Nueva Guia Sistemas 2013

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
NOTA TCNICA DE ESTUDIO
ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN
DOCENTE: ING. JORGE VITERI MOYA, Ph.D.
Septiembre, 2013
QUITO - ECUADOR
INFORMACIN DEL DOCENTE
CURRICULUM ACADMICO
Doctor en Ciencias Tcnicas, UMCC-CUBA. Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de Empresas. Quito Ecuador. Magster en Gestin de la Produccin. UTC. Quito Ecuador. Master en Pedagoga Profesional. Instituto Superior para la Educacin Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba. Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educacin Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba. Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador. Diploma en Gestin y Control de la calidad total. Universidad Internacional del Ecuador. Quito Ecuador. Ingeniero Qumico. Especialidad Produccin. Universidad Central del Ecuador. Quito Ecuador Auditor Normas ISO 9001:2008. Auditor Normas ISO 2200:2005.
DESEMPEO ACTUAL
Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera en la Universidad Tecnolgica Equinoccial. Miembro del Directorio y Ecuador S.A. Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones. Comit Consultivo de Certificacin SGS. del
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
FUNCIONES ANTERIORES
Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de Planificacin y Control de Produccin y Mejoramiento Continuo. Asesor tcnico de Fundacin Mariana de Jess en certificacin de Calidad ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por UKAS Quality Management.
Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA. Gerente de Produccin EDESA. Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva, Planificacin Estratgica, Diseo Curricular y Sistema de Crditos. Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica Equinoccial. Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de normas y especificaciones tcnicas. Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA. Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional. Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de Ingeniera Qumica.
NDICE DE CONTENIDOS
PGINA INTRODUCCIN 1. CAPTULO 1 - ESTUDIO DE LOS SISTEMAS 1.1.TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS 1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA 1.3. RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS 1.4. CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS 1.5. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS 1.5.1. Por su naturaleza 1.5.2. Por su constitucin 1.5.3. Por su origen 1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS 1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA 1.8. MODELOS 1.8.1. Tipos de modelos Bibliografa Actividades de aprendizaje e investigacin 2. CAPTULO 2 LA EMPRESA COMO SISTEMA 2.1. LA EMPRESA (INTRODUCCIN) 2.1.1. Definicin 2.1.2. Objetivos de una empresa 2.2. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS 2.3. LA ORGANIZACIN CON ENFOQUE POR PROCESOS 2.4. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN 2.5. GESTIN POR PROCESOS 2.6. MEDIDAS DEL PROCESO 2.6.1. Los atributos de una buena medicin 2.6.2. Proceso de medicin 2.7. COMPETITIVIDAD 2.8. PRODUCTIVIDAD 2.8.1. Variables de la productividad 2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad 2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad 2.8.4. Ejercicios para resolver Bibliografa Actividades de aprendizaje e investigacin 3. CAPTULO 3 SISTEMAS DE PRODUCCIN 3.1. INTRODUCCIN 3.2. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN 3.3. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN 3.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIN 3.5. PRODUCTO Y SERVICIO 3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN 1 4 4 5 6 6 12 12 13 13 15 16 19 20 21 23 24 24 25 25 26 26 30 31 35 36 37 38 38 39 40 41 42 43 45 46 46 46 49 49 50 51
PGINA 3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN 3.7.1. Funcin de diseo 3.7.2. Funcin de planificacin 3.7.3. Funcin de control 3.7.4. Funcin de mantenimiento 3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN 3.8.1. Otra clasificacin de sistemas de produccin Bibliografa Actividades de aprendizaje e investigacin 53 53 55 57 58 59 61 62 63
4. CAPTULO 4 TOMA DE DECISIONES 4.1. TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES 4.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES 4.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN 4.4. EL PROCESO DECISIN 4.4.1. Mtodos cuantitativos 4.5. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 4.6. MTODOS DE ANLISIS DE COSTOS 4.6.1. Anlisis del lmite de rentabilidad 4.6.2. Margen de contribucin 4.6.3. Anlisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar 4.6.4. El rbol de decisiones 4.6.4.1. Pasos para elaborar el rbol de decisin 4.6.4.2. Ejercicios de anlisis de rboles de decisin Bibliografa Actividades de aprendizaje e investigacin ANEXOS 64 64 65 66 67 69 70 70 70 74 74 77 78 78 84 85 88
INTRODUCCIN La funcin de produccin tiene un impacto decisivo en la economa de un pas, ya que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. Por lo cual la productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la sociedad. En la actualidad la ingeniera de la produccin es imprescindible para la realizacin de cualquier evaluacin econmica de un proceso. Se utiliza en la formulacin del proyecto de una industria y constituye una herramienta analtica cuando ha comenzado la produccin y aparecen desviaciones del proyecto inicial o cuando se requieren modificaciones del proceso instalado. En el momento que se ha completado la etapa final del diseo del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o cuando se concluye el relevamiento total de los datos tcnicos del proceso en una planta existente, es posible realizar estimaciones de los costos, porque se dispone de especificaciones detalladas de los equipos e informacin bien definida sobre las necesidades de la planta. DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR. El periodo industrial comprendido entre 1860 y 1920 se caracteriza por la utilizacin de las ventajas comparativas con la especializacin en la produccin de bienes industriales bajo la utilizacin de modalidades precarias de explotacin de la fuerza del trabajo indgena en las formas ya conocidas obrajes, mitas y encomiendas. El tramo de 1948 a 1965 es de gran importancia, en primer trmino, porque comprende el auge bananero. Efectivamente la produccin bananera es la que introduce al pas dentro de las relaciones capitalistas modernas, as tambin el pago asalariado a trabajadores campesinos, modalidad que hasta ese entonces en el agro era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa econmica porque forma parte del periodo Desarrollista.
1 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
La economa ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo, incorporndose al comercio internacional con exportaciones de productos agrcolas primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio ingls. A partir de 1972 con el petrleo el proceso de industrializacin se intensific, lo que provoc un grave distanciamiento entre el crecimiento del sector industrial y el agrcola; demostrando los desequilibrios intersectoriales y regionales que empezaba a tener la economa ecuatoriana. Por un lado el sector industrial se hallaba en amplio crecimiento, por otro lado el sector agrcola se encontraba rezagado, creciendo a una tasa menor que la poblacional. A inicios de los 80 se detect en el sector secundario de la economa una estructura industrial poco competitiva y desintegrada, debido al proteccionismo estatal que no permiti que se desarrolle el mercado y que los empresarios conduzcan su preocupacin por mejorar la productividad y competitividad. Transformndose la estructura econmica y social del pas de ser una economa agraria a urbano industrial; as mismo el desarrollo industrial origin un desarrollo tecnolgico imitativo, legndolos a los pases centros el papel dinamizador de la tecnologa al permitrseles el libre ingreso a los sectores de avanzada. En los aos 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el pas, la que afect directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de materias primas, siglo que culmin con la quiebra generalizada del sistema financiero. Se aprecia que el sector manufacturero est menos expuesto a los shocks externos, cambios de precios en los mercados internacionales o condiciones climticas. Al contrario de las exportaciones de productos primarios que enfrentan un declive de la vala comercial y que son susceptibles a la constante fluctuacin de precios internacionales, las manufacturas tienen tendencias estables y crecientes. El sector manufacturero es el vehculo principal para el desarrollo tecnolgico. La mayora del progreso tecnolgico se da en el sector manufacturero porque utiliza la
tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los retornos de las inversiones. Esto se hace, principalmente, a travs del cambio tecnolgico que permite la especializacin en actividades de mayor valor agregado y contenido tecnolgico. El sector manufacturero lidera y difunde la innovacin. Financia y ejecuta el grueso de los gastos mundiales en Investigacin y Desarrollo I+D. Ofrece mucho potencial para las actividades informales que favorecen a la innovacin. Adems, tiene un efecto de empuje en otros sectores de la economa. El desarrollo del sector
manufacturero estimula la demanda de ms y mejores servicios, como los seguros, bancos, comunicaciones y transportes. Sin ellos, el sector manufacturero no puede evolucionar, y sin el sector manufacturero ellos tampoco pueden generar un volumen de negocio considerable (Uquillas, 2008).
CAPTULO UNO ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Describir el estudio de los sistemas. Reconocer los elementos que componen un sistema. Identificar las etapas de la implementacin de un sistema. Fundamentar que es un modelo. Explicar la aplicacin de los modelos en ingeniera.
1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

1.1. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
La Teora General de los Sistemas (TGS) es el resultado de investigaciones realizadas a cerca de los sistemas, esta denominacin fue dada a partir de los trabajos desarrollados por el alemn Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1968 (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros, 2008). La TGS se caracteriza por: tener una perspectiva holstica e integradora donde lo importante son las relaciones y conjuntos que a partir de ellas emergen y ofrecer un ambiente adecuado para la interrelacin y la comunicacin entre conocedores de diversas reas de conocimiento (OConnor, 2007). Los aspectos sobre los que se fundamenta la TGS se exponen a continuacin: (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros, 2008). Existe una tendencia a la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos). Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relacin sistema- ambiente). Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande. El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las dems partes y en el sistema en general.
Un sistema es el conjunto de elementos relacionados entre s, que constituyen una determinada formacin ntegra. El anlisis de un sistema (de los objetos de un sistema) forma una de las particularidades caractersticas de las disciplinas cientficas modernas. El objeto de un sistema no puede descomponerse en elementos diversos ni en relaciones entre ellos; no es posible entrar en conocimiento de l si slo se delimita una determinada conexin de las que en l se dan: lo especfico de tal objeto estriba en la presencia de una interdependencia de conexiones; la investigacin de esta interdependencia, constituye un importante objetivo tanto del anlisis cientfico especial como del anlisis terico-cognoscitivo (Rosental & Ludin, 2005). Un sistema es un conjunto de partes coordinadas que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas para alcanzar objetivos comunes. Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interaccin de sus partes (OConnor, 2007).
Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velzquez Mastretta, 2004): Una lavadora de ropa Un avin en vuelo La elaboracin de las facturas de las ventas del da de una empresa, mediante una computadora electrnica Una persona El mercado mundial del petrleo Una fbrica
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Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representacin mental de los objetos del mundo real.
DIFERENTES PERSONAS
DIFERENTES VISIONES
DIFERENTES SISTEMAS
Figura 1. Sistemas (Tawfik & Chauvel, 1992).
Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales corresponden a modelos de la realidad (modelo mental) (Ramos, 2010).
Figura 2. Todos los sistemas son iguales? (Ramos, 2010).
1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA
Visin integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una manera que no puede ser explicada o prevista a travs del anlisis de cada una de sus partes. El todo es mayor que la suma de las partes. Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial. Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una causa, casualidad sistmica. Ciberntica y Retroalimentacin Ciberntica= Sistema autnomos, capaces de encontrar una finalidad ( o su camino) por s mismos. Ciberntica es la ciencia de la accin y de los mecanismos de comunicacin y de control que permiten que el sistema reoriente continuamente su camino a la meta a travs de la retroalimentacin.
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Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores crticos (temperatura del cuerpo, densidad de poblacin, etc.) dentro de cierto rango de variacin estrechamente limitado (Milln, 2000). Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su finalidad o propsito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien.
1.3.
-
RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

Crecimiento Complejidad Diversidad y cambios rpidos Incertidumbre (Urigen, 2010).
Se apoya e integra por tres grandes races: Anlisis de sistemas y procedimientos de flujo de informacin La revolucin organizacional que subraya objetivos de sistemas La investigacin de operaciones que utiliza modelos de decisin (Urigen, 2010).
1.4.
CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS. Modelo de entrada, transformacin y salida.
Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.
ENTRADAS SISTEMA (Proceso)
SALIDAS
Figura 3. Modelo de entrada, transformacin y salida.
Sistema.- Coleccin de elementos utilizados para ejecutar los procesos.
Entidades que entran
Actividades Recursos Controles SISTEMA
Entidades que salen
Figura 4. Sistema.
Proceso.- Es un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con base en unas entradas o recursos (inputs).
Tabla 1. Definiciones de proceso (Lpez, 2012) (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010). H. James Harrington (1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Por proceso entendemos simplemente un conjunto de actividades, que toman unas entradas y crean unas salidas o resultado de valor para un cliente. Mecanismos mediante los cuales los inputs se transforman en outputs. Los outputs pueden ser servicios, productos, que sean diferentes a los inputs originales. Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrnseco para el cliente, o mecanismo para transformar inputs e outputs Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado especfico, como consecuencia del valor agregado en cada etapa. Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes formas que contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad. Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten de unas entradas, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes de cada proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a obtener ciertos resultados. Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, instalaciones, equipos, tcnicas, mtodos, informacin y otros. Smbolo de actividad, todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio. Secuencias de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir una salida (resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente. conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a ste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno
Michael Hammer & James Champy (1993) Bendell et al. (1993) Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco. Madrid 1996. Roure, Morio & Rodrguez Badal. (1997) IESE. Peter G. W. Keen (1997)
Modelo EFQM
Zaratiegui (1999)
Sescam (2002)
Ponjuan Dante el al. (2005)
Ponjuan Dante el al. (2005) Brut Alabart (2007)
Luis Agudelo, Jorge Escobar (2010)
Las principales caractersticas relacionadas para el concepto de proceso son: Se pueden describir las entradas y las salidas, Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario, Los destinatarios de los procesos, internos o externos, son los que en funcin de sus expectativas juzgarn la validez de lo que el proceso les hace llegar, Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de las personas, energa, mquinas, informacin, tecnologa, recursos financieros, Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales. Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta Qu?, no al Cmo? Debe poseer un responsable y ser administrado segn el Ciclo de Deming, Ser fcilmente comprendido por cualquiera, Poseer indicadores que visualicen de forma grfica la evolucin del mismo, Variables y repetitivos, Dinmicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivacin del personal involucrado para generar el resultado deseado (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010).
RECURSOS/ FACTORES (Personas-Marteriales/ InformacinFsicos)

INPUT / ENTRADA
SECUENCIA DE
PRODUCTO- QSP
OUTPUT / SALIDA
CLIENTE EMPRESA
ACTIVIDADES
PRODUCTO- QSP
GESTIN
Procesos que: a) Interactan b) y se Gestionan
CAUSA
EFECTO
Figura 5. Qu es un proceso? (Prez, 2010).
Lmites o fronteras del sistema
Entorno. Son los lmites o fronteras del sistema; separacin del ambiente/entorno.
Figura 7. La organizacin y su entorno (Sierra Garrido, 2011).
Sistemas Abiertos / Cerrados
Sistema Abierto: Es aquel sistema que interacta con su medio, importando energa, trasformando de alguna forma esa energa, y finalmente exportando la energa convertida (Johansen, 2004). Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energa con su medio (ya sea de importacin o de exportacin) (Johansen, 2004).
Figura 8. Sistemas abiertos/cerrados.
Recursividad, Subsistemas, Componentes o Partes.
Recursividad.: Subsistemas, componentes o partes. Por definicin est compuesto por subsistemas, al menos dos (Johansen, 2004).
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA 2
Entradas
Salidas
SUBSISTEMA 3 Figura 9. Recursividad (Bernal, 2011).
Jerarqua
Relaciones jerrquicas de los sistemas y sus componentes. Los sistemas inferiores se encuentran contenidos en los sistemas superiores. Se destaca una jerarqua de complejidad, ya sea en forma descendente o ascendente.
Figura 10. Jerarqua (Bernal, 2011).
Sinergia
Es un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema. El sistema por s solo puede ser explicado en su totalidad. La suma de las partes es diferente del todo. (Visin sistmica) (Milln, 2000). Sinergia= trabajo conjunto
Entropa
Es uno de los conceptos fundamentales de la fsica clsica, introducido en la ciencia por Rudolf Clausius (Rosental & Ludin, 2005).
Los sistemas cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa positiva. Va en aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la mxima entropa o desorden completa falta de transformacin. Los sistemas abiertos (sociales/biolgicos) la entropa positiva puede ser contenida e incluso transformada en entropa negativa (proceso de organizacin y capacidad de transformar recursos que se obtienen del medio ambiente) (Milln, 2000).
Tabla 2. Diferencia entre sistema y montn (OConnor, 2007).

