Copc Vmo

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La nica licencia autorizada en Amrica Latina para la
Implementacin del Modelo de Gestin de Performance COPC

Norma COPC-2000 para
Organizaciones de Gestin de
Proveedores (VMOs)

Norma COPC2000 VMO
Versin 2.3
Revisin 1.0

ii Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.3 Julio de 2009
1996-2009Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados.
Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.

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COPC-2000
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Patentes y Marcas de los Estados Unidos y de otros pases. COPC y COPC con dibujos
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Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.3 Julio de 2009 i
1996-2009 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados.
ndice
Introduccin al Modelo de Gestin de Performance COPC
VMO............................1
Antecedentes ..............................................................................................................1
El Comit de Normalizacin COPC
........................................................................2
Propsito....................................................................................................................3
Por qu utilizar la Norma COPC-2000 VMO?........................................................3
Un Compromiso para Mejorar Servicio y Calidad, Aumentar Ingresos y Disminuir
Costos ........................................................................................................................5
Estructura de Trabajo de la Norma COPC-2000 VMO................................................7
Conceptos Bsicos de la Norma COPC-2000 VMO.......................................................9
Trminos Clave y Relaciones.....................................................................................9
Enfoque e Implementacin Generalizada................................................................13
Resultados................................................................................................................14
El Sistema de Puntuacin de la Norma COPC-2000 PSIC..................................14
1.0 Liderazgo y Planeamiento.................................................................................19
1.1 Declaracin de la Direccin.............................................................................19
1.2 Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio .................................20
1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance
1
............................................21
2.0 Procesos ..............................................................................................................23
Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas ...........................................24
2.1 Definicin de Requisitos ...................................................................................24
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs..........................................................................25
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs ..................................................................26
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas............................................27
2.5 Cierre de Relaciones y Programas ....................................................................28
Gestin de Relaciones y Programas .......................................................................29
2.6 Pronsticos .......................................................................................................29
2.7 Planificacin y Programacin del Personal.....................................................30
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo ...............................................31
2.9 Monitoreo de Transacciones.............................................................................33
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC..............36
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos.......................39
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio.........................................40

ii Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.3 Julio de 2009
1996-2009Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento ................41
2.14 Pago a PSICs..................................................................................................41
2.15 Informe de Performance a los Clientes ..........................................................42
2.16 Informe de Datos a PSICs ..............................................................................42
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al
PSIC.........................................................................................................................43
Gestin de los Procesos de la VMO........................................................................44
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio....................................................44
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida .......................................................44
2.20 RUICA ............................................................................................................45
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos...........................................................46
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final ..............................................47
2.23 Gestin de Proveedores Clave.........................................................................47
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos.............................................................49
3.1 Definicin de las Habilidades Mnimas y Conocimientos ................................49
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal ..........................................................50
3.3 Gestin del Feedback del Personal ..................................................................51
4.0 Performance.......................................................................................................53
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente ..........................................................53
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final ...............................................55
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC .............................................................56
4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio....................................................57
Anexo 1 ............................................................................................................................59
Requisitos del Anexo 1.............................................................................................59
Anexo 1: Procesos y Mtricas Clave del Negocio.........................................................61
Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a VMOs que mantienen Relacin con un
PSG (Proveedor de Servicios Gestionados) ..................................................................67
Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a PSGs.....................................................70
Glosario de Trminos COPC
.......................................................................................73
Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.3 Julio de 2009 1
Introduccin al Modelo de Gestin de Performance
COPC
VMO
El Modelo de Gestin de Performance COPC
VMO, comprendido en la Norma COPC-

2000 VMO, es un conjunto de prcticas de gestin y capacitacin para Organizaciones de
Gestin de Proveedores (VMOs), diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora en el servicio y la calidad.
Mejorar los ingresos mediante programas de ventas y cobranzas.
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Las VMOs que adoptan el Modelo de Gestin de Performance COPC

VMO pueden
reducir costos al mismo tiempo que mantienen o mejoran el servicio y la calidad as
como la satisfaccin del cliente y del usuario final
Antecedentes
La Norma COPC-2000
PSIC para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes

(PSICs) fue desarrollada en 1996 por compradores, PSICs y gerentes senior responsables
de la gestin de operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con la
performance de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales
comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este
vaco e impulsar la industria.
El equipo de desarrollo us los criterios y la estructura del Premio Nacional
Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC-2000

PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo
adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prcticas de la industria de
PSICs mediante:
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms
significativos para los PSICs y sus clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del
PSIC y del cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma
COPC-2000
PSIC.
La inclusin, a partir de otras normas internacionales, de aquellos
componentes que mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora de la
performance.
Desde su desarrollo inicial en 1996, la Norma COPC-2000
PSIC se ha convertido en la
Norma mundialmente aceptada para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes
(PSICs).

2 Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.3 Julio de 2009
A mediados del 2001, el Comit de Normalizacin COPC
lleg a la conclusin que los

compradores de servicios de Centros de Contacto con el Cliente tambin podan
beneficiarse con la implementacin de una Norma desarrollada especficamente para
alcanzar las caractersticas particulares de sus Organizaciones de Gestin de Proveedores
(VMOs). A los fines de desarrollar y evaluar la Norma COPC-2000 VMO, un subcomit
del Comit de Normalizacin COPC
...:
Septiembre del 2001 Marzo del 2002. Solicit input de diversas VMOs y
desarroll un borrador inicial de la Norma COPC-2000 VMO.
Abril Mayo del 2002 Se reuni con representativos de VMOs y PSICs lderes
para revisar la Norma COPC-2000 VMO detalladamente e identificar y realizar
refinamientos.
Junio del 2002 Se revis, coment y aprob el borrador de la Norma COPC-2000
VMO para experimentacin en la segunda mitad del 2002 y 2003.
Junio del 2002 Junio del 2003. Se hicieron pruebas piloto de la Norma COPC-
2000 VMO con numerosas VMOs y se llevaron a cabo refinamientos.
Junio del 2003 Se present la Norma COPC-2000 VMO al Comit de
Normalizacin COPC

para su aprobacin.
Diciembre del 2003 Febrero del 2004. Se llevaron a cabo refinamientos de la
Norma COPC-2000 VMO y se la aline respecto de los cambios que sufri la Norma
COPC-2000
PSIC, Versin 3.4.

JunioAgosto 2005 Actualizacin de la Norma COPC-2000 VMO y alineamiento
de la misma con los cambios de la Norma COPC-2000
PSIC, Versin 4.0

Continuamente La Norma COPC-2000 VMO se actualiza a la par de la Norma
COPC-2000
PSIC a fines de reflejar los cambios realizados en la misma.

El Comit de Normalizacin COPC

Las Normas COPC
han conservado la herencia de sus usuarios, que se manifiesta a

travs del Comit de Normalizacin COPC
. Este grupo est compuesto de individuos

que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y que adems
conocen profundamente la Familia de Normas COPC
a travs de la experiencia directa

de utilizar la Familia de Normas COPC
en sus operaciones. La lista de los miembros

actuales se encuentra en www.copc.com
La versin 2.2 de la Norma COPC-2000

VMO refleja el compromiso permanente hacia la
Norma y sus objetivos por parte del Comit de Normalizacin COPC
y de la industria.
Como ha venido sucediendo desde que la Norma COPC-2000
PSIC fue desarrollada, las

revisiones de la Norma COPC-2000 VMO slo las lleva a cabo el Comit de
Normalizacin COPC
. Este Comit se rene varias veces por ao para interpretar y

refinar las Normas COPC
.
Propsito
El Modelo de Gestin de Performance COPC
VMO fue desarrollado para:

Proveer a los VMOs de un marco de trabajo o estructura que les permita gestionar
de manera efectiva a sus clientes y PSICs, hacia la alta performance. Esto incluye:
Asegurar que los enfoques, procesos y mtricas clave estn en funcionamiento.
Educacin del personal de la VMO en alta performance.
Ayudar a las empresas tercerizadoras en la evaluacin de sus VMOs globalmente.
Por qu utilizar la Norma COPC-2000 VMO?
A lo largo de la Norma COPC-2000 VMO se encuentra el requisito que las
organizaciones de gestin de proveedores tienen los datos operacionales y de
performance requeridos para desempearse consistentemente bien en mtricas de
servicio, calidad y costos. Las VMOs certificadas tendrn:
Una performance de VMOs ms alta y consistente globalmente.
La capacidad demostrada de alcanzar la mayora de sus objetivos de alta
performance.
Mayor capacidad de escalamiento y flexibilidad mediante procesos, procedimientos
y mtricas estandarizados.
Costos ms bajos para:
la adquisicin y gestin de relaciones con el cliente y el PSIC.
los servicios provistos por el PSIC.
PSICs que se desempean cada vez mejor y un mejor servicio para usuarios finales.
Mejores relaciones con sus PSICs y la capacidad de obtener los mejores recursos del
PSIC.
Mediciones objetivas en funcionamiento para todas las actividades que impactan
directamente a usuarios finales, clientes y PSICs.
Sistemas de medicin de performance de VMOs y PSICs alineados.
Metodologas de Mejora de Performance que se haya demostrado producen
resultados.
Un sistema que permite a los clientes y a la gerencia de la VMO verificar que la
VMO monitorea y gestiona de manera activa el sistema a travs del tiempo para
mejorar la performance.

Adems, los PSICs se beneficiarn a partir de la utilizacin de la Norma COPC-2000
VMO por parte de las VMOs:
Input y requisitos ms consistentes desde las VMOs.
Personal de la VMO conocedor, que:
Comprende las operaciones del PSIC y las interrelaciones entre los procesos
clave y las mtricas.
Proveen inputs y requisitos ms consistentes y puntuales a los PSICs.

La Norma COPC-2000 VMO describe los enfoques para la gestin de performance que
una VMO debe establecer y define las mtricas que la VMO debe usar para evaluar la
efectividad y eficiencia de sus enfoques. Es un marco de trabajo sostenido de gestin de
performance para VMOs. Este marco de trabajo exige a las VMOs evaluar y mejorar su
performance tanto en su rol como cliente como en el rol de proveedor clave del PSIC. El
marco de trabajo de la Norma COPC-2000 VMO relaciona los objetivos de performance
centrada en el cliente de la VMO con sus procesos operacionales y con los individuos que
los gestionan y mantienen. Los objetivos, procesos e individuos estn, a su vez,
relacionados con la declaracin de direccin y con las estrategias que los impulsan y
sostienen. Esta integracin asegura que focalizar en el cliente y la eficiencia son
conductores de la performance, el comportamiento y la direccin. La excelencia y la
eficiencia a partir de la orientacin al cliente y al usuario final son las metas deseadas
por todas las VMOs que adoptan la Norma COPC-2000 VMO como el marco de
trabajo para la gestin y la mejora.
Muchas VMOs buscan instalar estas prcticas y hacer el seguimiento de mediciones para
llegar a cumplir con los principales requisitos de la Norma COPC-2000 VMO. Este
cumplimiento es juzgado y verificado durante el Proceso de Certificacin COPC
, el cual
requiere de la presentacin de una solicitud escrita, seguida de una auditora in situ por
parte de Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) o de sus
licenciatarios. Alcanzar la certificacin segn la Norma COPC-2000 VMO es un
objetivo principal de mediano plazo para muchas empresas que usan este documento.
El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicin para ayudarlo a
determinar si la Norma COPC-2000 VMO es la indicada para su negocio.
Un Compromiso para Mejorar Servicio y Calidad,
Aumentar Ingresos y Disminuir Costos
A lo largo de la Norma COPC-2000 VMO se proporciona evidencia probada de que se
pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se
reducen los costos.
El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del
cliente. Puede ser cunto se tarda en emitir un Pedido de cotizacin/Pliego de
licitacin (RFP) o cunto se tarda en responder a una solicitud del PSIC para realizar
un cambio en el programa.
La Calidad es hacer las cosas con precisin en el primer intento. Por ej.: respuesta
correcta a una consulta, identificacin correcta de los requisitos del cliente desde el
primer momento, provisin de pronsticos que se aproximan a lo que realmente se
recibe.
Los Ingresos se pueden aumentar mediante la mejora de performance del PSIC en
programas de ventas y cobranzas.
Los Costos comnmente focalizan en dos reas, las cuales pueden reducirse a travs
de una VMO de alta performance:
Costos de la VMO: La eficiencia y el costo por unidad en los que incurre la
VMO para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El
precio representa lo que una VMO puede llegar a cobrar por sus servicios o los
gastos generales transferidos a la empresa de la VMO.
Costos del PSIC: Son los honorarios que los PSICs cobran a la Empresa VMO
por los servicios prestados.

Estructura de Trabajo de la Norma COPC-2000
VMO
La Estructura de Trabajo COPC
VMO es un modelo global e integrado para el manejo

de una operacin de gestin de proveedores.
El Marco de Trabajo comienza con la conduccin de la gestin de la performance
focalizada en el cliente, personificada en las caractersticas y actividades de
liderazgo descritas en la Categora 1.0 Liderazgo y Planeamiento
La Categora 2.0 Procesos Clave y la Categora 3.0 Procesos Clave de Recursos
Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organizacin:
una fuerza de trabajo capacitada y motivada, que utiliza procesos bien diseados y
gestiona esos procesos con la informacin apropiada.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de la satisfaccin del cliente
y del usuario final, y de la performance de producto y servicio, tratados en la
Categora 4.0 Performance.

Estructura de Trabajo COPC
VMO
Versin 2.3
Clientes, Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) y Usuarios Finales
1.1
Declaracin de la
Direccin
1.2
Planeamiento y
Revisin de la
Performance del
Negocio
1.3
Revisin del
Modelo de
Gestin
1.0 1.0
Liderazgo y Liderazgo y
Planeamiento Planeamiento
4.1
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Cliente
4.2
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
4.3
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
PSIC
4.4
Performance de
los Procesos
Clave del Negocio
4.0 4.0
Performance Performance
Gestin de los Procesos de la VMO
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida
2.20 RUICA
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final
2.23 Gestin de Proveedores Clave
Gestin de Relaciones y Programas
2.6 Pronsticos
2.7 Planificacin y Programacin del Personal
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo
2.9 Monitoreo de Transacciones
2.210 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del
PSIC
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y
Gestin de Cumplimiento
2.14 Pago a PSICs
2.15 Informe de Performance a los Clientes
2.16 Informe de Datos a PSICs
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y
Sistemas de Informacin Provistos al
PSIC
Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas
2.0 Procesos 2.0 Procesos
2.1
Definicin de
Requisitos
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos
3.1
Definicin de Habilidades
Mnimas y Conocimientos
3.2
Capacitacin y Desarrollo
del Personal
3.3
Gestin del Feedback del
Personal
2.2
Desarrollo y
Emisin de RFXs
2.3
Seleccin y
Contratacin de PSICs
2.4
Implementacin de
Nuevos Clientes y
Programas
2.5
Cierre de
Relaciones y
Programas
Clientes, Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) y Usuarios Finales Clientes, Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) y Usuarios Finales
1.1
Declaracin de la
Direccin
1.2
Planeamiento y
Revisin de la
Performance del
Negocio
1.3
Revisin del
Modelo de
Gestin
1.0 1.0
1.1
Declaracin de la
Direccin
1.2
Planeamiento y
Revisin de la
Performance del
Negocio
1.3
Revisin del
Modelo de
Gestin
1.1
Declaracin de la
Direccin
1.2
Planeamiento y
Revisin de la
Performance del
Negocio
1.3
Revisin del
Modelo de
Gestin
1.0 1.0
4.1
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Cliente
4.2
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
4.3
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
PSIC
4.4
Performance de
los Procesos
Clave del Negocio
4.0 4.0
4.1
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Cliente
4.2
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
4.3
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
PSIC
4.4
Performance de
los Procesos
Clave del Negocio
4.1
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Cliente
4.2
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
4.3
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
PSIC
4.4
Performance de
los Procesos
Clave del Negocio
4.0 4.0
2.20 RUICA
Gestin de los Procesos de la VMO Gestin de los Procesos de la VMO
2.20 RUICA
2.6 Pronsticos
PSIC
2.14 Pago a PSICs
PSIC
Gestin de Relaciones y Programas Gestin de Relaciones y Programas
2.6 Pronsticos
PSIC
2.14 Pago a PSICs
PSIC
2.1
Definicin de
Requisitos
Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas
2.1
Definicin de
Requisitos
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos
3.1
3.2
del Personal
3.3
Personal
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos
3.1
3.2
del Personal
3.3
Personal
2.2
Desarrollo y
Emisin de RFXs
2.3
Seleccin y
Contratacin de PSICs
2.4
Implementacin de
Nuevos Clientes y
Programas
2.5
Cierre de
Relaciones y
Programas

Conceptos Bsicos de la Norma
COPC-2000 VMO
Trminos Clave y Relaciones
A continuacin se representan las partes y relaciones clave en un entorno VMO:

Los trminos clave y relaciones en la Norma COPC-2000 VMO se definen a
continuacin y tambin en el Glosario.
Clientes
Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de
productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que
obtienen servicios de PSICs desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de
la misma empresa.
Vendors
Vendors
Clientes
PSICs
Usuarios
Finales
VMOs
(Organizaciones
de Gestin de
Proveedores)
Organizaciones e individuos, comnmente dentro
de la empresa del cliente, responsables de la
gestin de al menos una porcin de los Programas
de la Empresa con los PSICs
Contratan PSICs para
prestar servicios a sus
clientes (usuarios finales)
Prestan servicios a
usuarios finales de parte
de los clientes
clientes de los Clientes Outsourcers / Buyers Outsourcers / Buyers Tercerizadores / Compradores
Vendors
Vendors
Clientes
PSICs
Usuarios
Finales
VMOs
(Organizaciones
de Gestin de
Proveedores)
Organizaciones e individuos, comnmente dentro
de la empresa del cliente, responsables de la
gestin de al menos una porcin de los Programas
de la Empresa con los PSICs
Contratan PSICs para
prestar servicios a sus
clientes (usuarios finales)
Prestan servicios a
usuarios finales de parte
de los clientes
clientes de los Clientes Outsourcers / Buyers Outsourcers / Buyers Tercerizadores / Compradores

