CAPITULO 10

COMUNICACIONES PERSONALES
"Al ser humano comn le gusta rec ! r nstrucc ones s m"les e ntel gentes acerca #e lo $ue se es"era $ue haga% c&mo se "ue#e real 'ar% ( $u) const tu(e un tra!a*o ! en hecho"+ ,La-rence A""le( E.,Pres #ente Asoc ac &n Amer cana #e A#m n strac &n+

INTRO/UCCION
Un estudio efectuado entre ejecutivos que han tenido xito, determin que actividades administrativas proporcionaban los mayores rendimientos con relacin a la inversin de tiempo. Las dos actividades que encabezaron la lista ( er Figura 10-1!, fueron" #escuchar eficazmente# e #impartir instrucciones efectivas#. $tras actividades que ocuparon una alta posicin fueron" comunicar las decisiones, hablar en forma efectiva, explicar el trabajo, usar retroalimentacin, y escribir efectivamente. %e esta manera, m&s de un tercio de las capacidades cr'ticas de la administracin se encuentran en las comunicaciones, y la mayor parte de stas, involucran la comunicacin con individuos. (n un art'culo muy influyente, #)actores que *nciden en el (xito de los +ro,ramas de -e,uridad#, .lexander /ohen enfatiz la investi,acin pertinente sobre los factores importantes que determinan el xito de los pro,ramas de se,uridad. Los dos factores m&s influyentes y dominantes fueron" (0! la evidencia de un firme compromiso de la administracin con la se,uridad, y (1! los contactos frecuentes y estrechos entre los trabajadores, los supervisores y los miembros de la administracin con relacin a materias de se,uridad. 2ambin se considero importante un nfasis del entrenamiento en el adoctrinamiento inicial y en la instruccin para el se,uimiento. La $ficina de (stad'sticas Laborales de los ((.UU. informa que, en un a3o reciente, el 456 de los trabajadores lesionados hab'an estado en ese trabajo por menos de un a3o. Los trabajadores nuevos tienen m&s probabilidades de resultar heridos, porque carecen de una herramienta vital para prote,erse a s' mismos 7 informacin. $tros datos de accidentes proporcionados 8por la misma fuente indicaron que de los trabajadores...

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00 APTlTU/ES CRITICAS /E LA A/MINISTRACION

Clas 1 cac &n /e acuer#o a La Im"ortanc a Su"er Cr2t cas

Clas 1 cac &n ( A"t tu# segn el Estu# o 0. 1. 9. 4. ;. <. =. 5. >. 0@. 00. 01. 09. 04. 0;. 0<. 0=. 05. 0>. 1@. (scuchar (fectivamente *mpartir los trueciooa /lara y (fectivas .ceptar su /uota de :esponsabilidad en los +roblemas *dentificar el +roblema :eal .dministrar el 2iempo. (stablecer +rioridades $tor,ar :econocimiento por el %esempe3o (xcelente /omunicar las %ecisiones a los 2rabajadores /omunicarse (fectivamente (en )orma oral! /ambiar las +rioridades, si es ?ecesario (xplicar el 2rabajo $btener y +roporcionar :etro7alimentacin en -esiones de /omunicacin Ailaterales (scribir en )orma (fectiva +reparar un +lan de .ccin %efinir los :equisitos para el 2rabajo *mplementar (fectivamente el /ambio $r,anizacional (xplicar y Usar los Btodos para la :educcin de los /ostos +reparar y Usar los Btodos para la :educcin de los /ostos %esarrollar $bjetivos (scritos Custificar el +ersonal ?uevo y los Aienes de /apital (mpleados en la +roduccin +articipar en -eminarios y Leer

Mu( Cr2t cas

Cr2t cas

3 gura 10 , 1
lesionados mientras usaban andamios, el 1=6 dijo no haber recibido informacin acerca de los requisitos de se,uridad existentes para instalar el tipo de andamio en el cu&l se accidentaron. que sufrieron lesiones en la cabeza, el =0 6 declar no tener instrucciones respecto de los cascos de se,uridad. que resultaron heridos mientras reparaban los equipos, el <06 manifest no haber sido informados acerca de los procedimientos de detencin.
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lesionados mientras se encontraban operando sierras mec&nicas, el 0>6 que no se les hab'a proporcionado entrenamiento de se,uridad acerca del equipo.

(l propsito de este cap'tulo es ayudarle a comunicarse con los trabajadores en forma personal, en cinco &reas claves de sus responsabilidades diarias. (spec'ficamente, consideraremos" la $rientacin *ndividual en el 2rabajo la instruccin para el 2rabajoDtarea los /ontactos +ersonales +laneados los /onsejos sobre .spectos /laves el (ntrenamiento para el %esempe3o en el 2rabajo.

La aptitud ,anada no slo lo ayudar& en estas importantes responsabilidades, sino que tambin le proporcionar& una confianza justificada para manejar otras situaciones que requieran de comunicaciones frente7a7frente. (sta aptitud es de ,ran importancia en el manejo con xito de muchas situaciones donde no es factible o deseable reunir a la ,ente en ,rupos. La aptitud en las destrezas para las comunicaciones personales es la mejor herramienta que tiene cada supervisor para ayudar a su ,ente a desempe3arse provechosamente.

ORIENTACION IN/I4I/UAL PARA EL TRA5A6O

7Por $u) Or entar88 ?umerosos estudios de se,uridad demuestran que los trabajadores nuevos tienen casi el doble de probabilidades de sufrir un accidente que los trabajadores experimentados. .dem&s, las empresas que poseen orientacin formal para todas las contrataciones nuevas tienen #tasas de modificacin# promedio por compensacin de los trabajadores un 1;6 m&s bajas que las compa3'as que no poseen esa orientacin formal. Los trabajadores que son nuevos en un trabajo, y en un ambiente de trabajo, se encuentra en un punto especialmente peli,roso. Los supervisores efectivos usan una orientacin adecuada a fin de ayudar a estos trabajadores a pasar en forma se,ura ese per'odo cr'tico. 2ambin existen razones de relaciones humanas para dar orientacin al empleado nuevo. E-e acuerda usted de cuando in,reso por primera vez a un trabajoF E/mo se sintiF E/mo deseaba esforzarse al m&ximoF E/u&n ansioso estaba por triunfarF ELa clase de cosas de las que usted quer'a saberF

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La orientacin debiera tomar en consideracin estas necesidades y sentimientos. La buena orientacin requiere empat'a, es decir, la habilidad de colocarse dentro de la piel de la otra persona, de ver las cosas desde su punto de vista. ?o debe ser una presentacin unilateral de hechos y cifras de la compa3'a, sino un proceso bilateral de comprensin mutuaG de bienvenida a la nueva persona que in,resa a la or,anizacinG de ayudarle a que se familiarice con el ambiente de trabajoG y de colocar los cimiento para el conocimiento, las destrezas, y las actitudes deseadas. /ada supervisor debiera tener presente que #las primeras impresiones tienden a ser las m&s duraderas# y que #uno jam&s tiene una se,unda oportunidad para causar una buena primera impresin#. (l proceso de la orientacin proporciona una oportunidad Hnica para empezar una slida relacin entre supervisores 7 trabajador, para permitir que su conducta demuestre cl cuidado y preocupacin por el trabajador nuevo. Bedite" #EIu clase de ima,en mental deseo que esta persona tan,a de mi # Lue,o, trabaje para establecer esa ima,en. El "9UIEN" #e la Or entac &n .qu' se presentan dos pre,untas claves" (0! E. quin debiera orientarF, y (1! EIuin debiera efectuar la orientacinF .qullos que debieran tener el beneficio de una buena orientacin son" La persona que es completamente nueva como trabajador en la or,anizacin. (J trabajador que ha sido recin transferido a su planta, oficina, o sitio de trabajo. La persona que re,resa a un tipo de trabajo que hab'a dejado de hacer por bastante tiempo.

