los costos de mantenimiento representan un componente significativo de los costos totales de una
empresa de transporte, si bien, el alcance del presente proyecto no justifica la inclusin a detalle de
la estrategia de mantenimiento de FTR, s se aborda este aspecto general para el anlisis del
cumplimiento de los objetivos de costo y servicio de la empresa. Las unidades que tomamos como
referencia son:
Thorton: A cada 25.000 km, B cada 50,000 km, C cada 75,000 .

55
FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de operaciones. Pag. 4

62
Camioneta: A cada 10,000 km, B cada 20,000 km.
Algunos de los mantenimientos tipo A que se le dan a la unidad antes de salir a ruta son:
verificacin del aceite de motor, amortiguadores, anticongelante, batera, faros delanteros y
traseros, filtro de aceite, filtro de aire, liquido de frenos, llantas, entre muchos otros servicios.
El programa de mantenimiento se elabora de manera mensual los 3 ltimos das hbiles de cada
mes se notifica por correo electrnico a los subgerentes de operaciones y coordinadores de
mantenimiento. En la grfica de la figura 4.3 se ejemplifica que uno de los objetivos principales del
rea es que las unidades cumplan con el 100% del mantenimiento, en la grfica podemos observar
que en Febrero, Mayo, Agosto y se mantuvo hasta Noviembre. Cabe mencionar que los costos,
varan de acuerdo al tipo de servicio requerido y la unidad. Se registra tambin un decremento del
50% el cual impact a mitad de abril llegando a 0% y se recuper en mayo al 100% pero decrece
nuevamente al 67% aproximadamente a mitad de junio y en julio llega a 0%. Esto fue debido a que
el taller no tena capacidad o los suministros para realizar el servicio o la unidad estuvo detenida
por alguna autoridad. En agosto se logra el objetivo, mantenindolo hasta septiembre.

4.4.2.2 Costos y servicios
Figura 4.3: Cumplimiento de los objetivos de Mantenimiento
Fuente: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de operaciones

MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS
100.0%
50.0%
0.0%
100.0%
66.7%
0.0%
100.0% 100.0%
100.0%
0.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
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C
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O
V
OBJETIVO PROGRAMADO REAL PROGRAMADO

63
El objetivo definido para el rea es cumplir el 99.0% con las llegadas a tiempo a todos los destinos
en cada ruta
56
.
En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en
trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que
todos los empleados puedan aplicarlas.
El cumplimiento de los compromisos temporales de entrega es junto al precio y la calidad una de
las variables competitivas de FTR.
Como se observa en la grfica de la figura 4.4,. se cumple con el objetivo del 99% de llegadas a
tiempo a todos los destinos de cada ruta solo en abril se posicion por debajo del objetivo y
posteriormente se recuper, inclusive se rebaso al 100% en los meses de enero, marzo y de junio
a noviembre.
Estos resultados se obtuvieron mediante estrategias de servicio y logstica que trabajan unidas
para reducir costos, as como disponer de un sistema de operaciones que pueda dar mayor
cobertura y proporcione al cliente un servicio diferenciado. De tal manera que todas las actividades
se realicen en tiempo y forma.

Costos y Accidentes

56
: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de operaciones.
Figura 4.4: Cumplimiento de los objetivos de servicio (On Time)
Fuente: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de operaciones

ON TIME
100.0%
98.8%
99.6%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
99.0%
99.3%
100.0%
98.2%
98.4%
98.6%
98.8%
99.0%
99.2%
99.4%
99.6%
99.8%
100.0%
100.2%
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D
I
C
OBJETIVO REAL

64
Figura 4.5: Cumplimiento de los objetivos seguridad (accidentes)
Fuente: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de gestin vehicular

ACCIDENTES X EVENTOS
100%
50%
100.0%
200.0% 200.0%
80.0%
62.5%
11.1%
0.0%
25.0%
0.0%
28.6%
100%
50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
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I
C
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O
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A
L
2007 OBJETIVO 2008
El objetivo definido para el rea es Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo.
57

