VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION EN EL TRABAJO

CARATULA

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mis padres. A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy, cuidndome y dndome fortaleza para continuar, a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educacin siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con mi vida.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los que son parte de mi familia a mi PADRE, mi MADRE, a mis

hermanos y a todos mis familiares; por siempre haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde estoy ahora. Por ltimo a mis compaeros de tesis porque en esta armona grupal lo hemos logrado y a mi director de tesis quin nos ayud en todo momento.

INDICE

INTRODUCCION

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del que hacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que

conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad,eficacia y la calidad de

los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es importante para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

CUERPO

VALORES:

Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto. Por ejemplo: La pena capital es buena o mala? Las respuestas ha estas preguntas estn cargadas de valor. Algunas podran argir, por ejemplo, que la pena capital es buena ya que es una retribucin apropiada para los delitos como el asesinato y la traicin. Sin embargo, otros podran argumentar, con gran fuerza que ningn gobierno tiene derecho de quitar la vida. Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad especfica cuan importante es. Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona.

IMPORTANCIA DE LOS VALORES:

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las bases:

Para el entendimiento de las actitudes y motivaciones:

Ya que los individuos entran a una organizacin con nociones preconcebidas con lo que debe hacerse y con lo que no debe hacerse. Claro, estas nociones no estn libres de valor. Al contrario, contienen interpretaciones de correcto e incorrecto. Adems, implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre otros. Como resultado, los valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Y del porque influyen en nuestras percepciones: Los valores regularmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Suponga que usted entra a una organizacin con la visin de distribuir el salario con base en el desempeo correcto, y que considera que la distribucin del salario con base en la antigedad esta equivocada o es inferior. Cmo va ha reaccionar usted si se da cuenta de que en la organizacin en que acaba de entrar se recompensa la antigedad y no el desempeo? Probablemente usted se decepcione y esto puede llevarlo a una insatisfaccin en el trabajo y a la decisin de no ejercer un alto nivel de esfuerzo, ya que de todas formas es probable que no le lleve a obtener ms dinero. Seran sus actitudes diferentes si sus valores se alinearan con las polticas de paga de la organizacin? Es lo ms probable.

FUENTES DE NUESTROS SISTEMAS DE VALORES:

De dnde vienen nuestros sistemas de valores? Una porcin significativa es genticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, las enseanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales.

Una porcin significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros primeros aos (por parte de nuestros padres, maestros, amigos y otros). Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto probablemente fueron formuladas desde puntos de vista expresados por sus padres. Mientras creca y se expona a todos los sistemas de valores, usted pudo haber alterado muchos de sus valores. Por ejemplo (n 03), en una preparatoria, si deseaba ser miembro de un club social cuyos valores incluyeran la conviccin de que toda persona debera cargar una arma, existe una gran probabilidad de que usted cambiara su sistema de valores para alinearlos con los miembros del club, aun si esto significaba rechazar el valor de sus padres de que slo los miembros de las bandas cargan armas y los miembros de las bandas son malos.

TIPOS DE VALORES:

Podemos clasificar los valores? Si. A continuacin presentaremos dos mtodos para desarrollar las tipologas de los valores:

1. Encuesta Rokeach del valor: Milton Rokeach creo la encuesta Rokeach del valor (RVS, por sus siglas en ingles). La RVS consiste en dos series de valores, un grupo llamado Valores Terminales; y el otro grupo llamado Valores Instrumentales.

Valores Terminales Una vida confortable (una vida prspera)

Valores Instrumentales Ambicin aspiracin) (trabajador,

Una

vida

emocionante

(una

vida Mente abierta (mente de amplio criterio)

estimulante, activa). Un sentido del logro

(contribucin Capaz (competente, eficaz)

duradera) Un mundo en paz (libre de guerra y Agradable(sin preocupaciones, conflicto) Un mundo de belleza (bello en placentero) la Limpio (ordenado, aseado)

naturaleza y las artes). Igualdad (hermandad, oportunidad igual Valor (mantener sus creencias) para todos). Seguridad en la familia(cuidar de los que Perdonar (dispuesto a perdonar se ama) Libertad eleccin) Felicidad(satisfaccin) (independencia, libertad a otros) de Ayudar (trabajar por el

bienestar de otros) Honesto (sincero, verdadero)

Armona interna(ausencia de un conflicto Imaginativo (atrevido, creativo) interno)