(l tipo y extensin de la orientacin dependen de la situacin, de los conocimientos previos del trabajador y de la naturaleza del trabajo. +or ejemplo, el trabajador nuevo necesita de una orientacin m&s completa, mientras que la persona que vuelve al trabajo puede necesitar solamente un repaso. EIuin debiera efectuar la orientacinF (sto depende del tipo de orientacin y de la estructura or,anizaciones. .unque a veces se desarrollan juntas, por lo ,eneral existen dos tipos" (0! $rientacin de la /ompa3'a (,eneral!, y (1! $rientacin para el 2rabajo (especifica!. . menudo, la orientacin de la compa3'a la conduce una o m&s personas del cuerpo administrativo (tales cmo de +ersonal, de -e,uridad y -alud, de +roteccin contra *ncendios, de %esarrollo del 2rabajador! y o un miembro de la administracin superior. -in embar,o, es en la orientacin individual para el trabajo donde el supervisor inmediato del trabajador puede, realmente, sobresalir. .qu' se le presenta la oportunidad de hacer
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que la persona #parta con el pie derecho, de mostrarles que la administracin se preocupa lo "suficiente cmo para dedicar al,a de tiempo para serles, simplemente, HtilesG de evitar que se empiecen a formar ideas y h&bitos incorrectos, y de dar un paso ,i,antesco tendiente , ayudar a la persona a ejecutar el trabajo en forma se,ura, eficiente y correcta. 7Cuan#o se /e! era E1ectuar la Or entac &n88 %ebido a que el trabajo y el medio ambiente son nuevos, probablemente confusos, y posiblemente peli,rosos, la orientacin debiera tener lu,ar antes de que la persona comience a ejecutar el trabajo. (sto reducir& la tensin del trabajador nuevo y aumentar& el desempe3o se,uro y productivo. La extensin de la orientacin puede fluctuar entre una hora y hasta varios d'as. %ebe ser lo suficiente cr'ticas, con sesiones lo suficientemente cortas cmo para ser absorbidas. 7C&mo E1ectuar Ias Or entac ones88 (l primer paso es preparares usted mismo para la orientacin. Los frutos que se pueden alcanzar y la importancia de esta actividad para el empleado nuevo justifican plenamente el tiempo que se dedique a la preparacin. (sto si,nifica reservar una cantidad definida de tiempo y hacer arre,los para conse,uir el mejor lu,ar posible. (l lu,ar puede estar en su oficina, en una sala de reuniones, en el piso del taller, en el 2erreno, o cualquier combinacin de tales lu,ares. -i fuera factible, debiera incluir un recorrido por el &rea de trabajo. La preparacin incluye obtener al,o de informacin acerca del trabajador nuevo, notificar a los dem&s que componen el ,rupo de trabajo que se *es va a unir una nueva persona, y preparar cualquiera herramienta o equipo especial que la persona vaya a usar. Buchas compa3'as encuentran que es de mucho valor, desarrollar una lista de verificacin, cmo la que se ilustra en la Figura 10-2, cmo una ,u'a a fin de ase,urarles de que no se omitan detalles importantes. (l se,undo paso es hacer que la persona se sienta cmoda, demostrando su inters por el *ndividuo cmo un ser humano (no slo un instrumento para hacer que ejecute el trabajo!. -i usted puede hacerlo de un modo natural, amistoso, que demuestre inters, ha,a que l le cuente cosas, tales cmo su sobrenombre, al,o sobre su familia, de su experiencia laboral, y de las actividades que realizan durante su tiempo libre. (l dejar que una persona hable de s' misma (un tema en el cu&l ella est& realmente interesada y del cu&l sabe al,o! ayuda a" relajar al trabajador y hacer que comiencen las comunicaciones bilaterales. demostrar su inters por el 2rabajador como persona. darle una comprensin y un conocimiento m&s 'ntimo sobre la persona.

(sto se puede hacer en unos pocos minutos, y el tiempo que se le dedique est& bien invertido.
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$tra parte importan en la preparacin del trabajador para la orientacin es hablarle acerca de la *mportancia del trabajo que l va e realizar. (xpl'queles donde encaja esta labor, y de que manera contribuye, en el objetivo ,eneral de la or,anizacin. %emustrele lo importante que es para el xito de la empresa. (ste es un primer paso en la formacin del or,ullo por el trabajo y del sentimiento de pertenecer a un equipo, con cada trabajador nuevo o transferido. (l tercer paso a realizar la orientacin. (sto puede involucrar presentaciones personales, discusiones, instruccin pro,ramada, materiales de referencia, interro,aciones cortas, pel'culas, cintas de v'deo, diapositivas con sonido, demostraciones, ejercicios, exhibiciones, recorridos ,uiados, etc. (l cuarto paso es sostener una o m&s sesiones de se,uimiento para verificar la comprensin, la retencin, las pre,untas y las su,erencias. .l,unos supervisores usan la ,u'a 07070, con contactos planeados de se,uimiento a una semana, un mes, y un trimestre despus de la orientacin inicial. La orientacin individual para el trabajo implica efectivamente una inversin de tiempo de supervisin. +ero, a la lar,a, nada le rendir& mayores dividendos que el lo,rar que cada trabajador parta bien. /ada orientacin es una inversin que vale la pena para mejorar el esp'ritu reducir los cambios de personal, mejorar la eficiencia, y mejorar el control de prdidas.

INSTRUCCION A/ECUA/A EN EL TRA5A6O:TAREA

7Por $u) Instru r88 (n 0>50, la -ociedad .mericana de /apacitacin y %esarrollo examin a m&s de =.;@@ supervisores a fin de determinar cmo se entrena a sus trabajadores. La Figura 10-3 ilustra los resultados del estudio. %e (l se pueden sacar tres conclusiones. Una de ellas es que se usa ampliamente una combinacin de aproximaciones. La se,unda es que m&s de la mitad de los supervisores proporciona personalmente e* entrenamiento. La tercera es que una ,ran cantidad del entrenamiento lo hacen compa3eros de trabajo. -er'a dif'cil exa,erar la importancia de la instruccin que la ,ente recibe sobre cmo ejecutar adecuadamente su trabajo. /onsidere el caso real de la joven de 05 a3os en el primer d'a de su primer trabajo, despus de haber complicado su educacin media. -u dedo anular fue amputado por la m&quina a la cu&l hab'a sido asi,nada para operar. %ebido a una instruccin inadecuada para el trabajo, ella nuca podr& usar su anillo de bodas en el dedo correcto. /onsidere el caso del obrero de la construccin que fue decapitado en su primer d'a de trabajo cuando se acerc demasiado a una cavadora de zanjas y resbal con ella dentro de la zanja. ?uevamente, la causa b&sica fue la falla de instruccin para el trabajo. La Figura 10-4 muestra el da3o provocado a un Kabco de 01 toneladas, que hab'a sido confiado a un joven de 0> a3os de edad, cuya experiencia anterior se limitaba a manejar un camin de ,ranja de ; toneladas. La compa3'a hab'a
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decidido eliminar su pro,rama de capacitacin para el trabajo y contratar solamente conductores LexperimentadosM. Cmo los supervisores entrenan a sus trabajadores: (l >@6 los hacen trabajar junto a trabajadores experimentados. (l 416 proporciona un entrenamiento especial a travs de los departamentos de capacitacin de la compa3'a. (l 1=6 proporciona entrenamiento desde fuera de la compa3'a. (l ;=6 dice" LNo personalmente proporciono el entrenamientoM. (l ;6 no proporciona entrenamiento especial. 3 gura 10,; (stos incidentes reales podr'an multiplicarse por miles. (llos ponen de relieve de una forma dram&tica la necesidad de una instruccin adecuada en el trabajo, no slo por se,uridad, sino tambin por la productividad, el control de los costos y la calidad. -u efectividad cmo ejecutivoDsupervisorDl'der depende de lo bien que cada miembro de su equipo comprende y realice su trabajoDtareas. %e manera que su xito personal cmo supervisor est& directamente relacionado con sus habilidades para ense3ar, entrenar, instruir. La Figura 10-5, LOoja de +roblemas que se pueden solucionar a travs de una *nstruccin .decuada en el 2rabajoM, muestra cuatro &reas b&sicas de desempe3o en el trabajo y problemas espec'ficos que pudieran sur,ir en cada &rea cmo resultado de una instruccin inadecuada en el trabajo. +odr'a ser de utilidad completar esta lista de verificacin, a fin de determinar con precisin al,unos de sus problemas e identificar aquellos que pudieran ser resueltos mediante una instruccin adecuada en el trabajo. (l brindar una instruccin efectiva puede ser muy bien su mejor tcnica supervisora para ayudar a la ,ente a desempe3arse en forma eficiente, se,ura, y productiva.

