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Las Nuevas Herramientas de la Administracin Moderna

Estas definiciones deben ser complementadas con la bibliografa pertinente. 1. !. #. %. (. ). *. +. ,. 1-. 11. 1!. 1#. 1%. 1(. 1). 1*. 1+. 1,. !-. !1. !!. !#. !%. !(. !). !*.

Benchmar ing "alidad total Empo$erment &o$nsi'ing "oaching Balanced scorecard "apital intelectual AB" costing Espritu emprendedor E.commerce /ust in time 0anban 1ranchising 2nteligencia emocional 0aisen 2magen corporativa Las siete 3s4 de Mc inse5 Las ( 364 del 0ai'en 7ver ai'en8 Mentoring Negociacin Nueva 3empleabilidad4 9utplacement 9utsourcing :eingeniera ;raba<o en e=uipo "ompetitividad &esarrollo organi'acional

BEN"HMA:02N> "onceptos? Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las !mejores pr"cticas de la organizacin#. $s un proceso sistem"tico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones %ue son reconocidas como representantes de las mejores pr"cticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales . &'todo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores pr"cticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y pr"cticas contra los competidores m"s duros o a%uellas compa( as reconocidas como l deres en la industria.)*avid +. ,earns, -ero. /orporation0. ;ipos de Benchmar ing 1nterno2 Parte de la base de %ue dentro de una organizacin e.isten diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. 3lgunos de ellos pueden ser m"s eficientes y eficaces %ue los de otras "reas de la misma empresa. /ompetitivo2 1dentifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

Luis Pavisich Serrate

5uncional2 1dentificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. 6eneralmente apunta a las funciones de &arketing, Produccin, 7ecursos 8umanos o 5inanzas. 6en'rico2 3lgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. $l beneficio de esta forma de benchmarking, la m"s pura, es %ue se pueden descubrir pr"cticas y m'todos %ue no se implementan en la industria propia del investigador.

1ases? 9eg:n 6pendolini. *efinir a %ue se le va a aplicar el Benchmarking2 definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores cr ticos de '.ito... 5ormar el e%uipo de Benchmarking2 formar e%uipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del e%uipo, capacitarlos.... 1dentificacin de los socios del Benchmarking2 personas u organizaciones relacionada con la investigacin, b:s%ueda de las mejores pr"cticas..... 7ecopilacin y an"lisis de la informacin2 definicin de los m'todos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... 3plicacin. 9bst@culos? ;bjetivos de Benchmarking demasiado amplios /alendarios poco pr"cticos &ala composicin del e%uipo. ABito del Benchmar ing? B:s%ueda del cambio ;rientacin a la accin 3pertura frente a nuevas ideas /oncentracin en la mejora de las pr"cticas *isciplina 3decuada coordinacin de recursos y esfuerzos Bibliografa? &ichael <. 9pendolini2 !Benchmarking#. $d. =orma 1>>? 8arold ,onntz @ 8einz Aeihrich2 !3dministracin#. $d. &c6raB8ill 1>>C. "AL2&A& ;9;AL "oncepto? La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejor a del desarrollo, dise(o, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios %ue ofrece una organizacin. *e igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades %ue se realizan dentro de la misma. $ste concepto va mucho m"s all" del enfo%ue tradicional de la calidad solamente basada en normas, %ue atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos re%uisitos y caracter sticas de los productos o servicios. 9u inter's apunta a una idea estrat'gica %ue implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. 2ntroductores 7>urCes8? &emingD 2shi a$aD "rosb5D /uranD etc... Algunos elementos de un programa de "alidad ;otal? /onvencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Disin de largo plazo. /ompromiso total de la 3lta *ireccin. 3dministracin participativa y trabajo en e%uipo. &ejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa. 3decuado uso de herramientas estad sticas en la toma de decisiones.
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Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, %ue deber" implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. 3l dar una respuesta r"pida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. 1actores claves en la "alidad ;otal 7&eming8? 3tencin al cliente. +anto al cliente interno como al e.terno. *edicacin total. +odos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. $valuacin. $stablecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos cr ticos, indicadores de costos... 3poyo sistem"tico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... &ejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,.... :e=uerimientos? +odo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempe(o. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. /apacitar y entrenar continuamente en filosof as y t'cnicas de calidad. /omprender y solucionar problemas y decisiones %ue afecten a los clientes. 1nmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. *ise(o de procesos con calidad. 7educcin de desperdicios, problemas y costos. Herramientas B@sicas? 0. 2shi a$aD estableci siete herramientas b"sicas )seis estad sticas y una de an"lisis0 de la calidad2 1. $l diagrama causaFefecto. 4. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos. E. 8istograma. ?. *iagrama de Pareto. G. $stratificacin. H. *iagrama de dispersin. I. 6r"ficas de control. 1% principios de &eming? /rear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 3daptar la nueva filosof a )de administracin0. =o depender m"s de la inspeccin masiva )integrar la calidad al producto desde el primer momento0. +erminar con los contratos de compra basados slo en el precio )relacin de largo plazo con los proveedores0. &ejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios. 1nstituir la capacitacin en el trabajo. 1nstituir el liderazgo. *esterrar el temor )lograr clima de confianza0. *erribar barreras e.istentes entre las "reas de staff )trabajar en e%uipo m"s %ue funcionalmente0. $liminacin de slogans, e.hortaciones y metas para la fuerza laboral )evitar relaciones adversarias0. $liminacin de cuotas num'ricas )para evitar slo tomar en cuenta los n:meros y no los m'todos y la calidad0. *erribar barreras %ue impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. 1nstituir un programa riguroso de educacin y reJentrenamiento. +omar medidas para lograr la transformacin )compromiso de la 3lta *ireccin0. La filosof a de la calidad total tiene una visin a largo plazo. 3simismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

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La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de car"cter estrat'gico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores pr"cticas de trabajo. "iclo 6he$hart 7E? H? F? A?8 G ElanificarD HacerD FerificarD Actuar. Planificar2 Disin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... 8acer2 /onocer los procesos, redise(arlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Derificar2 *eteccin de los puntos fuera de los l mites prefijados y correcciones. 3ctuar2 3ccin participativa y trabajo en e%uipo tanto al interior )gerencia, empleados, trabajadores...0 como al e.terior de la empresa )clientes, proveedores, distribuidores...0 2deas sustentadoras de la Administracin de la "alidad ;otal? $nfo%ue de sistemas. 8erramientas de la 3dministracin de /alidad +otal. *irigida al cliente. /ompromiso de la *ireccin. Participacin de empleados. Bibliografa? 7ub'n 7ico. !/alidad $strat'gica +otal#. $ditorial &acchi.1>>4.3rgentina &ary Aalton.#/omo 3dministrar con el &'todo *eming#. $ditorial =orma. /olombia.1>>4 EME9HE:MEN; "oncepto? $mpoBerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan %ue tienen una influencia real sobre los est"ndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus "reas de responsabilidad. $sto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores est"n dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y e%uipos. $mpleados, administrativos o e%uipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos "mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. 1undamento? 9eg:n 0oont' 5 Heichrich, funciona as 2 Poder G 7esponsabilidad )PG70 9i Poder I 7esponsabilidad )P I70. $l resultado ser a una conducta autocr"tica por parte del superior, a %uien no se hace responsable pos sus acciones. 9i 7esponsabilidad I Poder )7 IP0. $l resultado ser a la frustracin por parte de los subordinados, ya %ue carecen del poder necesario para desempe(ar las actividades de las %ue son responsable. "aractersticas? Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer %ue la organizacin funcione mejor. $l individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. $l trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se dise(an y redise(an para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir? 1. *efinir los elementos claves de cada trabajo. 4. $stablecer y revisar peridicamente los indicadores. E. *escribir claramente los objetivos y resultados esperados. ?. Potenciar, ense(ar, retroJalimentar. :esultados? &ejora el desempe(o de los e%uipos de trabajo. 6enera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. 1ncrementa la satisfaccin de los clientes. 9e logra un mejor desempe(o frente a la competencia. +rata de corregir e.cesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en e%uipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
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5avorece la r"pida toma de decisiones. 1nvolucra al personal para ofrecer calidad al cliente. &ejora los servicios. 5aculta al empleado para tomar decisiones. &otiva al personal a sentirse tomado en cuenta y %ue es parte importante en las actividades. &esarrollando una actitud de Empo$erment? *e los errores se aprende. Las personas son personas. +ienen autoestima, %uieren ser escuchados, tienen opinin, %uieren ser responsables. La delegacin e.itosa. $stablezca misiones y conf e. 7edefina su poder. $stablezca un mi. de2 competencia, empat a, jerar%u a, etc..... Lidere2 monitoree, oriente, decida, gu e, refuerce. Bibliografa? 8arold ,oontz y 8einz Aeichrich. !3dministracin#. $d. &c6raB8ill.1>>C &9HN62J2N> "oncepto? 5orma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejor a de los sistemas de trabajo, el redise(o organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. $n strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general e.presa una serie de estrategias orientadas al 7ightsizing )logro del tama(o organizacional ptimo0 yKo al rethinking )repensar la organizacin0. ;ipos de do$nsi'ing? :eactivo? 9e responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas %ue se derivan de esta posicin suelen ser predecibles2 reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, da(os son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Eroactivo? $s un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos m"s r"pidamente y re%uiere de criterios estrat'gicos basados en la idea de repensar la empresa. "ondiciones para un do$nsi'ing estratKgico? Ltilizacin de un marco sistem"tico de trabajo y una metodolog a adecuada. *eterminacin acerca de si el doBnsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. *efinicin del marco y condiciones en las %ue se va a llevar a cabo el doBnsizing. $stablecimiento de las herramientas %ue se emplear"n. *esarrollo de un plan de administracin del cambio. *efinicin de un plan para mantener y mejorar el desempe(o durante y despu's del doBnsizing. /onsiderar a %uienes afectar" el proceso de doBnsizing. *eterminar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. *eterminacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. $tc... Fenta<as? 1. *isminucin de costos al reducir algunos departamentos %ue integraban la empresa y %ue ya no son necesarios. 4. ;rganizaciones m"s fle.ibles y ligeras. "onceptos :elacionados? 1. :esi'ing? Dolver a dimensionar o medir. 9e podr a decir %ue surge a consecuencia de una pol tica de doBnsizing %ue ha producido un d'ficit de productividad o incremento de resultados negativos. 3parece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. !. :ightsi'ing? !&edicin correcta#, es un enfo%ue %ue privilegia la calidad estrat'gica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin fle.ible. 1mplica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
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)deleit"ndolos y seduci'ndolos0. 9e plantea como b"sico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Erincipios b@sicos del :ightsi'ing? 3nalizar y eliminar toda actividad, proceso o "rea %ue no agregue valor 7educir los procesos, haci'ndolos m"s cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. ;bviamente esto re%uiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estrat'gica al respecto. Los resultados ser"n el reflejo de una administracin estrat'gica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. Bibliografa? /ameron, ,im 9, 5reeman, 9arah <, &ishra, 3neil ,. 3*oBnsizing and redesining organizations# =eB Mork2 ;.ford Lniversity Press, 1>>G. "9A"H2N> "oncepto? $s una formacin individualizada. 3lgunos e.pertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento %ue muchas compa( as prestan a directivos %ue est"n consolidados en sus puestos y %ue son valiosos para las propias empresas. 3 trav's de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser m"s eficaces en sus puestos. =o slo se benefician los empleados de ellos, sino tambi'n las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. $s el entrenador de un e%uipo %ue recomienda lo %ue hay %ue hacer pero tambi'n tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. &arca la estrategia a seguir y la t"ctica pero adem"s debe estimular psicolgicamente y lograr %ue los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya %ue est" dirigido a personas o profesionales m"s valiosos y de m"s inter's para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta t'cnica para los directivos en los %ue %uieren invertir, en los %ue asumen responsabilidades y en los %ue sus decisiones tendr"n gran importancia para la empresa.. &iferencia entre "oach 5 "onsultor? $l coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, %ue adem"s de ayudar a aclarar ideas de negocios tambi'n ense(a a identificar los puntos fuertes y d'biles y cmo superarlos. 3yuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. $l consultor posee una connotacin m"s corporativa y b"sicamente apunta a establece las pautas de lo %ue se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ning:n tipo de motivacin ni de ayuda personal para %uien recibe el servicio. &"s %ue nada orienta en la teor a y recomienda las acciones a realizar. Metodologa del "oaching 7/ohn 6eidlerD &irector Asociado de la "onsultora Manchester Eartners L6A.8? Pre coaching2 +oma de contacto con la empresa y con el participanteN se analiza el conte.to y se definen los objetivos. /oaching2 7euniones estructuradas del participante con el consultor para e.plorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones %ue lleven al participante a alcanzar los objetivos, y m"s adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. 9eguimiento2 $l consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. "oaching 2nterno? Los ejecutivos, en tanto l deres, saben %ue tienen %ue entrenar y asesorar )/oaching0 a sus colaboradores., H. B5ham en el libro OPappQ +he Lightning of $mpoBermentO, establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los e%uipos de trabajo2 1. $.plicar el propsito y la importancia de lo %ue se est" tratando de ense(ar a la persona. 4. $.plicar los procesos y las t'cnicas %ue las personas deber an usar. E &ostrar a la persona cmo se hace. ?. ;bservar mientras las personas practican el proceso. G. Proveer retroalimentacin inmediata y espec fica, ya sea para corregir errores o reforzar '.itos. H. $.presar confianza en la habilidad de la persona para ser e.itosa.