Usuarios Finales
Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los clientes de los Clientes del
PSIC externo. Pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas,
distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes, o PSICs, proveen servicios a usuarios
finales de parte de sus clientes. Los PSICs incluyen los siguientes entornos de servicio:
Centros Inbound y Outbound de Contacto con el Cliente A estas operaciones
se las conoce usualmente por call centers; sin embargo, la mayora de estos centros
interacta con los usuarios finales va telfono, medios electrnicos (por ej.: e-mail,
Internet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos
generalmente incluyen atencin al cliente, soporte tcnico, reservaciones, servicios
de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerizacin de Procesos de Negocios: Estas operaciones
se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la
activacin de nuevas cuentas, gestin de registros, procesamiento de reclamos,
reintegros, y otras funciones similares.
Operaciones de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones
tpicamente procesan transacciones no electrnicas, como correspondencia.
Centros de Fulfillment: Estas operaciones realizan actividades de
almacenamiento, ensamble liviano, y actividades de seleccin, empaque y
envo.
Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario
final (por ej.: pagos hechos con tarjeta de crdito).
Operaciones de Servicio de Campo: stas incluyen operaciones de envo de
tcnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar
productos cubiertos por garanta, contratos de servicio, o sobre una base de
tiempo y materiales.
Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan
materiales devueltos (ej., computadoras, productos electrnicos, indumentaria,
etc.).
Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios
finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados.
Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de
la empresa del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin de los
programas de la empresa con el PSIC. Las VMOs por lo general realizan la mayora o
todos los Procesos Clave del Negocio (PCNs) listados en la Categora 2.0 y en el Anexo
1.
Entidad
Una Entidad es una empresa, organizacin, operacin de servicio o grupo de individuos
que aplica la Norma COPC-2000 VMO o busca su certificacin. Cualquiera de las
siguientes podra ser considerada una entidad para los propsitos de certificacin de
COPC-2000 VMO:
Empresa de Tercerizacin Liberty Bank (comprende toda la entidad).
Grupo de Tercerizacin Liberty Bank Asia Pacfico (geogrfico).
Equipo de Tercerizacin de Productos y Servicios al Consumidor de Liberty Bank
(producto/cliente).
En algunas empresas, la gestin de proveedores es una operacin virtual, comprendida
por funciones e individuos en variadas organizaciones. Como resultado, la definicin de
la entidad VMO se debe llevar a cabo cuidadosamente. Las definiciones de entidad deben
ser:
Lo suficientemente detalladas como para identificar la VMO dentro de la empresa.
Lo bastante flexibles para ajustarse a la naturaleza virtual de la VMO.
A aquellas VMOs interesadas en buscar la certificacin de acuerdo con la Norma COPC-
2000 VMO se les aconseja contactar a COPC Inc. para discurrir acerca de la definicin
de entidad de su VMO.
Programa
Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico para un cliente
especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan con mltiples programas.
stos pueden ser servicios prestados a diferentes divisiones o departamentos dentro de la
organizacin del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes
servicios provistos para el mismo producto, o campaas individuales. Los programas se
deben definir primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la
organizacin del cliente, de la VMO y del PSIC. Cuanto ms clara es la estructura de la
organizacin, mayor es la posibilidad que existan mltiples programas.
Representante de Atencin al Cliente (RAC)
El trmino Representante de Atencin al Cliente, o RAC, se utiliza para referirse al
personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el
cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por Internet, fax, correo, etc.). Otros
trminos alternativos que se utilizan frecuentemente en la industria son: agentes,
representantes de servicio tcnico, representantes de comunicaciones, representantes de
consultas, representantes operativos y cyber-agentes.

Procesos Clave del Negocio (PCNs)
Los PCNs son aquellos procesos crticos para que la VMO tenga la posibilidad de brindar
altos niveles de performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y
clientes. Los PCNs tocan al cliente, al PSIC o al usuario final. En la Norma COPC-
2000 VMO, los PCNs se encuentran listados en la Categora 2.0 (tems 2.1 al 2.16) y en
el Anexo 1. Si alguna de las funciones/procesos desarrollados por su VMO no estuviera
cubierta en la Categora 2.0 o en el Anexo 1, COPC Inc. trabajar con su organizacin
para desarrollar una lista relevante y especfica a la operacin de su VMO.
Procesos Clave de Apoyo (PCAs)
Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para que los
PCNs alcancen o mantengan los objetivos de niveles de performance. Estos PCAs no
tocan de manera directa al cliente, PSIC o usuario final. Los tpicos PCAs se
identifican en la Categora 2.0 como aquellos procesos requeridos para gestionar los
procesos de la VMO (Items 2.17 2.22).
Proveedores Clave
Los Proveedores Clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que ejecutan
una porcin o todo un PCN o PCA. Estos proveedores no necesariamente deben ser
externos a la empresa VMO; otras partes de la empresa que no son parte de la entidad
pueden tambin ser considerados Proveedores Clave. Los departamentos corporativos,
externos a la entidad, que proveen sistemas de informacin y telecomunicaciones son
considerados Proveedores Clave. Los Proveedores Clave pueden incluir tambin clientes
y empresas designadas por el cliente.

Requisitos de Evaluacin
Las VMOs que buscan la certificacin segn la Norma COPC-2000 VMO deben cumplir
con los siguientes Requisitos de Evaluacin, as como con los requisitos detallados
descritos en las Categoras 1.0- 4.0 y el Anexo 1.
Enfoque e Implementacin Generalizada
Las primeras tres categoras de la Norma COPC-2000 VMO describen los diferentes
tipos de procesos, prcticas y procedimientos que las VMOs deben desarrollar e
implementar para alcanzar los requisitos de la Norma COPC-2000

VMO. Los Enfoques
son los procesos, prcticas y procedimientos usados para alcanzar los requisitos de COPC
Inc.. La Implementacin Generalizada se refiere a cun extensivamente se utilizan estos
enfoques a lo largo de toda la organizacin VMO. Los enfoques bien diseados que son
implementados en forma generalizada conducirn a altos y sostenidos niveles de
performance, todo lo cual es el objetivo de la Norma COPC-2000 VMO.
Hay un cierto nmero de factores especficos a las VMOs (por ej.: declaracin de la
direccin, posicin competitiva, requisitos del cliente y usuario final y cultura) que la
VMO particular debe considerar para el diseo de los enfoques ms apropiados para sus
organizaciones. Reconociendo que no hay un nico mejor diseo para cada enfoque, la
Norma COPC-2000 VMO no requiere que las VMOs usen los mismos enfoques as como
tampoco prescribe los pasos especficos para cada enfoque. Sin embargo, existen
requisitos mnimos para ambos enfoques e implementacin generalizada.
Los enfoques deben incluir los elementos o componentes clave descritos en los
tems en las Categoras 1.0- 3.0. Estos requisitos especficos de tems han
demostrado ser crticos para el diseo de enfoques efectivos y eficientes.
Los enfoques deben ser estructurados, es decir, deben consistir en procesos o
metodologas claramente definidos y repetibles.
Los enfoques deben estar basados en hechos, es decir, los datos, la informacin y la
evidencia objetiva se deben utilizar para 1) aplicar los enfoques, y 2) evaluar y
mejorar su efectividad y eficiencia.
La implementacin generalizada debe ser lo suficientemente amplia como para que
el enfoque represente la manera en que la entidad trabaja en la aplicacin y uso de
un proceso, prctica o procedimiento. En este contexto, para que la implementacin
generalizada sea efectiva, se requiere que los gerentes entiendan los objetivos de
performance as como los niveles de performance en efecto conseguidos.
La combinacin de enfoques e implementacin generalizada hace posible la
consecucin de los otros requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.
Es posible que las VMO no desarrollen todas las funciones que se incluyen en la
Norma COPC-2000

VMO. An en los casos en que la VMO no realiza las funciones
especficas de los PCN, la VMO es responsable de asegurar que cualquiera que sea
la organizacin que lleve a cabo estas funciones y PCN, cumpla con los requisitos
de la Norma COPC-2000

VMO.

Resultados
La Norma COPC-2000 VMO representa un marco de trabajo integrado de un modelo de
Gestin de performance. De acuerdo con esto, la Categora 4.0 Performance, requiere la
medicin y gestin de las mtricas necesarias para que una VMO pueda evaluar su
performance. La mejora en estas mtricas de performance debera, a su vez,
corresponderse con la implementacin generalizada de enfoques efectivos.
La Norma COPC-2000 VMO requiere que los PSICs evalen su performance a travs de
dos dimensiones:
Los Niveles reflejan la performance de la VMO en momentos especficos y se los evala
en relacin con la performance alcanzada mediante comparaciones apropiadas. Estas
comparaciones generalmente incluyen uno o ms de los siguientes:
Benchmarks: Empresas reconocidas por ser excelentes en determinadas reas.
Promedios o normas de la industria o de otras industrias.
Los objetivos de performance de la VMO. Estos objetivos se deben fijar en base a
los requisitos del cliente y el usuario final y a travs de comparaciones apropiadas.
Las Tendencias se usan para evaluar cmo ha variado en el tiempo la performance de la
VMO respecto de una mtrica. Las tendencias deberan demostrar una mejora sostenida,
y una evaluacin apropiada de las mtricas requiere generalmente al menos seis meses de
datos para las mtricas de PCNs y PCAs.
Para obtener la certificacin segn la Norma COPC-2000

VMO, una VMO debe alcanzar
o exceder los objetivos de nivel de performance o mostrar una tendencia sostenida de
mejora en un total del 50% de sus mtricas requeridas por la Categora 4.0 y el Anexo 1.
Tendencia sostenida de mejora se define como tres meses consecutivos de performance
mejorada por sobre los niveles previos de performance.
El Sistema de Puntuacin de la Norma COPC-2000
PSIC
Uno de los cambios ms significativos de la Versin 4.0 de las Normas COPC
PSIC es
el enfoque utilizado para determinar el puntaje y correspondiente cumplimiento de los
PSICs respecto de las Normas COPC

PSIC. Ya que el Comit de Normalizacin
pretende lograr consistencia entre las Normas COPC

PSIC y VMO, el Sistema de
Puntuacin de VMO se actualizar en una prxima versin de la Norma COPC-2000
VMO.
Los objetivos del Comit de Normalizacin COPC
al desarrollar este nuevo sistema de

puntuacin son:

Impulsar un modelo aceptado globalmente: Si bien es un tanto diferente, el nuevo
Sistema de Puntuacin COPC

PSIC se basa en el sistema probado de puntuacin
utilizado como parte del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
Permitir a los PSICs certificar con menos que un puntaje perfecto: Tal como se
indica ms abajo, para certificar, los PSICs deben alcanzar un puntaje de 100% en
Enfoque y Resultados, pero pueden de todas maneras certificar con un puntaje menor
a 100% en Implementacin Generalizada.
Promover la evaluacin interna y el reconocimiento de progresos: El Comit de
Normalizacin COPC
prev que los PSICs querrn evaluar peridicamente sus

progresos en el camino hacia la certificacin de las Normas COPC
PSIC. El
Sistema de Puntuacin de la nueva versin 4.0 permite a los PSICs evaluar
internamente sus progresos antes de la certificacin y, si fuera lo adecuado y
deseado, establecer programas de reconocimiento interno en base a alcanzar
diferentes niveles de cumplimiento.

Valores de los Puntajes de los tems para la Norma COPC-2000 VMO
Tal como se muestra en la siguiente pgina, los puntajes de la Norma COPC-2000
VMO dan un total de 2.000 puntos.
Los valores de puntajes por Categora (por ej., 1.0 Liderazgo y Planeamiento) y por
tem (por ej., 1.1 Declaracin de la Direccin) tienen como finalidad brindar una
direccin y focalizacin sobre aquellos tems que cuentan con un impacto ms
significativo en relacin a alcanzar altos niveles de performance.
Estos valores de puntaje no se utilizan en el presente para evaluar el cumplimiento,
pero el Comit de Normalizacin COPC
est evaluando la posibilidad de adoptar

un Sistema de Puntuacin COPC

VMO en el futuro.

Valores propuestos para los puntos de los tems de la Norma COPC-
2000 VMO

Categoras e tems Valores Propuestos
para los puntos de
la Norma VMO
1.0 Liderazgo y Planeamiento 100
1.1 Declaracin de la Direccin 60
1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio 20
1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance 20
2.0 Procesos 700
2.1 Definicin de Requisitos 40
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs 40
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs 40
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas 40
2.5 Cierre de Relaciones y Programas 40
2.6 Pronsticos 40
2.7 Planificacin y Programacin del Personal 40
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo 40
2.9 Monitoreo de Transacciones 40
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal
del PSIC
40
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los
Datos
40
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio 20
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de
Cumplimiento
40
2.14 Pago a PSICs 10
2.15 Informe de Performance a los Clientes 10
2.16 Informe de Datos a PSICs 10
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de
Informacin Provistos al PSIC
10
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio 20
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida 40
2.20 RUICA 40
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos 20
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final 20
2.23 Gestin de Proveedores Clave 20
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos 200
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos 50
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal 100
3.3 Gestin del Feedback del Personal 50
4.0 Performance 1000
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente 200
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final 400
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC 100
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio 300
Puntos Totales 2000

Integracin entre los tems de la Norma COPC-2000 VMO
Los enfoques e tems individuales no pueden evaluarse aisladamente o sobre una posicin
nica, ya que la Norma COPC-2000 VMO es parte de un sistema integrado de gestin de
performance. Las VMOs que implementan la Norma COPC-2000 VMO deben tener un
enfoque holstico, ya que existen fuertes vnculos entre los tems. Por ejemplo:
Una mala performance de calidad y servicio en el tem 4.4 Performance de Procesos
Clave del Negocio, puede indicar un proceso fuera de control en el tem 2.17 Control
de Procesos Clave del Negocio, o una falta de habilidades y conocimientos en el
tem 3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal.
Los cambios efectuados a un enfoque o a su implementacin generalizada se deben
reflejar, con el tiempo, en mejoras de los resultados.
El desarrollo o la continuidad de tendencias adversas en los resultados debe ser
considerado como evidencia de que un enfoque necesita ser controlado y mejorado.

Utilizacin de la Norma COPC-2000 VMO
La Norma COPC-2000 VMO fue diseada para encarar todos los aspectos clave de las
operaciones de una VMO. Dada la diversidad en el alcance de las operaciones a lo largo
de VMOs individuales, algunos de los tems en la Norma COPC-2000 VMO pueden no
ser aplicables a una VMO en particular.
Al aplicar la Norma COPC-2000 VMO a sus operaciones, las VMOs deben revisar la
Norma COPC-2000 VMO en su totalidad e identificar cualquier tem que no sea
aplicable a su operacin.
No aplicable se define como un proceso (o una mtrica relacionada con la
Categora 4.0 Performance) que no es requerido ejecutar (o medir) de acuerdo al
modelo operativo de la VMO.
En el caso que el modelo operativo de la VMO no requiera de un tem (o sus
correspondientes mtricas) ste se convierte en No Aplicable.
Las VMOs deben ser muy cuidadosas al momento de determinar si un tem es o no
aplicable. Durante el Proceso de Certificacin COPC
, la VMO deber ser capaz

de demostrar que un tem es no aplicable.
Se aconseja a las VMOs que contacten a COPC Inc. para discutir acerca de
cualquiera de los tems que consideran No Aplicables.

1.0 Liderazgo y Planeamiento
El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de
sus lderes para fijar la direccin y asegurar que las prcticas
operacionales apoyan una performance efectiva. La Categora 1.0
focaliza en cmo la Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)
ejerce liderazgo apropiado en trminos de declaracin de la direccin,
planeamiento y revisiones y en cmo esto permite que la VMO alcance
sus objetivos.

1.1 Declaracin de la Direccin
La VMO debe tener una declaracin de direccin global documentada
(visin, misin o propsito) que clarifique su compromiso hacia clientes
internos o externos, PSICs y otros destinatarios clave (incluyendo
usuarios finales si fuera apropiado).
1. La declaracin de la direccin de la VMO debe proporcionar una direccin que
indique qu es lo que la entidad aspira alcanzar o convertirse.
2. La declaracin de direccin de la VMO debe contener uno o ms de los siguientes
aspectos:
a) Satisfaccin del cliente.
b) Performance de los PSICs.
c) Puntajes de PSICs respecto de la performance de la VMO segn requisitos
acordados.
d) Satisfaccin y/o performance del personal de la VMO.
e) Satisfaccin del usuario final.
f) Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO.
3. El comportamiento de gerentes y empleados debe estar alineado con la declaracin
de la direccin.
4. La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajan en conjunto de
manera efectiva, y que sus objetivos y acciones estn alineados entre s y con la
declaracin de la direccin.

1.2 Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio
La VMO debe contar con enfoques estructurados para el desarrollo y la
implementacin de planes de negocio anuales de la entidad y de los
departamentos relacionados. La VMO debe tener y utilizar enfoques
estructurados para la revisin de la performance de los planes de
negocio anuales.