2. Cohortes Contemporneas de trabajo:

Su autor ha integrado numerosos anlisis recientes de valores laborales en un modelo de cuatro etapas que trata de capturar los valores nicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidense, propone que los empleados pueden conjuntarse en segmentos, de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral.
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Edad aproximada Etapa Entrada a la fuerza laboral 1.tica protestante en el trabajo Mitad de dcada de los cuarenta a finales de los cincuenta 55 - 75 actual Valores del trabajo Trabajo duro, dominantes

conservador, lealtad a la organizacin. Buscaban vida y calidad no de

dinero, de la a

De la dcada de los 40 55 sesenta a la mitad de 2.Existencial los setenta Mitad de la dcada de 3.Pragmtico los setenta a 30 40

bsqueda autonoma, uno mismo.

lealtad

xito, logro, ambicin, trabajo duro, lealtad a la carrera.

finales de la dcada de los ochenta

Flexibilidad, satisfaccin 4.Generacin De 1990 a la fecha X Menos 30 de trabajo, en el libre,

tiempo

lealtad a las relaciones.

VALORES, LEALTAD Y COMPORTAMIENTO TICO:

Los gerentes informan que las acciones de sus jefes son el factor ms importante que influye en el comportamiento tico en sus organizaciones. Dado este hecho, los valores de aquellos en las gerencias media y superior deberan tener una carga significativa en el clima tico de la organizacin. Para finales de los ochenta, una gran porcin de las posiciones medias y altas de la gerencia en organizaciones de negocios estaban ocupados por gente de las etapas 2 y 3 (Existencialistas y Pragmticos). La lealtad de los Existencialistas y Pragmticos se dirige a ellos mismos y a sus carreras, respectivamente. Se enfocan al interior y su preocupacin principal es la la autoadmiracin. Tales valores centrados en uno seran consistentes con el descenso de los estndares ticos.

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA Leon Festinger, a finales de la dcada de los cincuenta, propuso la Teora de la Disonancia Cognoscitiva. Con ella busco explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa inconsistencia. Festinger sostuvo que cualquier forma de inconsistencia era incmoda y que los individuos trataran de reducir la disonancia y, por tanto, la incomodidad. En consecuencia los individuos buscaran un estado estable donde existiera un mnimo de disonancia.
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MEDICION DE LA RELACION A-B A lo largo de este captulo se ha mantenido que las actitudes afectan el comportamiento. El trabajo de investigacin inicial sobre las actitudes asumi que estaban relacionadas causalmente con el comportamiento; esto es, las actitudes que la gente adopta determinan lo que hace. Sin embargo, a finales de la dcada de los sesenta, esta supuesta relacin entre las actitudes y el comportamiento (A-B) fue puesta en tela de juicio por una revisin de la investigacin. La investigacin mas reciente ha demostrado que la relacin A-B puede mejorarse tomando en cuenta variables moderadoras de contingencia. VARIABLES MODERADORAS Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes especficas como de comportamientos especficos. Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento. Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en cuestin. TEORA DE LA AUTOPERCEPCIN La Teora de la Autopercepcin sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guen la accin.

UNA APLICACIN: ENCUESTAS DE ACTITUD Las encuestas de actitud es la manera en que la gerencia puede obtener informacin valiosa para guiar sus decisiones relativas a los empleados.

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Es obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios a cerca de cmo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organizacin.

LAS ACTITUDES Y LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL Los gerentes estn cada vez mas interesados en las actitudes cambiantes del empleado para reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de gnero y otros diversos. Las organizaciones estn invirtiendo en entrenamiento para ayudar a moldear nuevamente las actitudes de los empelados. Casi todos incluyen una fase de autoevaluacin. Se empuja a la gente a examinarse a si misma y a confrontar los estereotipos tnicos y culturales que podran tener.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO Cmo medimos la satisfaccin en el trabajo? Qu la determina? Cul es su efecto sobre la productividad de un empleado, el ausentismo y las tasas de rotacin? MEDICIN DE LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO: El trabajo de una persona es mucho ms que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camin. Los trabajos requieren la interaccin con los colegas y los jefes, seguir las reglas y las polticas organizacionales, cumplir los estndares de desempeo, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la evaluacin de un empleado de cun satisfecho o insatisfecho est con su trabajo es una suma compleja de un nmero de elementos discretos de trabajo.