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I.

Poseer la necesaria empat a para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo com:n. El "oach? $l coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con e.periencia demostrada. $l coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estrat'gico a cumplir. *esde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal. Bibliografa? ,en Blanchard. !3dministracin por Dalores# $d. &c6raB8ill 4RRR &arshall /ook !/oaching $fectivo# $d. &c6raB8ill 4RR4 BALAN"E& 6"9:E"A:& "oncepto? 9eg:n :obert 0aplan 5 &avid Norton, el B9/ es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a trav's de objetivos claramente encadenados entre s , medidos con los indicadores de desempe(o, sujetos al logro de unos compromisos )metas0 determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Ln buen Balanced 9cocerard debe Ocontar la historia de sus estrategiasO, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. /on ello se %uiere destacar %ue el B9/ es mas %ue una lista de indicadores de cual%uier ndole. "omponentes b@sicos de un B6" 70aplan 5 Norton8? "adena de :elaciones de "ausa Efecto? Sue e.presen el conjunto de hiptesis de la estrategia a trav's de objetivos estrat'gicos y su logro mediante indicadores de desempe(o. Enlace a los :esultados 1inancieros? Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sist'mica de la estrategia, a trav's de cuatro perspectivas2 5inanciera, /lientes, Procesos 1nternos, y 3prendizaje y /recimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros %ue conlleven a la ma.imizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de 2ndicadores de :esultados e 2ndicadores >uas? 5uera de los indicadores %ue reflejan el desempe(o final del negocio, se re%uiere un conjunto de indicadores %ue muestren las cosas %ue se necesita Ohacer bienO para cumplir con el objetivo. $stos miden el progreso de las acciones %ue acercan o %ue propician el logro del objetivo. $l propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones =ue >eneren e 2mpulsen el "ambio? La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de e%uipo e individuales. *e all %ue un componente fundamental es el de definir indicadores %ue generen los comportamientos esperados, particularmente a%uellos %ue orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de 2niciativas o Ero5ectos con la Estrategia a travKs de los 9b<etivos EstratKgicos? /ada proyecto %ue e.ista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos e.presado a trav's de sus indicadores. "onsenso del E=uipo &irectivo de la Empresa u 9rgani'acin? $l B9/, es el resultado del di"logo entre los miembros del e%uipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo %ue es importante para el logro de dicha estrategia. 2mplantacin del B6"? 70aplan 5 Norton8. Modelo de las % fases? 1ase 1? /oncepto $strat'gico2 1ncluye misin, visin, desaf os, oportunidades, orientacin estrat'gica, cadena del valor, plan del proyecto. 1ase !? ;bjetivos, Dectores y &edidas $strat'gicas2 1ncluye objetivos estrat'gicos, modelo causaJefecto preliminar, indicadores estrat'gicos, vectores estrat'gicos y palancas de valor. 1ase #? Dectores, &etas e 1niciativas2 1ncluye objetivos estrat'gicos detallados, modelo causaJefecto con vectores y palancas, indicadores estrat'gicos, metas por indicador, iniciativas estrat'gicas. 1ase %? /omunicacin, 1mplantacin y 9istematizacin2 1ncluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con B9/, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estrat'gicos, plan de despliegue a toda la empresa. El Balanced 6corecard en Eerspectiva? Eerspectiva EstratKgica?

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$l B9/ parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros re%ueridos para alcanzar la visin, y estos a su vez ser"n el resultado de los mecanismos y estrategias %ue rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los re%uerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para e.presar la estrategia. Eerspectiva del Accionista? 7espondiendo a las e.pectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las e.pectativas de los accionistas. 9e centra en la creacin de valor para el accionista. $sto re%uerir" definir objetivos e indicadores %ue permitan responder a las e.pectativas del accionista en cuanto a los par"metros financieros de2 /recimiento, Beneficios, 7etorno de /apital, Lso del /apital. La ar%uitectura t pica de la perspectiva financiera incluye objetivos estrat'gicos como &a.imizar el Dalor 3gregado, 1ncrementar los 1ngresos y diversificar las fuentes, &ejorar la $ficiencia de las ;peraciones y &ejorar el Lso del /apital. Eerspectiva de "lientes? $n esta perspectiva se responde a las e.pectativas de los /lientes. *el logro de los objetivos %ue se plantean en esta perspectiva depender" en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la Ogeneracin de valorO ya reflejada en la Perspectiva 5inanciera. $sta propuesta de valor cubre b"sicamente, el espectro de e.pectativas compuesto por2 calidad, precio, relaciones, imagen %ue reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores t picos de este segmento incluyen2 9atisfaccin de /lientes ,*esviaciones en 3cuerdos de 9ervicio, 7eclamos resueltos del total de reclamos, 1ncorporacin y retencin de clientes, &ercado. Eerspectiva de Erocesos 2nternos? $n esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estrat'gicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo '.ito depende la satisfaccin de las e.pectativas de clientes y accionistas. Lsualmente, esta perspectiva se desarrolla luego %ue se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas 5inanciera y de /lientes .$s recomendable %ue, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecer"n los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. 3lgunos indicadores de car"cter gen'rico asociados a procesos2 +iempo de /iclo del Proceso )cycle time0, /osto Lnitario por 3ctividad, =iveles de Produccin, /ostos de 5alla, /ostos de +rabajo, *esperdicio )/ostos de /alidad0, Beneficios *erivados del &ejoramiento /ontinuo, K7eingenier a, $ficiencia en Lso de los 3ctivos. Eerspectiva de Aprendi'a<e 9rgani'acional? 9e refiere a los objetivos e indicadores %ue sirven como plataforma o motor del desempe(o futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. $stas capacidades est"n fundamentadas en las competencias medulares del negocio, %ue incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnolog a como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estrat'gica %ue asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del B9/, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las "reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos e%uipos, %ue sin duda son importantes, pero %ue hoy en d a, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. 3lgunos indicadores t picos de esta perspectiva incluyen2 Brecha de /ompetencias /lave )personal0, *esarrollo de /ompetencias clave, 7etencin de personal clave, /aptura y 3plicacin de +ecnolog as y Dalor 6enerado, /iclo de +oma de *ecisiones /lave, *isponibilidad y Lso de 1nformacin $strat'gica, Progreso en 9istemas de 1nformacin $strat'gica, 9atisfaccin del Personal, /lima ;rganizacional Bibliografa? ,aplan 7obert, =orton *avid. !Balanced 9core /ard# $ditorial 6estin 4RRR. "AE2;AL 2N;ELE";LAL 8oy, la creacin de ri%ueza es un hecho mental. 71/837* ,37L6337*, *irector de 5orbes Lleg la nueva economa.............M nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dem"s, los mismos %ue rompen todo g'nero preestablecido. Las empresas ya no valen lo %ue dicen los libros contablesN de hecho, !...los gerentes se esfuerzan a%u y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos

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materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos m"s significativos de creacin de valor#. $l valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya %ue se ha encontrado %ue los tipos de activos tradicionalmente aceptados )fijo, circulante0, no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo %ue da una diferencia significativa entre lo %ue arrojan los libros contables y el valor %ue pudiera tener dicha empresa en el mercado. 1gualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicionalN el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compa( a. 6urgen los activos intangibles .... 5 el enfo=ue al conocimiento Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer %ue hab a una serie de factores, distintos a los %ue la contabilidad tradicional tomaba, %ue pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. $n principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de f"brica, etc., como ejemplos de este conceptoN sin embargo, al irse perfilando el enfo%ue de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma m"s completa, profunda....y complicada. 5ue as como los >RTs se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfo%ue, lo %ue motiv %ue diversos gurus de la administracin e.pusieran declaraciones como las siguientes2 La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitivaN Eeter &ru er. $n un mundo de cambio r"pido y aun e.plosivo, las empresas tienen %ue construir una organizacin comparativamente din"mica %ue re:na a los clientes, empleados y socios estrat'gicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo %ue creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccinN ;om Eeters. La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energ a y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos :ltimos, muy peligrosamente, a competidores %ue no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, %ue ofrecen una nueva categor a sustitutiva de productosN Michael Eorter. La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a trav's de la organizacinN esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del d a a d a y un sentido de direccin hacia el conocimiento %ue deben de buscarN 2 u<iro Nona a N Hirota a ;a euchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez %ue los competidores %uiz" sea la :nica ventaja competitiva sostenibleN Arie de >euss. Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivirJ las empresas tendr"n %ue autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Lna organizacin ser" un conjunto de especialistas %ue buscar"n la mejor manera de hacer productivo el conocimientoN Eeter &ruc er. $l cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprenderN "hris Arg5ris. M surgen otros tipos de capital? ........Sue se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y %ue toman tres formas b"sicas, a saber2 capital humano, capital estructural y capital clientela. "apital Humano? Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el e.pertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. "apital Estructural? La infraestructura %ue incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adem"s de la capacidad organizacional %ue incluye los sistemas f sicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. $.presado colo%uialmente, es lo %ue se %ueda en la organizacin cuando el capital humano !se va a su casa#. $stos, a su vez se puede subdividir en tres tipos2 1. "apital 9rgani'acional? 1nversin de la compa( a en sistemas, herramientas y filosof a operativa %ue acelera la corriente de conocimientos a trav's de la organizacin, lo mismo %ue hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin. 4. "apital 2nnovacin? /apacidad de renovacin m"s los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar r"pidamente al mercado nuevos productos y servicios.