La mayor parte de los accidentes son debidos a errores humanos; el mal estado de las calles y las
fallas del vehculo. Como se observa en la grfica: el primer semestre del ao l tuvo un incremento
considerable.
En la empresa se toma el criterio de si son responsables o no del percance, si lo son entonces si
cuenta como accidente, sea cualesquiera la magnitud del accidente, lo ms importante es el costos
que generen los mismos entre o no la poliza del seguro y la frecuencia.
Como se muestra en la grfica de la figura 4.5. En el segundo semestre del ao se logro el 0% de
accidentes.
Este resultado tambin se obtuvo en buena parte por la realizacin del mantenimiento
programado que se le realiza a las unidades.

4.4.2.3 Efectividad del Sistema de Gestin de Calidad

57
: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de operaciones.

65
Figura 4.6: Efectividad del Sistema de Gestin de Calidad
Fuente: FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de Staff de Calidad

Efectividad del Sistema de Gestin de Calidad
10
16
15 15
10
18
6
10
100
6.7
8.0
11.3 11.3
5.0
9.0
4.5 5.0
60.7
0
20
40
60
80
100
120
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l
% PROGRAMADO % AVANCE
El objetivo definido para el rea es Lograr el 100 % de efectividad del Sistema de Gestin de la
Calidad en el 2008
58.

Revisiones sorpresa el porcentaje programado fue de 10% logrando el 6.7%, esto con la finalidad
de conocer si se estn ejecutando debidamente las actividades que corresponden a cada rea.
Auditorias inters: logrando el 8%, es decir, la mitad del 16% programado, se detect que en
algunas reas no se realizaban los procedimientos establecidos.
Revisin de quejas Cliente: del 15 % se logro el 11.3%. La mayora de las quejas de los clientes
estn relacionadas con la garanta de la entrega.
Para el curso de induccin SGS: se avanzo en un 11.3% de lo estimado por:
En el curso de auditores internos: obtenemos un avance del 5%
En Revisin de la direccin el % programado es 18% obteniendo un avance del 9%
Juntas de calidad se tiene como resultado un avance del 4.5% siendo el porcentaje de 6%
Llegando a un resultado general del 60% esto debido al tiempo de implementacin, por lo tanto el
objetivo necesita ser ms alcanzable.

4.4.3 Conclusiones del estado actual de los indicadores

58
FTR, Indicadores de desempeo 2008 del rea de Staff de Calidad

66

Los indicadores son herramientas que nos ayudan a conocer el estatus de las actividades
que se realizan en el proceso, estos estn regidos por objetivos particulares un objetivo.

En este caso estamos analizando 4 indicadores
On time : El objetivo principal es entregar en tiempo requerido por el cliente lo cual
permite obtener, mayores ventajas competitivas. Es importante mantener el
mtodo de trabajo, estandarizando las mejoras.

Accidentes x Eventos: Aun cuando los resultados fueron buenos y el objetivo
alcanzado es importante reforzar los conocimientos en cuanto al reglamento vial
con algunas platicas peridicas para beneficio del operador.

Mantenimiento Preventivo: Es importante evitar que las unidades se queden sin
mantenimiento porque no se dispone de los suministros requeridos, por lo tanto
almacn debe anticipara sus requisiciones para una mejor planeacin en el rea
de compras. Tambin otro punto sera que el taller extienda el horario de servicio.
Solo cuando sea necesario.

Sistema de Gestin de Calidad: De acuerdo al comportamiento y resultado de la
grfica podemos concluir que el sistema est en su proceso de maduracin es
decir esta implementado avanzando hacia el objetivo. Los procesos de Auditorias
se deberan reforzar organizando cursos de sensibilizacin con la participacin y
mxima implicacin de los involucrados. La revisin de quejas al cliente es una
fuente de informacin para tener una visin exterior de cmo se ve la empresa y de
esta forma mejorar el servicio.

