NDICE

PARTE I Introduo
Razo de ser do Manual Metodologia Conceitos Essenciais 05 05 05 07

PARTE II Boas (e Ms)Prticas - Princpios e Fundamentos

Enquadramento Boas Prticas: Perspetiva Sistemticas de Gesto Boas prticas: Perspetiva Polticas da Empresa Boas Prticas: Perspetiva Competitividade, Produtividade, Rentabilidade Boas Prticas: Perspetiva Psicologia, Fatores Humanos Boas Prticas: Perspetiva Redes de Relaes, Imagem Boas Prticas: Perspetiva Mtricas de Inovao Boas Prticas: Perspetiva Gesto do Risco, Experimentao Ms Prticas 08 08 09 10 10 11 12 12 13

PARTE III Boas Prticas Domnios de Interveno e Planos de Ao

Enquadramento Domnio1: Desenvolvimento da capacidade da experimentao criativa para testar novas solues e procedimentos, com conteno de riscos 14 14 15

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Domnio2: Poltica e Estratgia de Inovao Domnio3: Sistematizao da gesto das ideias e identificao de oportunidades Domnio4: Sistematizao da Gesto dos Projetos de Inovao Domnio5: Desenhar um Programa de Inovao de mdio ou longo prazo Domnio6: Melhoria e aprendizagem contnuas Domnio7: Mtricas de Inovao Notas Finais

21 25 30 38 43 48 54

PARTE IV
Agradecimentos Equipas das empresas participantes Ficha Tcnica 55 55 56

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PARTE I Introduo Razo de ser do manual

O presente Manual de Boas (e Ms) Prticas de Gesto de Inovao surge enquadrado numa das linhas de ao do Projeto INNOV - INstrumentos para a ao iNOVadora (2010-2011), promovido pela InovaDomus Associao para o Desenvolvimento da Casa do Futuro. O objetivo desta ao era recolher e divulgar boas e ms prticas de gesto da inovao, capazes de ajudar as empresas do cluster do habitat a estruturarem e a melhorarem os seus processos de inovao e consequentemente o seu desempenho competitivo. O Manual coloca nfase nas boas prticas, procurando conhecer as melhores tcnicas para gerir o recurso inovao. Contudo, o manual inclui tambm referncia s ms prticas, no entendimento de que conhecer como no fazer uma aprendizagem igualmente til e interessante, caminhando no sentido de novas formas de fazer melhor e diferente. Estas duas vises so ambas enriquecedoras e merecem, por isso, ser partilhadas e dadas a conhecer. Com a ampla disseminao do Manual de boas prticas pretende-se influenciar as pessoas e as empresas, nos seus contextos especficos, a melhorarem o seu modus operandi no que respeita s prticas de gesto da inovao e, dessa forma, desenvolverem a inovao e a competitividade de forma sustentada.

Metodologia
Este trabalho resulta da confluncia de diversos contributos que foram sendo assimilados e interpretados ao longo do tempo de durao do Projeto INNOV. Em particular, recorreu-se anlise crtica e interpretativa dos resultados de duas principais atividades: i) a realizao de diagnsticos individuais de gesto de inovao s dez empresas envolvidas, ligadas ao cluster do habitat; ii) a animao de tertlias temticas, com os empresrios, para partilhar boas e ms prticas de gesto da inovao. A avaliao das empresas, do ponto de vista do seu desempenho inovador, foi realizada com base na aplicao da metodologia IMP3rove, um mtodo de consultoria altamente profissionalizado que integra uma ferramenta de avaliao e benchmarking europeu (IMP3rove Assessment). Esta abordagem incluiu trs fases, cada uma com objetivos diferenciados mas complementares e que concorrem para o objetivo ltimo desta atividade, a definio de roadmaps de inovao. A primeira fase visava a recolha de dados para o preenchimento do questionrio de avaliao IMP3rove, atravs da realizao de reunies com os gestores de topo das empresas e, nalguns casos, com elementos das chefias intermdias, por eles designados. A segunda fase incluiu a realizao de um workshop de interpretao dos resultados do relatrio IMP3rove (produto do questionrio) e de orientaes para ao, com base nos pontos fortes e pontos fracos detetados. Esta fase teve como outputs a validao do diagnstico realizado e a definio e prioritizao das reas de interveno propostas. Por fim, a terceira fase, visou a preparao e apresentao do

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plano de ao e roadmap de inovao, em cada uma das empresas. A realizao de tertlias temticas dirigidas aos gestores de topo de cada uma das empresas permitiu tambm identificar boas e ms prticas de gesto da inovao. Para tal, foram selecionados e previamente trabalhados temas ligados inovao que periodicamente serviram de estmulo conversa, debate e partilha de prticas, experincias, vises, preocupaes e solues, entre empresrios. Estas sesses assumiram um pendor fortemente aplicado, explorando sempre que possvel aspectos ligados ao fazer o qu, como, quando, com quem? A preparao destas tertlias teve duas premissas principais: a ideia de que no preciso ser-se especialista para falar sobre um dado tema (cada um sabe muito mais do que pensa das coisas e o somatrio das diferentes vises ajuda a trazer clareza e compreenso s questes); a ideia de que se aprende muito mais pela interaco e troca de experincias uns com os outros do que a ouvir algum a debitar sobre determinada questo. De referir, por ltimo, que as tertlias foram elas prprias encaradas como um instrumento interessante a replicar e uma boa prtica a adotar pelas empresas.

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Conceitos essenciais

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PARTE II Boas (e Ms) Prticas Princpios e Fundamentos Enquadramento

Esta primeira parte do Manual de Boas Prticas debrua-se sobre princpios e fundamentos que impactam no desempenho inovador das empresas. Encontram-se aqui recomendaes que incitam ao ao lado de outras inclinadas para os comportamentos e para as atitudes. Se fosse necessrio singularizar uma espcie de meta-princpio, que precedesse todos os outros, acharamos que estaria relacionado com a estruturao e sistematizao dos processos de inovao. Com efeito, o que nos parece caracterizar as empresas mais capazes de competir pela via da inovao a formalizao de estruturas, sistemas e metodologias promotoras da inovao e a capacidade de maximizar os benefcios que advm do pensamento e da ao estruturados para a gesto da inovao Nesta parte do Manual, inclumos tambm uma lista de Ms Prticas. claro que as ms prticas se podem caracterizar pelo contrrio das boas prticas. Mas para alm disso, h atitudes e condutas enraizadas, adotadas em resposta a exigncias e estmulos da envolvente, alheios inovao, que dificultam depois o perfilhamento de comportamentos inovadores. So estas ltimas que justificam o tpico autnomo sobre as ms prticas.

Boas Prticas: Perspetiva Sistemticas de Gesto

1. Avaliar sistematicamente os projetos de inovao da empresa (p.e. o seu alinhamento com a estratgia de inovao; o equilbrio entre projetos incrementais e projetos radicais; o equilbrio entre perspetivas de mdio e longo prazo, etc.). 2. Criar um sistema formal de gesto de ideias (incrementais e radicais), que assegure a gerao, reviso, seleo e transformao das ideias em projetos de inovao. 3. Planificar, sistematizar e aprofundar o processo de desenvolvimento de novos produtos, servios, processos, modelos de negcio e formas de organizao. 4. Definir indicadores de processo (p.e, time-to-market; time-to-profit; custos de desenvolvimento; tempo mdio desde a ideia sua implementao, etc) e aplic-los a todos os projetos de inovao. 5. Aumentar os recursos investidos na avaliao de ideias e de projetos inovadores, feita por equipas interdisciplinares, ao longo do processo de inovao. 6. Investir na recolha, documentao e partilha das lies proporcionadas por projetos inovadores anteriores para benefcio de projetos atuais.

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7. Explorar formas (de conduo dos processos e de avaliao/ medio dos progressos e resultados) que possibilitem encurtar o time-to-market e principalmente o time-to-profit, dos principais grupos de produtos e, ainda, o tempo mdio do ciclo da vida dos produtos. 8. Estruturar os processos de avaliao e de tomada de deciso ao longo do ciclo de vida da inovao, melhorando a definio de critrios de avaliao (standards ou especficos de cada projeto), nas fases de surgimento das ideias e de reviso do sucesso das inovaes implementadas. 9. Registar/ processar observaes e resultados relevantes, para a atividade inovadora, numa base diria. 10. Investir na sistematizao do que se aprendeu, isto , transformar aprendizagens em conhecimento, atravs da resposta a questes como: o que se fez bem? O que se fez menos bem? O que se pode fazer melhor (aprendizagens)?

Boas prticas: Perspetiva Polticas da Empresa

1. Alinhar, de forma mais explcita, a viso e estratgia de inovao viso e estratgia globais da empresa. 2. Clarificar o papel que a inovao assume no posicionamento futuro da empresa e explicitar essa viso dentro e fora da empresa. 3. Assegurar que as inovaes so percecionadas internamente (que os colaboradores detetam o que e o que no inovao). Preparar e apresentar de modo voluntarista a poltica de inovao (viso e estratgia) da empresa a todos os colaboradores (e entidades externas), dando-lhe expresso documental e assegurando-se de que bem compreendida. 4. Definir uma estratgia de inovao assente em objetivos claros para as atividades de gesto de inovao e enquadradores de futuros projetos de melhoria e de inovao. 5. Definir reas com potencial de negcio capazes de potenciar atividades futuras de inovao. 6. Aumentar os recursos investidos na identificao de ideias para inovaes de produto, de processo, organizacionais e, sobretudo, de servio e de modelo de negcios (as duas reas podem estar ligadas). 7. Dedicar ateno a projetos de inovao de longo prazo. 8. Estabelecer e prosseguir estratgias que aumentem a participao de produtos /

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servios inovadores nas receitas da empresa. 9. Estabelecer um oramento anual para atividades inovadoras. 10. Aperfeioar o alinhamento entre a estratgia de inovao e os critrios aplicados aos projetos de inovao e ao desenvolvimento de novos negcios. 11. Integrar na poltica da empresa o aumento da participao de produtos e de servios inovadores e de novos modelos de negcio nos lucros. 12. Aumentar o nmero de ideias radicais.

Boas Prticas: Perspetiva Competitividade, Produtividade, Rentabilidade

1. Recorrer inovao como fator capaz de garantir a sustentabilidade econmica da empresa e a sustentabilidade social e ecolgica dos seus produtos e dos seus mtodos produtivos. 2. Explorar a valorizao econmica das ideias, conceitos e de patentes produzidas na empresa atravs de negcios de venda ou licenciamento. 3. Desenhar /conceber / adotar processos e sistemas de gesto que alavanquem a inovao como garante da competitividade. 4. Melhorar o contributo das atividades de inovao na reduo dos custos organizacionais. 5. Dar ateno especial inovao frugal, que se caracteriza pela simplificao de processos e de produtos e por economias e reduo de custos possibilitados por imperativos de parcimnia no desenho de produtos, processos e sistemas.

