Teorias da Administrao - Teoria Clssica da Administrao (Administrao Cientfica de Taylor e Abordagem Anatmica de Fayol) - Teoria das Relaes Humanas

- Teoria Neoclssica - Teoria Estruturalista - Teoria Comportamental - Teoria de Sistemas - Teoria Contingencial
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Teoria Geral da Administrao

Teoria Clssica da Administrao

ADMINISTRAO CIENTFICA: TAYLORISMO
A Escola de Administrao Cientfica desenvolveu-se nos Estados Unidos e baseou-se nos trabalhos de Frederick Winslow Taylor (18561915). A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Organizao Racional do Trabalho Estudo dos tempos e movimentos. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. Conceito de homem econmico. Contexto: O crescimento acelerado e desorganizado das empresa, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. O aumento da dimenso das empresas no perodo da 2 Revoluo leva a uma substituio das teorias.
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Teoria Clssica da Administrao

ADMINISTRAO CIENTFICA: TAYLORISMO
Os principais elementos da Administrao Cientfica so: - o estudo de tempo; - a superviso funcional; - a padronizao de ferramentas e instrumentos; - o planejamento de tarefas e cargos; - a utilizao da rgua de clculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo; - as fichas com instrues de servio; - a ideia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; - os sistemas para classificao dos produtos e do material utilizao manufatura; - o sistema de delineamento da rotina de trabalho.
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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO (GESTO ADMINISTRATIVA) Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava nfase busca da eficincia atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operrio para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operrio. Taylor estudou cientificamente o trabalho operrio e as mquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerncia.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO (GESTO ADMINISTRATIVA)

Fayol buscou elevar a eficincia ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. No interessava apenas a matria-prima e as mquinas, mas, principalmente a funo administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no perodo de 1900 at 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola cientfica, o foco para o aumento da eficincia dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organizao como um todo (Viso Holstica).
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ABORDAGEM ANATMICA: FAYOLISMO A corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organizao foi criada na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (fundamento) da organizao. Desenvolve uma abordagem inversa Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). nfase: na estrutura organizacional

ABORDAGEM ANATMICA: FAYOLISMO Apesar de partirem de pontos diferentes, as contribuies de Taylor e Fayol so complementares. Taylor partiu do trabalho operrio para definir as responsabilidades do topo. Fayol baseou suas observaes como administrador de cpula e definiu as responsabilidades partindo do topo para a base e defendendo a centralizao. Procurou explorar de forma mais clara os cinco elementos primrios: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle.
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Funes Administrativas: -PREVISO: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Unidade continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos principais de um bom plano de ao. - ORGANIZAO: proporcionar os fatores teis para o funcionamento da empresa, dividindo-se em organizao material e social. - COMANDO: dirigir e orientar o pessoal. Objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. - COORDENAO: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins. - CONTROLE: verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instituies transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar fraquezas e erros no sentido de retificlos e prevenir nova ocorrncia.

ABORDAGEM ANATMICA E FISIOLOGISTA - HENRY FAYOL

ABORDAGEM ANATMICA: FAYOLISMO Funes bsicas da empresa: - Funo tcnica - Funo comercial - Funo financeira - Funo de segurana - Funo contbil - Funo Operacional
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ABORDAGEM ANATMICA: FAYOLISMO Princpios gerais da Administrao, segundo Fayol: - diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, - subordinao do interesse individual ao interesse geral, remunerao do pessoal, centralizao, - ordem, - equidade, estabilidade, iniciativa e esprit de corps (esprito de corpo).
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Os 14 Princpios Gerais Da Administrao Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do esprito que foram originalmente sugeridos.
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Os 14 Princpios Gerais Da Administrao

Os 14 Princpios Gerais Da Administrao

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas.
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Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
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Os 14 Princpios Gerais Da Administrao Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao.
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(TCE PR/FCC/2011) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o da (A) unidade de comando. (B) diviso do trabalho. (C) centralizao. (D) cadeia escalar. (E) equidade.

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ADMINISTRAO CIENTIFCA x TEORIA CLSSICA

ADMINISTRAO CIENTFICA FREDERICK W. TAYLOR 1903/EUA NFASE NAS TAREFAS Partia das partes para o todo Observao e mensurao ORT - tempos e movimentos Especializao do operrio TEORIA CLSSICA HENRY FAYOL 1916/FRANA NFASE NA ESTRUTURA Partia do todo para as partes Abordagem anatmica e fisiologista Processo Administrativo Especializao da Empresa

Administrao Cientfica Abordagem Clssica Abordagem Anatmica

Taylor

nfase nas Tarefas

Fayol

nfase na Estrutura e nas Funes

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HENRY FORD (FORDISMO)

Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu at 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando princpios da administrao cientfica.