1. Los procesos de la VMO para desarrollar su plan anual de negocio deben incluir un
anlisis de:
a) Todas las mtricas de performance requeridas de la Categora 4.0 Performance.
b) Las capacidades de la VMO.
c) Locaciones, alineacin de la estructura del programa, y redundancia (de manera
de optimizar el riesgo y la eficiencia).
d) La factibilidad de los PSICs actuales de la VMO en tanto empresas que
funcionan bien y se sostienen (por ej., el riesgo de cese de servicios debido a
quiebra, traspaso de intereses o compra).
2. El proceso para el desarrollo de los planes de la VMO debe asegurar que:
a) Los planes de la entidad y los departamentos son consistentes entre s y se
apoyan mutuamente.
b) Los gerentes y supervisores comprenden sus responsabilidades especficas para
implementar las acciones contenidas en los planes.
3. Los Planes Anuales de la Entidad y de los Departamentos deben contener, cada uno
de ellos:
a) Objetivos Financieros Cuantificados: Se puede considerar como objetivos
financieros a los objetivos para mejora de productividad y eficiencia,
incremento de ingresos, reduccin de costos o cumplimiento del presupuesto.
b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Los objetivos se deben definir para
las mtricas de la Categora 4.0 Performance que se relacionen con la
declaracin de la direccin.
c) Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, la VMO debe
definir:
i) Las acciones que se debern tomar para alcanzar el objetivo.
ii) Los hitos para la implementacin de estas acciones.
iii) Los gerentes que sern responsables de la implementacin.
4. La VMO debe contar con un plan documentado que clarifique su enfoque respecto
de la prestacin de servicios a usuarios finales en caso de perder PSICs y/o
proveedores clave debido a cambios adversos en el negocio (por ejemplo: cese del
servicio debido a quiebra, venta o adquisicin). Este plan puede ser parte del plan
Anual de la Entidad y debe incluir proveedores alternativos.
5. El enfoque para la revisin de los planes debe incluir:
a) Anlisis formales semestrales de la performance respecto de los planes.
b) La verificacin de que las actualizaciones o modificaciones de los planes no
crean inconsistencias entre los distintos niveles del plan.
c) Desarrollo de acciones correctivas en los casos en que la performance no cumpla
con el objetivo.
d) Asegurar que las acciones correctivas produzcan una mejora en la performance

1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance
1

La VMO debe asegurar que existe una revisin abarcativa de todos los
elementos de su modelo de gestin de performance al menos
anualmente, y que se toman las acciones para solucionar deficiencias y
desvos identificados en esta revisin.
1. El modelo de gestin puede ser:
a) La Norma COPC-2000 VMO,
b) Otra norma internacional, nacional, o alguna especfica de la industria, o
c) Un sistema de procesos y procedimientos desarrollado internamente.
2. Como mnimo, la revisin del modelo de gestin de performance debe:
a) Ser llevada a cabo anualmente.
b) Incluir una Auditora de todos los Procesos Clave del Negocio (PCNs).
c) Evaluar el cumplimiento de todos los requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.
d) Presentar resultados que incluyan evidencias documentadas de cumplimiento
y no-cumplimiento con la Norma COPC-2000 VMO y oportunidades de
mejora tanto de procesos como de performance.
3. La VMO debe garantizar la implementacin de acciones correctivas para las reas de
no-cumplimiento que representan deficiencias y desvos a la hora de alcanzar los
requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.

1
Un Modelo de Gestin de Performance incluye a los procesos, programas, procedimientos y
mtricas de performance requeridos que definen de manera colectiva la manera en que una VMO
o un PSIC aspira gestionar su negocio diariamente a los fines de alcanzar los objetivos de sus
clientes y usuarios finales as como los objetivos de servicio, calidad y costos. La Norma COPC-
2000
PSIC y la Norma COPC-2000 VMO son ejemplos de modelos de gestin de performance.

2.0 Procesos
Una performance superior deriva de la capacidad de la VMO para
trabajar efectiva y eficientemente junto con sus PSICs a los fines de
otorgar a sus clientes y usuarios finales productos y servicios que
cubran sus expectativas. La Categora 2.0 Procesos focaliza en los
Procesos Clave del Negocio (PCNs) que las VMOs utilizan para
prestar servicios (tems 2.1 2.17). Los PCNs son aquellos procesos
que son crticos en cuanto a la capacidad de la VMO de brindar altos
niveles de performance a clientes y usuarios finales por los servicios
que ofrece. Los PCNs tocan al cliente, al PSIC, o al usuario final. La
Categora 2.0 Procesos tambin incluye los Procesos Clave de Apoyo
(PCAs) que se requieren para gestionar los PCNs (tems 2.18
2.23). Estos procesos no tocan directamente a los clientes, PSICs o
usuarios finales, pero son necesarios para hacer que los PCNs
cumplan con los niveles de performance esperados.
Nota: Los PSICs que ejecutan PCNs deben reunir todos los requisitos
del PCN.


2.1 Definicin de Requisitos
La VMO debe garantizar que posee y utiliza un enfoque estructurado
para la definicin y gestin de cambios en la relacin entre el cliente y la
VMO y la definicin de los requisitos al nivel del programa, a los fines
de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente, de la VMO y del usuario
final.
1. El enfoque para la definicin de requisitos debe incluir:
a) Identificacin de las reas de requisitos clave (por ejemplo: servicio, calidad,
ingresos, costos, volumen)
b) Determinacin de los requisitos de los clientes de la VMO y de la VMO misma.
Estos requisitos deben ser consistentes con la Declaracin de la Direccin de la
VMO y deben incluir:
i) El tipo de PSIC de soporte que se requiere.
ii) Tipos y volmenes anticipados de transacciones.
iii) Las mediciones del cliente respecto del xito del programa y de las
mtricas y objetivos clave de performance (incluyendo aquellos requeridos
por el cliente y por la Norma COPC-2000 VMO).
iv) El PSIC poseen un sistema efectivo de gestin de performance.
v) Requisitos de reporte de performance y de facturacin a clientes (por ej.,
frecuencia, formato, concurrencia, etc.).
vi) Costos presupuestados por los servicios.
vii) Requisitos en relacin al modelo de pago a ser utilizado.
viii) Fechas de implementacin de objetivos.
ix) Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento).
c) Documentacin y obtencin del acuerdo de los clientes sobre estos requisitos.
2. El enfoque para la gestin de cambios de los requisitos de clientes y de la VMO debe
incluir:
a) El modo de identificar y documentar los cambios requeridos.
b) El modo de efectuar esos cambios en los contratos existentes o en etapa de
negociacin
c) Las personas responsables de identificar los cambios requeridos.
d) Los cronogramas de implementacin de los cambios requeridos, incluyendo el
proceso y los objetivos
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs
1

La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para el desarrollo y
la emisin de Pedidos de Informacin (RFIs), Pliegos de Licitacin
(RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren respuestas
informativas por parte de los PSICs.
1. El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:
a) Incorporacin de los requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem
2.1 Definicin de Requisitos a las RFXs.
b) Garanta que se completan todas las secciones requeridas de los RFXs.
c) Revisin y obtencin de las aprobaciones requeridas para los RFXs.
d) Responder a las preguntas del PSIC en relacin a los RFXs, por ejemplo:
realizacin de conferencias con el PSIC.
2. El enfoque para seleccionar qu PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una
revisin de las capacidades y performance del PSIC, en base a la experiencia de la
VMO con los PSICs y la informacin en las listas y bases de datos de PSICs de la
VMO.
3. Se deben establecer hitos para los objetivos para cada paso en sus procesos de
desarrollo y emisin de RFX, incluyendo una o ms de las fechas acordadas de
cierre.
4. Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad de la performance real de los
procesos y tomar acciones correctivas (incluyendo la obtencin del acuerdo del
cliente acerca de cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los
hitos fijados.

1
Los RFXs se refieren a Pedidos de Informacin (RFIs), Pliegos de Licitacin (RFPs) y otras
solicitudes que requieren respuestas informativas por parte de los PSICs.

2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la
evaluacin de los PSICs que responden a las RFXs, para seleccionar
qu PSICs se utilizarn para el cliente y/o programa, y para la
contratacin del PSIC seleccionado.
1. El enfoque para la seleccin de PSICs debe incluir:
a) Obtencin de informacin adicional por parte del PSIC en relacin a sus
presentaciones y capacidades (si es requerido).
b) Desarrollo de criterios de evaluacin para las propuestas del PSIC.
c) Evaluacin de cada una de las propuestas del PSIC utilizando los criterios, y
documentacin de los resultados obtenidos a partir de esta evaluacin.
d) Asegurar que los procesos del PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los
requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de
Requisitos. Esto puede requerir realizar visitas a las locaciones de los PSICs,
auditoras de sistemas, y revisiones a las referencias de clientes.
e) Revisin de los resultados y recomendaciones con los clientes utilizando
criterios de evaluacin preestablecidos, y obtencin de las aprobaciones
requeridas.
f) Comunicacin a los PSICs del status del proceso de seleccin y la decisin
tomada respecto de la seleccin.
2. El enfoque para la contratacin de PSICs debe incluir:
a) Negociacin de los trminos y condiciones con los clientes y los PSICs.
b) Llevar a cabo el bosquejo, revisin y finalizacin de los contratos requeridos y
los documentos de soporte (por ej., contratos de trabajo, Acuerdos de Niveles de
Servicio -SLAs-). Estos documentos deben incluir los requisitos identificados en
el tem 2.1 Definicin de Requisitos.
c) Obtencin de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y
documentos de soporte.
d) Establecimiento de hitos para objetivos para cada paso en sus procesos de
seleccin y contratacin de PSICs, incluyendo una o ms fechas acordadas de
cierre.
e) Gestin de cambios en los requisitos que puedan involucrar al tem 2.1
Definicin de Requisitos y los puntos 2 a-d de ms arriba.
f) Responder puntualmente a las consultas de los PSICs en temas de materia
contractual.
g) Seguimiento de la puntualidad de la performance real de los procesos y toma de
acciones correctivas (incluyendo la obtencin de acuerdos del cliente respecto
de cambios en alguna de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos
contractuales fijados.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas
2

La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para la
implementacin de clientes y programas dentro de los PSICs a los fines
de alcanzar los requisitos y objetivos de clientes y usuarios finales.
El enfoque para la implementacin de nuevos clientes y programas, y para hacer una
implementacin progresiva (ramping) de los programas, debe:
1. Identificar los PCNs y PCAs relevantes, as como todas las mtricas relacionadas con
los mismos que tanto el cliente como la Norma COPC-2000 VMO requieren, adems
de los Puestos PCN relevantes (ver el Glosario).
2. Garantizar que los procesos de la VMO y del PSIC tienen la capacidad de cumplir
con los requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de
Requisitos.
3. Asegurar que los PSICs estn equipados como para desempear los nuevos servicios
(por ej., provisin de informacin, capacitacin, herramientas y sistemas requeridos
segn sea apropiado).
4. Incluir un cronograma para la implementacin de requisitos (por ejemplo, instalar
infraestructuras, desarrollar software y vnculos de datos, contratar y capacitar
personal). Este cronograma debe:
a) Incluir todos los entregables requeridos por la empresa de la VMO y los
proveedores especificados por la VMO.
b) Coordinarse con los planes de implementacin del PSIC.
5. Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conocen y
acuerdan sus responsabilidades e hitos asignados.
6. Hacer el seguimiento de la puntualidad de la configuracin de los componentes de
programa y asegurar que se toman acciones correctivas (incluyendo la obtencin de
acuerdos del cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas)
cuando la VMO u otra organizacin dentro de la empresa de la VMO no se encuentre
alcanzando sus hitos crticos u objetivos de performance.
7. Hacer el seguimiento de la performance real y comparar los resultados respecto de
los objetivos de performance.
8. Asegurar que se realiza una auditora, llevada a cabo por el PSIC o por la VMO en
conjunto con el PSIC, al inicio de la implementacin a los propsitos de asegurar que
los procesos estn controlados y para verificar que la nueva relacin con el cliente o
el nuevo programa est alcanzando los requisitos del cliente y todos los requisitos
pertinentes a la Norma COPC-2000 VMO.

2
Esto incluye el aumento o reduccin significativos del volumen contractual de transacciones del
programa manejado por un PSIC individual, generalmente denominado ramping.

2.5 Cierre de Relaciones y Programas
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para
rescindir la implicacin de un PSIC con un cliente o programa.
El enfoque debe contener un plan de desvinculacin que incluya:
1. Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.
2. Revisin y anlisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que son
aplicables.
3. Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej., notificacin a clientes, usuarios
finales, personal de la VMO, organizaciones/proveedores clave de la VMO, nuevos
PSICs y PSICs titulares).
4. Notificacin a las partes apropiadas.
5. Cese de acuerdos contractuales.
6. Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluyendo
trabajo en proceso.
7. Transferencia o cancelacin de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.,
telecomunicaciones, hardware/software) y asegurar la devolucin de los materiales
pertenecientes al cliente y a la VMO.
8. Si el cliente o programa est siendo transferido a otro PSIC, asegurar que el plan
para la implementacin del cliente o programa en el nuevo PSIC (ver tem 2.4
Implementacin de Nuevos Clientes y Programas) se encuentra coordinado
estrechamente con el plan de salida.
9. Seguimiento de la puntualidad de la salida en relacin al cronograma desarrollado en
el rea 1 descrita anteriormente y toma de acciones correctivas (incluyendo la
obtencin de acuerdos del cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en
las fechas) cuando no se alcanzan los hitos que son crticos.

2.6 Pronsticos
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para el
anlisis y pronstico de patrones de entrada de transacciones, AHT o
tiempo de manejo de transacciones, y reductores.
1. El enfoque debe asegurar que los individuos apropiados comprenden el volumen
histrico, AHT o tiempo de manejo de transacciones, y reductores y que se
desarrollan pronsticos para volmenes futuros para cada tipo de transaccin (por ej.,
llamadas, correo electrnico, Internet, fax, correo) y para cada programa con la
frecuencia que sea apropiada basndose en el modelo utilizado para establecer los
requisitos de demanda (2.7 Planificacin y Programacin del Personal)..
2. La Precisin de Pronsticos de volumen de transacciones debe medirse y gestionarse
utilizando RUICA (ver 2.20 RUICA) para dos pronsticos: Pronstico de
Planificacin y Pronstico de Programacin.
a) Planificacin: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional tanto
para contratacin como para capacitacin. Como mnimo, la precisin del
pronstico de planificacin debe calcularse semanalmente.
b) Programacin: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional para
programacin (es decir, con cunto tiempo de anticipacin se establecen las
programaciones). Como mnimo, la precisin de los pronsticos de
programacin debe calcularse a diario.
3. La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al PSIC
(sujeto a las limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO) la
informacin que tendr un impacto material en los volmenes futuros pronosticados
(por ej., lanzamiento de nuevos productos).
4. Si la VMO desarrolla pronsticos de volmenes futuros, AHT, tiempo de manejo de
transacciones o reductores, la VMO debe:
a) Suministrar los pronsticos a los PSICs para las fechas acordadas o antes de las
mismas.
b) Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisin de sus pronsticos (ver los
Requisitos del Anexo 1).

3

La VMO debe asegurar que las programaciones estn alineadas con los
requisitos de demanda pronosticados.
1. Requisitos de Demanda: La VMO debe asegurarse que se utilizan dos modelos
cuantitativos.
a) Un modelo cuantitativo debe utilizarse para determinar la cantidad (nmero) de
personal requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad).
b) El otro modelo cuantitativo debe utilizarse para crear programaciones para el
personal requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin
del work force [WFM]).
c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.6 Pronsticos para:
i) Tiempo Promedio de Manejo (AHT) o Tiempo de Manejo de Transaccin.
ii) Volumen
iii) Reductores
iv) Objetivo de nivel de servicio o Duracin de Ciclo
2. Programacin
a) Se deben establecer e implementar pronsticos que minimicen la variacin entre
los requisitos de demanda (de 2.7.1) y la capacidad de dotacin para los
siguientes intervalos:
i) Telfono y chat: intervalos de 30 minutos.
ii) No telefnico: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin de ciclo.
b) El enfoque de programacin debe describir claramente las reglas para
minimizar el sobre-dimensionamiento o el sub-dimensionamiento al nivel de los
intervalos. Estas reglas deben ser consistentes con la declaracin de la direccin
de la VMO e implementarse segn diseo.
c) La VMO debe asegurarse que, peridicamente (al menos semestralmente):
i) Se evalan las reglas de programacin y las prcticas de trabajo para
identificar aquellas reglas/prcticas que estn limitando la capacidad de
planificar la dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
ii) Se cambian las reglas de programacin y las prcticas de trabajo para
minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la
capacidad de dotacin.
d) Las programaciones deben implementarse segn diseo.
3. Si la VMO acuerda por contrato con el PSIC un nmero especfico de RACs, la
VMO debe asegurar que el nmero especificado de RACs es suficiente para manejar
el volumen de transacciones pronosticado.
4. Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la
programacin.

3
Si bien generalmente la planificacin y programacin del personal la lleva a cabo el PSIC, en
algunos casos la desarrolla la VMO.

4

La VMO debe asegurar que las transacciones se gestionan al nivel del
intervalo a fin de cumplir con los Requisitos de Servicio (tambin
conocido como Gestin en Tiempo Real) a travs de los PSICs, los
sites, filas de atencin y RACs (segn sea aplicable):
1. Gestin en Tiempo Real. Enfoques estructurados para:
a) El planeamiento de la programacin y planificacin del personal para el corto
plazo (por ej., da y/o semana corriente) cuando el plan para el da y/o semana
corriente es inconsistente con los inputs utilizados para crear la programacin
original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, AHT, capacitacin o
volumen ser ms alto que el originalmente pronosticado.).
b) La toma de acciones durante el da cuando la performance real es
significativamente diferente de lo que fuera asumido para crear el pronstico y/o
la programacin (por ej., los volmenes de transacciones o el Tiempo Promedio
de Manejo (AHT) [Demanda] se encuentran bastante por arriba o debajo de los
niveles pronosticados).
c) La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) o Cumplimiento de la
Programacin al nivel del intervalo.
i) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej.,
disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las
telecomunicaciones o sistemas)
2. Asignacin de Transacciones: El PSIC o la VMO debe:
a) Utilizar un enfoque estructurado y documentado para la asignacin de
transacciones (esto puede incluir la asignacin de transacciones entre diferentes
PSICs, sites o dentro de un mismo site) en los escenarios ms probables,
incluyendo:
i) Operaciones normales dentro de los niveles pronosticados.
ii) Condiciones anormales que puedan presentarse; por ej.:
(1) Volmenes de transacciones o AHT significativamente por encima o
por debajo de los niveles pronosticados.
(2) Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los
sites, telecomunicaciones o sistemas.

4
Si bien generalmente las actividades de los Command Centres relacionadas con la Gestin de
Transacciones a Nivel del Intervalo las desarrollan PSICs, en algunos casos las VMOs tambin
las llevan a cabo.

(3) Niveles de planificacin de la dotacin muy por encima o por debajo de
los niveles programados (por ej., debido al mal tiempo).
b) Revisar el enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada
tres meses y realizar los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y
procedimientos optimizan la performance de la red PSIC/RAC.
c) Dirigir las transacciones a PSICs, sites, colas y RACs especficos segn el
enfoque estructurado. Esto incluye la consideracin de la utilizacin de ruteo
basado en las habilidades (skill-based routing).
d) Monitorear la performance global al nivel de la red y del site en tiempo real,
incluyendo segn sea apropiado:
i) Puntualidad: Nivel de Servicio/ASA, Tasa de Abandono y Pendientes.
ii) Ocupacin de RACs y/o Utilizacin de RACs.
e) Tomar acciones correctivas cuando la performance no alcanza los requisitos.
3. Gestin del IVR: La VMO o el PSIC deben:
a) Utilizar un enfoque estructurado para asegurar que el IVR funcione como
debiera (por ej., las llamadas se distribuyen correctamente, los clientes entienden
las opciones para poder elegir correctamente, etc.).
b) Utilizar un enfoque cuantitativo para la medicin de la performance del IVR
(por ej., abandono en el IVR, porcentaje de utilizacin de la opcin auto-
servicio, porcentaje de llamadas que marcan el 0 para salir del IVR y llegar a un
agente, etc.).
5

La VMO debe asegurar que existe un enfoque para el monitoreo de
transacciones diseado para alcanzar los requisitos y objetivos de la
VMO, del cliente y del usuario final.
Este enfoque debe focalizar en dos niveles:
(1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al
nivel del programa que atraviesan mltiples RACs, y
(2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar la performance de RACs
individualmente.