Boas Prticas: Perspetiva Psicologia, Fatores Humanos

1. Fomentar paixo, excitao e aventureirismo por parte da gesto de topo, das chefias intermdias e dos outros membros da empresa. 2. Incentivar e reconhecer o envolvimento dos colaboradores na inovao (estmulos concretos e continuados, materiais ou psicolgicos). 3. Treinar competncias criativas de modo a promover a paixo e o aventureirismo dos colaboradores e o seu envolvimento na temtica da inovao.

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4. Criar equipas pequenas vocacionadas quer para a reflexo quer para a ao, que sejam proficientes em tcnicas de criatividade aplicada e de resoluo criativa de problemas e estimuladas a procurarem oportunidades de inovao subtrativa e a experimentarem novos mtodos, processos, modelos de negcio, solues organizacionais. 5. Realizar tertlias temticas, em perodos regulares mas flexveis, para pensar e trocar experincias sobre inovao. 6. Gerir e manter a motivao das pessoas para a inovao atravs da promoo da experimentao criativa passo a passo, evitando cortar as pernas s iniciativas cedo demais. 7. Dar tempo s pessoas para debater ideias mas tambm dar tempo s pessoas para as pr em prtica, motivando-as e estimulando nelas caractersticas como a persistncia e perseverana.

Boas Prticas: Perspetiva Redes de Relaes, Imagem

1. Aumentar o envolvimento de parceiros externos nas diferentes fases do ciclo de inovao (gesto de ideias, gesto de projetos, lanamento e avaliao das inovaes). 2. Aceder a servios especializados de consultoria e de coaching nas reas da gesto da inovao e dos processos criativos. 3. Ouvir mais e melhor os clientes e aproveitar crticas e elogios para desenhar produtos e servios inovadores. 4. Aproveitar o envolvimento dos clientes diretos e indiretos, dos departamentos de compras, de entidades do sistema cientfico e tecnolgico (SC&T), e de peritos de propriedade intelectual na identificao de oportunidades de inovao. 5. Apoiar a visita de colaboradores a empresas de sucesso, nacionais e estrangeiras, com um desempenho superior em reas onde a empresa quer melhorar, como forma de manter os colaboradores motivados e de instigar mudanas e melhorias internas. 6. Planear visitas guiadas entre empresas de atividades distintas, criteriosamente selecionadas, como mecanismo de partilha de informao e de experincias entre gestores de topo e chefias intermdias. 7. Aproveitar a imagem de empresa inovadora junto de clientes, concorrentes, fornecedores e do pblico em geral.

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Boas Prticas: Perspetiva Mtricas de Inovao

1. Definir indicadores/metas (p.e. temporais e de qualidade) para todos os projetos de inovao. 2. Estabelecer metas oramentais para projetos inovadores e criar mecanismos de avaliao do cumprimento das metas definidas. 3. Estabelecer e prosseguir metas que quantifiquem a participao de produtos / servios inovadores nos lucros da empresa. 4. Aumentar a percentagem de projetos que alcanam as metas especficas estabelecidas na altura do seu lanamento.

Boas Prticas: Perspetiva Gesto do Risco, Experimentao

1. Valorizar e implementar a experimentao criativa de novos mtodos, solues, processos, por parte da gesto de topo e dos outros nveis hierrquicos da empresa. 2. Investir cuidadosamente em experincias de inovao radical em produtos, processos, servios, organizao e modelos de negcio. 3. Treino de competncias criativas na gesto do tempo como forma de inovar na gesto do tempo para dar tempo inovao. 4. Recorrer a mtodos capazes de contribuir para a simplificao de processos e de contribuir para a renovao de rotinas instaladas (p. e., Kaisen). 5. Experimentar iniciativas de baixo risco e planificar a experimentao quanto baste em iniciativas mais arriscadas de modo a no malbaratar recursos. 6. Sistematizar a experimentao na inovao (experimentar, aprender, fazer), atravs de programas de melhoria contnua. 7. Investir na experimentao como fonte de aprendizagem e de inovao. 8. Experimentar, prototipar ou testar, cedo e constantamente: prototipar; aprender com o prottipo; fazer atividade mais consolidada.

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Ms Prticas:
1. Ignorar as capacidades de gesto da inovao dos colaboradores. 2. Manter reunies longas, ineficazes e improdutivas, onde aqueles que convocam e os convocados no observam nem gerem o antes, o durante e o final da reunio. 3. Sobrevalorizar a improvisao face planificao de itens de ao para a inovao (quem, o qu, quando, como) ou vice-versa (o desafio ser: criar um equilbrio virtuoso entre essas duas inclinaes: improvisao como trao do empreendedor; planificao para trao do gestor). 4. Fazer depender a inovao da abundncia de recursos, subvalorizando o papel que a criatividade pode e deve ter na ausncia ou escassez de recursos. 5. Adiar a medio dos resultados da inovao e a definio das mtricas adequadas. 6. Penalizar o erro que resulta de esforo e empenho ( preciso criar espao para errar, aprender com os erros e fazer de novo). 7. Delegar, em algum, a responsabilidade de fazer inovao ( preciso um zelador, que deve ser o patro). 8. Delegar num grupo restrito de pessoas a inovao e a criatividade. 9. Ignorar que a inovao pode ser simples e barata. 10. Julgar que a inovao para melhores tempos. 11. Defender que j se inovador que chegue. 12. Assumir que a inovao trata de si, no precisa de ser gerida. 13. Considerar que o mercado que nos diz o que devemos inovar e como. 14. Mostrar desconforto face a ideias singulares e a exerccios de grupo.

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PARTE III Boas Prticas Domnios de Interveno e Planos de Ao Enquadramento

Esta parte do Manual inclui um conjunto de domnios que oferecem oportunidades para as empresas equacionarem e adotarem boas prticas na gesto das suas atividades inovadoras. Ilustra como as boas prticas enumeradas na parte anterior podem influenciar, no concreto, as atividades inovadoras das empresas. Os domnios referidos nos captulos seguintes interessam, em maior ou menor grau, a todas as empresas. Uma empresa especfica que utilize este manual de boas prticas far bem se os ordenar por prioridades, subentendendo-se que, no momento da anlise, tem razes para iniciar a reestruturao das suas atividades de inovao dedicando-se ao domnio para si mais prioritrio. Neste sentido, a ordem dos captulos que se seguem no sugere nenhuma sequncia para a respetiva concretizao. Cada um dos captulos contm uma descrio do domnio de interveno relevante, e planos de ao preliminares para intervenes estruturadas nesse domnio. Estes planos de ao so apenas orientadores. Alvitram estruturas e atividades de gesto que cada empresa dever adaptar s suas realidades organizacionais e culturais, e ao estado de desenvolvimento dos seus sistemas de gesto da inovao. Nestas circunstncias, as sugestes apresentadas serviro apenas de exemplo do que se pode e deve fazer. O entendimento subjacente aos captulos seguintes que a execuo do plano de ao da responsabilidade da empresa, mesmo que esta venha a recorrer ajuda de consultores especializados. A interveno em cada domnio designada por projeto. O projeto divide-se em aes, faz apelo a recursos humanos e materiais e desenrola-se num dado horizonte temporal. Os planos de ao apresentados de seguida resultaram de um grande nmero de interaes com empresas que os validaram e que se propem vir a concretiz-los.

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Domnio 1: Desenvolvimento da capacidade da experimentao criativa para testar novas solues e procedimentos, com conteno de riscos Descrio
Objetivo: Reforar a capacidade de conceber e concretizar solues inovadoras arrojadas e estimulantes, controlando os riscos associados s ruturas e o desconforto associado novidade. Descrio: Esta rea de melhoria visa a concretizao cautelosa de pequenas aes e misses inovadoras. Deve suportar-se em equipas pequenas, vocacionadas para a reflexo e para a ao, de preferncia proficientes em tcnicas de criatividade aplicada e de resoluo criativa de problemas. Essas equipas devem ser estimuladas a procurar oportunidades de inovao subtrativa e a experimentarem novos mtodos, processos, modelos de negcio, solues organizacionais. Benefcios: maior envolvimento nas temticas da inovao, e, consequentemente, melhor compreenso das questes que lhe esto associadas; melhorias e inovaes realizadas com a devida prudncia; vitrias rpidas e estimulantes; maior confiana na capacidade inovadora da empresa; encarar a inovao com maior paixo e aventureirismo.

Plano de Ao Linha de Ao 1: Medidas preparatrias

A.1.1: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto Experimentar a Criatividade e a Inovao Sugestes: - Considerar cerca de 6 meses como uma primeira aproximao para o tempo necessrio para que o processo de teste e aprendizagem frutifique - Considerar esta prpria questo como uma experincia, e rever aquela estimativa mensalmente

A.1.2: Fasear os trabalhos de modo a envolver gradualmente um nmero

crescente de pessoas e de departamentos Sugestes: - Desenvolver os trabalhos em 3 fases (linhas de ao) - Envolver, na fase 1, um ncleo duro de 3 ou 4 pessoas envolvendo a gesto de topo e segundas linhas (Grupo Dinamizador) - Envolver, na fase 2, alm dos anteriores participantes, um dos departamentos da empresa. - Se os resultados das fases 1 e 2 forem encorajantes, preparar, na fase 3, o

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envolvimento de um nmero crescente de departamentos da empresa

A.1.3: Acertar objetivos, terminologia e discursos Sugestes: - Os objetivos estaro centrados na experimentao de iniciativas inovadoras, de curta durao, rpida execuo e de custo baixo (ou mesmo nulo) - O conceito de inovao deve ser entendido em sentido muito lato (produtos, processos, procedimentos individuais e/ou departamentais, inovao organizacional, etc.) - O discurso deve ser contido e discreto, subentendendo que as ambies no extravasam as iniciativas e as atividades em curso e as pessoas nelas envolvidas. No se deve sugerir, mesmo por omisso, que se est a tratar de um programa de inovao da empresa.