HENRY FORD (FORDISMO)

Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em sequncia na fbrica de Ford de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. (Racionalizao do Trabalho Adam Smith). Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessvel a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos.
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HENRY FORD (FORDISMO)

Em 1914 Ford estabeleceu o salrio-mnimo de 5 dlares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos pases a jornada era de 10 ou 12 horas. Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, no importa a que preo; 4. Deduzir os juros na apreciao dos lucros; 5. Progredir sempre para no retroagir (em relao ao competidores que progridem).

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Proposta inicialmente por Elton Mayo, com base na experincia de Hawthorne, foi uma reao de oposio ao tradicionalismo da Teoria Clssica. Deu nfase ao homem (homem social) e ao clima psicolgico do trabalho. As expectativas dos empregados, as suas necessidades psicolgicas, a organizao informal e a rede no-convencional de comunicaes passam a ser componentes principais dos estudos de Administrao. A liderana passa a substituir a autoridade de hierrquica formal.

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TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Ao superestimar os aspectos informais e emocionais da organizao, dentro de uma viso romntica e ingnua do trabalho, essa teoria tambm mostrou-se incompleta e parcialista, reforando apenas aqueles aspectos organizacionais omitidos ou rejeitados pela Teoria Clssica.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS ABRANGE 2 ASPECTOS:

1- Adaptao do trabalhador ao trabalho: - testes psicolgicos, orientao profissional, treinamento, aprendizagem, segurana.. 2- Adaptao do trabalho ao trabalhador: - personalidade, motivao, incentivo, comunicao....

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CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE

1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social 2- Comportamento Social dos Empregados 3- Recompensas e Sanes Sociais 4- Grupos Informais 5- Relaes Humanas 6- Importncia do Contedo do Cargo 7- nfase nos aspectos Emocionais

(TCE PR/FCC/2011) Como consequncia de um

trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e (A) tipo ideal de burocracia. (B) eficcia e eficincia. (C) influncia do ambiente externo. (D) trabalho em equipe. (E) racionalizao do trabalho.

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TEORIA CLSSICA Trata a organizao como mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff
Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirado em sistemas de psicologia Delegao de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

TEORIA NEOCLSSICA
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS 1.nfase na prtica da administrao 2.Reafirmao dos postulados clssicos (Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas) 3.nfase nos princpios gerais de administrao 4.nfase nos objetivos e nos resultados 5.Ecletismo

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TEORIA NEOCLSSICA
- Administrao por Objetivos (APO) Peter Drucker (final de 1960 e comeo de 1970). Propem interligar as 4 fases dos modelos clssicos de administrao (delegao, superviso, coordenao e controle) de maneira mais democrtica. Surge como opo a Burocracia de Weber. Uma vez determinados seus objetivos, o prximo passo ser express-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organizao e o que se deve esperar que cada indivduo execute. No processo de desdobramento d-se a cada homem da cadeia hierrquica tanta liberdade de ao quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas prprias preferncias e sua prpria mentalidade, de acordo tambm com o bem da organizao como um todo (...).

TEORIA NEOCLSSICA
E o lucro? Lucro resultado, no causa, conclui Drucker. O lucro o produto da comercializao, da inovao e da produtividade. dever da Instituio sobreviver e evitar perdas; discutvel a ponto de saber se dever de uma empresa maximizar seus lucros ou no.

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TEORIA NEOCLSSICA
Assim sendo, h cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si prprios: 1) Qual o nosso negcio? 2) Quem o nosso cliente? 3) O que que o cliente considera de bom valor? 4) Qual ser o nosso negcio no futuro? 5) E qual deveria ser o nosso negcio no futuro? Em A Prtica da Administrao de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmaes de Peter Drucker (1972): A Administrao a menos conhecida de nossas instituies bsicas;
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TEORIA NEOCLSSICA
A primeira funo da Administrao a realizao econmica; seu primeiro encargo: a direo de um negcio; A empresa criada e dirigida por pessoas, no por foras; O lucro condio objetiva da atividade econmica, no sua razo de ser; O propsito do negcio criar clientes; As duas funes da empresa so o Marketing e a Inovao. Marketing no atividade especializada; O primeiro dever de uma empresa sobreviver;

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TEORIA NEOCLSSICA
H oito setores nos quais tm de ser fixados objetivos de realizao e de resultados: Posio no mercado; Inovao; Produtividade; Recursos fsicos e financeiros; Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores; Responsabilidade pblica.