El 9UIEN #e la Instrucc &n "ara el Tra!a*o:Tarea

EIuin debiera recibir la instruccin adecuada para el trabajoDtareaF 2oda la ,ente a las cu&les se les ha asi,nado un trabajo que involucre tareas que no han realizado nunca, o para las cu&les necesiten instruccin de repaso. E. quin se deber'a entrenar en tcnicas de instruccin para el trabajoDtareaF La respuesta acostumbrada es los supervisores# y, de hecho, cada supervisor debiera ser un experto en instruir a los dem&s sobre cmo ejecutar los trabajosDtareas criticas en forma eficiente, se,ura, y productiva. +ero ellos no son los Hnicos. %e acuerdo a lo que muestran los resultados de estudio (Figura 10-3), un ,ran porcentaje de la instruccin en el trabajo involucra a trabajadores instruyendo a otros trabajadores. /on el objeto de
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ase,urar que esta instruccin sea m&s efectiva, tambin se deber& entrenar a estos trabajadores7instructores en esta tcnica. Cual es la Me*or T)cn ca< Una instruccin adecuada para el trabajoDtarea consiste en cmo hacer que una persona realice un trabajoDtarea en forma correcta, r&pida, a conciencia, y se,ura.# $bserve lo individualizado que est& esto (una persona que realice un trabajoDtarea!. Bultiplique eso por el nHmero de personas y trabajos existentes en su &rea y usted puede hacer que cada persona ha,a todas sus tareas en forma correcta, r&pida, a conciencia y se,ura. (sto toma al,o de tiempo esfuerzo... pero es la respuesta a muchos de sus problemas cmo supervisor. La instruccin efectiva es un substituto sistem&tico del aprendizaje por el mtodo de tanteosG un reemplazo confiable para la inspeccin al azar. -us dos objetivos b&sicos son" 0. .yudar a motivar al trabajador a ejecutar el trabajo adecuadamente. 1. .se,urarse de que el trabajador sabe cmo ejecutar el trabajo adecuadamente. La mejor tcnica resulta ser una bastante anti,ua. -e la conoce por muchos nombresG por ejemplo, *nstruccin .decuada en el 2rabajo, instruccin (fectiva en el 2rabajo, Btodo de *nstruccin de los /uatro +asos, (ntrenamiento para la instruccin en el 2rabajo C*2 (Cob *nstruction 2rainin,!, cmo se la conoci cuando recin fue desarrollada para satisfacer la enorme necesidad de entrenamiento que se hab'a creado cuando cerca de un tercio de nuestra fuerza laboral civil se encontraba colocada en trabajos nuevos, y ten'a que ser entrenada...efectivamente" -e us en m&s de 0@.@@@ or,anizaciones, para capacitar a cientos de miles de personas. )uncion. Oombres y mujeres de toda condicin 7 ,ranjeros, due3as de casa, moradores de departamentos. entraron a los talleres y f&bricas por primera vez en sus vidas. (llos efectivamente aprendieron a realizar trabajos de los que nunca hab'an o'do antesG trabajos que abarcaban prensas taladradoras, pistolas remachadoras, sistemas hidr&ulicos para aeroplanos, etc. La tcnica ha resistido la prueba del tiempo, ha perdurado hasta hoy d'a por una sola razn 7 porque funciona. Los cuatro pasos son f&ciles de recordar" Botivar 7 (xplicar y Bostrar 7 +robar, erificar. 1+ MOTI4AR Oa,a que el aprendiz se sienta cmodo .veri,ue qu es lo que el aprendiz sabe acerca del trabajo Ubique al aprendiz en un puesto adecuado /ree el inters del aprendiz
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(nfatice la importancia del trabajo y el desempe3o del aprendiz

0+ E=PLICAR > MOSTRAR %emuestre la operacin Use un enfoque paso P a 7 paso % nfasis a los aspectos claves *nstruya clara y completamente

;+ PRO5AR Oa,a que el aprendiz explique y muestre Oa,a que el aprendiz explique los aspectos claves Oa,a pre,untas y corrija o preven,a los errores /ontinHe hasta que le conste que el aprendiz sabe

?+ 4ERI3ICAR *nforme al aprendiz a quien debe acudir por ayuda %eje al aprendiz bajo su propia responsabilidad +ractique se,uimiento frecuentesG responda a las pre,untasG revise los aspectos claves :efuerce los aspectos positivos del desempe3o

Los supervisores y otras personas a veces tratan de ense3ar una tarea simplemente explic&ndole al aprendiz cmo debe ejecutarla. +ero #(Q+L*/.:# no es #(?-(R.:#. La mayor parte de la ,ente no aprende lo suficiente simplemente explic&ndolesG al,unas tareas son muy dif'ciles de describir en palabrasG y por otro lado, al,unos trabajos suenan tremendamente complicados cuando los escuchamos descrito en palabras. 2rate, por ejemplo, de confiar a al,uien a hacerse el nudo de la corbata solamente hablando. /mo lo refleja la Figura 10-6, los estudios muestran que el mtodo de la (Q+L*/./l$? es efectiva slo en un 1@6. (l slo mostrar tampoco es, muy efectivo (slo alrededor de un 9@6!. (l aprendiz puede no saber que es lo que debe buscar, es probable que vea la operacin confusa o al revs, no sabe cu&les son los aspectos clave, e *,nora el #por qu# de las cosas. ?o obstante, a muchos trabajadores puede que simplemente les muestren (#obsrveme! cmo se ejecuta el trabajo 7 para lue,o pasar por l frustraste y costoso proceso de los tanteos. (n s' mismo, el #B$-2:.: no es (?-(?.:#. +or ejemplo, trate de ense3ar a al,uien a hacer un nudo de se,uridad con slo dejarlo que lo observe mientras usted lo hace.