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"apital Eroceso? Los procesos, programas y t'cnicas de trabajo %ue incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de serviciosN es el conocimiento pr"ctico %ue se utiliza en la creacin continua de valor. "apital "lientela? $l grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo %ue es en este punto donde se inicia el flujo de caja. $ste concepto lo est"n introduciendo en algunas empresas %ue est"n incorporando lo %ue es /1. Algunas puntuali'aciones? &ientras %ue la 3dministracin del /onocimiento ),&, por sus siglas en ingl's0, se enfoca en la conversin del conocimiento t"cito de los individuos a conocimiento e.pl cito creando as el conocimiento organizacional, el /apital 1ntelectual )1/, por sus siglas en ingl's0, se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. ,& es m"s la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e 1/ es m"s la e.plotacin del conocimiento organizacional. &ientras %ue ,& intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, 1/ intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento 5 transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano por%ue el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempe(o mensurable. El caso 6 andia? *esde 1>CR, la empresa sueca 9kandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempe(o, tomando en cuenta %ue era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, %ue a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. $n septiembre de 1>>1 fue creado el departamento de /apital 1ntelectual al mismo nivel %ue los departamentos principales de la organizacin como eran 5inanzas y &ercadotecnia. Lo ocup Leif Edvinsson. $l propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compa( a como un valor visible y perdurable %ue sirviera como complemento en el balance general. La operacin deb a tambi'n tomar en cuenta a otras "reas tales como desarrollo de negocios, 7788 y +1. Los primeros conceptos %ue Edvinsson y su e%uipo definieron fueron2 $l capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin subordinada. $l capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. $l capital intelectual es una partida del pasivo, no del activoN en otras palabras, es una cuestin de deuda %ue se debe tratar de la misma manera %ue el capital accionario y %ue se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dem"s. Eosteriormente desarrollaron una definicin tradicional de "2? /apital 1ntelectual es la posesin de conocimientos, e.periencia aplicada, tecnolog a organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales %ue dan a 9kandia una ventaja competitiva en el mercado. La divisin de 9kandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue 3ssurance and 5inancial 9ervices )3590 cuyos fondos eran manejados por alianzas con GR gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo, a trav's de 4H,RRR corredores y 1R,RRR oficinas bancarias y serv an a m"s de GRR,RRR contratosN la divisin empleaba, en 1>>C, a 4,RRR personas y hab a e.perimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1>CR a m"s de ?,RRR millones de dlares ocho a(os despu's. Las ventas de 359 constitu an el E>U de las ventas totales de 9kandia. 9u operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez m"s virtual. *espu's de varios an"lisis llegaron a la siguiente definicin simplificada2 "apital Humano O "apital Estructural G "apital 2ntelectual 7ecu'rdese %ue hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de 7788 en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones %ue aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual. +odos son parte de lo mismo2 un cuerpo integrado de competencias clave %ue, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento %ue est' viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempe(o %ue forzosamente debe de impactar en los resultados %ue se desean obtener en la organizacin.
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Bibliografa? Leif $dvinsson y &ichael &alone !$l /apital 1ntelectual# 6rupo $ditorial =orma. 1>>C. AB" "96;2N> Antecedentes? $l avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inter's en el desarrollo de sistemas de /ostos Basados en la 3ctividad )3B/0, mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simult"neos2 1. /ambio de la estructura de costos. 3ntes la mano de obra, representaba m"s o menos el GRU de los costos del producto, los materiales un EGU y los gastos generales un 1GU. 3hora, estos :ltimos, pr"cticamente representan un HRU del costo total, los materiales un ER U y los de mano de obra directa slo un 1RU. 4. $l nivel de competencia %ue enfrenta la mayor a de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. E. $l costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnolog as disponibles. "onsideraciones del sistema AB"? Ln b"sico principio es %ue no son los productos la causa inmediata de los costos sino %ue las actividades e.igidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. Lna adecuada gestin de costos act:a sobre las actividades %ue originan los costos. $.iste una relacin de causaJefecto entre actividades y productos. 3 mayor consumo de actividades por producto habr" una mayor asignacin de costos. $l sistema 3B/ asigna en forma m"s objetiva y precisa los costos. 3s , si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos ser"n asignados a los productos en funcin del uso o consumo %ue de cada uno de ellos haya realizado la actividad. "onceptos? 3ctividad2 $s a%uella actuacin o conjunto de actuaciones %ue se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. $n cada una de ella se realizan tareas %ue consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. $stas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. $stas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones )ej2 recepcin de compras o visitas al cliente0, por su naturaleza )ej2 concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales0, por su cone.in con el objetivo de costos )ej2 volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura0, por su aporte a la generacin de valor )ej2 actividades con valor agregado o sin valor agregado0, o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto )ej2 a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de l nea, a nivel de empresa0. Asignacin de los costos a las actividades? $n general, se pueden crear grupos de costos para conocer los m"s relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podr a ser %ue a partir de los departamentos o centros de costos se podr a tener un an"lisis de los costos antes de asignarlos por actividades. >eneradores de costos? /ostJ*river variables %ue permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin) ej2 =V de clientes0, volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. *eben e.presar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser f"ciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin )mano de obra directa, consumo de materiales, energ a...0, tipos de organizaciones de la produccin o de log stica comercial )lotes de produccin, rdenes de trabajo,...0 y costos %ue no se relacionan con los objetivos del costo )infraestructura...0 Etapas del sistema AB"? 3signar costos indirectos a los centros de costos2 Lna apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema 3B/ y de la ejecucin contable. 1dentificar las actividades por centros de costos2 La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. *eterminar los generadores de costos de las actividades2 $leccin del costJdriver representativo de la mejor causaJefecto entre consumo de recursosJactividadJproducto.

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7eclasificar las actividades2 3grupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad *istribuir los costos del centro entre las actividades2 *istribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades %ue lo han generado. /alcular el costo unitario del generador de costos2 9e determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el n:mero de generadores de costos. 3signar los costos de las actividades a los productos2 /on los costos producidos por cada costJdriver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. 3signar los costos directos a los productos2 /onocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad? $mpresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos vol:menes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. +ambi'n es aplicable a a%uellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar a%uellas actividades %ue agregan valor, tambi'n hay %ue tener en consideracin en a%uellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en a%uellas %ue tengan una alta tasa de productos defectuosos. 7e%uiere, en todo caso, una buena base tecnolgica. Bibliografa? 9alas, 7odolfo !3B/ /osting# $ditorial *eusto. E6E2:2;L EME:EN&E&9: "onceptos? Ln emprendedor es alguien %ue se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. 9u "mbito de accin puede ser e.terno cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya e.istente. $l esp ritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la e.celencia de su desempe(o, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. 9e puede decir %ue es una actitud %ue se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. $l "mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio )empresario0 sino %ue adem"s puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. Algunas caractersticas 5 atributos de los emprendedores? &ucho se ha tratado de modelar respecto de lo %ue define a alg:n emprendedor y a un no emprendedorN la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caracter sticas b"sicas %ue definir an o distinguir an a una persona emprendedora. $stas ser an2 1. Lna buena dosis de autodisciplina %ue le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo %ue permita enfrentar el trabajo duro. 4. Lna capacidad de liderazgo para trabajar con su e%uipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin. E. Lna alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adem"s de ser creativo y so(ador. ?. =unca dejar de estar orientado a la accin. Sue se resume en2 =ivel de autorrealizacin alto. B:s%ueda constante de la !mejor forma#. /aracter sticas humanas integrales. /reatividad e innovacin. Disin de futuro. Pasin. Doluntad. /onfianza en sus fortalezas. &entalidad positiva. 6anador.
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*eterminado. 9o(ador. Algunos obst@culos para emprender 70arl Fesper. Entrepreneurship an National Eolic58? /arencia de un proyecto viable. $scaso conocimiento del mercado. 5alta de habilidades t'cnicas. 5alta de capital inicial. /arencia de conocimientos empresariales. $stigma social. +endencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. /omplacencia, falta de motivacin. /andados en el empleo. +endencia a %uedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jur dicas, burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes. "aractersticas importantes? $sfuerzo y persistencia. Den oportunidades donde otros no las ven. /apacidad de trabajar en varios frentes. +emprana aparicin del deseo de logro. 3ceptacin del riesgo. /on iniciativa. Disin positiva y proactiva del cambio. 3prende y saca ventaja de sus errores. &esarrollo del espritu emprendedor? Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en %ue la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de '.ito. 3simismo, el plan de negocios a redactar tambi'n ha de ser realista. 8ay %ue permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. 3:n cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambi'n ser un buen punto de partida. 9e recomienda adem"s una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y d'biles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo %ue diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atr"s y mirar m"s hacia adelante, etc. *em"s est" se(alar %ue la accin del emprendedor debe contar con un adecuado !clima para emprender#, es decir un marco de referencia en el %ue emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el %ue todos interact:an integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados. ;tro actor importante dentro de este es%uema viene dado por la e.istencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos. Emprendedores eBitosos? 3 ra z de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy %ue en la mayor a de los emprendedores e.itosos se hacen presentes las siguientes ideas2 Produc an estados de "nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. La personalidad de los emprendedores )factores del perfil psicolgico0, los impulsa a iniciar procesos creadores a:n con riesgos. $s posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. $s posible adem"s desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social. $l adecuado mi. de atributos, caracter sticas, habilidades, conocimientos y otros de los se(alados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sin'rgica de habilidades naturales, conocimientos, t'cnicas y entrenamientos sistem"ticos.
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Bibliografa? Desper ,.8. , O$ntrepreneurship $ducationO. $ditorial *eusto 1>CR *rucker, Peter !La innovacin y el empresariado innovador#. $d. 9udamericana. EW edicin. Buenos 3ires. 1>>4. E."9MME:"E "oncepto? $l t'rmino Ocomercio electrnicoO ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual %ue abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por 1nternet y las tecnolog as de la Aorld Aide Aeb. /omercio electrnico entendido como venta online. $scuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a trav's de escaparates Aeb. Los productos comercializados pueden ser productos f sicos como coches usados o servicios )por ejemplo, viajes, consultas m'dicas online, y educacin a distancia0. +ambi'n pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, softBare y todos los tipos de productos relativos a la informacin. $ntendido as , el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la teleJtienda. ;ienda Firtual? $s igual %ue una tienda f sica... pero sin estructura2 local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, %ueda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cual%uier parte del mundo sin tener %ue ir f sicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas f sicas. :ealidad 5 futuro? &enor preocupacin por temas de seguridad. $s uno de los m"s controversiales temas en comercio electrnico. La mayor a de los problemas de seguridad en 1nternet se deben a errores o negligencia humanaN las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio Beb, y no por%ue 1nternet sea poco segura. +odo producto puede ser vendido en 1nternet. La gama de productos %ue pueden ser vendidos en 1nternet es e.traordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlosN e.iste un nivel de confiabilidad en la red en lo %ue respecta a calidad. Las /ompa( as est"n siendo amenazadas por 1nternet. Las $mpresas de 1nternet est"n %uitando presencia de mercado a las /ompa( as basadas en comercio f sico. $l mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. /omercio entre empresas ser" mayor. $l valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor %ue entre las empresas y los consumidores. $sc'pticos son ahora creyentes . &uchas compa( as desecharon 1nternet en sus comienzos y pensaron %ue ser a una moda pasajeraN hoy est"n convencidos %ue la tecnolog a revolucionar" por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. =o es suficiente con estar en 1nternet. $l /omercio $lectrnico a:n depende de aspectos de la venta tradicional. /anales de distribucin. 9ervicios al cliente. 5acilidad de devolucin de productos. &arca reconocida =o puede confiarse slo en los precios. Puede %ue los precios sean m"s convenientes, sin embargo, el consumidor espera m"s cosas de 1nternet como pol ticas de devoluciones, servicios al consumidor de e.celencia, respaldo de la $mpresa al Producto. "ambio en la forma de hacer negocios? /ompetencia 6lobal2 $l desaf o del /omercioJ$ es claro2 /ompetir globalmente. $s en verdad un medio electrnico global %ue ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones ad%uiere un nuevo sentido. /ompa( as diversificadas2 1nternet est" rompiendo todas las barreras entre $mpresas. 1nfomediarios2 =uevos mercados est"n emergiendo para vender productos y servicios. 1nternet est" redefiniendo el servicio al consumidor. 7apidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 4? horas. Los modelos de negocios cambiar"n2 1nternet forzar" a las $mpresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son m"s conocedores2 3veriguan sobre distintos productos en 1nternet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.
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Precios %ue son manejados por el consumidor2 Las empresas usan 1nternet para vender el e.ceso de inventario. Personalizacin de los mercados masivos2 5"bricas compitiendo con sus proveedores2 Los beneficios %ue aporta 1nternet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambi'n motivo de preocupacin para los intermediarios ya %ue temen %ue el mercado virtual deje obsoleto su rol. Beneficios del 2nternet? "omunicaciones? 1nternet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las l neas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa 1nternet para el intercambio de borradores. 3 diferencia del fa., la informacin es editada f"cilmente por ambas partes. 1nternet tambi'n es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya %ue puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. 6ervicio al cliente? &antener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. $l soporte al producto y el servicio al cliente son funciones cr ticas para la empresa. 1nternet puede reducir la carga en los tel'fonos de soporte a la vez %ue incrementar la satisfaccin de los clientes. 3dem"s de %ue puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente Mar eting? $n t'rminos de las actividades de marketing tradicional, 1nternet es una herramienta poderosa. 3 trav's del Aeb, una compa( a puede producir f"cilmente gr"ficos de alta calidad para su p"gina principal, tambi'n llamada Xhome pageT, la primera p"gina de su sitio Beb. $ste sitio Beb puede ser accesible por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compa( a, ventas locales y for"neas, as como soporte al mayorista K distribuidor K cliente. &esde el punto de vista del mar etingD las venta<as de usar el $eb son? 2nformacin al Minuto? Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma m"s actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante. :educcin de "ostos para &ifusin? 9e reducen los costos de produccin y distribucin dr"sticamente. Acceso a la 2nformacin? :esultados Medibles? 1acilidad de Navegacin? Los clientes pueden encontrarlo f"cilmente en 1nternet a trav's de ndices, gu as y buscadores. :educcin de "ostos de Erocesamiento de Eedidos? &isminucin de "ostos? /omparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de 1nternet son sorprendentemente bajos. Fentas en Lnea? La 1nternet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya %ue la comodidad de comprar enJl nea est" haci'ndose popular entre los consumidores y se espera %ue las ventas a trav's de la 7ed tengan un crecimiento e.plosivo en los pr.imos cinco a(os. /L6; 2N ;2ME "oncepto? 8erramienta %ue encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades re%ueridas y en el momento solicitado. 5ilosof a industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. 1ncluye el proceso %ue va desde las compras hasta la distribucin. 9b<etivos? 3tacar problemas fundamentales. $liminacin de despilfarro. B:s%ueda de la simplicidad.
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*ise(o permanente de sistemas de identificacin de problemas. Beneficios? $limina los desperdicios. *isminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. 7educe los espacios destinados a los inventarios. 3umenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. /oloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. 7educe los inventarios e.cesivos. 1uncionamiento? Para disminuir inventarios y producir el art culo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los re%uerimientos de produccin de todas las etapas. $l <1+ proporciona esta informacin por medio de t'cnicas como el ,anban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo %ue permite producir slo cuando se necesita. $s un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push )impulsar 0 hacia una de pull )atraer0, misma en %ue los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedenteN se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atr"s, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Lna orden se origina por el re%uerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita %ue los art culos sean innecesariamente producidos. 9e debe contar con un estricto control de calidad para un resultado e.itoso en el empleo de esta herramienta, adem"s de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la ma%uinaria y as ma.imizar los efectos positivos del <1+ en las organizaciones. 3dem"s de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios f sicos innecesarios. 1ases? 1. Euesta en marcha del sistema? 9e re%uiere la comprensin b"sica del <1+, un an"lisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un e%uipo de proyecto para el <1+ y la eleccin de una planta piloto o de prueba. 4. Educacin 5 formacin? $tapa decisiva pues re%uiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto <1+ de tal manera %ue se pueda apreciar los cambios re%ueridos. E. Me<ora de los procesos? $.isten a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados2 reduccin del tiempo de preparacin de las m"%uinas, mantenimiento preventivo, cambio en l neas de flujo ?. Me<oras en el control? Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente G. :elacin Eroveedor P "liente? 9e ampl a el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. $l sistema <1+ se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su fle.ibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. 3s , la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al m nimo. Bibliografa? +aiichi ;hno !$l sistema de produccin +;M;+3#. $d. 6estin 4RRR 0ANBAN "oncepto? ,3=B3= es una herramienta basada en la forma en %ue funcionan los supermercados. $n japon's significa Oeti%ueta de instruccinO. La eti%ueta ,3=B3= contiene informacin %ue sirve como orden de trabajo. $s un dispositivo de direccin autom"tico %ue proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en %ue cantidades, con %ue medios y como transportarlos. 6eneralmente se le asocia al <1+, pero no es e.actamente lo mismo 1unciones del 0ANBAN? /ontrol de la produccin2 1ntegracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema <1+ en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad re%uerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. &ejora de procesos2 7educcin y eliminacin de desperdicios, organizacin del "rea de trabajo, reduccin de setJup, utilizacin de ma%uinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
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multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... Permite2 /omenzar cual%uier operacin est"ndar en cual%uier momento. Permite2 ;torgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del "rea de trabajo. Permite2 Prevenir agregacin de trabajo innecesario a a%uellas ordenes ya empezadas. Permite2 Prevenir el e.ceso de papeleo. "omo la eti=ueta 0ANBAN se debe mover <unto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos? $liminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el ,3=B3= con mas importancia se pone primero %ue los dem"s. 9e facilita el control del material. 1ases de implementacin del 0ANBAN? 1. $ntrenamiento de todo el personal en los principios del ,3=B3=, y sus beneficios. 4. 1mplementar ,3=B3= en a%uellos componentes m"s problem"ticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. $l entrenamiento con el personal continua en la l nea de produccin. E. 1mplementar ,3=B3= en el resto de los componentes. $sto no debe ser problema ya %ue para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del ,3=B3=. $s preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto %ue ellos son los %ue mejor conocen la operacin. ?. 7evisin del sistema ,3=B3=, los puntos de reJorden y los niveles de reJorden. :ecomendaciones para un adecuado funcionamiento del 0ANBAN? a0 =ing:n trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b0 9i se detecta alg:n problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas del 0ANBAN? 7egla 12 =o se debe despachar ning:n producto defectuoso al proceso siguiente. 7egla 42 Los procesos posteriores re%uerir"n slo lo necesario. 7egla E2 Produccin de la cantidad e.acta re%uerida para el proceso siguiente. 7egla ?2 Balanceo de la Produccin. 7egla G2 ,anban es algo %ue evita las especulaciones. 7egla H2 $stabilizar y racionalizar procesos. "ontenido de la eti=ueta del 0ANBAN? 1. =:mero de parte del componente y su descripcin. 4. =ombre K =:mero del producto. E. /antidad re%uerida. ?. +ipo de manejo de material re%uerido. G. *onde debe ser almacenado cuando sea terminado. H. Punto de reJorden. I. 9ecuencia de ensamble K produccin del producto. Algunas venta<as del uso sistemas /2; 5 0ANBAN? 1. 7educcin en los costos y niveles de inventario. 4. 7educcin Aork 1n Process. E. 7educcin de tiempos muertos. ?. 5le.ibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. G. +rabajo en e%uipo, c rculos de calidad y autonom a del trabajador para detener la l nea . H. Limpieza y mantenimiento )housekeeping0. I. Provee informacin r"pida y precisa. C. $vita sobreproduccin. > &inimiza desperdicios. Bibliografa? 9higeo 9hingo O$l 9istema de Produccin +oyota desde el punto de vista de la 1ngenier aO 4da. $dicin ,iyoshi 9uzaki O+he =eB &anufacturing /hallengeO 1Rma. $dicin !,anbanK<ust in time at +oyota, &anagement begins at the Borkplace# Era. edicin 1:AN"H262N> "oncepto?