67
Captulo V: Propuesta Operativa.
5.1 Descripcin General de la Propuesta.
Segn fue definido en el captulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se
basa en la definicin de propuestas operativas que contribuyan a la consecucin de los objetivos
de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, se determin el estado actual
de FTR aplicando diversas tcnicas de anlisis de la informacin.
.Para describir las iniciativas se pone como marco inicial el proceso que conformara el mismo. Se
presenta la metodologa a aplicar en funcin de la Planeacin Estratgica y la Administracin por
Objetivos (APO), describiendo como se conforma cada actividad a realizar y los factores a
considerar para el buen funcionamiento de la misma.
Tambin se agrega una iniciativa de procedimientos para el rea de operaciones de FTR, est se
desarrolla a partir de los existentes que se consideraron como relevantes con un direccionamiento
importante a las Operaciones del Centro de Trabajo Mxico de tal manera que haya un estndar en
la logstica del Genrico de las Operaciones.

5.1.1 Metodologa en Base a la Planeacin Estratgica y la APO

Como ya se mencion en la descripcin, la metodologa que se define y clarifica a continuacin se
basa en la mera aplicacin de la Planeacin Estratgica y la APO donde este ltimo lo definimos
como la tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la Planeacin y Control Administrativo
basado en el principio de que, para alcanzar los resultados, FTR necesita antes definir y clarificar
en que negocios est actuando y a donde pretende llegar
59
. Para definir y Clarificar este punto,
primero partimos de:

La Alta direccin debe.
A. Determinar si los parmetros estratgicos existentes (Pilares de FTR) estn en relacin
directa a los negocios en que acta y a lo que se quiere lograr a largo plazo. Se detalla que a
largo plazo nos referimos a cinco aos, mediano plazo a tres aos y a corto un ao. Para el
desarrollo de los Objetivos Generales se debe de considerar los Pilares determinados
finales.
B. Desarrollar el Proceso de la Planeacin Estratgica
60
(ver figura 5.1), se explica la realizacin
de cada paso.
1. Definir los Horizontes de tiempo. Los datos generales de FTR se especificaran en
el grado que se determine; deben de estar a conocimiento del personal.

59
www.universidadabierta.edu.mx. 2009
60
Amaya Amaya, Jairo, Gerencia Planeacin y Estrategia, Primera Edicin, Universidad Santo Tomas, pag 23

68

2. Principios Corporativos: La misin y visin; estos dos puntos se van a conformar
en su base de el conjunto de valores, creencias y las normas que regulan la vida
de la empresa. Se va a partir de los grupos de referencia, estos se deben de
seleccionar tomando en consideracin la sociedad, el estado, la familia, clientes,
proveedores, colaboradores, dueos o accionistas. Este punto FTR lo tiene bien
definido, sin embargo hay que tomar en consideracin la vigencia de los mismos,
para ello se puede considerar la elaboracin de matriz axiolgica, apoyado de la
definicin de cada principio en el grupo de referencia.
3. Diagnostico Estratgico: FTR debe de identificar y sabes dnde se encuentra hoy,
a ello y para el apoyo al anlisis de la Alta direccin en determinar las estrategias
a aplicar para alcanzar los objetivos, se desarrolla un anlisis sistemtico que
facilitar la adecuacin de las amenazas y oportunidades (condiciones externas)
Figura 5.1 Proceso de Planeacin Estratgica.
Fuente: Amaya Amaya, Jaime, Gerencia Planeacin y Estrategia, Primera
Edicin, Universidad Santo Tomas, pag 43
Definicin de Horizontes de Tiempo
Datos Generales de FTR
1
Principios Corporativos
Misin y Visin
2
Diagnostico Estratgico
Anlisis DOFA Dnde estamos hoy?
Matriz DOFA
3
Direccionamiento Estratgico
En dnde queremos estar?
Objetivos Estratgicos (Objetivos Generales)
4
Plan Estratgico y Operativo(s)
Qu se va a realizar para lograr los objetivos?
Objetivos Estratgicos (Objetivos Generales)
5
Monitoreo Estratgico
Cul es el nivel de desempeo y los logros del proceso?
ndices de Gestin.
6

69
con las fortalezas y debilidades (condiciones internas) desarrollando la
herramienta de matriz DOFA
61
,tomando en consideracin que es una
herramienta de la Planeacin Estratgica. La importancia de desarrollar las
matrices recae en el enfoque que se le puede dar desde una visin externa.

