ULSA MAESTRA EN ADMINISTRACIN

Administracin de operaciones
Cap. 4 Anlisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar 8/31/2009

Slo para uso didctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10. Edicin, McGraw Hill Interamericana, Mxico, 2004

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Contenido
4. ANLISIS DEL PROCESO ...................................................................................................... 3 4.1 Introduccin.................................................................................................................. 3 4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas ....................................................... 5 4.3 Mapa de proceso .......................................................................................................... 5 4.4 Tipos de procesos ....................................................................................................... 11 4.5 Medicin del desempeo del proceso ....................................................................... 12 4.6 Ejemplos de anlisis de procesos ............................................................................... 13 4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso .................................................... 15 Conclusin ........................................................................................................................ 16 NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO ......................................................... 17 Consideraciones Conductuales......................................................................................... 17 Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo .............................................................. 19 Mtodos de trabajo .......................................................................................................... 19 El trabajador en un lugar fijo ........................................................................................ 20 El trabajador en interaccin con el equipo .................................................................. 24 Trabajadores en interacciones con otros trabajadores ............................................... 25 Medicin y estndares de trabajo .................................................................................... 25 Tcnicas de medicin del trabajo ................................................................................. 26 Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo ........................... 29 Planes de incentivos ......................................................................................................... 29 APENDICE A ...................................................................................................................... 30 Principios de economa de movimientos ......................................................................... 30

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

4. ANLISIS DEL PROCESO

4.1 Introduccin
Un proceso es cualquier parte de la organizacin que recibe insumos y los transforma en productos o servicios. Por el ejemplo para el caso de ensamble de autos Honda.

http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-ford-mustang-dearbornassembly-plant/index.html

http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2 3

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY%3A+The+Honda+way &articleid=5198

http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

El anlisis del proceso responde a preguntas: Cunto tiempo toma prestarle servicio a un cliente? Cuntos clientes por hora puede manejar el proceso? Qu cambios se necesitan para aumentar la capacidad? Cunto cuesta el proceso? Se pueden tener los siguientes propsitos, como base para tomar decisiones: El propsito es resolver un problema? Es comprender los cambios para realizar los negocios en el futuro?

4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas

El modelo mecnico se activa cuando el cliente introduce una moneda y baja una palanca (bandidos de un solo brazo) Las mquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al casino del 5 al 10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027 (cada rueda tiene tres sietes). Como se introduce un dlar cada 15 segundos, , este es el tiempo de ciclo, la mquina procesa 4 dlares por minuto o 240 por hora. Como el casino se queda con $12 cada hora, esperaramos jugar 8.3 Hrs. antes de perder todo. Si se introduce una mquina electrnica que tiene un tiempo de ciclo de 10 segundos, la mquina se queda con $18 cada hora y solo se jugaran 5.5 hrs. El tiempo de utilizacin es el tiempo que operan las mquinas en las 24 horas, en este caso 12 horas. Tiempo de utilizacin = Tiempo que se opera la mquina / Tiempo en que est disponible. El casino gana con el tiempo que los apostadores continen en el, por eso la comida es importante (buena y a bajo costo). Un anlisis completo requerira que se analizaran todos los tiempos de ciclo de los dems juegos.

4.3 Mapa de proceso

Los procesos se pueden representar con smbolos de diagrama de flujo que muestren sus elementos bsicos (tareas, flujos y almacenamiento). 5

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Una forma de hacer diagramas de flujo con Word es con: (2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES > ORGANIGRAMA (2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los smbolos que se pueden utilizar

Inicio

Proceso

Decisi n

Fin

Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de OFFICE 2007: Pulsar botn de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

MICROSOFT PROJECT VISIO

Cargar el programa y practicar

1. Diagrama de flujo

Agregar figuras

Agregar Letreros

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Agregar lneas de unin para los bloques (indicar donde inicia, donde termina y la terminacin si es de flecha)

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Mover los bloques a otro lugar o agregar bloques

Agregar bloque para conectar a otra pagina

Practicar ejemplos

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

2. Value Stream Mapping

Ejemplo de Mapa de cadena de valor

10

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

4.4 Tipos de procesos

Los procesos pueden ser de una etapa o de etapas mltiples. El de etapas mltiples se puede amortiguar con inventarios de reserva de existencias. Ocurre un bloqueo si no hay espacio donde colocar el producto producido por una estacin y privacin cuando se detiene las actividades por falta de trabajo. Cuando una estacin tiene menos capacidad que las dems, se denomina cuello de botella. Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener existencias o sobre pedido.

