ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS

Asignar recursos a es!uer"o #e a e$ecuci%n es&ra&'gica(

Al comienzo del proceso de implantacin de una estrategia nueva, los administradores tienen que determinar qu recursos (en trminos de financiamiento, personas, etc.) se requerirn para una buena ejecucin de la estrategia y cmo deber an distribuirse en las diversas unidades organizacionales involucradas. !a capacidad de una empresa de procurarse los recursos necesarios para apoyar nuevas iniciativas estratgicas tiene un efecto importante en el proceso de ejecucin de la estrategia. "l contar con pocos fondos #ace mas lento el progreso y estorba los esfuerzos de las unidades organizacionales por ejecutar eficientemente sus partes del plan estratgico$ asignar demasiados fondos genera un desperdicio de recursos de la organizacin y empeora el desempe%o financiero. Ambos resultados impulsan a los administradores a comprometerse a fondo en la revisin de las propuestas de presupuesto y que dirijan las cantidades y los recursos apropiados a las unidades de la organizacin que son cr ticas para la estrategia. "sto incluye revisar con todo cuidado las solicitudes de ms personal y nuevas instalaciones y equipo, aprobar las que prometan contribuciones a la ejecucin de la estrategia y rec#azar las que no lo #agan. &i los flujos de efectivo internos resultan insuficientes para financiar las iniciativas estratgicas planeadas, la administracin debe reunir fondos adicionales mediante prstamos o venta de acciones a inversionistas. 'n cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones presupuestarias y movimientos de recursos. (uizs #aya que reducir de tama%o unidades que eran importantes en la estrategia anterior pero que cumplen una funcin ms modesta en la nueva$ las unidades que tendrn una funcin estratgica mayor pueden 1

necesitar ms personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos superiores al promedio de los presupuestos operativos. )mplantar una nueva estrategia requiere que los administradores sean activos y, en ocasiones, enrgicos al desviar recursos, al recortar algunas funciones mientras que a otras las revalora, no slo para otorgar ms fondos a las actividades con una funcin crucial en la nueva estrategia, sino tambin para evitar la ineficiencia y alcanzar las utilidades proyectadas. *ienen que destinar suficientes recursos a las nuevas iniciativas estratgicas con el objeto de #acer que puedan funcionar con +ito y tomar las decisiones dif ciles que implican finalizar proyectos y actividades que ya no se justifican. !as acciones visibles para reasignar los fondos operativos y movilizar a la gente a nuevas unidades organizacionales indican un compromiso determinado con el cambio estratgico y son necesarias para catalizar el proceso de implantacin y darle credibilidad. !a rapidez de los acontecimientos de muc#os mercados incita a las compa% as a abandonar los ciclos tradicionales anuales o semestrales de presupuestacin y a asignar recursos a favor de ciclos que correspondan a los cambios de estrategia que una compa% a #ace en respuesta a los sucesos en curso. ,uanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuantos ms obstculos #aya en el camino de una buena ejecucin de la estrategia), mayores son los cambios de recursos que se requieren. "l slo perfeccionar la ejecucin de la estrategia que ya tiene una compa% a no pide grandes movimientos de personas ni de dinero de un sector a otro. "n general, las mejoras deseadas se consiguen mediante aumentos presupuestarios superiores al promedio en las unidades de la organizacin que lanzan nuevas iniciativas y aumentos menores al promedio (o incluso peque%os recortes) en el resto de las unidades. !a principal e+cepcin ocurre cuando todos los cambios estratgicos o las nuevas iniciativas de ejecucin tienen que #acerse sin a%adir nada a los gastos totales. 2

"ntonces, los administradores tienen que abrirse paso, rubro a rubro y actividad por actividad, en busca de formas de reducir los costos en algunos aspectos y desplazar recursos a las actividades de mayor prioridad, donde se necesitan nuevas iniciativas de ejecucin. "n caso de que una empresa necesite recortes significativos de costos durante el lanzamiento de nuevas iniciativas estratgicas, los administradores deben ser especialmente creativos para encontrar la manera de #acer ms con menos, y ejecutar la estrategia con mayor eficiencia. -e #ec#o es com.n que los cambios de estrategia y el impulso de una buena ejecucin de la estrategia se efect.en de manera que implique alcanzar niveles considerablemente ms elevados de eficiencia operativa y, al mismo tiempo, asegurarse de que las actividades clave se desempe%en con la mayor eficacia posible.

Es&a) ecer *o +&icas , *roce#i-ien&os .ue !aci i&en a e$ecuci%n #e a es&ra&egia(

!as pol ticas y los procedimientos de una compa% a son a veces un apoyo o un estorbo para la buena ejecucin de estrategias. ,ada vez que una compa% a act.a para establecer nuevos elementos estratgicos o mejorar las capacidades de ejecucin de su estrategia, por lo general se requieren algunos cambios en las prcticas laborales y en la conducta del personal. As , lo ms aconsejable es que los administradores e+aminen si las pol ticas y los procedimientos en curso apoyan dic#os cambios y revisen con cuidado o descarten los que ya no funcionen. !as pol ticas y procedimientos de operacin bien concebidos facilitan la ejecucin de la estrategia de tres maneras/ 0 Proporcionan una gua descendente respecto de la forma en que hay que hacer las cosas. !as pol ticas y procedimientos ofrecen al personal un conjunto de gu as para desempe%ar ciertas actividades, efectuar aspectos diversos de las operaciones, resolver problemas cuando surjan y llevar a cabo algunas labores. 3

"n esencia, representan un repertorio de conocimientos organizacionales o administrativos sobre formas eficientes y eficaces de #acer las cosas. Aclaran la incertidumbre para proceder en la ejecucin de la estrategia y alinear las acciones y conducta del personal con los requerimientos de una buena ejecucin de la misma$ adems, ponen l mites para la accin independiente ineficaz, cuando se ajustan bien a los requerimientos del plan de aplicacin, canalizan los esfuerzos de los individuos a lo largo de una ruta que apoya al plan y facilita una buena ejecucin de la estrategia$ cuando las formas de #acer las cosas no se alinean con las iniciativas de ejecucin, deben alterarse las acciones y las conductas. "n estas condiciones, la funcin administrativa es establecer e imponer nuevas pol ticas y prcticas de operacin ms propicias para ejecutar bien la estrategia. !as pol ticas son un mtodo particularmente .til para contrarrestar las tendencias de algunas personas a resistirse al cambio. "n general, la gente se abstiene de infringir las pol ticas de la compa% a o de ir en contra de las prcticas y procedimientos recomendados sin tener primero la libertad de #acerlo o una justificacin slida. 0 Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeo de actividades cruciales para la estrategia. !as pol ticas y procedimientos sirven para estandarizar la manera de desempe%ar actividades y fomentan el apego estricto al planteamiento estandarizado. "sto es importante para garantizar la calidad y confiabilidad del proceso de ejecucin de la estrategia$ tambin contribuye a alinear y coordinar los esfuerzos de ejecucin de la estrategia de individuos y grupos en toda la organizacin, caracter stica particularmente benfica cuando #ay unidades operativas diseminadas geogrficamente. 1or ejemplo, eliminar diferencias significativas en las prcticas de operacin de diversas plantas, regiones de ventas, centros de servicio a clientes o de las sucursales de una cadena ayuda a la compa% a a dar una calidad constante a sus productos y al servicio a clientes.