MATRIZ DE EVALUACIN DE CONDICIONES INTERNAS
CONDICIONES A ANALIZAR
PESO CALIFICACIN TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS
1. Adquisicin
2. de Unidades
0.03 3 0.09
3. Mantenimiento Preventivo en tiempo y
forma
0.09 4 0.36
4. Existencia de Tecnologas de
Informacin
0.05 3 0.15
5. Capacitacin continua al Personal 0.05 3 0.15
6. Segmento de Mercado definido 0.08 4 0.32
7. Infraestructura adecuada 0.08 4 0.32
8. Llegadas a tiempo 0.095 4 0.38
9. Bajo porcentaje de rechazos 0.095 4 0.38
DEBILIDADES
1. Falta de efectividad en los Procesos 0.09 1 0.09
2. Baja participacin en el mercado local 0.08 2 0.16
3. Falta de incentivos para los operadores 0.03 2 0.06
4. Alto Costo en el servicio de Transporte 0.07 1 0.07
5. Cumplimiento medio en los Acuerdos
Internos.
0.08 2 0.16
6. Baja rentabilidad en la Operacin Local 0.08 1 0.08
TOTAL 1 2.77

61
Item , pag 43.
CALIFICACIN
1= debilidad mayor
2= debilidad menor
3= fuerza menor
4= fuerza mayor
TOTAL PONDERADO
4 - Valor mximo
2.5 - Promedio
1 - Valor mnimo
4= fuerza mayor

70
RESULTADO CONDICIONES INTERNAS
Se arroja un resultado de 2.77, lo que significa que la empresa es fuertemente interna pero se
deben superar las debilidades que tiene la empresa para ser slidamente fuertes.

MATRIZ DE EVALUACIN DE CONDICIONES EXTERNAS

CONDICIONES A ANALIZAR
PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Empresa certificada con ISO 9001:2000 0.09 4 0.36
2. Buenas relaciones con los clientes 0.1 3 0.30
3. Calidad de servicio al cliente 0.1 3 0.30
4. Competitividad en Tarifas 0.1 4 0.40
5. Apego a la NOM-012-SCT-2-2008, sobre
pesos y dimensiones mximas autorizadas
para el autotransporte.
0.05 4 0.20
AMENAZAS
1. Inflacin 0.12 1 0.12
2. Altos precios del petrleo 0.08 2 0.16
3. Decremento de la participacin del Sector
Automotriz en el mercado
0.14 1 0.14
4. Entrada de nuevos competidores 0.12 2 0.24
5. Crecimiento menor del mercado 0.1 2 0.20
TOTAL 1 2.42

RESULTADO CONDICIONES EXTERNAS
El resultado en la aplicacin MEFE es de 2.42 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades
de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de trasporte de carga. Gracias a su respuesta se
puede hacer frente a las adversidades que se presenten externamente.
1= amenaza mayor
2= amenaza menor
3= oportunidad menor
4= oportunidad mayor

