Evaluacin de Proyectos

1 Objetivo

Desarrollar un vocabulario comn y una visin general sobre qu es la Evaluacin de Proyectos.

2 Proyecto

Es una idea de cambio en la asignacin actual de recursos que sigue un objetivo y que genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto como a terceros.

Ejemplos:
elegir una carrera plantacin y tala de un bosque de pinos obras de beneficencia lanzar un nuevo producto mejoramiento de una carretera.

Proyectos y sistemas productivos

Factores e insumos
Mano de obra Informacin I +D Materias primas Producto A

Productos

Energa
Servicios Terrenos Equipos

Sistema Productivo

Producto B Servicios

Existencias Capital

El proceso de toma
Objetivos

de decisiones

Generacin de

alternativas Evaluacin de alternativas

Criterios coherentes con objetivos Priorizacin de alternativas Ejecucin de alternativa
Plano de las ideas Plano de las acciones

Logro objetivos

3.Ciclo de un proyecto

Preinversin

Se prepara y evala el proyecto de manera de obtener de l, el mximo excedente econmico a lo largo de su vida til, realizando para esto estudios de mercado, tcnicos, econmicos, financieros y otros. Se disea y se materializa fsicamente la inversin requerida por el proyecto de acuerdo a lo especificado en la etapa anterior.

Inversin

Operacin

Se pone en marcha el proyecto y se concretan los beneficios netos que fueron estimados previamente.

4 Evaluacin de Proyectos Aborda en forma explcita el problema de la asignacin de recursos escasos en forma ptima Recomienda al tomador de decisiones, a travs de distintas metodologas, para determinar la conveniencia relativa de una accin o un proyecto

Identifica, mide y valoriza, cuantitativa y cualitativamente, los beneficios y costos para la persona(s) o instituciones relevantes.

Una inversin ser rentable si permite un aumento mayor en la riqueza que el que se podra obtener utilizando los recursos en otras inversiones alternativas.
5 Etapas de la Evaluacin de Proyectos La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor conveniencia relativa (evaluacin) y hacia los cuales deben destinarse preferentemente los recursos disponibles, constituye un proceso que sigue las siguientes etapas iterativas:

Generacin y Anlisis de la idea del proyecto Estudio en el Nivel de Perfil Estudio de prefactibilidad Estudio de factibilidad

Ciclo de vida de un
Idea

Proyecto

Perfil

Preinversin
Prefactibilidad

Factibilidad Diseo y Inversin Ejecucin

Plano de las ideas Plano de las acciones

Operacin

Costos/ tiempo

Prefactibilidad

Factibilidad

Perfil

Idea

Tiempo

Grado de Incertidumbre
100%

50%

Umbral de previsible 0% Costos

lo

Cada una de ellas busca reproducir el ciclo de vida vida del proyecto, de manera que a medida que se avanza en las etapas, los estudios van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos esperados del mismo. La secuencia iterativa tiene por justificacin evitar los elevados costos de los estudios y poder desechar en las primeras etapas los proyectos que no son adecuados.
Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar los elementos que intervienen orientados claramente a la toma de decisiones de abandonar o proseguir la idea.

6 Generacin y anlisis de la idea de proyecto

Es crucial contar con un buen diagnstico, de modo que la generacin de una idea de proyecto de inversin surja como consecuencia clara de necesidades insatisfechas, de objetivos y/o polticas generales de la organizacin, de un plan de desarrollo, etc. Se debe establecer su magnitud, a quienes afecta y la confiabilidad de la informacin utilizada. As como tambin las alternativas disponibles.
Del anlisis surgir la especificacin precisa del bien que se desea construir o el servicio que se pretende dar. Y servir para adoptar la decisin de abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto.

7 Estudio en el Nivel de Perfil

Se estudian los antecedentes que permitan formar un juicio respecto de la conveniencia y factibilidad tcnico-econmica de llevar a cabo la idea de proyecto.
El nfasis est en identificar los beneficios y costos pertinentes respecto de la situacin base (situacin actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos. Debe incluir un anlisis preliminar de los aspectos tcnicos, estudios de mercado y los de evaluacin.

Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos. Generalmente basadas en informacin existente.
Se decide abandonar, postergar o profundizar el proyecto.

8 Estudio de Prefactibilidad Se examinan con mayor detalle las alternativas viables desde el punto de vista tcnico y econmico que fueron determinadas en la etapa anterior, y se descartan las menos atractivas. El nfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil. Todo lo anterior permite tener una estimacin de los montos de inversin, costos de operacin y de los ingresos que generara el proyecto durante su vida til. Lo que se utiliza para la evaluacin econmica y para determinar las alternativas ms rentables. Conviene sensibilizar los resultados de la evaluacin a cambios en las variables ms importantes. Se decide realizar el proyecto o postergar, abandonar o profundizar el proyecto

9 Estudio de Factibilidad
Se enfoca a un anlisis detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado ms viable en la etapa anterior.

El nfasis est en medir y valorar en la forma ms precisa posible sus beneficios y costos.
Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, slo llegarn a ella los proyectos para los que no hay duda de su rentabilidad positiva, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toma ms importancia los flujos financieros y la programacin de obras.

Una vez definido y caracterizado el proyecto, debe ser optimizado en tamao, localizacin, momento ptimo de la inversin, etc. Se debe coordinar la organizacin, puesta en marcha y operacin del proyecto. Determinar el calendario de desembolsos para la inversin, disponibilidad de equipos y sus plazos, anteproyecto de ingeniera, seleccin y entrenamiento del personal de administracin, operacin y mantenimiento. Fuentes, condiciones y plazos de financiamiento. Esta etapa es la conclusin del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de un proyecto y constituye la base de la decisin respecto a su ejecucin. La evaluacin no slo es til para la persona(s)/organizacin que es duea del proyecto, sino que tambin a quienes la financian o a las autoridades pertinentes.

10 Tipos de Evaluacin

Segn para quien se evalu:

Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes resultados
Esto ocurre porque los proyectos afectan de diferente manera a los agentes involucrados, quienes tienen, por lo general, diferentes objetivos e intereses. Ejemplos: 1. Proyecto de vertedero para las comunas del centro-sur de Santiago: Inversionista Municipalidades Vecinos de municipalidades Vecinos del sector Pas

2. Proyecto de inversin extranjera mixta - Inversionista nacional - Inversionista extranjero - Bancos que aportan financiamiento - Estado nacional - Gobierno regional - Gobierno extranjero

Privada: se realiza desde la perspectiva de un agente econmico

privado o individual (persona, empresa, grupo, etc.) (sociedad).

Social: se realiza desde la perspectiva del conjunto del pas

No siempre un proyecto que es rentable para un privado lo ser tambin para la comunidad, y viceversa.

Segn el momento en que se realice: Ex Ante: se realiza en el perodo de preinversin, entrega una
recomendacin sobre la conveniencia de realizar el proyecto.

Ex Post: se realiza una vez ejecutado el proyecto, sirve para

estimar los verdaderos beneficios del proyecto, encontrar las fuentes de error y generar aprendizaje.

11 Preparacin y evaluacin de proyectos (Contenidos mnimos) I. Preparacin del proyecto

a) Antecedentes generales
Industria, mbito o sector del proyecto Ubicacin de la zona de estudio Caractersticas generales de la zona en estudio (culturales, econmicas, polticas, etc). Identificacin de segmentos producto - mercado Caractersticas generales de los gestores del proyecto (aspectos organizacionales, marco legal, aspectos de cultura organizativa, etc). Otras informaciones relevantes : Entrevistas con expertos o personas experimentadas en el tema Recopilacin bibliogrfica (incluye estudios anteriores a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad).

b) Estudio de mercado Oferta Especificacin de el (los) producto (s). Oferta histrica y sus factores de incidencia Polticas y mtodos de tarificacin y precios Oferta actual y proyecciones Localizacin y concentracin de la oferta. Cobertura geogrfica Restricciones de disponibilidad de recursos