!a buena ejecucin de estrategias casi siempre entra%a la capacidad de repetir la calidad de los productos y la medida del servicio a clientes en todos los lugares donde la compa% a #ace negocios$ algo menos que eso diluye la imagen de la compa% a y reduce la satisfaccin de los clientes. 0 Promueven la creacin de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecucin de las estrategias. !as pol ticas y procedimientos de una empresa contribuyen a marcar la pauta del clima laboral y a un entendimiento com.n sobre la forma en que se #acen las cosas en esa compa% a, como descartar pol ticas y procedimientos antiguos en favor de nuevos altera invariablemente el ambiente interno de trabajo, los administradores aplican un proceso de cambio de pol ticas como palanca poderosa para cambiar la cultura de la corporacin a modo de tener una correspondencia ms fuerte con la nueva estrategia. Aqu el truco est en seleccionar una nueva pol tica que atrape de inmediato la atencin de toda la organizacin, que cambie pronto sus actos y comportamientos y que se incorpore a la manera de #acer las cosas. 'no de los principales problemas de la preparacin de pol ticas se relaciona con qu actividades tienen que ejecutarse de manera rigurosa y cules pueden conceder un margen de accin independiente de parte del personal facultado. 1ocas compa% as necesitan gruesos manuales de pol ticas para dirigir el proceso de ejecucin de la estrategia o para ordenar e+actamente cmo deben realizarse las operaciones diarias. -emasiada pol tica puede ser tan estorbosa como una mala pol tica o ser tan confusa como la ine+istencia de una$ lo sensato es un enfoque intermedio/ Establezca suficientes polticas para dar a los miembros de la organizacin direcciones claras para implantar la estrategia y establecer los lmites razonables a sus acciones luego fac!ltelos para que act!en dentro de esos lmites como les parezca conveniente. -ejar que el personal de la compa% a act.e con alg.n grado de libertad es especialmente apropiado cuando la creatividad y la iniciativa de las personas son 5

esenciales para la buena ejecucin de la estrategia que la estandarizacin y la conformidad estricta. 1or lo tanto, establecer pol ticas que faciliten la ejecucin de la estrategia significa ms, menos u otras pol ticas, y pueden requerir que las cosas se #agan con un estndar definido con rigor o que den a los empleados un margen sustancial para que #agan sus actividades como crean mejor.

E-* ear as /erra-ien&as #e a#-inis&raci%n #e *rocesos *ara ograr una -e$ora con&inua(
!os administradores de la compa% a pueden impulsar la ejecucin superior para sus estrategias de manera significativa con diversas #erramientas de administracin de procesos para impulsar la mejora continua en el cmo se efect.an las operaciones internas. 'na de las #erramientas ms .tiles y eficaces para medir qu tan bien una compa% a ejecuta las partes de su estrategia consiste en comparar su desempe%o en ciertas actividades y procesos de negocios contra los mejores en la industria y los mejores del mundo, prctica conocida como benchmar"ing. *ambin puede ser .til observar a quienes mejor desempe%an una actividad dentro de la compa% a, si sta tiene muc#as unidades organizacionales que desempe%an las mismas funciones en diversos lugares. )dentificar, analizar y entender cmo las mejores compa% as e individuos realizan determinadas actividades de la cadena de valor y procesos de negocio proporciona parmetros .tiles para juzgar la eficacia y la eficiencia de las operaciones internas, as como para fijar criterios de desempe%o que las unidades organizacionales deben cumplir o superar.

C%-o !unciona e *roceso #e i#en&i!icar e incor*orar as -e$ores *r0c&icas(

!a mejor prctica es una tcnica para realizar una actividad o proceso de negocios que entrega resultados manifiestos constantemente superiores en comparacin con otros mtodos. 1ara que una tcnica sea calificada como mejor prctica leg tima, debe tener un #istorial comprobado de que reduce significativamente los costos, mejora la calidad o el desempe%o, acorta los requerimientos de tiempo, 6

fortalece la seguridad o proporciona alg.n otro resultado operativo altamente positivo. As , las mejores prcticas identifican una v a a la e+celencia operativa. 1ara que una mejor prctica sea valiosa y transferible, debe demostrar su +ito con el paso del tiempo, arrojar resultados cuantificables y muy positivos y ser repetible. ,omo ya #emos visto, el benchmar"ing es la columna vertebral del proceso de identificar, estudiar e implantar las mejores prcticas. "n los esfuerzos por establecer el benchmar"ing en una empresa se buscan las mejores prcticas y en seguida se procede a reunir los datos para comparar el propio desempe%o en una actividad, en relacin con el criterio de la mejor prctica. 1ara los administradores, en lo individual, el benchmar"ing implica ser lo bastante #umildes para admitir que otros concibieron mtodos de clase mundial para realizar determinadas actividades y, al mismo tiempo, ser lo bastante inteligentes para tratar de aprender cmo igualarlos e incluso superarlos. !a ventaja del benchmar"ing viene de adaptar los mtodos de primera ideados por otras compa% as a las operaciones de la propia empresa y, con ello, impulsar, a veces de manera radical, la eficiencia con que se ejecutan las tareas de la cadena de valor. &in embargo, el benchmar"ing es ms complicado que la mera identificacin de qu compa% as realizan mejor una actividad y luego tratar de imitar sus mtodos, en particular si esas compa% as estn en otras industrias. 2ormalmente, las prcticas sobresalientes de otras organizaciones tienen que adaptarse para que correspondan con las circunstancias espec ficas del negocio de una empresa, su estrategia y sus requisitos de operacin. 3a que cada compa% a es .nica, la parte convincente de cualquier mejor prctica es qu tan bien la compa% a establece su propia versin de sta y la #ace funcionar. -e #ec#o, una mejor prctica es poco ms que otra interesante #istoria de +ito de otra compa% a #asta que los empleados se convencen de emprender la tarea de trasladar lo que pudieron aprender de esa otra compa% a a acciones y 7

resultados reales. !os agentes del cambio deben ser los empleados de primera l nea, que estn convencidos de que es necesario abandonar las antiguas formas de #acer las cosas y adoptar una mentalidad de mejores prcticas. #uantas m$s unidades organizacionales adopten las mejores pr$cticas para realizar su trabajo% m$s se acerca una compaa a realizar sus actividades de la cadena de valor de la manera m$s eficiente y eficaz posible. -e eso trata la e+celencia operativa. ,ientos de compa% as en todo el mundo estn a#ora en procesos de benchmar"ing para mejorar sus tentativas de ejecucin de estrategias. 2umerosas organizaciones comerciales y organizaciones de inters especial emprendieron esfuerzos para reunir datos pertinentes a una industria o funcin de negocios y ponen esas bases de datos en l nea, a disposicin de sus miembros. "l benchmar"ing y la implantacin de mejores prcticas surgieron claramente como #erramientas administrativas leg timas y valiosas para promover la e+celencia operativa.

