UFOP - 17 - Set - 18 - 09 - 09 1624 Sem Links

UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto
V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção
Inteligência Empresarial: A
Revolução na Gestão de Processos
Prof. Moysés Simantob
João Monlevade - MG
18.09.09
Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.
Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 .
Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br
3
Publicações
2003 2007 2008

Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
vamos
começar
pelo
Inteligência
NÃO é MAIS…
pessoas
Processam
Informação
não a mesma
e nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO
Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc.
Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com
um (X).
Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!
Testemunho de jogadores satisfeitos:

"A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";
"A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";
"A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a
5ª casa";
"O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora";
"Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a carga
pode ser
muito pesada
(Re)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
De cabeça bem cheia

Para cabeça bem–feita
(Edgard Morin)
Então...
no
passado
empresas
poluentes
Fabrica poluindo – chinesa
SUSTENTÁVEL
Sustentável ?!
negócios
eram...
Ford T
Divisão de trabalho – linhas de produção
Fordismo e Taylorismo
Taylorismo...
...
6,7,8 níveis hierárquicos
[ i_hub_C4 ]
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO

SUFICIENTES...
PERPLEXIDADE E PARÁLISE
MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
CRISE DE CONTINUIDADE
Fonte: Prof. Ulrico Barini

UNIVERSO DOS “GURUS”
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA

ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes,

o movimento vem depois
- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.

Não existe uma
fórmula
definitiva e única
do
Processo de
Inovação
...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
GÊNIO SOLITÁRIO
Cientista sozinho
Quais foram as fontes de grandes idéias
inovadoras a 50 ou 100 anos atrás?
• Inventores individuais
• Algumas grandes empresas com
P&D e Laboratórios
• "A chave para o sucesso era
encontrar um homem gênio, dar-
lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“
James Conant, former President, Harvard Univ.
Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008

P&D Restrito e Fechado
SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES)
OUTRAS ÁREAS DA
ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO
DE P&D PATENTES,
RECURSOS FATURAMENTO
FINANCEIROSA
LICENÇAS E KNOW -
HOW
MARKETING !
LOCADOS À •Engenharia Industrial:
FATURAMENTO
P&D aquisição de GERADO POR
Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO
equipamentos; NOVOS PRODUTOS
intangível
procedimentos de
ENGENHARIA E DESIGN
controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO
RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO
HUMANOS em métodos e definição de procedimentos,
padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE
ALOCADOS À
novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA
P&D DE MELHORIAS DE
/processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo
•Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO
pessoal nas novas
técnicas.
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas
como se fossem máquinas, com
processos rigidamente mecânicos e
que funcionaram bem naquele
momento, para aquele mercado e para
aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão...
Mas a velocidade das mudanças sociais
e tecnológicas tem sido grande.
no
presente
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm
adotando um Modelo Fechado de Inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi o

que prevaleceu durante quase todo o
século XX
Nesse modelo, as empresas alcançavam

vantagens competitivas investindo em
grande laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade de

P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com

investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas,
envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas,
pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas,
aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera
aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou
um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o
conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda
de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o
sentido das coisas ou 'perceber'"
"Mainstream Science on Intelligence"

Lingüística: A palavra é o fundamental
Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.
Lógico-matemática: Talento para o raciocínio
Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta
Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas
Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem
Musical: Tem facilidade para identificar sons

INTELIGÊNCIA COLETIVA
Então
Inteligência
é…
redes
sociais
corporativas
silvio meira
curiosidade confiança
colaboração
conceitos conexões
capacidade
marc benioff, salesforce.com
web 1.0
qualquer um pode
fazer
transações
amazon, google, eBay...
web 2.0
qualquer um pode
participar
flickr, BLOGs, adsense...
web 3.0
qualquer um pode
amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,

google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ
éo
programador
Comunicação
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo
usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com
clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando
idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de
inovações.
As marcas mais comentadas do Twitter:
Starbucks BBC
Apple
Google
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa
obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como
melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre
criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.
Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de
documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de
inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão
por saber quem e á pessoa
do outro lado. Para isso
monitora cada clique e
cada caminho feito pelo
consumidor”
Andreas Weigend, responsável por

montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registra
dados sobre a corrida no Ipod.
Ao descarregá-los no site, o
usuário acompanha e compara
seu desempenho
Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas,
jogos para internet, videogames como
PlayStation3 e episódios extras só para celular.
No site do programa, é possível ouvir podcast
com elenco e ler a biografia de cada
personagem.
Flash Mobs
T-MOBILE, empresa alemã de
celulares, tem INOVADO em suas
campanhas publicitárias. A empresa
reúne centenas de pessoas, seus
cliente na grande maioria, com o
intuito de participarem de seus
comerciais, no que chamam de “flash
mob”, que seria algo como uma
“mobilização relâmpago”.
O resultado dessa idéia extraordinária
não poderia ser outro, os vídeos das
campanhas publicitárias da empresa
BOMBAM na web, pelo YouTube.
Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização
do
Conhecimento
O desafio é organizar sem
a organização
organização……
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar
as peças. Para que
fazer provisão de cores
para alguém que não
sabe o que tem a
pintar?”
Montaigne
O que é
uma
empresa
gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 • Modo 2
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem
“desafio do conhecimento” a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
O ambiente externo [ i_hub_C1 ]
Até que ponto lemos o macro

ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e

ambientais tem forçado os administradores a ter de
aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige
métodos que permitam representar e avaliar a complexidade
cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as

forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários
[ i_hub_C1 ]
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

[ i_hub_C1 ]
As Variáveis O ambiente da empresa

CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS

mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação

[ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>
[ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
<Recursos
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
A inovação não pode estar limitada por estratégias

reativas
A inovação requer antecipação através do estudo da

evolução do comportamento dos cenários ao longo
do tempo.
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
O Planejamento Dirigido por

cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar
a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das
ações internas, apresentando os
futuros possíveis e os riscos
associados à eles
Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ]
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de Milhares ($)

- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+
Produção
0 30 60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ]
Regra #1: Regra #2: Regra #3:

Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças
não é não não criam
diferente, ela importam vantagem
não é uma para seus competitiva
estratégia; clientes, você sustentável ,
não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

[ i_hub_C2 ]
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
O que
isso
muda na
liderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,

que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e

incremental radical
[ i_hub_C3 ]
“Velho” Capital “Novo” Capital

Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C4 ]
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA

COMPLEXIDADE
IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM
GRANDES EFEITOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS
CONTRÁRIAS

DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
ETERNA RECONSTRUÇÃO
[ i_hub_C4 ]
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS
LÍDERES EDUCADORES

REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....
Evolução
ou
Revolução?
A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ]
De certa forma, a organização

inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.

Onde o erro não se configure
como um fracasso [ i_hub_C5 ]
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
apenas experiências com resultados
1,000
Idéias diferentes das expectativas.
100
log
Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la

sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.
6 pontos de consideração para se

desenvolver uma cultura de inovação:
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe claro
o papel da inovação nos objetivos
estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005

Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ]
Mastering the Innovation Challenge, 2005

O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]
IDEO criou uma cultura, ambiente,

conhecimentos e metodologia
em Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros

‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal
“Passamos um dia na Universidade da

Inovação” – Fortune
“IDEO está no topo do Industrial Design

Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a negócios e
não estão dispostos a compartilhar o que
sabem’
Grandes projetos resultam de

grandes times
Projetos na IDEO tem deadlines curtos,

quase ‘ridículos’ e objetivos claros
Grupos são irreverentes e sem hierarquia,

valorizam a diversidade e colaboram com
recursos externos
Moysés Simantob 2007

Métricas para inovação [ i_hub_C8 ]
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso

e autônomo como um cardume de peixes”
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
mais parecido com cardume de

peixes do que com dinossauro...
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE

A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS

ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Inovar é
como andar
de
bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Resumindo…
Inteligência
Empresarial é…
Liberdade!
Google
Facebook
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele
“cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current

venture handling market
External technology
insourcing
External technology base Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em
importância e complexidade
Características
Nesse conceito, outras companhia

capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando
Da mesma forma, a empresa pode

patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas
Esse novo conceito cria novas

oportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos

internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação

Living Labs são ambientes para inovação
aberta em situações da vida real, a inovação é
orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos
serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia
das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e
de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva
participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo
de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Living Labs: Definição
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.
Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções
complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real
Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos:
1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos

seguindo uma abordagem user centric
2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias

de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co-
criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores
3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e
ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados
para perspectivas pan-europeias
4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo
centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
Rede Institucional do Living Lab
Investigação académica Modelo para testar e validar
Capital de Risco
Programa de Corporate Research
Programa Globais de Ph.D.
Projectos e Public/Private E-Procurement
IST/UTL
Operacionalização do Living Lab
Criação de valor, captura de valor,
business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Temática
Living Lab baseada Validação do utilizador

na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Estudos de laboratório Validação de standards

Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Conceptualização Pre-lab Validação de conceito

Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab

IST/UTL
Exploração do LivingLab
Fornecedor de
Planeamento
Mercado Distribuição
Infra-estruturas Design detalhado Instalação O LivingLab está onde o utilizador
potencial e Marketing
de conceito e teste conhece o fornecedor de
produto/serviço numa parceria de
co
co--designing
Planeamento
Operador de potencial
Design detalhado Instalação
e Marketing
produto/serviço de conceito e teste
Planeamento
Design detalhado Instalação
potencial e Marketing
Fornecedor local de de conceito e teste
serviço/Criador de conteúdo
Estabelecimento
Mudança no de um grupo de
Compra/ Aceitação/ Melhoría/
modelo social interesse:
go-ahead Rejeição co-design Utilizador/
e de consumo
Consumidor
Utilizador/
Consumidor/Cliente IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs
MIT LivingLabs global network
Cooperação ao nível Europeu,
• AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
• Eranets (BrainBridge)
• SO New working environments
• Intelcities
Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder,
ESR
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City

representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and
Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):

Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists,
IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere,
Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina)
IST/UTL
to deploy selected Infrastructures
collaboration infrastructure used to deploy
processes providers first defined
scenarios
service best fitting

infrastructure
collaborative interoperable/
creation
infrastructures
infrastructures standardised
with
infrastructures
environment
governance collaborative infrastructure

infrastructures to be adapted most used
in ENoLL to other infrastructures
environments
commitment ownership idea generation, which type provide technology

drivers/ management organisation, business communication get users user, effort, tools to appropriate support for
& have users taxonomy of
management working practices training support services motivated expectations methods for methods &
involved methods
responsibilities structure services required? LL available tools
& tools
idea
financing sharing governance generation, collaboration need for automatic methods Living Lab technologies
funding keep users unobtrusive
service resources & services services data & tools are methods are
strategy motivated methods
selection infrastructure specific to collection institutionalised implemented
dynamics
stakeholders
different need for low

demonstration knowledge on methods & pan-European new
approaches to cost
extensions market validation cultural and tools are Living Lab technologies/
business motivate observation
(services, operational management customisation legal differences exchanged projects – possibilities
models prototyping different users methods
partners, excellence in ENoLL sharing through ENoLL
users) best practices
innovation-
innovation target market, supportive
expertise, value for environments
competencies stakeholders idea, patent
innovation optimal
outcomes
IPR
early phase
degree of
interaction,
context-
supporting
optimal
interaction user
innovation sensitive
involvement methods
involvement
of experts,
stakeholders
extendable
context,
target
massively
distributed,
multi-user
& tools
market environment
Case:
Nova Abordagem
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir
filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
usando muita criatividade e tecnologia para eliminar
todas aquelas chateações das locadoras comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento,

filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
todas as outras inconveniências de pegar filmes na
locadora.
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e
PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado.
O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Mas
A
QUALQUER
CUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo
diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas
e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se
à criação de produtos e serviços que beneficiem a população,
combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou
melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com
a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a
crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Mas,, qual o modelo?
Mas modelo?
"... O capitalismo global atravessa uma
conjuntura semelhante às enfrentadas
em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra
mundial, a depressão, o fascismo, e
comunismo quase conseguiram eliminar o
capitalismo da face da Terra. Os
problemas que o capitalismo global
enfrenta agora (o terrorismo
internacional, a reação contra a
globalização, as alterações ambientais em
escala mundial) não são menos
assustadoras. Construtivamente envolver
estes desafios será a chave para garantir
que o capitalismo continue a prosperar
no próximo século, para benefício de
todos. "
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Monitorar Valores
Concentração de Conselho de
Propriedade Administração
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Controlar Padrões
Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional –

Forma M
Decisões Administrativas
Stuart Hart
3 exs. para mostrar que
TEM GENTE QUE JÁ
ACORDOU !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do
mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um
problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e,
recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso
negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos
produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar
maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso
histórico
da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em
constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao
trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico
esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus.
Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade
para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone
• Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para

levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam

ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as
crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a
meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de
Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende
produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os
proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que
investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão,
criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition
para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar
determinadas carências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh:

como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da

indústria, o fornecimento do leite, a distribuição
do produto e, melhor de tudo, promoveu o
emprego local.
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,

com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador
com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,
por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento que

busca facilitar o acesso dos pequenos
empreendedores (formais e informais) ao
crédito.
Inspiração
A equipe de suporte e
serviços compartilhados do ABN
estava envolvida no
desenvolvimento de projetos
socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro
dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis,
a segunda maior favela do Brasil e a maior
de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...
Ecoeficiência
É combinar economia, meio ambiente e

responsabilidade social;
É usar recursos naturais de um jeito inteligente e

reduzir impactos ambientais;
É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.