La VMO debe asegurar que:
1. El enfoque de monitoreo tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe
asegurar que:
a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:
llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua.
Las aplicaciones de captura por imagen y de grabacin de voz no pueden ser
sustituidas por el monitoreo al lado.
c) La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
monitoreada no es engaosa.
d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo:
informacin que los RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye
en el monitoreo.
e) Se monitorea y gestiona la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y la
Precisin Error Crtico para el Negocio. Se debe gestionar y hacer coaching de
la Precisin Error No Crtico. Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error
Crtico para el Usuario Final y a la Precisin Error Crtico para el Negocio como
componentes diferentes. La Precisin Error No Crtico (definida en el Glosario
COPC
) y otros atributos (por ej., profesionalismo, etc.) se pueden evaluar por

separado o como un componente combinado. Por ejemplo: la Precisin Error
Crtico para el Usuario Final y la Precisin Error Crtico para el Negocio son dos
componentes diferentes, Profesionalismo es un tercer componente.
i) Los Errores Crticos para el Usuario Final se deben definir mediante un
anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin y/o Insatisfaccin del
Usuario Final (ver 4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final).
Nota: Probablemente esto requiera de un anlisis de correlacin y una
validacin de los atributos y sus ponderaciones.

5
Los enfoques de monitoreo de transacciones que se utilizan pueden estar diseados y
desarrollados tanto por los Vendors/PSICs como por la VMO.

ii) La VMO debe ser capaz de demostrar la relacin existente entre la
performance de la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los
resultados de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver 4.2
Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final).
iii) Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
mediciones de la performance del negocio (por ej., costos).
f) Debe existir un claro umbral de performance, por ejemplo pasa/no pasa, que
debe, como mnimo, basarse en el puntaje de Precisin Error Crtico para el
Usuario Final y Precisin Error Crtico para el Negocio. Un RAC no puede
aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.
g) Se capacita al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra trimestralmente
utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo en
comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar
ambos:
i) Puntajes de referencia o indicadores que reflejen lo experimentado por el
usuario final (es decir, los puntajes otorgados por los monitoreadores en
Precisin Error Crtico para el Usuario Final no deben ser
significativamente diferentes de aquellos recibidos en 4.2 Satisfaccin e
Insatisfaccin del Usuario Final y aquellos brindados por el cliente).
ii) Consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.
h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se
revisan continuamente a fin de asegurar la consistencia con el referente o norma.
2. Se analizan los resultados de monitoreo y toman acciones al nivel del programa.
a) Se debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las
implicaciones estadsticas de su tamao de muestra.
b) Se deben identificar problemas al nivel del programa que impacten a la
performance.
c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a fines de mejorar la
performance.
3. Se deben analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC
individual.
a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua al menos mensualmente.
b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante
por lo menos su primer mes en el puesto.
c) Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas
las transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como
negativo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministracin
de este feedback.
d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los
resultados de todos sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach
individualmente (one-on-one) en al menos una muestra de transacciones que
alcance el objetivo.
e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:
i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las
transacciones que no alcancen el objetivo.
ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la
desaprobacin es un caso aislado o sintomtico de baja performance.
f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de
transacciones, se deben implementar acciones correctivas. El enfoque para la
toma de acciones correctivas debe contar con la opcin de remocin de RACs
que repetidamente cometen errores crticos en el manejo de transacciones con el
usuario final, hasta que se tome una accin correctiva efectiva.

2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal
del PSIC
La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para
determinar que todos los RACs del PSIC, sus Supervisores y el personal
que provee la capacitacin y realiza el monitoreo de transacciones,
poseen las habilidades y conocimientos requeridos para sus puestos:
1. La VMO debe asegurar que:
a) Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en cada
puesto:
i) Hayan sido definidos para RACs, sus Supervisores y para el personal que
provee la capacitacin y realiza el monitoreo de transacciones
(1) Las habilidades mnimas para RACs telefnicos deben incluir (sin
limitarse a):
(a) Capacidad para utilizar el sistema telefnico
(b) Capacidad para utilizar el sistema informtico del escritorio
(c) Habilidades de Tipeo
(d) Habilidades de Servicio al Cliente
(e) Conocimiento del producto
(f) Conocimiento de procedimientos
(2) Las habilidades mnimas para RACs que procesan e-mail y
correspondencia escrita deben incluir (sin limitarse a) habilidades de
redaccin.
(3) Las habilidades mnimas para supervisores deben incluir (pero no
limitarse a) conocimiento de los requisitos del cliente y del usuario
final.
ii) Sean verificables.
b) Para todos los RACs, sus Supervisores, y el personal que provee la capacitacin
y realiza el monitoreo de transacciones, se debe establecer una lista de
requisitos mnimos de contratacin para los individuos a ser contratados.
c) Los enfoques para reclutamiento y contratacin deben identificar y reclutar con
xito individuos con estos requisitos mnimos.
d) Los RACs, sus Supervisores y el personal que provee la capacitacin y realiza el
monitoreo de transacciones, reclutados con estos requisitos mnimos, deben
tener una alta probabilidad de desempear exitosamente sus Puestos CRC.
e) Para todos los RACs, sus Supervisores, y el personal que provee la capacitacin
y realiza el monitoreo de transacciones, se debe proveer capacitacin para todas
las habilidades mnimas y los conocimientos definidos, a menos que el personal
sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos
f) Se debe definir formalmente un enfoque para la capacitacin y desarrollo para
los Puestos PSIC, RAC, Supervisor, de capacitacin y monitoreo de
transacciones. El enfoque debe:
i) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de
trabajo [OJT], o en base a computadora).
ii) Enumerar las habilidades y conocimientos especficos requeridos para cada
habilidad mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el
sistema de la computadora, las habilidades especficas y conocimientos
incluiran una lista de todos los programas, informaciones y datos que un
RAC necesitara para acceder al sistema de la computadora.
iii) Identificar al personal autorizado a proveer la capacitacin.
iv) Definir el resultado deseado o requerido, que pueda ser verificado.
g) Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian
los requisitos de habilidades y conocimientos.
h) Debe existir un claro criterio de toma de decisiones a fines de determinar en qu
punto se requiere de una re-capacitacin y/o verificacin formales. Se deben
identificar los tipos de cambios que requieren una verificacin de habilidades y
conocimientos.
i) Para todos los RACs, sus Supervisores y el personal que provee la capacitacin
y realiza el monitoreo de transacciones, todas las habilidades mnimas y
conocimientos definidos deben ser verificados previamente a la autorizacin al
personal para realizar el trabajo
j) El proceso de verificacin para todos los RACs, sus Supervisores y el personal
que provee la capacitacin y realiza el monitoreo de transacciones (incluyendo
el personal existente) debe incluir:
i) Umbrales objetivos de performance relacionados con los requisitos
mnimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos
mnimos).
ii) El personal que pasa los umbrales mnimos de performance debe ser capaz
de desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el
monitoreo de transacciones.
iii) Documentacin (ej.: exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
iv) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y
los conocimientos requeridos.
v) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares
debe ser verificado de la misma manera.
vi) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.

vii) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en
programas, procedimientos, sistemas, etc.
viii) Debe existir un claro criterio de toma de decisiones a fines de determinar en
qu punto se requiere de una re-capacitacin y/o verificacin formales. Se
deben identificar los tipos de cambios que requieren una verificacin de
habilidades y conocimientos.
k) Si el proceso de verificacin requiere de mltiples observaciones con visado, lo
siguiente es requerido:
i) Verificacin Inicial: Se deben hacer al menos dos observaciones en dos
momentos diferentes, realizadas por un lder, supervisor, gerente o
capacitador.
ii) Re-verificacin Anual: Se debe hacer al menos una observacin, llevada a
cabo por un lder, supervisor, gerente o capacitador.
2. Si la VMO es responsable del desarrollo y suministro de capacitacin sobre los
productos, servicios, procedimientos y procesos de la empresa, la VMO debe
asegurar que:
a) La informacin requerida para desarrollar y suministra la capacitacin es
provista al PSIC de manera puntual.
b) Los enfoques de capacitacin y verificacin del PSIC cumplen con los requisitos
de este tem.
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los
Datos
6

La VMO debe garantizar que existen enfoques estructurados para hacer
que la informacin y los datos relevantes y actualizados del programa
sean accesibles a todo el personal (incluyendo personal del PSIC) que
los necesita con el fin de realizar sus tareas de manera efectiva.
1. Los procesos utilizados para gestionar los datos y la informacin deben incluir
mecanismos para:
a) Suministrar datos e informacin relevantes a todo el personal correspondiente.
b) Realizar cambios (ya sean requeridos por el cliente o el usuario final o
generados internamente) a los datos y a la informacin.
c) Comunicar estos cambios a todo el personal que corresponda de manera puntual.
d) Evitar revisiones no autorizadas.
e) Retirar toda informacin y datos obsoletos.
2. La VMO debe asegurar que los PSICs cuentan con un enfoque que cumple con los
requisitos (incorporando 1a-e anteriores) de forma de asegurar que la informacin y
los datos al nivel del programa se encuentran disponibles y actualizados.

6
Este tem incluye actualizaciones y mantenimiento de bases de conocimiento, intranet y otras
formas de datos y conocimientos.

La VMO debe asegurar que cuenta con enfoques estructurados para
desarrollar planes documentados que clarifican los enfoques respecto de
la prestacin de servicio durante interrupciones menores (hasta seis
horas) y desastres/ interrupciones graves en las operaciones.
7

1. Interrupciones Menores de Servicio: Los enfoques deben definir sus requisitos de
continuidad del servicio y de integridad de los datos y asegurar que se desarrollan
planes documentados que clarifican los enfoques respecto del cumplimiento de estos
requisitos durante interrupciones de hasta seis horas de duracin en operaciones del
PSIC, de la VMO o del Proveedor Clave, tales como las provocadas por fallas en el
suministro de energa o un desperfecto en las computadoras o en el sistema de
telecomunicaciones. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya
sea por medio de simulacin o por sucesos reales, en los ltimos doce meses.
2. Desastres Graves: Los enfoques deben asegurar que se establecen planes
documentados que clarifican los enfoques con respecto a la prestacin de servicio a
usuarios finales en el caso de ocurrir un desastre natural, incendio u otros eventos de
fuerza mayor que interrumpan la prestacin del servicio de la VMO, de un Proveedor
Clave o de un PSIC, durante ms de seis horas.
3. El personal apropiado debe entender cabalmente estos planes. Los mismos deben
incluir:
a) Procedimientos para:
i) Mantener o restaurar el servicio.
ii) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin.
iii) Minimizar el tiempo de inactividad.
b) Objetivos claros para la restauracin de:
i) Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de
llamadas (ACD).
ii) Servidores y computadoras.
iii) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y
productos.
iv) Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio
electrnico.

7
Comnmente los PSICs desarrollan los planes para la prestacin de servicio a usuarios finales
durante interrupciones menores de servicio (de hasta seis horas) y desastres graves en sus
operaciones. En este caso, la VMO debe tener una copia de los planes del PSIC y debe
comprender dichos planes.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de
Cumplimiento
La VMO debe asegurar que cuenta con un enfoque estructurado para el
monitoreo y revisin peridica de la performance del PSIC y para
asegurar que los PSICs mantienen el cumplimiento de los requisitos
acordados del cliente, de la VMO y del usuario final.
El enfoque para la revisin de la performance del PSIC debe incluir:
1. Un anlisis formal trimestral de la performance del PSIC respecto de los objetivos y
planes
2. Revisin de performance y discusin de cambios anticipados en clientes y programas
con cada PSIC trimestralmente.
3. Asegurarse que las acciones correctivas:
a) Sean desarrolladas (utilizando un enfoque de anlisis de causa raz) cuando la
performance no alcanza el objetivo.
b) Resultan en una mejora de performance.
4. Realizacin de una auditora de cumplimiento anual de la performance de cada PSIC
en relacin a cada uno de los requisitos en el contrato SLA y documentos
correspondientes.
a) Los resultados de la Auditora de cumplimiento anual deben incluir un listado
completo de todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las
correspondientes acciones correctivas y la fecha estimada para corregir la
situacin de no cumplimiento.

2.14 Pago a PSICs
La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para
pagar a los PSICs por los servicios prestados a la VMO.
El enfoque para el pago a PSICs debe incluir:
1. Revisin de las facturas o solicitudes de pago del PSIC.
2. Respuesta a los PSICs con cualquier pregunta o correcciones hechas a las facturas
del PSIC.
3. Pago al PSIC de acuerdo a los plazos y cronogramas acordados.

La VMO debe garantizar la utilizacin de un enfoque estructurado para
informar a los clientes acerca de la performance de la VMO y del PSIC.
El enfoque para el informe de performance a clientes debe incluir:
1. Determinacin de:
a) La performance y otra informacin de la VMO y del PSIC a ser reportada (ver
tem 2.1 Definicin de Requisitos).
b) El formato, frecuencia y audiencia de este informe (incluyendo reuniones).
2. Toma de acciones correctivas sobre desvos y deficiencias de performance clave que
hayan sido identificados.
3. Al menos anualmente, realizacin de una revisin abarcativa con cada cliente acerca
de la performance de la VMO y del PSIC respecto de los requisitos.

Si la VMO reporta datos operacionales (como resultados de monitoreo
de transacciones o de ventas) a los PSICs o les proporciona acceso a
estos datos, la VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque
estructurado para reportar o suministrar estos datos.
El enfoque para informar o suministrar datos operacionales a los PSICs debe incluir:
1. La determinacin de:
a) Los datos operacionales que se reportarn o a los que se tendr acceso.
b) El formato, frecuencia y los destinatarios para estos datos operacionales.
2. Asegurar que:
a) Los datos operacionales se reporten o se encuentren disponibles de manera
puntual.
b) Los datos operacionales sean precisos.

2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de
Informacin Provistos al PSIC
La VMO debe garantizar el uso de un enfoque estructurado a los fines
de asegurar que las telecomunicaciones y sistemas de informacin
provistos a PSICs alcanzan todos los requisitos de performance
acordados.
El enfoque debe incluir:
1. Definicin clara de los requisitos de performance de las telecomunicaciones y
sistemas de informacin provistos al PSIC.
2. Medicin y gestin de la performance de las telecomunicaciones y sistemas de
informacin (ver tem 4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio).
3. Informe de esta performance a los PSICs (si requerido por los mismos).
4. Asegurar que la empresa de la VMO toma acciones correctivas cuando no se
alcanzan los objetivos de performance.

La VMO debe garantizar el control de la variacin dentro de sus PCNs.
1. Cada PCN debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de
alcanzar:
a) Los requisitos del cliente, de la VMO, del PSIC y del usuario final, y
b) Los objetivos o lmites de especificacin.
2. Los procedimientos para cada PCN se deben realizar:
a) De la forma en que se propusieron.
b) De una manera consistente a travs de los diferentes turnos y equipos de trabajo.
3. Los PCNs que exhiben grandes variaciones de performance se deben evaluar y
corregir utilizando alguno de los procesos de resolucin de problemas descriptos en
2.19.1 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
La VMO debe garantizar el uso de un enfoque estructurado para
identificar y resolver las causas raz de la baja performance para
aquellas mtricas de la Categora 4.0 Performance que no alcanzan
consistentemente los requisitos y objetivos.
1. El enfoque debe incluir el uso de un enfoque estructurado de resolucin de
problemas para la mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas raz.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evale los resultados.
2. La VMO debe utilizar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones
sobre aquellas iniciativas de mejora que tienen el mayor impacto potencial en la
VMO, el PSIC, el cliente o usuario final. La VMO debe ser capaz de demostrar que
la performance ha mejorado como resultado de sus esfuerzos.
3. La VMO debe contar con un mnimo de tres ejemplos de mejora de performance
utilizando la metodologa de mejora de procesos, a menos que est alcanzando o
excediendo los objetivos de nivel de performance en un 50% o ms de sus mtricas
requeridas de la Categora 4.0 y Anexo 1 (4.4 Performance de Procesos Clave del
Negocio).
2.20 RUICA
La VMO debe garantizar que todos los datos requeridos de la Categora
4.0 Performance cumplen RUICA.
La VMO debe recabar, analizar y utilizar datos de performance que le permitan alcanzar
los objetivos de satisfaccin de clientes y usuarios finales, servicio, calidad y los
objetivos de performance de costos. En todas las mtricas de performance requeridas de
la Categora 4.0 Performance, el enfoque debe garantizar que:
1. Los datos sean Recolectados.
2. Los datos sean Usables; en particular, los objetivos deben estar claramente
identificados y se deben proveer suficientes datos para percibir la tendencia. Los
objetivos se deben establecer respecto de benchmarks de alta performance donde sea
posible y adecuado hacerlo.
3. El proceso de recoleccin de datos asegura su Integridad. Todos los datos deben ser:
a) Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir.
b) Objetivos: las metodologas utilizadas para recolectar los datos son imparciales.
c) Precisos: numricamente correctos y no engaosos.
d) Representativos: reflejan la poblacin subyacente.
4. El personal apropiado es Conocedor de los datos. Esto incluye el requisito de que el
personal apropiado comprenda la validez estadstica de las mtricas que utilizan que
se encuentran basadas en muestras (por ejemplo: precisin Error Crtico, satisfaccin
del cliente y del usuario final, etc.). Dentro de este entendimiento se debe incluir el
conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de los resultados de
performance muestreados.
5. Los datos llevan a tomas Acciones si los resultados caen por debajo de los objetivos.
La VMO debe poder demostrar que la performance ha mejorado como resultado de
sus Acciones

La VMO debe garantizar la seguridad de los datos sensibles y
propietarios del cliente, de la VMO y del usuario final.
1. La VMO debe contar con una poltica de seguridad documentada que defina la
manera en que se protegern los datos sensibles y propietarios. Esta poltica se debe
comunicar al personal de la VMO y a todos los PSICs que manejan datos sensibles y
propietarios.
2. La VMO debe identificar qu datos son sensibles y propietarios para su empresa (por
ej., software y propiedad intelectual). La VMO debe identificar claramente los datos
sensibles y propietarios de la empresa y comunicar al personal de la VMO y a todos
los PSICs qu datos de la empresa se consideran sensibles y propietarios.
3. La VMO debe trabajar junto con sus PSICs para identificar oportunidades clave de
violacin de la seguridad.
4. La VMO debe asegurar que cada uno de los PSICs que utiliza:
a) Posee una poltica documentada de seguridad que defina cmo se proteger el
acceso a sus sistemas informticos, archivos manuales y otros datos sensibles y
propietarios.
b) Identifica claramente los datos sensibles y propietarios y las oportunidades clave
de violacin de la seguridad.
c) Tiene procedimientos documentados para la restriccin de acceso a datos
sensibles y propietarios.
d) Verifica que estos procedimientos se implementan segn diseo y son efectivos.
La VMO debe garantizar la seguridad de los datos e informacin
sensibles y propietarios de sus usuarios finales.
1. La VMO debe tener una poltica de privacidad del usuario final documentada que
defina cmo se protegern los datos sensibles y propietarios del usuario final. Esta
poltica se debe comunicar al personal de la VMO y a todos los PSICs que utilizan
datos sensibles y propietarios del usuario final.
2. La VMO debe garantizar que cada uno de los PSICs que utiliza:
a) Cuenta con una poltica de privacidad documentada que considera todos los
requisitos legales y defina cmo se proteger la privacidad del usuario final.
b) Posee procedimientos documentados para la proteccin de la privacidad del
usuario final.
c) Verifica que estos procedimientos se implementan segn diseo y efectivamente
protejan la privacidad del usuario final.
d) Considera a cualquier violacin a esta poltica de privacidad como un error
crtico.