TOYOTISMO (a partir da dcada de 70, porm comea a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperao, evoluindo mais rapidamente do que os demais pases. Modelo Fordista, a produo direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japons feito ao contrrio, o ponto de partida das encomendas para a fbrica, isto , s se produz o que j foi vendido, onde o objetivo a melhoria da qualidade, a busca da reduo de custos e da mo-de-obra efetiva empregada nos processos.

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As tcnicas do Just in Time (J.I.T.), Crculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contnuas no processo), etc. O conceito identificado no Japo e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo o da produo enxuta e sua extenso, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.

TEORIA NEOCLSSICA

PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO

a) Planejar b)Organizar c) Dirigir d)Controlar

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TEORIA NEOCLSSICA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO -Preocupao com atividades meio participao e objetivos comuns, atravs do Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional, com mensurao, controle e avaliao contnua atravs de indicadores.

(CORREIOS/CESPE/2011) Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas. 03

ERRADA
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TEORIA NEOCLSSICA
EFICINCIA nfase nos meios fazer corretamente as coisas resolver problemas salvaguardar os recursos cumprir tarefas e obrigaes treinar ossubordinados manter as mquinas presena nos templos rezar jogar futebol com arte EFICCIA nfase nos resultados fazer as coiasa certas atingir objetivos otimizar a utilizao dos recursos obter resultados dar eficcia aos subordinados mquinas em bom funcionamento prtica dos valores religiosos ganhar o cu ganhar a partida

TEORIA ESTRUTURALISTA

Principal princpio:
nfase na estrutura ( preciso estruturar pessoas e atividades), preocupando-se com sua racionalidade (relao dos meios/recursos X objetivos), mas com novas dimenses e novas variveis).

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TEORIA ESTRUTURALISTA
Weber sculo XX seria o sculo das burocracias, novas exigncias e com o despontar do capitalismo. Inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial. Alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque inter-organizacional. Tentativa de racionalizao da gesto Criao da hierarquia: comando, poder e obedincia. Com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel.

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)

Max Weber Socilogo alemo se interessou por estudos relacionados eficincia de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na histria como: o Imprio Egpcio, o Exrcito Prussiano, a Igreja Catlica Romana e outras grandes organizaes, a partir destas anlises desenvolveu a Teoria Burocrtica, aonde fazia a descrio de uma organizao eficiente ideal. O modelo burocrtico de Weber contempla tanto a diferenciao (pela diviso do trabalho e pela especializao) como a integrao (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessria para realizar um trabalho especfico.
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MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)

A burocracia de Weber coloca nfase na racionalidade, na possibilidade de previso, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizaes burocrticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes caractersticas: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; diviso de trabalho; seleo formal, impessoalidade e orientao de carreira.

MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)

Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores tm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obteno dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaborao de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as aes desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Diviso de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execuo eficiente e mais produtiva;
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MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)

Seleo formal - A especializao o critrio primordial, todos os membros da organizao devem ser selecionados com base em qualificaes tcnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilgios e preferncias pessoais; e Orientao de carreira - Os administradores so profissionais assalariados e devem seguir um plano de progresso da carreira dentro da organizao.

TEORIA ESTRUTURALISTA
DESDOBRA-SE EM 2 TEORIAS: TEORIA DA BUROCRACIA NFASE NA ESTRUTURA (normas e regulamentos, formalidade, racionalizao, impessoalidade, hierarquia, rotinas....) TEORIA ESTRUTURALISTA NFASE NA ESTRUTURA, NAS PESSOAS E NO AMBIENTE (desdobramento da teoria da burocracia, aproximando-se da humanista)
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AMITAI ETZIONI
Para Etzioni o dilema estrutural mais importante a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento. H qualquer coisa errada na noo de que a burocracia uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado no se encontra nas posies superiores, mas nas mdias. Em segundo lugar, porque so incompatveis autoridade administrativa e competncia tcnica (autoridade profissional);
Tipos de Organizaes Coercitivas Normativas Utilitrias Tipo de Poder

TIPOLOGIA DE ETIZIONI
Controle Utilizado prmios e punies moral e tico incentivos econmicos Ingresso e permanncia Envolvimento dos paticipantes atravs pessoal dos de participantes coao, imposio, fora, ameaa, medo convico, f, crena, ideologia interesse, vantagem percebida alienativo moral e motivacional calculativo Motivao negativa e punies autoexpresso benefcios e vantagens

Coercitivo Normativo Remunerativo

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TAYLOR: Meios e mtodos cientificos para trabalho rotineiro contribuio maior para a gerncia FAYOL: Funes da direo. Contribuio maior para a direo.