Reingenier+a #e os *rocesos co-ercia es1 *rogra-as #e A#-inis&raci%n #e a Ca i#a# To&a , Seis Sig-a2 /erra-ien&as *ara !o-en&ar a e3ce encia o*era&i4a(
"n la b.squeda de la e+celencia operativa, muc#as compa% as llegaron a depender, adems del benchmar"ing, de otras tres potentes #erramientas administrativas/ la reingenier a de los procesos de negocios, la administracin de la calidad total (&otal quality management, *(4) y tcnicas de control de calidad &eis &igma. -e #ec#o, estas tres #erramientas se convirtieron en tcnicas difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a la reduccin de costos, manufactura sin defectos, calidad superior de los productos, mejor servicio a clientes y la satisfaccin total de stos.

Reingenier+a #e *rocesos #e negocio

!as compa% as que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecucin de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposicin de la organizacin en la que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ning.n administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempe%o ptimo de toda esa actividad. "sto ocurre fcilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepcin de pedidos, almacn y embarque, facturacin, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte tcnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigacin y desarrollo, dise%o e ingenier a, compras, manufactura y ventas y mar5eting) y la administracin de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de compras, administracin de inventarios, manufactura y montaje, almacn y embarque). 1ara ocuparse de desempe%os menores al ptimo que pueden surgir de esta clase de situaciones, muc#as compa% as optaron por realizar una reingeniera del trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo de trabajo que se encargar de todo el proceso y su desempe%o de una manera mejor, ms barata y ms acorde con la estrategia. !os equipos multifuncionales se popularizaron gracias a la prctica de la reingenier+a #e *rocesos #e negocio, que implica el redise%o y agilizacin del flujo de trabajo (que a menudo se posibilita mediante tecnolog a de vanguardia de internet y sistemas de informacin, con el fin de obtener ganancias considerables en desempe%o de la actividad. ,uando se #ace adecuadamente, la reingeniera de los procesos de negocio puede producir beneficios operativos sobresalientes. 9

Progra-as #e a#-inis&raci%n #e a ca i#a# &o&a

!a administracin de la calidad total ( &otal quality management , *(4) es una filosof a de administracin de un conjunto de prcticas de negocios que subraya el mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, la e+actitud absoluta al realizar las tareas, #acer participar y facultar a los empleados de todos los niveles, el dise%o del trabajo en equipos, el benchmar"ing y la satisfaccin total de los consumidores. Aunque la *(4 se concentra en la produccin de bienes de calidad y en satisfacer por completo las e+pectativas de los clientes, alcanza sus mayores +itos cuando tambin se e+tiende a los esfuerzos de los empleados de todos los departamentos, por ejemplo/ recursos #umanos, facturacin, contabilidad y sistemas de informacin$ a los que podr a faltarles incentivos apremiantes y dirigidos a los clientes para mejorar. !a *(4 consiste en reformar la cultura corporativa y pasar a una filosof a empresarial de calidad total y mejoramiento continuo que permee todas las reas de la organizacin. 1retende introducir entusiasmo y compromiso por #acer las cosas de arriba abajo en la organizacin. "l trabajo de la administracin es propiciar una b.squeda de nuevas maneras de mejorar en toda la compa% a, en la cual todo el personal de la compa% a ejerza la iniciativa y aplique su ingenio. !a doctrina de la *(4 dice que nunca se es lo 6bastante bueno7 y que todos tienen la responsabilidad de participar en la mejora continua. As , la *(4 es una carrera sin trmino, el +ito viene de avanzar peque%os pasos cada d a, un proceso que los japoneses llaman "aizen. !a *(4 tarda muc#o en mostrar resultados significativos$ muy pocos beneficios surgen en los primeros seis meses$ las ganancias de largo plazo de la *(4, si llegan, dependen en gran medida del +ito de la administracin para implantar una cultura en la cual prosperen sus filosof as y prcticas$ es una #erramienta administrativa que atrajo numerosos usuarios y defensores durante varias dcadas y puede dar buenos resultados cuando se usa apropiadamente.

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Progra-as #e con&ro #e ca i#a# Seis Sig-a

!os programas &eis &igma ofrecen otra forma de impulsar la mejora continua en la calidad y la ejecucin de estrategias. "ste enfoque implica mtodos estad sticos avanzados para identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la variabilidad en el desempe%o de una actividad o proceso en el negocio. ,uando el desempe%o de una actividad o proceso llega a la 6calidad &eis &igma7, no hay m$s de '.( defectos por un milln de procesos (igual a 88.8889: de precisin). ;ay dos tipos importantes de programas &eis &igma. "l sistema -4A4, (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es un sistema de mejoramiento para los procesos e+istentes que no cumplen las especificaciones y necesitan mejoras graduales. "l proceso -4A-< de definir, medir, analizar, dise%ar y verificar se usa para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de &eis &igma. "l -4A-< en ocasiones se denomina -ise%o para &eis &igma o -1&&. !os dos programas de &eis &igma son supervisados por empleados que ganaron el grado de 6maestro cinta negra7 en su capacitacin de &eis &igma, y ejecutados por quienes concluyeron la capacitacin de 6cinta verde7 y 6cinta negra7 en &eis &igma. -e acuerdo con la &i+ &igma Academy, el personal con cinta negra puede a#orrar a la compa% a apro+imadamente =>? ??? dlares por proyecto y puede realizar de cuatro a seis proyectos por a%o. "l razonamiento estad stico en el que se basa &eis &igma descansa en los siguientes tres principios/ todo trabajo es un proceso, todos los procesos tienen variabilidad y todos los procesos generan datos que la e+plican. 1ara ilustrar cmo estos tres principios conducen la medicin de -4A4,, consideremos el caso de una compa% a de servicios de limpieza que quiere mejorar la calidad del trabajo de sus cuadrillas y, por lo tanto, aumentar la satisfaccin de los clientes. "l equipo &eis &igma de la compa% a puede buscar el mejoramiento de la calidad de manera continua mediante el proceso -4A4,, como sigue/ 11

0 )efinir. ,omo las &eis &igma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso es definir qu constituye un defecto. !os miembros del equipo &eis &igma pueden decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es motivo de insatisfaccin de los clientes. 0 *edir. "l siguiente paso es reunir datos para averiguar por qu, cmo y con qu frecuencia ocurre dic#o defecto. Aqu se incluir an diagramas de flujo de los procesos con los mtodos espec ficos que siguen las cuadrillas de limpieza al lavar las ventanas de un cliente. @tras mediciones incluir an anotar qu #erramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para lavar las ventanas. 0 Analizar. -espus de reunir los datos y analizar las estad sticas, el equipo &eis &igma de la compa% a descubre que las #erramientas y las tcnicas de lavado de ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros porque sus #erramientas y procedimientos no rayan las ventanas$ as se identifica y documenta una 6mejor prctica7 para evitar que se rayen los vidrios. 0 *ejorar. "l equipo &eis &igma implanta la mejor prctica documentada como el mtodo estndar para lavar ventanas. 0 #ontrolar. !a compa% a ense%a a los empleados antiguos y nuevos la tcnica de la mejor prctica para lavar ventanas. ,on el tiempo, #ay mejoras significativas en la satisfaccin de los clientes y ms negocios. "l proceso -4A4, de &eis &igma es un ve# culo particularmente bueno para mejorar el desempe%o cuando #ay amplias variaciones en la calidad con que se realiza una actividad.