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3cuerdo contractual mediante el cual una compa( a matriz )fran%uiciadora0 concede a una pe%ue(a compa( a o a una persona )fran%uiciador0 el derecho de hacer negocios en condiciones espec ficas. Me5erD H Ln convenio con el concesionario en el mercado e.tranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regal as. 0othlerD Ehillips 3s un fran%uiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un fran%uiciado, conociendo esto como licencia de producto. Fenta<as de la 1ran=uicia? Erestigio? $l producto o servicio %ue se ofrece ya es aceptado por el p:blico. "apital de traba<o? $l fran%uiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. 9i es necesario, el fran%uiciador puede tambi'n dar asistencia financiera para los gastos operativos. EBperiencia? $l consejo dado por el fran%uiciador compensa la ine.periencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial? $n aspectos tales como2 finanzas, estad sticas, marketing y promocin de ventas. Ltilidades? 3l asumir unos costos razonables de fran%uicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, por%ue el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. Motivacin? *ebido a %ue el concesionario y el fran%uiciador se benefician del '.ito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Fenta<as para el fran=uiciador? 3cceso a nuevos capitales. $vitar los gastos fijos elevados %ue implica un sistema de distribucin propio. /ooperar con los emprendedores motivados. /ooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno. /rear una nueva fuente de ingresos basada en el knoB hoB %ue se posee. 7ealizar un aumento r"pido de las ventas, teniendo el '.ito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en econom as de escala. Fenta<as para el fran=uiciado? Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital. 7educir el riesgo y la incertidumbre, puesto %ue se trata de un proyecto de '.ito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena fran%uiciada. 7ecibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del fran%uiciador. +ener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del fran%uiciador. 7ecibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la fran%uicia. +ener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. +ener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin. :elacin continua? $n estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior, de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc. &esventa<as de la 1ran=uicia? Los derechos, precios y otros gastos %ue cobra el fran%uiciador cobra pueden ser demasiado altos. $l fran%uiciado, al seguir los patrones y est"ndares del fran%uiciador, puede perder su autonom a. Los cambios aportados por los fran%uiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. $l fran%uiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. /reacin de un potencial competidor en caso de %ue al fran%uiciado le vaya muy bien.
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Fiabilidad de la 1ran=uicia? &arca conocida y estable. Productos yKo servicios %ue satisfagan una necesidad real. $.periencia. +odo debe girar en torno al fran%uiciatario. /onocimiento del mercado local y de los segmentos a atender. 7ecursos econmicos necesarios. 7ecursos administrativos necesarios. $.periencia de negocios en el pa s del fran%uiciante. 1ormas de 1ran=uicias? /oncesin al detallista patrocinado por el fabricante,. $j. automviles. /oncesin al mayorista patrocinado por el fabricante. $j2 /ocaJ /ola /oncesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Lna empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. $j2 /omida r"pida Bibliografa? <ean <ac%ues Lambin. )1>>G0. !&arketing $strat'gico#. $d. &c6raB8ill EY $dicin. ,otler, Phillips. )1>>G0. !*ireccin de la &ercadotecnia#. $d. &c6raB8ill IY edicin. 2N;EL2>EN"2A EM9"29NAL "oncepto? 1$ ser a el uso inteligente de las emocionesN de forma intencional hacemos %ue nuestras emociones trabajen para nosotros, utiliz"ndolas con el fin de %ue nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera %ue mejoren nuestros resultados. /uando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as %ue las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad. &aniel >oleman en su libro Emotional 2ntelligence 7La 2nteligencia Emocional8D sostiene %ue tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dem"s, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en e%uipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual. "omponentes? La 1$ deriva de cuatro elementos esenciales. /ada uno de ellos representa ciertas capacidades %ue, se integran y dan lugar a la 1$. Los cuatro componentes b"sicos son2 "apacidad de percibirD valorar 5 eBpresar emociones con precisin. "apacidad de poder eBperimentarD o de generar la voluntadD determinados sentimientosD en la medida =ue faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. "apacidad de comprender las emociones 5 el conocimiento =ue de ellas se derivan. "apacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual . Lno de los secretos a voces de la sicolog a es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual )/10 o las pruebas de aptitud acad'mica para predecir de manera infalible si alguien tendr" '.ito en la vida. 9eg:n 6oleman, el /1 aporta slo un 4R U a los factores %ue determinan el '.ito en la vida en tanto %ue el CR U restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como2 1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones? La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gu a en la vida. La incapacidad de advertir nuestras aut'nticas emociones nos deja a merced de las mismas. !. Habilidad para mane<ar las emociones? Suienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan m"s r"pidamente de reveses y trastornos de la vida. $l objetivo de esto es el e%uilibrio, no la supresin emocional2 cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo %ue se re%uiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya %ue cuando est"n fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin man aca. #. Habilidad para automotivarse? ;rdenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad.
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%. Habilidad para mane<ar las relaciones? $l arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dem"s. (. Habilidad para reconocer emociones en los dem@s? La empat a, otra capacidad %ue se basa en la autoconciencia emocional, es la OhabilidadO fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas %ue tienen empat a est"n mucho m"s adaptadas a las sutiles se(ales sociales %ue indican lo %ue otros necesitan o %uieren. $sta capacidad para detectar se(ales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de "nimo, de Osentir como el otroO y ponerse en su lugar, es una habilidad %ue facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas %ue miden el grado de empat a, apuntan a %ue las personas m"s emp"ticas tienden a ser m"s e.itosas en su trabajo y relaciones. Los ni(os con buenos puntajes son m"s populares y e.itosos en el colegio, incluso aun%ue su /1 sea promedio. ). 9ptimismo? $vita %ue la gente caiga en la apat a, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida )por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realistaN el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico0. 9eg:n Hendrie Heisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos2 2nternos? a. *esarrollo de la autoconciencia2 9i poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para %ue resulten beneficiosas. b. $l control de las emociones2 /ontrariamente a lo %ue se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa informacin %ue nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse productivamente a las situaciones.. c. La automotivacin2 /uando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a t'rmino y afrontar todos los problemas %ue surjan en el proceso. EBternosD :elaciones con los dem@s? a. $l desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz2 La base de cual%uier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece cone.iones y las cone.iones forjan relaciones. b. $l desarrollo de la e.periencia interpersonal2 7elacionarse bien con los dem"s significa conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. c. 3yudar a los dem"s a ayudarse a si mismos2 Lna organizacin laboral es un sistema org"nico %ue depende de la interrelacin de los individuos %ue forman parte de ella.. "onclusin? Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo %ue todos deber amos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el %ue se emplean las t'cnicas y herramientas de la inteligencia emocional. $n una empresa de 'stas caracter sticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacinN tambi'n responden del uso %ue hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dem"s, desarrollando t'cnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los dem"s a ayudarse a si mismosN adem"s, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin. 1maginemos lo %ue ser a trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicar"n con comprensin y respeto donde se establecer"n objetivos de grupo y se ayudara a los dem"s a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organizacin empieza por nosotros mismos. 3l usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa2 $l mensaje es claro 2 Las posibilidades de '.ito para el individuo y la empresa son considerables y, adem"s, el '.ito est" al alcance de nuestra mano. Bibliografa? *aniel 6oleman, !1nteligencia $mocional#. Aeisinger, 8endir', !La inteligencia $mocional en el +rabajo#. $dicin 1>>C 0A26EN "oncepto? $%uivale a la idea de !mejoramiento continuo# y es e%uivalente a una filosof a difundida ampliamente entre las empresas niponas.
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!&ejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo m"s efectivo, eficiente y adaptable, %u' cambiar y cmo cambiar depende del enfo%ue espec fico del empresario y del proceso# Harrington. Ereceptos? $nfocada en los procesos en lugar de los resultados. 9er r"pido e imperfecto, es mejor %ue ser perfecto pero atrasado. Las soluciones tiene valor cuando est"n implantadas. 5omentar muchas ideas en la organizacin. $nfo%ue en las causas principales de un problema. 7esolucin de las principales causas de un problema. Preguntarse siempre ZPor %u'[. ;ipos frecuentes de problemas? 1. &escubiertos. 3parecen por%ue algo est" fallando. 9e re%uiere de inspeccin. !. &esenterrados? 9on a%uellos %ue la empresa busca en forma proactiva para %ue no ocurran inesperadamente en el futuro. #. "reados? 3l evaluar sistem"ticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas l deres para incorporarlos como suyos. 2mplementacin del 0aisen? 1. &esarrollo de un compromiso con las metas de la empresa. *efinicin clara de metas y objetivos. 1nvolucramiento y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos. !. Establecimiento de incentivos. =o necesariamente en dinero. 9i lo es, debe ser al grupo. 7econocimiento. ;tros incentivos. #. ;raba<o en e=uipo. $l ,aisen privilegia la participacin y el trabajo en e%uipo. Lna forma notable de sacar provecho de los e%uipos es estableciendo metas claras. $l comportamiento del e%uipo se basa en una buena seleccin de miembros del e%uipo. %. Lidera'go. $l l der debe poner atencin y considerar los problemas. *ebe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como2 %ue el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o %ue la organizacin nunca llegar" a la perfeccin, pero %ue trabajar" como si fuera posible o %ue la filosof a del ,aisen es a largo plazo. (. Medicin. 9e realiza preferentemente a trav's de gr"ficos, planes de accin y predicciones de futuro. ). Estandari'acin. *efinir claramente los est"ndares para poder comparar. *. Entrenamiento. *esarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo %ue re%uiere de una adecuada inversin en recursos humanos. +. Administracin. 9e re%uiere de un adecuado balance entre lo burocr"tico )reglas y criterios0 y lo moral )resistencia al cambio0 Las 1- actividades de Harrington? 1. ;btener el compromiso de la alta direccin. H. $stablecer e%uipos de mejoramiento de los sistemas. 4. $stablecer un consejo directivo de I. *esarrollar actividades con la participacin de los mejoramiento. proveedores. E. /onseguir la participacin total de la C. $stablecer actividades %ue aseguren la calidad de administracin. los sistemas.
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?.