TEORIA COMPORTAMENTAL
WEBER: Preocupava-se com as carctersticas da burocracia. Contribuio para a organizao, como um todo.

Todos se preocuparam com os componentes estruturais da organizao.

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A oposio ferrenha e definitiva das Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal com enfoque das relaes humanas. Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana.
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TEORIA COMPORTAMENTAL
NECESSIDADE HUMANAS MOTIVAO HUMANA

TEORIA COMPORTAMENTAL
O indivduo ou organizao age ou interage com meio ambiente e resposta aos estmulos que dele recebe. O HOMEM = ANIMAL SOCIAL DOTADO: DE NECESSIDADES, DE SISTEMA PSQUICO; DE CAPACIDADE PARA O ABSTRATO, DE APTIDO AO APRENDIZADO; ORIENTADO PARA OBJETIVOS; DUALIDADE DE COMPORTAMENTO. A Administrao dirigida segundo o comportamento das pessoas
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Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros Ou Behaviorista

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Hierarquia de Necessidades Maslow Trabalho criativo e desafiante

AutoRealizao

Hierarquia de Necessidades

Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Estima

Sociais

Segurana

Necessidades Fisiolgicas

A Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

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TEORIA COMPORTAMENTAL
- Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y - Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:

Teoria X 1. As pessoas so indolentes; 2. Falta-lhes ambio e evitam o trabalho; 3. Resistem s mudanas; 4. Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina.

Teoria Y 1. As pessoas gostam de atividade; 2. As pessoas no so passivas; 3. Tm motivao e potencial de desenvolvimento; 4. Aceitam responsabilidade; 5. Tm imaginao e criatividade. 1. A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.
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1. A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas; 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas; 3. As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.

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HERZBERG Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais:

HERZBERG
1- Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de realizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa; 2- Fatores higinicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de superviso, salrio e status.

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HERZBERG
Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores motivacionais Concluso de Herzberg: fatores higinicos tm limites inferiores e superiores; Fatores motivacionais devem ser proporcionados na maior quando possvel.

HERZBERG
Fatores Higinicos Fatores Motivacionais Realizao profissional Reconhecimento para resultados Trabalho interessante Responsabilidade Perspectivas de promoo Aumento de conhecimento Diretrizes administrativas da empresa Qualidade da superviso Relaes pessoais Condies de trabalho Salrios Status Segurana
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Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg:

Os 4 sistemas administrativos de Likert

5 Auto Realizao 4 Estima 3 Sociais 2 Segurana 1 Fisiolgicas

Motivacionais

Higinicos

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Chris Argyris
Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional d-se de forma gradual e contnua, desde uma completa imaturidade at a maturidade.
Imaturidade Passividade Dependncia Comportamento uniforme Interesses supe rficiais Perspectiva limitada do tempo viso mope Posio subordinada Falta de conscincia e de controle do eu Comunicao precria Atividade Independncia Comportamento variado conforme a situao Interesses profundos Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar Posio inferior, igual ou superior Conscincia e controle do eu Comunicao eficaz Maturidade

Chris Argyris
Dependendo do estilo de administrao utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou no a amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das prticas administrativas adotadas. O uso satisfatrio de deficientes mentais em alguns servios repetitivos mostra como o trabalho planejado, em alguns casos, com nvel de exigncia muito baixo em termos intelectuais e de maturidade.

Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Percepo sob vrios pontos de vista

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Chris Argyris Job enlargement (ou ampliao horizontal do trabalho): abordagem que amplia o nmero de atividades que so alocadas s pessoas para lhes dar participao mais ampla no processo de trabalho, Job enrichment (ou ampliao vertical do trabalho): abordagem que aloca s pessoas atividades variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execuo e de controle de resultados. Empowerment: teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participar e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.
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O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL

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Teoria SISTMICA
SISTEMA - CONCEITOS : um conjunto de elementos, materiais ou ideais, entre os quais se pode encontrar ou definir alguma relao. Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Ex. SIG, sistema decimal, nervoso, solar ... um conjunto de elementos interligados para formar um todo.