Un Sistema Partes interconectadas que funcionan como un todo Cambian si se quitan o aaden piezas. Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas ms pequeos, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcionar. La disposicin de las piezas es fundamental Las partes estn conectadas y funcionan todas juntas. Su comportamiento depende de la estructura global. Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema. Un montn Serie de partes. Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o aadir piezas. Cuando se divide, se consigue dos montones ms pequeos. La disposicin de las piezas no es importante. Las partes no estn conectadas y funcionan por separado. Su comportamiento (si es que tiene alguno) depende de su tamao o del nmero de piezas que haya en el montn.
Estado. Equilibrio Dinmico.
Son caractersticas que tienen un sistema bajo determinadas condiciones. A estas condiciones se las conoce como variables de proceso.
Desarrollo del sistema.
Los sistemas abiertos avanzan a un mayor desarrollo y un nivel de organizacin ms alto (Chiva Gmez & Camisn Zornoza, 2002).
Retroalimentacin.
Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada (Chiva Gmez & Camisn Zornoza, 2002). Subsistema de control (Positiva o Negativa): Es como un sistema se mantiene en estado estable.
Factores de Produccin: materiales, mano de obra, capital
Proceso Continuo Intermitente o nico
Productos: bienes o servicios
Informacin y sistemas de medicin y control
Toma de decisiones
Figura 11. Retroalimentacin (Villagomez, 2008).
Bsqueda de objetos Mltiples.

Propsitos o fines mltiples. Sistemas tcnicos, sociales y biolgicos.
1.5.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.
1.5.1. Por su naturaleza.

Sistemas abiertos.
Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una relacin de intercambio de materia, energa e informacin. Son influenciados y a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad (Latorre, 1996).
Sistemas cerrados.
Es un sistema sin interaccin con el entorno, este caso es raro porque todos los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las mquinas, el reloj, el termstato (Latorre, 1996).
Tabla 3. Clasificacin de los sistemas segn Ackoff (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros, 2008).
Tipo de Sistema Deterministas(cerrado) Concepto Los sistemas y modelos en los que ninguna de las partes ni el todo es intencionada. Los sistemas y modelos en los que en todo es intencionado, pero las partes no. Los sistemas y modelos en los que tanto las partes como el todo son intecionados. Ejemplo Un vehculo: ni el auto ni sus partes tienen intencionalidad por s mismas, pero sirven a la finalidad de sus creadores y usuarios. Un animal (incluye a los seres humanos): es un organismo intencional cuyas partes (rganos) tienen funciones pero no finalidad. Una empresa: en este caso, la organizacin como sistema social tiene finalidad por s misma y contiene partes (otros sistemas sociales o personas) que tienen finalidades por s mismas.
Animados(Abiertos)
Sociales
1.5.2. Por su constitucin.

Sistemas fsicos.
Tambin se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio fsico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas fsicos son las clulas, las mquinas, el hardware de los equipos electrnicos, etc (Conesa Fernndez, 1996).
Sistemas abstractos.
Son aquellos que solo existen en forma conceptual, son intangibles; se podra decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas, datos, informacin y smbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos matemticos (Velzquez Mastretta, 2004).
1.5.3. Por su origen.

Sistemas naturales.
Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema natural (De Jess, 2011).
Sistemas elaborados.
Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre. Ejemplo: tren, avin, marcapasos. Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones bsicas: sociales y tcnicos (De Jess, 2011).
Sistemas sociales.
Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas de gran complejidad (abiertos), como son los biolgicos, los procesos son influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos actores adems de muchos factores que a veces no son fciles de ponderar, por lo que su comprensin puede ser difcil (Luhmann, 2002).
Sistemas tcnicos
Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnologa y cuya finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga necesidades a partir de insumos. Las mquinas pueden ser consideradas como sistemas tcnicos. Cabe decir que las mquinas y los hombres pueden integrarse para formar sistemas en los que la funcin de cada uno est claramente definida (Luhmann, 2002).
Tabla 4. Tipos de sistemas tcnicos (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros, 2008).
Tipo de Sistema Sistema de Gestin de calidad Finalidad Dirigir y controlar la organizacin con respecto a la calidad. Hace nfasis en el cumplimiento de requisitos de conformidad del producto y/o servicio en la satisfaccin del cliente. Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organizacin gestionar sus aspectos ambientales. Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organizacin gestionar sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional. Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas legales que le apliquen a los distintos mbitos de su desempeo (financiero, tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.) Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organizacin realizar unas adecuada gestin en aquellos aspectos negativos que tienen probabilidad de afectar el cumplimiento de los propsitos institucionales. Gestionar los riesgos que puedan afectar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la informacin empresarial.
Sistema de Gestin Ambiental Sistema de Gestin de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Sistemas de Responsabilidad Social Corporativa Sistema de Gestin de Riesgos
Sistema de Seguridad de la informacin.
1.6.
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.
a) Funcin.
Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la funcin del sistema de fabricacin es elaborar un producto segn las especificaciones establecidas.
b) Insumo.
Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: fsicos, energticos y de informacin.
c) Secuencia.
Es la continuidad lgica de las etapas necesarias para la transformacin del insumo al producto.
d) Agente humano.
Son los recursos humanos que actan sobre el sistema o diversos niveles: mano de obra directa, mano de obra indirecta.
e) Agente fsico.
Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser: directos - indirectos.
f) Medio ambiente.
Es el medio fsico, econmico y humano dentro del cual habita el sistema y puede ser:
Medio ambiente interno

Fsico: distribucin de equipo, iluminacin, temperatura, ruido, etc. Humano: constituyen las personas que laboran en l, de cultura y de comportamiento social.
Medio ambiente externo

La economa, evolucin tecnolgica, la sociedad.
g) Producto.
Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio" (Belmonte, 2009).
Tabla 5. Ejemplo de los elementos de un sistema.

Funcin Insumos Secuencia Agente humano Formar Ingenieros Industriales Estudiantes PROCESO Directo: Profesores Indirecto: Administracin, Seguridad Agente fsico Directo: Aulas Indirecto: Biblioteca Medio ambiente Interno Fsico Edificio Humano: Alumnos Externo Fsico La calle Humano: Aspirantes Producto
Ingenieros Industriales
1ero 2do 3ero. 6to
1.7.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA.
Definicin de la funcin.- son los objetivos del sistema los cuales deben estar definidos en trminos claros.
Identificacin de las restricciones.- son las exigencias y lmites que se deben respetar clasificndose: polticas, normas, capital de trabajo, restricciones externas provienen de situaciones ajenas al sistema puede ser tecnolgicas, econmicas, culturales. Las restricciones pueden clasificarse tambin en controlables e incontrolables, dentro de los controlables tenemos: polticas, reglamentos, normas, entre las incontrolables tenemos competencia, situaciones socio-polticas.
Descripcin de los elementos constitutivos.- para cada sistema en particular debe definirse los insumos caractersticos de produccin, la secuencia del proceso, las mquinas y equipos a utilizar, medio ambiente en el cual se va a habitar el sistema. Se deben establecer las caractersticas de cada uno de los elementos.
Determinacin de controles.- para cada elemento del sistema se debe establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. As, para el agente humano, se determinan los criterios y mtodos de evaluacin para la seleccin del personal. Lo mismo sucede para cada
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elemento constitutivo: deben precisarse el objeto de control, los criterios y los procesos de evaluacin. Anlisis y eleccin de un sistema global.- se deben estudiar las disposiciones posibles de todos los elementos constitutivos propios de cada sistema. Se analiza las posibles combinaciones del sistema que se encuentra en el sistema global. La eleccin de un sistema global depender del nmero de unidades a producir por unidad de tiempo (capacidad). De la cantidad de los costos de produccin, de la confiabilidad del sistema de los rendimientos, as como tambin los costos de instalacin y puesta en marcha.
Elaboracin de
documentos
y procedimientos.- manual de
fabricacin, manual de proceso, etc. Los procedimientos contienen la descripcin de los procesos del sistema, la forma como debe ejecutarse estas. Simulacin y aprobacin del sistema.- verificar el desenvolvimiento de las aplicaciones mediante una simulacin. En este instante de pueden corregir los defectos de concepcin del sistema. Implantacin.- corresponde en este instante la instalacin de equipos, entrenamiento de personal, pruebas de funcionamiento y puesta en marcha. Medicin y evaluacin de la ejecucin.- en este punto se visualiza una doble finalidad; primero que el objetivo se cumple y segundo incrementar la productividad si el sistema lo permite (Universidad Nacional de Asuncin, 2010).
Definicin de la funcin POLITICAS Y NORMAS Identificacin de las restricciones Descripcin de los elementos constitutivos Insumo Producto Secuencia Agente fsico Agente humano Determinacin de los controles Anlisis y eleccin de un sistema global Medio ambiente
CRITERIOS DE EJECUCIN
Elaboracin de los documentos concomitantes Instalacin de los Simulacin y aprobacin del sistema Implantacin
Entrenamiento del personal Prueba de funcionamiento
Puesta en marcha Medicin y evaluacin de la ejecucin Operaciones
Figura 12. Etapas de la implementacin de un sistema (Tawfik & Chauvel, 1992).
1.8.
MODELOS
Es una representacin de la realidad que ayuda a entender cmo funciona; los cuales se basan en una construccin intelectual y descriptiva de una entidad en la cual un observador tiene inters. Se construyen para ser transmitidos (Pea, 2010).
Figura 13. Esquema de un modelo (Carabajal, 2009).
Figura 14. Para qu sirve un modelo? (Tawfik & Chauvel, 1992).
1.8.1. TIPOS DE MODELOS. Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fcilmente transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones. Modelos Formales.- Estn basados en reglas, son transmisibles. Ejemplo: planos, diagramas, maquetas. Modelo Analgico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto real est representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras, el termmetro. Modelo Estocstico.- Uno o ms parmetros aleatorios. Entradas fijas produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en un ambiente. Modelo Determinstico.Entradas fijas producen salidas fijas. Ejemplo: una exponencial decreciente. Modelo Esttico.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo. Ejemplos: los modelos de juegos, modelos donde se observa las ganancias de una empresa. Modelo Dinmico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo. Ejemplo: reaccin entre elementos. Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variacin de nivel en un tanque, la variacin de temperatura en un horno. Modelo TiempoDiscreto.- Los cambios del estado del sistema se dan en momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una seal continua que es muestreada (Ibez, 2008).
Figura 15. Modelos icnicos y abstractos (Soto, 2012).
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN.

CASO: CULTURA MAYA. Revisar la plataforma virtual. LECTURA: INTRODUCCIN AL PENSAMIENTO SISTMICO. Revisar la plataforma virtual.
CASO DE ESTUDIO, EN CLASE.
CAPTULO DOS
LA EMPRESA COMO SISTEMA
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Entender la importancia del estudio de la empresa como sistema. Conocer la clasificacin de la empresa como sistema. Saber los diferentes tipos de empresas. Determinar los componentes del sistema de una empresa industrial. Definir las funciones dentro de la empresa.
2.
2.1.
LA EMPRESA COMO SISTEMA.

LA EMPRESA (INTRODUCCIN)
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte ms importante de la formacin de las empresas empieza con la revolucin industrial; por lo que hoy en da la empresa es la base de la economa. Constituye el sistema de produccin que se encuentra en los tres sectores de la actividad econmica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas comercial y de servicios en el sector terciario. El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el esttico y el dinmico. El anlisis de las componentes, de su funcin y de su interdependencia representa el aspecto esttico. La administracin constituye el aspecto dinmico. Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor aadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la produccin de una empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en produccin. La suma del valor aadido de todas las empresas de un pas es lo que se denomina producto nacional. La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovacin y responsabilidad social. La innovacin puede adoptarse al mbito tecnolgico y al modelo de negocios. En el mbito tecnolgico la innovacin se aplica en productos de manera radical (haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya est hecho). Tambin se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de gestin de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicacin de normativas nacionales e internacionales. En el mbito del modelo de negocios se puede realizar a travs de dos formas: mercadeo del producto y organizacin mediante alianzas estratgicas. En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con los actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y medio ambiente.
Figura 16. La empresa como sistema (Gmez Valle, 2007).
2.1.1. Definicin
Es una organizacin con finalidad econmica y con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas del ser humano (Zuani & Laborda, 2004). Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos (Chiavenato, 2006). Es un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado (Pallares, Romero, & Herrera, 2005) La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman (Ribeiro, 2004). La empresa es una institucin que dispone de recursos escasos, de la forma y tecnologa con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a depender el xito o fracaso de la empresa (Garca, 2004).
Entendiendo como sistema al conjunto de elementos interdependientes relacionados mediante una estructura para la consecucin de un fin, la empresa es un sistema porqu est formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y humanos) interrelacionados dentro de un entorno general y especfico, que mediante un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa con pertinencia y responsabilidad social, tiende a la consecucin de una serie de objetivos.
2.1.2. Objetivo de una empresa.

