HABILIDADES DIRECTIVAS

ARTCULO

Negociar correctamente.
Imagine que recibe una llamada en la que le comunican que tienen secuestrado a un familiar suyo. El interlocutor le hace saber que si quiere a su familiar libre ha de pagar un milln de euros. Usted puede pagar ese milln de euros y ms, qu dira? Es un caso tpico de negociacin extrema en el que la mayora, cegados por emociones, pagaramos ese milln. No obstante, veremos, al final, que llegar en seguida a un compromiso inicial puede ser muy perjudicial. No hay buenas o malas negociaciones, sino buenos o malos negociadores. Por ello, aunque no nos impliquemos en negociaciones tan extremas, s somos protagonistas de las nuestras propias. Vivir con los dems supone negociar. No digamos si trabajamos o comerciamos con otras personas. La cuestin est en que, como con la crianza de la familia, o el oficio de enseante, aprendemos a base de golpes. As, resulta muy habitual que empresarios, directivos o polticos suelan hacer gala de sus conocimientos y habilidades de negociacin. Sin embargo, cuando se les pregunta por qu han negociado correctamente, la respuesta suele ser: porque consegu lo que quera. La respuesta, adems de vacua e inconsistente, revela el desconocimiento bsico acerca de la negociacin. La consecucin de un objetivo en una negociacin no implica que se domine ni se conozca el arte de la negociacin. Por eso, la pregunta que debemos hacernos debe ser otra: cmo y qu he hecho para alcanzar lo que pretenda? Puede haber sido un error de la otra parte, debido a su desesperacin, ms que a un acierto de la nuestra. Como en cualquier proceso de interaccin humana, hay un antes y un despus. Si conseguimos preparar el antes y analizar el despus, el xito no est asegurado, pero es muy probable. En este texto proporcionaremos recomendaciones en cuanto a la figura del negociador, a la preparacin, el mtodo y el posterior anlisis que debe seguir a cada negociacin. La persona negociadora Un aserto comn en la profesin del negociador es que no hay buenas o malas negociaciones, sino buenos o malos negociadores. De esta forma, lo esencial para un resultado exitoso en negociacin reside en el hecho de tener la cabeza bien amueblada y sobre todo en que nuestras actitudes sean las ms oportunas. Veamos qu actitudes y habilidades conviene cultivar en la negociacin.

Guillermo A. Snchez Prieto Profesor de Negociacin en ICADE. Universidad Pontificia Comillas de Madrid

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Antes ms que durante

Actitudes
Valenta. Temor al no. Es una actitud muy habitual, reveladora de escasa madurez laboral, el hecho de temer o reaccionar con frustracin ante un no. Cuando ramos infantes y reaccionbamos con tristeza o rabia ante la derrota en el juego, nuestra reaccin se tomaba por los adultos como algo comprensible. No obstante, en edades adultas reaccionamos de manera similar. Nos enfadamos cuando alguien dice no a nuestras peticiones o cuando no conseguimos nuestros objetivos en la negociacin. Culpamos a terceros o aludimos a la dificultad de la circunstancia. Tal actitud no tiene cabida en la negociacin adulta. Entonces, usted slo negocia si sabe que van a acceder a su peticin? Eso no es negociar. Si uno est dispuesto a negociar, es porque contempla tanto respuestas afirmativas como negativas. Lo que distingue al negociador adulto del negociador infantil es que ante l no comienza a trabajar de manera racional y metdica. Un no de la contraparte quiere decir que la otra parte se lo est pensando realmente. Adems, no tiene derecho la otra parte a decir no? Lo tiene, y vaya si lo tiene! Para Jim Camp la negociacin es precisamente eso: acuerdo entre dos o ms partes en la que todas las partes tienen derecho de veto (2002: 66). Aceptar que cualquiera tiene el derecho a decir no supone aceptar la negociacin en puridad. Por el contrario, piense framente, a qu le obliga el hecho de decir que s a una propuesta? En realidad, a nada, pues uno siempre est a tiempo de echarse atrs. Un no no ha de ser necesariamente negativo o malo, es slo parte del juego. Competitividad o cooperacin. Todos elegimos cmo queremos ser o actuar, y cuando no hacemos uso de nuestro derecho de eleccin, otros lo ejercen por nosotros. Todos elegimos cooperar o rivalizar. En sociologa se toma como principio que la definicin de la situacin hace la situacin. As, stas se acaban cumpliendo por la visin que tenemos de ellas y cmo las configuramos. Si pensamos que la otra parte nos va a engaar, es muy posible que nuestro recelo sea absoluto. Le gusta que confen en usted? Pues entonces confe usted en los dems. Por tanto, ha de definir si quiere cooperar o competir, ver al otro como colega o como rival. Todo negociador elige si prefiere ver a la contraparte como contra o como parte. Recomendamos lo segundo. Dar o pedir. En el momento que hacemos un regalo a alguien que sabemos que le va a gustar, nuestra seguridad es notable. Qu ocurre cuando pedimos algo a alguien? La confianza en uno mismo se reduce, puesto que no estamos controlando la situacin. En la negociacin sucede algo similar. Vase en su justo plano. Usted es libre de verse como superior (prepotencia), como inferior (complejo de inferioridad) o como lo que usted es y punto (equidad). As, usted decide si va a pedir algo, o por el contrario usted tiene algo que ofrecer. Recuerde que cuando usted ofrece algo a los dems tiene un poco ms de poder. Si, por el contrario, pide, los dems incrementan su poder sobre usted. Mejor dar que pedir.