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-esde mediados del decenio de A88?, miles de compa% as y organizaciones no lucrativas de todo el mundo comenzaron a aplicar programas de &eis &igma para fomentar la e+celencia operativa. 1ero las &eis &igma no son slo una #erramienta de mejoramiento de la calidad para fabricantes. "n una compa% a, el personal de ventas de productos invitaba a cenar con vino a los clientes para cerrar sus tratos. 1ero los costos de este entretenimiento se consideraban demasiado altos en muc#os casos. "n un proyecto de &eis &igma en el que se e+aminaron los datos de ventas, se descubri que aunque el tiempo pasado con los clientes era importante, cenar con vino y otros entretenimientos no lo eran. !os datos mostraron que el tiempo peridico que se pasa con los clientes ayuda a cerrar ventas, pero este tiempo puede pasarse sobre una taza de caf en lugar de jugar golf en un centro de descanso o llevar a los clientes a restaurantes caros. Adems, en el anlisis se mostr que demasiado tiempo con los clientes es contraproducente. &e encontr que un paseo campestre que se programaba regularmente con los clientes iba en detrimento de las ventas, porque se celebraba en una poca atareada del a%o, cuando los clientes prefer an no estar lejos de su oficina. ,ambiar la manera de cortejar a los posibles clientes dio por resultado un aumento de A?: en las ventas$ tambin se emple las &eis &igma para mejorar procesos de atencin a la salud. &i bien muc#as empresas emplean los mtodos de &eis &igma para mejorar la calidad con que se desempe%an sus actividades, #ay pruebas de que las tcnicas &eis &igma reprimen la innovacin y la creatividad. !a esencia de &eis &igma es reducir la variabilidad de los procesos, pero los procesos creativos, por naturaleza, implican un poco de variabilidad. "n muc#os casos, las innovaciones trascendentales ocurren slo despus de abandonar miles de ideas, y despus de que las ideas prometedoras atravesaron m.ltiples iteraciones y la elaboracin de abundantes prototipos. 13

"l administrador general de Boogle, "ric &c#midt, coment alguna vez que el proceso de innovacin es 6antiC&eis &igma7, y que aplicar los principios de &eis &igma a la labor creativa en Boogle a#ogar a la innovacin en la empresa. 'n enfoque mi+to cada vez ms popular para la aplicacin de &eis &igma procura mejoras graduales de eficiencia operativa mientras se da ms libertad al )y- y otros procesos que permiten a la empresa desarrollar nuevas formas de ofrecer valor a los clientes. !os administradores de estas organizaciones ambidiestras se inclinan por aplicar mejoras continuas en los procesos operativos, pero dejan que )y- opere conforme a un conjunto de reglas que le permitan desarrollar innovaciones significativas. &in embargo, estos dos enfoques para administrar a los empleados deben llevarse a cabo mediante una estrec#a integracin de los ejecutivos para asegurar que las unidades separadas y de diversa orientacin operen con un propsito com.n. 'na empresa que de manera sistemtica y prudente aplica mtodos de &eis &igma a su cadena de valor, actividad por actividad, registra importantes avances #acia la mejora de eficiencia con que ejecuta la estrategia sin sacrificar la innovacin. ,omo sucede con la *(4, obtener el compromiso de la administracin, establecer una cultura de calidad y #acer part cipes por completo a los empleados tiene una importancia cr tica para la aplicacin fruct fera de los programas de calidad de &eis &igma. Di!erencia en&re reingenier+a #e *rocesos #e negocios , *rogra-as #e -e$ora-ien&o con&inuo1 co-o Seis Sig-a , TQM( !a reingenier a de los procesos de negocios y las iniciativas de mejoramiento continuo como *(4 y &eis &igma se pensaron para fomentar la productividad y reducir los costos, aumentar la calidad de los productos y acrecentar la satisfaccin de los clientes. !a diferencia esencial entre la reingenier a de los procesos de negocios y los programas de mejoramiento continuo, es que la

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reingenier a busca ganancias sustanciales% del orden de >? a D?: o ms, mientras que los programas de calidad total y el &eis &igma subrayan el progreso gradual y se empe%an en obtener ganancias palmo a palmo, una y otra vez en una corriente interminable. "stos dos enfoques para mejorar el desempe%o de las actividades de la cadena de valor y la e+celencia operativa no se e+cluyen uno al otro$ es buena idea usarlos juntos. !a reingenier a se puede usar primero para tener un buen dise%o base que arroje mejoras rpidas y radicales en el desempe%o de los procesos de negocios. "ntonces, los programas de calidad total se usan despus de la reingenier a o de la implantacin de las mejores prcticas para dar mejoras graduales. "ste enfoque doble para establecer la e+celencia operativa es como una maratn en la que uno corre los primeros seis 5ilmetros lo ms rpidamente que puede y luego sostiene la velocidad el resto de la carrera.

A*ro4ec/ar os )ene!icios #e as inicia&i4as *ara -e$orar as o*eraciones !os mayores beneficiarios de las iniciativas de benchmar"ing y de mejores prcticas, reingenier a, *(4 y &eis &igma son las compa% as que ven esos programas no como fines en s mismos, sino como #erramientas para implantar la estrategia de la compa% a con ms eficacia. !os frutos ms raqu ticos se presentan cuando los administradores de la compa% a los toman como algo que vale la pena intentar, como ideas nuevas que podr an traer mejoras. "n casi todos los casos, dan por resultado esfuerzos sin estrategia, .nicamente para administrar mejor. Aqu #ay una leccin importante/ los procesos de administracin de negocios requieren estar vinculados a las prioridades estratgicas de la empresa para que contribuyan efectivamente al mejoramiento de la ejecucin de la estrategia. &lo la estrategia puede se%alar qu actividades de la cadena de valor son importantes y qu objetivos de desempe%o tienen ms sentido. &in un marco estratgico, los administradores carecen de conte+to en el cual fijar lo que de verdad importa para el desempe%o de la unidad de negocios y el +ito competitivo. 1ara sacar el mayor provec#o de las iniciativas de ejecutar 15

eficazmente la estrategia, los administradores deben tener una idea clara de qu resultados concretos son importantes. E&on mayores porcentajes de entregas a tiempo, menores costos generales, mayores porcentajes de consumidores complacidos y menos quejas, ciclos ms breves, mayor porcentaje de ingresos de productos recin introducidos o quF *omar como referencia el desempe%o de los mejores en la industria y del mundo en muc#as o todas las cadenas de valor proporciona una base realista para fijar marcas internas de desempe%o y objetivos de largo alcance. 'na vez que las iniciativas para mejorar las operaciones se vinculan a las prioridades estratgicas de la empresa, sigue la tarea administrativa de crear una cultura de calidad total en la que #aya un compromiso genuino por alcanzar los resultados de desempe%o que pide el +ito estratgico. !os administradores pueden seguir estos pasos para materializar todo el valor completo de las iniciativas de *(4 o &eis &igma y promover una cultura de e+celencia operativa/ 5( 'n compromiso visible, inequ voco e infle+ible con la calidad total y el mejoramiento continuo, incluyendo una visin preocupada por la calidad y objetivos espec ficos y mensurables para reforzar la calidad y #acer mejoras continuas. 6( )ncitar a la gente a que adopte comportamientos en favor de la calidad, adems de lo siguiente/ a) &eleccionar con rigor a quienes solicitan trabajo y contratar .nicamente a los que tienen las actitudes y las aptitudes correctas para un desempe%o de calidad. b) 1roporcionar capacitacin de calidad a los empleados. c) 'sar equipos y ejercicios de formacin de equipos para reforzar y promover el esfuerzo de los individuos (la creacin de una cultura de calidad se facilita si los equipos son multifuncionales, capaces de cumplir varias tareas y cada vez ms autodirigidos).