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Los dos mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global nica y la calificacin de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada ms pedir a los individuos que respondan una pregunta semejante a sta: Considerando todo, cun satisfecho ests con tu trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho. El otro mtodo-la suma de las facetas de trabajo-es ms complejo. ste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo. Es uno de los mtodos anteriores mejor que el otro? Intuitivamente, parecera que sumando las repuestas de numerosos factores del trabajo se lograra una evaluacin ms precisa de la satisfaccin del trabajo. Esta investigacin, sin embargo, no apoya la intuicin. ste es uno de esos raros momentos en los cuales la simplicidad le gana a la complejidad. Las comparaciones de la escala global nica con el mtodo ms lento de la sumatoria de los factores del trabajo, indican que la primera es ms vlida. La mejor explicacin de este resultado es que el concepto de satisfaccin en el trabajo es inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en realidad una medicin ms completa.

QU DETERMINA LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO? Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo con el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista, tambin deberamos agregar la importancia de una buena personalidad. 1. Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una
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variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea

mentalmente desafiante.

2. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso.

3. Condiciones favorables en su trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos.

4. Colegas que brinden apoyo: Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es compresivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de los empleados y muestra un inters personal en ellos.

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5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo: El alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo ms satisfecho. La gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y, debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo.

6. Es cuestin de genes: La disposicin del individuo hacia la vida, ya sea positiva o negativa, se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta con su disposicin hacia el trabajo. Dada esta evidencia, podra ser que, cuando menos para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin. Manipular las caractersticas del trabajo, las condiciones laborales, los premios, y el ajuste al trabajo podrs tener muy poco efecto. Esto sugiere que los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado: si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo.

El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado Satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotacin:

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SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD: Primeras opiniones: Un trabajador feliz es un trabajador productivo. Formacin de equipos de boliche de la compaa. Uniones de crdito. Organizacin de da de campo. Servicio de asesora de campo. Capacitacin a los subordinados.

Se dio esto para que los trabajadores se sintieran contentos. Opinin actual: La relacin es ms fuerte cuando el comportamiento del empleado no est restringido controlado por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos acompasados con maquinaria, va a estar mucho ms influenciada por la velocidad de la mquina que su nivel de satisfaccin.

SATISFACCIN Y AUSENTISMO: Relacin negativa entre satisfaccin y ausentismo. Los empleados insatisfechos tal vez falten ms al trabajo. Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en ausencias causadas por enfermedad alientan a todos sus empleados incluyendo a aquellos que estn altamente satisfechos a tomar das libres. La satisfaccin en el trabajo evita las faltas a la organizacin e incluso el trabajador hace lo imposible por estar en su lugar de labor, porque se siente a gusto.

SATISFACCIN Y ROTACIN: Relacin negativa entre satisfaccin y rotacin.

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La evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccin rotacin es el nivel de desempeo del empleado La organizacin hace esfuerzos considerables para mantener a las personas con desempeo superior. Con los trabajadores con desempeo pobre tratan de ponerles presiones sutiles para alentarlos a renunciar. Los trabajadores que son reconocidos, admirados tiene ms probabilidad de quedarse en la empresa porque se sienten satisfechos y felices.

De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin? Salida: insatisfaccin expresada por medio del comportamiento directo de dejar la organizacin. Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y

constructivos de mejorar las condiciones. Lealtad: Insatisfaccin expresada mediante la espera pasiva de que mejoren las condiciones. Negligencia: Insatisfaccin que se expresa permitiendo que empeoren las condiciones.

Activo

SALIDA

EXPRESIN

Destructivo

Constructivo

NEGLIGENCIA

LEALTAD

Constructivo

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Resumen e implicaciones parar los gerentes Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona. As pues, conocer el sistema de valores de un individuo puede dar idea de sus actitudes. El desempeo de un empleado y su satisfaccin es probable que sean altas si sus valores ajustan bien con la organizacin. La gerencia debe luchar durante la seleccin de nuevos empelados para encontrar candidatos que no slo tengan la habilidad, la experiencia y la motivacin para desempearse, sino tambin que posean un sistema de valores que sea compatible con el de la organizacin. Los gerentes deberan estar interesados en las actitudes de sus empleados ya que stas advierten sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Los empleados satisfechos y comprometidos, por ejemplo, tienen tasa mas bajas de rotacin y ausentismo. Dado que los gerentes desean mantener las renuncias y ausencias a nivel bajo, en especial entre sus empleados ms productivos querrn hacer aquello que generar actitudes de trabajo positivas.
Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas

Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

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Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que las satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:

Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".

Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de de safo para que exista el inters). Que los empleados sean bien

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recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren. Fundamentos del comportamiento de grupo Definicin de los grupos Se puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

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El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. Clasificacin de grupos segn Lersh. Por su tamao.- Pequeos (de 2 a 20 miembros) y Grandes (superior al pequeo). Por su formacin.- Formales (creados por la organizacin o empresa para un fin determinado dentro de la misma) e Informales (surgen espontneamente dentro de la organizacin fruto de las relaciones laborales entre las personas en unidades de trabajo y no estn incluidos en el organigrama general de la propia organizacin). Por sus valores.- Grupos de Referencia (formado por sujetos que modelan su conducta a partir de valores, normas etc. de un grupo (el de referencia) al que normalmente no pertenecen) y Grupos de Pertenencia (conjuntos de sujetos que pertenecen a un grupo social, laboral, deportivo etc.).

Por el tipo de relacin entre sus miembros.- Grupo Primario (los sujetos mantienen relaciones ntimas cara a cara, tienen conciencia del nosotros etc.).Grupo secundario (a la inversa del anterior).

Clasificacin de grupos segn Robbin. Existen lo que llamamos los grupos formales, con esto nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal.

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Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. Existen otros tipos de grupos que el autor; ha manejado de la siguiente manera: La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn. Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por dems fundamentales, puesto que ellos sern quienes tengan depositada la responsabilidad de la organizacin y su desempeo; as como atender la problemtica que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas proced- mentales; polticas que determinan el comportamiento grupal. Las cinco etapas del desarrollo de grupo Formacin.- Incertidumbre respecto a propsito, estructura y liderazgo, analizan comportamientos. Tormenta.- Conflicto intergrupal, aceptan la existencia del grupo pero no quien lo controlar. Normalizacin.- Relaciones cercanas y cohesin, se solidifica la identidad y camaradera.

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Desempeo.- Estructuralmente plenamente funcional y aceptada. Llegan a conocerse y comprenderse. Disolucin o Dispersin.- Prioridad es finalizacin del grupo.

La sociometra Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total de grupo. Sin embargo, la correlacin no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamao del grupo, el tipo de tareas por desempear, las acciones de su lder y el nivel de conflicto dentro de grupo tambin influencian el desempeo. Cada cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social. Las normas grupales.- El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a travs de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el ptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrn de conducta estandarizado que se traduce en el mtodo de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentracin objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivacin y recompensa por el trabajo realizado.

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El pensamiento grupal.- El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo. La identificacin de los miembros del grupo.- la responsabilidad de la ejecucin de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusin de aquellos que tienen inters y los que no, da por resultado inequvoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendi, efectu un desempeo mediocre y por dems holgazn, por no expedir los recursos de la manera debida. Eficacia y eficiencia.- El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final. La aceptacin est del grado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decidor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. Que es el poder El poder se refiere a la capacidad que una persona tiene para influir sobre el comportamiento de otra, de manera que la segunda haga algo que de primera no hara. Esta definicin implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz, (2) una relacin de dependencia, y (3) el supuesto de que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle.

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De dnde proviene el poder? Qu es lo que le da influencia a un individuo o grupo sobre otros? La respuesta a estas preguntas es un esquema de clasificacin de cinco categoras identificado por French y Raven. Proponen cinco bases o fuentes de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia. Poder Coercitivo.- el poder coercitivo como aquel que est fundamentado en el temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicacin, o amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como la imposicin de un castigo, la generacin de frustracin mediante la restriccin de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiolgicas o de seguridad bsicas. Poder de recompensa.- lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. La gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas, tendr poder sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valora. En un contexto organizacional pensamos en dinero, evaluaciones favorables del desempeo, ascensos, asignacin de trabajos interesantes, compaeros amistosos, informacin importante y turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Poder legtimo.- en los grupos y organizaciones formales, tal vez el acceso ms frecuente a una o ms de las bases de poder es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica. A esto se le llama poder legtimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Poder de expertos.- el poder de expertos es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. Al volverse los puestos cada vez ms especializados, dependemos cada vez ms de los expertos par alcanzar las metas. As, aunque se suele reconocer que los mdicos tienen conocimientos de expertos y por tanto poder de expertos - la mayora de nosotros sigue los consejos que nos da nuestro doctor -, uno tambin debe reconocer que los especialistas en computacin, los contadores fiscales, los ingenieros en energa solar, los psiclogos industriales y otros especialistas pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos. Poder de referencia.- la ltima categora de influencia que French y Raven identificaron fue el poder de referencia. Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre m porque yo deseo agradarle.