3segurar la participacin en e%uipos de los empleados. /onseguir la participacin individual.

>.

G.

*esarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 1R. $stablecer un sistema de reconocimientos.

Las cinco QsQ de 0ai'en? 1. 6eiri )disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible0 *ocumentos, herramientas, e%uipos, stocks y otros recursos %ue sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deber"n eliminarse. 4. 6eiton )orden0. +odos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo %ue sea localizado y empleado lo m"s r"pida y eficazmente. E. 6eiso )limpieza0. &antenimiento de e%uipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las "reas de trabajo. ?. 6ei etsu )estandarizar0. *esarrollar est"ndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. G. 6hitsu e )disciplina0. 3segurarse de %ue todo el personal %ue participa en el proceso comprenda y emplee los est"ndares y procedimientos establecidos. Fenta<as? /oncentra el esfuerzo en "mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. /onsiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 9i e.iste reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 1ncrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. /ontribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. &esventa<as? /uando el mejoramiento se concentra en un "rea espec fica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia %ue e.iste entre todos los miembros de la empresa. 7e%uiere de un cambio en toda la organizacin, ya %ue para obtener el '.ito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. $n vista de %ue los gerentes en la pe%ue(a y mediana empresa son muy conservadores, el &ejoramiento /ontinuo se hace un proceso muy largo. 8ay %ue hacer inversiones importantes. Bibliografia? Beer, &ichael. !La 7enovacin de las $mpresas a trav's del /amino /r tico#. &c. 6raB 8ill. 8arvard.1>>4 8arrington, 8. <ames. !3dministracin +otal del &ejoramiento /ontinuo#. &c, 6raB 8ill 1>>I. 2MA>EN "9:E9:A;2FA 2ntroduccin? 8oy, ya resulta innecesario hablar de los cambios %ue han afectado, %ue afectan y %ue seguir"n afectando la din"mica de nuestro mundo empresarial. 9lo baste recordar lo %ue alguien se(alaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio2 algunos lo ven venir pero indecisos y t midos esperan %ue alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los :ltimos %ue se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. $sta f"bula annima refleja una realidad empresarial muy n tida2 ya no es aconsejable seguir utilizando a(ejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron v"lidas en el pasado, pero %ue no son garant a de '.ito en el entorno din"mico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes "reas de desarrollo2 nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, 'tica y pluriculturalismo. *e este modo, el principal demandante
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de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinn:mero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la m"s variada bater a de herramientas de gestin empresarial. Lna de ellas es la 1magen /orporativa. 2magen "orporativa? Ln Banco %ue cuente con un hermoso jingle, veh culos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino %ue la parte cosm'tica de la 1magen /orporativa y los interlocutores podr an pensar %ue en lugar de gastar tanto dinero en eso deber an preocuparse m"s por la seguridad. ;tra institucin, %ue pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de p:blico posee varios metros de !corrales# para %ue circulen los clientes %ue est"n en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una !organizacin de personas#N un empresario %ue declara %ue el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectivaN una institucin de educacin superior %ue por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un p:blico %ue asocia dicho factor con antig\edad y estancamiento y un parlamentario %ue piensa %ue su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. +odos estos ejemplos muestran %ue estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de 1magen /orporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. $n la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la 3dministracin &oderna es el de 1magen /orporativa %ue transmite una serie de informacin al medio donde se desempe(a e interact:a la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., $ste concepto, importado de la bibliograf a estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. 8oy en d a su utilizacin se ha e.pandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados %ue pueden significarle contar con una e.celente imagen. $%uivale en la pr"ctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida %ue la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. $sta s ntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, e.pl citos o impl citos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, e.periencias y vivencias las %ue van conformando esta 1magen /orporativa. 9obre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar", decidir" y actuar" con respecto a la empresa. $n resumen la 1magen /orporativa ser" la s ntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y e.periencias %ue las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar" %ue al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el dise(o, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. "ontenido de la 2magen "orporativa? La imagen corporativa est" conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin2 causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el %uehacer de la empresa. Los elementos %ue utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnolog as, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas %ue deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa %ue ha definido y comunicado su imagen a trav's de una serie de hechos comerciales o institucionales. Lno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyect"ndola frente a la comunidad en %ue tiene su base, y esto se justifica mediante el ne.o %ue tiene con la sociedad mediante el compromiso %ue ella ad%uiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria %ue deben desarrollar todos los componentes de una organizacin %ue acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo m"s esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y 'tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para %ue la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las e.pectativas %ue la empresa se ha esmerado en comunicar.

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$s posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sin'rgica son parte constituyente de la imagen corporativa. $stos var an de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos2 imagen de su 6estin K 3dministracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratadoN imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marcaN imagen de su contribucin al Pa s, regin o comunidadN imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus p:blicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los p:blicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones K decisiones de la empresa, permitir"n determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos m"s relevantes de la imagen corporativa actual. =o se puede dejar de mencionar %ue el asunto de la 1magen /orporativa, no es un elemento aislado, sino %ue una parte de un circuito m"s amplio %ue incluye, entre otros aspectos, los %ue se relacionan con la /ultura y la 1dentidad /orporativa. +odas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, re%uieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa 2mportancia de una buena gestin de 2magen "orporativa? 1nteresante resulta para cual%uier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades p:blicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. /omo resultado de la e.posicin frente a sus p:blicos, descubrir"n, a lo menos, las siguientes situaciones2 1. $n primer lugar puede ocurrir %ue la imagen %ue se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la %ue perciben los interlocutores y en este caso !el emisor# se ver" en problemas para determinar por%u' las cosas no se le est"n dando. 3%u , los esfuerzos de gestin deber"n tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al e.terior de la empresa y %ue producen esa disociacin frente al p:blico. 4. $n segundo lugar puede suceder %ue la imagen %ue se proyecta sea incompleta o parcial, y %uiz"s bastar" con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores %ue no fueron considerados. E. $n tercer lugar, puede suceder %ue la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder" un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. ?. $n :ltimo t'rmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir %ue e.ista una perfecta correspondencia entre la imagen %ue se pretende proyectar y la realmente percibida. $n este caso, a todas luces el m"s favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo %ue la habilite para enfrentar los cambios %ue a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera eBistir una correspondencia eBacta entre el mensa<eD =ue por intermedio de su imagen corporativa enva una empresaD con la percepcin 5 captacin de a=uelD por parte del medio comercial con el =ue interactCa una organi'acinD sin de<ar de precisar =ue lo determinanteD en todo casoD es la percepcin recibida antes =ue la pro5eccin emitida. $n consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento %ue se tiene sobre ella y el grado de afectividad %ue se percibe en sus interlocutores, ya %ue habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la %ue determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el %uehacer de las empresas. /on dichos conocimientos se podr"n emprender las acciones espec ficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. *e ello, surgir"n las diferentes estrategias y t"cticas %ue la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los !target group# involucrados y tambi'n descubrir" %ue el cliente final es slo parte de su objetivo b"sico. 7esulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los p:blicos ante los cuales la empresa se e.pone, y con ello lograr procesos decisionales m"s acertados. 3 modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como2 gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aleda(a, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos a%uellos a los %ue las empresas yKo personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable %ue la institucin deba tambi'n desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. 3l respecto un parlamentario comentaba %ue en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por 'l y aparec a :ltimo en
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todas las encuestas. 7ealiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. *e no hacerlo nunca hubiese sabido por%u' estaba en :ltimo lugar. ;tro aspecto muy importante es la din"mica de la 1magen /orporativa. 3s las acciones positivas o negativas del %uehacer de la institucin, pueden hacer cambiar r"pidamente la percepcin %ue sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la e.posicin al p:blico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la 6estin, %ue permita lograr un armnico e%uilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. 8abitualmente en nuestro pa s, casi sin propon'rnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y !eti%uetamos# a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen p:blica %ue se tiene de ellas. $sta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. $jemplos abundan2 %ue tal o cual empresa es evasora al fisco, %ue en tal o cual cl nica hay estafilococos, %ue tal o cual medio de comunicacin responde a un determinado color pol tico, %ue tal o cual personaje es corrupto, %ue en tal o cual oficina p:blica nada funciona si no se da una coima, etc. /omo resultado de esto, los afectados deber"n realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable. LA6 62E;E 364 &E Mc02N6EM La empresa de /onsultores &c,insey @ /o, desarrolla el enfo%ue de las I]s, para el an"lisis administrativo. $s una verdadera lista de verificacin para poner e.itosamente en pr"ctica la estrategia de la empresa. 9e(ala a trav's de siete palabras %ue comienzan con !ese#, los factores vitales a tener en cuenta y %ue act:an en forma integrada. 6trateg5. 7Estrategia8. ;bviamente se debe plantear una estrategia correcta %ue refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. 9e plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. 6uperordinate goals? 7Metas 6uperiores8. $%uivalen a una traduccin del concepto de &isin. Dalores %ue comparten todos los miembros de la empresa y %ue traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. 6 ills? 7Habilidades8. 9on las capacidades distintivas de la empresa. 9on sus competencias centrales. Lo %ue la empresa hace mejor, as , la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. 6tructure? 7Estructura8. 9e refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad %ue en ella se dan, obviamente la estrategia determinar" la estructura y el dise(o organizacional, ser" el mecanismo facilitador para %ue la empresa logre sus objetivos. 3s , si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. 65stems? 76istemas8. +odos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia )sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.0. *eben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. 6t5le? 7Estilo8. La forma en %ue la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. 6taff? 7Eersonal8. 9on las personas %ue ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia. Bibliografa? Lessem, 7. !6estin de la cultura corporativa# $d. * az 9antos 1>>4 LA6 ( 364 &EL 0A2JEN )Der ,aizen0 /orresponde a cinco palabras japonesas %ue constituyen el OhousekeepingO de la f"brica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la O9ON estas son2 6eiri? 7"lasificar8?
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Derificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los :ltimos. 9e incluyen por ejemplo2 herramientas, ma%uinaria, productos con defectos, papeles y documentos %ue no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, %ue se encuentre molestando y %ue satisface el dicho !lo voy a guardar por si acaso#. $l objetivo b"sico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categor as, clases, tipos, tama(os, rotacin, etc. $ntre las acciones a realizar destacan2 la revisin del "rea de trabajo, separar lo %ue sirve de lo %ue no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo %ue no necesito pero puede servir a alguien , decidir %ue se har" con las cosas, arreglar o componer los pe%ue(os desperfectos. 6eiton? 79rgani'ar8? Las cosas deben mantenerse en orden de manera %ue est'n listas para ser utilizadas cuando se necesiten. /ada art culo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen )cantidad0 designado )especificado claramente0. $l objetivo b"sico es mantener el orden de las cosas. !/ada cosa en su lugar#. $ntre las acciones a realizar destacan2 definicin de un nombre para cada clase de art culos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y re%uerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas %ue todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de b:s%ueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad , minimizacin de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras. 6eiso? 7Limpie'a8? &antener limpio todo el lugar de trabajo. $ntre las acciones a realizar se incluyen2 limpieza de todo lo %ue se use, aseo despu's de cada uso, limpieza de cual%uier mancha o suciedad de las m"%uinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, ba(os, etc., antes y despu's de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cual%uier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifi%ue las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bit"cora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se %uiere encontrar al d a siguiente. +irar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas. $ntre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad. 6eishoo 6eido? 7"oordinar 5 estandari'ar8. +rabajar en e%uipo y lograr la unificacin a trav's de normas. 9e logra mediante la participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y e.ternos *entro de las acciones necesarias se destacan2 congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodolog as, lograr el compromiso, etc. 6hitsu e? 7&isciplina 5 Autodisciplina8 5ormar 'l h"bito de comprometerse en las G]s mediante el establecimiento de est"ndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. *entro de la metodolog a de las G]s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de %ue cada empleado mantenga como h"bito y costumbre normal, la puesta en pr"ctica de los procedimientos correctos. $ntre las acciones a realizar se cuentan2 procedimientos est"ndares de trabajo., entendimiento de los est"ndares, comprensin total y ad%uisicin del h"bito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, esp ritu de e%uipo, facilitar las condiciones para %ue cada empleado ponga en pr"ctica lo aprendido, correccin por%ue no se hace as . MEN;9:2N> "onceptos? ;diseo encomend al sabio &entor %ue durante su ausencia, cuidara de su hijo +el'maco y se ocupara de su educacin. *e ah %ue el t'rmino &entor comenzara entonces a aplicarse a todas a%uellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha e.periencia.