El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se enfoca a las partes interesadas Stakeholders.
Figura 17. Objetivos de una empresa (Morn Latorre, 2011).
2.2.
LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS.
Es un sistema abierto en constante interaccin con el medio Es un sistema artificial Es un sistema socio-tcnico pues est constituida por personas que persiguen unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa realiza una funcin tcnico-econmica que es la funcin productiva, necesitando un sistema fsico estructurado por los condicionamientos impuestos por las tecnologas empleadas. Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo orientado hacia el logro de unos objetivos y que posee una estructura con un alto grado de formalizacin, todo el comportamiento tiende a alcanzar los objetivos, para ello se formalizan los puestos de trabajo, para restringir los intereses particulares. Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se preocupan de lo racional, pero tambin se preocupan de lo imprevisto y de sus intereses (Muedas, 2009).
2.3.
CARACTERSTICAS DE POR PROCESOS.
UNA ORGANIZACIN CON ENFOQUE
Para hacer ms tangible el concepto se hace necesario describir las caractersticas de una organizacin orientada por procesos (Lpez Carrizosa, 2008). Una organizacin con enfoque de gestin de los procesos presenta caractersticas como las descritas en la tabla 2.2
Tabla 6. Caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos (Lpez Carrizosa, 2008). Caracterstica Comportamiento de la organizacin Vnculo entre la visin y objetivos estratgicos con los procesos crticos. Identificacin y mejora de los procesos crticos del negocio. Diseo de la organizacin y sus actividades en funcin de los objetivos y buscando crear valor agregado. Medicin de los resultados de la organizacin y de los procesos con base en los objetivos. Salarios e incentivos fijados con base en resultado de los procesos, el logro de los objetivos y el cliente. Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque de sistema). nfasis en el cliente interno y externo, son organizaciones que se esfuerzan por identificar y satisfacer los requisitos de los clientes, y que buscan con agilidad superar las expectativas del mismo. Priman los intereses del cliente sobre los de la jerarqua. Definicin de interacciones (entradas y salidas) de los procesos, que facilitan la comunicacin interna. Diseo de actividades del proceso a travs de la estructura funcional, sin generar problemas entre reas o divisiones. Establecimiento de mecanismos de relacin y comunicacin entre los procesos que rompan las barreras de la estructura funcional. Difusin de las directrices, requisitos de clientes y partes interesadas y de los resultados de la gestin a todo nivel y procesos. Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas combinadas. Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura temporal. Menos jerarqua y los procesos crticos del negocio son independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, ms all de las fronteras organizacionales. Menos distancia y mayor contacto entre niveles jerrquicos. Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los empleados asuman la responsabilidad por cumplir los requisitos del cliente. Diseo y estandarizacin con participacin de quienes realizan las actividades. Facilidad para hacer cambios segn las necesidades. Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin afectarse por factores polticos internos.
Enfoque sistmico orientado a los resultados de los procesos y del sistema como un todo.
Orientacin al cliente interno y externo.
Mayor comunicacin interna.
Menos jerarqua y mayor flexibilidad en la estructura.
Flexibilidad en el diseo de las actividades del proceso con nfasis en el valor agregado.
Bsqueda permanente para reducir la variacin Hay menos verificacin y control/ ms autocontrol. Rediseo del proceso buscando valor agregado.
Gestin de competencias y toma de conciencia Aprendizaje permanente Trabajo en equipo Liderazgo directivo Empoderamiento Participacin Delegacin Polivalencia
Integracin de proveedores.
nfasis en la mejora continua.
Organizacin que busca el aprendizaje permanente y desarrollo de las personas. Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestin participativa, se delega ms responsabilidad y autoridad a los niveles operativos. Los empleados estn ms comprometidos en colaborar para que las cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar las decisiones. Empleados consientes de qu lugar ocupa su trabajo en el proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son del proceso y no de las personas. Conciencia de que de todos depende el logro de los resultados Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la mejora. Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la planeacin y organizacin de actividades. Proveedores considerados parte de una cadena de creacin de valor de la organizacin, que son involucrados en las actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su desempeo. Bsqueda permanente de mejoras en los procesos de la organizacin, que tengan impacto real en los objetivos y la estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen anlisis por modas o herramientas tecnolgicas y administrativas. Bsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking sistemtico, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo, conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor forma de hacer las cosas. Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.
En resumen, las caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos son las que se detallan a continuacin: Que exista un elemento de planificacin y control, basndose en indicadores de control. Entre los subsistemas debe existir interrelacin, es decir que exista sinergia. Las interacciones se conoce como cruce de procesos. Que alineen sus objetivos a los objetivos de la empresa. Que sean flexibles. Que sean dinmicas. Que trabajen con responsabilidad social (Fernndez, 2008).
Figura 18. Visin Global Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).
Direccin Toyota
Valores
Preceptos
Principios
Filosofa
Figura 19. Direccin Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.
Respeto por el planeta. Metas desafiantes. Compromiso con la calidad. Siempre hay una mejor manera. Superar las expectativas. Recompensamos con una sonrisa. Atraer gente con talento y pasin. Maneras ms seguras y responsable de movilizar a la gente. Futuro de la movilidad. Liderar el camino. Innovacin constante. Vidas enriquecidas (Toyota Motor Inc., 2011)
2.4.
PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN.
Cuando el sistema opera en forma integral determina las directrices y estrategias principales de la organizacin. El proceso en una organizacin corresponde a la definicin de la estructura adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le sigue la estructura y es el proceso operativo clave (Lpez Carrizosa, 2008).
Figura 20. Procesos en una organizacin (Viteri, 2012).
Tabla 7. Clasificacin de procesos (Viteri, 2012). Clasificacin de los Procesos Son aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. Se refieren fundamentalmente a los procesos de planeacin y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos. Son aquellos ligados directamente a la realizacin del producto y/o prestacin del servicio. Son los procesos del negocio o misionales. Son aquellos que dan soporte a los operativos, se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Estratgico
Operativos Soporte
Figura 21. Stakeholders e Impacto en la Cadena de Valor (Pearson Educacin, 2011).
2.5.
GESTIN POR PROCESOS.
El trmino gestin ha tenido a modificarse con el pasar de los aos; siempre se ha credo que es toda actividad que se realiza dentro de una organizacin o dentro de cualquier proceso. Si analizamos bien el significado de ciclo PHVA, ste est orientado al logro de objetivos y resultados partiendo de que todos fueron planeados previamente, ejecutados segn se ha definido, verificado para determinar cumplimiento o no y tomado acciones para encaminar la ejecucin a la planeacin inicial. Esto podra darnos una orientacin con respecto a lo que es gestin. ISO 9000 2005 define gestin como: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (Prez Fernndez, 2010). Como puede verse, se aprecia que son actividades definidas para controlar una organizacin, pero con un propsito: el logro de objetivos. Por lo anterior, podramos definir gestin de la siguiente manera: Gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los resultados obtenidos y se toman acciones pertinentes para la mejora continua de los resultados (Viteri, La eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos empresariales, 2012). Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las barreras funcionales, fuerzan a la cooperacin y crean una cultura de la empresa distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener privilegios), estn centrados en las expectativas de los clientes, las metas de la organizacin, son dinmicos, variables y el punto de concrecin de los indicadores diseados para el control (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010). La gestin por procesos se la realiza mediante la aplicacin del ciclo de Deming PHVA que consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para logara los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las polticas de la organizacin (Lpez Carrizosa, 2008).
Figura 22. Ciclo de Deming (Gmez Sanchz, 2009).
PROCESOS DE PLANEACIN
STAKEHOLDERS
PROCESOS DE NEGOCIO
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS DE VERIFICACIN
PROCESOS DE MEJORA
Figura 23. Mapa de proceso en PHVA
Tabla 8. Conceptos de gestin por procesos (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010). Autor (Ao) Definicin Conjunto de actividades estructuradas y organizadas destinadas a resultar en un producto especfico para un determinado cliente o mercado. Ordenamiento especfico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas en su estructura para la accin. Generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a una organizacin en su conjunto. Gestiona toda la organizacin basndose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos de los clientes. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de anlisis lo constituye, precisamente, la gestin de la empresa basada en los procesos que la integran para disear y estructurar en inters de sus clientes.
Davenport (1993)
Grieco (1997) Amozarrain (1999)
Amozarrain (s/a)
Zaratiegui (1999)
CLIENTES
32
Mora Martnez (2002)
Morcillo Rdenas (2000) Junginger (2000) Colegio Oficial de Ingenieros Superiores Industriales de la Comunidad de Valencia (2001)
Percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico-funcional. Se enmarca en la Gestin de la Calidad. Supone reordenar los flujos de trabajo. Es la forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones econmicas. Concentra la atencin en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o actividades. Percibe la organizacin como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfaccin del cliente. Fundamenta una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales. Optimiza la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y la capacidad de respuesta de una organizacin. Instrumento bsico para las organizaciones innovadoras, cuya visin sea trabajar en la gestin del valor aadido y de la calidad orientada al cliente. Este cliente podr ser tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente externo (paciente/acompaante). Se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visin centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de la implicacin de las personas para provocar el cambio de la organizacin, se sustenta en la bsqueda de las mejores prcticas y de un sistema de informacin integrado. Proporciona una manera ms realista y simple de ver y dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, se evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo comn, ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra entera, los pasos y la transformacin de entradas en salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de roles y actuaciones y el descubrimiento y solucin de cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de accin. Forma de organizacin diferente de la clsica organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin. Sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.
Aiteco Consultores (2002)
Daz Gorino (2002)
Mora Martnez
Paneque Sosa (2002)
Gonzlez Mndez (2002)
SESCAM (2002)
Comit Institucional de Acreditacin. Universidad de Crdoba. -
Direccionamiento hacia los objetivos de la Universidad y sus programas. Bsqueda permanente de la excelencia acadmica. Aumento de la eficacia y la eficiencia, Autoevaluacin y evaluacin externa con indicadores de alta calidad.
Ponjun Dante et al. (2005)
Prez Jos Antonio (2010)
Agudelo Luis- Escobar Jorge (2010)
Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organizacin realiza, no slo pensar en cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del trabaja), sino Por qu? Y para quin? Lo hace; puesto que la satisfaccin del usuario, cliente interno o externo vienen determinado ms por el coherente desarrollado del proceso en su conjunto que el de cada funcin individual o actividad. La Gestin por Procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfaccin de los clientes. Es la va para lograr plena satisfaccin de los clientes por la forma en que permite identificar sus necesidades
De acuerdo a los criterios citados, se pone de manifiesto que existe consenso en considerar a la Gestin por Procesos como la forma de Gerencia de los procesos empresariales en sustitucin de la gestin tradicional basada en las funciones y puede ser definida como: Forma de Gestin de la organizacin basndose en los procesos en busca de logara la alineacin de los mismos con la estrategia, misin y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a los cambios y en la bsqueda del por qu? Y para quin? Se hace el trabajo (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010). A manera de orientacin, se muestran algunos productos de procesos. Tabla 9. Productos de procesos ( (Viteri, 2012).
PROCESO Gestin mercados Gestin de la venta Negociacin Prestacin del servicio Gestin posventa Gestin finaciera Gestin humana Gestin de infraestrucutra Gestin de adquisiciones PRODUCTO Diagnstico de mercado Asiganacin de pedidos Ingresos para la compaa Servicio oportuno a bjo costo Clientes satisfechos Disponibilidad de flujo de efectivo Personal competente Recursos disponibles y limpios Bienes y servicios
Figura 24. Cmo lograr la gerencia por procesos?
2.6.
MEDIDAS DEL PROCESO.
En el actual escenario mundial, los principales desafos para las organizaciones provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalizacin, la competencia, la tecnologa, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles, demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por lo que deben de implementar estrategias e innovaciones. Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a travs de la eficiencia, eficacia y efectividad. El concepto de medicin involucra comparacin. Comparar una unidad con respecto a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra (Argaaraz, 2003). Por ejemplo, la temperatura de una ciudad puede llegar a ser de 27 si se compara con respecto a una escala en grados centgrados proporcionada por un termmetro. Es til utilizar el trmino con respecto a, pues indica que siempre habr un cotejo de una cantidad o dato actual con otro. El dato o valor actual se denomina valor de actualidad o dato real y con el que este se compara se denomina referencial o valor d referencia. Segn lo anterior, y refirindose a los trminos de gestin, medir implica comparar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado; esto nos dir cunto hemos conseguido con respecto a lo que planeamos alcanzar (Argaaraz, 2003). Los indicadores son herramientas que nos permiten efectuar tales comparaciones o y tienen la siguiente expresin:
valor actual
Nivel de referencia
Figura 25. Expresin de indicador (Viteri, 2012).
Siempre ha existido una pregunta en la mayora de los estrategas institucionales; esta es: Por qu es importante medir? Medir nos permite saber con certeza el desempeo del sistema de gestin y cmo se le est dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es decir, permite analizar y explicar cmo han sucedido los hechos. La prctica de medicin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los resultados de los procesos y poder determinar cmo se ha dado cumplimiento a las planificaciones efectuadas. Medir no implica calificar ya que una calificacin es una apreciacin efectuada por una persona de cmo sucede un hecho en particular. Por ejemplo, usted podra calificar cmo le apreci una pelcula como buena o mala, lo que tiende a ser una apreciacin subjetiva (Argaaraz, 2003).
2.6.1. Los atributos de una buena medicin

Estos atributos son los que mencionaremos, a continuacin (Viteri, 2012):
- Objetividad.
Esta implica que la medicin obtendr resultados que no dependen de quien la efecta si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientacin de quien mide.
- Pertinencia.
Este atributo implica que las mediciones deben tener coherencia con las polticas y objetivos institucionales; deben seguir un propsito y tener un objetivo claro, es decir, para qu se mide. En cualquier proceso de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sinnmero de caractersticas, comportamientos y situaciones. El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que consideramos muy importante, en un momento determinado, puede dejar de serlo con el transcurso del tiempo.
- Precisin
Esto significa que la medida obtenida debe reflejar finalmente la magnitud que queremos analizar o corroborar. Ser precisos en la medicin involucra: a) Realizar una buena definicin caracterstica o variable a medir. b) Elegir el instrumento o escala de medicin ms adecuada; por ejemplo, los indicadores. c) Asegurar que el dato sea real, es decir que tenga una buena interpretacin, con respecto de la realidad de la variable o caracterstica que se mide; `por ejemplo, la calidad de un producto.
- Oportunidad.
Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectan inmediatamente despus de obtener los registros del suceso ocurrido; por ejemplo, si se tiene un lote de productos no conformes, en un turno, las mediciones debern efectuarse de forma inmediata haciendo referencia a ese lote en especial y a sus desviaciones. Esto con el fin de evitar posteriores alteraciones so de propiciar supuestos en la informacin.
- Confiabilidad.
Este atributo implica la realizacin de mediciones respectivas, bajo un mtodo claramente definido que asegure que la informacin recopilada refleje con veracidad la situacin real de la variable, proceso o sistema.
- Economa.
Este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc. En todo caso, es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad. Segn los anteriores criterios, podemos utilizar tambin la medicin para: Facilitar el cumplimiento o desempeo de la estrategia o planeacin estratgica. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Facilitar la delegacin en las empresas. Integrar la compensacin con la actuacin. 2.6.2. Proceso de medicin Como se expres en un comienzo, la medicin vista como un proceso, representa un avance significativo para la obtencin de resultados que describen el comportamiento real del sistema de gestin, de los procesos, los productos y de la gestin de quienes los lideran (Arias Coello, 2008).
SALIDAS ENTRADAS
Necesidades de medicin.
Comportamiento precisiones sobre el logro de requisitos y cumplimiento de objetivos.
Medicin
Figura 24. Proceso de medicin (Viteri, 2012).
2.7. COMPETITIVIDAD.
El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles: micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a pases), dando lugar a diferentes significados. A continuacin se exponen algunas definiciones de competitividad empresarial: Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el mercado y las polticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas econmicas regionales (Solleiro & Castan, 2000). Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado (Cerda, 2003). Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por medio de sus productos y servicios (Rubio & Baz, 2004). La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios en relacin a la competencia para posicionarse como lder en su campo de accin. En la actualidad se habla de competitividad sistmica como el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (Garca de Len, 2003). De esta definicin los elementos distintivos son la diferenciacin de cuatro niveles analticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculacin de stos a la innovacin (Hernndez, 2004). Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la logra con la innovacin que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa en el camino hacia el xito (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e innovacin, 2011). En conclusin para ser una organizacin competitiva, es necesario aplicar las ideas innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles, econmicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas a la realidad, de pensar a hacer (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e innovacin, 2011).
2.8.
PRODUCTIVIDAD.
La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una cierta cantidad e producto (Palao, 2004). Para calcular la productividad se toma como base la cantidad de productos o servicios que se obtienen de un recurso disponible en un periodo de tiempo determinado.
Nota Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual de 2,5%.
Caso de la vida real. Aumento de la productividad en Renault para mejorar la competitividad El grupo automovilstico francs Renault se ha marcado como objetivo producir en sus fbricas 100 vehculos por empleado y ao, frente a las 70 unidades que se fabrican ahora. El plan de Renault supone un incremento de la productividad del 42 por 100, segn explic ayer Pierre-Alain de Smedt, vicepresidente del grupo francs. Segn Smedt, Fasa Renault, la filial espaola, es la mejor en productividad y costes de la marca del rombo. Para llegar a los niveles de la fbrica de Nissan, Renault incentivar la creacin de parques de proveedores en las inmediaciones de las principales plantas y reducir el nmero de plataformas para que los fabricantes de piezas suministren mdulos directamente a la planta. El grupo crear un comit que seleccionar a los futuros proveedores. Renault ha pedido a los suministradores que rebajen sus precios un 6 por 100 este ao y un 5,5 por 100 en el ao 2000. (Fernndez E. , 2006).
2.8.1. Variables de la productividad

Variables Internas Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano Variables Externas: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e interese Medidas de ajuste aplicadas Variables clave en la mejora de la productividad laboral. Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente (Feigenbaum, 1991).
2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad.
Figura 25.Eficiencia, eficacia y efectividad (Viteri, 2012).
Tabla 10. Conceptos de eficiencia, eficacia y afectividad Concepto Eficiencia Etimologa (del latn efficientia: accin, fuerza, virtud de producir) Definicin Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores resultados. Son a los recursos empleados y los resultados obtenidos. (Covey, 2009) Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos. Capacidad de lograr objetivos que se desea o espera (Logo, 2012). Es el criterio poltico que refleja la capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa (el trmino ingls para efectividad es resposiveness del latn responder: responder, corresponder) reflejando la capacidad de respuesta a las exigencias de la sociedad. Es todo aquello que produce los efectos que se esperan (Koontz & Weihrich, 1998). Cuantificacin del logro de la meta.
Eficacia
(del latn efficax: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado) (del verbo latino efficere: ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado)
Efectividad
2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad. 1. Calcular la productividad de cada hora por trabajador en la empresa SITECH S.L., dedicada a la colocacin de falsos techos, si sus 28 trabajadores trabajan cada uno 2.100 horas al ao poniendo un total de 215.000 m2.
= 58.800
2. La empresa "Slo msica, S.A.", dedicada a la elaboracin de vdeos y CD, desea comprar una participacin en la empresa "Vinilo, S.A." dedicada a la grabacin de vdeo-musicales. La plantilla de esta ltima empresa est formada por 35 trabajadores con una jornada laboral de 7 horas diarias y 300 das al ao, y su produccin media es de 45. 250 vdeos. La direccin de "Slo msica, S.A." considera que el proyecto de compra slo ser interesante si la productividad de "Vinilo S.A." supera la media del sector que est cifrada en 1 vdeo por hora y trabajador. Explicar si el proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa acerca de l. La productividad del factor trabajo es:
La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vdeos por hora y trabajador) est claramente por debajo de la media del sector (1 vdeo por hora y trabajador). Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Slo msica S.A." quiere continuar considerndolo debera tener en cuenta lo siguiente: Para aumentar la productividad la empresa debera disear un sistema de produccin que le permita optimizar la utilizacin de los factores productivos. Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia tcnica y econmica, la empresa deber ensayar la combinacin del nmero de horas de trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad. En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor trabajo por el factor capital porque su eficiencia econmica es mayor.
Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podra aumentar su inversin en capital tanto en lo relativo a tcnica como en formacin, tambin con incentivos a los trabajadores
2.8.4. Ejercicio de productividad para resolver:

PARTE 1 La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales. Cinco empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas. A) Cul es su productividad? B) Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden llevar a cabo el entrenamiento necesario, creen poder incrementar la produccin a 155 cestas diarias Cul sera la nueva productividad? C) Cul es el incremento porcentual de la productividad? PARTE 2 La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial. Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energa y el uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a 1500 Bs. El costo del capital y de la energa se mantiene a 300000 Bs. y 150000 Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs. A) Determine la productividad actual y la del sistema propuesto en la parte 1B utilizando el enfoque multifactorial. B) Calcular el incremento porcentual de la productividad. PARTE 3 Supngase que se distribuye el trabajo, pero para lograr el incentivo de los empleados se pagar 1800 Bs. por hora. Los costos de capital, energa y materiales se mantienen. A) Calcule la productividad del sistema propuesto usando una frmula multifactorial. B) Calcule el incremento de la productividad con respecto a la productividad del sistema actual (calculada en la parte 2 A)
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN

Lectura: El Enfoque de Gestin por Procesos; Francisco Jos Lpez Carrizosa.
Revisar la plataforma virtual.