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Dependencia: La Clave del Poder. Con anterioridad dijimos que probablemente el aspecto ms importante del poder es que sea una funcin de dependencia. En esta seccin mostraremos cmo el conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el conocimiento del poder en s. Comencemos con un postulado general: A mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando usted tiene algo que los otros necesitan, pero que usted es el nico que lo controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, obtiene poder sobre ellos. La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de oferta. Si hay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentar su poder. Si todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una ventaja especial. De manera similar, entre los sper ricos, el dinero ya no significa poder. Pero como reza el viejo adagio: En tierra de ciegos, el tuerto es rey! Si usted puede crear un monopolio para controlar la informacin, el prestigio, o cualquier otra cosa que las dems personas anhelan, stas se vuelven dependientes de usted. A la inversa, mientras ms puede uno ampliar sus alternativas, se le da menos poder a las dems personas. Por ejemplo, esto explica la razn por la que la mayora de las organizaciones desarrolla mltiples oferentes, en lugar de realizar todos sus negocios solamente con uno. Tambin explica por qu tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. sta reduce el poder que las dems personas tienen sobre nosotros. Tcticas del poder

Razn.- uso de datos y hechos para hacer una presentacin lgica o racional de las ideas.

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Amistad.- uso de adulacin, creacin de buena voluntad, una actuacin de humildad y ser amistoso antes de formular una peticin.

Coalicin.- obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la peticin. Negociacin.- uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores. Asertividad.- uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el cumplimiento de las solicitudes, la repeticin de recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen cumplimiento.

Autoridad superior.- obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin para respaldar las solicitudes.

Sanciones.- uso de recompensas y sanciones derivadas de la organizacin, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza de dar una evaluacin insatisfactoria del desempeo, o detener un asenso. El poder en los grupos: Coaliciones. Aquellas personas que estn fuera del poder y que procuran estar dentro, tratarn primero de aumentar su poder individual. Por qu repartir las ventajas si no hay obligacin de hacerlo? En cambio cuando la estrategia individual resulta ineficaz, la alternativa es formar una coalicin. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un dictador de poder. Por tanto, los que lo desean tratarn de construir una base personal de poder. Pero, en muchos casos, esto puede ser difcil, arriesgado, costoso, o imposible. En tales situaciones, se harn esfuerzos para formar una coalicin de dos o ms de los que estn fuera que, al unirse, pueden combinar sus recursos para aumentar sus respectivas recompensas. En la historia encontramos que los trabajadores y obreros que no tenan xito por s mismos al negociar con sus empleadores, recurran a los sindicatos para que negociaran en su nombre. En aos recientes, los empleados administrativos y los profesionales han acudido cada vez ms a los sindicatos despus de encontrar que es difcil ejercer un poder individual para conseguir mejores sueldos y una mayor seguridad en el puesto. En las organizaciones, la implantacin y el compromiso con la decisin son por lo menos tan importantes como la decisin en s. Por tanto, las coaliciones en las organizaciones necesitan buscar una base amplia que apoye los objetivos de la coalicin. Esto significa ampliar la coalicin para abarcar tantos intereses como sea posible. Desde luego, la expansin de esta

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coalicin para facilitar la integracin de un consenso es ms probable que ocurra en culturas organizacionales donde son de gran valor la cooperacin, el compromiso y la toma compartida de decisiones. Es menos probable que se busque la maximizacin del tamao de la coalicin en las organizaciones autocrticas y controladas de manera jerrquica. La Poltica.- El poder en accin Cuando la gente se rene en grupos, se ejercer poder. Las personas desean labrarse un nicho desde el cual puedan ejercer influencia, obtener recompensas y progresar en sus carreras. Cuando los empleados en las organizaciones convierten su poder en accin, los describimos como gente involucrada en poltica. Aquellos que tienen buenas habilidades polticas tienen la capacidad de utilizar con eficacia sus bases de poder.