71
MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)
Fortalezas
f 1. Adquisicin de Nuevas Unidades
f 2. Mantenimiento Preventivo en tiempo y
forma
f 3. Existencia de Tecnologas de Informacin
f 4. Capacitacin continua al Personal
f 5. La segmentacin del mercado es buena
f 6. Tiene buena infraestructura
f 7. Llegadas a tiempo
f 8. Bajo porcentaje de rechazos
Debilidades
d 1. Falta de efectividad en los Procesos
d 2. Necesidad de una mayor participacin en el
mercado local
d 3. Falta de incentivos para los operadores
d 4. Alto Costo en el proceso de Transporte
d 5. Nivel de Servicio Interno medio
d 6. Baja rentabilidad en la Operacin Local
Oportunidades
o 1. Empresa certificada con ISO 9000
o 2. Buenas relaciones con los clientes
o 3. Calidad de servicio al cliente
o 4. Competitividad en Tarifas
o 5. Apego a la NOM-012-SCT-2-
2008, sobre pesos y dimensiones
mximas autorizadas para el
autotransporte.
Estrategias FO
- Mejorar continuamente los procesos
operativos mediante el aprovechamiento de la
Norma, as como la mxima utilizacin de las
unidades disponibles. (f1,f2,f6,o1,o5)
- Desarrollar propuestas de servicio al cliente
para incrementar la participacin en el
mercado, manteniendo sus buenas relaciones.
(f5,f7,f8,o2,o4)
- Mantener la calidad de servicio al cliente,
mediante la actualizacin de las tecnologas de
informacin. (f3,f4,o3 )
Estrategias DO
- Fomentar y actualizar nuevos procesos operativos,
aprovechando la competitividad de la empresa. (d1,o4,o5)
- Aumentar la calidad de servicio al cliente, atendiendo sus
necesidades mismo, que ayudar a incrementar la
participacin en el mercado (d2,o2,o3)
- Motivar a los empleados, as como comunicarles acerca
del SGC para crear un mayor rendimiento de servicio
interno (d3,d5,o5)
- Apoyarse en la Norma de pesos y dimensiones para crear
medidas de seguridad y reduccin de costos. (d4,d6,o5)
Amenazas
a 1. Altos precios del petrleo
a 2. Entrada de nuevos
competidores
a 3. Crecimiento lento del mercado
Estrategias FA
- Utilizar los recursos con los que cuenta la
empresa para crear y reflejar una buena
imagen y as hacer frente a los nuevos
competidores y al medio ambiente externo que
rodea a la empresa. (a2,a3)
- Desarrollar mejor capacidad tecnolgica.
(f1,f2,f3,f4,a2,a3,)
Estrategias DA
- Crear tcnicas de negociacin con los clientes para
reducir el costo de transporte. (d2,d4,d6,a1)
- Motivar a los empleados a generar lluvia de ideas,
mostrndoles que tienen voz y voto dentro de la
empresa, para hacer frente al medio ambiente que
rodea a la organizacin. (d1,d3,d5,a2,a3)

72
4. Direccionamiento Estratgico: Establecer los Objetivos Generales tomando en
consideracin los Objetivos logrados y/o no en el periodo 2008 y la tendencia de
cumplimiento conforme a los pilares en aos anteriores.

Establecidos los Objetivos Generales, cubriendo lo que se desea alcanzar, despus de
establecidos FTR debe:

Difundir al personal.
Los representantes de rea desarrollaran los objetivos que se desea alcanzar por
departamento.
Se correlacionarn los objetivos de rea con los generales, La propuesta para este punto
es:
o Relacin directa relevante
o Relacin directa poco relevante
o Relacin Indirecta

Se espera que haya un mayor porcentaje de participacin de los objetivos de rea con una relacin
directa relevante, en caso que no sea as, es de importancia que se revisen y en su caso de
reestructuren las actividades anteriores de la planeacin estratgica.

Deben de considerar que el termino objetivos de la empresa es impropio, ya que. Los objetivos de
la empresa llmense generales o de rea representan en realidad, los propsitos de los individuos
que ejercen el liderazgo
62
.

Despus de la determinacin y correlacin de los objetivos se deben de identificar los indicadores y
parmetros de medicin, para lo cual se deben de contestar las siguientes preguntas
63
.

Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

62
www.universidadabierta.edu.mx), pag 2, 2009
63
http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm, 2008

73
La relacin directa entre el objetivo y el indicador, se muestra en el figura 5.2. Despus de haber
definidos los Indicadores, los responsables de las reas deben de clasificarlos, conforme a:
Indicadores de cumplimiento, evaluacin, eficiencia, eficacia y gestin en funcin a lo que se quiere
lograr.