http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-el-sol/oferta_1844091.html

http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-in-supermarkets/271

11

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar bajo pedido y fabricar para inventario.

http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-process-innovation/ Un ltimo mtodo para clasificar los procesos es si tienen o no ritmo.

http://pauadreams.co.nz/2009/03/ http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm

4.5 Medicin del desempeo del proceso

Los procesos tienen varios indicadores de desempeo dependiendo de la industria: Utilizacin: razn de tiempo en que se emplea realmente un recurso disponible. Productividad: razn de la produccin a los insumos (total y parcial de factor) Eficiencia: razn de la produccin real de un proceso en relacin a un estndar. 12

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Tiempo de corrida: tiempo requerido para producir un lote de partes. Tiempo de preparacin de la mquina: tiempo requerido para preaprar una mquina para fabricar un artculo en particular. Tiempo de operacin: Tiempo de preparacin y tiempo de corrida. Tiempo de ciclo: tiempo que transcurre entre el inicio y la terminacin de un trabajo. Tiempo de rendimiento: tiempo que toma la produccin de una unidad junto con el tiempo que permanece en la fila de espera. Por ejemplo una lnea con 6 estaciones con tiempo de ciclo de 30 segundos, el tiempo de rendimiento es de 6*30 / 60 = 3 minutos. La tasa de rendimiento: es la tasa de productos que se espera produzca el proceso a lo largo de cierto periodo. Por ejemplo, 120 unidades por hora. Tiempo de valor agregado: tiempo dedicado realmente a la transformacin del producto. La velocidad del proceso (razn de rendimiento): razn del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. Ley de Little: Tempo de rendimiento = Produccin en proceso/Tasa de rendimiento

4.6 Ejemplos de anlisis de procesos

Proceso de elaboracin de Pan

Tiempo de elaboracin del pan o Tiempo de ciclo = 100 panes/hr.

Tiempo de empacado Tiempo de ciclo = 100 panes/0.75 hr.

http://panaderiapanymiel.blogspot.com/ Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mnimo y el mximo es de 533 panes. El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100 panes cada 0.75 horas. La tasa de rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en 13

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

inventario es de 4 horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboracin del pan es de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en el proceso es de 5.75 hrs. Operacin de un Restaurante Capacidad = 40 mesas y 160 clientes Grupo promedio de clientes = 2.5 Utilizacin prom. lugares = 2.5/4 = 62.5% Tiempo de ciclo = 30 min. x mesa en 40 mesas 0.75 min. Una mesa disponible cada 45 segundos Capacidad del restaurante = 80 grupos de clientes x hora (60*0.75 min x grupo) Problema: flujo desigual en el tiempo y todos quieren comer a la misma hora http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-de-calidad/tal-paracual.htm
Hora Llegada De grupos Salida de Grupos en Mesas grupos mesa/espera utilizadas Grupos esperando Tiempo de espera(min)

11:30-12:45 11:45-12:00 12:00-12:15 12:15-12:30 12:30-12:45 12:45-1:00 1:00-1:30

15 35 (50) 30 (80) 15 (95) 10 (105) 5 (110) 0 (110)

0 0 15 20 (35) 20 (55) 20 (75) 35 (110)

15 50 65 60 50 35

15 40 40 40 40 40 35

10 25 20 10

7.5 18.75 15 7.5

Qu hacer para resolver el problema de fila de espera? Instalar en 25 de las 40 mesas a dos grupos.

14

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso

Cuanto ms espera un cliente, ms probabilidades hay de que cambie de proveedor. Cuanto ms inventario haya en almacenes, mayor ser la inversin sin movimiento. Reglas para reducir los tiempos de rendimiento: Desempear actividades en paralelo Como en la ingeniera concurrente:

http://www.icsassociates.com/index.html Cambiar la secuencia de las actividades Como en la reingeniera

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM

15

ANLISIS DEL PROCESO Reducir las interrupciones Producir lotes grandes del mismo modelo

P. Reyes / Agosto 2009

http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_computarizados_al_ por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_propias_1169044678.html