Caso: Southwest

Lectura: El impacto de los Stakeholders en la Gestin Empresarial, revista economa y negocios UTE.
CAPTULO TRES
SISTEMAS DE PRODUCCIN
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Conocer la historia de los estudios sobre la produccin. Entender la importancia y el funcionamiento de un sistema productivo. Identificar las relaciones del sistema de produccin. Describir las funciones del sistema de produccin. Conocer los tipos de sistemas de produccin.
3.
3.1.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
INTRODUCCIN
La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al mercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no iniciarlos, a los movimientos estratgicos de los competidores. Pues bien, en todos estos casos, es bsica la responsabilidad de la funcin de produccin, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio posventa. La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las operaciones un apoyo fundamental. El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto en trminos de productos ofertados como de proteccin medio ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratgico de la produccin. La aparicin de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el empleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez ms exigentes. Los productos varan desde los bienes ms simples; como la mercanca y mquinas hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la informacin. Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y corporaciones, ya sea en cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y fbricas. A pesar de las aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los procesos de obtencin y los resultados finales tienen muchas semejanzas. En estas relaciones mutuas se basan todos los estudios de la produccin que se llevan a cabo con el propsito de conservar los recursos naturales y aprovecharlos mejor.
3.2.
BREVE HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN
Las primeras manifestaciones de produccin aparecen en forma artesanal, nuestros antepasados slo contaban con la habilidad desarrollada al utilizar constantemente sus manos, lo cual les permiti adquirir el conocimiento necesario para fabricar las primeras armas y herramientas de apariencia rstica, que les permiti proveerse de alimentos, vivienda y vestido. Las experiencias adquiridas en las diversas actividades desarrolladas fueron aplicadas para mejorar tanto las primeras herramientas como tambin las armas, las necesidades bsicas impuestas por la permanencia en un mismo lugar, les exigi un mayor conocimiento y dominio de los recursos naturales a su alcance, es as como se originan los primeros principios de las ciencias bsicas. La agricultura, es desarrollada por cada comunidad utilizando para ello el esfuerzo animal conjuntamente con el humano, la primera tcnica agrcola data del ao 5000 a.C., se le atribuye a los etruscos en Italia y consiste en el diseo y construccin de los primeros sistemas de riego o irrigacin. Los grandes avances tcnicos y cientficos aparecen hacia mediados del siglo XVIII, en 1716 se disea la mquina extractora de semillas la cual es utilizada en la recoleccin del algodn, en 1770 aparece la primera mquina de hilar, la cual utiliza como fuente de energa el esfuerzo humano.
El diseo de la mquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas tanto a disminuir el nmero de operarios, como el tiempo de produccin de los productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos tcnicos y cientficos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su evolucin social. En el fondo, siempre se trat de obtener volmenes de produccin a un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas involucradas en el mismo. La revolucin industrial inicia la concepcin de las fbricas de produccin masiva, los esfuerzos tcnicos y cientficos se orientan en la bsqueda de energas de menos costo y mayor eficiencia que permitan aplicar las tcnicas hasta el momento (Bello Prez, 2006).
Tabla 11. Evolucin de tcnicas y herramientas en los procesos productivos (Bello Prez, 2006). Evolucin de tcnicas y herramientas en los procesos productivos Etruscos Tcnicas de riesgo Platn Divisin del trabajo concepto Adam Smith (1776) Divisin del trabajo C. Babage (1836) Economa de la produccin H Gantt (1836) Planeacin y control de la produccin Gilbreth (1836) Tiempos predeterminados Terblighs F Taylor (1880) Mtodo cientfico. Ing. Industrial. F W. Harris (1915) Teora de inventarios lote econmico W Shewart (1924) Control de calidad y del proceso Tecnologas (1940) Computadores. G Danzing (1947) Programacin lineal Polaris EAU (1950) Pert. Planeacin y control de proyectos. Investigacin operaciones, 1950, Teora de colas Biotecnologa, 1955 EEUU, Alemania, Japn Dupont EAU (1957) CPM planeacin y control de proyectos. Automatizacin Robtica, 1960, Japn EEUU, Alemania Informtica, 1960 EEUU, Alemania Miniauturizacin, 1970 IBM/360, Quartz, watch Japn. Telemtica, 1970, Japn, EEUU, Alemania Ingeniera Humana
Contribuciones de organizacin Laboratorios de Bell Du Pont (nylon) Westihghoouse (energa) IBM (computadoras)
Henry Gantt 1913 Henry Ford Harrintong Emerson Frederick Taylor 1890 Sistemas Flexibles y Robtica Computadoras
Charles Babbage 1842 Eli Whimey 1970 Adams Smith 1776 James Watt 1764 Era Manual Investigacin de Operaciones Administracin Cientfica Revolucin Industrial
Figura 26. Historia de los estudios sobre la produccin (Monks, 1997).
3.3.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN.
Al convertirse los grupos humanos de nmadas en sedentarios se crearon las primeras necesidades bsicas de vivienda, vestido y alimento. Las viviendas se construan con materias primas aportadas por la naturaleza, piedras, arcillas, ramas, madera, los vestidos se elaboraban a partir del tratamiento de plantas que producan fibras y tinturas, el alimento se provea de la caza, pesca o cultivo. Esta primera etapa se caracteriz por la explotacin del recuso tierra, en los pases altamente desarrollados. La acumulacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas mquinas y herramientas que le faciliten la fabricacin y distribucin de sus productos. Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotacin del recurso mquina, de esta manera se inician procesos de transformacin de productos naturales que culminan en la obtencin de artculos para uso o servicio del ser humano, la aparicin de las primeras mquinas originan grandes desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y de explotacin originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolucin Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la divisin del trabajo, la construccin de fbricas y el inicio de industrias dedicadas a la produccin de un producto especfico o diferentes productos o procesos (Bello Prez, 2006).
3.4.

EL SISTEMA DE PRODUCCIN.
Es el conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes como de la forman que interactan. Conjunto de procesos o procedimientos, diseados para transformar variables de entrada en variables de salida, proporcionando una alta interrelacin entre los elementos que la integran para la obtencin de un proceso o servicio. Conjunto de elementos (materiales, recursos humano, maquinaria, procedimiento, informacin, insumos) organizados y relacionados entre s, con el fin de obtener un producto o servicio (Bello Prez, 2006). Conjunto de actividades que permiten la elaboracin de unos bienes y servicios mediante el establecimiento de una cadena de valor entre unos recursos y unos resultados, utilizando para ello un conjunto de decisiones operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestin de inventarios, talento humano y la calidad (Viteri, 2009).
Recursos (Insumos) (7M) Materia Prima Mano de Obra Maquinaria Mtodos Medio Ambiente Mentalidad Moneda
Sistema Proceso
Resultado Productos/ servicios Conocimiento
De Rentabilidad Transformacin Crecimiento
Retroalimentacin
Control de insumos y tecnologa del proceso
Figura 27. Elementos de un sistema de produccin o de operaciones (Bello Prez, 2006).
Tabla 12. Recursos dentro de una organizacin (Viteri, 2009).
5 Ps de Produccin Personas Plantas Partes Procesos Sistema de Planificacin y Control
3.5.
PRODUCTO Y SERVICIO.
Cuando utilizamos el concepto de produccin, pensamos inmediatamente en la elaboracin de un producto y no involucramos este al resultado de las actividades de los seres humanos, es decir, la prestacin de un servicio por lo cual podemos enunciar que un sistema operativo o productivo da como resultado productos o servicios (Bello Prez, 2006).
Tabla 13. Definicin de producto y servicio (Bello Prez, 2006).
Producto
General Produccin
Artculo que brinda utilidad o satisface una necesidad. Elaboracin de un objeto fsico por medio del uso y participacin del recurso humano mquina insumos y materiales. Resultado de la actividad del ser humano. Ejecucin de una funcin que tiene alguna utilidad.
Servicio
General Produccin
Tabla 14. Diferencias entre bienes y de servicio (DAlessio Ipinza, 2002). BIENES FSICOS Es un producto tangible El valor depende de las propiedades fsicas Es almacenable Se produce para el cliente Se produce en un ambiente industrial La calidad depende de los materiales La calidad es inherente al producto Usualmente es estandarizado SERVICIOS Es un producto intangible El valor percibe en el proceso No es almacenable Se produce para el cliente y con ste Se produce en el ambiente del mercado La calidad depende de las personas La calidad es inherente al proceso Usualmente es requerido por el cliente
3.6.
RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.
El sistema de produccin est directamente relacionado con su entorno, es decir, todo lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnologa, situacin poltica y econmica de un pas, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso productivo. De esta misma manera como se explica anteriormente se debe realizar una retroalimentacin constante para mejorar procesos improductivos y llegar a estandarizar un proceso. o Gerencia General: Es un subsistema de produccin que subordina sus objetivos funcionales o especficos a los generales establecidos por la gerencia general, adems sta se constituye en elementos de control. Personal: Es frecuente que el subsistema de produccin cuente con una produccin muy alta, por lo que se necesitar del recurso humano del sistema, entonces la relacin ser muy intensa.
Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovacin de equipos
51
como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de planta e incremento de personal. o o Mercadeo. Se tiene relacin en cuanto a diseo de productos, presupuestos de venta, planes de produccin, forma y rapidez de entrega de producto, etc. Sistema de Informacin. ste es el sistema nervioso de la organizacin. Se puede contar con un departamento especializado que defina los flujos de informacin que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y programas, costos, existencias, etc. Proveedores de materia prima: Conocido como calificacin de proveedores, con estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega, costos. Proveedores de equipos: Con stos se verifican tipos de maquinarias, instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc. Tecnologa: Es el entorno tecnolgico general, laboratorios de investigacin y desarrollo. Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia. Clientes: Distribucin, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc.
o o o o
Know how
Figura 28. Relaciones de sistemas de produccin (FAO, 2004).
3.7.
FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.
Dentro de un sistema podemos establecer cuatro parmetros para lograr su buen funcionamiento: Funcin de Diseo Funcin de Planificacin Funcin de Control Funcin de Mantenimiento
* DISEO * PLANIFICACIN
SISTEMA
FUNCIONES
* CONTROL
* MANTENIMIENTO
Figura 29. Funciones del sistema de produccin.
3.7.1. Funcin de diseo.

La funcin de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas para la produccin y actividades auxiliares, cubriendo tambin la distribucin de personal y redes de comunicacin, establecidas para proporcionar informacin concerniente al proceso. Son relativos a la concepcin y a la realizacin del sistema productivo (Torres, 2008).
FUNCIN DE DISEO
PRODUCTO
PROCESO
DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
FLUJO DE MATERIALES
CAPACIDAD
LOCALIZACIN
-Definicin, especificaciones, caractersticas -Fecha de entrega -Precio de venta -Cantidad -Calidad y confiabilidad -Esttica -Rendimiento -Interrelacin entre ventas y produccin -Define la gama de productos a producir
-Capacidad disponible -Habilidades disponibles -Tipo de Produccin -Distribucin de la Planta y del Equipo - Seguridad -Necesidades de Mantenimiento -Costos previstos
-Disposicin de los distintos elementos, materiales del sistema -Distribucin de maquinaria, instalaciones -Facilitan los flujos y reducen los costos -Diseo y distribucin de las instalaciones -Seguridad de las instalaciones y de la operacin
-Ayuda a definir la trayectoria -Una buena trayectoria de flujo de materiales facilita los procesos -Ayuda a reducir los costos cuando el flujo es bien determinado
-Capacidad de produccin -Capacidad por unidad de tiempo -Condiciones por polticas de trabajo
-Condiciones ptimas y costos bajos -Mejor ubicacin para la unidad productiva
Figura 29. Funcin de diseo.
3.7.2. FUNCIN DE PLANIFICACIN
La funcin de planificacin se encarga en definir el volumen y el momento de fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para alcanzar los objetivos previstos por el sistema (Torres, 2008). En la funcin de planificacin se incluyen aspectos como:
Figura 30. Funcin de planificacin.
FUNCIN DE PLANIFICACIN
MATERIALES
MTODOS
MQUINAS Y EQUIPOS
RUTAS
MEDICIN DEL TRABAJO
PROGRAMAS
Aprovisionamiento en fechas requeridas Se refiere a especificaciones tcnicas, caractersticas, cantidades
Analiza los mtodos para el proceso de produccin Selecciona el proceso ms compatible Seleccin de procesos por actividad
Se refiere a los medios de produccin disponibles Determinar de los planes de produccin a mediano y largo plazo.
Define el flujo de trabajo en la fbrica Toma en cuenta consideraciones de la distribucin de la planta, zonas de almacenamiento de materia prima, producto procesado y terminado.
Analiza cada operacin en relacin con los mtodos y rutas correspondientes con el objeto de establecer estndares de produccin El elemento humano tiene gran influencia ya que es sensible al ritmo de trabajo impuesto y al sistema de remuneracin e incentivos que se establezcan.
Fijan las fechas de entrega de los productos terminados Interaccin entre produccin y venta Calendarios de entrega generan: compras, fabricacin, mantenimiento, pagos, almacenamiento, transporte.
CARGA DE MQUINAS
GESTIN DE INVENTARIOS
PERSONAL
Realizar un balanceo de la carga de las mquinas en base a las rutas. En la carga o balanceo de mquinas deben tenerse en cuenta los tiempos de preparacin, ajuste, mantenimiento y Ing. Jorge Viteri, Ph.D. reparacin.
Acopla los ritmos de funcionamiento de las distintas etapas de proceso. Aspecto importante en la planificacin de la produccin Est ligado tanto a las caractersticas de la demanda como de los proveedores.
La produccin depende del personal. Los productos dependen del hombre La necesidad de participacin de produccin en la planificacin de: salarios, seguridad, condiciones laborales, motivacin, sindicatos, educacin.
56
3.7.3. Funcin de control.

Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin. La funcin de planificacin y la de control estn ntimamente ligadas. En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a las previsiones efectuadas, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas. Se refiere al seguimiento, inspeccin, ejecucin y evaluacin del sistema productivo.
Figura 31. Funcin de control.
FUNCIN DE CONTROL
Ejecucin del sistema
Seguimiento
Inspeccin
Evaluacin
Autoriza el comienzo de las operaciones de produccin con la puesta en marcha de: Mquinas. Materiales. Componentes. Rutas de trabajo. Programas planificado.
Verificacin de lo realizado con lo planificado.
Las limitaciones encontradas en los procesos, mtodos de trabajo, mano de obra, puede dar un buen soporte para un buen programa de produccin.
Constituye el lazo esencial entre el control y la planificacin futura. En el proceso de evaluacin se obtiene informacin de gran valor que debe ser analizada si se quiere utilizar como fuente de experiencia para optimizar la utilizacin de mtodos y recursos.
3.7.4. Funcin de mantenimiento.