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d) Geconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de manera peridica y sistemtica. e) )nsistir en la prevencin (#acerlo bien la primera vez), no en la inspeccin (instituir mtodos para resolver los errores). 7( Hacultar a los empleados para que tengan autorizacin de prestar un gran servicio o mejorar los productos y que quede ms en las manos de quienes los #acen que de quienes supervisan/ mejorar la calidad tiene que considerarse parte del trabajo de todos. 8( 'sar sistemas en l nea para dar a todas las partes relevantes las .ltimas mejores prcticas y e+periencia real con stas, acelerando as su difusin y adopcin en toda la organizacin. !os sistemas en l nea tambin permiten que el personal intercambie datos y opiniones sobre cmo actualizar las mejores prcticas actuales. 9( -estacar que el desempe%o puede y debe, ser mejorado porque los competidores no se duermen en sus laureles y los clientes siempre buscan lo mejor. &i las iniciativas de calidad se vinculan a los objetivos estratgicos y si todos los miembros de la organizacin se ad#ieren a una cultura que apoye la e+celencia operativa, las prcticas de mejora continua de la empresa se vuelven definitivamente ms adecuadas para la ejecucin eficiente de la estrategia. "n resumen, el benchmar"ing, la adopcin de las mejores prcticas, reingenier a de procesos de negocios, *(4 y las tcnicas de &eis &igma necesitan todas ser vistas y aprovec#adas como parte de un esfuerzo mayor para ejecutar la estrategia de manera eficiente. Iien empleadas, todas estas #erramientas son capaces de mejorar la eficiencia con que una empresa desempe%a sus actividades de la cadena de valor. !as mejoras en estas actividades no slo se suman con el tiempo y fortalecen las capacidades organizacionales, sino que tambin contribuyen a forjar una cultura 17

de e+celencia operativa. *odo esto sienta las bases para obtener una ventaja competitiva. &i bien es relativamente fcil que los rivales establezcan las #erramientas de administracin de procesos, es muc#o ms dif cil y tardado que arraigue profundamente una cultura de e+celencia operativa (como ocurre cuando se emplean religiosamente esas tcnicas y la alta administracin demuestra un compromiso duradero con dic#a e+celencia en toda la organizacin).

INSTALACIN DE SISTEMAS DE IN:ORMACIN ; OPERACIN

!as estrategias de la compa% a no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas internos de operaciones del negocio. ,asi todas las compa% as telefnicas, servicios de electricidad y sistemas de transmisin de televisin tienen sistemas de vigilancia en l nea para detectar problemas de transmisin en cuestin de segundos y aumentar la confiabilidad de sus servicios. "n negocios como la contadur a p.blica y la asesor a administrativa, donde muc#os profesionales de apoyo necesitan los .ltimos conocimientos tcnicos, las compa% as desarrollaron sistemas que identifican cundo es el momento de que ciertos empleados se presenten a programas de capacitacin para actualizar sus #abilidades y conocimientos. 4uc#as compa% as catalogan en su intranet la informacin sobre las mejores prcticas para agilizar la transferencia y la implantacin en toda la organizacin !os sistemas operativos bien pensados y de vanguardia no slo permiten ejecutar mejor la estrategia, sino que tambin fortalecen las capacidades de la organizacin, a veces lo suficiente para dar una ventaja competitiva sobre los rivales. 1or ejemplo, una compa% a con una estrategia de diferenciacin basada en la calidad superior tiene ms capacidades si posee sistemas para entrenar a su personal en tcnicas de calidad, el rastreo de la calidad del producto en cada fase de produccin y el aseguramiento de que todos los bienes e+pedidos cumplan con los criterios de calidad. &i los sistemas 18

empleados son avanzados y los rivales a.n no los adoptan, pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en tanto los costos de su aplicacin no superen los beneficios. -el mismo modo, una compa% a que se esfuerza por ser proveedor de bajo costo tiene ms fuerza competitiva si posee un incomparable sistema de benchmar"ing con el que identifica las oportunidades de implantar las mejores prcticas y bajar los costos de la empresa. !as compa% as de crecimiento acelerado obtienen ayuda importante al tener instaladas capacidades para reclutar y entrenar a muc#os empleados nuevos y de invertir en infraestructura que les d la capacidad de manejar rpidamente el crecimiento. ,asi siempre es mejor establecer la infraestructura y los sistemas de apoyo antes de que se necesiten, que tener que #acerse un l o para alcanzar el ritmo de la demanda de los clientes. Ins&i&uci%n #e os sis&e-as #e in!or-aci%n a#ecua#os1 segui-ien&o #e #ese-*e<o , con&ro es( !a informacin fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es esencial para que los administradores determinen qu tan bien avanza el proceso de ejecucin de la estrategia. !os sistemas de informacin tienen que cubrir cinco tipos de datos generales/ A) de los clientes, =) de las operaciones, >) de los empleados, J) de los proveedores, socios y colaboradores aliados, y D) acerca del desempe%o financiero. !os indicadores clave de desempe%o estratgico deben seguirse y reportarse tan a menudo como sea posible. !as declaraciones mensuales de prdidas y ganancias y los res.menes estad sticos mensuales, que durante tanto tiempo fueron la norma, son sustituidos rpidamente por actualizaciones estad sticas diarias y aun por una supervisin al minuto del desempe%o, posible esto gracias a la tecnolog a en l nea. !a mayor a de las tiendas minoristas tienen sistemas automticos en l nea que generan informes diarios de ventas para cada tienda y llevan al minuto los registros de las e+istencias y ventas de cada art culo. !as plantas de manufactura generan informes diarios de produccin y vigilan la productividad laboral de cada turno. 4uc#os minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en l nea, con los 19

que se conectan a sus proveedores y vigilan el estado de las e+istencias, rastrean los embarques y entregas, y miden las tasas de defectos. !os sistemas de informacin en tiempo real permiten a los administradores de las compa% as estar al d a en cuanto a las iniciativas de implantacin y las operaciones diarias e intervenir si las cosas se salen de control. &eguir los indicadores clave de desempe%o, reunir informacin sobre el personal operativo, identificar y diagnosticar rpidamente los problemas y emprender las medidas de correccin, son partes integrales del proceso de gestionar la implantacin y ejecucin de la estrategia y de ejercer un control adecuado de la organizacin. Gecientemente, varias compa% as comenzaron a crear 6anotadores electrnicos7 para los administradores, que recopilan estad sticas diarias o semanales de diversas bases de datos sobre inventarios, ventas, costos y tendencias de ventas$ permitindoles mantenerse fcilmente al tanto de lo que ocurre y tomar mejores decisiones en tiempo real. !as compa% as telefnicas elaboraron sistemas de informacin que miden la calidad de las se%ales, los tiempos de cone+in, las interrupciones, las cone+iones equivocadas, los errores de facturacin y otras medidas de la confiabilidad que afectan el servicio y la satisfaccin de los clientes. !as compa% as que conf an en que personal facultado de atencin a clientes act.e de manera e+pedita y creativa para complacer a stos instituyeron sistemas de informacin en l nea que ponen los datos esenciales de los consumidores en su computadora con pocos teclazos para que sepan responder a las preguntas de los clientes y presten un servicio personalizado. !a informacin estad stica da a los administradores una idea de las cifras, las sesiones informativas y las juntas les muestran los .ltimos acontecimientos y nuevos asuntos, y los contactos personales les acercan a la dimensin #umana. *odos son buenos barmetros. !os administradores deben identificar mbitos problemticos y desviaciones del plan antes de emprender acciones para devolver 20