Demanda Demanda histrica y factores de incidencia Demanda actual y proyecciones Segmentacin de la demanda Localizacin de la demanda Concentracin de la demanda (por reas geogrficas, por segmentos, por ingreso, etc). Tipo de consumo (residencial, comercial, industrial) Este punto puede/debe ser complementado con una visin ms global y sistemtica utilizando un enfoque de planificacin estratgica. Este permite abordar el proyecto desde una perspectiva estratgica en lugar de una perspectiva tctica operativa.

c) Diagnstico

Antecedentes generales + estudio de mercado definicin de situacin sin proyecto. Demanda insatisfecha Mala calidad de los servicios

Ejemplos de resultados de diagnstico

d) Optimizacin de la situacin actual

Los beneficios netos de se obtienen comparando la situacin con proyecto con la sin proyecto optimizada (situacin base), evitando que se asignen al proyecto beneficios que no corresponden. Ejemplo de optimizaciones de la situacin actual Rediseo de procesos y reingeniera Mejoras en la gestin Modificaciones que impliquen inversiones marginales

 Se debe considerar como parte de la situacin base aquellos proyectos sustitutos y/o complementarios sobre los que se haya decidido su ejecucin, y que se estime razonablemente que sern implementados (tambin se les debe considerar en la situacin con proyecto). e) Generacin de alternativas
Las alternativas generadas deben : Permitir solucionar y/o aprovechar las oportunidades identificadas en el diagnstico. Ser tcnicamente factibles Ser econmicamente factibles Ser fundamentalmente distintas entre s Ser comparables en trminos de resultados. f) Seleccin (preseleccin) de alternativas. Se deber analizar la conveniencia de las distintas alternativas comparndolas entre s de acuerdo a criterios tcnicos y econmicos. Para la (s) alternativa(s) seleccionada (s) se debe analizar Tamao ptimo del proyecto Localizacin ptima Momento ptimo para realizar el proyecto Prediseo (obras civiles, equipamiento, insumos)

II. Evaluacin del proyecto a) Estimacin de beneficios y costos La estimacin de beneficios y costos es un proceso de tres pasos sucesivos. Identificacin / Medicin / Valoracin

Depende del agente que hace la estimacin : Privados Directos, indirectos Cuantificables (valorables), no cuantificables (no valorables) Sociales Directos, indirectos Cuantificables, no cuantificables. Externalidades
Los b y c directos e indirectos cuantificables deben ser estimados segn algn numerario comn (normalmente $ de hoy), los no cuantificables deben ser identificados y medidos en las unidades que resulte pertinente. Ejemplo : beneficio no (o menos) cuantificable de un proyecto de semaforizacin : disminucin de accidentes.

b) Construccin del Flujo de Caja Flujo de Caja Operacional Flujo de Capitales. c) Clculo de indicadores Valor presente neto (VPN o VAN) Tasa interna de retorno (TIR) Perodo de recuperacin del capital (PRC) Otros. d) Financiamiento
Anlisis de las distintas alternativas:

Porcentajes de capital propio vs. Deuda. Solicitud de prstamos Emisin de bonos Emisin de acciones d) Anlisis de riesgo

CONTEXTO (ESTRATGICO) DEL MERCADO

Planificacin Estratgica

Es un proceso organizacional que apunta a la especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de las tareas y responsabilidades necesarias para llevarla a cabo. Relacin con la Evaluacin de Proyectos: Muchas veces un proyecto es parte de una estrategia ms general, o bien, algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva estrategia. El proceso de Planificacin Estratgica consiste en: Identificar la visin de la organizacin: misin, segmentar los negocios/actividades, determinar el grado de integracin horizontal y vertical, filosofa/cultura de la organizacin y tpicos especiales con significacin estratgica. Misin del negocio: identificacin de segmentos de productomercado, mbitos del negocio/actividad y forma de mantener un liderazgo competitivo.

Planificacin Estratgica

Formulacin de la estrategia de negocios y programas generales de accin.