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LOS APREN/ICES TIEN/EN A RECOR/AR UN+++ 10@ #e lo $ue leen 00@ #e lo $ue escuchan ;0@ #e lo $ue Aen B0@ #e lo $ue Aen ( escuchan C0@ #e lo $ue # cen m entras conAersan D0@ #e lo $ue # cen m entras real 'an algo 3 gura 10,E Bientras que los aprendices tienden a recordar alrededor del 1@Sr< de lo que escuchan y cerca del 9@>< de lo que ven, tienden a recordar alrededor del ;@T de lo que ven y escuchan. %e manera que una combinacin de (Q+L*/.: y B$-2:.: obtiene mejores resultados que cualquiera de los dos solos. +ero, ni siquiera cl ;@Sr< es suficientemente bueno. SI EL APREN/IF NO GA APREN/I/O% EL INSTRUCTOR NO GA ENSEHA/O

Los aprendices tienden a recordar alrededor del =@6 de lo que dicen mientras conversan en una situacin de aprendizaje, y alrededor del >@6 de lo que dicen mientras realizan al,una cosa. (sta es la razn por la cu&l los pasos +:$A.: y (:*)*/.: son vitales para una instruccin efectiva. (n el mtodo de los cuatro pasos... ...Usted le explica al aprendizG ste escucha. ...Usted le muestra al aprendizG ste ve. ...Usted demuestra y explicaG el aprendiz ve y escucha lo que dice. ...el aprendiz le explica a usted, y escucha lo que dice. .. el aprendiz explica y muestra, y escucha lo que dice mie tras e!ecutara la tarea. (n efecto, el aprendiz (-/U/O., (, (Q+L*/., :(.L*U. y .+:(?%(. (sta tcnica es f&cil de aprender y de usar. . continuacin, se presentan cuatro pautas"

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0. 2(?V. U? +L.? /onocimiento de la tarea que se va a ense3ar. /u&nta habilidad espera que ten,a el aprendiz, y con cu&nta prontitud. 1. %(-/$B+$?V. (L 2:.A.C$ +on,a en una lista los pasos importantes. %estaque los aspectos claves. (/onsulte el /ap'tulo =, #.n&lisis, +rocedimientos y +r&cticas de 2rabajoD2areas#, para que comprenda lo valioso que puede ser un des,lose del trabajo como herramienta de ense3anza!.

9. 2(?V. 2$%$ L*-2$ N (? $:%(? (quipos, material, suministros, y medio ambiente adecuados. %ispuestos como se espera que el trabajador manten,a las cosas.

4. +:./2*IU( erifique la efectividad de su tcnica de ense3anza. :evise y refresque sus conocimientos y destrezas peridicamente.

?o se debe descuidar la importancia de tener las cosas listas y en orden. .l tomar en consideracin el ambiente de trabajo, las herramientas, las m&quinas y todos los aspectos de la tarea, usted puede crear una #situacin propensa al xito#, en la cu&l el aprendiz aprender& m&s r&pidamente y comenzar& a lo,rar mucho m&s pronto la satisfaccin por el trabajo.

CONTACTOS PERSONALES PLANEA/OS

Conce"tos 5Is cos Na sea que ten,a contactos de ,rupo planeados o no (por ejemplo, reuniones de se,uridad, #toolbox talWs#, #tail,ate sessions#!, usted debiera tener contactos individuales planeados con cada empleado. Los contactos individuales son un complemento excelente para las comunicaciones con ,rupos, y son especialmente cr'ticos cuando las condiciones no permiten juntar a la ,ente para reuniones de ,rupos. Buchos contactos personales son espont&neos. ?o son planificados, sino que se producen en el curso normal de los acontecimientos. (stos contactos informales proporcionan cientos de oportunidades para dar consejos sobre aspectos claves, y refuerzan las actitudes y conductas deseadas. -in embar,o, estos contactos casuales
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debieran ser complementados con contactos personales planeados. Los contactos individuales planeados te brindan oportunidades para" +ersonalizar aspectos cr'ticos de la se,uridad, calidad, productividad y control de costos, para cada trabajador. )ormar mejores percepciones y actitudes en relacin con la se,uridad. Bostrar a cada trabajador su preocupacin personal por las pr&cticas y condiciones adecuadas. Bejorar sus relaciones supervisor 7 trabajador.

Lo capacitan para que ha,a un mejor uso del tiempo que usted invierte en el contacto directo con los trabajadores individuales. Usando los contactos de si,uiendo cmo ejemplo, un contacto personal planeado una reunin intencional de un supervisor y un trabajador para discutir un tema cr'tico de se,uridad, relacionado con el trabajo del empleado. (sto permite cubrir un tema que sea m&s apropiado para el individuo, y adaptar la discusin a esa persona y a su propio trabajo7 un tema especifico para una persona espec'fica que realiza una tarea espec'fica en una situacin especifica. (stos contactos debieran ser lo suficientemente frecuente como para influir en las actitudes, conocimientos yDo destrezas de la persona. (l nHmero espec'fico variar& con el nHmero de trabajadores que tiene el supervisor, de lo externa que sea el &rea en donde trabajan, y factores similares. Un contacto semanal con cada persona ser'a bueno. Un est&ndar m'nimo debiera ser, por lo menos, un contacto planeado mensual con cada trabajador. Eta"as ClaAes "ara los Contactos+ (xisten cinco etapas claves para Llevar .delante un contacto personal planeado" (0! esco,er un tema cr'tico, (1! preparar el contacto, (9! efectuar el contacto, (4! re,istrar el contacto, y (;! se,uimiento. Escoger un tema cr2t co 7 O&,alo pertinente. (s inHtil discutir sobre #precauciones de se,uridad para las sierras de cadenas# con al,uien que no trabaja cerca de ellas. +ara que sea efectivo, el tema debe estar relacionado en forma si,nificativa con la persona y su trabajo. -i usted eli,e una re,la de se,uridad, por ejemplo, elija una que sea importante en el trabajo de la persona, una en donde las violaciones a ella hayan causado accidentes o salvadas mila,rosas, o una que ten,a un potencial importante para el control de prdidas por parte de esa persona. .dem&s de las re,las y re,lamentos, usted puede conse,uir buenos ejemplos en temas extra'dos de su experiencia y de los re,istros de inspecciones, de los an&lisis y procedimientos de trabajoDtareas, de las observaciones de
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trabajo, de las comunicaciones con ,rupos, y de las campa3as de promocin de la se,uridad. Pre"arar el contacto 7 .unque no necesita tomar mucho tiempo, la preparacin es vital. (n tarjetas de 9# x ;#, por ejemplo, anote hechos o cifras claves que desee usar. %etermine con precisin el pensamiento principal que desea enfatizar. %ecida cmo va a personalizar el contacto para el individuo. -eleccione ayudas visuales, si ellas pueden ayudar a la persona a #comprender lo que usted quiere decir#. +iense en una frase o prescripcin sobre un aspecto clave con el fin de dejarla en la mente del trabajador. E1ectuar el contacto , *ntroduzca el tema haciendo saber a la persona de que se trata y por que es importante. .l discutirlo, no slo explique, sino que pre,unte y escuche. O&,alo una verdadera comunicacin bilateral, una discusin mutua. (sta discusin mutua es vital para el propsito de los contactos planeados. -intetice o concluya, volviendo a enfatizar el aspecto principal y dando una receta para la accin. *ntroduzca P discute 7 sintetice. Reg strar el contacto 7 Unos simples re,istros pueden ser de utilidad. (llos muestran lo que usted ha cubierto en sus contactos personales planeados con cada persona, y cu&ndo lo hizo. -irven cmo una herramienta de control de la administracin para ase,urar que se est&n cumpliendo los est&ndar para los contactos. Le permiten analizar los intervalos de tiempo y los vac'os en el tema, con el fin de ayudarlo a planificar contactos adicionales y comunicaciones relacionadas. (Un formulario simple para re,istros aparece ilustrado en la Figura 10-"!. Segu m ento , -i usted tuviera que entre,ar informacin adicional, h&,alo tan pronto cmo pueda. -i convino en transmitir informacin o su,erencias a otros, no se limite a hacerlo, sino que tambin h&,ale saber al trabajador que lo hizo. Use la informacin obtenida de sus contactos y re,istros para que lo ayude a diri,ir su comunicacin actual y entrenamiento con los individuos.