Conclusin
El anlisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se puede visualizar en un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de flujo de la cadena de valor, etc.), el tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede visualizar fcilmente para eliminarse o reducirse. Debe haber un flujo uniforme en el proceso, no sobrecargarlo ya que se entorpecern las tareas, tal como sucede en un embudo muy lleno. Entra un nuevo trabajo al proceso Tiempo de rendimiento Trabajo en espera de que termine

Proceso requerido para terminar el trabajo Trabajo terminado http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/

16

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO

El diseo del trabajo se define como la funcin que especifica las actividades de trabajo de un individuo o un grupo en un escenario organizacional. Las decisiones de diseo del trabajo son: ESTRUCTURA FUNDAMENTAL DEL TRABAJO Quin Qu Caractersticas Tareas a Fsicas y desempear mentales de los empleados Dnde Ubicacin geogrfica y de las reas de trabajo Cundo Hora del da, ocurrencia en el flujo de trabajo Por qu Razn de la empresa para el trabajo; objetivos y motivacin del empleado Cmo Mtodo de desempeo y motivacin

Consideraciones Conductuales
Grado de especializacin del empleado: puede mejorar la curva de aprendizaje pero tambin en exceso puede afectar al empleado. o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos en tareas simples; control estrecho del personal o Para el personal: no se requiere capacitacin para obtener el trabajo y es fcil de aprenderlo. o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la calidad; costos ocultos como rotacin, ausentismo, retardos, quejas, sabotajes; flexibilidad limitada para mejorar el proceso. o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfaccin; frustracin; fatiga al tener poco control de la tarea; poca posibilidad de progreso.

http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544 17

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Enriquecimiento del trabajo: variar el trabajo especializado para hacerlo ms interesante al empleado, se ampla horizontalmente si se efecta una mayor variedad de tareas y verticalmente si el empleado inspecciona, planea y organiza su propio trabajo, trata de ampliar la influencia de los empleados en el proceso completo de transformacin.

http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html Sistemas sociotcnicos: permitir que los empleados en grupos autnomos tomen sus propias decisiones acerca de la programacin, asignacin del trabajo entre los miembros, incentivos, etc. para aumentar la productividad.

Principios de trabajo: Variedad de tareas Variedad de habilidades Retroalimentacin Identidad de tarea Autonoma de las tareas
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/

18

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo

Un mtodo de Kodak denominado Filosofa del trabajo establece los ciclos de trabajo descanso de acuerdo con la energa consumida en varias partes del trabajo (14 das x 14 das en las plataformas marinas). El trmino Ergonoma se utiliza para describir el estudio de las condiciones fsicas del espacio de trabajo, junto con las herramientas utilizadas para desempear una tarea. Se trata de adaptar el trabajo al cuerpo y no al revs.

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm

Mtodos de trabajo
En el proceso de produccin se trata de identificar las demoras, distancias de transporte, procesos y requerimientos de tiempo del proceso para simplificar la operacin. Por ejemplo: Actividad Proceso de produccin Objeto del estudio Eliminar o combinar pasos, reducir las distancias y eliminar las demoras Simplificar los mtodos, minimizar los movimientos 19 Tcnicas de estudio Diagrama de flujo, programa detallado del servicio, grfica del proceso Grficas de operaciones, de MOSI, economa de movimientos

El trabajador en lugar fijo

ANLISIS DEL PROCESO Interaccin del trabajador con el equipo

P. Reyes / Agosto 2009 Minimizar el tiempo de inactividad, o combinar actividades para minimizar costos Maximizar la productividad, minimizar la interferencia Grfica de actividad, grfica de trabajador - mquina

Interaccin del trabajador con otros trabajadores

Grficas de la actividad, grficas del proceso de cuadrillas

El trabajador en un lugar fijo

El mtodo de anlisis de tiempos y movimientos de la familia Gilbreth se aplica, con el apoyo de pelculas de las operaciones:

http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html

http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jour-therblig.html 20

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Gilbreth construy sus representaciones de la trayectoria del movimiento, condujo a algunas reglas tal como Las manos deben empezar y terminar los movimientos al mismo tiempo y El trabajo debe organizarse para permitir un ritmo natural. Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede hacer una grfica de operaciones, listndolas con su secuencia de desempeo, o una grfica de Mosi (movimiento simultneamente) listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.

http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_vs_Value_Stre am.shtml

21

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Ejercicio Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un taller mecnico Proceso original