Teoria SISTMICA
A teoria sistmica pode ser entendida como resultado de uma integrao das teorias clssicas onde predominavam o pensamento tcnico, com as da teoria comportamental, que tinha como nfase da sua abordagem os fatores sociais. Do ponto de vista conceitual a teoria sistmica se caracteriza por explicaes que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcanados. Para Stoner (op cit) a abordagem sistmica tem a viso da organizao como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas.

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Teoria SISTMICA
LUDWIG VON BERTALANFFY (1950): elaborou a Teoria Geral dos Sistemas TGS teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada cincia, propondo princpios gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais.

Teoria SISTMICA

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Teoria SISTMICA
Demonstra o isomorfismo (a mesma forma) das cincias. essencialmente totalizante; sistemas no podem ser analisados separadamente e de forma exclusiva e isolada; mesmo aqueles de notria especializao (fsicos, biolgicos, psquicos, sociais, qumicos, etc...) Incluindo-se a Administrao. Uso da automao e automatizao (TI)
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(CORREIOS/CESPE/2011) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais.

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CORRETA
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(CORREIOS/CESPE/2011) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais.

(CORREIOS/CESPE/2011) A viso sistmica das organizaes considera que h um ciclo de vida organizacional definido para que no haja desvios nas normas sociais de sua estrutura.

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ERRADA
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ERRADA
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Teoria da Contingncia
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa, mas sim vrias alternativas, dependendo de cada caso equifinalidade Um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais.

Teoria da Contingncia
Sistema aberto so caracterizados pela forte e ampla interao e interdependncia com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um tpico sistema aberto. Sistema Fechado so caracterizados pela pouca ou nenhuma influncia do ambiente e pela inexistncia de interao com o mesmo. Sub sistema so as partes que formam o sistema como um todo, porm, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. Sinergia uma situao onde o todo maior do que a soma das partes, ou seja, na organizao a interao de vrias reas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas.
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Teoria da Contingncia
Fronteira do sistema a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rgida em sistemas fechados e flexvel nos sistemas abertos. Feedback o processo de retroalimentao do sistema esta relacionado ao sistema de informaes e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rpidas intervenes quando isto se fizer necessrio.

Teoria da Contingncia
Est intimamente ligada abordagem sistmica. As condies do ambiente que causam as transformaes no interior das organizaes e a de que no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente.

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Teoria da Contingncia
O melhor estilo gerencial e as melhores decises dependem, e, cada caso, de muitos fatores: do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da sua situao especfica. Estimula os administradores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises.

Teoria da Contingncia
A tecnologia passou a assumir importante papel na teoria administrativa e se desenvolve a partir do Know-how (conhecimentos acumulados e desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas). A tecnologia sob 2 ngulos: Como varivel ambiental e externa Como varivel organizacional e interna

A Teoria da Contingncia ECLTICA e INTEGRATIVA e ao mesmo tempo RELATIVISTA e SITUACIONAL

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Teoria da Contingncia
NADA DE ABSOLUTO NAS ORGANIZAES OU TEORIA TUDO RELATIVO, TUDO DEPENDE... DO AMBIENTE, TECNOLOGIA, ESTRUTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. INCERTO, EVENTUAL, NO EXISTE FORMA NICA

Aspectos principais Abordagem da organizao Conceito de organizao Principais representantes Caracterstica bsica da adm Concepo do Homen Comportamento organizacional do indivduo Cincia mais relacionada Tipos de incentivos Relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados Almejados

Teoria Classica Organizao formal Estrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas Taylor, Fayol Engenharia humana/ produao homo economicus

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS Teoria das Relaes Teoria Neoclssica Humanas Organizao formal e Organizao informal informal Sistema social como conjunto de papis sociais Sistema social com objetivos a serem alcanados racionalmente

Teoria Burocracia Organizao formal Sistema social como conjunto de funes oficializadas Weber, Merton, Goudner, Selznick Sociologia da Burocracia homem organizacional

Mayo, Follet, Homans Drucker, Koontz, Newmann Cincia Social homem social Ser social que reage como membro do grupo Psicologia Social Incentivos sociais e simblicos Identidade de interesses. Todo conflito indesejvel e dever ser evitado. Mxima Eficincia Tcnica social bsica Administrao por Objetivos homem organizacional e administrativo

Ser isolado que reage como indivduo

Ser racional e social voltado Ser isolado que reage para o alcance de objetivos como ocupante do individuais e organizacionais cargo Ecletismo Incentivos mistos Sociologia