La VMO debe medir y gestionar la performance de sus proveedores
clave (es decir, aquellos que realizan PCNs o PCAs.

1. La VMO debe tener una declaracin documentada (contrato, acuerdo de nivel de
servicio o carta) en donde consten los requisitos de cada uno de sus proveedores
clave.
2. La VMO debe medir las mtricas requeridas en el Anexo 1 para cada PCN que
realiza el proveedor clave. Para cada PCN no listado en el Anexo 1 que un proveedor
clave desarrolla, la VMO o el proveedor clave debe medir las siguientes mtricas
(segn sea apropiado):
a) Puntualidad
b) Precisin
3. La VMO debe analizar trimestralmente la performance de sus proveedores clave. Al
menos una vez cada seis meses, la VMO deber suministrar feedback por escrito de
la performance a cada uno de sus proveedores clave.
4. En caso de que la performance de alguno de sus proveedores clave resulte deficiente,
se debern elaborar planes de acciones correctivas.


3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos
Alcanzar los objetivos de performance y mejorar los niveles de
performance requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente
capacitada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere que las
VMOs tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan
a todo el personal brindar servicios de calidad en forma efectiva y
eficiente.
3.1 Definicin de las Habilidades Mnimas y Conocimientos
La VMO debe asegurar que posee, por escrito, claras definiciones de las
habilidades mnimas y conocimientos requeridos para todo el personal
que desempea PCNs.
1. Para cada posicin del personal que desempea un PCN, la VMO debe demostrar
que las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para
el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para
desempearse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado
para la posicin.
2. La VMO debe identificar los requisitos mnimos de contratacin de los individuos a
ser contratados para cada Puesto PCN y las habilidades mnimas y conocimientos
para las cuales se suministrar capacitacin.
3. Las habilidades mnimas para Gerentes de VMO deben incluir (pero no limitarse a)
conocimiento de los trminos y condiciones contractuales de los cuales es
responsable.
4. Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en el puesto
deben ser verificables (ver tem 3.2.4 Capacitacin y Desarrollo del Personal).

3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal
La VMO debe asegurar la provisin y verificacin de la capacitacin y
desarrollo que todo el personal que se desempea en PCNs necesite para
adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para
sus posiciones.
1. Para todo el personal desempeando PCNs, se debe brindar capacitacin para todas
las habilidades mnimas y los conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin de
las Habilidades Mnimas y Conocimientos, a menos que el personal sea contratado
con esas habilidades y conocimientos mnimos.
2. La VMO debe definir formalmente un enfoque para la capacitacin y desarrollo para
todos los Puestos PCN. El enfoque debe:
a) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo
[OJT], o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada
habilidad mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo monitorear la
performance del PSIC, las habilidades especficas y conocimientos incluiran
una lista de los requisitos ms comunes de PSICs y la manera de evaluar la
performance respecto de estas mtricas clave.
c) Identificar al personal autorizado a realizar la capacitacin.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.
3. Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian los
requisitos de habilidades y conocimientos.
4. Para todo el personal que ejecute PCNs (incluyendo al personal existente), las
habilidades mnimas y conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin de
Habilidades Mnimas y Conocimiento, deben verificarse dentro de los seis meses de
que el personal de la VMO haya realizado un PCN por primera vez.
5. El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea PCNs
debe incluir:
a) Umbrales objetivos de performance relacionados con los requisitos mnimos
para el puesto.
b) El personal que aprueba los umbrales mnimos de performance debe ser capaz
de desempearse en su puesto de manera satisfactoria.
c) Documentacin (por ej., exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos con posterioridad a cambios
significativos en una o ms reas de las habilidades o conocimientos mnimos
requeridos.
3.3 Gestin del Feedback del Personal
La VMO debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a
su personal de manera proactiva para luego evaluarlo a partir del
feedback obtenido por los individuos desempendose en puestos de la
VMO.

1. El enfoque debe incluir la solicitud proactiva de feedback de personal de la VMO al
menos semestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:
a) Oportunidades y recomendaciones para la mejora de procesos.
b) Los atributos (conductores) de la rotacin, ausentismo y satisfaccin del
personal del PSIC y de la VMO y la performance relativa de ambos con respecto
a cada uno de estos conductores.
c) Los factores clave que tienen influencia sobre el proceso de contratacin y la
gestin de cumplimiento de contrato.
2. La VMO debe evaluar, consolidar y analizar el feedback recibido por parte del
personal.
3. Se deben desarrollar efectivos planes de acciones correctivas para encargarse del
feedback recibido que tiene el mayor impacto potencial en el negocio.
4. La VMO debe asegurar que estos planes de acciones correctivas se encargan de
manera efectiva de las oportunidades y desvos identificados.


4.0 Performance
El objetivo de la Norma COPC-2000 VMO es ayudar a las VMOs a
alcanzar altos niveles de satisfaccin de clientes y usuarios finales,
performance de productos y servicios, eficiencia y satisfaccin del
personal, e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los
procesos descritos en los tems 2.18 Control de Procesos Clave del
Negocio y 2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para
conducir la mejora en las mtricas de la Categora 4.0. Todas las
mtricas de la Categora 4.0 deben cumplir con los requisitos de 2.20
RUICA.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e
insatisfaccin del cliente respecto de la VMO.
Satisfaccin del Cliente
1. La VMO debe garantizar que la satisfaccin del cliente se cuantifica a nivel del
cliente y a nivel de la entidad a travs de diferentes clientes:
a) Satisfaccin global del cliente con la VMO y los PSICs
b) Satisfaccin del cliente por atributos especficos de la VMO y del PSIC (ej.:
velocidad de respuesta, precisin, puntualidad de reportes) a nivel del cliente y a
nivel de la entidad a travs de diferentes clientes.
2. La satisfaccin debe medirse y analizarse al menos anualmente.
3. Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la declaracin de la
direccin, utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alta
performance. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
4. La VMO debe garantizar que se evale la satisfaccin de todo el personal del cliente
que posea una significativa:
a) Influencia sobre las relaciones del cliente con la VMO.
b) Interaccin con la VMO.

Insatisfaccin del Cliente
5. Una queja del cliente debe definirse de manera abarcativa como todo comentario
negativo (recibido en persona o por telfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de
cualquier aspecto de los servicios o personal de la VMO o del PSIC.
6. La VMO debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de
insatisfaccin del cliente al nivel del programa, a travs de los distintos programas
para un cliente, y a nivel de la entidad a travs de los diferentes clientes.
7. Las quejas y otros datos de insatisfaccin del cliente deben ser:
a) Recabados en forma continua.
i) Clasificados y registrados por causa o sntoma.
ii) Analizados trimestralmente.
b) Recabados del 100% de los clientes y programas.
c) La VMO debe asegurar que se toman acciones sobre todas las quejas del cliente.
i) Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente.
ii) Este proceso debe incluir el seguimiento de las mtricas de puntualidad de
respuesta o bien de puntualidad de resolucin.
iii) La VMO debe investigar y tomar acciones sobre las causas ms comunes de
quejas, utilizando el enfoque de mejora de procesos detallado en 2.19
Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e
insatisfaccin del usuario final.
1. La VMO debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa
importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o
precisin) que conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final
8
.
2. La VMO debe cuantificar al nivel del programa, a travs de los mltiples programas
para un cliente y al nivel de la empresa a travs de los clientes:
a) Satisfaccin e insatisfaccin global del usuario final.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del usuario final con cada uno de los atributos que
conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final. Si se utiliza un IVR,
se debe incluir satisfaccin con el IVR como un atributo.
3. La satisfaccin e insatisfaccin del usuario final debe medirse y analizarse al menos
cada seis meses.
4. Los objetivos para la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final se deben
establecer de forma que sean consistentes con la declaracin de la direccin,
utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alta
performance. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos aos.
5. Las muestras deben ser representativas.
6. Los datos se deben obtener del 80% de los programas, clientes, o usuarios finales de
la VMO, definidos en funcin de volumen de transacciones o de ingresos.
7. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales
que el PSIC ejecuta, en una proporcin que guarde relacin con los volmenes de
transacciones o ingresos manejados por la VMO.

8
La insatisfaccin del usuario final se debe evaluar utilizando un instrumento de encuesta de
satisfaccin. Adems, se pueden incluir otras formas de insatisfaccin del usuario final (como ser
quejas y devoluciones) en esta evaluacin.

4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC
La VMO debe garantizar la medicin y la gestin de la satisfaccin e
insatisfaccin del PSIC con relacin a ambas la VMO y la empresa de la
VMO.
1. La VMO debe cuantificar al nivel del PSIC y al nivel de la entidad a travs de los
PSICs:
a) La satisfaccin e insatisfaccin global del PSIC con respecto a la VMO y a la
empresa de la VMO.
b) La satisfaccin e insatisfaccin del PSIC con relacin a determinados atributos
de la VMO y de la empresa de la VMO (por ej., velocidad de respuesta,
precisin, puntualidad de los pronsticos) al nivel del PSIC y al nivel de la
entidad a travs de los distintos PSICs.
2. La satisfaccin e insatisfaccin deben medirse por lo menos una vez al ao.
3. Deben establecerse objetivos consistentes con la declaracin de la direccin
utilizando datos comparativos representativos de organizaciones con alta
performance. Los datos comparativos deben actualizarse por lo menos una vez cada
dos aos.
4. Este requisito de recoleccin de datos de satisfaccin e insatisfaccin puede
exceptuarse con respecto a uno o ms PSICs en los casos en que la VMO se haya
esforzado para obtener estos datos y el PSIC se niegue a responder la encuesta. En
este caso, la VMO debe demostrar que los datos obtenidos de otros PSICs son
suficientes para gestionar el negocio.
4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio
La VMO debe garantizar que realiza la medicin y gestin de la
performance de cada PCN
9
que desempea. Esto tiene por objetivo
alcanzar altos niveles de performance y mejorar la performance donde
los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCN listado en el Anexo 1 que la VMO desarrolla, la VMO debe utilizar
todas las mtricas correspondientes del Anexo 1. Para cada PCN no listado en el
Anexo 1 que la VMO desarrolla, la VMO debe asegurar que se miden las siguientes
mtricas (segn sea apropiado):
a) Puntualidad
b) Precisin
2. Las VMOs deben utilizar todas las mtricas de PCN requeridas por los clientes que
no se encuentren incluidas en el Anexo 1 o en la Categora 4.0.
3. Los datos se deben mantener para todas las mtricas de manera continua. Se requiere
un mnimo de tres meses consecutivos de datos para cada mtrica de PCN
recientemente implementada.
4. La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica. Estos objetivos deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin de la VMO.
5. La VMO debe analizar, al menos mensualmente, su performance en todas las
mtricas requeridas de PCN.
6. La VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de nivel de performance o mostrar
una tendencia sostenida de mejora en un total del 50% de las mtricas requeridas de
la Categora 4.0 y las mtricas del Anexo1.
a) Alcanzar los objetivos de nivel de performance se define como alcanzar los
objetivos de nivel de performance en al menos dos tercios (2/3) de los perodos
de tiempo para cada mtrica
i) Para certificaciones iniciales, alcanzar los objetivos de nivel de
performance ser calculado basndose en al menos seis meses
consecutivos de datos para un mnimo de 90% de las mtricas requeridas.
Sin embargo, slo se requieren tres meses consecutivos de datos para
mtricas recientemente implementadas.
ii) Para las re-certificaciones, alcanzar los objetivos de nivel de performance
ser calculado en base a 12 meses de datos para cada mtrica.
b) Tendencia sostenida de mejora se define como tres puntos consecutivos de
datos por encima de los niveles previos de performance.

9
Los PCNs son aquellos procesos que son crticos en cuanto a la capacidad de la VMO para
brindar altos niveles de performance a usuarios finales y clientes por los servicios que ofrece. Los
PCNs tocan al cliente, al PSIC o al usuario final.


Anexo 1
Requisitos del Anexo 1
El Anexo 1 identifica los Procesos Clave del Negocio (PCNs). Con el tiempo se irn
agregando funciones adicionales a este Anexo.
Los ejemplos de mtricas especficas provistos a travs del Anexo 1 (presentados
mediante por ej. y resaltados entre parntesis) intentan clarificar (pero no limitar) el
alcance y el foco de las mtricas requeridas para que la VMO realice su seguimiento.
Estos por ej., son slo ilustrativos y no son especficamente requeridos por la Norma
COPC-2000

VMO. En el material que sigue a continuacin se presentan varias opciones
para algunas de las mtricas requeridas.

Puntualidad, Duracin de Ciclo y Pendientes
1. La VMO debe definir claramente la duracin de ciclo usada para la medicin de la
performance de la puntualidad. Se debe recabar el 100% de los datos de
Puntualidad; el muestreo no est permitido. Los datos de puntualidad se deben
monitorear diariamente y analizar mensualmente.
2. Las VMOs pueden hacer el seguimiento de puntualidad tanto para 1) lo que se
proces como para 2) lo que debera haber sido procesado.
3. Para los programas donde el cliente determina los niveles de dotacin, la VMO debe
hacer un seguimiento y aplicar RUICA al cumplimiento de la programacin. Para
estos programas, la VMO debe hacer el seguimiento, pero no est requerido de
aplicar RUICA, sobre la puntualidad de la performance.
4. La VMO debe asegurar el seguimiento y gestin de los tems que no alcanzan el
objetivo de duracin de ciclo, es decir, pendientes. Se debe utilizar una medicin de
tardanza, tal como tiempo promedio de atraso.
5. Los objetivos para Puntualidad Telefnica y Chat por Internet y Tasa de Abandono
deben ser matemticamente consistentes, es decir, la VMO debe poder alcanzar su
objetivo de Tasa de Abandono si alcanza su objetivo de Puntualidad y viceversa.
Los objetivos deben establecerse en base a una comprensin analtica de los
requisitos del usuario final.
Precisin
1. La mtrica apropiada para la precisin es porcentaje correcto, porcentaje
defectuoso o partes defectuosas por milln (pdpm).
2. Los datos de precisin se pueden recolectar a travs de muestreo. Todos los datos de
precisin se deben analizar mensualmente.

3. Las VMOs deben hacer el seguimiento de la Precisin Error Crtico para el Usuario
Final y de la Precisin Error Crtico para el Negocio. Se debe gestionar y hacer
coaching de la Precisin Error No Crtico.
a) Las VMOs deben hacer el seguimiento de la Precisin Error
Crtico para el Usuario Final y de la Precisin Error Crtico para el
Negocio por unidad, por ejemplo: un error en un e-mail significa
que el e-mail entero es defectuoso.
Precisin de Pronsticos
1. La Precisin de Pronsticos de volumen de transacciones debe medirse y gestionarse utilizando
RUICA (ver 2.20 RUICA) para dos pronsticos:
a) Planificacin del Personal: Debe tomar en cuenta el tiempo de defasaje operacional tanto para
la contratacin como para la capacitacin. Como mnimo, la precisin del pronstico de
planificacin debe calcularse semanalmente.
b) Programacin del Personal: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional para
programacin (es decir, con cunto tiempo de anticipacin se establecen las programaciones).
Como mnimo, la precisin de los pronsticos de programacin debe calcularse a diario.
Complecin
Para algunos PCNs, se debe medir y gestionar la Complecin. A los propsitos de la Norma COPC-
2000 VMO, la Complecin es diferente de la precisin:
1. La precisin refiere a si se provee o reporta la informacin correcta. La informacin brindada al
cliente, PSIC o usuario final, era correcta? La VMO entendi de manera precisa los requisitos
del cliente?
2. La Complecin refiere a si se provee toda la informacin solicitada o requerida. Por ejemplo, si un
PSIC formula tres preguntas y la VMO responde (correctamente) a una sola de las mismas, la
respuesta es precisa pero incompleta.