Resumen Smbolo Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total No. De Pasos Tiempo en Min. Distancia

No. de Pasos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

Tiempo Distancia en Min. pies 0.8 1.8 2.3 0.8 0.6 0.7 0.9 1.9 0.4 0.6 4.2 0.7 2.7 1.3 0.5 1 3 0.7 0.3 0.5 2.3 28 50 ----30 ----70 ----50 --40 ----40 ----80 --60 --420 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Descripcin Dirigir al cliente hasta el rea de servicio Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado Levantar cofre, verificando tipo de motor, inspeccionar mangueras y niveles Caminar hasta el cliente en el rea de espera Recomendar otros servicios adicionales Esperar decisin del cliente Caminar hasta el almacn Buscar los nmeros de los filtros, localizar filtros Verificarlos nmeros de los filtros Llevar los filtros al foso de servicio Realizar los servicios en la parte inferior del automvil Salir del foso, caminar hacia el automvil Llenar el depsito de aceite del motor, poner en marcha el motor Inspeccionar si hay fugas Caminar hacia el foso Inspeccionar si hay fugas Limpiar y organizar el rea de trabajo Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de servicio Estacionar el automvil Caminar hasta el cliente en el rea de espera Calcular el total de cargos y recibir el pago

22

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Propuesta de mejora del proceso

Resumen Smbolo Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total

No. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

No. de Pasos

Tiempo Distancia en Min. pies

Descripcin

23

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

El trabajador en interaccin con el equipo

El inters se centra en la utilizacin eficiente del tiempo de la persona y del tiempo del equipo. Se usa una grfica de trabajador mquina como auxiliar en el estudio, para encontrar las mejores combinaciones posibles.

http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?element=1357&lid=ES Formato de la grfica trabajador mquina T (seg) 0 10 20 30 40 50 60 Cliente Tiempo Empleado Tiempo Mquina Ocioso Ocioso Tiempo

Espera Espera Espera

Inactivo Ocioso

Resumen Descripcin Tiempo de inactividad Tiempo de trabajo Tiempo total de ciclo Porcentaje de utilizacin Cliente 48 seg. 22 70 22/70 = 31% Empleado 21 49 70 49/70 = 70% Mquina 49 21 70 21/70 = 30%

24

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Trabajadores en interacciones con otros trabajadores

Los equipos pueden ser simples o muy complejos como los de una sala de ciruga. Se puede utilizar una grfica de actividad como la anterior para trazar sus actividades de cada individuo, se utiliza una grfica de partida de proceso para seguir la interaccin de varios trabajadores con mquinas. Por ejemplo para el caso de una traqueotoma de urgencia: T (min) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Enfermera 1er. mdico Asistente 2do. mdico Sup. De enfermeras Afanadora

Medicin y estndares de trabajo

Su propsito es establecer estndares de tiempo para un trabajo, son necesarios por las siguientes razones: Programar el trabajo y asignar la capacidad Proporcionar un objetivo como referencia para motivar a los trabajadores y medir su desempeo Para licitar nuevos contratos y evaluar el desempeo de los actuales Para proporcionar puntos de comparacin para el mejoramiento

25

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Tcnicas de medicin del trabajo

Un trabajo detallado requiere un estudio de tiempos, cuando el trabajo es infrecuente o implica un tiempo de ciclo largo, se utiliza el muestreo del trabajo. El estudio de tiempos se hace con un cronmetro ya sea en campo o en una filmacin, separando los elementos de tiempos: Definir cada elemento de trabajo que pueda medirse con el cronmetro Si el trabajador tiene un equipo, medir por separado los tiempos de cada uno Definir cualquier demora del operador o del equipo por separado.

http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_NUEVOS_CRON_MET ROS_Y_PULS_METROS.shtml

El ndice de desempeo es una medida de la rapidez con que el analista observa que el operador desempea el trabajo (si concluye que est 20% ms rpido aplica un factor de 1.2). Tiempo normal = tiempo de desempeo observado por unidad x ndice de desempeo Si el tiempo observado es de 2 min. y el ndice de desempeo es de 1.2, el tiempo normal es de 2.4 min. Cuando se observa a un trabajador durante un periodo de tiempo, observa el nmero de unidades producidas y el ndice de desempeo, se tiene: 26