A.1.4: Adotar instrumentos e mecanismos de acompanhamento, avaliao e

aprendizagem Sugestes: - Utilizar uma verso aligeirada do mtodo de gesto de projetos inovadores stage-gate - Utilizar os portes do mtodo stage-gate para tomar decises mas tambm para extrair lies sobre os processos de inovao na empresa - Recorrer a tcnicas de resoluo criativa de problemas - Formalizar reunies mensais entre os participantes, destinadas a esclarecer o ponto de situao do projeto

A.1.5: Escolher um zelador dos aspetos operacionais do projeto

Sugestes: - Um quadro de segunda linha dever assumir a responsabilidade de zelar pelos aspetos operacionais do projeto

A.1.6: Assumir um compromisso firme entre os membros do Grupo Dinamizador para limitar a durao das reunies Sugestes: - Pr-estabelecer a durao das reunies e usar um cronmetro para medir esse tempo. -Terminar a reunio logo que soe o sinal do cronmetro, mesmo que se esteja a meio de uma frase.

Linha de Ao 2: Planear e executar a fase 1 (durao de cerca de 3 meses)

A.2.1: Identificar e realizar mini-projetos inovadores simples e de curta durao
Sugestes: - Cada um dos membros do Grupo Dinamizador poder identificar um procedi-

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mento, formal ou informal, em que esteja pessoalmente envolvido ou um desafio individual ou da empresa que gostasse de ver resolvido - Exs ilustrativos de procedimentos potencialmente interessantes - Contratao de pessoal - Estabelecimento de remuneraes - Compras (desde matrias primas a material de escritrio, passando por servios) - Lanamento de novos projetos (para o mercado) - Participao / visitas a feiras - Reclamaes de clientes - - Exs ilustrativos de desafios potencialmente interessantes - Melhorar a gesto do tempo - Melhorar o processo de delegao de tarefas - Criar oportunidades para troca eficiente de informao entre os vrios nveis da empresa - Melhorar a eficcia e a eficincia das reunies - Para cada um dos procedimentos ou desafios, criar um micro-projeto de mudana, que assenta nos seguintes passos: - responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: . Porque que fao (ou fazemos) isto? . Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo? . O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para simplificar e/ou tornar mais eficiente este procedimento ou para resolver este desafio? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir mudando, de maneira gradual, cada um dos procedimentos, de modo a torn-lo cada vez mais simples e eficiente, ou ir testando solues para resolver o desafio.

A.2.2: Identificar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com que a

Empresa se defronte Sugestes: - Identificar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos a tentar que e sempre a mesma coisa) - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas A.2.3: Avaliar a evoluo e os resultados dos projetos anteriores e extrair ensinamentos Sugestes: - Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para ponto de situao e estmulo dos participantes - Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e mal e estabelecimento de eventuais correes

A.2.4: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico inovador com potencial impacte nos negcios da empresa Sugestes:

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- Escolher um tpico - Exs ilustrativos: - Que cenrios se podero antever para os prximos 3 anos, e como que a empresa se pode preparar e posicionar para tirar deles proveito? - - Repartir a discusso em 3 reunies, de uma hora cada: uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido; uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de interveno promissoras; uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de sustentar uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um projeto inovador. - Seguir este trabalho de mais uma reunio de uma hora de avaliao do processo e dos resultados deste exerccio

A.2.5: Procurar exemplos de empresas inovadoras do mesmo sector, em Portugal e no estrangeiro, e analisar como que a empresa se poderia inspirar nesses exemplos Sugestes: - Procurar exemplos explorando a experincia e o conhecimento dos membros do Grupo Dinamizador - Complementar com exemplos obtidos atravs da internet - Fazer uma lista das oportunidades de inovao para a empresa que esses exemplos sugerem Comentrio: As aes anteriores (A.2.1 a A.2.5) proporcionam solues e melhorias inovadoras para problemas e para procedimentos da empresa. Mais importante do que isso, essas aes, no seu conjunto, exemplificam um modo inovador de enfrentar e resolver problemas ao nvel da gesto de topo da empresa (macro-inovao).

Linha de Ao 3: Planear e executar a fase 2 (durao de cerca de 3 meses)

A.3.1: Alargar o exerccio experimental a um dos departamentos da empresa
Sugestes: - Convidar o responsvel de um dos departamentos da empresa (preferencialmente, o departamento mais inclinado para a inovao) para integrar o Grupo Dinamizador - Replicar algumas das iniciativas feitas na fase 1, adaptando-as ao contexto desse departamento (como descrito nas aes seguintes)

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 A.3.2: Identificar e realizar mini-projetos inovadores simples e de curta du-

rao Sugestes: - Identificar dois procedimentos, formais ou informais, do departamento - Responder, em grupo, s seguintes questes: - Porque que fazemos isto? - Porque que fazemos isto deste modo? - O que que podemos fazer de diferente para simplificar e/ou tornar mais eficiente e/ou tornar mais econmico este procedimento. - Com base nas respostas s questes anteriores, realizar dois mini-projetos de inovao que consistiro em melhorar cada um dos 2 procedimentos

A.3.3: Identificar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com

que o departamento se defronte Sugestes: - Identificar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas - Realizar dois mini-projetos de inovao que concretizaro a soluo daqueles problemas

A.3.4: Avaliar a evoluo e os resultados dos 4 projetos anteriores e extrair

ensinamentos Sugestes: - Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para ponto de situao e estmulo dos participantes - Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e mal e estabelecimento de eventuais correes

A.3.5: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico inovador com potencial impacte nos processos produtivos da empresa Sugestes: - Repartir a discusso em 3 reunies, de cerca de uma hora cada: - uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido; - uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de interveno promissoras; - uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de sustentar uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um projeto inovador nessas. - Seguir este trabalho de mais uma reunio de meia hora de avaliao do processo e dos resultados deste exerccio

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 A.3.6: Procurar exemplos de empresas inovadoras do mesmo setor, em

Portugal e no estrangeiro, e analisar como que o departamento se poderia inspirar nesses exemplos Sugestes: - Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros do Grupo Dinamizador - Aproveitar os resultados do exerccio semelhantes feito na fase 1 - Complementar com exemplos obtidos atravs da internet - Fazer uma lista das oportunidades de inovao para o departamento que esses exemplos sugerem

Linha de Ao 4: Fase 3 (Balano do projeto Experimentar a Inovao e aproveitamento dos seus resultados)
A.4.1: Fazer um balano e extrair ensinamentos do projeto
Sugestes: - Produzir um documento muito simples, esquemtico, com a smula do que funcionou bem e do que funcionou mal - Quantificar, ainda que de modo aproximado, as vantagens e os ensinamentos que o projeto propiciou - Quantificar, ainda que de modo aproximado, os recursos consumidos neste projeto (tempo, materiais, dinheiro, etc.) - Localizar o projeto numa escala de 0 (insucesso completo) a 10 (sucesso completo)

A.4.2: Conceber passos seguintes

Sugestes: - Se o projeto tiver sido classificado como insucesso (entre 0 e 4), aproveitar os ensinamentos e ficar por aqui - Se tiver sido um sucesso (entre 6 e 10), conceber o seu alargamento gradual a toda a empresa e lanar as bases de um Programa de Inovao da Empresa - Se a classificao for 5, admitir a possibilidade de fazer mais experincias de inovao, ainda de mbito limitado, na Empresa

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Domnio 2: Poltica e Estratgia de Inovao Descrio

Objetivo: Tornar clara e explcita a (poltica e) estratgia de inovao. Descrio: Esta rea de melhoria visa definir o foco e a direo para as atividades de gesto da inovao da empresa, em consonncia com os seus objetivos e assegurando o alinhamento das metas estratgicas e as atividades de inovao. Trata-se de fazer uma descrio clara, mais ou menos detalhada, de como a empresa se quer colocar no futuro e de definir e planificar, no longo prazo, a disposio de recursos para a concretizao dessa viso, com base em objetivos macroscpicos agregadores, que influenciam a execuo de aes e a atribuio dos recursos. A poltica e estratgia da empresa tero expresso documental e uma mensagem consistente, sero amplamente disseminadas, a nvel interno e externo, e revistas periodicamente, de modo a permitir melhorias e atualizaes regulares. Benefcios: conhecimento partilhado das razes e das escolhas em termos de encaminhamento de recursos para a inovao; foco; alinhamento de metas, objetivos e atividades; compreenso (coletiva) da viso e estratgia e consistncia da mensagem.

Plano de Ao Linha Ao 1: Estabelecer condies preliminares para a definio da poltica de inovao da Empresa
A.1.1: Esclarecer o conceito de Inovao
Sugesto: - Esclarecer o mbito de aplicao (produto, processo, marketing, logstica, modelo de negcio,) e as caractersticas distintivas em relao melhoria contnua (por exemplo, recorrendo a indicadores como a incerteza quanto ao resultado, a extenso da novidade, a radicalidade da novidade, o fator surpresa).

A.1.2: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do Projeto

Estabelecer a Poltica de Inovao da Empresa Sugesto: - Um administrador como coordenador do projeto; Um quadro intermdio como animador do projeto e responsvel pela sua execuo.

A.1.3: Estabelecer durao

Comentrio: O trmino do projeto no implica a concretizao de todas as sugestes apresentadas abaixo. O projeto pode terminar quando se constatar que os principais componentes da poltica de inovao da empresa esto montados e a funcionar naturalmente.

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Sugesto: - Considerar entre 4 a 8 meses de calendrio (dependendo dos recursos internos e externos envolvidos).