la organizacin a su curso, ya sea mejorando el enfoque de ejecucin de la estrategia o su perfeccionamiento. Su*er4isar e #ese-*e<o #e os e-* ea#os !os sistemas de informacin, igual son un medio para que los administradores supervisen el desempe%o de los trabajadores con facultades adicionales y verifiquen que act.an dentro de los l mites especificados. -ejar a los empleados por su cuenta para que cumplan con los estndares de desempe%o sin revisiones y equilibrios adecuados e+pone a las empresas a un riesgo e+cesivo. Abundan los casos de malas decisiones o conducta de empleados y que en ocasiones generaron grandes costos o demandas para las empresas, adems de mala publicidad. Gevisar con cuidado a diario y semanalmente las estad sticas operativas es una forma importante como los administradores pueden supervisar los resultados de las acciones de los subordinados facultados sin recurrir a una vigilancia personal constante$ si los resultados operativos de las acciones se ven bien, es razonable suponer que el otorgamiento de facultades funciona$ sin embargo, la supervisin estrec#a del desempe%o operativo slo es una de las #erramientas de control con que disponen los administradores. @tro modo valioso de control en las empresas que dependen de empleados facultados, en especial las que recurren a grupos de trabajo autodirigidos o de otra clase semejante, es el control de los colegas. ,omo la evaluacin de los compa%eros de trabajo es una forma de control tan eficiente, las empresas organizadas en equipos pueden retirar algunas capas de la jerarqu a administrativa y depender de una fuerte presin de los colegas para que los miembros de los equipos no dejen de operar dentro de los l mites. "sto es vlido sobre todo cuando una empresa cuenta con sistemas de informacin capaces de supervisar el desempe%o de los equipos diariamente o en tiempo real.

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VINCULACIN DE PREMIOS E INCENTIVOS A LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

"s esencial que las unidades organizacionales y los equipos se comprometan con entusiasmo a la ejecucin de la estrategia y a alcanzar los objetivos de desempe%o. 1or lo com.n, los administradores de las empresas se valen de diversas recompensas y tcnicas de motivacin para obtener el compromiso de toda la compa% a para ejecutar el plan estratgico. 1or supuesto, una estructura de recompensas bien dise%ada es la #erramienta ms poderosa de la administracin para movilizar a la organizacin entera #acia una ejecucin fruct fera de la estrategia, pero los incentivos y recompensas #acen ms que slo fortalecer la determinacin del personal de la empresa para tener +ito, tambin centran su atencin en el cumplimiento de objetivos espec ficos de la ejecucin de la estrategia. 2o slo impulsan los esfuerzos individuales para alcanzar esos propsitos, tambin contribuyen a coordinar las actividades de los individuos de toda la organizacin al alinear sus motivos personales con las metas de la empresa. -e dic#a manera, los sistemas de recompensas operan como un tipo indirecto de mecanismo de control que preserva el ms costoso mecanismo de control de una supervisin ms estrec#a. 1ara conseguir el compromiso enrgico y sostenido de los empleados, la administracin tiene que ser ingeniosa para dise%ar y usar incentivos motivacionales monetarios y de otra clase. ,uando mejor entienda un administrador qu motiva a los subordinados y cuanto ms dependa de esos incentivos motivacionales como #erramienta para alcanzar los resultados estratgicos y financieros se%alados, mayor ser el compromiso de los empleados con la ejecucin cotidiana de la estrategia y la consecucin de los objetivos de desempe%o.

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Incen&i4os , *r0c&icas -o&i4aciona es .ue !aci i&an una )uena e$ecuci%n #e a es&ra&egia( "n general, los incentivos financieros encabezan la lista de #erramientas de motivacin para conseguir el compromiso genuino de los empleados con la buena ejecucin de la estrategia y centrar la atencin en las prioridades estratgicas. @frecen una motivacin de alto poder para que los individuos se esfuercen ms cuando las recompensas se vinculan a objetivos espec ficos. !as recompensas monetarias incluyen alguna combinacin de aumento del sueldo base, bonos por desempe%o, planes de participacin de utilidades, la concesin de acciones, aportaciones de la compa% a a los planes de retiro de los empleados e incentivos por el trabajo a destajo (en el caso de los obreros)$ pero las compa% as y los administradores de +ito normalmente #acen un uso e+tenso de incentivos no monetarios. A continuacin se presentan algunos de los planteamientos no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivacin/ 0 +frecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos . !as opciones aqu incluyen cobertura completa de las primas de los seguros mdicos, reembolso total de la colegiatura universitaria, vacaciones pagadas, guarder a y gimnasio en las instalaciones principales, oportunidades de salidas a los centros recreativos de la compa% a, servicios de guardarropa para el personal, cafeter as con descuentos y almuerzos gratuitos, usar ropa informal todos los d as, servicios de viajes para el personal, sabticos pagados, permisos de maternidad y paternidad, permisos para cuidar a familiares enfermos, trabajo a distancia, semana laboral comprimida (cuatro d as de A? #oras en lugar de cinco de oc#o), #orario fle+ible (calendarios fle+ibles de trabajo seg.n las necesidades individuales), becas universitarias para los #ijos y servicios de reubicacin. 0 )ar premios y otras formas de reconocimiento a quienes se desempeen bien% y celebrar los logros de las metas organizacionales. 4uc#as empresas organizan ceremonias de premiacin para #onrar a las personas, equipos y unidades 23

organizacionales que se desempe%an mejor, y para e+#ibir los +itos de la empresa. "sto ayuda a crear una competencia sana entre unidades y equipos al interior de la empresa, pero tambin crea un esp ritu de equipo positivo entre la organizacin en su conjunto. @tros ejemplos son el reconocimiento especial en reuniones informales o en el bolet n de la empresa, peque%os obsequios como agradecimiento por un trabajo bien #ec#o y frecuentes palabras de elogio. 0 ,acer ascensos de personal interno siempre que sea posible. "sta prctica vincula a los trabajadores con su patrn y a ste con aqullos$ adems, es un incentivo para el buen desempe%o. "l ascenso de los propios empleados tambin garantiza que quienes ocupan puestos de responsabilidad tienen conocimientos sobre el negocio, tecnolog a y operaciones que manejan. 0 -omentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados. 4uc#as empresas observan que sus mejores ideas para mejoras operativas bsicas provienen de sugerencias de los empleados. Adems, las investigaciones indican que las acciones de muc#as empresas para estimular la toma de decisiones #acia los niveles inferiores y facultar a los empleados incrementa su motivacin y satisfaccin, al igual que su productividad. !os equipos autodirigidos tienen en gran medida el mismo efecto. 0 #rear una atmsfera de trabajo en la que haya sinceridad% inter.s y respeto mutuo entre los trabajadores y entre la administracin y los trabajadores . 'n ambiente de trabajo 6familiar7 en el que la gente se #able de t. y la fuerte camarader a promueva el trabajo en equipo y la colaboracin entre unidades. 0 )eclarar la visin estrat.gica en t.rminos inspiradores que hagan que los empleados sientan que son parte de un trabajo muy valioso en un sentido social amplio. ;ay un gran poder motivador en dar a la gente la oportunidad de ser parte de algo emocionante y satisfactorio en lo personal. !os trabajos de fines nobles estimulan a los empleados a dar lo mejor de s . ,omo se describe en el cap tulo 8, 24