La funcin de mantenimiento es una funcin tcnica y un servicio que se presta a la funcin produccin, independientemente de lo que se produce sean productos o servicios. Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones as como procura la renovacin de equipo y tecnologa.
Figura 32. Funcin de mantenimiento.
FUNCIN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Renovacin
Tiene como objeto conservar los equipos e instalaciones del sistema en condiciones operativas. Por lo cual, realiza las reparaciones necesarias cada vez que en equipo o instalacin se avera.
Los equipos e instalaciones envejecen, lo que provoca que, a lo largo del tiempo, el nmero y gravedad de las averas que se producen en ellos tienda a aumentar. Todo ello hace necesario el estudio y la determinacin de los instantes en que deben retirarse del servicio los equipos e instalaciones y de las caractersticas de sus sustitutos.
3.8.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.
A travs de la historia se han propuesto diferentes formas y tipos de administracin de la produccin las cuales se han ido adaptando segn los cambios que han producido los avances tecnolgicos as como los cambios producidos por la demanda que genera el mercado en la cantidad y tipo de produccin; es as que valindose en diferentes estudios se han desarrollado cinco sistemas principales de produccin que son:
Tabla 14. Tipos de sistemas de produccin (Velzquez Mastretta, 2004).
Proyecto
Proceso nico, elaboracin especfica para el cliente. Se venden capacidades. Finalizados se liberan recursos. Necesidades de coordinacin. Flujos flexibles. Alta personalizacin y bajo volumen.
Produccin intermitente
Diversos artculos o servicios en cantidades significativas. Elaboracin ha pedido. Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido. Personalizacin alta y volumen relativamente bajo.
Por lote o partida
Gama ms estrecha de productos y servicios. Ensamble por pedido. Lotes mayores que produccin intermitente. Disponibilidad de insumos. Volmenes promedio o moderados y productos de suministro repetido.
En lnea
Escasa variabilidad de productos y servicios. Estandarizacin. Procesos repetitivos. Avance en forma lineal. Fabricacin para inventario. Produccin en masa. Volmenes altos y personalizacin masiva.
Continuo
Industria de procesos. Los materiales se desplazan en el curso del proceso. Intensivo en capital e ininterrumpido. Volmenes extremadamente altos y estandarizacin.
Flexibilidad elevada
Flexibilidad baja
Coste unitario Coste unitario
elevado reducido Figura 33. Matriz produccin-procesos (Schoeder, Goldestein, & Rugtusanatham, 2004).
3.8.1. Otra clasificacin de los sistemas de produccin.

Otra forma de clasificar los sistemas de produccin es la siguiente:
Primarios.- estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. Estos productos forman parte de sistemas de produccin bien definidos y relacionados directamente con la economa nacional (Velzquez Mastretta, 1997). Secundarios.- son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del acero, petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa (Velzquez Mastretta, 1997).
Terciarios.- engloban todo el sistema productivo y de servicios (Velzquez Mastretta, 1997).
BIBLIOGRAFA
Bello Prez, C. (2006). Manual de produccin o de operaciones. Bogot: Ecoe Ediciones. DAlessio Ipinza, F. (2002). Administracin y direccin de la produccin. Bogot: Prentice Hall. FAO. (2004). Sistemas de produccin agropecuaria y pobreza: FAO. Recuperado el 13 de Dciembre de 2012, de FAO: ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/003/y1860s/y1860s00.pdf Monks, J. (1997). Administracin de operaciones. Barcelona: Mc Graw Hill . Schoeder, R., Goldestein, S., & Rugtusanatham. (2004). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Mc Graw Hill. Torres, S. (2008). Las alianzas estratgicas de las centrales azucareras del estado portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado"Barquisimeto: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:HSd_aUFMgUkJ:bibadm.ucla.e du.ve/cgiwin/be_alex.exe?Documento%3DT070600018938/0%26Nombrebd%3Dbaduc la%26term_termino_2%3Dedocs_baducla/tesis/P928.pdf%26term_termino_3 %3D%26term_termino_4%3D103%26term_termino_5%3Dp Velzquez Mastretta, G. (1997). Administracin de los sistemas de produccin. Mxico: Editorial Limusa. Viteri, J. (2009). Gua "Sistemas de Produccin". Quito: Universidad Tecnolgica Equinoccial.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN. Lectura: Cap. 1 MUOZ NEGRN, David F, Administracin de Operaciones.
Caso: Toyota/Starbucks.
Caso Benihana.
Ver anexos
CAPTULO CUATRO
TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE: Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr: Ofrecer los conocimientos fundamentales del campo de la toma de decisiones. Conocer los recursos necesarios para mejorar la capacidad de elegir y decidir. Identificar las principales reas de aplicacin del campo de la toma de decisiones. Evaluar diferentes alternativas antes de tomar una decisin basndose en los diferentes mtodos cualitativos y cuantitativos para la toma de decisiones.
4.
4.1.
TOMA DE DECISIONES.
TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES.
La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o elegir un curso de accin entre varias alternativas. La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas (Daft, 2007). La toma de decisiones se considera como el acto creador de la eleccin, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones (Lerner & Trujaiev, 1974). Para una persona que toma decisiones, es difcil tener en cuenta todos los factores que inciden en la decisin, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones, pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional.
Figura 35. Toma de decisiones desde el punto de vista de la responsabilidad gerencial (DÀlessio Ipinza, 2004).
En ocasiones, los Gerentes de Produccin consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quin lo hace y cundo, dnde e incluso se har. Sin embargo, es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboracin de los objetivos y estrategia a seguir (Stoner & Wankel, 2002). Bsicamente tenemos dos tipos de decisiones:
Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo, los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la computadora Macintosh por APPLE COMPUTER (Tovar, 2009).
Las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto eso porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados (Tovar, 2009).
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
SOLUCIN DEL PROBLEMA

Figura 36. Los pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones (Daft, 2007).
4.2.
BUENAS VS. MALAS DECISIONES.
Qu hace la diferencia entre una buena y una mala decisin? Una buena decisin est basada en la lgica, considera todos los datos obtenidos y las posibles alternativas, y aplica las aproximaciones cuantitativas a cerca de lo que se describe. Ocasionalmente, una buena decisin resulta de un inesperado o desfavorable resultado. Pero si esto se hace con propiedad, puede ser una buena decisin. Una mala decisin es la que no est basada en la lgica, no usa toda la informacin obtenida, no considera todas las alternativas y no emplea apropiadamente las tcnicas cuantitativas. Si usted toma una mala decisin, pero sta es favorable, usted ha hecho una buena decisin (Universidad Nacional de Colombia, 2010).
4.3.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN Certeza.- sabemos con seguridad cuales son los efectos de las acciones. Riesgo.- no sabemos qu ocurrir tomando determinas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada.- no sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada.- en este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea que puede pasar (Liscaino, 2012).
CERTIDUMBRE TOTAL
RIESGO
INCERTIDUMBRE TOTAL INCERTIDUMBRE
Se conoce todo Se conoce algo y su probabilidad de ocurrencia Se conoce algo, pero no su probabilidad de ocurrencia
Menos probabilstico Programacin matemtica: Lineal No lineal Entera Dinmica Probabilidad y estadsticas Teora de colas rboles de decisin Valor esperado
Ms probabilstico
La genera la probabilidad de ocurrencia Montecarlo
Redes PERT/CPM Tiempo ms probable
Teora de juegos
Optimizacin maximizacin beneficios o maximizacin de costos PRODUCCIN MASIVA Y CONTINUA PRODUCCIN LOTE Y SERIE PRODUCCIN NICA
Figura 37. Enfoques para la toma de decisiones (DÀlessio Ipinza, 2004).
Criterios de decisin bajo certidumbre:

Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los modelos cuantitativos de administracin. Conocido el estado de naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes resultados y elegir aquella estrategia ms favorable (mximo o mnimo) (Fras Jimenez, 2008).
Criterios de decisin bajo riesgo:

Cuando el decidor conoce la verosimilitud relativa de cada estado de la naturaleza (probabilidad) asociado a cada alternativa y el resultado correspondiente a esta combinacin alternativa, el decidor se enfrenta a condiciones de riesgo. Se aplica el criterio de valor monetario esperado (Fras Jimenez, 2008).
Criterios de decisin bajo riesgo:

Existe situacin de incertidumbre cuando el horizonte econmico incierto no es probabilizable o somos incapaces de estimar la probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de naturaleza y entonces habremos de acudir a criterios cualitativos, en vez de cuantitativos (Fras Jimenez, 2008).
4.4.
EL PROCESO DE DECISIN
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el proceso ideal.
Determinar la necesidad de una decisin Identificar los criterios de decisin
Asignar peso a los criterios
Desarrollar todas las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
Figura 38. Proceso de decisin (DÀlessio Ipinza, 2004).
Determinar la necesidad de una decisin. Reconocimiento de que se necesita tomar una decisin, que genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
67
Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisin. Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tienen que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Al evaluar, se podrn observar las ventajas y desventajas de cada alternativa, que resultan evidentes cuando son comparadas. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones (Emily, 2001).
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico, adems de tener bien claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, stas sean las ms ptimas. Para la fase de evaluacin de alternativas, se deben establecer criterios y ponderarlos, segn su importancia, ya que stos sern los factores a evaluar en cada alternativa. A continuacin se muestra la clasificacin tradicional de estos criterios o factores (Emily, 2001).
Tabla 15. Factores cuantitativos y cualitativos. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en trminos nmeros, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. Requieren de habilidad en el manejo de tcnicas o mtodos cuantitativos (investigacin de operaciones), como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Este tipo de factores ayudan a ser ms objetivos y racionales en la toma de decisiones, pero no constituyen el 100% del criterio para aceptar o desechar una alternativa. FACTORES CUALITATIVOS Son difciles de medir numricamente, por ejemplo, la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Los factores no cuantitativos son tiles, no slo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. La evaluacin de los factores cualitativos y el enfoque a tomar decisiones alejado de los nmeros, es considerada la forma natural de tomar una decisin, tomando como bases: la intuicin, los hechos, las experiencias y las opiniones de expertos.
Cuando se toman decisiones, lo ideal es complementar los dos enfoques: analizar nmeros y considerar opiniones y experiencias. Aunque es bien sabido que el tiempo no es un buen aliado de los gerentes y les obliga en ocasiones a decidir basados en un solo enfoque.
Figura 39. Proceso de anlisis cualitativo y cuantitativo (DÀlessio Ipinza, 2004).
4.4.1. Mtodos cuantitativos.

Como se mencion anteriormente, los mtodos cuantitativos de toma de decisiones son los que toman como base anlisis numricos para sustentar la eleccin o rechazo de alternativas.
Ejemplos de toma de decisiones.

En una industria si se produce un dao en una mquina que es fundamental para el proceso de produccin, como Jefe de Produccin cul sera la decisin a tomar? - Detener la produccin. - Arreglar en ese momento la mquina. - Revisar el inventario existente de producto terminado para cumplir con los clientes y hacer el mantenimiento respectivo de la mquina. Existen dos empresas que elaboran el mismo producto, una de las empresas ha permanecido en el mercado por algunos aos y ha cubierto la mayora del mercado; la otra empresa es nueva y se est posicionando en el mercado por lo que est tratando de ingresar al mercado cubierto por la otra empresa.
Las opciones de decisiones son las siguientes: - Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el objetivo de que la empresa competidora quiebre. - Realizar una alianza estratgica entre las dos empresas - Reducir el precio del producto a un nivel ms bajo del precio del producto que tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado en la que se posicion la otra empresa. - No realizar ninguna accin con la consecuencia de la prdida de un porcentaje del mercado.
4.5.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Como se mencion en el captulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo puede ser til en cualquiera de las siguientes funciones: Como auxiliar para el pensamiento creador Como auxiliar para la comunicacin Como herramienta para el pronstico Para fines de control Para adiestramiento e instruccin
4.6.
MTODOS DE ANLISIS DE COSTOS
4.6.1. Anlisis del lmite de rentabilidad (punto de equilibrio).

Esta es una tcnica que se utiliza para el anlisis de costos y los ingresos, es til para la toma de decisiones administrativas ya que dicha informacin es importante para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto margen de utilidad, equipo, transporte, etc. El anlisis del punto de equilibrio es un modelo grfico y algebraico para describir la relacin entre costos e ingresos para diferentes volmenes de produccin. Los costos son clasificados ya sea como fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si varan con el volumen de produccin (Q). Las utilidades se presentan cuando los ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF) ms costos variables totales (CVT) (Domnguez Machuca, 1995).
Utilidades= IT (CF + CVT)
Figura 40. Anlisis del margen de utilidad y el lmite de rentabilidad (Tawfik & Chauvel, 1992).
La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el lmite de rentabilidad, QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT. Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P) multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresin I=CT como: Frmulas Matemticas
1.
Ingreso= Costo Total
2.
Ingreso= Precio * Unidades Vendidas
3.
Costo Total= Costo Fijo + Costo Variable CT= CF + CV 1 en 3
4.
Precio * Cantidad= Costo Fijo + Costo Variable unitario * Cantidad P*Q = CF + CVu * Q
5.
Unidades en el Punto de Equilibrio= Qeq=

El anlisis de punto de equilibrio es un modelo muy til, especialmente cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin.
Tabla 16. Supuestos y ventajas del punto de equilibrio (Monks,1991).
Supuestos Todos los costos y volmenes son conocidos Las relaciones costo volumen son lineales Toda la produccin puede ser vendida
Ventajas Es simple y fcil de visualizar Se enfoca sobre la utilidad Usa una presentacin tanto algebraica como grfica
La contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos,
el resto es utilidad. El margen de contribucin por unidad de un producto ( determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
) es
Restricciones: No considera inventarios Todas las relaciones son lineales
Ejercicios de anlisis del punto de equilibrio.
Un inversionista desea saber en cuanto est el punto de equilibrio de su proyecto que est fabricando un producto determinado en el cual se han calculado unos costos fijos de 7845. 000 USD, el precio de venta es de $2.525 y el costo variable por unidad producida es de 1305. La capacidad instalada de la empresa es de 10.000 unidades. a. Encuntrese el PE a).- QPE
CF P CV 7845.000 2525 1305
QPE
QPE 6430unidades
Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9000 botes de pintura en aerosol y obtiene $675000 de ingresos por ellos. Los costos fijos son de $210000 por ao y, los costos totales, de $354000 en ese lapso. Con cunto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades?
$675000ingresos 9000unidades
P 75$ / unidad
CV CVT Q
CVT CT CF
CVT $354000 $210000

CVT $144000
$144000 9000unidades
CV
CV 16$ / unidad
C $75 $16 C 59$ / unidad
Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas, vende camisas a un precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisin de ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a $3500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?
a).- QPE
CF P CV 3500 40 26
QPE
QPE 250unidades
b).- Utilidad IT (CV CVT )
Utilidad PQ (CF CV )
Utilidad ($40) x(800) [$3500 $26(800)]
Utilidad $7700
Los costos fijos en una empresa (luz, telfonos, alquileres, etc.), que son independientes del nivel de produccin, ascienden a $250.000. El costo variable o costo por unidad de produccin del bien es de $22.50. El precio de venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
a).- QPE
CF P CV 250000 30 22.50
QPE
QPE 33.333unidades
Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de $7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversin adicional de
$800 000, la cual incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar la contribucin en $2 por unidad. No se anticipa ningn cambio en el volumen de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cul es la cantidad de punto de equilibrio si se realiza la nueva inversin? El incremento de $2 en Contribucin producir una disminucin en costos variables en $7 - $2 = $5/unidad. La adicin de costos fijos los hace $3.2 millones + $150 000 = $3 350 000.
QPE
CF P CV
QPE $3350000 $15 / unidad $5 / unidad
QPE 335000unidades
4.6.2.
Margen de contribucin.
El margen de contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos; el resto es utilidad. El margen de contribucin por unidad de un producto ( es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
Mc = P - CV
Toda la contribucin de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en el punto de equilibrio. Ms all, la contribucin es toda utilidad.
P1
P2
P3
Figura 41. Esquema del margen de contribucin
Ejercicio: Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por unidad. c).- C P CV
C $60 (0.35) x($60) C $39 porunidad
4.6.3. Anlisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar

En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los ingresos, el analista calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos alternativas son iguales. En el caso de la decisin de fabricar o comprar, se trata de la cantidad en la que el costo total de comprar es igual al costo total de fabricar. Sea igual al costo fijo (por ao) de la opcin de comprar, igual al costo fijo de la opcin de fabricar, igual al costo variable (por unidad) de la opcin de comprar, y igual al costo variable de la opcin de fabricar. As, el costo total de comprar es + Q y el costo total de fabricar es + Q. Para encontrar el punto de equilibrio, se igualan las dos funciones de costos y se resuelven para Q:
Q=
b= comprar m= fabricar La opcin de fabricar debe tomarse en consideracin, pasando por alto los factores cualitativos, slo si sus costos variables son ms bajos que los de la opcin de comprar. Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son habitualmente ms altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la opcin de comprar es mejor si los volmenes de produccin son menores que la cantidad que corresponde al punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ltima cantidad, la opcin de fabricar resulta preferible.
Ejercicio
El gerente de un restaurante de comida rpida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el men. Existen dos opciones y el precio para el cliente ser el mismo con cualquiera de ellas. La opcin de fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provista de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendra que pedirse en alquiler y sera necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en $12000 y cree que los costos variables ascendern a $1.50 por ensalada. La opcin de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. stas tendran que comprarse a un proveedor local a $2.00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente preparadas requerira la instalacin y operacin de ms refrigeradores, con un costo fijo anual de $2400. El gerente espera vender 25000 ensaladas al ao. a) Cul es la cantidad en la que se alcanza el punto de equilibrio? Usando la frmula del punto de equilibrio se obtiene:
b) Qu opcin escogera comprar o fabricar?
Comprar = Fabricar
= V= V= V( Veq = )=