Para los Objetivos con relacin directa relevante se deben de formular Indicadores de Gestin ya
que son claves para manejar los procesos relacionados, los dems indicadores, sirve como apoyo.

Para la determinacin del parmetro, solo hay que identificar en que unidad de medida se va a
presentar el indicador (avance en los objetivo).

5. Plan Estratgico y Operativo(s): Desarrollar los Planes de Accin: En este punto la
propuesta se enfoca en que FTR determine los recursos y actividades a realizar y
su medio de control para el logro de los objetivos estipulados, sean generales o
de rea.
6.
Para cubrir este punto se considera que los recursos se deben de clasificar en:
Informacin.
Actores o Responsables.
Procesos

Informacin:
Identificar la informacin propia o externa que apoyara al personal para medir los avances.

Figura 5.2 Relacin de Objetivo e Indicador
Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm

74
Actores o Responsables:
Para este los representantes de cada rea deben de desarrollar el cuadro de mando. El cuadro de
mando deber de estar formado por el Objetivo, el o los indicadores que aplican, el responsable en
la realizacin de las actividades y la periodicidad en que se va a medir. En el rubro responsable es
de importancia que se ponga el nombre del puesto y no del personal por la posible rotacin que
puede haber.

Procesos:
Se identifico en el Captulo VI conforme al anlisis del punto 4.2.2 que dentro de los procedimientos
establecidos hay actividades al aire o no se encuentran estipuladas posibles actividades claves;
por tal motivo para la aplicacin de este punto se recomienda que se clasifiquen los procesos en
Administrativos, Negocio y Soporte adems de tomar en consideracin la clasificacin de los
procedimientos relevantes para modificar o incluir actividades y responsabilidades. A apoyo a esta
actividad se indica en la figura 5.3 la forma de Documentacin del Proceso.

Figura 5.3 Documentacin del Proceso.
Fuente: Elaboracin Propia

Producto necesario
para iniciar el
proceso
Producto(s) que
salen del proceso
Organizacin, rea o
persona del que
viene el producto.
Organizacin, rea o
persona a la que se le
entrega el producto.

75
Debe de haber una relacin directa con los responsables y la informacin para los procesos y
todos los procesos tienen que estar relacionados.
Dentro de la determinacin y anlisis de los procesos FTR debe de identificar y estipular los
controles considerando todas las etapas del proceso clasificadas en:
Controles de Inicio.
Controles de Proceso
Controles de Producto.
Para la identificacin de las posibles actividades claves y que no se encuentran estipuladas se
recomienda mapear los procesos por medio de la diagramacin utilizando la simbologa bsica.

7. Monitoreo Estratgico: Para determinar el nivel de desempeo y el logro de los
procesos se debe determinar los periodos de evaluacin y revisin

La aplicacin de esta metodologa permitir identificar puntos de oportunidad para previsiones y
fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente, independiente del plazo que se trate, largo,
mediano o corto plazo.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar
64

Cabe sealar que la metodologa propuesta no podr ser aplicable y funcional, si no existe en
primer trmino la participacin y compromiso se la alta direccin.

5.1.2 Propuesta de Nuevos Procedimientos para el rea de Operaciones.

Se presenta a continuacin la propuesta de los Procedimientos de Operaciones que tiene una
relacin directa a las Operaciones de Centro de Trabajo Mxico, los cuales tiene el nombre de:
Asignacin de Viaje.
Arribo de punto de carga con el cliente.
Descarga y Entrega de material.
Material faltante o daado en la entrega de la mercanca.

64
http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm, 2008.