CONSE6OS SO5RE ASPECTOS CLA4ES

-e entiende como #aspectos claves# aquellos fra,mentos vitales de informacin que pueden si,nificar el xito o la ruina de un trabajoG trucos especiales del oficio que hacen la tarea m&s eficienteG la intuicin o don que es ras,o distintivo de un profesionalG aspectos cr'ticos de calidad, productividad, control de costos o se,uridad. #/onsejo# quiere decir simplemente lo que si,nifica en la vida diariaG un trozo de informacin que se da en un intento por ser HtilG un peque3o obsequioG una insinuacin o su,erencia. +or consi,uiente, aconsejar sobre aspectos claves es el proceso or,anizado de entre,ar a los trabajadores provechosas insinuaciones, su,erencias, recordatorios, o consejos acerca de aspectos claves relacionados con la calidad, la produccin, los costos o la se,uridad en sus trabajos.

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2anto las personas cmo los trabajos tienen diferencias individuales. /ada persona es Hnica. /ada trabajo tiene sus propios ries,os, circunstancias y problemas especiales. Usted puede tomar el m&ximo de medidas preventivas slo si apunta sobre cada ries,o o problema espec'fico, frente a frente con la persona que est& ejecutando el trabajo 7 en el lu,ar de trabajo 7 mientras ste est& por realizarse. O&,ase una pre,unta" #-i esta persona en particular va a tener un problema serio en este trabajo especial, E/u&l es m&s probable que seaF# (sfurcese por penetrar en el manantial de su experiencia con relacin a este trabajo y del conocimiento que usted tiene de esta persona, de sus h&bitos y experiencia. +iense en la persona espec'fica, en la tarea especifica, en el problema espec'fico m&s probable, y en la accin preventiva espec'fica m&s importante. (ntr,uele a ese trabajador el beneficio de su conocimiento y experienciaG br'ndele un consejo sobre un aspecto clave. Los mejores consejos son los breves. N siempre se debieran dar cmo recordatorio, m&s que cmo instruccin formal. .qu' hay al,unos ejemplos" Conse*o #e segur #a# 7 #Cor,e, recuerde que tiene que am&rrese en la parte superior de la escalera. ?o me ,ustar'a verlo caer y herirse#. Conse*o #e "ro#ucc &n 7 #(n este proyecto, Bario, ahorrar& una ,ran cantidad de tiempo y de trabajo si si,ue siempre la lista de verificacin previa a la operacin. Conse*o #e Costos 7 #)rancisco, s como odia ver que al,o se desecha. Una etapa clave para el control del derroche aqu', es usar esos electrodos de varillas completamente, hasta 0 pul,adas. Conse*o #e cal #a# 7 #?o lo olvide, Aetty, esta dosis lleva slo un @.46 de aditivo &cido. %e lo contrario, no cumplir& con las especificaciones que ambos deseamos para este cliente importante#. -imple, Eno es verdadF +ero puede tener un tremendo impacto si lo realiza cada supervisor, con cada trabajador, en cada tarea cr'tica. ?o slo es otra avenida para mejorar la se,uridad, la produccin, el control de los con los y la calidad, sino que tambin es una herramienta excelente para las relaciones humanas. -i usted vuelve atr&s y verifica cada uno de los ejemplos dados recin, notar& que cada consejo refleja un inters ,enuino en las actitudes, deseos, o bienestar del trabajador. .consejar sobre aspectos claves es una tcnica de contacto espec'fica, especializada que ... .. (s f&cil de aprender. .. ?o toma casi nada de tiempo. .. no cuesta pr&cticamente nada.
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...contribuye si,nificativamente a una produccin se,ura, de alta calidad, libre de lesiones, libre de da3os. Le proporciona otra herramienta excelente para las comunicaciones personales. Oace un completo uso del poder motivacional de la repeticin, de los recordatorios, y del reforzamiento. ?o es un substituto para el entrenamiento, o para cualquiera otra seccin de su trabajo de supervisin. .ntes bien, es una herramienta m&s en su equipo de lideraz,o. Lo puede ayudar a obtener eficiencia, se,uridad y productividad mientras mejora el esp'ritu del trabajador. .s' que h&,alo un h&bito espont&neo 7 de un consejo sobre aspectos claves con cada tarea cr'tica.

ENTRENAMIENTO PARA EL /ESEMPEHO EN ELTRA5A6O

Pr nc " os 5Is cos (l entrenamiento para el desempe3o en el trabajo consiste en las acciones diarias que usted toma para ayudar a que su ,ente se desempe3e lo mejor posible. (l entrenamiento efectivo es #lideraz,o en accin#... motivando, comunicativo, y desarrollando a su ,ente. (s cl #control administrativo en accin#, que se basa en las actividades de identificacin del trabajo, est&ndares, medicin, evaluacin, correccin, y felicitacin. (l entrenamiento efectivo para el trabajo es un medio excelente para establecer mejora relaciones entre usted y los miembros de su equipo de trabajo. /omo supervisor, usted es, en cierto sentido, un entrenador pan su equipo de subordinados. /ada miembro del equipo tiene que saber lo que se espera de l, como lo est& haciendo, y lo que deber'a hacer para pro,resar. (llos lo miran a usted en busca de ,u'a. La mayor parte de su labor es proporcionar esa ,u'a y diri,ir a su equipo a un desempe3o ,anador... eficiente, se,uro, productivo. :ecuerde, el entrenador profesional no slo diri,e las operaciones en el campo el d'a del partido, sino que tambin trata de mejorar el conocimiento, las actitudes y las destrezas de cada miembro del equipo 7 todos los d'as de la temporada. (l entrenador no obtiene un desempe3o m&ximo del equipo quej&ndose de las fallas y deficiencias de los ju,adores. (l buen entrenador obtiene desempe3os ,anadores e tre a d#G es decir, ayudando a los miembros del equipo a vencer sus deficiencias de desempe3o y hacer el mejor uso de sus puntos fuertes. (l entrenamiento para el desempe3o en el trabajo se basa en un principio simple y b&sico, cu&l es el de que cada trabajador tiene el derecho de saber... cu&l es su trabajo. los criterios sobre el desempe3o en el trabajo. cmo lo est& haciendo. los pasos espec'ficos para el pro,reso.

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*,ual cmo usted desea y necesita saber estas cosas acerca de su trabajo, as' lo hacen tambin sus subordinados acerca de los suyos. /uando no lo hacen, las consecuencias son casi siempre desa,radables. +or ejemplo" /uando la ,ente no sabe realmente en que consisten sus trabajos, los resultados son confusin, un dar vueltas en un c'rculo vicioso, y prdidas tales cmo derroche, da3o y lesiones. /uando la ,ente desconoce los criterios para su desempe3o, los resultados son conjeturas, prioridades equivocadas, ener,'as mal diri,idas, o esfuerzos al azar. /uando la ,ente no sabe cmo lo est& haciendo, los resultados son motivacin baja, moral deficiente, y medicin por medio de adivinanzas. /uando la ,ente i,nora los pasos espec'ficos hacia el pro,reso, los resultados son #brillantes# ,eneralidades .poster,aciones, y status quo.

Usted puede tener un buen comienzo al analizar que tan bien entrena buscando en su conciencia unas respuestas sinceras a las si,uientes pre,untas" #EIu tan bien... ...defino lo que se esperaF# .. ayudo al desempe3o en forma oportunaF# .. observo y evalHo el desempe3oF# .. +roporciono retroalimentacin sobre el desempe3oF# ...tomo medidas correctivasF# .. refuerzo el desempe3o positivoF# ..enfatizo los objetivos, los resultados y el crecimiento La Figura 10$ 5 permite una auto7evaluacin sistem&tica acerca de 99 aspectos contenidos en estas siete pre,untas.