Linha de Ao 2: Estabelecer os aspetos principais da Poltica de Inovao da Empresa

A.2.1: Esclarecer a viso da Empresa no que respeita Inovao
Sugestes: - Estabelecer um horizonte temporal adequado realizao da Viso (por ex, 5 anos). - Descrever em poucas linhas a anteviso que a empresa tem do seu posicionamento face Inovao, no fim daquele horizonte temporal. - Exs ilustrativos: - No fim de 2016, a Empresa ser, no seu setor, a empresa mais inovadora da Europa, no que respeita gama de produtos, aos processos produtivos, ao design e ao marketing. - No fim de 2016, a Empresa ter consolidado a sua posio nos seus mercados tradicionais, e ter 30% das suas receitas oriundas de novos negcios (produtos e servios)

A.2.2: Esclarecer a misso da Empresa no que respeita Inovao

Sugesto: - Clarificar o papel da inovao nos produtos e servios da Empresa - Ex ilustrativo: - Em 2006, a Empresa pretende fornecer sua clientela produtos e servios de referncia no que respeita modernidade e originalidade

A.2.3: Esclarecer a estratgia da Empresa no que respeita Inovao

Comentrio: A estratgia aqui entendida como o conjunto de recursos, arranjos, aptides e tendncias, de natureza material, cultural e organizacional, mobilizados para o cumprimento da viso e da misso da empresa. Sugestes: - Financiar atividades e projetos inovadores com uma percentagem do volume de negcios (x%) - Estabelecer um balano entre inovao radical e inovao incremental (p/ ex, x% do oramento para inovao radical, y% para a incremental) - Estabelecer um balano entre inovao de produto, de processo, organizacional, de marketing, etc. (x% do oramento para a primeira, y% para a segunda, etc.) - Planear formao e sensibilizao sobre temas de inovao, de modo a assegurar que cada colaborador recebe, em mdia, x horas de formao por ano - Redefinir anualmente o posicionamento da empresa em termos de setor /

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mercado / negcio, tomando como base as suas competncias nucleares - Adotar o conceito de portfolio de inovaes, baseando a avaliao do esforo e do resultado da inovao na totalidade do portfolio e no em cada inovao per si - Criar, possivelmente com a colaborao de parceiros externos, um sistema de identificao e avaliao de tendncias com potencial impacte no negcio da Empresa, capaz de revelar oportunidades para novos produtos, novos servios, novos mercados - Criar um observatrio de necessidades dos clientes, a fim de identificar necessidades no atendidas ou sub-servidas pelo mercado - Criar, manter e atualizar um conjunto de objetivos estratgicos para a empresa. - Exos ilustrativos: - Reduzir o time to market e o time to profit dos produtos e servios novos - Penetrar, no espao de um ano, em x mercados geogrficos novos - Redecorar os espaos da empresa (administrativos, comerciais, fabris) de modo a torn-los emblemas motivadores da atitude inovadora que a empresa espera dos colaboradores - - Assegurar o envolvimento efetivo dos colaboradores necessrios para a pilotagem e execuo dos processos de inovao - Exs ilustrativos.: - Envolvendo a Administrao na mobilizao desses colaboradores - Esclarecendo com nitidez o que esperado de cada um - Incluir vises exteriores Empresa na sua planificao estratgica, por ex, atravs da criao de um Conselho de Visionrios - Colocar o atual SGIDI - Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (se existir) da Empresa ao servio da estratgia de inovao da empresa e vice-versa -

A.2.4: Esclarecer a ttica da Empresa no que respeita Inovao

Comentrio: A ttica aqui entendida como o conjunto de ferramentas e orientaes de gesto capazes de criar um quadro zelador da implementao da estratgia de inovao da empresa. Sugestes: - Criar e executar um Plano Anual de Inovao, avaliado e atualizado trimestralmente, envolvendo todos os departamentos da empresa, orientado para o cumprimento dos preceitos da viso, da misso e da estratgia - Criar um Comit Executivo para o Projeto - Com um mandato claro - Presidido por um administrador - Integrando diretores dos vrios departamentos - Reunindo mensalmente - - Formalizar cada projeto de inovao de modo a realar os seus objetivos e

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as suas mtricas de avaliao (ditadas pela estratgia de inovao da empresa mas tambm pelas especificidades do projeto em causa) - Oramentar cada projeto de inovao e contabilizar os custos do seu desenvolvimento - No fim de cada projeto, bem ou mal sucedido, celebrar o esforo colocado na sua execuo e realar as lies aprendidas - Intensificar e aperfeioar o uso de ferramentas de gesto de projetos, nomeadamente as que permitem diminuir os riscos de insucesso -

Linha Ao 3: Definir como comunicar e divulgar a poltica de inovao da empresa

Comentrio: A definio da poltica de inovao da Empresa deve ser encarada como um passo natural no percurso da empresa. No justifica pois quaisquer discursos de rutura com o passado nem quaisquer promessas exageradas sobre as suas consequncias no futuro.

A.3.1: Comunicar e divulgar internamente

Sugesto: - Preparar discurso interno - Incluir um elevator speech - Claro, simples, vivo e sobretudo curto - Responder a o que o projeto; porque importante fazer; a que se assemelha o sucesso; o que preciso dos colaboradores - Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (placards, newsletter, website, aes de formao,)

A.3.2: Comunicar e divulgar externamente

Sugestes: - Preparar discurso externo - Incluir um elevator speech - Claro, simples, vivo e sobretudo curto - Responder a o que pretende a Empresa vir a fazer de diferente; que benefcios para os parceiros externos clientes diretos e indiretos, fornecedores, - Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (imprensa, newsletter, website, )

A.3.3: Assegurar compreenso

Sugestes: - Inquirir pblicos internos e externos e usar resultado para afinar discursos e suportes de divulgao - Criar comunicao bidirecional no website da Empresa

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Domnio 3: Sistematizao da gesto das ideias e identificao de oportunidades Descrio

Objetivo: Conceo e desenvolvimento de um sistema de gesto de ideias inovadoras. Descrio: Trata-se de desenvolver mtodos e prticas tendentes emergncia sistemtica de ideias inovadoras capazes, devido sua quantidade e qualidade, de contribuir para a competitividade e rentabilidade da empresa. O sistema dever fomentar o surgimento de ideias incrementais e radicais, dirigidas a todos os tipos de atividades da empresa (produto, processo, organizao, modelo de negcios, recursos humanos, etc.). O sistema dever apropriar-se das pequenas e das grandes ideias, pressupondo para tal a delimitao das suas fronteiras e o desenho da sua gesto e acompanhamento. A captao das ideias dever contemplar processos espontneos (j existentes) e processos mais conduzidos, dirigidos para desafios concretos e pr-definidos. As ideias sero procuradas no universo dos colaboradores da empresa, mas tambm nos seus parceiros externos, nomeadamente fornecedores e clientes. Benefcios: melhores prticas de gesto no que respeita gerao, recolha, avaliao, seleo e implementao de ideias inovadoras, capazes de contribuir para a competitividade da empresa; envolvimento das pessoas em aes com base nos seus inputs (individuais ou coletivos).

Plano de Ao Linha de Ao 1: Criar mecanismos de gesto e acompanhamento do Projeto de Gesto de Ideias e Identificao de Oportunidades
A.1.1: Designar responsvel (eis) operacional (ais) pelo Projeto A.1.2: Criar um Comit de Inovao
Sugestes: - Presidido por um administrador - Integrando os diretores dos vrios departamentos - Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Projeto - Estabelecer mtricas, indicadores - Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto - Disseminar a inovao na empresa

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- Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto - Estabelecer calendrio de reunies peridicas (quinzenais)

Linha de Ao 2: Executar aes preparatrias

A 2.1: Definir a metodologia genrica dos trabalhos
Sugestes: - Adoptar uma abordagem experimental (comear de modo pouco ambicioso, experimentando, e ir crescendo e consolidando o sistema com base no resultado das experincias) - Adotar, para cada uma das principais tarefas, um percurso dividido em etapas: Etapa1- de conceo, relativamente breve, na qual se desenham solues levando em conta as especificidades organizacionais e culturais da empresa Etapa2 - na qual essas solues so prototipadas e testadas Etapa3 - de consolidao, na qual a experincia dos prottipos e testes servir para melhorar e consolidar a verso conceptual inicial - Usar a metodologia Stage-Gate para controle de risco em projetos inovadores

A.2.2: Estabelecer durao do Projeto

Sugestes: - Considerar 6 a 10 meses de calendrio (dependendo dos recursos internos e externos envolvidos) at o Sistema se poder considerar operacional

A.2.3: Analisar criticamente os processos atuais para a recolha, gerao e apro-

veitamento de ideias Sugestes: - Adotar uma abordagem que inclua: - A identificao de processos existentes - O escrutnio analtico desses processos - A incluso desses processos no sistema (se isso se revelar aconselhvel) - A procura de solues alternativas e/ou complementares

A.2.4: Definir mtricas e indicadores para o Sistema de Gesto de ideias

Sugestes: - N ideias geradas - N pessoas que participam - N ideias por departamento - N grupos representados - N brainstormings agendados - N ideias por categoria (produto, processo, organizacional, modelo de negcios, ) - Relao entre ideias de curto e de longo prazo - Relao entre ideias incrementais e radicais

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- Tempo mdio entre a submisso da ideia e a deciso sobre o seu destino

Linha de Ao 3: Criar mecanismos de gerao e captao de ideias

A.3.1: Desenhar e aplicar processos para captar ideias espontneas
Sugestes: - Criar / relanar / manter Caixas de sugestes - Definir canais de recolha - formulrio eletrnico na intranet; email; - formulrio em papel e respetiva caixa fsica de sugestes - Simplificar ao mximo os formulrios - Permitir e considerar submisses annimas

A.3.2: Desenhar e utilizar mecanismos para a gerao voluntarista e orientada de ideias Sugestes: - Lanar concursos de ideias: - Lanar 2 ou 3 concursos durante a vigncia do Projeto - Definir tema, batizar concurso - Exs: - Ideias para diminuir consumos de energia - Ideias para fazer da Empresa a melhor empresa para se trabalhar em Portugal - Ideias para simplificar processos - Ideias para aumentar a qualidade e a quantidade de ideias submetidas pelos colaboradores - - Definir durao do concurso (poucas semanas) - Definir canais de recolha (formulrio eletrnico na intranet; email; formulrio em papel) - Organizar sesses de criatividade recorrendo a ferramentas grupais como o brainstorming e o brainwriting - Formar animadores internos ou recorrer a especialistas externos - Definir temas e problemas concretos

A.3.3: Recolher ideias de fontes externas

Sugestes: - Analisar sistematicamente informao, queixas e louvores de clientes para deles extrair ideias inovadoras - Conceber e realizar Dias de Inovao, para os quais sero convidados clientes (atuais e potenciais), fornecedores (matrias primas, energia, ), prestadores de servios (banca, marketing, consultoria,) - Criar e reunir duas vezes por ano um Conselho de Visionrios destinado a

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aconselhar a empresa em projetos inovadores de alguma radicalidade (personalidades oriundas das comunidades empresarial, acadmica, institucional)

A.3.4: Gerir de modo sistemtico o portfolio de ideias que resulta das aes

anteriores Sugestes: - Arrumar as ideias por temas ou famlias, como por exemplo, o tipo de inovao; a exequibilidade; a oportunidade de parcerias; etc.. - Revisitar periodicamente o portfolio a fim de procurar boas ideias inoportunas no passado, mas vlidas no presente - Procurar no portfolio boas ideias que a empresa possa vender ou licenciar a terceiros.