76
5.1.2.1 Ttulo: Asignacin Del Viaje

OBJETIVO: Describir las acciones a realizar en el proceso de asignar el viaje solicitado por un
cliente.
RESPONSABLE NUMERO ACTIVIDAD
Despachador 1.0 Ingresa al sistema REST En la
opcin de despacho de viajes
2.0 Asigna los recursos necesarios
para poder realizar el viaje
(Operador, Equipo motriz,
Equipo de arrastre)
3.0 Se asigna y se captura el
numero de carta porte
4.0 Se hace el calculo del
kilometraje del viaje
5.0 Se deposita el combustible
necesario para realizar el viaje
de acuerdo al kilometraje
establecido
6.0 Asigna gastos para poder
realizar el viaje
Operador 7.0 Recoge documentacin para
realizar el viaje
8.0 Pasa a caja para recoger los
gastos del viaje
Cajero 9.0 Entrega el efectivo de acuerdo
a la hoja de gastos
Operador 10.0 Se dirige a patio para salir de
viaje
Control de equipo 11.0 Realizan el inventario fsico del
equipo que esta saliendo a
viaje (EIR)

77
5.1.2.2 Ttulo: Arribo Al Punto De Carga Con El Cliente
OBJETIVO: Describir la actividades a realizar en el proceso de carga en las instalaciones del
cliente

Operador 1.0 Llega a las instalaciones del
cliente
2.0 Se identifica con la credencial
de la empresa y su R-Control
Cliente 3.0 Conforme a sus
procedimientos permite el
acceso
Operador 4.0 Se reporta en el rea de
embarques
rea de embarques 5.0 Informa al operador rampa
asignada y hora de
posicionamiento
Operador 6.0 Enrampa equipo en el lugar
destinado
rea de embarques 7.0 Realiza el embarque conforme
a sus procedimientos
Operador 8.0 Revisa que no existan daos
durante la carga
9.0 Revisa que el embarque este
completo vs documentos
10.0 Firma los documentos que
amparan la carga
rea de embarques 11.0 Entrega al operador
documentos de la carga
Operador 12.0 Informa al supervisor de
trfico de FTR que lo han
terminado de cargar
13.0 Sale de las instalaciones del
cliente a viaje

78
5.1.2.3 Ttulo: Descarga Y Entrega De Mercanca

OBJETIVO: Describir las actividades a realizar en el proceso de descarga y entrega de la
mercanca
Operador 1.0 Llega a la direccin de
descarga mencionada en su
carta porte
2.0 Enrampa el equipo en el lugar
asignado
Consignatario 3.0 Revisa documentos de la
mercanca
4.0 Realiza la descarga de la
mercanca en presencia del
operador
5.0 Verifica si existe algn faltante
o dao de la misma
5.1 En caso de que exista algn
faltante o dao aplica el
procedimiento
correspondiente
5.2 En caso de que no existe
faltante o dao de la
mercanca finaliza la descarga
Operador 6.0 Recibe documentos de viaje
(evidencias)
7.0 Valida cada una de las
evidencias
8.0 Revisa si fueron entregadas
todas la evidencias
8.1 En caso de que hayan sido
entregadas todas la evidencias
finaliza el procedimiento
8.2 En caso de que no hayan sido
entregadas todas las
evidencias avisa al supervisor
de trfico de FTR
Supervisor de Trfico 8.3 Avisa al rea de servicio a
clientes de FTR del faltante de
evidencias al operador
Servicio al cliente 8.4 Contacta al cliente para
solicitar el apoyo de las
evidencias faltantes
Consignatario 8.5 Entrega las evidencias
completas