Engenharia Incentivos materiais e salariais Identidade de interesses. No h conflito percptvel Mxima Eficincia

Incentivos materiais e salariais No h conflito percptvel. Integrao entre os objetivos Prevalncia dos organizacionais e individuais objetivos da organizao Eficincia tima Mxima Eficincia

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Aspectos principais Abordagem da organizao

Teoria Estruturalista Organizao formal e informal Sistema social intencionalmente construdo e reconstrudo Etizioni, Thompson, Blau, Scott Sociedea de organizaes de abordagens mltipla homem organizacional

ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS Teoria Teoria Sistemas Comportamental

Teoria da Contingncia

Organizao formal e Organizao como um Varivel dependente informal sistema do ambiente Sistema social cooperativo e racional McGregor, Argyris, Maslow, Herzberg Cincia Comportamental Aplicada homem administrativo Ser racional tomador de decises quanto participao nas organizaes Incentivos mistos Conflitos possveis e negociveis. Relao e equilbrio entre eficcia e eficincia Eficncia Satisfatria Sistema aberto e sistema fechado Thompson, Lawrence, Perrow Abordagem Contigencial: Administrao Contingencial homem complexo

Conceito de organizao Principais representantes Caracterstica bsica da adm Concepo do Homen

Sistema Aberto

Katz, Jojnson, Kast Abordagem sistmica: Administrao de Sistemas homem funcional

Comportamento Ser social que vive organizacional do dentro das indivduo organizaes Tipos de incentivos Relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados Almejados Incentivos mistos Conflitos inevitveis e mesmo desejveis que levam inovao Mxima Eficincia

Desempenho de papis

Desempenho de papis

Incentivos mistos

Incentivos mistos

(TCE PR/FCC/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de (A) organizar. (B) coordenar. (C) prospectar estrategicamente. (D) controlar. (E) motivar.

Conflitos de papis

Conflitos de papis

Mxima Eficincia

Eficincia e Eficcia

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(TCE PR/FCC/2011) Introduz transformaes na personalidade dos seus participantes que levam rigidez, s dificuldades no atendimento aos clientes e ineficincia, transformaes essas responsveis pelo que chama de disfunes ou consequncias imprevistas. Na frase acima Merton est se referindo estrutura (A) burocrtica. (B) de cooptao. (C) coercitiva. (D) ideolgica. (E) moderna.

(MPE RN/FCC/2012) A escola da administrao cientfica desenvolve uma abordagem de cima para baixo ao enfatizar a (A) integrao dos objetivos organizacionais e individuais. (B) anlise intraorganizacional e a anlise ambiental. (C) racionalizao do trabalho no nvel operacional. (D) racionalidade organizacional. (E) mudana organizacional planejada.

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(MPE RN/FCC/2012) Dentre as teorias contemporneas da administrao que enfatizam as pessoas, aquela que prioriza a motivao e a liderana a teoria (A) das relaes humanas. (B) do desenvolvimento organizacional. (C) do comportamento organizacional (D) da contingncia. (E) dos sistemas.

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(MPE RN/FCC/2012) Na Era Industrial Clssica, uma das caractersticas centrais do trabalho que mais influenciou o estilo de gesto de pessoas foi (A) a existncia de poucos nveis hierrquicos e coordenao descentralizada. (B) a existncia de padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados. (C) o ambiente instvel e a transformao constante dos padres tecnolgicos. (D) cargo pouco especializado com tarefas complexas e variadas. (E) pouca capacidade para mudana e inovao nas organizaes.

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(MPE RN/FCC/2012) Quando propomos que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao estamos nos apoiando em uma abordagem (A) contingencial. (B) sistmica. (C) funcionalista. (D) interacionista simblica. (E) organizacional.

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(TRF 2 Regio/FCC/2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) inteligncia emocional. (B) empowerment. (C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social.

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(TRF 2 Regio/FCC/2012) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria (A) da motivao e higiene. (B) da hierarquia das necessidades. (C) X e Y. (D) dos motivos humanos. (E) do reforo positivo e de averso.

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(TRF 2 Regio/FCC/2012) Gesto estratgica de pessoas (A) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (B) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (D) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. (E) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo.

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(TRF 2 Regio/FCC/2012) Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas: (A) marketing, tecnologia, produo e mercado. (B) misso, valores e viso. (C) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. (D) estratgicas, tticas e operacionais. (E) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

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