Linha de Ao 4: Avaliao, Seleo e Implementao das ideias

A.4.1: Fazer distino conceptual e processual entre as ideias simples e as
complexas Sugesto: - Basear a distino em critrios temporais, oramentais, de risco e de incerteza do resultado - Evitar um tratamento pesado e desnecessrio para as ideias simples (que so a regra), a fim de servir os interesses das complexas (que so a exceo)

A.4.2: Montar um sistema de avaliao rpido e sbrio para avaliar e selecionar

as ideias simples Sugestes: - Colocar a responsabilidade da avaliao e eventual concretizao destas ideias o mais junto possvel dos seus autores (nvel departamental ou de grupo de trabalho),quando a origem da ideia interna - Envolver todo o departamento ou grupo de trabalho na avaliao e seleo - Informar rapidamente (dias) os autores do destino das suas ideias

A.4.3: Montar um sistema de avaliao e seleo para as ideias complexas

Sugestes: - Prever processos de avaliao sediados no Comit de Inovao, com periodicidade pr-determinada (possivelmente mensal ou trimestral, dependendo do nmero de ideias a avaliar) - Manter informados, os autores das ideias, do decurso e do resultado do processo de avaliao e seleo - Recorrer a processos sistemticos de avaliao, como votaes, matrizes multicritrio, anlises SWOT - Estabelecer um conjunto consistente de critrios de avaliao e seleo - Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado

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- Valor da soluo para o cliente final - Capacidade da empresa criar a soluo - Distino da ideia comparativamente a outras ofertas - Importncia da necessidade satisfeita pelo produto - Custo e esforo para desenvolver a ideia - Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro - Alinhamento com as reas estratgicas - - Assegurar a transparncia dos processos atravs da fundamentao das decises tomadas

Linha de Ao 5: Reconhecimento das pessoas

A.5.1: Conceber processos reveladores do apreo que a empresa tem pelos
colaboradores mais prdigos na submisso de ideias meritrias Sugestes: - Tornar a proposio de ideias inovadoras num dever (resultante da pertena entidade coletiva que a empresa corporiza) - Reconhecer desempenhos excecionais - Privilegiar a recompensa psicolgica em detrimento da material - Reservar eventuais recompensas em numerrio para grupos e no para indivduos - Criar o Prmio da Empresa para a melhor ideia (do ms, do semestre, do ano, dependendo da quantidade de ideias) - Criar oportunidades para reconhecer o contributo de todos os que contriburam com ideias, mesmo se estas no foram selecionadas para implementao - Celebrar o esforo (bem ou mal sucedido)

Linha de Ao 6: Desenvolver a documentao de gesto necessria

A.6.1: Conceber e aplicar as peas documentais necessrias nas vrias fases
do sistema, desde a recolha de ideias sua implementao Sugesto: Seguir as normas vigentes na empresa

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Domnio 4: Sistematizao da Gesto dos Projetos de Inovao Descrio

Objetivo: Desenvolvimento de melhores prticas de gesto no que respeita conduo e concretizao de projetos inovadores, assegurando que no ficam subalternizados (abandonados ou esquecidos) face a outras iniciativas da empresa. Descrio: Esta rea de interveno visa estabelecer os requisitos necessrios para definir um projeto (tenha ele como objetivo uma inovao de produto, processo, organizacional ou de marketing ou uma combinao das mesmas) que tenha possibilidades de alcanar os seus objetivos, contemplando os aspectos relacionados com a inovao, mas tambm tudo o que se relacione com a gesto do projeto e a explorao dos resultados. Pretende-se facilitar a identificao e caracterizao dos projetos de inovao e melhorar a sua gesto, assegurando o seu planeamento, documentao, realizao e avaliao. Pretende-se assegurar o equilbrio entre a experimentao, a planificao e a execuo dos projetos, bem como a sua documentao e avaliao, a fim de extrair os ensinamentos para novos projetos. O sistema dever incluir critrios que clarifiquem a diferena entre projetos correntes e projetos inovadores, tomando estes ltimos como foco de preocupao. O trabalho incluir a conceo, teste e consolidao de procedimentos que guiaro o lanamento e o trmino dos projetos, o acompanhamento e sua avaliao, a constituio e funcionamento de equipas e gesto estratgica dos projetos. Benefcios: Introduzir estrutura e sistematizao na gesto dos projetos de inovao; melhorar a interao e feedback entre todas as partes envolvidas num projeto e no processo de inovao; criar e manter vnculos eficazes entre as diferentes fases do projeto; garantir aprendizagens ao longo do projeto (em termos organizacionais e humanos); encaminhar a criatividade na direo estabelecida nas polticas da empresa ou na direo definida pelos objetivos especficos do projeto.

Plano de Ao Linha de Ao 1: Executar medidas preparatrias para a Sistematizao da Gesto de Projetos Inovadores
A.1.1: Clarificar o significado do conceito Projetos de Inovao
Sugestes: - Incluir no conceito as fases de 1) Pr-anlise: fase preliminar de validao de ideias inovadoras 2) Desenvolvimento: procura de solues para concretizar a ideia inovadora

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3) Aplicao: promoo de oportunidades para valorizar comercialmente os resultados da fase de desenvolvimento - Esclarecer o mbito da Inovao - De produto - De processo - De marketing - Organizacional -

A.1.2: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do Projeto de

Sistematizao da Gesto de Projetos de Inovao Sugestes: - Para coordenar o projeto, um administrador da Empresa - Para animar o projeto e assumir a responsabilidade da sua execuo e operacionalizao a) um colaborador da empresa que tenha o tempo, a inclinao e a experincia adequados, que se possa dedicar ao projeto em regime parcial, mas pelo menos a meio-tempo b) consultores externos que possam assegurar o tempo e a experincia necessrios

A.1.3: Criar um Comit de Inovao

Sugestes: - Presidido por um administrador - Integrando os diretores dos vrios departamentos - Integrando personalidades externas Empresa - Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Projeto - Estabelecer mtricas, indicadores para o Projeto - Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto - Disseminar a inovao na Empresa - Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto

A.1.4: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto

Sugesto: - Considerar entre 8 e 12 meses (dependendo dos recursos mobilizados) como o tempo necessrio para que o projeto se concretize de acordo com o que est previsto no resto deste plano.

A.1.5: Gerir o Projeto, recursivamente, como um projeto de inovao organizacional

Sugesto: - Adotar processos de gesto de riscos (riscos de deriva de intenes, de sobre-investimentos, de desatualizao de pressupostos, ) recorrendo ao processo de gesto Stage-gate.

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Linha de Ao 2: Construir o Projeto sobre a experincia de inovao da Empresa

A.2.1: Analisar o passado e aprender com ele Sugestes: - Elencar os projetos de inovao da Empresa (portfolio passado), incluindo - Sucessos: procurando compreender porque foram sucessos - Insucessos: procurando compreender porque foram insucessos - Projetos inacabados: procurando compreender porque ficaram inacabados A.2.2: Analisar o presente Sugestes: - Elencar iniciativas atuais (portfolio vivo) que estejam nas fases de - Ideia ou oportunidade - Pr-anlise - Desenvolvimento - Aplicao - Avaliar o estado de cada iniciativa do portfolio vivo, classificando-a como - Dormente - Em curso, sem problemas - Em curso, com problemas - Abandonado A.2.3: Adotar uma viso estratgica baseada no portfolio de inovaes Sugestes: - Criar e manter um mapa com as inovaes em curso, e com realces claros para os projetos que esto a evoluir bem e para os que enfrentam dificuldades - Gerir estrategicamente a inovao (nvel da administrao) com base nesse mapa - Avaliar o desempenho inovador da Empresa com base na totalidade do portfolio e no projeto-a-projeto Comentrio: A Gesto Estratgica da Inovao baseada num portfolio tem, como um dos objetivos principais, assegurar que a empresa reparte recursos, de acordo com as suas opes estratgicas, pelos diferentes tipos de inovao (produto, processo, de negcios, organizacional, etc.) e pelas diferentes fases (gerao e avaliao de ideias, desenvolvimento e aplicao

Linha de Ao 3: Sistematizar a fase de demonstrao, aplicao e valorizao

Comentrios: A fase de demonstrao, aplicao e valorizao visa a valorizao comercial dos resultados obtidos na fase de desenvolvimento, ainda que por vezes de forma demonstrativa ou experimental. Os objetivos so ilustrar

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como que os resultados dos projetos de desenvolvimento da Empresa podem servir necessidades reais do mercado, e fomentar a sua adoo pela clientela da empresa. O Projeto aqui descrito beneficia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.

A.3.1: Escolher um projeto de desenvolvimento que tenha dado resultados

promissores Sugestes: - escolher projetos de inovao de produto, de processo, comercial, organizacional ou de modelos de negcios.

A.3.2: Congeminar e escolher cenrios adequados para a aplicao dos resultados Sugestes: - Utilizar a capacidade imaginativa e criativa de colaboradores internos e / ou externos. - Envolver clientes / parceiros existentes ou potenciais na congeminao e na execuo dos cenrios.

A.3.3: Planear e executar o cenrio mais interessante

Sugestes: - sub-contratar a especificao e fiscalizao da execuo a consultores externos - sub-contratar a execuo dos trabalhos a empresas ou instituies especializadas - criar uma equipa interna, multidisciplinar, para a especificao e execuo dos trabalhos

A.3.4: Avaliar o decurso e os desfechos desta fase e retirar lies antes de

passar para a execuo e valorizao de mais um cenrio

Linha de Ao 4: Sistematizar a fase de desenvolvimento

Comentrios: A fase de desenvolvimento visa habilitar a empresa a executar ideias inovadoras. Inclui a procura de solues j existentes (na empresa e fora dela), o enunciado de hipteses e a execuo de testes para as confirmar, o desenvolvimento e teste de prottipos dimensionais e funcionais, a identificao de problemas cuja soluo requer investigao cientfica ou competncia externas, etc. O projeto aqui descrito beneficia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.