4.6.4. El rbol de decisiones.

Un rbol de decisiones es un modelo esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a un rbol. El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para comprenderlos y analizarlos mejor. Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. A continuacin se listan los conceptos bsicos para comprender el funcionamiento de este mtodo. Un nodo es un punto de unin. Una rama es un arco conector. La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha. Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una decisin. Se representa con un cuadrado. De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las decisiones posibles. Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce el evento incierto. Se representa con un crculo. De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control. Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurren. Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados. Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos. Trabajando de atrs hacia delante en el rbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza. Dado que quin toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado. Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas. Se prosigue el anlisis hacia la derecha del rbol, hasta seleccionar la primera decisin. La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisin inmediata.
El rbol de decisin es utilizado para estructurar el proceso de toma de decisiones bajo riesgo/incertidumbre, en el que la variable de decisin son las alternativas disponibles y la variable de estado, todos los estados de la naturaleza, estados futuros u ocurrencias probables.
Figura 42. Estructura bsica de un rbol de decisin (Beaufond, 2010).
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales. 4.6.4.1. 1. 2. 3. 4. 5. Pasos para elaborar el rbol de decisin.
Definir el problema Estructurar el rbol de decisin Asignar probabilidades a los estados naturales Determinar resultados para cada posible combinacin de alternativas Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario esperado), para cada alternativa.
Los rboles de decisin son analizados hacia atrs, multiplicando las consecuencias por sus probabilidades. En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y ocurren los sucesos.
4.6.4.2.
Ejercicios de anlisis de rboles de decisin
1. La demanda anual de una empresa de manufactura se espera que sea la siguiente:
Unidades demandas Probabilidad
8 000 0.5
10 000 0.2
15 000 0.2
20 000 0.1
Las utilidades son de 35 dlares por unidad. Las instalaciones de manufactura existentes tienen costos fijos anuales de operacin de 200 000 dlares. Los costos variables de manufactura son de 7.75 dlares por unidad en el nivel de produccin de 8 000 unidades, 5 dlares por unidad al nivel de 10 000 unidades, 5.33 dlares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de 20 000 unidades de produccin. Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de operacin anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dlares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de 20 000 unidades de produccin. Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de operacin anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dlares al nivel de 15 000 unidades y 4.90 dlares al nivel de 20 000 unidades. Si se desea maximizar las utilidades netas, cul es la dimensin de las instalaciones que se seleccionara? Ingresos netos esperados con las instalaciones existentes. Costo variable esperado = [($7.75) x (8000) (0.5) + ($5) x (10 000) x (0.2) ($5.33) x (15 000) x (0.2) + ($7.42) (20 000) (0.1)] Costo variable esperado = $ 71 830 Costo total esperado = costo fijo + costo variable Costo total esperado = $200 000 + $71 830 Costo total esperado = $271 830 Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) + (20 000) x (0.1)] Ingresos esperados = $385 000 Ingresos netos esperados = $385 000 - $271 830 Ingresos netos esperados = $113 170 Ingresos netos esperados de las instalaciones ya expandidas. Costo variable esperado = [($9.40) x (8 000) x (0.5) + ($5.20) x (10 000) x (0.2) + ($3.80) x (15 000) x (0.2) + ($4.90) x (20 000) x (0.1)] Costo variable esperado = $69 200 Costo total esperado = $250 000 + $69 200 Costo total esperado = $319 200 Ingresos netos esperados = $385 000 - $319 200 Ingresos netos esperados=$65 800 Las instalaciones existentes son las que maximizan las utilidades netas esperadas.
2. Un productor de pequeas herramientas est enfrentando competencia extranjera, por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o abandonarlo y ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin siga, tendr la oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una demanda inicial baja. Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de accin alternativos se muestran en la figura 43. Analcese el rbol de decisin y determnese cul curso de accin se debe escoger para maximizar el valor monetario esperado.
DECISIN 1
Probabilidad de Evento 1 (Demanda Inicial)
DECISIN 2
Probabilidad de Evento 2 (Demanda Final)

Baja (0.2)
PAGOS
$ 20 000
$ 124 000
Bajar precio 2
Alta (0.8)
$ 150 000
Demanda baja (0.3)
Aumentar precio
$ 40 000
Baja (0.9) Producto modificado Alta (0.1) Demanda alta (0.7)

$ 200 000
$ 343 000
$ 400 000 $ 30 000 $ 86 000
Baja (0.2) Bajar precio

Alta (0.8)
Nuevo producto Demanda alta (0.5)
$ 100 000
Aumentar precio
$ 50 000
Demanda Baja (0.5)
Baja (1.0) Alta (0)

$ 300 000 $ 600 000
Figura 43. rbol de decisin del ejercicio 2 (Beaufond, 2010).
Analcese el rbol de decisin de derecha a izquierda, calculando el valor esperado de todos los posibles cursos de accin y escogiendo la rama con el mayor valor esperado. Comincese con la rama superior (producto modificado).
En el evento 2. Rama bajar precio: E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000. Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000. Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama en la Decisin 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y pueden entrar en el cuadro de la Decisin 2. Se colocan rayas diagonales sobre la opcin no til. En el evento 1 Si la demanda es baja: Si la demanda es alta:
$124 000(0.3) = $ 37 200 $400 000(0.7) = $280 000 E(x) = $317 200
Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisin 1. De manera similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la Decisin 2 y $343 000 en la Decisin 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de accin bajo el criterio de valor esperado. 3. El director de produccin y operaciones de Getz Products cree que la probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma que la de uno desfavorable. Es decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.50. Ahora podemos determinar el VME de cada alternativa. ALTERNATIVAS ESTADOS DE LA NATURALEZA Mercado Favorable p = Mercado Desfavorable 0.50 p = 0.50 $200 000 $-180 000 $100 000 0 $-20 000 0
Construir grande Construir pequea
una una
planta planta
No hacer nada
VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000 VME (planta pequea) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000 VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0 Conclusin: El mximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta pequea. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisin del VME, construiramos una planta pequea. 4. Una fbrica de vidrio especializada en cristal est afrontando un sustancial cuello de botella, y la administracin de la empresa est estudiando tres posibles cursos de accin: A) un plan de subcontratacin; B) implantar tiempo extra de produccin, o C) construir nuevas instalaciones. La solucin correcta depende en gran parte de la demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La administracin ha acordado
las probabilidades respectivas como 0.10, 0.50 y 0.40. En la siguiente tabla se muestra un anlisis de costos que refleja el efecto sobre las utilidades.
Utilidad ($000) si la demanda es Alta (p = 0.10) Media (p = 0.50) Baja ( p = 0.40) A = Arreglo de subcontrato B = Comenzar tiempo extra C = Construir instalaciones 10 -20 -150 50 60 20 50 100 200
a. Establzcase cual curso de accin debe tomarse bajo un criterio de: 1) mximas, 2) maximin, 3) mxima probabilidad, 4) mximo valor esperado. b. Mustrese esta situacin de decisin en la forma de un rbol propio para tal caso. Solucin: a. Mximax Maximiza la mxima utilidad. Escjase C, confiando en que la demanda ser alta. Maximin. Maximiza la mnima utilidad. Escjase A, donde la mnima utilidad es $10 000 Mxima probabilidad. Maximiza bajo el estado ms probable. Escjase B como la consecuencia ms alta ante una demanda media donde P = 0.50. Mximo valor esperado. Escjase la accin con el mayor valor esperado. E(x) = XP(x) E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000 E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000 E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000 Por tanto, se escoge C, con una utilidad esperada de $75 000 b. En el rbol de decisin (figura 44), las variables de decisin controlables (alternativas) son A, B y C, y la variable no controlable es la demanda. Se comienza por la izquierda mostrando primero las alternativas de decisin, seguidas por las probables opciones de demanda. El valor monetario bajo cada alternativa es mostrado a la derecha. El valor esperado de cada rama es entonces calculado sumando las utilidades multiplicadas por la probabilidad de cada una. Por ejemplo, para A. E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = $46 (000) La mejor alternativa es esta aqu basada en el criterio de valor esperado; es la construccin de las nuevas instalaciones, C.
Utilidad ($000)
$10 Baja (0.1) Media (0.5) Alta (0.4) A= Arreglo de subcontrato $75 000 B=Comenzar tiempo extra $50 $-20 $68 000 Baja (0.1) Media (0.5) Alta (0.4) C = Construir instalaciones Baja (0.2) Media (0.5) Alta (0.4) $200 $100 $60 $50
$-150
$75 000
$20
Figura 44. rbol de decisin del ejercicio 4
BIBLIOGRAFA
Beaufond, R. (2010). Fundamentos de gerencia y control de la produccin: monografas. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de Monografas.com: http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerenciaproduccion2.shtml DÀlessio Ipinza, F. (2004). Administracin y direccin de la produccin. Bogot: Pearson Educacin. Daft, R. (2007). Teora y diseo organizacional. Mxico: Cengage Learning. Domnguez Machuca, A. (1995). Direccin de operaciones. Madrid: Editorial Mc Graw Hill. Emily, M. (2001). La toma de decisiones: Monografas. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de Monografas: http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml Fras Jimenez, R. (2008). Herramientas de apoyo a la solucin de problemas no estructurados en empresas tursticas . Matanzas: Editorial Universitaria. Krajewski, L., & Ritzman, L. (2008). Administracin de operaciones, estrategia y anlisis. Mxico: Pearson Educacin. Lerner, V., & Trujaiev, R. (1974). Modelos dinmicos de los procesos de toma de decisiones. Kishiniev. Liscaino, Y. (14 de Enero de 2012). Modelos de criterios de decisin: Teora de decisiones blogspot. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de Teora de decisiones blogspot: http://teoradedecisiones.blogspot.com/2012/01/modelosde-criterios-de-decision.html Monks, J. (1991). Administracin de operaciones. Mc Graw Hill. Stoner, J., & Wankel, C. (2002). Planeacin y toma de decisiones:INAU. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de INAU: http://www.inau.gub.uy/biblioteca/dosie3-4.pdf Tawfik, L., & Chauvel, A. (1992). Administracin de la produccin. Mxico: Mc Graw Hill. Tovar, A. (2009). Toma de decisiones: UNAM. Recuperado el 12 de Diciembre de 2012, de UNAM: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html Universidad Nacional de Colombia. (2010). Teora de decisiones: UNAL. Recuperado el 13 de Diciembre de 2012, de UNAL: www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/.../introduccion.htm
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN

Resolucin de los Problemas de Krajewski.
Revisar la plataforma virtual. Caso: Zippo.
CASO: ZIPPO.
Durante 78 aos, Zippo Manufacturing Co. ha sido conocida por sus encendedores a prueba de viento, que son producidos con latn y cromo en una fbrica en esta ciudad de 8.400 habitantes. As que, cmo reaccionara la gente a una fragancia para hombres de Zippo? Publicitada como el compaero ideal para las aventuras del da y la pasin de la noche, la nueva colonia no huele nada como el fluido del encendedor, asegura David Warfel, el director de marketing global de la empresa. En vez de eso, afirma Zippo, tiene olor a madera y especias. En los ltimos meses, la compaa, controlada por una familia, ha redoblado su esfuerzo para diversificarse lanzando la fragancia y otros productos de la marca Zippo, tales como ropa informal, relojes y equipos para acampar. El plan es ofrecer algunos de estos artculos en tiendas de Zippo, entre ellas una a inaugurarse dentro de seis meses en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Zippo espera reducir su dependencia de los artculos relacionados con el hbito de fumar a medida que los gobiernos alrededor del mundo despliegan impuestos y advertencias de salud contra el tabaco. Nos estamos transformando en una empresa de productos de estilo de vida, explica Greg Booth, el presidente ejecutivo de Zippo. Otras compaas con marcas icnicas, como Harley-Davidson Inc., han logrado colocar sus logotipos con xito en prendas, joyas y otros artculos, pero pocas enfrentan un desafo tan grande como el que genera la fuerte asociacin de Zippo con el cigarrillo. Estirar una marca para adaptarla a diferentes tipos de mercanca es muy difcil de hacer, dice Allen Adamson, director gerente de la consultora de marca Landor Associates. Agrega que funciona mejor si una empresa se centra en uno o dos productos posiblemente exitosos, y tambin ayuda el elegir artculos que estn razonablemente cerca, en cuanto a su funcin o estilo, del artculo original. En los aos 60 y 70, Zippo trat de diversificar sus apuestas haciendo cintas mtricas, llaveros y hebillas de cinturn, pero despus fueron todos discontinuados. En las ltimas dos dcadas, ha aadido navajas de bolsillo y carteras de cuero.
El ao pasado, no obstante, los encendedores an representaban 54% de los US$ 200 millones en ventas de la compaa. Las ventas por unidad ahora estn en 12 millones al ao, frente a un mximo de 18 millones en 1998. Booth no prev un repunte, pese a que en Amrica Latina las ventas crecieron cerca de 20% en 2010 gracias en parte a Brasil y Mxico. La colonia de hombre de Zippo, lanzada a finales del ao pasado en Europa, es producida bajo licencia por Mavive SpA, de Italia. Zippo espera presentar la fragancia en EE.UU. y Asia en 2012. El mes pasado, Zippo lanz una lnea de ropa informal, que incluye sudaderas con capucha, gorras y jeans, fabricada bajo licencia por Joint Base Ltd., de Hong Kong. Zippo seala que las prendas estarn disponibles en breve a travs de minoristas como Urban Outfitters Inc. y la cadena de tiendas por departamentos Glik Co. En enero, Zippo dio a conocer los prototipos de las tiendas y los puestos de venta que podran mostrar sus artculos en las tiendas departamentales, centros comerciales y aeropuertos. Adems de la tienda prevista para el aeropuerto Kennedy, est explorando lugares en Pars, Londres, Tokio, Beijing y Shanghai. Los distribuidores de Zippo ya han abierto tiendas en China, Corea del Sur y Filipinas. Zippo tambin se est diversificando en productos para actividades al aire libre que estn ms relacionados con los encendedores, incluyendo calentadores de mano y dispositivos para encender parrillas, antorchas y fogatas. La empresa no se ha dado por vencida con los encendedores y alienta el mercado de los mecheros coleccionables produciendo decenas de diseos nuevos cada ao. A finales de este ao, la compaa planea establecer un sitio web que ayude a la gente a hacer pedidos de encendedores personalizados. PREGUNTAS 1. Qu les motiv a Zippo a tomar las decisiones expuestas en el caso? 2. Cree usted que con estas decisiones Zippo permanecer en el tiempo?
Fuente: http://elequilibrioperfecto.wordpress.com/2011/03/09/zippo-piensa-mas-allade-los-encendedores/
Lectura: Suplemento A, Administracin de Operaciones de Krajewski.
SUPLEMENTO TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Despus de leer este suplemento, usted podr: 1. Explicar el anlisis de punto de equilibrio, usando tanto el mtodo grfico como el algebraico. 2. Definir una matriz de preferencias. 3. Identificar las reglas de decisin maximin, maximax, Laplace, rechazo minimax y valor esperado. 4. Explicar cmo se construye una tabla de pagos. 5. Describir cmo se traza y analiza un rbol de decisiones. Los gerentes de operaciones toman muchas decisiones para administrar los procesos y las cadenas de valor. Aunque los detalles especficos de cada situacin varan, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos pasos bsicos: (1) Reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la informacin necesaria para analizar las posibles alternativas, y (3) seleccionar e implementar la alternativa ms viable. A veces, basta con meditar profundamente en una habitacin tranquila. Pero en otras ocasiones, es necesario recurrir a procedimientos ms formales. Aqu se presentarn cuatro de estos procedimientos formales: El anlisis de punto de equilibrio, la matriz de preferencia, la teora de decisiones y el rbol de decisiones. El anlisis de punto de equilibrio ayuda al gerente a determinar la magnitud del cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera. La matriz de preferencia ayuda el gerente a manejar criterios mltiples que no pueden evaluarse con una sola medicin de mritos, como la utilidad o el costo total. La teora de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando los resultados son inciertos. Un rbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman de forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisin de hoy depende de las decisiones y acontecimientos de maana. (Krajewski & Ritzman, 2008).
ANEXOS
ANEXO 1.- TIPOS DE EMPRESA