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$l mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser" una relacin de asesor a entre un mentor y su pupilo. $l mentor ofrecer" sus conocimientos y e.periencias como gu a frente a las dificultades %ue atraviese el pupilo aspectos centrales %ue constituyen una relacin de mentoring. 2deas claves? $s un proceso en el %ue el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro. $s una relacin habitual entre superior y subordinado y %ue puede ir m"s all" de la relacin meramente laboral. $s una relacin en la %ue pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. 1ntenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee )protegido0. Pretende optimizar los desempe(os del mentee mediante el aprovechamiento de la e.periencia del mentor y las propias. Permite incidir en el resto de la organizacin a trav's de las sugerencias y tutelaje %ue el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo. 3l dise(ar un es%uema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial. 1unciones del Mentoring? "oaching. $l &entor como entrenador es un l der activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. "onse<o. $l &entor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones . A5uda. $l &entor proporciona los contactos %ue pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. Establecimiento de redes. $l &entor le ense(a a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Ln Eroceso B@sico de Mentoring? $l proceso de &entoring es una herramienta b"sica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerar%uizada a una liviana, matricial y fluida. Erimera Etapa? 9e busca identificar al mentor y al mentee )protegido, pupilo0. 9e busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos part cipes. 6egunda Etapa? 9e centra en la formacin del mentor como del pupilo. 9e busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. 3l pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes %ue deber" desarrollar. ;ercera Etapa? 9e trata de la planificacin y ejecucin. 9e dise(an las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los v nculos y redes de trabajo. "uarta Etapa? 9e establece una fase de an"lisis de los resultados. $n todo caso no hay %ue olvidar %ue el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente. Bibliografa? 9oler, &ar a 7osa !&entoring# $ditorial 6estin 4RRR NE>9"2A"2RN 3 diario vemos personas o grupos pele"ndose... seg:n ellos est"n negociando. /uando termina este proceso la gente pregunta ZSui'n gan y %ui'n perdi[. Pienso %ue la =egociacin Derdadera se da cuando todos ganan. :oger 1isher 5 Hilliam Lr5D autores del libro 36i...Sde acuerdoT 3 71,,!8, plantean un es%uema de negociacin basada en !m'ritos# )intereses0, en contraposicin con la negociacin tradicional basada en !posiciones# )iz%uierdaJderecha, trabajadorJempleador, clienteJvendedor, etc0. &e acuerdo con estos autores son % las consideraciones a tener en cuenta? 1. Las Eersonas.

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Los =egociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y est"n tratando de solucionar un problema. 3s se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. 9e establece adem"s %ue todo negociador tiene dos tipos de intereses2 la sustancia y la relacin, por un lado %uiere solucionar el problema , pero por otro sabe %ue debe cuidar su relacin con la otra parte. /onsidere %ue el conflicto no est" en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepcin diferente de una realidad. 8ay %ue tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. 8aga e.pl citas sus percepciones y com'ntelas con la otra parte y viceversa. 7econozca, comprenda, e.plicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de comunicacin %ue busca una decisin conjunta. $scuche con atencin, hable claramente para %ue no se le malentienda, trate de hablar sobre Ld. mismo y no sobre ellos, hable con alg:n propsito. 9epare a las personas del problema. !. Los 2ntereses. /onc'ntrese en los intereses, no en las posiciones. $l problema b"sico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, e.pectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo %ue Ld. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto2 los intereses son los %ue definen el problema. Puede considerar el hecho de %ue incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos adem"s de los conflictivos, e.plrelos. +rate de identificar los intereses preguntando por%ue si y por%ue no, poni'ndose en el lugar del otro, etc. $n la discusin acerca de los intereses, haga %ue sus intereses sean activos, reconozca %ue los intereses de la contraparte son parte del problema, e.pli%ue sus intereses, sea proactivo. 9ea duro con el problema y suave con las personas. #. Las 9pciones. 6enere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. 1nvente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obst"culo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la b:s%ueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tama(o fijo y la creencia de %ue la solucin del problema es problema de ellos son los principales obst"culos para la invencin de ideas creativas. /omo el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto cr tico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas. Primero 1nvente, despu's decida. 3mpl e sus opciones, multipl %uelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice e.pertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Bus%ue el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concr'telos y ori'ntelos al futuro y sobre todo considere %ue es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en la aversin al riesgo. %. Los "riterios. 1nsista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios e%uitativos independientes de la voluntad de las partes, leg timos y pr"cticos, tambi'n trate de %ue los procedimientos sean e%uitativos. Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una b:s%ueda com:n de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios. "omparacin entre el Es=uema ;radicional de Negociacin 5 el Es=uema 6egCn MKritos. =$6;/13/1^= +73*1/1;=3L )9$6_= P;91/1^=0 6uave 9omos amigos. Lograremos un acuerdo. 8aremos concesiones para no enemistarnos. +rataremos suavemente a las personas y al problema. /onfiaremos en los otros. /ambiaremos f"cilmente de &uro 9omos adversarios. 6anaremos. $.igiremos concesiones como condicin para relacionarnos. +rataremos duramente a las personas y al problema. *esconfiaremos de los otros. &antendremos nuestra posicin. $stamos solucionando un problema. Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso. 9eparemos a las personas del problema. 9eremos suaves con las personas y duros con el problema. Procederemos independiente de la confianza. =os concentraremos en los intereses, no en 9$6_= &`71+;9

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posicin. 8aremos ofertas. *aremos a conocer nuestra :ltima posicin. 3ceptaremos perder algo para lograr un acuerdo. Buscaremos la :nica respuesta, la %ue ellos aceptar"n. 1nsistiremos en lograr un acuerdo. +rataremos de evitar un enfrentamiento de voluntades. /ederemos ante las presiones.

3menazaremos. $nga(aremos respecto de nuestra :ltima posicin. $.igiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Buscaremos la :nica respuesta, la %ue nosotros aceptaremos.

las posiciones. $.ploraremos intereses. $vitaremos forzar una :ltima posicin. 1nventaremos opciones de mutuo beneficio. *esarrollaremos m:ltiples opciones entre las cuales elegir.

1nsistiremos en nuestra posicin. 1nsistiremos en criterios objetivos. +rataremos de ganar en un enfrentamiento de voluntades. 3plicaremos presin. +rataremos de lograr un resultado basado en criterios. /ederemos ante principios, no ante presiones.

Bibliografa? 5isher, 7ogerN Lry, AilliamN Patton, Bruce !9i de acuerdo )como negociar sin ceder0# $ditorial =orma )/olombia0 4RR4 NLEFA 3EMELEAB2L2&A&4 $n ciertos periodos, especialmente en 'pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Lno de los elementos m"s susceptibles frente a estos efectos es el personal con %ue cuenta la empresa. 3s el capital humano %ue se ha incrementado durante muchos a(os comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces m"s r"pidamente %ue otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayor a de las veces, a incrementar indicadores econmicos desfavorables. Las pr"cticas m"s recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las personas son2 reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la normalidadN suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y t'rmino del contrato de trabajo, obviamente la forma m"s traum"tica, por%ue priva al trabajador de su fuente laboral. ;tras formas o pr"cticas socorridas son no completar los cargos %ue resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas. 9in embargo, muchas organizaciones %ue valoran al 7ecurso )capacidad de hacer0 8umano )capacidad de ser0, han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. 3s , han surgido pr"cticas relativas a convertir parte de los e. empleados en proveedores e.ternos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario e.ternalizar alguna actividad %ue habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organizacin %ue proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. +ambi'n es posible recurrir al trabajo partJtime, donde uno o varios empleados asumen una labor %ue no abarca una jornada laboral completa. $llo significa %ue podr a trabajar algunas horas cada d a de la semana, o trabajar continuado slo algunos d as o una combinacin entre ambas. Lna modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen per odos estacionales en su produccin o ventas, pero tambi'n se aplica cuando ocurre alg:n fenmeno o actividad eventual. Por otra parte hay instituciones %ue utilizan pr"cticas de outplacement, las %ue apuntan a la readaptacin y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos %ue est"n prontas a abandonar la organizacin. /onsiste b"sicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores cone.as con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las %ue realiza actualmente el trabajador. $ste tipo de desvinculacin programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante m"s amplio %ue el se(alado en el p"rrafo precedente, por cuanto apunta tambi'n a permitir la incursin en campos %ue van m"s all" de lo %ue fue su %uehacer habitual. Las formas b"sicas de outplacement m"s utilizadas se orientan a ;utplacement 1ndividual, para $jecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. *e igual manera se puede optar por una