A.4.1: Escolher um projeto de desenvolvimento adequado para o teste da

sistematizao do desenvolvimento Sugestes: - Aproveitar do portfolio um projeto de desenvolvimento em curso e sistematiz-lo, posteriori, de acordo com as aes que se seguem

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- Em alternativa, aproveitar do portfolio uma ideia que esteja espera de oportunidades de desenvolvimento

A.4.2: Especificar formalmente os aspetos principais da fase de desenvolvimento

Sugestes: - Criar um template genrico para a fase de desenvolvimento, que contemple - Objetivos - Justificaes - Oportunidades - Problemas que resolve - Estado da arte - Requisitos (legais, ticos, funcionais, desempenho, testes, ) - Constrangimentos - Riscos (incertezas, dificuldades) - Mercados - Tecnologias - Stake-holders (parceiros, fornecedores, clientes, ) - Desfechos esperados (resultados, valorizao) - Durao - Recursos (humanos, materiais, financeiros) - - Aplicar o template anterior ao projeto em desenvolvimento ou ideia que se vai desenvolver

A.4.3: Descrever (ou constituir) a equipa (multi-disciplinar) encarregada do

desenvolvimento (ou que o ir fazer) Sugestes: - De acordo com a natureza do projeto, envolver pessoas com perfil tcnico, de produo, marketing, financeiro, - Atribuir a um dos membros da equipa a responsabilidade de conduzir os trabalhos e produzir os resultados - Clarificar as responsabilidades de cada membro da equipa - Clarificar quanto tempo cada um dos membros da equipa suposto dar ao trabalho - Considerar a possibilidade de integrar na equipa especialistas externos Empresa - Considerar a possibilidade de sub-contratar parte (maior ou menor) do projeto a parceiros externos

A.4.4: Fazer uma sesso formal de lanamento do projeto (kick-off), se se

tratar de um projeto novo

A.4.5: Implementar a metodologia stage-gate de gesto de projetos

Sugestes: - Assimilar os aspectos essenciais da metodologia Stage-gate

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- Criar uma equipa de avaliao (incluindo personalidades externas empresa, se parecer til) - Estabelecer data para a 1 reunio de avaliao (pode coincidir com a data do kick-off, se se tratar de um projeto novo) Comentrio: em cada reunio de avaliao estabelece-se a data da reunio seguinte - Continuar a gerir o desenvolvimento at ao fim segundo a metodologia stage-gate

A.4.6: Avaliar o decurso e os desfechos desta fase e retirar lies antes de

passar para outro projeto de desenvolvimento, em curso ou novo

Linha de Ao 5: Sistematizar a fase de pr-anlise

Comentrios: A fase de pr-anlise corresponde avaliao de uma ideia ou de uma oportunidade, para apurar se ela parece vivel (tcnica, econmica e comercialmente) e adequada s estratgias e aos recursos da Empresa. Esta linha de ao presume que as ideias que interessam Empresa exibem alguma complexidade, e da as aes como descritas abaixo. Ideias simples satisfazer-se-iam com uma anlise mais sbria e mais rpida. O projeto aqui descrito beneficia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.

A.5.1: Escolher uma ideia para um primeiro exerccio de pr-anlise

Sugestes: - Adotar preferencialmente uma ideia do portfolio vivo - Alternativamente, escolher, ad hoc, uma ideia promissora

Comentrio: em regime estvel, as ideias candidatas a projetos de pr-desenvolvimento resultam de um sistema formal de gerao, aproveitamento e seleo de ideias inovadoras

A.5.2: Fazer uma avaliao prvia da ideia

Sugestes: - Prototipar um template (Word e/ou Powerpoint), que ser a base para a avaliao uniforme de todas as ideias, que cubra aspectos como - Mercado - Modelo de negcio - Viabilidade - Tcnica - Produtiva - Comercial (preo) -

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- Concorrncia - - Entregar a responsabilidade da avaliao preliminar da ideia a uma ou, quanto muito, a 2 pessoas (quadros da Empresa e/ou colaboradores ou consultores externos) - Limitar a procura de informao a pesquisas na internet e a conversas, preferencialmente telefnicas, com fornecedores, clientes, acadmicos, financeiros, comerciais, etc. - Estimular a preparao de prottipos simples que ilustrem aspectos possveis de concretizao da ideia e contribuam para a prova do conceito - Estabelecer e aplicar um conjunto consistente de critrios de avaliao do tipo - Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado - Valor da soluo para o cliente final - Capacidade da empresa criar a soluo - Distino da ideia comparativamente a outras ofertas - Importncia da necessidade satisfeita pelo produto - Custo e esforo para desenvolver a ideia - Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro - Alinhamento com as reas estratgicas - - Restringir os resultados da avaliao a 3 possibilidades: 1) Recomendar a aceitao da ideia e a sua passagem a projeto de desenvolvimento 2) Recomendar a execuo de um projeto de pr-desenvolvimento, para esclarecer melhor o potencial e a viabilidade da ideia 3) Recomendar o abandono da ideia

A.5.3: Imprimir ritmo acelerado ao projeto de pr-desenvolvimento

Sugestes: - Estabelecer um calendrio curto (poucas semanas entre 3 e 6) - Estabelecer reunies de acompanhamento (reunies curtas, de uma hora no mximo)

A.5.4: Decidir o destino da ideia

Sugestes: - Decidir o destino da ideia - No Conselho de Administrao, ou - no Comit de Inovao - Os autores do trabalho de pr-anlise apresentam as suas recomendaes durante ou antes dessa reunio - O Conselho (ou o Comit) decide - que a ideia passa para a fase de desenvolvimento - o aprofundamento do trabalho de pr-anlise para esclarecer melhor o potencial e a viabilidade da ideia - o abandono da ideia

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 A.5: Preparar uma primeira especificao da fase de desenvolvimento (no

caso de a ideia passar fase de desenvolvimento) Sugesto: - Criar um template com tpicos do seguinte gnero - Objetivos - Justificaes - Oportunidades - Problemas que resolve - Estado da arte - Requisitos (Legais, ticos, funcionais, desempenho, testes, ) - Constrangimentos - Riscos (Incertezas, dificuldades) - Mercados - Tecnologias - Stake-holders (Parceiros, fornecedores, clientes, ) - Desfechos esperados (Resultados, valorizao) - Durao - Recursos (Humanos, materiais, financeiros) -

A.5.6: Avaliar o decurso e os desfechos desta fase e retirar lies antes de

passar para a pr-anlise de outra ideia

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Domnio 5: Desenhar um Programa de Inovao de mdio ou longo prazo Descrio

Objetivo: Desenhar um programa de inovao ambicioso, emblemtico, capaz de projetar a imagem da empresa no que respeita aos propsitos e prticas de gesto da inovao e capaz de mobilizar todas as reas da empresa em torno da construo de processos e aes que favoream a gerao de inovaes empresariais em todos os domnios. Descrio: O Programa de Inovao visa a conceo e execuo de um conjunto de actividades pr-inovao, coerentes e agregadoras, integradas num programa ambicioso e mobilizador de promoo de prticas de gesto de inovao, tambm elas inovadoras e capazes de melhorar a performance competitiva da empresa. Pretende-se elaborar propostas para projetos alinhados com as exigncias da empresa em termos de inovao e aprimorar a capacidade de prospetar, reconhecer, analisar e expor as oportunidades de inovao. O Programa criar uma forma prpria de ver e tratar a inovao, descomplicando-a e integrando-a no dia-a-dia da empresa. O Programa dever integrar actividades nas reas da cultura organizacional, das interaes com a envolvente, da gerao de novos negcios, da gesto da inovao empresarial. Benefcios: Pessoas mais envolvidas na temtica da inovao; promoo de cultura inovadora; solues de gesto da inovao harmonizadas com a cultura da empresa; conjunto coerente e consequente de aes a desenvolver; introduo do pensamento estruturado para planear, decidir e responsabilizar; transformao da inovao numa competncia intrnseca e sistmica.

Plano de Ao
Nas aes que se seguem, est pressuposta uma metodologia segundo a qual os trabalhos seguiro um percurso dividido em 3 etapas: Uma primeira de conceo, relativamente breve, na qual se desenham solues levando em conta as especificidades organizacionais e culturais da Empresa; Uma segunda, na qual essas solues so prototipadas e testadas; Uma terceira, de consolidao, na qual a experincia dos prottipos e testes servir para melhorar e consolidar a verso concetual inicial. O Programa desenvolver-se- segundo as seguintes cinco linhas de ao

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Linha Ao 1: Atividades preparatrias

A 1.1: Definir objetivos para o Programa de Inovao

Sugestes: - Alargar o mbito da inovao na Empresa - Aumentar a coerncia das atividades de inovao - Encorajar processos de experimentao de solues - Envolver, no dia-a-dia, os colaboradores da empresa na inovao - Captar oportunidades, internas e externas, para ganhar vantagens competitivas - Consolidar a institucionalizao da inovao (como tem vindo a acontecer com a qualidade) - Criar capacidade auto-sustentvel de inovar a toda a hora, a todos os nveis, em todos os lugares

A.1.2: Estabelecer durao do Projeto

Sugestes: - 2 anos

A.1.4: Definir caractersticas e mbito do Programa de Inovao

Sugestes: - Espectro largo (inovao de processos, organizacional, logstica, financeira, modelos de negcios, etc) - Avaliao e reorientaes contnuas - Enfoque em vitrias de curto prazo - Programa faseado; Fase 1: Prototipagem de iniciativas (6 meses) Fase 2: Funcionamento experimental (1 ano) Fase 3: Consolidao e preparao do Programa de Inovao seguinte (6 meses)

Linha de Ao 2: Criar e pr em funcionamento instrumentos de gesto e acompanhamento do Programa de Inovao

A.2.1: Designar responsvel (eis) pela execuo do Projeto A.2.2: Criar um Comit de Inovao
Sugestes: - Presidido por um administrador - Integrando os diretores dos vrios departamentos

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- Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Programa de Inovao - Estabelecer mtricas, indicadores - Coordenar o envolver de toda a empresa no Programa de Inovao - Disseminar a inovao na empresa - Orientar a alocao de recursos atribudos ao Programa de Inovao - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Programa de Inovao

A.2.3: Criar mecanismos de avaliao e reorientao contnuas

Sugesto: adoptar uma abordagem Stage-Gate para a gesto do Projeto

Linha de Ao 3: Realizar projetos inovadores

A.3.1: Diversificar a natureza dos projetos de inovao
Sugestes: - Lanar pelo menos um projeto de inovao de curta durao na 1 fase, 2 desses projetos na segunda fase e 3 projetos na 3 fase do Projeto, para cada um dos departamentos da empresa Comentrio: Esses projetos podem ser sugeridos no Comit de Inovao da empresa.

A.3.2: Aproveitar o portfolio existente de ideias inovadoras

Sugestes: - selecionar uma ideia de concretizao relativamente simples, e executar o correspondente projeto inovador durante a 1 fase do Projeto; - selecionar 2 ideias para concretizar na segunda fase, e outras duas para a terceira fase Comentrio: os projetos inovadores resultantes desta ao podem integrar-se na ao anterior.