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CONCLUSIONES
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del que hacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es importante para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. "Parte del desempeo del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinacin y precisin de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo ms talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan una aberracin. Como dice un viejo refrn: La carrera no siempre la gana el ms veloz ni la batalla el ms fuerte, pero sa es la forma de apostar. El desempeo del grupo no es slo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades

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establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se desempearn en un grupo. Se ha dicho del poder que es la ltima palabra grosera. Es ms fcil para la mayora de nosotros hablar acerca del dinero o hasta de sexo, que hablar del poder. Las personas que lo tienen, niegan tenerlo; las personas que lo buscan, tratan de no parecer que lo estn buscando; y aquellos que son buenos para obtenerlo, guardan mucha discrecin sobre la forma de conseguirlo. Pero los investigadores del CO han aprendido bastante en el ltimo decenio o en los dos ltimos acerca de la forma como la gente obtiene y utiliza el poder en las organizaciones, en este captulo le presentaremos los resultados. Uno de los temas principales de este captulo nos dice que el poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Como tal, uno necesita saber cmo se adquiere y se ejerce para comprender plenamente el comportamiento organizacional. Aunque el lector quizs haya odo la frase el poder corrompe, y el poder absoluto corrompe absolutamente, el poder no necesariamente es malo. Como ha observado un autor, la mayora de las medicinas pueden matar si se toman en cantidades equivocadas y miles de personas mueren cada ao en accidentes automovilsticos, pero no abandonamos las sustancias qumicas ni los vehculos por los peligros asociados con ellos. Ms bien, consideramos que el peligro es un incentivo para obtener capacitacin e informacin que nos ayude a utilizar estas fuerzas de manera productiva. Lo mismo se aplica al poder. Es una realidad en la vida organizacional y no va a desaparece. Ms an, al aprender cmo funciona el poder en las organizaciones, uno estar mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y ayudarle a ser un administrador ms eficaz. Se ha dicho del poder que es la ltima palabra grosera. Es ms fcil para la mayora de nosotros hablar acerca del dinero o hasta de sexo, que hablar del poder. Las personas que lo tienen, niegan tenerlo; las personas que lo buscan, tratan de no parecer que lo estn buscando; y aquellos que son buenos para obtenerlo, guardan mucha discrecin sobre la forma de conseguirlo. Pero los investigadores del CO han aprendido bastante en el ltimo decenio o en los dos ltimos acerca de la forma como la gente obtiene y utiliza el poder en las organizaciones, en este captulo le presentaremos los resultados. Uno de los temas principales de este captulo nos dice que el poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Como tal, uno necesita saber cmo se adquiere y se ejerce para comprender plenamente el comportamiento organizacional. Aunque el lector quizs haya odo la frase el poder corrompe, y el poder absoluto corrompe absolutamente, el poder no necesariamente es malo. Como ha observado un autor, la mayora de las medicinas pueden matar si se toman en cantidades equivocadas y miles de personas mueren cada ao en accidentes automovilsticos, pero no abandonamos las sustancias qumicas ni los vehculos por los peligros asociados con ellos. Ms bien, consideramos que el peligro es un incentivo

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para obtener capacitacin e informacin que nos ayude a utilizar estas fuerzas de manera productiva. Lo mismo se aplica al poder. Es una realidad en la vida organizacional y no va a desaparece. Ms an, al aprender cmo funciona el poder en las organizaciones, uno estar mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y ayudarle a ser un administrador ms eficaz.

BIBLIOGRAFIA

omportamiento Organizacional. 8 Edicin.Editorial Prentice Hall. Mxico, 1999. ARIAS Galicia, L. Fernando. Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo.quinta edicin, Editorial Trillas,Mxico. 2000. Pgs. 749 CHRUDEN J., Herbert.Administracin de personal.Editorial Continental,Mxico, 1977, Pgs. 650. Flores Garca Rada, J (1992)

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/valores-actitudes-satisfaccion-trabajo/valores-actitudessatisfaccion-trabajo2.shtml#bibliograa#ixzz2rArTgW6y

ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8 Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico, 1999. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm www.terra.com.gt/legal/estudiantes/documentos/dinamica_de_grupos_y_equipos_de_trabajo.ppt

ANEXOS
El modelo que ha de integrar estas variables debe identificar las relaciones que existen entre ellas y ha de situar como su ncleo la compatibilidad entre "puesto de trabajo" y trabajador.

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F Primer modelo:

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F Segundo modelo:

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