Existen diferentes tipos de empresas las cuales se clasifican en base a los criterios de: tamao, actividad, mbito, propiedad, forma jurdica. TIPOS DE EMPRESAS
CRITERIO TIPOS DE EMPRESAS - La pequea empresa: El propietario no necesariamente trabaja en la empresa, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT. Tamao - La mediana empresa: Nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. - La gran empresa: Su nmero de trabajadores excede a 100 personas. No hay criterio para la medicin del tamao. Uso frecuente del trmino PYME, para las empresas de menos de 50 trabajadores y ms de 1/3 parte de su capital en manos de una empresa mayor.
- Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc. - Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil, etc. - Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc. Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de una provincia o estado de un pas. Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones. Nacionales: Cuando sus ventas se realizan prcticamente todo el territorio de un pas o nacin. en
Actividad
Actualmente existen nuevas clasificaciones dentro de cada sector (minera, pesca, agricultura, etc.)
mbito
Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.
- Empresa privada: Organizada y controlada por propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y mercantil.
Propiedad
- Empresa pblica: Controlada por el Estado u otra corporacin de derecho pblico cuya finalidad es el bien pblico. - Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares. - Empresa Individual: Pertenecen a una persona y sta la organiza (boticas, panaderas, ferreteras) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) - Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas jurdicas que aceptan poner en comn sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo.
Forma jurdica
Existen varios empresas: S.A., C.I.A., S.C.
tipos
de
Fuente: (Meja Chvez, 2009).
ANEXO 2.- FUNCIONES DENTRO DE LA EMPRESA

o Funcin de aprovisionamiento: cuestiones relacionadas con la previsin, materializacin y gestin de las inversiones de naturaleza fsica. Toda empresa necesita conocer el nivel mnimo de inputs, para mantenerlos y evitar paradas, no obstante el exceso de inputs tambin es una mala gestin pues tiene unos recursos mal utilizados en incurre en un coste de oportunidad. Esta funcin se encarga de: o Determinar la conveniencia de produccin o adquisicin de elementos necesarios Seleccionar a proveedores Definir la gestin de compras y almacenes Concretar procedimientos de recepcin, medios de almacenamiento, organizacin y mantenimiento del almacn, et. Llevar a cabo el control de calidad de los inputs. Determinar la poltica de pedidos y el criterio de reposicin (Cuervo, 2008).
Funcin de recursos humanos: su funcin es dirigir, coordinar y controlar los recursos humanos de la empresa, a fin de que estos contribuyan a lograr los objetivos de la empresa, a la vez que los suyos propios. Esta funcin se encarga de: - Reclutamiento - Seleccin - Mejora de la calidad de vida laboral - Formacin - Desarrollo de la carrera profesional (Cuervo, 2008). Funcin financiera: realiza actividades de captacin y administracin de fondos monetarios en la empresa. - Obtener fondos ajenos en las mejoras condiciones posibles (tipo de inters, plazos de devolucin, comisiones, etc.) - Determinar la estructura financiera de la empresa: volumen de deudas a corto plazo y largo plazo, volumen de fondos propios e inversiones financieras a corto y largo plazo. - Concretar la poltica de dividendos y autofinanciacin
89
Distribuir los fondos (presupuestos) Gestionar la liquidez e investigar las posibles alternativas de inversin (rentabilidad, riesgo, plazo de recuperacin,..) (Cuervo, 2008).
Funcin de investigacin y desarrollo (I+D): realiza actividades del ciclo productivo, previas a la fase de fabricacin de los productos y montaje de procesos productivos pero necesarios para la gestacin de nuevos productos, procesos y servicios, la modificacin de los existentes y la introduccin de nuevas tcnicas productivas. Se encarga de: - Desarrollo de nuevos productos - Mejora de productos y procesos existentes. - Hallar nuevos usos para los productos existentes - Vigilar y analizar los productos de la competencia, y el entorno tecnolgico en general. (benchmarking) - Ofrecer servicios tcnicos al resto de departamentos - Apoyar a la direccin en la actividad innovadora (Cuervo, 2008). Funcin comercial o de marketing: realiza actividades comerciales y de investigacin de mercados. Hay dos dimensiones de marketing: - Marketing estratgico: trata de recoger informacin sobre los deseos de consumidores sobre la acogida del producto en el mercado, actividades comerciales de la competencia, etc. Con la finalidad de ayudar a la direccin en la toma de decisiones a largo plazo. - Marketing operativo: especificar las acciones necesarias para ejecutar las estrategias marcadas, refiere a la conquista del mercado, est basado en el marketing mix, su visin es a corto plazo (Cuervo, 2008). Funcin de produccin: su objetivo es la coordinacin de la produccin. La produccin se puede enfocar desde dos perspectivas: - Perspectiva tcnica: proceso de transformacin de inputs en outputs. - Perspectiva econmica: proceso orientado a la obtencin de bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas. Las funciones son: - Definir las caractersticas tcnicas del producto o servicio, teniendo en cuenta la demanda. - Diseo del sistema de produccin - Mantenimiento y conservacin de instalaciones y capacidad productiva - Anlisis de la programacin temporal de tareas - Ejecucin de la produccin y control tcnico y productivo (Cuervo, 2008).
ANEXO 3.- BENIHANA OF TOKYO.