%esarrollando por escrito la lista de verificacin de la Figura 10-%, usted no slo puede efectuar una provechosa auto7evaluacin acerca de las pr&cticas de entrenamiento, sino que tambin puede ,anar una comprensin mucho mayor del proceso mismo. Entrenam ento Correct Ao (l entrenamiento correctivo es lo que usted hace para ayudar a los trabajadores a volver al camino correctoG a cambiar de la deficiencia a la periciaG a resolver problemas de desempe3o. /mo ante cualquiera solucin de un problema (ver /ap'tulo 09, #(quipos y 2cnicas para la -olucin de +roblemas#!, primero debe determinar con precisin el
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problema y sus causas. La Figura 10-& resume el sistema, compuesto de 0@ pasos, para analizar el desempe3o subestandar. *ncluye muchos aspectos de administracin del entrenamiento y del desempe3o, tales cmo" proporcionar retroalimentacin sobre el desempe3o comunicar los objetivos y est&ndares eliminar los obst&culos para el desempe3o proporcionar entrenamiento yDo pr&ctica diri,ida transferir o finiquitar al trabajador redise3ar el trabajo llevar adelante el entrenamiento correctivo.

La tcnica de entrenamiento correctivo tiene estos cinco pasos" (0! obtener el acuerdo de la persona de que existe un problema, (1! examinar mutuamente soluciones alternativas, (9! convenir rec'procamente en la accin correctiva, (d! se,uimiento y resultado de las mediciones, y (;! encar,arse del incumplimiento yDo reforzar la conducta deseada. $btener e* acuerdo de la persona de que existe un problema 7 .unque no lo crea, a menudo se pasa por alto este paso. +ero es el m&s cr'tico y puede involucrar cerca de la mitad del tiempo que se dedica a la discusin del entrenamiento. (l supervisor no debiera dar por sentado que el trabajador vaya a reconocer que su conducta es un problema. (ste puede estar haciendo una cosa, pero creer que est& haciendo al,o m&s. +uede no estar consciente de que su desempe3o es subest&ndar. $, puede que sepa que est& haciendo al,o incorrecto, pero no percibirlo cmo un #problema#. (l problema no se va a resolver sino hasta cuando la persona se muestre de acuerdo en que si hay un problema. (#+ero si he estado ausente tres o cuatro d'as al mes...E/u&l es la diferenciaF. +ara convencerse de que existe un problema, una persona debe" 0. '#mpre der las c# secue cias para l#s dem(s p#r l# )ue el # est( hacie d# # est( hacie d# mal" +or ejemplo, el trabajador debe percibir que su desempe3o subest&ndar interrumpe el servicio a los clientesG exi,e que los compa3eros de trabajo laboren mas duroG desor,aniza los pro,ramas de trabajoG provoca costos extras por ayuda temporal o por pa,o de sobretiemposG da cmo resultado accidentes, derroche, quejas del cliente, etc. 1. '#mpre der cu(les ser( las c# secue cias pers# ales si # cam*ia su c# ducta " (l trabajador debe percibir la probabilidad de casti,o yDo prdida de ventajas. +or ejemplo, se le pueden ne,ar las asi,naciones preferidas de trabajoG puede no recibir un aumentoG puede ser derrotado en las oportunidades de promocinG se le puede ne,ar la participacin en proyectos de presti,ioG puede ser transferido, de,radado, o despedido.

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$btener el reconocimiento de que existe un problema es m&s que simplemente decir a la persona que hay uno... (s discutirlo hasta que el 2rabajador efectivamente di,a al,o cmo" #-i, estoy de acuerdo, ese es un problema#. E.am nar mutuamente soluc ones alternat Aas, (l supervisor y el trabajador deben examinar diversas posibilidades espec'ficas de solucin. -i el problema es #estar ausente tres o cuatro d'as al mes#, proponer una solucin cmo #reducir el ausentismo# es inHtil. Las soluciones deben ser espec'ficas, deben ser conductuales, deben indicar cmo se va a cumplir el objetivo. +or ejemplo" +ro,ramar mis viajes de pesca para las tardes, las vacaciones, o los fines de semana. Usar una ni3era para el Hnico d'a de la semana en que mi esposa no puede estar con los ni3os. %ejar de ver el Hltimo pro,rama de la noche. +ro,ramar mis citas con el doctor fuera de mis horas re,ulares de trabajo. Usar el bus en vez del poco confiable coche compartido.

Una solucin no es" #2ratar de hacerlo mejor#. Las soluciones implican las cosas especificas que la persona har& de manera diferente para eliminar el problema. ConAen r rec2"rocamente en la acc &n correct AaJ (l paso anterior debiera haber sido una exploracin con ideas brillantes fluyendo libremente7 libre de las trabas de juicios en pro y en contra de cada idea. .hora lle,a cl momento de juz,ar y esco,er. Los resultados debieran ser un acuerdo mutuo sobre lo que se va a hacer, y cu&ndo. (l supervisor debe conse,uir un compromiso claro de parte del trabajador. Segu m ento ( resulta#os #e las me# c onesJ La falta de un se,uimiento sistem&tico es una razn demasiado comHn del por qu los supervisores fracasan en tratar de corre,ir los desempe3os subest&ndares de los trabajadores. Una #promesa# de desempe3o no es #desempe3o#. (l se,uimiento consiste, simplemente, en ver si la persona est& haciendo lo que debiera hacer. La medicin y documentacin de los datos espec'ficos son esenciales para un buen se,uimiento. Encargarse #el ncum"l m ento (:o re1or'ar la con#ucta #esea#aJ -i la persona no ha realizado lo que hab'a convenido en hacer, para el momento en que se supon'a que deber'a estar hecho, tome las medidas que dijo que tomar'a. -i fuera conveniente, discuta la falta de pro,reso en el desempe3o, las razones para ello, y los detalles de un nuevo #contrato#. :efuerce el comportamiento deseado tan pronto cmo sea posible despus de que se produzca. /ada vez que el desempe3o de la persona pro,rese e+ectivame te, aunque sea parcialmente en el camino hacia los objetivos, reconozca lo lo,rado y estimule el pro,reso continuado.