A.3.3: Lanar concursos temticos de ideias dirigidos a todos os colaborado-

res da empresa Sugestes: - escolher temas do tipo: - O posicionamento estratgico da empresa num mercado recessivo - A criao de um manual de boas prticas para a produo exemplar - A obteno de vantagens competitivas atravs da cooperao com parceiros exteriores - A simplificao das rotinas administrativas - Fazer da Empresa A Melhor Empresa para se Trabalhar em Portugal -

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- selecionar as melhores ideias de modo a concretizar 4 projetos inovadores durante a vigncia do Projeto

A.3.4: Aprimorar os procedimentos de gesto da empresa

Sugesto: - na 1 fase do Projeto, selecionar 1 procedimento formalizado em cada um dos departamentos da empresa, analis-lo criticamente, e redesenh-lo de modo a melhorar a sua eficcia e a sua eficincia. - na 2 e 3 fases, selecionar 2 procedimentos, formais ou informais, e redesenh-los com o mesmo objetivo.

Linha de Ao 4: Reforar a cultura inovadora na Empresa

A.4.1: Recolher e divulgar casos de sucesso de inovao
Sugestes: Procurar casos em Portugal e no estrangeiro - Visitar empresas nacionais e estrangeiras, reconhecidamente inovadores - Dar preferncia a casos no setor da Empresa, mas no se restringir a esse setor

A.4.2: Investir na formao e sensibilizao dos colaboradores da empresa

Sugestes: - Dirigida a colaboradores em todos os nveis de responsabilidade - Reforando o conhecimento de tcnicas e ferramentas de gesto da inovao - Estimulando a criatividade e a resoluo criativa de problemas - Utilizando casos de estudo de inovao relevantes para a Empresa

A.4.3: Aumentar a visibilidade da inovao na empresa

Sugestes: - Recorrendo ao boletim da empresa e ao seu stio Web - Recorrendo a expositores e placards - Divulgando resultados da inovao (e no intenes)

A.4.4: Criar oportunidade de discusso das oportunidades e das dificuldades da

inovao na Empresa Sugesto: - Organizar periodicamente tertlias temticas sobre inovao

A.4.5: Capturar vises e experincias de personalidades prestigiadas, sobretudo oriundas de setores diferentes do da Empresa Sugesto: - Criar um Conselho de Visionrios, integrando pessoas dos meios institucional, acadmico, financeiro, empresarial. Num nmero pequeno de reunies desse Conselho (2 ou 3 por ano), procurar obter - Vises / conselhos de longo prazo (poltica e estratgia empresarial)

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- Perspetivas da realidade diferentes das da Empresa - Alargamento da rede de relaes pessoais e institucionais

Linha de Ao 5: Afinar / reforar o Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) da Empresa (se existir j formalizado)
A.5.1: Incluir mtricas e indicadores de resultados em cada projeto de inovao da
Empresa

A.5.2: Adotar processos de gesto de risco nos projetos de inovao

Sugesto: Recorrer metodologia stage-gate

A.5.3: Aprimorar o Sistema de Gesto de Ideias da Empresa

Sugestes: - Lanar concursos de ideias - Estabelecer processos de reconhecimento dos autores de ideias particularmente meritrias -Criar um processo colaborativo de gerao de ideias (Wiki Ideias) -Criar uma taxionomia de ideias Inovaes simples Inovaes complexas Melhorias - Oportunidades - - Criar um processo gil para avaliar, selecionar e implementar ideias simples

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Domnio 6: Melhoria e aprendizagem contnuas Descrio

Objetivo: Desenhar processos/ procedimentos /aes de promoo da melhoria e aprendizagem contnuas. Descrio: Esta rea de melhoria visa a adoo do pensamento estruturado nos processos de gesto da empresa, a criao de mecanismos que assegurem inovao, mudana e melhoria contnuas e o alargamento do uso de novas capacidades de inovar, mudar e melhorar em todos os domnios de atividade da empresa. Trata-se de desencadear na empresa uma mudana cultural e organizacional, mexendo com prticas instaladas, traos culturais, hbitos adquiridos, competncias afirmadas. O processo dever fomentar o envolvimento, responsabilizao e autonomizao dos colaboradores; a agilizao da comunicao interna e da troca de informao entre pessoas e departamentos; a anlise sistemtica de lies aprendidas (documentao, partilha, foco no que correu bem e menos bem); a resoluo partilhada (e grupal) de problemas e de desafios; a modernizao e otimizao de processos (anlise, crtica e melhoria); a explorao sistemtica de solues inovadoras para os processos gestionrios da empresa (processos produtivos, financeiros, marketing, pessoal). Benefcios: Colaboradores mais esclarecidos e capacitados para enfrentarem os desafios da mudana e inovao; criao de conhecimento tcito e codificado relevante; capacidade de mudar e inovar com mais agilidade; ambiente mais propcio inovao e mudana; produo de saber no quotidiano da empresa; sistematizao dos processos de aprendizagem.

Plano de Ao Linha de Ao 1: Estabelecer condies preliminares para melhorar o processo de aprendizagem organizacional e melhoria contnua
A.1.1: Estabelecer um horizonte temporal para o projeto
Sugestes: - Considerar cerca de 6 meses como uma primeira aproximao para que o projeto frutifique - Considerar esta questo como uma experincia, e rever aquela estimativa mensalmente

A.1.3: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do projeto

Sugestes: - Um administrador da empresa como coordenador do projeto

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- Um quadro superior como zelador dos aspectos operacionais do projeto

Linha de Ao 2: Criar prticas internas para recolha de informao e criao de conhecimento de forma continuada
A.2.1: Realizar briefings e debriefings
Sugestes: - Em todos - os marcos de projetos - os eventos marcantes - as observaes relevantes feitas no terreno - - Obter o testemunho verbal de todos os participantes - Definir regras de registo simples - Usar formato consistente, simples - Adotar estilo tipo narrativa, com registo de fatos, impresses, reaes - Timings (no imediato ps-evento) - Indigitar redator(es)

A.2.2: Preparar logbooks como apoio documentao de atividades (e pensamentos) relevantes Sugestes: - registar (descrever, explicar) atividades dos projetos - registar (descrever, explicar) atividades de contactos (conversas; visitas): - com clientes - com fornecedores - com parceiros - com concorrentes - - registar observaes e resultados das atividades de experimentao -

A.2.3: Benchmarking e anlise de melhores prticas, a fim de aprender a partir de outras empresas e organizaes Sugestes: - Procurar exemplos de empresas inovadoras, em Portugal e no estrangeiro, e analisar como que a Empresa se poderia inspirar nesses exemplos - Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros da empresa - Fazer uma lista de oportunidades de melhoria e de inovao para a Empresa que esses exemplos sugerem

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 A.2.4: Experimentar novas abordagens, atravs da inovao

Sugestes: - Identificar e realizar pelo menos 2 mini-projetos inovadores simples e de curta durao - Para isso, identificar desafios individuais ou da empresa que gostassem de ver resolvidos - Exs ilustrativos de desafios potencialmente interessantes - Melhorar a gesto do tempo - Melhorar a eficcia e a eficincia das reunies - Melhorar o processo de delegao de tarefas - Criar oportunidades para troca eficiente de informao entre os vrios nveis da empresa - - Para cada um dos desafios, criar um micro-projecto de mudana/melhoria, que assenta nos seguintes passos: - responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: . Porque que fao (ou fazemos) isto? . Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo? . O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para resolver este desafio? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir testando solues para resolver o desafio.

A.2.5: Resoluo sistemtica de problemas e implementao de novos pro-

cessos Sugestes: - Identificar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com que a Empresa se defronte - Identificar pelo menos 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos a tentar que e sempre a mesma coisa) - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas (CPS)

Linha de Ao 3: Analisar o histrico e aprender com as prprias experincias

A.3.1: Identificar, compreender e redesenhar processos ou procedimentos
internos, formais ou informais, carentes de reviso, melhoria ou atualizao Sugestes: - Identificar pelo menos 2 ou 3 processos internos prioritrios - Assegurar que h uma compreenso refletida e partilhada desses processos - Proceder ao escrutnio analtico desses processos, recorrendo a abordagens sistemticas de compreenso de problemas, por ex: usar tcnicas como listar o que se sabe; diagramas inquisitivos

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- Procurar solues alternativas e/ ou complementares e redesenhar esses processos - Prototipar e testar as novas solues e substituir gradualmente processos antigos pelos novos - Rever e atualizar esses novos processos

Linha de Ao 4: Estabelecer condies para a anlise da informao e das lies aprendidas (em projetos e atividades estruturadas) e sua incorporao em novas iniciativas /projetos
A.4.1: Adotar mecanismos sistemticos de anlise, reflexo e avaliao (em
projetos e atividades estruturadas), para extrair lies e aprendizagens a incorporar em novas iniciativa/novos projetos Sugestes: - Responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: - O que se fez bem? - O que se fez menos bem? - O que se pode fazer melhor (aprendizagens)? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, definir orientaes para a ao, de modo a incorporar, de maneira gradual, as aprendizagens ou ir testando novas abordagens

Linha de Ao 5: Estabelecer prticas para partilhar lies e transferir o conhecimento por toda a organizao
A.5.1: Partilha de briefings e debriefings pelas pessoas envolvidas diretamente nas atividades Sugestes: - Considerar o uso de ferramentas colaborativas na sua preparao e partilha

A.5.2: Formalizar reunies tticas, de coordenao, envolvendo todas as pessoas

Sugestes: - Estabelecer ritmo na regularidade dessas reunies (todas as manhs) e uma durao curta (30 min) - Assegurar rigor no cumprimento do tempo (de inicio e fim) de reunio: cronometrar

A.5.3: Formalizar reunies de balano, peridicas, envolvendo todas as pessoas

Sugestes: - Formalizar reunies mensais entre os participantes destinadas a esclarecer o ponto de situao dos projetos em curso (incluindo o Projeto global de Melho-

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ria e Aprendizagem Contnuas) e a discutir e tomar decises sobre questes de natureza mais estratgica A.5.4: Realizao de tertlias, entre membros da empresa, sobre tpicos relevantes para a aprendizagem organizacional e melhoria contnua Sugestes: - Identificar temas livres e outros mais dirigidos a fim de promover a partilha de lies e de conhecimento tcito e codificado - Exemplos ilustrativos de temas livres: - Coisas novas tentadas que no foram bem sucedidas - Aspetos que facilitam e/ou dificultam a comunicao e a partilha de informao internamente - O papel da experimentao na inovao e aprendizagem - Motivao para melhorar e inovar - Resoluo criativa de problemas - . - Exemplos ilustrativos de temas dirigidos: - Como melhorar a comunicao e a troca de informao na ao quotidiana da empresa? - Como questionar hbitos e rotinas dentro da prpria organizao? - - Criar uma periodicidade (mensal) para realizar estes eventos, a fim de garantir um acrscimo de conhecimento e de aprendizagem pela interao - Seguir esta prtica de um exerccio curto de avaliao do processo e dos resultados

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Domnio 7: Mtricas de Inovao Descrio

Objetivo: Aprofundar e alargar a mais projetos a definio de indicadores de desempenho e de mtricas de avaliao de resultados. Descrio: Esta rea de melhoria visa a objetivao dos resultados e impactos da inovao atravs da definio de indicadores de processo especficos para medir as atividades de inovao e da quantificao dos resultados da inovao e do seu impacto. Os indicadores de desempenho devero alargar-se ao maior nmero de projetos de inovao e incluir parmetros como, por exemplo, o time-to-profit, time-to-market, custos de desenvolvimento, tempo que medeia entre a apresentao e a seleo da ideia. Ser importante que as mtricas de inovao definidas incluam preocupaes ao nvel do investimento em inovao, da participao de produtos /servios inovadores nas receitas e da participao das inovaes nos lucros e tambm na reduo dos custos organizacionais e do impacto da inovao na empresa globalmente. A preocupao em definir mtricas e indicadores de desempenho dever fazer-se ao nvel de cada projeto, para a globalidade dos projetos (indicadores standard) e ao nvel do prprio sistema de gesto da inovao. Benefcios: Melhoria da avaliao de resultados da inovao; maior capacidade de tomada de deciso e de convencimento.