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modalidad de trabajo compartido )jobJsharing0, %ue en s ntesis es una modalidad a tiempo parcial, en %ue trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Ln adecuado '.ito de este arreglo pasa por establecer un clima de e.celente relacin laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las "reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras. 3lgunas empresas han implementado el trabajo en pareja )jobJ pairing0, modalidad %ue busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. $s, en s ntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en e%uipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido )jobJspliting0 donde dos o m"s trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos %ue poseen. /onviene tener presente la preocupacin de no caer en e.cesos burocr"ticos %ue a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. =o obstante, las pr"cticas de desafectacin elegidas por la ;rganizacin est"n a su vez condicionadas por la percepcin %ue tienen los *irectivos de la magnitud, continuidad )o discontinuidad0 de los cambios en el entorno, de las caracter sticas de los componentes humanos )edades, nivel y calificacin0, las caracter sticas organizacionales )organizacin, cultura, valores0, de su visin acerca de las personas y caracter sticas del entorno global. 3 la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, %ue algunas de las formas presentadas en este art culo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sin'rgico, la creacin de empleo. 9in embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional m"s %ue dedicar tiempo a b:s%uedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis. Bibliografa? 8erman, 7oger. !+urbulencia. 7etos y oportunidades en el mundo del trabajo# &c6raB8ill. Bogot". 1>>H. 9L;ELA"EMEN; "oncepto? *esvinculacin programada o asistida. Proceso de asesor a, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la b:s%ueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. 2mportancia del 9utplacement? 3l ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de car"cter vital, su p'rdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. 3lgunas empresas utilizan la t'cnica del ;utplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la 6estin $strat'gica de los 7ecursos 8umanos. "omponentes b@sicos de una poltica de 9utplacement ? *esblo%uear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo %ue significa su postergacin $stablecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. /onstituir parte de las pol ticas sobre 7ecursos 8umanos de una empresa. *ebe ser transparente y difundida a trav's de la organizacin. 1nvolucramiento total de la *ireccin 9uperior. *ebe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inter's de la empresa. 3poyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores %ue deben abandonar la organizacin. *e manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. 9b<etivos del 9utplacement? *isminuir el periodo de cesant a del personal desvinculado. Proporcionar respaldo t'cnico y profesional al desvinculado. /onvertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. 3poyo a los directivos %ue deban desvincular a otros. *isminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
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5acilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo. Beneficios del 9utplacement para el empleado? 3sesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. 3n"lisis y desarrollo de t'cnicas afectivas de b:s%ueda y seleccin de empleo. 7educcin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. 7educe los niveles de ansiedad y stress. Beneficios del 9utplacement para la Empresa? 1magen /orporativa. 7esponsabilidad 9ocial con sus empleados. 9entimientos de culpa minimizados. & nima perturbacin del /ima ;rganizacional. Bibliografa? 7odr guezJ,"bana, L. !3puntes de +rabajos sobre $l ;utplacement, ventajas para el empleado cesado y la empresa#. $d. =egocios. &adrid 1>CI 9L;69L:"2N> "oncepto? +ambi'n conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia e.terior para operar una funcin %ue anteriormente se realizaba dentro de una compa( a. $l objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios %ue no afectan la actividad principal de la empresa. 3ct:a como una e.tensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. $s una alternativa %ue permite lograr un alto desempe(o en "reas espec ficas obteniendo con ello una organizacin ligera y fle.ible. $n s ntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas ra'ones para utili'ar el 9utsourcing? 7educcin y control de los gastos operacionales. $vitar la destinacin de recursos en funciones nada %ue ver con al razn de ser de la empresa. &anejar eficientemente a%uellas funciones complicadas. $nfocar mejor la empresa. 3cceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. 3celerar los beneficios de reingenier a al concentrase en proceso m"s concentrados. /ompartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. *estinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor, Etapas )9eg:n Brian 7othery8? 2nicio del pro5ecto? $n esta etapa se identifica el alcance de lo %ue est" considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adem"s se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. 9e entrega un documento %ue establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. 9e decide e.aminar los beneficios estrat'gicos. Evaluacin? $n esta fase se e.amina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los l mites del mismo e informa en %u' grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pe%ue(o e%uipo encabezado por el patrocinador, en el %ue por lo menos un gerente de una funcin %ue no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. Elaneacin detallada? 9e establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los re%uisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 9e entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. "ontratacin del servicio?

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9e selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de %ue e.istiese alguna falla con el contratista seleccionado. $n la contratacin se incluye a los asesores e.ternos %ue participar"n con el contratista potencial y sus socios. $n el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempe(o. ;ransicin? 9e establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. 9e transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa "rea, el personal y activos seg:n el acuerdo. $n esta etapa participan el e%uipo central y el gerente de funcin %ue previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adem"s de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. Evaluacin peridica 5 administracin del pro5ecto? $n esta fase se revisa el contrato en forma regular, compar"ndolo con los niveles de servicio acordados. 9e plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y re%uerimientos adicionales. $n ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios? &inimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. &ayor fle.ibilidad en la organizacin. ;peraciones m"s eficientes. &ejor control y mayor seguridad. 1ncremento en la competitividad. *isminucin de costos. &anejo de nuevas tecnolog as. *espliegue m"s r"pido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos? =egociacin de un contrato poco adecuado. *if cil eleccin del proveedor. 7iesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una e.cesiva dependencia de empresas e.ternas. 5allas en los sistemas de control contractuales. 7iesgos inherentes al manejo de los 7ecursos 8umanos por parte del contratista y %ue pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad. Bibliografia? &oss ,anter, 7osabeth, !Ahen 6iants Learn to *ance#. 1>C> 7othery, Brian y 1an 7obertson, O;utsourcing. La subcontratacin# $ditora Limusa, 4da edicin, 1>>I. :E2N>EN2E:UA "oncepto? &odelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. 1ncorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnolog a para lograr mejorar el desempe(o de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. +ambi'n se puede definir como la revisin fundamental y redise(o radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr ticas y contempor"neas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. 9e trata de trabajar mejor, m"s r"pido y m"s barato %ue la competencia sin importar la ubicacin de 'sta, ya sea en el interior del pa s o en el e.terior. Por tanto, es necesario hacer mejor, m"s r"pidos y m"s econmicos los procesos esenciales de la empresa. El ob<eto de la reingeniera es el proceso 5 no la empresa. EficaciaD "onfiabilidadD Eficiencia 5 "osto? La eficacia? 9e refiere a la calidad de un rendimiento2 su influencia sobre el cliente. Ln proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. La confiabilidad? 9ignifica consistencia en el rendimiento del proceso, es decir2 %ue el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

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La eficiencia? 9e relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo %ue es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. El factor econmico? Sue implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo m"s bajo posible. Elementos din@micos de la :eingeniera? "ambio de las unidades de traba<o? *e departamentos funcionales a e%uipos de procesos. "ambio en el traba<o? *e tareas simples a polifuncionales. "ambios en los roles del traba<ador? *esde controlados a pensadores y decisores. "ambios en la formacin? *esde entrenados a educados. "ambios en la evaluacin del desempeVo? *e compensacin por actividades a compensacin por logros. "ambios en el &esarrollo Erofesional? *esde desempe(o a desarrollo de capacidades. "ambios en el valor? *esde el !jefe paga# a !el cliente es el %ue paga#. "ambios en el rol del administrador? *e supervisor a entrenador. "ambios en la estructura organi'acional? *e jerar%uizada a plana. "ambios en los roles de la &ireccin? *e jefe a l der. * pasos para la me<ora de procesos? *efinir los l mites del proceso. ;bservar los pasos del proceso. 7ecolectar los datos relativos al proceso. 3nalizar los datos recolectados. 1dentificar las "reas de mejora. *esarrollar mejoras. 1mplantar y vigilar las mejoras. Earticipantes en la :eingeniera? L der. /omit' *irectivo. $%uipo &ultidisciplinario de 7eingenier a. $%uipo de 3dministracin del /ambio. *ue(o del proceso. $%uipo de &ejoramiento de Procesos. Las Personas. Algunos errores comunes en los procesos de :eingeniera? Pensar en aplicar la reingenier a a la empresa y no a sus procesos. /onformarse con resultados subJptimos. 3bandonar el esfuerzo de reingenier a. Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance. *ejarse llevar por las pr"cticas culturales e.istentes. 1mplementar la reingenier a de abajo hacia arriba. =o distinguir la 7eingenier a de otros programas de mejoras. /oncentrarse slo en el dise(o. Bibliografia? &ichael 8ammer @ <ames /hampy. !7eingenier a#. $d. =orma.1>>?. *aniel &orris @ <oel Brandon. !7eingenier a#. $d. &c6raB8ill. 1>>?. ;:ABA/9 EN EWL2E9 8ace unos 4R a(os, cuando compa( as como +oyota, Dolvo y otras introdujeron e%uipos en sus procesos de produccin, el hecho fue una gran noticia por%ue nadie m"s lo estaba haciendo. 8oy la cuestin es totalmente al rev's, uno se e.tra(a de %ue en algunas organizaciones no se trabaje en e%uipo y es noticia. >rupo? 9eg:n la :eal Academia de la Lengua EspaVola, un grupo es2
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!Pluralidad de seres o cosas %ue forman un conjunto material o mentalmente considerado. &at. /onjunto de elementos %ue se relacionan entre s conforme a determinadas caracter sticas.KKde trabajo. /onjunto o e%uipo %ue en una escuela organiza el profesor o %ue constituyen los alumnos para realizar en com:n una tarea# 9eg:n >ibsonD 2vancevich 5 &onnell5 , un grupo desde el punto de vista de la interaccin es2 !Ln cierto n:mero de personas %ue se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y %ue son un n:mero suficientemente reducido para %ue cada persona pueda comunicarse con cada una de las dem"s, no de segunda mano y a trav's de otros, sino directamente.# E=uipo? 9eg:n la :eal Academia de la Lengua EspaVola2 !6rupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. $n e%uipo. /oordinadamente. $ntre varios#. $n 3dministracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y orientado hacia el logro de una meta com:n. $n 'l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dem"s y la propia, lleg"ndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. 9eg:n &avis 5 Ne$strom? !$l e%uipo de trabajo es un grupo pe%ue(o de colaboracin %ue mantiene contacto regular y %ue realiza una accin coordinada#. 6inergia del E=uipo de ;raba<o? $s la esencia del trabajo en e%uipo, en donde la productividad alcanzada por un e%uipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. *ebe e.istir una convergencia simult"nea de la energ a individual para la realizacin del todo. &iferencias entre >rupo 5 E=uipo? Ln 3grupo4 es un conjunto de individuos %ue trabajan en la misma organizacin, %ue se comunican en forma directa y %ue comparten una tarea o condiciones comunes. Ln 3e=uipo4, est" constituido por personas %ue privilegian la integracin de esfuerzos hacia la b:s%ueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caracter sticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre ellos. /omo complemento entre uno y otro concepto se puede se(alar %ue se necesitan todos los miembros de un 3grupo4 para el logro de un trabajo en 3e=uipo4. 3 diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el e%uipo puede, y de hecho, deteriora el desempe(o y resultado de la totalidad. La palabra 3e=uipo4 no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin de 3e=uipo4 a menudo se le entrega indiscriminadamente a cual%uier grupo de empleados %ue es asignado a un mismo departamento o %ue colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de %ue a un grupo se le designe con ese t'rmino no significa %ue funcione como un aut'ntico e%uipo. ;raba<o en E=uipo? /uando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia %ue los lleva a apoyarse rec procamente para logro de las tareas , se puede decir %ue ese grupo, est" realizando un 3traba<o de e=uipo4. Para la verdadera constitucin de un e%uipo con caracter sticas sin'rgicas es preciso superar actitudes individualistas %ue constituyan una cultura en %ue el desempe(o colectivo obtenga una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se re%uieren cambios culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin. Los e%uipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compa( a o en su defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades %ue la organizacin posee. "ambios necesarios para una "ultura de ;raba<o en E=uipo 7&. 6i=uiera8 *esde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sist'mica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a2 profundidadD valorD visin. *esde una toma de decisiones individualista y egoc'ntrica a un es%uema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a2 compensacinD humildad 5 puntualidad. *esde una e.cesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar2 auto.respeto 5 disciplina *esde estructuras piramidales y r gidas a estructuras planas y fle.ibles. Los valores a desarrollar2 motivacinD fleBibilidad.
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;ipos de e=uipos? 1. E=uipos 6olucionadores de Eroblemas? 6rupos de G a 14 personas del mismo departamento o seccin %ue se re:nen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo !. E=uipos de ;raba<o Auto.Administrados? 6rupos de 1R a 1G personas %ue toman la responsabilidad de %uienes antes eran sus superiores. /ontrol colectivo del ritmo de trabajo, determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control. #. E=uipos ;ransfuncionales? $mpleados de un nivel jer"r%uico m"s o menos e%uivalente, pero de diferentes "reas de trabajo, %ue se agrupan para realizar una tarea..$ste e%uipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Espritu de E=uipo? $l fomento de un verdadero esp ritu de e%uipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones 2 *esarrollar al e%uipo mediante la ayuda para %ue los integrantes aprendan sobre autoevaluacin. *esarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas. /ambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a %uitar velos de individualismo e.cesivos, refuerzos en el "mbito afectivo. 7efuerzo de v nculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes. 6eneracin de clima de credibilidad. *esarrollo de la autoimagen. Legitimacin de los liderazgos !alternantes#. *esarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin. 7eorientacin de las energ as para crear conflictos disfuncionales en energ as para creacin de conflictos y solucionar problemas. etc.. 1acilidades para el ;raba<o en E=uipo? Lidera'go? $l e%uipo puede ser dirigido por un gerente o por un l der, ya sea participativo o e.terno o bien puede tratarse de un e%uipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en %ue el l der puede ser alternadamente cual%uiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias. Ambiente? /ondiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en e%uipo. Habilidades 5 claridad de roles? Los integrantes del e%uipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adem"s tener el deseo de cooperar, los integrantes del e%uipo responden voluntariamente a los re%uisitos del trabajo y su compromiso permite %ue lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos %ue el e%uipo se ha propuesto. $s de suma importancia la complementariedad de las habilidades. Metas de orden superior? &etas %ue deben normalmente ser establecidas por el l der del e%uipo para hacer sentir a los miembros %ue e.iste una meta valiosa %ue puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. Eremios del e=uipo? Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempe(o. "onclusin? $l cambio de trabajar solo a trabajar en e%uipo re%uiere %ue los trabajadores cooperen unos con otros, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del e%uipo. $n sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo %ue dificulta la creacin de la mentalidad de e%uipo. Para ello se re%uiere de reconversiones laborales y legales %ue lo permitan. *e todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a trav's de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en e%uipo. EWL2E9 &E ;:ABA/9 EWL2E96 &E ME/9:A >:LE96 &E ;:ABA/9 E9: EWL2E96 &E ;:ABA/9 EWL2E96 &E AL;9
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NA;L:AL jefes no l deres.