ENTORNO

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

OE 1 OE 2 OE 3 OE 4

PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO

P P P P

MISIN

Fuente: GERENCIA DE PROYECTOS POR VALOR GANADO Escuela Colombiana de Ingeniera, 2007

VISIN

Csar Augusto Leal Coronado*, Germn Gutirrez Pacheco

Proceso de Planificacin Estratgica de Negocios

Misin del Negocio -mbitos: de producto, de mercado y geogrfico -identificacin de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo) Anlisis Interno (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos crticos para lograr una ventaja competitiva Definicin de Fortalezas y Debilidades Anlisis Externo (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definicin de Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao

Programacin Estratgica Definicin y evaluacin de programas especficos de accin Presupuesto y Control de Gestin

Anlisis del Medio Externo

Anlisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Michael Porter, Profesor de Harvard University)
Postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria:

Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenaza de nuevos participantes Amenaza de Sustitucin

Poder de Negociacin de los Proveedores

Poder de Negociacin de los Compradores Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores explicativos de la rentabilidad esperada de largo plazo de la industria.

Nuevos Participantes
Amenaza de Nuevos Participantes Poder de Negociacin de Proveedores

Competidores Actuales
Compradores
Rivalidad de competidores actuales Poder de Negociacin de Compradores

Proveedores

Amenaza de Sustitucin

Sustitutos

Las barreras a la entrada estn relacionadas positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.
Barreras de salida Bajas Elevadas Barreras de entrada Rentabilidad alta y estable Rentabilidad baja y estable Elevadas Rentabilidad alta, pero probablemente inestable Rentabilidad baja, pero probablemente inestable

Bajas

Comentarios: No todas las fuerzas son igualmente importantes No todos los factores son igualmente importantes. No todos los factores estn en la lista (son una gua).

El trabajo pionero de Porter (o la matriz del BCS) comienza a ser cuestionado despus de un tiempo:
Los factores determinantes de la rentabilidad tendran que ver ms con factores propios de cada empresa (ms que con la industria). El propio Porter y otros desarrollan el modelo de la cadena de valor de qu depende el valor creado? (El diagnstico favorable.i.e.,la oportunidad de hacer un proyecto) Foco se traslada de la industria a la compaa (y de los productos a los clientes)

Anlisis del Medio Interno El anlisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. La metodologa para realizar el anlisis es: Identificar los competidores relevantes Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible. Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. Resumen de las fortalezas y debilidades generales.

Anlisis de las Capacidades de la Firma:

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y separalas en etapas estratgicamente relevantes. La metodologa utilizada es la Cadena del Valor.

Hay dos grupos de actividades: las primarias y las de apoyo.

Actividades Primarias:

Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y devolucin a proveedores.

Operaciones:

transformacin de los insumos en el producto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica Externa: distribucin del producto terminado. Almacenaje

de productos terminados, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los

clientes. Diseo de producto, seleccin y relacin con canales de distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y despachos.

Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto despus de

la venta. Instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto.

Actividades de Apoyo: Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros

tems.

Desarrollo de Tecnologa: conocimiento experto, procedimientos e

insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del valor. evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relacin accionistas(dueos) / ejecutivos / empleados.

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y colocacin;

Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,

finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad.

Cadena del Valor

Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Marketing y Ventas

Servicio

Ventajas competitivas
Tecnologa?, operaciones?: Se consideraron alguna vez como fuente de ventajas competitivas Hoy son prerequisitos Se requiere cada vez ms: Flexibilidad ante el cambio (fuente de ventaja). El xito de ayer no es garanta de xito en el futuro, por el contrario, parece desventaja e impedimento a la innovacin

Ventajas competitivas
Jack Welch, CEO de General Electric:
Lo que fue la clave del xito en los 70, es una receta para marcar el paso en los 80 y un boleto para el cementerio en los 90.

Hoy no podemos hablar de buenas o malas insdustrias (v.g. El Anlisis estructural de los sectores industriales de los primeros trabajos de Porter) sino de buenas o malas empresas