REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO

EXTENSIN CARACAS

ELECTIVA I TRABAJO UNIDAD II Herramientas utilizadas por la Reingeniera

Autor: Deivis E. Montilla 19.397.359 Julio Vargas 20.676.230

Caracas, Noviembre de 2013

NDICE GENERAL

pp.

LISTA DE FIGURAS .... ...vi INTRODUCCIN... 4 I Diagrama de actividades 5

1.1. Tormenta de Ideas...................................6 1.2. Diagrama de afinidades......8 1.3. Diagrama de Interrelaciones.....10 1.4. Matriz de actividades con problemas......11 1.5. Diagrama Causa Efecto.....12 1.6. Grfico de Control......14 . 1.7. Diagrama de Pareto.......15 1.8. Histograma.......16

II Diagramas de Relacin.........17 CONLUSIONES....................................................................................20 BIBLIGRAFIAS....................................................................................21

LISTA DE FIGURAS
pp. Fig.# 1Tormenta de Ideas.................................6 Fig.#2 Diagrama de afinidades.......7 Fig#3 Diagrama de Interrelaciones....11 Fig.# 4Matriz de actividades con problemas......12 Fig#5 Diagrama Causa Efecto....13 Fig#6 Grfico de Control....15 Fig.#7 Diagrama de Pareto.....16

vi
3

INTRODUCCIN El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de las herramientas utilizadas por la reingeniera y como esta puede ser empleada eficazmente en el desarrollo de nuestras empresas, La reingeniera como ya sabemos es una herramienta fundamental que dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin que lograra el mayor aprovechamiento. La reingeniera mediante el uso de la herramientas que en este trabajo se explicaran utilizaran el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva en la empresas as como tambin Las oportunidades de que organizaciones continen creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo, si emplean las herramientas necesarias para determinar sus fallas y virtudes Para entender un poco el proceso de la reingeniera en una empresa y el

comportamiento organizacional se necesita entender uno a uno los pasos o las herramientas utilizadas dentro de este proceso, que estn a continuacin explicaremos.

I.

Herramientas utilizadas por la Reingeniera

1.1 Diagrama de actividades: El diagrama de flujo o diagrama proceso. de Se actividades es utiliza la representacin en disciplinas

grfica del algoritmo o

como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.

Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos.

Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Fig. #1 Diagrama de actividades

1.2 Lluvia de Ideas: La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma

independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema.

Fig. #2 Diagrama Lluvias de Ideas

1.3 Diagrama de Afinidad: El Diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin de la informacin creado por el antroplogo japons Kawakita Jiro en la dcada de 1960. Tambin se denomina Mtodo KJ o Team Kawakita Jiro (TKJ) mediante el cual se clasifica varios conceptos en diversas categoras y se agrupan los elementos que estn relacionados entre s. Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El Diagrama de Afinidad se utiliza de la siguiente manera: 1. Armar el equipo correcto: El lder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a travs de todos los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad. 2. Establecer el problema: El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta. 3. Hacer Lluvia de ideas / Reunir Datos: Los datos pueden reunirse en una seccin tradicional de Lluvia de Ideas adems de los datos reunidos por observacin directa, entrevistas y otro material de referencia. 4. Transferir datos a notas Post It: Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un Post It.

5. Reunir los Post Its en grupos similares: Los Post It debern colocarse en una pared o rotafilio de tal manera que todos los Post It puedan verse fcilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los Post It que sean similares se consideran de afinidad mutua. 6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin: Los Post It debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusin en grupo. Este ttulo deber transmitir el significado de los Post It en muy pocas palabras 7. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado: Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los Post Its en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo. 8. Discusin: El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.

Fig. #3 Diagrama de Afinidades

1.3 Diagrama de Interrelaciones: Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional. El Diagrama de interrelacion se utiliza de la siguiente manera: 1. Reunir al equipo apropiado. 2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar. 3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de Ideas para producir ideas. 4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de trabajo (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta/ Post-it. 5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas. 6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu tem es una mayor influencia. 7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales (flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/ resultados claves (flechas entrantes con ms frecuencia).

10

8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo. 9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas flechas hacia adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave (ver la caja rota del termostato en el ejemplo).

Fig. #4 Diagrama de Interrelaciones

1.4 Matriz de actividades con problemas: Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendacin es que sea lo ms simple posible.

11

Fig. #5 Diagrama de actividades con Problemas

1.5 Diagrama Causa Efecto: La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categoras bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales Mano de Obra, Mquinas, Mtodo, Materia Prima y Medio Ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las caractersticas del proceso analizado. El diagrama tiene dos reglas fundamentales: 1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto. 2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.