Anexo 1: Procesos y Mtricas Clave del Negocio
Proceso Descripcin Mtricas Internas Requeridas
2.0 Procesos Clave del Negocio
2.1 Definicin de
Requisitos
Trabajar con los clientes para definir los requisitos
del PSIC al nivel del programa y respecto de la
relacin para performance, procesos, polticas,
procedimientos, informes y facturacin.
1. Puntualidad (por ej., porcentaje de requisitos
completos Puntualmente)

2.2 Desarrollo y
Emisin de RFXs
Bosquejo, revisin, obtencin de aprobacin y
emisin de Pedidos de Informacin (RFI) y Pliegos
de Licitacin/Pedidos de cotizacin (RFP). Incluye
la identificacin de PSICs a recibir RFX.
2. Puntualidad (por ej., porcentaje de RFIs/RFPs
emitidas Puntualmente)
3. Precisin (por ej., porcentaje de error en los
RFIs/RFPs completados, cantidad de correcciones
hechas a los RFIs/RFPs luego de ser emitidos)
4. Complecin (por ej., cantidad de agregados
suplementarios o modificaciones a los RFIs o RFPs
luego de la emisin)
2.3 Seleccin y
Contratacin de
PSICs
Evaluacin de las respuestas de los PSICs a los
RFI/RFP y seleccin de los PSICs a ser utilizados
para el programa. Incluye responder a las preguntas
de los PSICs en relacin a los RFI/RFP, y la
obtencin de informacin adicional por parte de los
PSICs y realizacin de visitas a locaciones (si
requerido).
Trabajar con clientes, PSICs seleccionados y
organizaciones internas de apoyo (por ej., legales y
finanzas) para negociar los trminos y condiciones
del contrato, completar los contratos y SLAs y
obtener todas las firmas requeridas por el contrato.
5. Puntualidad de la Contratacin (por ej.,
porcentaje de PSICs seleccionados para el objetivo
de fecha de seleccin o antes del mismo,
porcentaje de contratos firmados para la fecha
objetivo o antes de la misma)

2.4 Implementacin
de Nuevos Clientes y
Programas
Planificacin e implementacin de nuevos clientes
y programas en PSICs nuevos o existentes. Incluye
la implementacin de programas existentes de
clientes en PSICs adicionales y mudar programas
entre PSICs
6. Puntualidad (por ej., porcentaje de requisitos
implementados para la fecha objetivo o antes de la
misma)
2.5 Cierre de
Relaciones y
Programas
Cese de la participacin de un PSIC con un cliente
o programa. Esto se puede deber a la finalizacin
del programa o la transferencia del programa a otro
PSIC. No incluye implementacin del programa en
un nuevo PSIC (ver 2.4 Implementacin de Nuevos
Clientes y Programas).
7. Puntualidad (por ej., porcentaje de programas
cerrados para la fecha objetivo)

2.0 Procesos Clave del Negocio
2.6 Pronsticos Utilizar informacin de una variedad de fuentes
(por ej., campaas del cliente, patrones histricos
de entrada) para hacer una estimacin de
volmenes futuros de transacciones del usuario
final.
8. Puntualidad (por ej., porcentaje de pronsticos
provistos al PSIC para la fecha especificada o antes
de la misma)
9. Precisin de Pronsticos para Planificacin de
Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs.
Volumen Pronosticado, utilizado para identificar
los niveles de planificacin de personal requeridos
a reclutar/capacitar)
10. Precisin de Pronsticos para Programacin de
Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales vs.
Volumen Pronosticado, para producir
programaciones para el personal existente)
2.7 Planificacin y
Programacin del
Personal
Determinacin de la cantidad de personal del PSIC
requerido y los horarios a los que se ajustar asignar
los patrones de entrada de transacciones. Incluye
soporte a las actividades de planificacin y
programacin del PSIC.
11. Puntualidad (por ej., porcentaje de
programaciones provistas al PSIC para la fecha
programada o antes de la misma)
12. Precisin (por ej., cantidad de FTEs programados
vs. cantidad de FTEs pronosticados requeridos)
13. Cumplimiento de la Programacin (por ej.,
trabajo real vs. trabajo requerido por hora del da y
tipo de trabajo [a nivel del site y del programa])

2.8 Gestin de
Transacciones a
Nivel del Intervalo
Monitoreo y control centralizado de la performance
del servicio a travs de todas las locaciones para
PSICs en un entorno multi-locacional. Incluye
gestin de asignacin de transacciones por
locacin, direccin de cambios a las designaciones
de recursos de las locaciones a los fines de
preservar o restaurar la performance de puntualidad
de las transacciones, gestin del soporte de la
locacin para optimizar la eficiencia en el piso, y
responder a problemas de interrupcin del sistema.
14. Puntualidad- Debe hacer el seguimiento de Nivel
de Servicio (es decir, porcentaje de llamadas
atendidas dentro del objetivo de tiempo) o
Velocidad Promedio de Respuesta (ASA).
15. Tasa de Abandono
16. Pendientes (por ej., tiempo promedio de atraso de
transacciones no procesadas Puntualmente) si
fuera apropiado
17. Volumen (por ej., cantidad de llamadas recibidas
por periodo)
18. Cumplimiento o Adhesin a la Programacin (a
los niveles de la locacin y programa)
19. Eficiencia- Debe hacer el seguimiento de
utilizacin/ocupacin de RACs (segn sea
apropiado) y tiempo promedio de manejo.
20. Efectividad del IVR Debe hacer el seguimiento
de al menos una de las siguientes mtricas, segn
sea lo ms adecuado:
Tasa de Autoservicio (por ej., total de
interacciones completadas utilizando la
funcin de autoservicio dividido por el
nmero total de transacciones ofrecidas que
presentan la opcin de autoservicio)
Transferencias Asistidas (por ej., porcentaje
de transacciones en las que se completa
autoservicio parcial, dando como resultado
un tiempo de procesamiento menor para la
porcin de la llamada que debe procesar el
RAC)
Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de
personas que llaman que contactan el IVR, no
realizan ninguna tarea significativa y
abandonan)
Tasa Opt-Out (por ej., porcentaje de personas
que llaman que contactan el IVR, realizan o no
alguna tarea significativa, pero eligen opt out
hacia un RAC)
Precisin en el Ruteo (por ej., porcentaje de
transacciones que no requieren de
transferencia luego de ser
procesadas/direccionadas por el IVR)

2.9 Monitoreo de
Transacciones
Trabajar junto con el personal del PSIC encargado
del monitoreo de transacciones a los fines de
asegurar que los monitoreadores de la VMO y del
PSIC estn utilizando los mismos criterios, escalas
y juicios en cuanto a la evaluacin de transacciones
monitoreadas, y que las evaluaciones reflejan la
experiencia del usuario final. Incluye proveer
feedback a los PSICs y RACs acerca de
transacciones individuales monitoreadas.
21. Puntualidad (por ej., porcentaje del objetivo de
volumen de transacciones monitoreado
Puntualmente, porcentaje de sesiones de
calibracin llevadas a cabo Puntualmente)
22. Precisin Error Crtico para el Usuario Final
(por ej., tasa de precisin de errores crticos que
afectan al usuario final en las transacciones
monitoreadas)
23. Precisin Error Crtico para el Negocio (por ej.,
tasa de precisin de errores crticos que afectan al
negocio en las transacciones monitoreadas)

2.10 Capacitacin y
Verificacin de las
Habilidades del
Personal del PSIC
Identificar las habilidades mnimas y
conocimientos requeridos de los RACs y
Supervisores, desarrollar y suministrar capacitacin
para proveer estas habilidades mnimas y
conocimientos, y verificar que los RACs y
Supervisores poseen estas habilidades mnimas y
conocimientos.
24. Puntualidad (por ej., porcentaje de tiempo en que
la VMO provee la informacin requerida para que
el PSIC desarrolle de programas de capacitacin, o
la VMO desarrolla y suministra la capacitacin
requerida para la fecha requerida o antes de la
misma)
25. Precisin (por ej., la precisin del contenido de la
capacitacin)
26. Complecin (por ej., la Complecin del contenido
de la capacitacin)
27. Calidad de Reclutamiento (ej.: porcentaje de
personal del PSIC que completa con xito el
programa de capacitacin de nuevo personal
contratado)
28. Calidad de la Capacitacin (ej.: porcentaje del
personal del PSIC que pasa el monitoreo de
transacciones 30 das despus de completada la
capacitacin)
2.11 Disponibilidad y
Actualizacin de la
Informacin y los
Datos
Asegurar que el personal de la VMO y del PSIC
comprende la informacin actual y precisa acerca
de los productos, servicios, polticas,
procedimientos y prcticas de la VMO, del PSIC y
del cliente, requerida para prestar servicio a clientes
y usuarios finales.
29. Puntualidad (por ej., porcentaje de actualizaciones
provistas a los RACs dentro del objetivo de
duracin de ciclo)
30. Precisin (por ej., la nueva informacin o los
cambios son correctos)
31. Complecin (por ej., toda la nueva informacin o
cambios estn incluidos)
2.12 Recuperacin
de Interrupciones de
Servicio
Desarrollo e implementacin de planes para
minimizar el impacto de interrupciones menores de
servicio tanto como de desastres graves en la
prestacin de servicios a clientes y usuarios finales
No se requieren mtricas
2.13 Revisin de la
Performance del
PSIC y Gestin de
Cumplimiento
Preparar y participar en revisiones mensuales y
trimestrales de la performance del PSIC y de la
VMO.
Monitoreo del cumplimiento del PSIC respecto de
todos los requisitos del contrato (incluyendo
Acuerdos de Trabajo y SLAs). Esto incluye auditar
los PCNs y PCAs desarrollados por el PSIC.
32. Puntualidad (por ej., porcentaje de revisiones
realizadas Puntualmente)
33. Asistencia (por ej., porcentaje del personal de la
VMO programado para asistir a la revisin y que
realmente asisti a la misma)

2.14 Pago a PSICs Revisin de las facturas de los PSICs y aprobacin
y emisin de pagos a los PSICs por los servicios
prestados.
34. Puntualidad (por ej., porcentaje de pagos
realizados puntualmente)
35. Precisin (por ej., porcentaje de error en los pagos
efectuados)
2.15 Informe de la
Performance a
Clientes
Reporte de la informacin segn lo requerido por
los clientes. Generalmente llamados reportes
diarios, semanales o mensuales.
36. Puntualidad (por ej., porcentaje de informes
enviados puntualmente)
37. Precisin (por ej., porcentaje de error en informes)
2.16 Informe de
Datos a PSICs
Reporte o suministro de datos operacionales
mantenidos por la VMO y requeridos por los
PSICs. Generalmente incluyen datos de monitoreo
de transacciones y ventas mantenidos en los
sistemas provistos por la VMO.
38. Puntualidad (por ej., porcentaje de informes
enviados puntualmente)
39. Precisin (por ej., tasa de error en los informes)
2.17 Gestin de las
Telecomunicaciones
y Sistemas de
Informacin
Provistos al PSIC
Provisin y mantenimiento de :
Hardware de Telecomunicaciones, software y
servicios provistos por Clientes a los PSICs
(por ej., servicio de larga distancia,
conmutador, software para el manejo de
llamadas).
Hardware y software para soporte de los
sistemas de informacin provistos por clientes
para ser utilizados por los PSICs (por ej.,
sistema de gestin de pedidos, terminales de
los RACs o computadoras personales).
40. Puntualidad (por ej., Puntualidad de la respuesta a
problemas o solicitudes de servicio)
41. Disponibilidad/Accesibilidad (porcentaje de
tiempo que el sistema est en total funcionamiento,
porcentaje de tiempo que las lneas estn en total
disponibilidad)


Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a VMOs que
mantienen Relacin con un PSG (Proveedor de Servicios
Gestionados)

Enfoque Generalizado

Todos los tems de la Norma COPC-2000 VMO aplican a VMOs en relacin con un PSG.

Anexo 1

Las VMOs que mantienen una relacin con un PSG utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas desarrolladas
y/o mantenidas por el PSG o PSIC, la VMO debe asegurar que se hace el seguimiento y gestin de esas
mtricas.

Interpretaciones Especficas para VMOs en una relacin PSG

1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin del PSG y/o
PSICs.
1.3 Revisin del Modelo de Gestin: La revisin del Modelo de Gestin de Performance debe revisar todos
los PCNs y todos los Requisitos de la Norma COPC VMO, sin importar cul sea la entidad (VMO, PSG o
PSIC) que ejecute los PCNs y/o complete los Requisitos. Esta revisin y la identificacin e
implementacin de acciones correctivas para encargarse de reas de no cumplimiento puede requerir de la
participacin del PSG y/o PSICs.
2.1 Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir, entre la
VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs. No
aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs.
No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs.
No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con los
Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con los Requisitos de
este tem.
2.6 Pronsticos: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual
son responsables.

2.7 Planificacin y Programacin del Personal: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los
Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con
los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.9 Monitoreo de Transacciones: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem del cual son responsables.
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: Tanto la VMO, el PSG y los
PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs
deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento: La VMO debe revisar la
performance del PSG y gestionar el cumplimiento del contrato por parte del PSG. El desarrollo e
implementacin de acciones correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la
participacin del PSG y/o PSICs.
2.14 Pago a PSICs: El proceso de la VMO para el pago al PSG debe estar en conformidad con la Norma
COPC-2000 VMO.
2.16 Informe de Datos a PSICs: Los Requisitos de este tem aplican a los datos que la VMO reporta al PSG
y/o PSICs.
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al PSIC: Los Requisitos de
este tem aplican a los sistemas de telecomunicaciones e informacin que la VMO suministra al PSG y/o
PSICs.
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los PCNs. Se puede llegar a requerir que el PSG y/o los PSICs
implementen el proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas
requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas
mtricas. Se puede llegar a requerir que el PSG y/o los PSICs implementen el proceso de anlisis de causa
raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar la performance.
2.20 RUICA: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos: Los Requisitos de este tem aplican a las relaciones
establecidas por la VMO, es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene
una relacin directa con los PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final: Los Requisitos de este tem aplican a las relaciones
establecidas por la VMO, es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene
una relacin directa con los PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.23 Gestin de Proveedores Clave: Los Requisitos de este tem aplican al PSG y a todos los Proveedores
Clave de la VMO.
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos: Los Requisitos de este tem aplican a todos los
Puestos PCN, sin importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN,
sin importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.

3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN, sin
importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC: La VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin
del PSG. Si la VMO gestiona directamente a sus PSICs, la VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e
insatisfaccin de sus PSICs. Si la VMO utiliza un PSG para gestionar a sus PSICs, la VMO debe asegurar
que el PSG mide y gestiona la satisfaccin e insatisfaccin de los PSICs en relacin con el PSG.
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados
con estas mtricas.
Requisitos del Anexo 1: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora
4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.


Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a PSGs

Enfoque Generalizado

Todos los tems de la Norma COPC-2000 VMO aplican a PSGs.

Anexo 1

Los PSGs utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas ejectudas y/o mantenidas por PSICs, el PSG debe
asegurar que se hace el seguimiento y gestin de las mtricas.

Interpretaciones Especficas a PSGs

1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de la VMO y/o
PSICs.
1.3 Revisin del Modelo de Gestin: La revisin del Modelo de Gestin de Performance debe revisar todos
los PCNs y todos los Requisitos de la Norma COPC VMO que son aplicables al PSG y/o PSICs. Esta
revisin y la identificacin e implementacin de acciones correctivas para encargarse de reas de no
cumplimiento puede requerir de la participacin de la VMO y/o PSICs.
2.1 Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem.
2.6 Pronsticos: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son
responsables.
2.7 Planificacin y Programacin del Personal: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
2.9 Monitoreo de Transacciones: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este
tem del cual son responsables. El proceso de Monitoreo de Transacciones debe cumplir con los Requisitos
de este tem.

2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: Tanto el PSG como los PSICs
deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables. Los procesos para la capacitacin
y verificacin de las habilidades del personal del PSIC deben cumplir con este tem.
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos: Tanto el PSG como los PSICs deben
cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento: El PSG debe revisar la performance
de los PSICs y gestionar el cumplimiento del contrato por parte del PSIC. El desarrollo e implementacin
de acciones correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de
la VMO y/o PSICs.
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al PSIC: Los Requisitos de
este tem aplican a los sistemas de telecomunicaciones e informacin que el PSC suministra a los PSICs.
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs
ejecutados por el PSG y/o PSICs. Se puede llegar a requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el
proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas
requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas
mtricas. Se puede llegar a requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el proceso de anlisis de causa
raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar la performance.
2.20 RUICA: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos: La VMO y el PSG deben identificar los datos que son
sensibles y propietarios para sus empresas.
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos: Los Requisitos de este tem aplican a todos los
Puestos PCN ejecutados por el PSG y/o PSICs.
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN
ejecutados por el PSG y/o PSICs.
3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN
ejecutados por el PSG y/o PSICs.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente: El PSG debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin
de la VMO.
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados
con estas mtricas.
Requisitos del Anexo 1: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora
4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.




Abandono Ver Llamadas Abandonadas
ACD (Automatic Call
Distributor)
Ver Distribuidor automtico de llamadas (ACD)
Acuerdos de Niveles
de Servicio (SLA)
Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o
servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de performance
acordados.
Adhesin a la
Programacin
Existen muchas definiciones de adhesin a la programacin. El numerador y
denominador sern distintos segn la definicin. Por ejemplo, comparando el
trabajo real con el programado segn el momento del da y el tipo de tarea
(manejo de llamadas, asistencia a reuniones, capacitacin, break, etc.)
Para ilustrar este clculo suponga que el break de 15 min. de un RAC est
programado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre
las 10.05 y 10.20 am, la Adhesin a la Programacin sera entonces:
Clculo
[15 (break real) 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (break
programado)]=33%
After Call Work
(ACW)
Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (AHT). Un estado del ACD
que mide cunto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar
otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la
llamada previa, mientras el RAC todava se encuentra conectado al sistema
ACD. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la
llamada, tales como cdigos de wrap-up de la llamada, comentarios e
investigacin. En algunos ACD esto tambin se llama Wrap.
AHT
(Average Handle Time)

El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transaccin. Esto
incluye el tiempo de conversacin con el usuario final, colocar al usuario final
en hold (Tiempo en Hold), y completar la transaccin luego de que el usuario
final haya concluido su participacin en la transaccin (wrapping).
Antigedad Categorizacin de la antigedad de los tems en pendientes vencidos que
todava no se han procesado. Se la debe calcular como: Tiempo Promedio
Atraso.
Aplicacin de la Norma
COPC-2000 VMO
Un conjunto definido de restricciones, reglas o excepciones a los Requisitos
de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO, que deben aplicarse para cada tipo de
servicio (segn corresponda).
Aplicante Designacin por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades
formalmente comprometidas a alcanzar la certificacin de la Norma COPC-
2000
PSIC o VMO.