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

TN = Tiempo trabajado/ # de unidades producidas * ndice de desempeo El tiempo estndar se obtiene al sumar el tiempo normal con las tolerancias para necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo y fatiga fsica y mental. Tiempo estndar = TN*(1 + tolerancias) O Tiempo estndar = TN / (1 + tolerancias) Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos a la caja. Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de msica suave. Elemento 1 Sacar caja 0.50 Pulir zapatos 0.94 Guardar caja 2 0.85 3 0.80 4 0.81 0.75 ndice Des. 125% 110% 80% T 0.5 3.4 0.75 Tprom 0.25 1.7 0.375 TN .31 1.87 0.30 Total 2.48

El tiempo estndar es 2.48 x 1.05 = 2.60 minutos

El otro mtodo para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que implica observar una muestra de la actividad del trabajo. Es importante definir: El nivel de confianza deseado Cuntas observaciones se necesitan? Cada cundo se deben hacer las observaciones? Pasos para hacer el estudio: Identificar la actividad especfica del estudio (% de tiempo ocioso o en reparacin) Determinar la razn de tiempo de la actividad de inters con el tiempo total (el equipo trabaja el 80%). Declarar la exactitud deseada en el estudio. Determinar los momentos especficos de cuando se van a hacer las observaciones. En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio recalcular el tamao de muestra. Por lo comn se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el nmero de observaciones, si son 500 en 10 das, se hacen 50 por da, despus de asignan a nmeros aleatorios de tiempos a las observaciones.

27

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Tabla de ejemplo:.

Problema: Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El desglose numrico es: Preparar 2 Hacer 6 Limpiar 3 Ocioso 4

Si se supone una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 5% Cuntas observaciones se deben hacer para determinar qu porcentaje de tiempo le dedica el panadero a hacer? P = 6/15 = 40% (hacer) E = 5% Z = 1.96 para 95%, 1.65 para 90% y 2.23 para 99% de nivel de confianza N = 4p(1-p) / E^2 N = 4(0.4)(1-0.4)/(0.05*0.05) = 0.96 / 0.0025 = 384 28

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo

El observador puede hacer varios estudios de muestreo en paralelo. El observador no necesita ser un analista capacitado. No se requieren dispositivos para tomar el tiempo El trabajo de un ciclo largo requiere menos horas del observador. La duracin es ms larga, lo que minimiza los efectos de las variaciones de periodos cortos. El estudio puede demorarse con poco efecto. El operador tiene menos oportunidad de influir en el estudio por lo corto de las observaciones.

El mtodo de estudio de tiempos es ms efectivo cuando el tiempo de ciclo es corto.

Planes de incentivos
Sistemas de compensacin bsica Planes de incentivos individuales y de grupos pequeos Planes a nivel organizacional Bonificacin Tasas por pieza producida Pagos por mritos Etc.

29

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

APENDICE A Principios de economa de movimientos

Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo. El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin. Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la tcnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayora de los casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y condiciones en el lugar de trabajo 3) al diseo de las herramientas y el equipo. El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin. Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su clasificacin indicada: A. Relativos al uso del cuerpo humano.

30

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano. B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. 1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.

31

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. 3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. 7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. C.- Diseo de las herramientas y el equipo. 1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. Aplicacin y uso del cuerpo humano Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente en direcciones opuestas y simtricas.

32

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango ms bajo, pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo muscular propio. Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los movimientos libres son ms fciles, rpidos y precisos, que aquellos rgidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin manual de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fcil. Arreglo del rea de trabajo Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo ms cerca posible. Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad. Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesin continua de movimientos. Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura. Diseo de herramientas y equipo Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posicin previa a su uso.

33

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento especfico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colocarse en tal posicin, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica. Las cinco clases generales de movimientos Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y m ximas con las siguientes clases de movimientos. 1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca. 3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas. Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo. 1. Estn los movimientos balanceados?

34

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. Hay tui lugar fijo para cada herramienta? 4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad? 5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso? 6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. Son rtmicos los movimientos del operario? 9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. Est acondicionada el rea de trabajo? 11. Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. Hay luz y ventilacin suficiente? Para la aplicacin de estas preguntas, vase la figura siguiente.

35

ANLISIS DEL PROCESO

P. Reyes / Agosto 2009

http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm

36

ANLISIS DEL PROCESO Solucin escrita del problema de la operaria 1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso.

P. Reyes / Agosto 2009

11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas.

37