"9N;2NLA liderazgo.

perciben influencia madurez del de su nivel superior. colaborador. necesitan aprobacin previa de las mejoras %ue van a enfrentar. se participa en forma obligatoria. e.isten roles fijos. habilidades b"sicas de relacin grupal. no necesita autorizacin para realizar cambios. trabajan dentro de su "rea de trabajo. herramientas avanzadas para la toma de decisin en e%uipo y mantenimiento de las relaciones interpersonales maduras.

E:9ME";9 se rompen las barreras departamentales. son de corta duracin. trabajan en base a proyectos o problemas espec ficos. trabajan miembros de altas habilidades o conocimientos.

AL;9&2:2>2&96 realizan sus propias funciones operacionales.

:EN&2M2EN;9 v nculos afectivos de tarea y alta relacin.

se vuelven dise(an su programa multidisciplinarios. de educacin. la creatividad como compran sus meta. insumos. visin futurista. subcontratan. se encuentran orientacin al cliente conectados en red. final o a un proceso completo. se trabaja con visin compartida. filosof a corporativa. grupos pe%ue(os y metas comunes. comparten la informacin y los conocimientos. buscan cambios profundos y trascendentes. miembros interconectados. trabajo mental e inteligente.

Bibliografa? 6ibson, <., &. 1vancevich y <. 8. *onnelly !Las organizaciones#. &adrid2 $d.1rBin, 1>>H "9MEE;2;2F2&A& "oncepto? 1vancevich en su libro 6estin, /alidad y /ompetitividad )1>>H0, cita la siguiente definicin2 !/ompetitividad =acional, la medida en %ue una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios %ue puedan superar con '.ito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y a:n aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos# $sta definicin puede adaptarse al "mbito organizacional, considerando competitividad la medida en %ue una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, %ue logren '.ito y aceptacin en el mercado global. 3(adiendo adem"s %ue cumpla con las famosas tres O$O2 $ficiencia, eficacia y efectividad. $ficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Lna organizacin se considera competitiva si tiene '.ito mantenido a trav's de la satisfaccin del cliente, bas"ndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajanN para lo cual fomenta determinadas competencias y filosof a, mirando a su alrededor y adaptando las pr"cticas l deres del entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participacin proactiva y el liderazgo eficaz. Pero no olvidemos %ue en el actual mercado la supervivencia y '.ito de una compa( a depende de la calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de distribucin, %ue involucra varias empresas, m"s %ue de la ani%uilacin de la competencia. 3s las alianzas estrat'gicas nos demuestran %ue nuestros competidores )enemigos en el pasado0 adem"s de poder constituirse en nuestros maestros )al emplear la t'cnica de benchmarking por ejemplo0 pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compa( as. $ste es un punto interesante %ue amplia nuestra visin cuando hablamos de competitividad y competencia.
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1actores =ue han incidido en el cambio de la estructura competitiva? 6lobalizacin de la econom a. 3vances tecnolgicos. *esarrollo de las comunicaciones. =ivel de demanda de productos de alta calidad. 3dicionalmente2 1ncremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los est"ndares de calificacin como generadores de un clima social m"s competitivo. La globalizacin de la econom a nos plantea el gran desaf o de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse m"s r"pido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser m"s fle.ibles y apuntar a la mejora continua. $strategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situacin de la compa( a, conocer y adaptar las pr"cticas l deres efectivas en todas las "reas de la organizacin y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos %ue involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. $sto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo %ue los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus e.pectativas por el servicio. Por ello, el gran desaf o %ue enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. $nfoc"ndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambi'n podemos apreciar el aumento de la poblacin t'cnica yKo profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social m"s competitivo. 3ctualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo %ue aplicar un filtro cada vez mayor y est"ndares m"s e.igentes para la aceptacin, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino tambi'n por el mismo grado elevado de calificacin y especializacin de la oferta. )/laro %ue esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez m"s, en una sola empresa, por ejecutivos de cual%uier parte del planeta0 Elementos claves para la competitividad en la organi'acin *esarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compa( a. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como un todo, como en cada uno de los empleados2 5le.ibilidad y adaptacin a los cambios. 7efle.in y an"lisis. 7uptura de paradigmas. /ambio e 1nnovacin. Proactividad. 7eestructuracin, reorganizacin y redise(o. $valuacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas. /ontrol, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles. /apacidad de aprendizaje. ;rientacin a resultados. 1ntegracin de pensamiento F accin. Dalores compartidos. /omunicacin abierta y fluida. 1ntercambio de informacin. Disin global. +rabajo en e%uipo. $npoBerment. Liderazgo efectivo. ;portunidades de desarrollo.

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5omento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas %ue abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y caracter sticas de personalidad %ue influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempe(o sobresaliente o efectivo. $stos elementos reposan en la adopcin de una pol tica y valores acordes con ellos, %ue permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimientoN siempre con el car"cter fle.ible y de adaptabilidad %ue los caracteriza. =o olvidemos %ue para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a trav's de pol ticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la din"mica e interaccin de sus miembros. Precisamente, a trav's de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores )procesos de seleccin, socializacin formal Finduccin, capacitacinJ socializacin informal, an'cdotas, rituales, s mbolos materiales y el lenguaje0 se puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosof a %ue puede permitir o dificultar la fle.ibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la organizacin. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organizacin y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentacin de las conductas %ue deseamos. Bibliografa? &. 1vancevich2 !6estin, calidad y competitividad# &adrid, &c6raB 8illJ1nteramericana, 1>>I. 7obbins, 9.P. /omportamiento ;rganizacional, &'.ico2 Prentice 8all, ;ctava $dicin, 1>>C. &E6A::9LL9 9:>AN2JA"29NAL "oncepto? *esarrollo ;rganizacional )*;0, busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para %ue una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Lna de las m"s amplias definiciones de *; es la de 7ichard Beckhard. OLn esfuerzo2 )a0 planeado, )b0 %ue cubre a la organizacin, )c0 administrado de desde la alta direccin )d0 %ue incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante )e0 la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conductaO. $sta es una amplia definicin. 3plicable casi a cual%uier t'cnica, pol tica o pr"ctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. $l t'rmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el dise(o de plantas, hasta proveer al personal de las e.periencias para %ue crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. *e acuerdo a la definicin de Beckhard, *; involucra un cambio planeado por%ue este re%uiere diagnsticos sistem"ticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. /ubre a la organizacin, por%ue involucra al sistema entero. Beckhard apunta %ue el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Por%ue el *; es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. 6ould $lectronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compa( a hizo el cambio de la vieja produccin en l nea de bater as hacia la manufactura de alta tecnolog a de componentes. Los recursos tuvieron %ue ser reubicados y los empleados tuvieron %ue aprender enteramente nuevos sistemas t'cnicos. $n suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en l nea %ue re%uer an una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones r"pidas, al desarrollo de una l nea de productos %ue re%uer a de veloces ajustes. /ada uno deb a de adecuarse al O nuevo orden de cosasO. Ln Modelo de &esarrollo 9rgani'acional? &uchos modelos de *; han sido dise(ados. $l modelo %ue se presenta, tiene un enfo%ue c clico %ue ha sido adaptado de modelos anteriores. $l modelo tiene I pasos b"sicos %ue abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
1=+$673/1^= *$ *3+;9 P;9+$71;7$9 3 L3 3//1^= 1*$=+151/3/1^= *$L P7;BL$&3 /;=9LL+3 /;= $L $9P$/13L19+3 $= *.;.

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2dentificacin del Eroblema. Lna persona clave en la organizacin por siente %ue la empresa tiene uno o m"s problemas %ue pueden ser aliviados por un agente de cambio )una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio0. $l problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de l deres de proyecto. Los esfuerzos de *; deben estar apoyados por la alta direccin. 9i los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo m"s r"pido posible. $n el caso de 6ould $lectronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos espec ficos para llevar a cabo el cambio. "onsulta con un Especialista en &9. 3lgunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional com:nmente son utilizados como agentes de cambio. *urante el contacto inicial, el agente de cambio )%ue puede ser e.terno a la organizacin o un empleado dentro de la empresa0 y el cliente del sistema cuidadosamente se au.ilian uno al otro. 6ould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como e.ternos. $l agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. $sto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 2ntegracin de &atos 5 &iagnstico Ereliminar. $sta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, %uien tiene cuatro m'todos b"sicos de recoger datos2 mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la m"s eficiente y efectiva secuencia de m'todo diagnstico comienza con la observacin, 'sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios %ue intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. *e acuerdo con &ichael Beer, O$sta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del 'nfasis en observaciones generales a mediciones espec ficas y diagnsticoO. La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. *e este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. :etroalimentacin. $n virtud de %ue el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. $sto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera %ue la gente clave involucrada reciba la informacin. $sta retroalimentacin est" dise(ada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est" trabajando. $l consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y :tiles. ;bviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia %ue el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer %ue el cliente se ponga a la defensiva. $n una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de *; por %u' el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con 'l. *espu's de entrevistar al staff, el consultor determin %ue el staff no respetaba el conocimiento t'cnico del administrador de la planta. +ambi'n, los miembros del staff estaban confiados en %ue el administrador podr a ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. /onsecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. $n el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deb a identificar las fuentes de su informacin. 9in embargo, en la retroalimentacin hab a presentado diplom"ticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas. &iagnstico "on<unto de Eroblemas. $n este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real %ue necesita resolverse. $ste proceso tiene %ue juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional.
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$l cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones %ue habr"n de ser implementadas. 9chein nota %ue el fracaso en la construccin de un es%uema de trabajo com:n entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico e%uivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces Ono est" dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el apacientea O. $n este punto el cliente puede decidir %ue el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel %ue aparec a como el problema, puede cambiarN al respecto, despu's de e.haustivos an"lisis lleg ha ser obvio %ue el no hab a tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. 3l cambiar la posible solucin, 'sta tendr a un costo mayor de lo %ue parec a el problema. Accin. $n seguida, el consultante y el cliente de com:n acuerdo en ir m"s all" convienen las acciones a realizar. $sta fase corresponde al comienzo del proceso de Oromper el hieloO. La accin %ue deber" tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos %ue habr"n de ahorrarse. 2ntegracin de &atos despuKs de la Accin. *ado %ue el *; es un proceso c clico, tambi'n debe efectuarse una recopilacin de datos despu's de %ue las acciones han sido realizadas. 3 trav's de estos, el l der puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. $sta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de *; es %ue es c clico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin e.itosa depender", la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. Bibliografa? Aendell L. 5rench y /ecil 8. Bell, <r. !*esarrollo ;rganizacional. 3portaciones de las /iencias de la /onducta para el &ejoramiento de la ;rganizacin#. Suinta $dicin. $ditorial Prentice 8all LaBrence y Lorsch, !;rganizacin y 3mbiente#. +ercera $dicinN 1>IE. $ditorial Labor, 9.3. 1LEN;E? BBB.monografias.com Luis Eavisich

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