Plano de Ao Linha de Ao 1: Estabelecer condies preliminares do projeto

Ao 1.1.1: Criar um grupo de planificao e gesto das mtricas de inovao
Sugestes: - Criar um grupo pequeno com forte pendor operacional - Incluir competncias em vendas, desenvolvimento, administrao e finanas - Indicar um administrador para presidir aos trabalhos do grupo - Atribuir as responsabilidades deste Grupo (planificar e gerir as mtricas de inovao) a um grupo de promoo de inovao, se j existir

Ao 1.1.2: Estabelecer objetivos, terminologia, conceitos

Sugestes:- Medir os resultados de um portfolio de inovaes ao invs de avaliar projeto-a-projeto, segundo os seguintes princpios: - Procurar que o portfolio d bons resultados, no que cada projeto seja bem sucedido (o que uma impossibilidade) - Encarar o portfolio como um processo de gerir os riscos atravs da diversificao dos investimentos - Encorajar a incluso no portfolio de projetos de natureza e risco variveis,

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que no conjunto facilitem a realizao dos objetivos estratgicos da Empresa - Distinguir entre Mtricas e Indicadores - Mtricas: medidas quantitativas -Indicadores: medidas qualitativas que se podem quantificar atravs de escalas tipo Likert (escala de 0 a 5, onde 0= discordo totalmente de uma dada afirmao e 5 = concordo totalmente com ela)

A.1.3: Estruturar o projeto de apuramento das mtricas e dos indicadores

Sugestes: - Dividir as mtricas e indicadores relevantes para a atividade da Empresa em 3 categorias Inputs (recursos materiais e imateriais investidos no sistema de gesto de inovao da empresa) Processo (mtricas e indicadores caracterizadores do funcionamento do sistema de gesto da inovao) Outputs (resultados das atividades de inovao da Empresa) A.1.4: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto Experimentar a Criatividade e a Inovao Sugestes: - Considerar cerca de 6 meses como o tempo necessrio para ter uma primeira verso dos indicadores e das mtricas, j devidamente apuradas

Linha de Ao 2: Inputs
A.2.1: Estabelecer Indicadores relevantes
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher indicadores -Exemplos ilustrativos de indicadores: - A Empresa identifica bem as reas da empresa que precisam de inovao - A Empresa tem uma estratgia clara que promove iniciativas inovadoras concretas - A Empresa tem um bom painel de controle da inovao - A Empresa compreende bem a evoluo das atitudes, crenas, ideais e preferncias dos clientes - A Empresa compreende bem as implicaes e aplicaes de novas tecnologias - A Empresa tem boa compreenso do futuro emergente - A Empresa pratica a viglia da envolvente de modo a esta ajudar na identificao de oportunidades de inovao -

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- Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores

A.2.2: Estabelecer mtricas relevantes

Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: - Tempo gasto por top management em inovao - Dinheiro investido em inovao (incluindo pessoas) - por tipos de inovao - produtos - servios - processos - solues organizacionais - mercados - marketing - vendas - - Formao em inovao e criatividade - quantas horas - quantas pessoas - Tempo e dinheiro investidos na compreenso da envolvente - - Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas

Linha de Ao 3: Processo / Portfolio

A.3.1: Estabelecer indicadores relevantes
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher indicadores - Exemplos ilustrativos de indicadores: - A Empresa gere um portfolio equilibrado face diversidade de inovao e ao grau de risco

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- A Empresa exibe, no quotidiano, capacidade, abertura e flexibilidade para acomodar conceitos e ideias diversas (incluindo exticas) - A Empresa tem uma cultura que encoraja a partilha e discusso de ideias - A Empresa est a envolver as pessoas certas e as necessrias para a boa conduo do processo de inovao - Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores

A.3.2: Estabelecer mtricas relevantes

Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: - N ideias - propostas por gente de dentro - idem, gente de fora - N de ideias submetidas que visam - novos produtos - novos servios - novos processos - novas solues organizacionais - novos mercados - novas abordagens ao marketing - novas estratgias de vendas - - N de ideias que passam fase de desenvolvimento (projetos) com o objetivo de resultarem em - novos produtos - novos servios - novos processos - novas solues organizacionais - novos mercados - novas abordagens ao marketing - novas estratgias de vendas - - N de colaboradores da empresa envolvidos na submisso de ideias () - N de colaboradores da empresa envolvidos no desenvolvimento de projeto inovadores - N de colaboradores da empresa envolvidos em projeto de desenvolvimento - Time to market de novas ideias -

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- Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas

Linha de Ao 4: Outputs
A.4.1: Indicadores
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher indicadores - Exemplos ilustrativos de indicadores: - A Empresa est a responder bem s novas necessidades dos clientes - Os clientes esto satisfeitos com a oferta de novos produtos e de novos servios da Empresa - Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores

A.4.2: Mtricas

Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: N de projetos que resultaram em - novos produtos inovadores - melhoria de produtos existentes - novos servios inovadores - melhoria de servios existentes - novos processos inovadores - melhoria de processos existentes - novas solues organizacionais - melhoria de solues organizacionais existentes - novos mercados - melhoria - novas abordagens ao marketing - melhoria - novas estratgias de vendas - melhoria -

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- % vendas (e lucros) de novos produtos ou servios (3 anos ou menos) - % dos lucros oriundos de novos produtos ou servios - Razo entre dinheiro investido no portfolio e as vendas dele derivadas (ROI) - Razo entre dinheiro investido no portfolio e as economias dele derivadas - Idade mdia de produtos ou servios - N patentes requeridas, concedidas e usadas - Taxa crescimento de novos clientes - - Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas

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Notas Finais
O presente Manual de Boas Prticas de inovao foi organizado, enquadrado num conjunto de atividades promovidas pela InovaDomus e Criatinova, com o objetivo de sensibilizar e promover a reflexo e o debate das empresas e indivduos em torno da temtica da gesto da inovao, num ambiente interdisciplinar e intersetorial. Trata-se de um guia para a adoo de prticas e solues de gesto, que se colocam tanto ao nvel dos princpios, atitudes e comportamentos como ao nvel da estratgia e ttica para a ao inovadora. a amplitude e o enfoque eminentemente prtico das aes propostas, suportadas por sugestes e exemplos concretos, que fazem deste Manual um instrumento com real valor para as empresas e indivduos. A singularidade deste Manual est tambm no valor intrnseco associado a cada uma das aes consideradas. Isto porque, elas decorrem de abordagens colaborativas e do cruzamento de experincias em contextos empresariais distintos, com o enriquecimento que isso representa do ponto de vista do desenho de solues simples, eficazes e inovadoras. Em termos genricos, o Manual sugere que a melhoria do desempenho das empresas em termos de inovao e competitividade depende, entre outros aspetos, do pensamento estruturado, da planificao ativa, da gesto sistemtica de processos, da conetividade, da criatividade, da experimentao. O Manual constitui um estmulo importante para a ao inovadora e uma ferramenta para apoiar o desenho de novos processos de inovao organizacional. Esperamos que este Manual possa servir de trampolim para outras iniciativas de partilha de boas prticas de gesto de inovao e, principalmente, de implementao efetiva de melhores prticas para um desenvolvimento sustentado da inovao.

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Agradecimentos
A InovaDomus expressa o maior agradecimento a todas as empresas que participaram diretamente nas vrias atividades do projeto e que se disponibilizaram a abrir as suas portas a todas as entidades envolvidas na iniciativa e a partilhar o conhecimento, na convico de que todos aprendemos muito mais uns com os outros. Uma palavra especial de agradecimento devida ao coordenador e tcnicos operacionais responsveis por esta iniciativa, nomeadamente a Jorge Alves, Maria Jos Haneman e Marisa Visser. No podemos deixar de agradecer o contributo de todas as entidades parceiras na ampla divulgao deste Manual de Boas Prticas, prolongando assim os seus efeitos potenciais nas pessoas e entidades que o utilizem.

Equipas das empresas participantes

Efapel Amrico Duarte, Catarina Duarte, Carla Banha, Paula Nunes, Paulo Fontes, Joo Lima, Nuno Silvrio Extrusal Cristina Bia, Helena Morgado, Eduardo Duarte, Joo Neves Larus Pedro Martins Pereira, Antnio Martins Pereira, Catarina Vieira OLI Antnio Oliveira, Andreia Costa, Paulo Ribeiro Pavicentro Joo Almeida, Jos Barros Viegas, Filipe Saraiva Petibol Jorge Arajo, Raquel Arajo, Joo Venncio Revigrs - Ana Paula Roque, Augusto Gonalves, Paulo Conceio Weber Csar Correia Somague Maria Adelaide Jernimo, Duarte Pereira, Antnio de Mendona Umbelino Monteiro Teresa Monteiro, Paulo Domingos, Otvio Mouro, Francisco Simes, Pedro Valente, Jos Augusto

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PARTE IV Ficha Tcnica

Ttulo: INOVAO - Manual de Boas Prticas: Princpios, Fundamentos e Planos de Ao Editor: InovaDomus Associao para o Desenvolvimento da Casa do Futuro Edio de Novembro de 2011 Coordenao Editorial: Jorge Alves Equipa de reviso editorial: Maria Jos Haneman (Criatinova) Jorge Alves (Criatinova) Marisa Visser (Criatinova) Design e Produo Grfica: Simetria Azul lda

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