ASA
(Average Speed of
Answer)
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola
antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los
propsitos de comparacin, COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya
el tiempo del men de IVR y tiempo de atencin automatizado. Debido a que
las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta mtrica, es
importante aclarar si forman parte de este clculo y si es as de qu manera.
Atributos Especficos Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la
satisfaccin global en componentes que crean o contribuyen a la satisfaccin
(por ejemplo: precisin y puntualidad).
ATT (Tiempo Promedio
de Conversacin)
Es el tiempo promedio que un RAC est al telfono con la persona que lo
llama. (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en hold no se
incluye en esta mtrica. Si el tiempo en hold no se puede separar,
considrelo en la frmula para calcular la utilizacin del personal.) El ATT se
calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al telfono dividido
por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto tambin se llama tiempo de
ACD en algunos sistemas telefnicos.
Auditor COPC
Certificado
Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de
Capacitacin de Coordinadores Registrados COPC
, el Curso de
Capacitacin de Auditores COPC
y ha demostrado formalmente su
capacidad para aplicar la Norma COPC-2000

PSIC o VMO. Se requieren
evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status
de Auditor COPC
.
Auditora de
Certificacin COPC
Revisin abarcativa de todos los tems de la Norma COPC-2000 PSIC o
VMO a fin de determinar el grado de implementacin de la Norma COPC
por parte de una VMO o PSIC. Generalmente esta Auditora requiere de dos a
tres Auditores COPC por el plazo de tres a cinco das in situ. El resultado de
esta Auditora es una decisin de certificacin y un informe por escrito. Para
ms detalles ver el documento Proceso de Certificacin COPC VMO o
PSIC (documento separado).
Auditora de
Cumplimiento
Ver Auditora de Certificacin COPC
Auditora de Procesos,
de Punta a Punta
Auditoras de PCRCs o PCNs que siguen el proceso desde el primer paso del
proceso hasta la finalizacin del mismo. Estas auditoras muchas veces cruzan
mltiples departamentos dentro del PSIC o la VMO, incluyendo a aquellos
fuera de la entidad, as como a los proveedores clave.
Auditora de Re-
certificacin COPC
Las entidades certificadas deben re-certificarse anualmente. La Auditora de
Re-certificacin COPC
es una versin abreviada de la Auditora de

Certificacin COPC
. Ver el Proceso de Certificacin COPC
para ms
detalles (documento separado).
Ausentismo Una medicin del porcentaje de personal que no est presente durante su
turno programado.


Aux (Auxiliary Time
Tiempo en Auxiliar)
Tiempo no pasado al telfono en un da programado para del RAC. Por lo
general incluye el tiempo utilizado en capacitacin, breaks, reuniones,
proyectos especiales, ir al bao o tomar un caf. La mayora de los sistemas
telefnicos de los centros de contacto tienen una opcin denominada Aux
Time o Aux State que se activa cuando el RAC oprime uno o ms botones
del telfono. Los Supervisores deben tomar nota de los perodos en Aux Time
mayores a lo esperado a fin de identificar y analizar las posibles desviaciones
en la mtrica de performance.
Benchmarks, Datos de Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditoras
y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de
la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de performance y de
prcticas observadas por COPC Inc. para abordar la Categora 4.0
Performance de la Norma COPC-2000

PSIC o VMO.
Benchmarks, Revisin
de
Una evaluacin abarcativa que realiza COPC Inc. de una organizacin de
servicios a fin de obtener una comparacin de la performance operacional
entre la organizacin de servicios y los centros de contacto con el cliente de
alto rendimiento.
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la
respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar
el producto correcto a la direccin correcta)
Callback
(Procesamiento de
Devolucin de
llamadas al usuario
final)
Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar
como consecuencia de una accin previa del PSIC, la cual, a su vez, est
relacionada directamente con una llamada entrante previa del usuario final.
Centro de Contacto
con Clientes (CCC)
Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Tcnico,
Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de
respuesta electrnica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de
Clientes, etc., que manejan contactos con usuarios finales de diferentes tipos
(llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones
Internet y cualesquiera otras interacciones electrnicas con usuarios finales).


Clasificacin del
Personal
Las posiciones ocupadas por el personal dentro de la VMO y del PSIC
(concepto opuesto al de personal ocupando posiciones), desde la
perspectiva del usuario final, se describen a travs de dos categoras
diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de
finalizacin. ste es empleado por la VMO o PSIC o por una empresa de
bsqueda y contratacin de personal o una empresa de reclutamiento (en
cuyo caso generalmente se los llama temps). Una posicin de RAC que
es ocupada durante el transcurso de un ao por cuatro temps con una
asignacin de tres meses, es de hecho una posicin indefinida para los
propsitos de la Familia de Normas COPC
.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha
conocida de finalizacin, como ser la temporada de fiestas, en la que se
toma personal extra.
Cliente (genrico) Como genrico, este trmino se refiere a los clientes y usuarios finales de la
VMO o del PSIC.
Cliente Los clientes son (a) las organizaciones que contratan PSICs externos para
proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de
una compaa que obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones,
departamentos o equipos asociados dentro de la misma compaa.
Conectado
(Logged-on)
Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al conectarse. En
general esto se efecta ingresando un cdigo o nmero de agente. Tambin se
denomina sign-on.
Control Estadstico de
Proceso (SPC)
Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadsticas para minimizar la
variacin y mejorar la performance del proceso (cuando no se alcanzan los
objetivos). Dentro de las herramientas SPC ms comunes se incluyen Seis
Sigma, DMAIC, Cpk, etc.
Coordinador
Registrado COPC
La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades
tendientes a cumplir con la Norma COPC-2000 PSIC o VMO.
Generalmente esta persona es el principal contacto entre la entidad y COPC
Inc.
Costos Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por una
VMO o PSIC para suministrar un producto o servicio. Los costos se
diferencian de la cotizacin. La cotizacin representa lo que una VMO o
PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga de los costos transferida a la
empresa matriz.


Costo de la Mala
Calidad (COPQ)
Un clculo que mide el impacto financiero de la mala performance de un
PSIC. La medicin y gestin deben realizarse al nivel de la entidad y el
clculo utilizado por el PSIC debe ser consistente con la declaracin de la
direccin y con el plan de negocio anual de la entidad. El PSIC tambin debe
cuantificar y aplicar RUICA al COPQ para las mtricas que tengan un
impacto sobre al menos 50% del volumen de transacciones del PSIC segn se
especifica en la Norma COPC-2000 PSIC Gold.
Costos de Rotacin del
Personal
Generalmente incluyen todos o la mayora de los siguientes:
Remuneraciones a los nuevos contratados por los perodos no
productivos (perodo de capacitacin)
Honorarios de Agencias de Personal
Costo de oportunidad de produccin perdida (paga por llamada x
cantidad de llamadas/da x el tiempo que el nuevo contratado no est en
su puesto)
Costo de reclutamiento interno y externo (avisos clasificados, bolsas de
trabajo y tiempo del personal del PSIC)
Costo de Capacitacin la distribucin de costos por estudiante para el
programa de capacitacin
Costos de implementacin progresiva (Ramp up) la eficiencia de los
nuevos empleados respecto de la de los agentes experimentados,
comnmente llamada costos de curva de aprendizaje. Comnmente
estos costos incluyen reduccin en la produccin, en la precisin
(solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto
adverso en la satisfaccin del cliente y del usuario final
Horas extras debido a la disminucin de personal
Cpk Ver Control Estadstico de Proceso
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los tems individuales de la Norma
COPC-2000
PSIC o VMO.


Cumplimiento de la
Programacin
El Cumplimiento de la Programacin es el porcentaje de Equivalentes de
Tiempo Completo (FTEs) realmente disponible en el plan de planificacin de
la dotacin requerido por el cliente durante un perodo de tiempo. Esta
medicin debe incluir el valor absoluto de la diferencia entre el nmero de
FTEs en el plan de planificacin de la dotacin requerido por el cliente y el
nmero real de FTEs disponible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medicin debe incluir el promedio
ponderado (en base al nmero de FTE requerido por el cliente) de
cumplimiento de la programacin para los intervalos relevantes de 30
minutos.
A fines de ilustrar este clculo, asumamos que el plan de planificacin de la
dotacin requerido por el cliente estipula que haya 15 FTE disponibles de
10:00 am a 10:30 am.
Si durante este intervalo hay 14.5 FTE disponibles, el cumplimiento de la
programacin se debe calcular de la siguiente manera:
Clculo
1- (ABS(FTE Real - FTE Requerido)/ FTE Requerido)
FTE Real = 14.5, FTE Requerido= 15
1 (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 (ABS(-.5)/15) = 1 (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Declaracin de la
Direccin (DDD)
Declaracin por escrito de la direccin global de la VMO y del PSIC (por ej.
visin, misin, propsito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes
y usuarios finales. Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfaccin del
cliente y del usuario final, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la
Direccin y del Personal debe estar alineado con la declaracin de la
direccin.
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado
Demanda (Requisito
de Demanda)
Es un clculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los
RACs, en base al volumen de transacciones pronosticado y el AHT
(Demanda No Cargada) o, en base al volumen de transacciones
pronosticado, AHT y Reductores (Demanda Cargada).
Departamentos Dentro de una entidad, un grupo especfico o un segmento de la operacin a
menudo definido a travs de la estructura de la organizacin de la entidad. El
departamento puede estar compuesto por el componente de servicio de
despacho de la operacin de contacto con el cliente o un servicio de apoyo
(recursos humanos, I/T).
Desconectado
(Logged-off)
Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est trabajando ms.
Las reglas de desconexin varan en cada empresa (por ej. los RACs se
desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada
turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten nicamente al
finalizar el turno. Tambin se denomina sign off.


Disponibilidad Es el trmino utilizado por COPC Inc. para designar el porcentaje del tiempo
de un da pago que el RAC dedica a gestionar contactos con clientes. Es igual
al Tiempo Promedio de Conversacin -ATT- (+ Tiempo en Hold, si no est
incluido en el ATT) +ACW + Disponible para Tomar una Llamada, dividido
por la cantidad de horas pagas. No debe confundirse este trmino con
Tiempo Disponible (Tiempo de Espera o Tiempo de Inactividad entre
transacciones). Ver Utilizacin.
Distribuidor
automtico de
llamadas (ACD)
Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas
sobre una base primera que llega/ primera que se atiende y desplegarlas
entre los RACs que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser
standalone o bien formar parte de un sistema de telecomunicaciones mayor.
Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola, informar
avisos y guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes.
DMAIC Ver Control Estadstico de Proceso (SPC)
Download Se refiere a los datos que se envan entre clientes y la VMO o el PSIC. Ver
tambin Download Electrnico.
Download Electrnico Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un
sitio FTP, y solicita bajar informacin o un software. Ver tambin
Download.
Duracin de Ciclo El tiempo transcurrido (incluyendo el tiempo en cola para contactos por
llamada y chat entrante) para un proceso. La duracin de ciclo para un Centro
de Contacto con Clientes normalmente comienza cuando la VMO o el PSIC
recibe la transaccin (e-mail, correo, y/o fax), y normalmente termina cuando
se completa la transaccin desde la perspectiva del usuario final (por ej.:
cuando el producto o el e-mail es realmente recibido).
EDI
(Electronic Data
Interchange)
Ver Intercambio Electrnico de Datos (EDI)
Eficiencia de Activos Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las mtricas
comunes se incluyen: utilizacin de posiciones, ingresos/activos, y otras
mtricas que relacionan la performance de activos (dlares o unidades) al
output. La eficiencia de activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la
entidad como al nivel del programa.
E-mail Los memos y cartas electrnicas enviados por una red de trabajo interna o
externa. stos pueden ser mensajes de formularios gratuitos o informacin
brindada mediante el llenado de un formulario electrnico.
Enfoque Los procesos, prcticas y procedimientos que los PSICs y las VMOs deben
desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la
Norma COPC-2000
PSIC o VMO.


Entidad Una Entidad es una empresa, organizacin u operacin de servicio que est
aplicando o buscando alcanzar la certificacin de la Norma COPC-2000

PSIC o VMO. Cualquiera de las siguientes podra ser considerada una entidad
para los propsitos de la Certificacin COPC
:
Corporacin de Servicios Valor plus.
El Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la
Corporacin de Servicios Valor Plus.
La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al Cliente de
San Jos, California, de la Corporacin de Servicios Valor plus.
La Unidad Megasoft de La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de
Atencin al Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de
Servicios Valor Plus.
Equivalente de Tiempo
Completo (FTE)
Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full
time y part time respecto de un equivalente de tiempo completo (FTE). Por
ejemplo, dos RACs part time que trabajan cada uno medio da se consideran
un FTE.
Errores Crticos Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa. Generalmente,
stos son los errores que causarn que el usuario final deba volver a contactar
al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores
Crticos del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Crticos del
Negocio) (ver tambin Precisin de Cumplimiento).
Errores Crticos para el
Negocio
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa desde el punto
de vista de la VMO, PSIC, Cliente o negocio. Estos errores tendrn un
impacto directo en los costos o satisfaccin del cliente. Normalmente
incluyen errores de privacidad de datos o cumplimiento.
Errores Crticos para el
Usuario Final
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa desde el punto
de vista del usuario final. Estos errores Estos errores tendrn un impacto
directo en la Satisfaccin/Insatisfaccin del usuario final.

Errores No Crticos Errores que no hacen que la transaccin entera sea considerada defectuosa.
Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el
ingreso de determinados datos.
Evaluacin
Diagnstica Operativa
(Baseline)
Es una Auditora COPC

diseada para brindar un anlisis de las deficiencias
con respecto a los tems de la Norma COPC-2000
PSIC o VMO, de acuerdo

al status de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las
situaciones de no conformidad a fin de que la entidad tome las acciones
necesarias antes de la Auditora de Certificacin COPC
.


Evaluacin de Punta a
Punta
Anlisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante
en que la transaccin ingresa al PSIC (ej., da y hora en que se recibe un e-
mail un fax) y el fin como el instante en que la transaccin se ha
completado desde el punto de vista del usuario final (ej., cuando el producto
es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario final).
Excepciones Procesamiento de transacciones que no cumplen (ej., solicitudes
incompletas, cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Fax Back o
Fax-on-Demand
Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al
usuario final ingresar dgitos que generarn un pedido de envo automtico de
un documento a una mquina de fax, utilizando un telfono por pulsos. Esto
tambin puede ser activado internamente por un RAC para enviar
documentos al fax de un usuario final
Horas No Programadas La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe
trabajar, pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como
enfermedad, llegadas tarde y das personales tomados a ltimo momento, en
un determinado marco de tiempo. Por ejemplo: un RAC est ausente durante
un da laboral, se toma un da personal no programado y dos veces en un mes
de 21 das se retrasa 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta informacin se
utiliza para calcular el ausentismo.
Horas Pagas al
Personal
El tiempo total que se paga a un RAC (no incluye vacaciones y dems
tiempos no trabajados por los cuales puede recibir pago) por estar en su
puesto de trabajo. Ejemplo: si el RAC trabaja 8 horas, no recibe pago por
un descanso de almuerzo de 30 min. y s por dos descansos de 15 min. cada
uno, las Horas Pagas al Personal deben totalizar las 8 horas (8 menos por
los 30 min. de almuerzo). Ver Utilizacin de RACs.
Implementacin
Generalizada
Grado de extensin con que se utilizan los Enfoques a travs de toda la
organizacin.
Intelligent Voice
Response/Interactive
Voice Response (IVR)/
Voice Response Units
(VRU)
Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response,
Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol de
decisin electrnica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de
voz) que se usa para derivar a un usuario final a informacin automatizada o
bien a la cola apropiada de RACs
Intercambio
Electrnico de Datos
(EDI)
El intercambio electrnico de datos de computadora a computadora, como
facturas o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes, la VMO y los
PSICs.


Intervalo de Confianza
(Precisin)
En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un
rango estimado de valores que es probable incluir un parmetro de poblacin
desconocido, por ej.,: media. Los intervalos de confianza se expresan como
un porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfaccin
de usuarios finales pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un
intervalo de confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de
satisfaccin de la poblacin se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90%
(87%+3%).
Licenciatarios Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de
la Norma COPC-2000
PSIC o VMO y nominar a las entidades para la

certificacin de la Norma COPC-2000
PSIC o VMO. Estas empresas

realizan auditoras y revisiones usando la Norma COPC-2000
PSIC o VMO.
Los licenciatarios deben seguir lineamientos especficos para asegurar la
integridad de las Normas COPC
PSIC o VMO y de la Auditora de

Certificacin COPC
.
Lder o RAC Lder Comnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y
parcialmente responsable de la gestin de las funciones de primera lnea del
equipo, como el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relacin a
los productos o procedimientos/polticas, manejo de llamadas escaladas, etc.
Lmite de
Especificacin
Se utiliza cuando un proceso deber gestionarse alrededor de una banda
objetivo en vez de un nico valor de objetivo. El Lmite de Especificacin
Superior (USL) determinar el resultado ms alto permitido y el Lmite de
Especificacin Inferior (LSL) determinar el resultado ms bajo permitido de
un proceso.
Llamadas
Abandonadas
Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atencin de
un agente en vivo o de respuesta automtica pero que la persona que llama
desconecta o que el sistema de gestin de la cola de atencin deja caer
incorrectamente antes de ser atendida.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadstica y
significativamente por sobre el nivel de performance previo. Los tres puntos
no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que
cada punto demuestre una mejor performance que el punto previo) pero los
tres puntos de datos tienen que encontrarse estadstica y significativamente
por sobre el nivel de performance previo.
En la Norma COPC-2000 PSIC Gold, los PSICs deben ser capaces de
demostrar mejora mediante el uso de una medicin estadstica tal como un
promedio o R cuadrado movible en una recta de tendencia
Mejores Prcticas La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditoras y
revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores
de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o mtodo
observado por COPC para abordar requisitos especficos de la Norma COPC-
2000

PSIC o VMO, o de un proceso realizado en un centro de contacto o de
fulfillment.


Mtricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido
por unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o
ingresos). Tambin denominadas mtricas de productividad.
Mtricas de
Performance
Las mtricas que la VMO y el PSIC utilizan para hacer el seguimiento de la
performance, particularmente de los PCRCs y PCNs. Se presentan ejemplos y
Requisitos en la Categora 4.0 Performance y en el Anexo 1.
Modelo de Gestin de
Performance
La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos
para asegurar la performance global de servicio, calidad, ingresos y costos; en
particular, en relacin con alcanzar de manera consistente los requisitos de
clientes y usuarios finales.
Monitoreo de
Transacciones
Revisin del estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisin de la
informacin tal como la brindan los RACs a los usuarios finales (ver tem 2.9
Monitoreo de Transacciones). Para llamadas, esto generalmente se realiza
mediante la observacin remota o al lado de las llamadas reales. En el caso de
los e-mails o correspondencia, a menudo se efecta revisando las respuestas
escritas de los RACs a las consultas de los usuarios finales.
Niveles Mtricas que reflejan la performance en momentos especficos y que se
evalan en relacin con la performance alcanzada mediante comparaciones
apropiadas.
Nivel de Performance
Previo
El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos
previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
Nivel de Servicio Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende
en un perodo especfico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de
servicio 80/30 especificara que se atiende o atendern un 80% de las
llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un
objetivo o una medicin de la performance real.
Objetivo Es un nivel cuantificado de performance para un requisito (por ejemplo:
responder un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Situacin
Final
Declaraciones que describen el nivel de alcance/performance al que aspira el
PSIC. Dentro de los ejemplos se encuentran los lderes de mercado, altos
niveles de satisfaccin del cliente, los costos ms bajos, etc. COPC Inc.
recomienda que estos objetivos sean cuantificados, aunque no se lo requiera
para certificar de acuerdo con las Normas COPC

PSIC.
Occupancy Una mtrica de eficiencia que se calcula as:
(talk + hold + wrap)/(talk + hold +wrap + available)
OJT Capacitacin y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (On the job
training).
rdenes Electrnicas
de Compra (EPO)
rdenes de compra generadas electrnicamente y enviadas al PSIC a travs
de la red de trabajo.


Organizacin de
Gestin de
Proveedores (VMO)
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo
general dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestin de al
menos una porcin de los programas de la empresa con el PSIC.
Organizaciones de Alta
Performance
Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles
de servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfaccin del cliente y del usuario
final.
Patrones de Entrada
de Transacciones
El volumen de transacciones que entra en determinados intervalos de
tiempo
Pedido de
(RFX)
Trmino creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO
a potenciales PSICs para Pedidos de Informacin (RFIs), Pedidos de
Cotizacin/ Pliegos de Licitacin (RFP).
Pedido de cotizacin /
Pliego de licitacin
(RFP)
Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los
PSICs para pedirles que presenten una propuesta detallando los mtodos y el
precio para desarrollar los servicios que se tercerizarn de acuerdo a lo
descrito en el Pedido de Cotizacin / Pliego de licitacin (RFP).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la
duracin de ciclo definida. La mtrica apropiada para pendientes es tiempo
promedio de atraso (ATL).
Personal, Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nmina de una agencia de
bsqueda y contratacin de personal.
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente
incluye sistemas de informacin, IT, telecomunicaciones, recursos humanos,
programadores/pronosticadores y gerencia.
Personal de Lnea Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC (RACs y
ensambladores, responsables de seleccin, empaque y envo)
Personal Mezclado
(Blended Staff)
Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones
no electrnicas.
Personal, Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalizacin.


Plan de Negocios del
Departamento
El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener
objetivos financieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y
eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el
presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas mtricas
de la Categora 4.0 Performance que tengan relacin con la declaracin de la
direccin y con el plan anual de negocios de la entidad. Para cada objetivo
cuantificado, financiero o no financiero, el PSIC debe definir:
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo.
Los hitos para la implementacin de estas acciones.
Los gerentes responsables de la implementacin.
El enfoque para la revisin de cada plan departamental debe incluir:
Anlisis formales mensuales de la performance respecto del plan.
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que la
performance no alcanza el objetivo.
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una
mejora en la performance
Plan de Negocios de la
Entidad
El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos
financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia,
aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos
no financieros cuantificados para aquellas mtricas de la Categora 4.0
Performance que tengan relacin con la declaracin de la direccin. Para cada
objetivo cuantificado, financiero o no financiero, el PSIC debe definir:
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo
Los hitos para la implementacin de estas acciones
Los gerentes responsables de la implementacin
El enfoque para la revisin del plan debe incluir:
Anlisis formales mensuales de la performance respecto del plan
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que la
performance no alcanza el objetivo
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una
mejora en la performance
Planificacin de la
Dotacin
Clculo del nmero estimado de recursos de RAC por perodo
(independientemente de quin ser efectivamente asignado) que se requiere
para manejar la carga de transacciones pronosticada.

Ver Demanda (Requisito de Demanda).


Precisin La calidad de la transaccin. Esta medicin usualmente se separa en Precisin
Error Crtico para el Usuario Final y Precisin Error Crtico y No Crtico para
el Negocio (y a veces precisin de Cumplimiento). La precisin se puede
medir como porcentaje correcto, porcentaje defectuoso o partes
defectuosas por milln (pdpm).
Precisin de
Cumplimiento
Una medicin de cun exitosamente el PSIC alcanza los requisitos legales,
regulatorios o financieros de variadas agencias locales, estatales/provinciales
al gestionar transacciones especficas. Una falla en el Cumplimiento se
considera como Error Crtico (ver tambin Error Crtico).
Precisin de
Pronsticos
La precisin de los pronsticos se define y se mide en dos niveles:
Precisin de Pronsticos para Planificacin de Personal (ej.:
Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado,
utilizado para identificar los requerimientos de personal a
reclutar/capacitar)
Precisin de Pronsticos para Programacin de Personal (ej.:
Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al
nivel del intervalo, para el pronstico desarrollado para armar
programaciones para el personal existente )
Procedimientos
Operativos Standard
(SOP)
Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular.
La Familia de Normas COPC
no requiere que estos procedimientos estn

documentados, aunque frecuentemente lo estn.
Proceso, Capacidad La medicin de cunta capacidad tiene un proceso de alcanzar
consistentemente los objetivos, lmites de especificacin o requisitos del
Usuario Final. Un proceso con capacidad mostrar poca variacin y alcanzar
los objetivos.
Proceso, Centrado Un proceso est centrado cuando la distribucin de los resultados del proceso
muestran una distribucin normal y la media de los resultados del proceso son
iguales o muy cercanos al objetivo.
Proceso, Controlado Un proceso que se ejecuta segn diseo y de manera consistente, y est
diseado para alcanzar los requisitos y objetivos del cliente y del usuario final
y que muestra poca variacin en su performance (ver 2.18 Control de los
Procesos Clave del Negocio).
Procesos Clave de
Apoyo (PCAs)
Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para
facilitar que los PCRCs o PCNs alcancen los objetivos de nivel de
performance o los mantengan. stos casi siempre incluyen: informe de
desempeo a los clientes, facturacin a clientes, sistemas de informacin,
pronsticos, seleccin y contratacin de personal, capacitacin y
telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente).
Procesos Clave del
Negocio (PCNs)
Los PCNs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad de la
VMO de brindar altos niveles de performance en los productos y servicios
ofrecidos a usuarios finales y clientes.


Procesos Clave
Relacionados con el
Cliente (PCRCs)
Los PCRCs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad del
PSIC de brindar altos niveles de performance en los productos y servicios
ofrecidos a usuarios finales y clientes. Estos procesos son de dos tipos:
Los procesos que el PSIC desarrolla para:
Servicios Entrantes de Centros de Contacto con Clientes (Anexo 1A)
Fulfillment (Anexo 1B).
Soporte Tcnico / Lnea de ayuda / Mesa de Ayuda (Anexo 1C).
Gestin de Contactos Salientes (Anexo 1D).
Comercio Electrnico (Anexo 1E).
Cobranzas (Anexo 1F)
Seguros de Salud (Anexo 1G)
Tercerizacin de Procesos de Negocios BPO- (Anexo 1H)
Otros procesos que el PSIC desempea, incluyendo aquellos
requeridos por contrato con sus clientes, que afectan materialmente en la
habilidad del PSIC para alcanzar los requisitos y objetivos de sus clientes y
usuarios finales.
Para los procesos no especficamente identificados en el Anexo 1, el
PSIC debe identificar sus PCRCs basado en:
Los requisitos y objetivos del cliente o del usuario final.
Los procesos que directamente interactan con el cliente o el usuario
final.
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico
para un cliente especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan
con mltiples programas. stos pueden ser servicios provistos a diferentes
divisiones o departamentos dentro de la organizacin del cliente, un servicio
similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para
el mismo producto o campaas individuales. Los programas deberan ser
definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura
de la organizacin del cliente, de la VMO y del PSIC. Cuanto ms clara es la
estructura de la organizacin, mayor es la posibilidad de que la VMO o el
PSIC tengan diferentes programas. As, una VMO o PSIC que use dos
equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas
para ese cliente.
Programacin del
Personal
Asignacin de recursos de RAC (nmina programada) por perodo, para
satisfacer la demanda cargada estimada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).
Pronsticos Anlisis de volumen de transacciones, patrones de entrada AHT y reductores
histricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.


Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que
desarrollan PCRCs, PCNs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser
externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la
entidad pueden tambin ser consideradas proveedores clave. Los
departamentos corporativos que proveen sistemas de informacin y
telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores
clave pueden incluir tambin clientes y empresas designadas por el cliente.
Proveedor de Servicios
Integrales a Clientes
(PSIC)
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios
a usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayora, sino
todos, los tipos de entornos de servicio.
Proveedor de Servicios
Gestionados (PSG)
Una organizacin que tiene un contrato con una VMO para ejecutar PCNs,
incluyendo el establecimiento de relaciones con PSICs en representacin de
la VMO. A estas organizaciones a veces se las denomina "Agregadores".

Puestos CRC
(Puestos Clave
Relacionados con el
Cliente)
Los Puestos CRC son posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal que ejecuta Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma
directa al personal que desempea PCRCs (ver definicin en el glosario).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs,
agentes de e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, as como
personal que dirige, gestiona y evala su performance (en la industria
generalmente se refieren a ellos como lderes de lnea o supervisores).
Para operaciones de Fulfillment, los Puestos CRC incluyen:
ensambladores, responsables de seleccin empaque y envo,
manipuladores de materiales, y personal que dirige, gestiona y evala su
performance (en la industria generalmente se refieren a ellos como
lderes de lnea o supervisores).
Puestos de Procesos
Clave del Negocio
(Puestos PCN)
Aquellas posiciones que ejecutan PCNs. Los puestos PCN pueden ser
ocupados por personal de la VMO y/o del PSIC.
Puntaje Neto Promotor La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el
porcentaje de clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duracin
de ciclo.
Queja Cualquier comentario negativo (recibido personalmente o por telfono,
correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos,
servicios o agentes de la VMO o PSIC o respecto de los productos, servicios,
agentes o personal de los clientes de la VMO.


Reductores (Tiempo
perdido)
Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la
siguiente es la ms til: la cantidad estimada de tiempo programado que no
ser efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde, capacitacin, coaching,
reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la programacin de trabajo..
Representante de
Atencin al Cliente
(RAC)
Representante de Atencin al Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en la
Familia de Normas COPC
PSIC para referirse al personal que procesa

transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por
ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros
trminos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de
agentes, representantes de servicios tcnicos, comunicadores, consultores y
cyber agentes.
Representante de
Soporte Tcnico (RST)
COPC utiliza este trmino intercambiablemente con RAC, agente,
representante, u otros trminos usados para referirse al personal de lnea que
maneja los contactos con el usuario final.
Requisitos Hay dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en la Norma
COPC-2000
PSIC, la Norma COPC-2000 PSIC Gold y la Norma COPC-

2000 VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempear y
completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos
de clientes y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC
.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas
COPC
que constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un

requisito en el tem 1.1 Declaracin de la Direccin.
Resolucin de
Problemas
El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los
usuarios finales se resolvieron exitosamente.
Resolucin en el
Primer Contacto
El porcentaje de transacciones procesadas con xito durante el primer
contacto efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas
transferidas o repetidas con relacin al mismo problema. Tambin
denominada FCR.
Resolucin en la
Primera Llamada
El porcentaje de llamadas procesadas con xito durante la primera llamada
realizada por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto
del mismo problema. Tambin denominada FCR.
Rotacin Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal.
Rotacin, Costos Ver Costos de Rotacin


RUICA Es la sigla utilizada por COPC para designar la recoleccin, el anlisis y el
uso de los datos de performance para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos
de servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y satisfaccin del empleado
(segn sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los datos de performance
requeridos en la Categora 4.0 Performance. Ver 2.20 RUICA para una
descripcin ms detallada
Servicio Existen dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en las Normas
COPC-2000
PSIC, COPC-2000 PSIC Gold y COPC-2000 VMO:

1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del
cliente. Puede ser cunto le lleva comunicarse con un agente o cunto
tarda en recibir la respuesta a un e-mail.
2. La funcin especfica que suministra el PSIC o la VMO, por ej.,
Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Tcnico, Cobranzas, etc.

Sesiones de
Calibracin
Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de
transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones
seleccionadas para asegurar consistencia en la puntuacin. Estas sesiones
incluyen evaluaciones cuantitativas de la consistencia en la puntuacin
mediante la comparacin respecto de un indicador o referente al nivel del
atributo y su correlacin con la satisfaccin del usuario final y los puntajes
provistos por los clientes
Sigma del Proceso Ver Control Estadstico de Procesos
Solicitud Datos y documentos de PSICs o VMOs presentados a COPC Inc. a los fines
de proveer al equipo de certificacin o de revisin de benchmarks con la
descripcin de los enfoques y prcticas utilizados por una entidad para
cumplir con cada uno de los tems de la Norma COPC-2000
PSIC o VMO y
sus resultados de performance. Las solicitudes se presentan antes de las
Evaluaciones Diagnsticas Operativas, las Revisiones de Benchmarks y las
Auditoras de Certificacin.
Supervisor La posicin de gestin dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs
(tambin denominada gestin de primera lnea).
Tendencias Evaluacin acerca de cmo ha variado la performance a lo largo del tiempo.
Tiempo al Telfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al telfono
con un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comnmente referido como
tiempo promedio de conversacin).
Ver Utilizacin, Utilizacin de RACs y Occupancy.
Tiempo de Trabajo
Posterior a la Llamada
(ACW)
Ver After Call Work (ACW)


Tiempo en Auxiliar Ver Auxiliary Time (Aux)
Tiempo de Defasaje El tiempo que transcurre desde la preparacin de un pronstico hasta la
complecin de la accin resultante (a menudo llamado tiempo de defasaje
operacional). Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar,
capacitar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen
de transacciones esperado, el pronstico debe prepararse con una antelacin
mnima de seis semanas (en este caso el tiempo de defasaje es de seis
semanas).
Tiempo Promedio de
Atraso (ATL)
Un clculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes
vencidos (ver la seccin de Requisitos del Anexo 1)
Tiempo Promedio de
Conversacin
Ver ATT (Average Talk Time)
Tiempo Promedio de
Manejo de Llamada
(AHT)
Ver AHT (Average Handle Time)

Transacciones
Bloqueadas
El nmero de llamadas no recibidas debido a la configuracin y/o
limitaciones de la red, la troncal o PBX. La medicin de las transacciones
bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las
troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez
por trimestre. Esta frecuencia deber incrementarse en caso de que los datos
de la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final den cuenta de la existencia
de un problema con el acceso de los clientes.
Transferencia
Electrnica de Fondos
(EFT)
Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.
Upload Son los datos que se envan desde el usuario final a la VMO/PSIC/Cliente o a
otra localizacin especificada.
Usuario Final Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los
Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas,
negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y
especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Utilizacin de Personal Ver Utilizacin de RACs
Utilizacin de RACs Una mtrica de eficiencia que se calcula del siguiente modo:
(talk + hold + wrap + available)/(horas pagas)


Velocidad Promedio de
Respuesta
Average Speed of
Answer (ASA)
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola
antes de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los
propsitos de comparacin, COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya
el tiempo del men de IVR y tiempo de atencin automatizado. Debido a que
las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta mtrica, es
importante aclarar si forman parte de este clculo y si es as de qu manera.
Ver ASA (Average Speed of Answer)
Vendor COPC Inc. utiliza este trmino de forma intercambiable con proveedor.
VMO (Vendor
Management
Organization)
Ver Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)
Voz Sobre-Datos Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que
estn usando la pgina Web del cliente. El circuito de Internet se comparte
entre el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes
(o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario.
Web Callback Callbacks generados cuando el usuario final activa un botn en el sitio web
del cliente que enva un mensaje con un nmero telefnico a un marcador
automtico de salida (out-dialer) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario
final y lo conecta con un RAC.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicacin por escrito entre
clientes y un RAC. Por lo general utilizado para soporte tcnico, dudas acerca
de productos, sugerencias o debates sobre satisfaccin del cliente.
Tpicamente, un RAC chatea con dos o ms usuarios al mismo tiempo.

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es una marca de certificacin de COPC Inc. registrada en la Oficina de

VMO, comprendido en la Norma COPC-

PSIC para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes

lleg a la conclusin que los

PSIC, Versin 3.4.

PSIC, Versin 4.0

PSIC a fines de reflejar los cambios realizados en la misma.

han conservado la herencia de sus usuarios, que se manifiesta a

. Este grupo est compuesto de individuos

a travs de la experiencia directa

en sus operaciones. La lista de los miembros

PSIC fue desarrollada, las

. Este Comit se rene varias veces por ao para interpretar y

VMO fue desarrollado para:

VMO es un modelo global e integrado para el manejo

al desarrollar este nuevo sistema de

prev que los PSICs querrn evaluar peridicamente sus

est evaluando la posibilidad de adoptar

, la VMO deber ser capaz

PSIC y la Norma COPC-2000 VMO son ejemplos de modelos de gestin de performance.

) y otros atributos (por ej., profesionalismo, etc.) se pueden evaluar por

es una versin abreviada de la Auditora de

. Ver el Proceso de Certificacin COPC

PSIC o VMO, de acuerdo

PSIC o VMO y nominar a las entidades para la

PSIC o VMO. Estas empresas

PSIC o VMO y de la Auditora de

no requiere que estos procedimientos estn

PSIC para referirse al personal que procesa

PSIC, la Norma COPC-2000 PSIC Gold y la Norma COPC-

que constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un

PSIC, COPC-2000 PSIC Gold y COPC-2000 VMO:

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