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-i usted no ha intentado este sistema de entrenamiento correctivo en cinco pasos, probablemente est soportando problemas innecesarios de desempe3o. (ste es un enfoque comprobado hacia un entrenamiento correctivo con (xito. *ntntelo, y descubrir& que funciona. Entrenam ento "ara el /esarrollo /mo supervisorDl'der, a usted se le pa,a por lo que hacen sus subordinados. %e manera que su objetivo m&s importante debe ser ayudar a (stos para que realicen el mejor trabajo que sean capaces de hacer. (sto requiere tanto de un entrenamiento correctivo (tratado recin! cmo de un entrenamiento para el desarrollo. (ste Hltimo consiste en lo que usted hace para ayudar a sus trabajadores a mantenerse en el camino correcto, a mantener un desempe3o ptimoG para ayudarlos a aprender, a crecer y a pro,resar. (s el desarrollo del personal en accin, en primera l'nea. (l entrenamiento para el desarrollo se basa en un nHmero de creencias importantes, tales cmo las cinco que se presentan a continuacin" 0. La gente #esea tr un1ar, La creencia de que la mayor parte de la ,ente necesita realizar el mejor trabajo que es capaz de hacer lo que ellos desean saber cmo lo est&n haciendo y que se puede hacer para mejorar su desempe3o y potencialG de que la ,ente realmente no desea fracasar. 1. El cl ma #e l #era'go es Im"ortante 7 La creencia de que la mayor'a de las personas necesita y aprecia la ayuda en su desarrollo, de que ellos no alcanzan todo su potencial a menos que se establezca un clima adecuado y se brinde asistencia a su desarrollo personal. 9. El #esarrollo es "ersonal 7 La creencia de que el desarrollo es un proceso personal, individualG de que todos los esfuerzos hacia el desarrollo debieran basarse en las propias capacidades y necesidades del individuo. 4. El me*orar el #esem"eKo actual en el tra!a*o es !Is co 7 La creencia de que se enfoca mejor el desarrollo desde el punto de vista de ayudar a cada persona a realizar mejor su trabajo actualG de que ste es el primer paso hacia un aumento de la efectividad y, al mismo tiempo, prepara a la persona para una responsabilidad mayor. ;. La comun cac &n es A tal 7 La creencia de que todos nosotros deseamos saber cmo visualiza nuestro supervisor nuestro desempe3o, y de que el supervisor desea saber cmo vemos nosotros la situacinG de que necesitamos reunirnos a desarrollar las respuestas a pre,untas, tales cmo" E/u&les son las responsabilidades del trabajoF EIu indicadores debiramos usar para medir el desempe3o en el trabajoF EIu tan bien se est& ejecutando el trabajoF E(n qu objetivos de pro,reso podemos convenirF EIu medidas de accin tomaremos para lo,rar estos objetivosF (l entrenamiento para el desarrollo se entra en esta pareja del desarrollo personal" evaluacin del desempe3o y discusin sobre el desempe3o.
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La evaluacin del desempe3o consiste, simplemente, en la evaluacin sistem&tica del desempe3o de una persona en su trabajo, y de su potencial, efectuada por su supervisor inmediato. (s un re,istro de lo bien que el individuo est& realizando su trabajo, a los ojos del supervisor. Las evaluaciones del desempe3o se basan en los an&lisis y en las observaciones, tanto informales cmo planeadas. /mo supervisor, usted evalHa el desempe3o de la ,ente a travs de observaciones informales en sus contactos normales, diarios con ellos. 2ambin debiera tener re,istros de sus $bservaciones de 2rabajo +laneadas (tratadas en el /ap'tulo 5!. N puede que su compa3'a ten,a un formulario para la evaluacin planeada del desempe3o (la Figura 10-10 es un ejemplo!. Un buen formulario de evaluacin puede ayudar a revisar el desempe3o de una persona en su trabajo de una manera ordenada, y puede ayudar a ase,urar que todos los evaluadores juz,uen el desempe3o dentro del mismo marco ,eneral. . continuacin tiene al,unos #consejos para evaluar#, que puede encontrar beneficiosos" En1at ce el #esem"eKo% no la "ersonal #a#J /oncntrese en los objetivos 7exi,encias 7 desempe3o resultados7 del trabajo. Ut l ce hechos ( e*em"los" 2rate de no decidir primero sobre la evaluacin y, lue,o, averi,uar los hechos para apoyarla. 2rate de lo,rar los hechos y ejemplos primero, lue,o la evaluacin. EAale el #esem"eKo t2" co" ?o enfatice con exa,eracin un incidente, ya sea bueno o malo. +iense en cmo se desempe3a la persona habitualmente en el factor que se est& evaluando. EA te la h stor a ant gua" +iense en trminos de cmo se ha desempe3ado la persona en el trabajo en los Hltimos seis meses o a3o, y cmo lo est& haciendo ahora. Muestre los alt !a*osJ 2en,a presente que una persona puede hacer bien una parte del trabajoG otra parte la puede hacer justo por sobre el promedio, y otra aHn, en forma muy deficiente. Buestre la amplitud caracter'stica de los niveles de desempe3o. No "encu!ra"J Buestre los hechos como los ve. (s importante conocer los puntos dbiles o las necesidades de desarrollo del individuo. Mantenga to#o com"letamente con1 #enc al" La informacin sobre la evaluacin es tan confidencial como la relacionada con los sueldos y salarios. 2r&tela con i,ual respeto.
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La discusin sobre el desempe3o es una comunicacin bilateral entre un trabajador y su supervisor, con respecto a" (0! el 2:.A.!$ del individuo (responsabilidades7indicadores7 est&ndares!, (1! el %(-(B+(R$ del individuo en el trabajo (no lo que la persona a, sino lo que sta ha realizado!, y (9! los planes para el +:$V:(-$ en el desempe3o y el desarrollo personal. %el libro ,++ective -sych#l#gy +#r .a agers (+sicolo,'a (fectiva para .dministradores!, de Bortimer )einber,, se presentan aqu' diez de las cosas m&s importantes para recordar, con el fin de diri,ir la discusin sobre el desempe3o con determinacin y tacto. 0. Conocer el tra!a*o L .se,Hrese de que usted y su subordinado est&n de acuerdo en los factores esenciales del trabajoG las responsabilidades y las normas del desempe3o. 1. Conocer a la "ersona L .prenda lo m&s que pueda acerca de sus habilidades, necesidades y valores especiales. 9. Sa!er $ue carrera #esea $ue gane la "ersona , ?o enfatice las trivialidades, sino las cosas que importan. 4. En1at ce el crec m ento en el tra!a*o actual , La satisfaccin primordial debiera nacer de los lo,ros actuales y del pleno uso de las capacidades de uno. (l mejorar el desempe3o en el trabajo actual es un paso ,i,antesco hacia la preparacin para mayores responsabilidades. ;. Escuche , (l escuchar implica y crea aceptacin. (l escuchar a una persona hablar libremente acerca de su trabajo, de su desempe3o, de sus objetivos y de sus planes, es una manera se,ura de aprender una ,ran cantidad de esa persona. <. /) )n1as s a la ace"tac &n X $tor,ue reconocimiento por las potencialidades de la persona. 2rate las &reas dbiles del desempe3o con la actitud de #E/mo puedo ayudar a producir el pro,reso deseadoF# =. Use los nc #entes cr2t cos , Oa,a que sus puntos se comprendan claramente usando ejemplos si,nificativos espec'ficos. 5. O!serAe los l2m tes , ?o trate de ser el sacerdote, el psiclo,o o el psiquiatra de la persona. +ermanezca dentro de los l'mites de las exi,encias del trabajo, del desempe3o en el trabajo, y del pro,reso en el desempe3o. >. P&ngase #e acuer#o en los o!*et Aos "ara los cam! os #e con#ucta L Los objetivos debieran ser rec'procamente aceptables. 2ambin debieran ser espec'ficos, realistas, estimulantes, personalizados, con l'mites de tiempo, que satisfa,an las necesidades y medibles. 0@. Esta!le'ca un horar o, Los l'mites de tiempo proporcionan el impulso para vencer la inercia y el est'mulo para vencer los retrasos.
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RE4ISION /E CONCEPTOS 5ASICOS

?in,una destreza de lideraz,o en la supervisin e mas importante que la destreza para la comunicacin personal, especialmente cuando se la aplica efectivamente a" 0. 1. 9. 4. ;. la $rientacin individual para el 2rabajo. la *nstruccin para el 2rabajadorD2area. los /ontactos +ersonales +laneados. los /onsejos sobre .spectos /laves. el (ntrenamiento para el %esempe3o en el 2rabajo.