esto no slo mejora la productividad, sino asimismo reduce la rotacin laboral y los costos de reclutamiento de personal y capacitacin. 0 #ompartir informacin con los empleados sobre el desempeo financiero% estrategia% medidas operativas% condiciones de mercado y acciones de la competencia. !as revelaciones amplias y la comunicacin e+pedita env an el mensaje de que los administradores conf an en sus trabajadores. 4antener a los empleados en la oscuridad les niega informacin .til para realizar su trabajo, impide que se comprometan intelectualmente, les debilita la motivacin y reduce su desempe%o. 0 &ener instalaciones y espacios de oficina atractivos. 'n centro de trabajo con caracter sticas deseables y cmodas suele ejercer efectos positivos en la moral y en la productividad de los trabajadores. 'n ambiente de trabajo atractivo es en particular importante cuando se espera que los trabajadores pasen muc#as #oras en l. E e.ui i)ro correc&o en&re *re-ios , cas&igos( !as decisiones sobre aumentos de sueldo, incentivos, ascensos, asignaciones clave y las formas de otorgar premios y reconocimientos son recursos potentes para atraer la atencin y generar compromiso. "stas decisiones casi nunca escapan al escrutinio minucioso de los empleados, porque dicen ms sobre lo que se espera y sobre la persona que se considera que realiza un buen trabajo que virtualmente cualquier otro factor. &i bien en la mayor parte de los mtodos de motivacin, remuneracin y administracin de recursos #umanos se acent.a lo positivo, las compa% as tambin adornan las recompensas con el peligro de los castigos. <arias compa% as dan deliberadamente a sus empleados grandes cargas de trabajo y plazos breves$ los empleados se esfuerzan por alcanzar objetivos 25

6forzados7 y anticipan que van a trabajar ms #oras (si se requiere, por las noc#es y los fines de semana). "n casi todas las compa% as, los ejecutivos y el personal clave de las unidades que no tienen buen rendimiento reciben presiones para impulsar su desempe%o a niveles aceptables y quedarse a# o correr el riesgo de ser reemplazados. ,omo regla general, no es sensato quitar la presin sobre el buen desempe%o de individuos y grupos o relajar la tensin, la ansiedad y las secuelas al desempe%o insuficiente. 2o #ay pruebas de que un ambiente de trabajo sin presiones ni malas consecuencias lleve a una ejecucin superior de la estrategia o a la e+celencia operativa. ,omo dijo un ejecutivo de un importante banco/ 6Aqu tenemos la pol tica deliberada de crear un nivel de ansiedad. !os ganadores juegan como si perdieran por un gol7. !as organizaciones de gran desempe%o casi siempre tienen un cuadro de gente ambiciosa, que goza con la oportunidad de trepar la escalera del +ito, le encanta enfrentar un reto, prospera en un ambiente de resultados y ve la utilidad de la competencia y la presin para satisfacer sus impulsos de reconocimiento personal, logros y satisfaccin. &in embargo, si los mtodos de motivacin de una compa% a y la estructura de remuneracin causan demasiado estrs, competitividad interna, inseguridad laboral y consecuencias desagradables, el efecto en la moral de los trabajadores y en la ejecucin de la estrategia llega a ser contraproducente. !as pruebas indican que las iniciativas administrativas para mejorar la ejecucin de la estrategia deben incorporar ms elementos positivos que negativos, porque cuando la cooperacin se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con rdenes y amenazas (impl citas o e+pl citas), la gente responde con ms entusiasmo, dedicacin, creatividad e iniciativa.

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Vincu aci%n #e reco-*ensas a resu &a#os #e #ese-*e<o #e re e4ancia es&ra&'gica( 1ara crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye a la estrategia, una empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no slo por desempe%arse con a# nco en sus labores asignadas. 1ara que el ambiente laboral se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atencin y energ a de los empleados #acia lo que #ay que lograr y no #acia lo que #ay que hacer. "s un error de la administracin vincular los incentivos y recompensas a un desempe%o satisfactorio de las labores y actividades en lugar de #acerlo a los resultados del negocio y los logros de la empresa deseados. "n ning.n empleo el desempe%o de las labores asignadas equivale al cumplimiento de los resultados pretendidos. !aborar con diligencia y efectuar los encargos del puesto no garantiza resultados per se. )dealmente, deber an fijarse objetivos de desempe%o para toda unidad de la organizacin, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quiz todo empleado$ objetivos que midan si la ejecucin de una estrategia avanza a satisfaccin, si la estrategia de la compa% a es ser un proveedor de costos bajos, el sistema de incentivos debe recompensar las acciones y los logros que dan por resultado esos costos bajos$ &i la compa% a tiene una estrategia de diferenciacin de calidad y servicio superior, el sistema de incentivos tiene que recompensar resultados como tasas de defectos &eis &igma, escasos requerimientos para reparar los productos, pocas quejas de los clientes, procesamiento y entrega de pedidos especiales y niveles elevados de satisfaccin de los clientes. &i el crecimiento de una compa% a depende de una estrategia de innovacin de productos, los incentivos deber an vincularse a factores como los porcentajes de ingresos y utilidades que vienen de los productos recin introducidos. !os incentivos para los altos administradores suelen ligarse a medidas financieras como crecimiento de ingresos y ganancias, desempe%o del precio accionario, 27

rendimiento sobre la inversin y capacidad de pago, o a medidas estratgicas como crecimiento de la participacin de mercado$ sin embargo, los incentivos para los encargados de departamentos, equipos y trabajadores individuales pueden supeditarse a resultados de desempe%o ms relacionados con su rea estratgica de responsabilidad$ en la manufactura, los incentivos pueden vincularse a costos unitarios de fabricacin, produccin y transporte oportunos, tasas de defectos, cantidad y grado de detenciones de produccin debidas a fallas de los equipos, etc., en ventas y mar5eting, puede #aber incentivos por alcanzar objetivos de vol.menes de ventas en dinero o en unidades, participacin de mercado, penetracin de ventas de cada grupo de clientes establecido, destino de productos recin introducidos, frecuencia de quejas de clientes, cantidad de cuentas adquiridas y satisfaccin del cliente. !as medidas de desempe%o que sirvan de base para los incentivos dependen de la situacin/ prioridad de diversos objetivos financieros y estratgicos, requerimientos de +ito estratgico y competitivo, y los resultados espec ficos que se necesiten en distintas facetas del negocio para mantener el buen rumbo de la ejecucin de la estrategia. Gu+as *ara #ise<ar sis&e-as e!icaces #e incen&i4os( "l primer principio del dise%o de un sistema eficaz de incentivos es vincular las recompensas a resultados de desempe%o directamente a una buena ejecucin de la estrategia y a objetivos estratgicos y financieros proyectados. &in embargo, para que el sistema de recompensas de una empresa de verdad motive a los miembros de la organizacin, inspire su mejor esfuerzo y mantenga altos niveles de productividad, es por igual importante observar las siguientes gu as al dise%ar y administrar el sistema de recompensas/ 0 ,aga que el pago por el desempeo sea una parte mayor% no menor% de todo el paquete de compensacin. "stos pagos deben ser de por lo menos A? o A=: del salario base para que tengan alg.n efecto. !os incentivos que llegan a =?: o ms de la compensacin total captan muc#o la atencin y son buenos para impulsar el 28