Algunos restauranteros como yo estn ms contentos que otros, dice Hiroaki (Rocky) Aoki, joven presidente del Benihana of Tokyo. Desde 1964 l ha pasado de un valor neto de dficit hasta convertirse en presidente de una cadena de 15 restaurantes que sobrepasan los $120 millones de utilidad al ao. l luce un anillo de zafiro de $40 000 mantiene una casa de $2500000, tiene cinco automviles que incluyen tres Rolls Royces. Una pared de su oficina est completamente cubierta con fotografas de Rocky con personalidades famosas que han comido en un Benihana. Rocky cree firmemente: En Amrica el dinero est siempre disponible si trabajas duro.
ANTECEDENTES Benihana es bsicamente un restaurante de carnes con algunas caractersticas propias: sus alimentos se preparan delante del cliente por cocineros nativos y la decoracin es de la un autntico mesn citadino japons. De una humilde unidad de 40 asientos en el centro de Manhattan en 1964, Benihana ha crecido a una cadena de 15 unidades en todo el pas. Nueve son compaas totalmente propias: Nueva York (3), San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore., y Honolul. Cinco son franquicias1: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y Harrisburg, Pa. La ltima unidad, Las Vegas, est operando bajo un acuerdo conjunto con Hilton Hotels Corporation. Rocky, quien es un antiguo luchador olmpico, describi su xito como sigue:
1
Franquicia: es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional.
En 1959, llegu a Estados Unidos en un viaje con mi equipo de luchadores universitarios. Yo tena veinte aos en ese tiempo. Cuando llegu a Nueva York, fue amor a primera vista! Estaba convencido de que haba ms oportunidades para m en Amrica que en Japn. De hecho en cuanto estuve en condiciones para olvidar que yo era japons, mi xito empez. Decid inscribirme en la escuela de administracin de restaurante en City College debido a que saba que en el negocio del restaurante nunca me morira de hambre. Yo ganaba dinero en aquellos primeros aos lavando platos, conduciendo un carrito de helados y trabajando como gua de turistas. Lo ms importante fue que pas tres aos haciendo un anlisis sistemtico del mercado de restaurantes en Estados Unidos. Lo que descubr es que al estadounidense disfruta el comer en ambientes exticos pero desconfa profundamente de las comidas exticas. Tambin aprend que la gente goza mucho viendo cmo se prepara la comida. De tal forma que tom 10 000 dlares que haba ahorrado para 1963 y ped prestados $ 20 000 ms y abr mi primera unidad en el lado Oeste y trat de aplicar todo lo que haba aprendido. Los orgenes del Benihana of Tokyo realmente datan del 1935. Eso fue cuando Yanosuke Aoki (el padre de Rocky) abri el primero de sus restaurantes en Japn. l lo llam Benihana, a raz de una pequea flor roja que creci en forma silvestre cerca de la puerta principal del restaurante. El viejo Aoki (Papasan) fue un restaurantero prctico e ingenioso y su hijo sigui con la tradicin familiar. En 1958, interesado acerca de los crecientes costos y del aumento de la competencia Papasan incorpor primeramente el concepto de la mesa hibachi en sus operaciones. Rocky adopt este mtodo de cocinar de su padre y lo coment de la siguiente manera: Una de las cosas que aprend en mi anlisis, por ejemplo, fue que el problema nmero uno de la industria restaurantera en Estados Unidos es la escasez de mano de obra calificada. Al eliminar la necesidad de una cocina convencional con el uso de la mesa hibachi, la nica personal habilidosa que yo necesitaba era el cocinero. Puede dar una cantidad desusual de servicio corts y an conservar los costos de mano de obra entre 10 y 12% de las ventas brutas (alimentos y bebidas), dependiendo de si una unidad estaba totalmente llena. Adems, estuve en condiciones de utilizar el restaurante entero en espacio productivo. Slo alrededor del 22% del espacio total de una unidad es la parte trasera de la casa, incluyendo las reas de preparacin, secado y almacenamiento refrigerado, vestidores de los empleados y espacios para oficinas. Normalmente un restaurante requiere 30% de su espacio total como parte trasera. (las estadsticas de operacin para un servicio comn de restaurante se incluyen en el anexo 1.)
La otra cosa que descubr es que el almacenamiento de la comida y la basura contribuyen grandemente a los gastos indirectos de un restaurante comn. Reduciendo mi men a slo tres simples entradas Americano medio (carne, pollo y camarn); virtualmen te no tena desperdicios y poda acortar los costos de los alimentos entre un 30% y un 35% de las ventas de los alimentos dependiendo del precio de la carne. Finalmente, insist en una autenticidad histrica. Las paredes, los techas, las viguetas, los artefactos, las luces decorativas de un Benihana son todas de Japn. Los materiales del edificio se obtienen de casas viejas de all, cuidadosamente desensambladas y embarcadas por pedazos a Estados Unidos, donde se vuelven a ensamblar por parte de las dos cuadrillas de carpinteros japoneses de mi padre. La primera unidad de Rocky en el lado Oeste de New York, tuvo tal xito que se pag por s misma en seis meses. Entonces construy en 1966 una segunda unidad alejada tres cuadras en el lado Este simplemente para complacer la sobredemanda del Benihana del Oeste. El Benihana del Este rpidamente desarroll una clientela separada y prosper. En 1967, Barron Hilton, que haba comido en Benihana, se acerc a Rocky para plantear la posibilidad de localizar una unidad en la Marina Towers en Chicago, Rocky vol a Chicago, rent un automvil y mientras conduca hacia su cita con el Sr. Hilton vio un lugar vacante. Inmediatamente se detuvo, llam al propietario y lo rent al siguiente da. No se necesita decir, un Benihana no va a la Marina Towers. La unidad N 3 en Chicago prob ser el mercado ms grande de dinero para la compaa. Fue un xito instantneo con un monto aproximado de 1.3 millones al ao. La separacin de alimentos y bebidas es 70/30 y la administracin es capaz de sobrellevar porcentajes de gastos de alimentos (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%) y renta (5%) a niveles relativamente bajos. La cuarta unidad estaba en San Francisco y la quinta fue un convenio con el hotel International en Las Vegas en 1969. Para esta poca, literalmente cientos de personas estaban clamando por franquicias. Rocky vendi un total de seis hasta que decidi en 1970 que sera mucho ms ventajoso para l poseer, que otorgar franquicias. Las siguientes son las franquicias que se concedieron: Puerto Rico Harrisburg, Pa. Ft. Lauderdale Portland (la compaa compr la unidad) Seatle Beverly Hills
Boston
La decisin de detener las franquicias se debi a varios problemas. Primero, todas las franquicias eran compradas por inversionistas, ninguno de los cuales haba tenido experiencia en restaurantes. Segundo, fue difcil para el inversionista estadounidense relacionarse con un grupo de asesores predominantemente nativos de Japn. Finalmente, fue considerable la dificultad que se tuvo de mantener el control con una persona a la que se haba otorgado la franquicia, ms que si hubiera sido con un gerente empleado de la compaa. Durante cierto perodo, hasta el ao de 1970, varios grupos intentaron imitar el xito de Benihana. Incluso uno de estos grupos tena un conocimiento ntimo de la operacin de Benihana, y adems se estableci en un lugar muy cercano a una de tales unidades. Sin embargo, cerraron al ao. Reforzados con la confianza de que el xito de Benihana no podra ser copiado fcilmente, la administracin sinti que se haba eliminado una de las presiones para otorgar franquicias, es decir, expandirse extremadamente rpidamente para apropiarse del lugar antes que los competidores. La cantidad de espacio dedicada al rea de bar/saln para cocteles/reserva indica exactamente cundo se construy la unidad. Cuando Rocky abri su primera unidad, vio al negocio sobre todo como un plan de ventas de servicio de alimentos. El Benihana Oeste tena un minsculo bar con ocho asientos y no tena saln para cocteles. Rocky aprendi rpidamente que el espacio para el bar era importante, y en la segunda unidad: Benihana Este, duplic el rea de bar/saln para cocteles. Pero dado que la unidad como un todo es ms grande, la relacin de espacio es muy diferente. Un plano comn de piso se presenta en el anexo 2. Su tercera operacin de Manhattan, llamada Benihana Palace, abri hace
aproximadamente dos aos. Aqu, el rea del bar/saln para cocteles es enorme, incluso con relacin al tamao. Las cifras actuales confirman la sabidura de crecimiento. En el Oeste, las ventas de bebidas representan alrededor del 18% de las ventas totales. En el Este, ascienden entre un 20 y 22%, y en el Palace llegan a un excelente 30% y 33% de las ventas totales. El costo de las bebidas promedia un 20% de las ventas de las mismas. El corazn de los show biz2 est en el rea de comida. La mesa de tepanyaki3 est compuesta de una placa de parilla de acero con una orilla de madera de 9 que la rodea para conservar los productos. Utiliza gas para el fuego. Arriba de cada mesa se tiene un escape para sacar todo el vapor y los olores y mucho del calor de
Show biz: Negocio del espectculo, industria del cine teatro radio y televisin. Tepanyaki: Indica los productos hechos a la plancha a la vista del comensal.
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la parrilla. El servicio est a cargo de un cocinero y meseros; cada equipo atiende dos mesas regulares. Los cuatro diferentes alimentos: bistec, filete, pollo y camarn pueden servirse como entradas sencillas o en combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos con los camarones como aperitivo. Lo que acompaa estos alimentos no vara: frjol chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz. Normalmente, un cliente puede entrar, sentarse, tomar sus alimentos y salir en 45 minutos, si as lo requiere. La rotacin promedio es de una hora, hasta hora y media en periodos lentos. El consumo promedio, incluyendo alimentos y bebidas, va de 30 dlares en el almuerzo y $40 en la cena. Estas cifras incluyen una bebida (precio promedio $4) en el almuerzo, y un promedio de uno ms en la cena. La compra grande es carne. nicamente se utilizan carnes de primer grado U.S.D.A., estrictamente filete y lomo deshuesado. Los filetes se limpian ms en casa. Slo se deja un pedazo de grasa, y esto slo para dar la apariencia deseada. Cuando el cocinero comienza a preparar la carne, empieza a cortar esta parte y la pone a un lado antes de cortar en pequeos cubos la carne restante. Las horas de operacin de las 15 unidades varan de acuerdo a los requerimientos totales. Todas abren para el almuerzo y para la cena; no necesariamente todos los das para ambas cosas. El negocio del almuerzo es importante; contabilizan alrededor del 30 al 40% del volumen total a pesar de que el consumo promedio es significativamente menor. En esencia, se tiene el mismo men para los platillos; entre menor es el precio promedio del men en el almuerzo, se refleja en menores porciones y menores combinaciones.
SELECCIN DEL LUGAR Debido a la importancia que tiene para el negocio la hora del almuerzo, Benihana tiene un criterio bsico para la seleccin del lugar: estar ubicado en una calle donde circular mucha gente. La administracin quiere estar segura que una gran cantidad de personas estn cerca o pase por all tanto a la hora del almuerzo como a la hora de la comida. La renta normalmente asciende entre 5 y 7% de las ventas por 5000 y 6000 pies de espacio. La mayora de las unidades estn localizadas en un distrito predominantemente de negocios, adems de que algunas tienen un fcil acceso a las zonas residenciales. Las localizaciones en centros de compras estn siendo consideradas pero no han sido aceptadas an.
CAPACITACIN Debido a que en Benihana el cocinero es considerado como la clave para el xito del restaurante, los cocineros son altamente capacitados. Todos son jvenes y solteros nativos japoneses y todos son certificados, lo que significa que han finalizado un perodo de aprendizaje formal de dos aos. Se les imparte entonces un curso de tres a seis meses en Japn del idioma ingls y algo acerca de la forma estadounidense en la que cocina Benihana, que en muchas de las ocasiones resulta un espectculo. Los cocineros japoneses se traen a Estados Unidos bajo un acuerdo de tratado comercial. La capacitacin de los cocineros tambin es un proceso continuo. Adems de la competencia entre los cocineros para perfeccionar su arte en espera de convertirse en jefes de cocineros, existe un cocinero que viaja para inspeccionar cada unidad peridicamente as como para estar involucrado en la gran apertura de nuevas unidades. Mientras Benihana encuentra relativamente difcil traer cocineros y a otro personal de Japn, debido al nivel general de prosperidad que existe all, as como a la competencia de otros restaurantes en busca de sus talentos, una vez que dichos cocineros japoneses estn en Estados Unidos no quieren regresarse a su pas. Esto se debe a varios factores. Uno es la rapidez con la cual pueden ascender en la operacin de Benihana de Estados Unidos, en contraste con la jerarqua bastante rgida basada en clases, edad y educacin que enfrentaran en Japn. Un segundo factor importante es la actitud paternal que Benihana toma hacia todos sus empleados. Mientras que el personal est bien pagado en un sentido tangible una gran parte de la compensacin es intangible basada en seguridad en el trabajo y a un compromiso total de Benihana para el bienestar de sus empleados. Como resultado, la rotacin de personal en Estados Unidos es muy baja, no obstante que de manera eventual la mayora regresa a Japn. Para apreciar completamente el xito de Benihana, se debe apreciar la combinacin nica de paternalismo japons en un asentamiento americano. O, como Rocky lo expresa: En Benihana se combinan los trabajadores japoneses con las tcnicas de administracin estadounidense.
ORGANIZACIN Y CONTROL Cada restaurante lleva una estructura de administracin simple. Tiene un gerente ($150000 dlares al ao), un gerente asistente ($120000 al ao) y 2 o 3 capitanes ($90000 al ao) que podran asemejarse a los jefes de comedor. Estos ltimos son realmente gerentes potenciales en capacitacin. Todos los gerentes reportan al gerente de
operaciones. Allen Saito quien, a su vez, reporta a Bill Susha, vicepresidente a cargo de operaciones y desarrollo de negocios. (Vase el anexo 3.) Susha lleg a Benihana en 1971, seguido de la experiencia en alimentos y bebidas obtenida en el Hilton, Lowes y en el hotel Flagship (una de las divisiones de American Airlines). l describe su trabajo como sigue: Yo veo el crecimiento administrativo como un objetivo prioritario. Mi primer paso fue establecer alguna clase de sistema de control para introducir los objetivos de ventas y presupuestos. En la ms reciente reunin de trabajo de administradores en Nueva York, con gerentes que asistieron de todo el pas, le solicit a cada uno que proyectara su objetivo de ventas sobre una base anual, entonces la dividieran por mes, despus por semana y finalmente por da. Despus de que llegu a un acuerdo con un gerente sobre las cifras de cuota individual, institu un plan de incentivos. Cualquier unidad que excediera su cuota sobre cualquier base, diaria semanal, mensual o anual, obtendra un bono proporcional, que sera prorrateado entre el grupo entero de asesora de la unidad. Tambin institu un grupo contable y un contralor para monitorear nuestros costos. Ha sido un proceso lento pero seguro. He tenido que ser muy cuidadoso. De hecho, en la actualidad la compaa est siendo dirigida por tres personas, Rocky, Allen Saito y yo.
POLTICA DE PUBLICIDAD Rocky considera que un favor vitalmente importante en el xito de Benihana es una inversin sustancial en la publicidad creativa y en las relaciones pblicas. La compaa invierte de 8 a 10% de sus ventas brutas en alcanzar al pblico. Glen Simoes, director de publicidad y relaciones pblicas lo resume as: Deliberadamente tratamos de ser diferentes y originales en nuestro enfoque publicitario. Nunca ponemos anuncios en las pginas de entretenimiento de los perodicos con base en la teora de que se perderan entre los innumerables anuncios de otros restaurantes. Tenemos un producto visual que vender. Por lo tanto, Benihana utiliza destacados anuncios de imagen en su publicidad, algunas veces exntrica. Una reciente publicidad de pgina entera que apareci en el New York Times, Womens Wear Daily y New York Magazine no contiene la palabra restaurante. Tambin llevamos a cabo una considerable cantidad de investigacin de mercados para estar seguros de quines son realmente nuestros clientes. El anexo 4 presenta los resultados de la investigacin de mercados. El anexo 5 es una discusin adicional de la poltica publicitaria de Benihana. Los anexos 6, 7 y 8 son ejemplos de copias publicitarias de Benihana.
EXPANSIN FUTURA Bill Susha resume los problemas del futuro como l los ve: Pienso que los problemas ms graves que debemos encarar ahora son el cmo expandirse. He estudiado las franquicias y he decidido descontinuar el programa por varias razones. A la mayora de las personas a las que se les otorgan franquicias eran hombres de negocios en busca de oportunidades de inversin y realmente no saban ni entendan el negocio de los restaurantes; ste era el problema. El grupo japons de asesores que se proporcionaba era nuestra propia gente y tenamos obligacin para con ellos en el sentido de que los agraciados con las franquicias no compitiran hasta el grado de hacernos infelices. La singularidad de nuestra operacin en las manos de novatos para los negocios haca el control ms difcil y finalmente, encontramos ms rentables poseer y operar los restaurantes nosotros mismos. Actualmente, estamos limitados a abrir nicamente 5 unidades al ao, ya que dependemos de la rapidez con que las dos cuadrillas de carpinteros japoneses que tenemos pueden trabajar. Estamos enfrentando una decisin y evaluando las ventajas y desventajas de entrar a hoteles con nuestro tipo de restaurantes. Actualmente estamos en dos hoteles Hilton (en las Vegas y Honolul) y recientemente hemos firmado un acuerdo con Canadian Pacific Hotels. Lo que hemos hecho en estos tratos es poner los dientes en el acuerdo, de tal manera que no dependamos de la misericordia de la administracin de la compaa hotelera. Adems, una de las limitantes ms grandes es el grupo de asesores. Cada unidad requiere aproximadamente 30 personas orientales. De 6 a 8 de estas personas son cocineros altamente capacitados. Finalmente, existe un factor de costo. Cada nueva unidad nos cuesta una mnima de 3000000 dlares. Mi sentir es que debemos enfocarnos a las ciudades principales como son Atlanta, Dallas, San Luis etc., en un futuro cercano. Entonces podemos utilizar todas estas unidades para extendernos a los suburbios. Hemos estado altamente tentados a tratar de crecer muy rpido sin considerar realmente todas las implicaciones del movimiento. Un ejemplo fue la cosa de la franquicia pero la encontramos insatisfactoria. Otro ejemplo es que una organizacin bancaria internacional ofreci realizar una importante inversin en nosotros para permitirnos crecer a ritmo impresionante. Pero cuando vimos la cantidad de control y autonoma que debamos dar, realmente no vala la pena, al menos a mi manera de pensar.
Otra cosa que estoy considerando es si vale la pena importar de Japn cada cosa que utilizamos en la construccin para hacer un Benihana 100% autntico. Realmente un estadounidense lo aprecia? Vale la pena el costo? Podramos utilizar material disponible aqu y lograr sustancialmente el mismo efecto. Vale la pena tambin utilizar carpinteros japoneses y pagarle a los sindicatos de carpinteros por sentarse a ver? Todas estas cosas podran reducir nuestros costos y permitir expandirnos mucho ms rpido. Rocky describi su percepcin de dnde debera ir la firma de la siguiente manera:
Yo veo tres reas principales de crecimiento fuera de Estado Unidos y Japn. En Estado Unidos necesitamos expandirnos en las reas primarias de mercado de las que ya habl Bill y en las cuales no tenemos un Benihana. Pero pienso que a travs de nuestras franquicias tambin hemos aprendido que los mercados secundarios tales como Harrisburg, Pa. y Portland, Ore., tambin tienen potencial. Mientras que su potencial de volumen obviamente no se equipar con el de los mercados primarios, estas unidades ms pequeas ofrecen menos dolores de cabeza y generan buenas utilidades. Los mercados secundarios que se consideran son Cincinnati e Indianpolis. La tercera rea principal que veo para el crecimiento es en los suburbios. Sitios no bien establecidos an, pero pienso que tienen un gran potencial. Una cuarta rea de crecimiento, a la que no le han dado importancia los otros, es la penetracin adicional en los mercados existentes. La saturacin no es un problema tal como ha quedado ejemplificado por el hecho de que Nueva York y ms an Los ngeles tienen tres unidades cada una, todas hacindolo bien. Tambin estamos considerando algn da hacer el negocio pblico. Mientras tanto, estamos movindonos hacia acuerdos comerciales en Mxico y otras partes en el extranjero. Cada acuerdo es nico en s. Negociamos cada uno sobre las bases que sern ms ventajosas para ambas partes tomando en cuenta la contribucin de cada socio en la forma de servicios y efectivo. Una vez que esto se establece, acordamos una frmula para las ganancias y la forma de seguir adelante. Se han consumado hasta ahora cuatro acuerdos. Tres son acuerdos fuera del pas. Uno de ellos ya se ha alcanzado para abrir un Benihana en el Hotel Royal York, en Toronto, Canad. Esto proporcionar la vanguardia para una marcha a travs de Canad con unidades dentro o fuera de los Hoteles Canadian Pacific. El segundo es un acuerdo firmado para una nueva unidad en la ciudad de Mxico. De ah, las negociaciones estn en camino de un nuevo hotel por construirse en Acapulco. Benihana est listo para construir y operar una unidad en el hotel o, si es posible, tomar la administracin del hotel completo. Estas unidades formaran una base de expansin a travs de Mxico. El tercer acuerdo extraterritorial se firm recientemente con David Paradine, Ltd., una firma britnica de inversionistas encabezados por una personalidad de la TV: David Frost. Otra vez,
ste es un acuerdo con el grupo Paradine para suministrar asistencia tcnica, relaciones pblicas, publicidad y financiamiento. Benihana con el conocimiento de la administracin. Con este contrato se espera finalmente tener restaurantes Benihana no nicamente a travs de Gran Bretaa, sino a lo largo de todo el Continente. Rocky tambin tiene varios planes de diversificacin: Hemos entrado en conversaciones para llegar a un acuerdo con una firma que est investigando y contactando grandes procesadoras de alimentos en un esfuerzo por interesarlos en producir una lnea de productos alimenticios japoneses bajo la marca Benihana para la venta al menudeo. Ha habido bastante inters y estamos a punto de concluir el contrato. Me preocupo mucho. Precisamente ahora le servimos a un pblico de ingreso medio, no a la generacin ms joven. Eso hace una diferencia. Nosotros cobramos ms, servimos mejor
calidad, tenemos una mejor atmsfera y ms servicio. Pero estamos en la etapa de planeacin para operaciones con atraccin para la generacin ms joven. Por ejemplo, no existe una operacin de servicio rpido japons en este pas. Pienso que deberamos estar en una operacin de combinacin china-japonesa. La unidad tambin caracterizara un espectculo dinmico de cocina a los ojos de los clientes. Nuestras proyecciones iniciales demuestran mrgenes comparables a los mrgenes actuales con Benihana of Tokyo. Estamos negociando con una compaa de aceites para colocar pequeas unidades en las gasolineras. Podran localizarse en cualquier parte, caminos de cuota o en el Bronx. Pienso que lo deberamos hacer muy pronto. Pienso en abrir una pequea tienda en Manhattan. sta es la mejor clase de investigacin de mercados en Estados Unidos. La investigacin de mercados trabaja en otros pases, pero no creo que aqu resulte. Estamos tambin negociando para un sitio en Guam y comprar una cadena de cerveceras en Japn. El negocio del restaurante no es mi nico negocio. Entr a produccin; tengo dos espectculos sin xito en Broadway. La experiencia fue muy cara pero aprend mucho y muy rpido. Todas las crticas estn ah. En el negocio del restaurante, las crticas no dicen mucho de ti si eres malo, pero si lo hicieran pueden matarte. En Broadway pueden. Lo hacen. Promov una pelea de box de peso completo en Japn. Fue un xito. Voy a promover en el campo del entretenimiento en Japn. Estoy haciendo una exhibicin de Reinar en Japn con una subasta por televisin. Estoy pensando comprar una serie de cine japons y traerle aqu. Tambin estoy pensando en abrir una agencia de modelos, probablemente especializada en modelos orientales.
Pero todo siempre con trabajo para Benihana. Por ejemplo, si abro una agencia de modelos, permitira que las chicas vinieran a Benihana a comer. Veinte bellas chicas en el restaurante significaran 400 hombres, lo cual significara 600 chicas, etc. Mi filosofa del negocio del restaurante es simple: hacer a la gente feliz. Lo hacemos de muchas maneras en Benihana. Conforme empecemos tipos diferentes de operaciones, trataremos de hacerlo en formas diferentes. No tengo preocupaciones reales acerca del futuro. Estados Unidos es el mejor pas del mundo para hacer dinero. Cualquiera que quiera trabajar duro y hacer a la gente feliz puede hacerlo. Russ Carpenter, un consultor y editor para la revista Institutions/Volume Feeding resume sus percepciones de la siguiente manera: Bsicamente veo dos problemas principales: Qu es lo que realmente est vendiendo Benihana? Es comida atmsfera, hospitalidad, un pozo de agua o qu? Est dando un entretenimiento en el saln de ccteles, por ejemplo, Qu representa la imagen completa? Toda la publicidad remarca al cocinero y a la comida, pero es por lo que realmente viene la gente? No lo s. Slo estoy haciendo las preguntas. La otra cosa es cmo compensa usted sus apuestas? est Benihana realmente al frente de una tendencia del futuro con su men limitado, con el cocinar delante de usted y con una atmsfera oriental, o es slo una moda? Esto se relaciona a si se deben recalcar nicamente las operaciones del restaurante. PREGUNTAS 1. Cules son las claves del xito de Rocky Aoki? 2. Benihana funciona como sistema? Cules son sus elementos funcionales? 3. Cmo funciona la direccin de esta empresa? 4. Esta empresa es eficiente, eficaz y efectiva? 5. Utilice el caso para hacer un breve anlisis de los conceptos claves de sistemas.
PLANO TPICO DE BENIHANA
RESUMEN DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL DE BENIHANA
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

NOTA TCNICA DE ESTUDIO

ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN

DOCENTE: ING. JORGE VITERI MOYA, Ph.D.

INFORMACIN DEL DOCENTE

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

1 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

2 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

3 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

CAPTULO UNO ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Figura 1. Sistemas (Tawfik & Chauvel, 1992).

Figura 2. Todos los sistemas son iguales? (Ramos, 2010).

1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS. Modelo de entrada, transformacin y salida.

ENTRADAS SISTEMA (Proceso)

Figura 3. Modelo de entrada, transformacin y salida.

Sistema.- Coleccin de elementos utilizados para ejecutar los procesos.

Entidades que entran

Actividades Recursos Controles SISTEMA

Entidades que salen

Ponjuan Dante el al. (2005)

Ponjuan Dante el al. (2005) Brut Alabart (2007)

Luis Agudelo, Jorge Escobar (2010)

7 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

RECURSOS/ FACTORES (Personas-Marteriales/ InformacinFsicos)

Procesos que: a) Interactan b) y se Gestionan

Figura 5. Qu es un proceso? (Prez, 2010).

Lmites o fronteras del sistema

8 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Figura 7. La organizacin y su entorno (Sierra Garrido, 2011).

Sistemas Abiertos / Cerrados

Figura 8. Sistemas abiertos/cerrados.

Recursividad, Subsistemas, Componentes o Partes.

9 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

SUBSISTEMA 3 Figura 9. Recursividad (Bernal, 2011).

Figura 10. Jerarqua (Bernal, 2011).

10 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Tabla 2. Diferencia entre sistema y montn (OConnor, 2007).

Estado. Equilibrio Dinmico.

Desarrollo del sistema.

11 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Factores de Produccin: materiales, mano de obra, capital

Proceso Continuo Intermitente o nico

Productos: bienes o servicios

Informacin y sistemas de medicin y control

Figura 11. Retroalimentacin (Villagomez, 2008).

Bsqueda de objetos Mltiples.

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.

1.5.1. Por su naturaleza.

12 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

1.5.2. Por su constitucin.

1.5.3. Por su origen.

Sistema de Seguridad de la informacin.

14 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.