12

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.

Fig. #6 Diagrama de Causa Efecto

13

1.6 Grfico de control: La Grfica de Control es un tipo especial de grfica que se dirige a la posibilidad de interpretar informacin derivada de un proceso creando una imagen de las fronteras o lmites de variacin permisibles. Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra en control o fuera de control. Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas. El grfico est acotado por: 1. un lmite de calidad superior (LCS) y 2. un lmite de calidad inferior (LCI), entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo importante ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el caso y establecer sus causas. En estadstica, se dice que un proceso es estable (o est en control) cuando las nicas causas de variacin presentes son las de tipo aleatorio. En esta condicin se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la caracterstica de calidad que se est midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la prediccin de su comportamiento futuro.

14

Fig. #7 Diagrama de Control de Procesos

1.7 Diagrama de Pareto: Uno de los mayores aportes de W.Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20% de las causas, produce el 80% de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual individual y acumulada.

15

Este tipo de anlisis adems de resultar gil y prctico requiriendo poco esfumo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama slo es vlida en aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin adecuado, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no ser coherente.

Fig. #8 Diagrama de Pareto

1.8 Histograma: Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas para

16

los mismos. El histograma se representa mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados,

donde

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.

Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difciles de percibir en tablas o listados

II Diagrama de Relaciones
El Diagrama de Relaciones es una tcnica que permite entender las relaciones causaefecto existente entre los diferentes factores causales de un problema, es conocido tambin como Diagrama de Interrelaciones o Diagrama de Causa

Efecto Multidireccional. Cuando un equipo de trabajo se encuentra ante un problema complejo, en los que no es fcil contar con datos cuantitativos y se requiere probar el grado de contribucin de las causas a un problema, es necesario emplear esta tcnica ya que permite observar las relaciones entre causas en un mapa completo. Este tipo de diagramas permite

17

adquirir un conocimiento profundo de las diferentes variables que intervienen en el problema y la forma como se relacionan entre ellas. Esta tcnica se puede aplicar cuando:

Un problema es complejo y existe dependencia entre las diferentes causas. Se ha percibido que el tema de estudios no es una causa sino un sntoma. Cuando se cree que existe una causa raz que no ha sido identificada. Cuando existen numerosas opiniones verbales sobre el tema y es necesario priorizar estos aportes.

1. Identificacin del problema El problema en el proceso de la empresa es la demora reporte de mantenimientos, ya que como estos se realizan a nivel nacional, cuando son en otras ciudades son muy demorados por que deben llevar firmas de todas las personas involucradas en el mantenimiento y nunca llegan a tiempo para la facturacin. 2. Efecto del problema El hecho de que se demoren los reportes, es problema en la parte de calidad ya que esto quiere decir que no se est cumpliendo con la necesidad del cliente y en el proceso de contabilidad para la facturacin, esto la atrasa y as mismo el pago. 3. Anlisis de diagrama En la empresa todas las reas tienen relacin mutua, ya que de todos depende el excelente trabajo que podamos realizar.

18

INGENIERIA
Gerencia Diseo Proyecto

Si ingeniera aprueba la orden de compra se realiza el proyecto y luego pasa a contabilidad para facturar.

Cuando en gerencia autorizan un proyecto, los tcnicos se encargan de hacer el trabajo de montaje y mantenimiento

ADMINISTRACIN

SERVICIO AL CLIENTE

TCNICO
Gerencia Gestin Humana Recepcin Comercial Contabilida d Gerencia
Dependiendo de los trabajos realizados se cobra el valor del trabajo.

Gerencia Montaje Mantenimiento

19

CONCLUSION

Las herramientas utilizadas por la reingeniera son muchas, por lo que siempre ser importante manejar cinco pasos bsicos que comenzarn con establecer las prioridades bsicas, ya que toda organizacin amerita tener bien en claro cules son sus potencialidades y donde estn ubicadas sus debilidades.

Tambin ser necesario empezar el nuevo diseo, que tendr que basarse en el diagnstico que se ha haya hecho previamente a los procesos actuales de la organizacin. Este paso puede definirse como de ajustes de lo que se rescatar y lo que se cambiar por completo la restructuracin de la empresa, por eso se mostr la diferentes maneras que podemos determinar los potenciales de una empresa evaluar las diferentes formas y estrategias a utilizar para reformar nuestra empresa

20

BIBLIOGRAFA
LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de Procesos como herramienta de mejora de la gestin: el caso del Ayuntamiento de Gijn. Publicado por la universidad de Oviedo.

CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma

MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de estudios Ramn Areces, S.A

21