O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente
do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Economia de Energia
Iluminação natural;
Lâmpadas mais eficientes
(fluorescentes);
Iluminação LED;
Ar-condicionado inteligente.
ecoeficiente?
ecoeficiente?
Economia de Material
Vidros que refletem o calor;
Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor;
Piso de concreto exposto;
Calçada com material reciclado;
Pintura da paredes com tinta a base de água;
As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
confeccionadas com materiais reciclados
ecoeficiente?
Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material

coletado é enviado para cooperativa de catadores).
Valorização do Paisagismo
Arborização
ecoeficiente?
Otimização do Transporte
Estacionamento com vagas especiais para:
para:
Preocupados com meio ambiente
ambiente;;
Carros flex
flex;;
Gestantes;;
Gestantes
Idosos..
Idosos
Bicicletário
Bicicletário..
ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
Boas ações:
Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas
e livros.
Banco de alimentos;
Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial:
A Revolução na Gestão de Processos
é construir…
SIGNIFICADOS
do olh r
Descondicionamento
“A experiência sem o conceito é cega e
o conceito sem a experiência é
vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do
valor econômico
Performar
Experiências relevante
diferenciado
Entregar
Serviços
Posição
competitiva Necessidade
Fazer
Produtos
Extrair
indiferenciado Commodities irrelevante
Joseph Pine II mercado preço premium

E ajudando a entender as
Dimensões da Experiência
Absorção
Trazer a experiência para a mente
Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus

com escavações para procura de fósseis
Entretenimento Educacional
Participação Participação
Passiva Ativa
Estético Escapista
Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball
Tornar física ou virtualmente parte da experiência
Imersão
E tudo isso nos atola na
expansão descontrolada
do saber, que redefine
linguagens humanas!!
Criando, cada vez
mais, TIMES
REFLEXIVOS
curiosidade confiança
colaboração
conceitos conexões
capacidade
FAZENDO A
PROVA DOS
9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite
entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o
teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás
inovações.
1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa?
[ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida
2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação?
[ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos
3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?

[ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades
4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva?

[ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado
5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas
demandas de mercado?
[ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades
6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa?

[ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas
7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação?
[ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado
por funcionário
pessoas
processam
Informação, que
constituem parcelas
dispersas do saber.
Por detrás do desafio do global
e do complexo cresce a torre de
Babel.
Lembrando T.S. Eliot :

“Onde está o k que
perdemos na
informação?”
no
presente
estamos procurando reconectar o mundo
técnico e científico com o mundo das
humanidades para assim preservar nosso
elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à
vida humana.
quer se
construir e
partilhar
histórias
daqui
pra frente
pra enfrentar os desafios de nossa
época fazemos a segunda parte da pergunta
T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos
no conhecimento ? ”
qual o desafio
da
organização?
INOVAÇÃO
E o nosso?
Reconectar à condição humana.
Aprender a enfrentar a incerteza.
Refletir sobre se tornar cidadão.
pela reflexão e
pela prática discursiva
Tudo isso sacode a gente
Faz a gente quebrar a cabeça
E não era essa a ideia?!

Moysés Simantob
moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br
Tel: (11) 3297-0550

UFOP - 17 - Set - 18 - 09 - 09 1624 Sem Links

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UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto

V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção

2003 2007 2008

Testemunho de jogadores satisfeitos:

De cabeça bem cheia

Divisão de trabalho – linhas de produção

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO

Fonte: Prof. Ulrico Barini

Estrutura para inovação

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA

A estrutura vem antes,

Fonte: Prof. Ulrico Barini

Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008

O Modelo fechado de inovação foi o

Nesse modelo, as empresas alcançavam

Essa integração vertical da atividade de

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com

"Mainstream Science on Intelligence"

Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.

Lógico-matemática: Talento para o raciocínio

Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta

Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas

Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem

Musical: Tem facilidade para identificar sons

amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,

crowdsourcing para contar com a

Andreas Weigend, responsável por

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

Até que ponto lemos o macro

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

As Variáveis O ambiente da empresa

Cultura Org Conformidad Conformid

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Cultura Org Conformidad Conformid

A inovação não pode estar limitada por estratégias

A inovação requer antecipação através do estudo da

O Planejamento Dirigido por

Produtividade - Tempo de Milhares ($)

Regra #1: Regra #2: Regra #3:

Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e

“Velho” Capital “Novo” Capital

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA

Fonte: Prof. Ulrico Barini

Fonte: Prof. Ulrico Barini

De certa forma, a organização

A visão tem quer ser ambidestra.

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la

6 pontos de consideração para se

Mastering the Innovation Challenge, 2005

Mastering the Innovation Challenge, 2005

IDEO criou uma cultura, ambiente,

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros

“Passamos um dia na Universidade da

“IDEO está no topo do Industrial Design

Grandes projetos resultam de

Projetos na IDEO tem deadlines curtos,