79
5.1.2.4 Ttulo: Material Faltante o Daado En La Entrega De La
Mercanca

OBJETIVO: Describir las actividades en el proceso de material faltante o daado en la entrega de
la mercanca
Consignatario 1.0 Informa al operador del
faltante o dao de la
mercanca detectado durante
la descarga
Operador 2.0 Atiende el informe del cliente
3.0 Solicita una revisin al
encargado de recibo de la
mercanca
4.0 Cuando es reporte de faltante
y se encuentra durante la
revisin se da por terminado el
proceso
5.0 En caso de que no se
encuentre la mercanca
faltante o mercanca daada
se da aviso al supervisor de
trafico
Superviso de trafico 6.0 Toma nota del faltante o de la
mercanca daada
7.0 Informa al rea de servicio a
clientes de la incidencia
Servicio a clientes 8.0 Informa al clientes del faltante
o dao de la mercanca
Consignatario 9.0 Conforme a sus
procedimientos realiza el
reclamo del faltante o el dao
a FTR
Servicio a clientes 10.0 Informa al supervisor de
trafico que habr una
penalizacin por parte del
cliente hacia FTR
Supervisor de trafico 11.0 Solicita al operador un reporte
de la falta de mercanca o el
por qu del dao
Operador 12.0 Llena el reporte de daos
Supervisor de trafico 13.0 Analiza el evento y determina
la sancin para el operador

80
CONCLUSIONES

En el planteamiento inicial del proyecto se estableci como hiptesis la existencia de una
divergencia significativa en el cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio. El presente
proyecto tiene como finalidad la deteccin de alternativas operativas, acciones correctivas y
reforzamiento de buenas prcticas que contribuyan al cumplimiento de dichos objetivos.

A continuacin se listan una serie de observaciones y recomendaciones derivadas de la
investigacin. Despus de haber realizado el anlisis de los registros, controles, y la informacin
proporcionada por la empresa FTR se pudieron determinar los siguientes puntos:

Se establecieron los procesos de negocio, las actividades y personas que las ejecutan para
identificar las reas de oportunidad, de acuerdo a los objetivos estratgicos de la empresa.
Despus de hacer el anlisis de los procesos operativos de FTR se detecto como rea de
oportunidad la incursin de procedimientos operativos adecuados que se incluirn en el
manual de calidad.
Los puntos vitales de este trabajo, el primero es logstica rea de servicio que coordina en
tiempo y forma la entrega al cliente, de acuerdo a los resultados obtenidos con las
diferentes tcnicas de investigacin utilizadas se puede comentar que cumple con las
entregas a tiempo de acuerdo al requerimiento del cliente.
Dentro de la planeacin de servicio al cliente la entrega en tiempo y forma esta
considerada como altamente relevante, gracias a esto se puede proporcionar un servicio
diferenciado y competitivo.
FTR como proveedor de servicio debe mantener costos competitivos y servicio
diferenciado para cubrir las necesidades del cliente y disipar los temores que puedan
surgir. De este modo tambin se consideran los clientes potenciales.
El anlisis de rentabilidad nos ayudo a conocer que una de las reas de oportunidad son
las rutas de menos de 450 Km es importante promover la frecuencia del servicio mejorando
los tiempos de entrega y manteniendo los costos con una coordinacin de recursos.
Se analizaron los segmentos de negocio en los que se divide FTR. Se detect que la
utilidad ms conveniente para FTR hoy en da, es la de tener mayor participacin en el
rubro de la distribucin local en el DF.

La empresa tiene un compromiso con la seguridad de sus empleados y el cuidado de
sus clientes debido a eso se cuenta con una poltica de responsabilidad la cual
especfica que siempre que una unidad est involucrada en un percance, tenga o no la

81
responsabilidad. Se considerara como accidente para los registros de la empresa
Dentro del proceso de recepcin de y entrega de mercancas se considera relevante
contar con instructivo para accidentes e incidentes ya que es importante reforzar los
conocimientos del tema.
Es sistema de Gestin de Calidad es otro de las directrices del trabajo que se realizo.
Ya que los resultados nos indicaron una mejora escalonada, de acuerdo a cada uno de
los objetivos estratgicos. El sistema tiene su propio tiempo de implementacin, es
importante sensibilizar al personal para que realice sus actividades con una mayor
calidad, es decir eficientemente, en beneficio propio, de la empresa y por supuesto del
cliente.
Es recomendable realizar juntas informativas para que el personal conozca los
resultados del trabajo grupal que realizan, de esta forma se les proporcionara un
reconocimiento o en su caso se darn las indicaciones para mejorar el trabajo De esta
forma estn recordando constantemente que las personas son las que hacen crecer la
empresa.

82
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84

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