La Or entac &n ln# A #ual "ara el tra!a*o debiera ser realizada por el supervisor inmediato. 0. Oacer que la persona #parta con el pie derecho#. 1. Oacerle saber que la administracin se preocupa lo suficiente como para dedicar al,o de tiempo a ser simplemente Htiles. 9. (vitar que comiencen las ideas y los h&bitos equivocados. 4. %ar un paso ,i,antesco para ayudar a la persona a ejecutar el trabajo en forma se,ura, eficiente y correcta, La Instrucc &n E1ect Aa es un substituto sistem&tico para el aprendizaje por medio del mtodo de tanteosG un reemplazo confiable para la instruccin al azar. 2oda persona que instruye a otras sobre tareas cr'ticas, incluyendo a la mayor parte de los supervisores y a muchos trabajadores, debiera ser entrenada en tcnicas para una *nstruccin efectiva para el 2rabajoD2area. -us dos metas son" 0. .yudar a motivar al trabajador a ejecutar el trabajoDtarea en forma correcta. 1. .se,urarse de que el trabajador sabe cmo hacer el trabajoDtarea en forma correcta. (l enfoque m&s conocido es la tcnica #el Mot Aar,E."l car ( Mostrar,Pro!ar,4er 1 car+ (s una ruta directa a la (7-7+((ficiencia P -e,uridad P+roductividad!. Los Contactos Personales Planea#os involucran estos cinco pasos claves" 0. (le,ir un tema cr'tico.
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1. 9. 4. ;.

+reparar el /ontacto. (fectuar el /ontacto. :e,istrar el /ontacto. -e,uimiento.

Los "Conse*os so!re As"ectos ClaAes" es el proceso or,anizado de dar a los trabajadores insinuaciones valiosas, su,erencias, recordatorios o consejos acerca de aspectos claves sobre calidad, produccin, costos o se,uridad en sus trabajos. El Entrenam ento "ara el /esem"eKo en el Tra!a*o se reduce a las acciones diarias de supervisin que se toman para estimular a un subordinado a pro,resar. +uede tener un buen comienzo al analizar lo bien que usted entrena, obteniendo respuestas sinceras a las si,uiente siete pre,untas" EIu tan bien... 0. 1. 9. 4. ;. <. =. E%efino lo que se esperaF E.yudo al desempe3o en forma oportunaF E$bservo y evalHo el desempe3oF E+roporciono retroalimientacin sobre el desempe3oF E2omo las medidas correctivasF E:efuerzo el desempe3o positivoF E(nfatizo los objetivos, los resultados y el crecimientoF

(l "Entrenam ento Correct Ao" es lo que usted hace para ayudar a hacer volver a los trabajadores a (a senda correctaG a cambiar de la deficiencia a la periciaG a resolver problemas de desempe3o. *nvolucra estos cinco pasos" 0. 1. 9. 4. ;. $btener el acuerdo de la persona de que existe un problema. (xaminar mutuamente soluciones alternativas. /onvenir rec'procamente en la accin correctiva. -e,uimiento y resultados de las mediciones. 2ratar con incumplimiento yDo reforzar el comportamiento deseado.

(l "Entrenam ento "ara el /esarrollo" es lo que usted hace para ayudar a mantener a los trabajadores en la senda correcta. -e centra en" 0. (valuacin del desempe3o (una evaluacin sistem&tica del desempe3o en el trabajo y del potencial de una persona, efectuada por el supervisor inmediato de dicha persona!. y 1. %iscusin sobre el desempe3o (comunicacin bilateral! entre un trabajador y su supervisor con relacin al 2:.A.C$ del individuo, al %(-(B+(R$ en el trabajo, y a los planes para el B(C$:.B*(?2$ del desempe3o y del desarrollo personal.

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PREMUNTAS CLA4ES
0. E/u&les son al,unas de las ventajas de una comunicacin bilateralF 1. E+or que debieran recibir orientacin los empleados nuevos o los transferidosF 9. Bencione dos tipos de orientacin. E/u&l debiera realizar el supervisorF 4. E+or qu es importante el se,uimiento formal de la orientacinF ;. E/u&les son los materiales cr'ticos que se deben incluir en una orientacinF <. EIuines debieran recibir una instruccin adecuada para el trabajoF <. EIuines debieran ser entrenados en tcnicas efectivas de instruccin para el trabajoDtareaF 5. %efina lo que se entiende por instruccin efectiva para el trabajoDtarea. >. Bencione los cuatro pasos claves de una instruccin efectiva en el trabajoDtarea. 0@. -i el aprendiz no ha aprendido, el YYYYYYYYYno ha YYYYYYYYYYYYY. 00. EIu es un contacto personal planeadoF 01. E/u&les son los cinco pasos principales para realizar un contacto personal planeadoF 09. %efina #consejos sobre aspectos claves#. 04. % uno o dos ejemplos de consejos sobre aspectos claves. 0;. %efina el entrenamiento para el desempe3o en el trabajo. 0<. E/u&les son las pre,untas de las siete cate,or'as principales que aparecen en la Lista de erificacin de las +r&cticas de (ntrenamiento para el %esempe3o en el 2rabajoF 0=. EIu es el entrenamiento correctivoF E/u&les son sus cinco pasosF 05. EIu es el entrenamiento para el desarrolloF 0>. Bencione la pareja de factores del desarrollo personal. %efina cada uno de ellos. 1@. (numere varios #consejos de evaluacin#.

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10. +on,a en una lista tantas cosas como pueda de las diez m&s importantes que se deben recordar para realizar una discusin efectiva sobre el desempe3o.

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RESUMEN /E APLICACIONES PRACTICAS S , Para Su"erA sores E , Para E*ecut Aos C , Para Coor# na#ores #e la Segur #a# Control #e P)r# #as
0. 1. 9. 4. ;. <. =. 5. >. 0@. 00. 01. 09. 04. 0;. 0<. 0=. 05. 0>. 1@. 10. (stablecer est&ndares de desempe3o para las comunicaciones personales, tales como la orientacin, la instruccin en el trabajoDtarea, los contactos personales planeados, y el entrenamiento para el desempe3o en el trabajo. +ermitir la capacitacin en las comunicaciones personales para todos los supervisores. +racticar auditor'a al desempe3o en comunicaciones personales. = :ecomendar el procedimiento y contenido del pro,rama de orientacin. = .yudar a realizar orientaciones para trabajadores nuevos y transferidos. +racticar se,uimiento a la orientacin. Llevar re,istros de las orientaciones iniciales y de los se,uimientos formales. +roporcionar a los supervisores, y a otros que impartan instruccin, una ,u'a escrita, con el fin de dar una buena instruccin para el trabajoDtarea. .se,urarse de que los trabajadores que instruyan a otros en tareas cr'ticas, sean tan bien entrenados en tcnicas de instruccin para el trabajoDtarea como los supervisores. +roporcionar una instruccin efectiva a cada trabajoDtarea cr'tica asi,nada a los trabajadores. Usar tcnicas promocionales para estimular los contactos personales planeados y los consejos sobre aspectos claves. :ealizar contactos personales planeados con los empleados. Llevar re,istros de los contactos personales planeados. %ar consejos sobre aspectos claves cuando se asi,nen tareas cr'ticas a los trabajadores. Usar la tcnica del muestreo al azar para confirmar la aplicacin de los contactos personales planeados y de los consejos sobre aspectos claves. erificar las pr&cticas de entrenamiento con un auto7evaluacin sistem&tica. Usar el Lentrenamiento correctivoM con los subordinados para los problemas de desempe3o. Bantener re,istros de casos de entrenamiento correctivo. Usar el Lentrenamiento para el desarrolloM con todos los subordinados. Llevar re,istros de la evaluacin y discusin sobre el desempe3o. = :eforzar las aplicaciones positivas de las destrezas para las comunicaciones personales. = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

E
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