esfuerzo de individuos y equipos. !os incentivos de menos de D: de la compensacin total tienen un efecto motivador dbil. 4s a.n, el rendimiento para los individuos y los equipos de mayor desempe%o debe ser significativamente mayor que el pago de los que estn sobre la media, y el pago de stos debe ser significativamente mayor que el de los malos. 0 &ener incentivos que se e/tiendan a todos los administradores y trabajadores% no slo a los altos ejecutivos. "s igual de factible que los mandos medios y los empleados se motiven como los altos ejecutivos por la posibilidad de recompensas lucrativas. 0 Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad. &i los criterios de desempe%o se sit.an tan altos que no son realistas o si las evaluaciones del desempe%o de individuos o grupos no son fidedignas ni estn bien documentadas, la insatisfaccin con el sistema superar todos los beneficios. 0 0erificar que los objetivos de desempeo que tienen que alcanzar los individuos y los equipos incluyen resultados sobre los que puedan influir. "l papel de los incentivos es reforzar la dedicacin de los individuos y canalizar el comportamiento en direcciones benficas, si no cumple las medidas de desempe%o con que se juzga al personal de la compa% a, estn fuera de su mbito de influencia. 0 1educir al mnimo el tiempo que transcurre entre la consecucin de un resultado respecto a los objetivos de desempeo y el pago de la recompensa. !os pagos de bonos anuales funcionan mejor con los niveles superiores y en situaciones en las que el resultado se relaciona con la rentabilidad general de la compa% a o con el rendimiento de las acciones. 0 Evitar recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados. &i bien es tentador recompensar a la gente que se esforz de verdad y que aun as no alcanz los 29

objetivos de desempe%o por circunstancias ajenas a su control, no es lo recomendable. "l problema de #acer e+cepciones en circunstancias desconocidas, incontrolables o imprevisibles es que en cuanto empiezan a salir las buenas e+cusas para justificar recompensas por resultados inferiores, se abre la puerta para toda clase de motivos que e+pliquen por qu el desempe%o no igual al se%alado. 'na norma 6sin e+cusas7 es ms igualitaria, fcil de administrar y proclive a la creacin de un clima laboral orientado a los resultados. -espus de dise%ar el plan de incentivos, #ay que comunicarlo y e+plicarlo. *odos tienen que entender cmo se calculan sus incentivos y cul es la aportacin de los objetivos de desempe%o de individuos y grupos a los objetivos de desempe%o de la organizacin. !a presin por alcanzar el desempe%o estratgico y financiero planeado y la mejora continua de la ejecucin de la estrategia debe ser incesante, sin ning.n prete+to para premiar el desempe%o insuficiente. !os empleados de todos los niveles deben #acerse responsables de la parte que les corresponde en el plan estratgico y tienen que entender que sus recompensas se basan en el tama%o de los resultados que consigan. 1ero con la presin por desempe%arse deben venir recompensas significativas. &in premios amplios, el sistema se desintegra y los administradores se quedan con menos opciones viables para girar rdenes, tratar de obtener la conformidad y dependen de la buena voluntad de los trabajadores.

PUNTOS CLAVE
5( 1ara implementar y ejecutar una estrategia nueva o distinta es necesario que los administradores identifiquen los requisitos de recursos de cada iniciativa estratgica y consideren si es adecuado el esquema presente de asignacin de recursos y presupuestos de las diversas subunidades.

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6( !as pol ticas y procedimientos de la empresa facilitan la ejecucin de la estrategia cuando se dise%an para ajustarse a la estrategia y sus objetivos. ,ada vez que la compa% a modifica su estrategia, los administradores tienen que revisar las pol ticas y los procedimientos de operacin, revisar o descartar las que estn desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecucin de las nuevas iniciativas estratgicas. )nstituir pol ticas y procedimientos operativos bien concebidos contribuye a la tarea de la ejecucin de la estrategia/ A) porque da una gu a descendente a los administradores de operacin, supervisores y empleados en cuanto a cmo #ay que #acer ciertas cosas y cules son los l mites de las acciones y decisiones independientes$ =) porque refuerza la uniformidad en cuanto a cmo se realizan las actividades cr ticas para la estrategia, y por lo tanto mejora la calidad del esfuerzo de la ejecucin de la estrategia y la alineacin del personal de la empresa, sin importar cun disperso se encuentre geogrficamente$ y >) porque fomenta la creacin de un clima de trabajo y una cultura corporativa que favorezca la ejecucin de las estrategias. 7( !a ejecucin competente de las estrategias entra%a un compromiso de la administracin, visible e infle+ible, con las mejores prcticas y el mejoramiento continuo. "l benchmar"ing, la adopcin de las mejores prcticas, la reingenier a de los procesos de negocios, la administracin de la calidad total (*(4) y los programas &eis &igma son importantes #erramientas de administracin de procesos para promover una mejor ejecucin de la estrategia. 8( !as estrategias de una compa% a no se implantan ni se ejecutan bien sin varios sistemas de apoyo que se ocupen de la operacin de la empresa. !os sistemas de apoyo bien pensados y de alta tecnolog a contribuyen tambin a la causa de una buena ejecucin de la estrategia. 9( !as prcticas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de recompensa son poderosas #erramientas de administracin para obtener el compromiso de los empleados y para centrar su atencin en las metas de 31

ejecucin de la estrategia. !a clave para crear un sistema de recompensas que fomente la buena ejecucin de la estrategia consiste en #acer que las medidas de desempe%o que tengan una pertinencia estratgica sean la base dominante para dise%ar incentivos, evaluar los esfuerzos de individuos y grupos y otorgar recompensas. !as prcticas de motivacin positivas suelen funcionar mejor que las negativas, pero #ay lugar para ambas. &i bien las recompensas monetarias proporcionan incentivos de alto poder, tambin #ay lugar para los incentivos no monetarios. 1ara que un sistema de incentivos funcione bien/ A) el pago monetario debe ser un porcentaje mayor del paquete de compensacin$ =) el uso de incentivos debe e+tenderse a todos los administradores y trabajadores$ >) el sistema debe administrarse con cuidado y equidad$ J) los objetivos de desempe%o de cada individuo deben comprender resultados en los que pueda influir en lo personal, D) las recompensas deben seguir de inmediato a la determinacin del buen desempe%o, y K) las recompensas deben otorgarse por resultados y no slo por el esfuerzo.

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