Habilidades
El profesional de la negociacin ha de ser uno de tantos que debe saber hacer o dominar una serie de capacidades. As, entre esas destrezas destacamos: Capacidad de razonamiento y argumentacin. Saber distinguir un hecho de una opinin o, en otras palabras, ms precisas, una evidencia de un razonamiento es algo esencial. Si usted ha de argumentar frente a otro

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negociador, primero ha de saber hacerlo en privado. Sabe distinguir cundo un hecho es suficiente para probar una afirmacin? Cmo puede usted generar credibilidad? Los hechos que est usted empleando son ejemplos o pruebas? En qu falla la argumentacin de la otra parte? Construya sus argumentos de manera estructurada. Comunicacin. Explicarse y resultar pedaggico es esencial para que la contraparte cambie su forma de ver el problema. Por otra parte, hay tonos de voz que resultan desagradables y gestos que para la otra parte pueden resultar agresivos. En ocasiones, simplemente no nos comprenden porque nuestras frases son demasiado largas o no hemos hecho una pausa para preguntar a la otra parte si nos estamos explicando de manera correcta. Ha sabido captar la atencin de su interlocutor? Emple demasiada jerga, de tal manera que slo usted saba de qu estaba hablando? Numerosas negociaciones no se cierran debido a una falta de pedagoga por alguna de las partes negociadoras. No es que la otra parte no entendiese, es que usted no se explic. Es una herramienta muy til mostrar su debilidad, ms bien humildad sincera y, de vez en cuando, durante la negociacin, emplear frases como me hago entender? o si en algn momento no soy lo suficientemente claro, por favor, hzmelo saber. Cuas de ese tipo nos hacen resultar humildes a los ojos del otro y, por tanto, crear un clima de acercamiento y cordialidad. Si el otro no entiende, es porque no hemos hablado su lenguaje. Creatividad. Cualquier negociacin es la bsqueda de posibles soluciones a un problema dado. A cuntas negociaciones hemos llegado con nuestra solucin predeterminada en lugar de contemplar diversas posibilidades? La creatividad, la capacidad de crear, es una habilidad clave en el

negociador de categora. Estimule su creatividad empleando mapas mentales o haciendo una tormenta de ideas, pero invente opciones, que no compromisos, en beneficio de todas las partes. D rienda suelta a su capacidad creativa. Un consejo: a la hora de generar soluciones creativas, si se encuentra en situacin de bloqueo, levntese de la silla en la que se encuentra, cambie de espacio o simplemente camine. Los pensadores clsicos llamaban a esto solvitas per ambulum. Como dicen en Israel, se trata de pensar fuera de la caja. Antes

Preparacin.
Con todas estas habilidades y actitudes en la mochila, es hora de sentarse a disear la estrategia. Cualquier buen ensayista sabe que la clave para escribir con facilidad un texto radica en haberlo pensado todo lo posible; un buen esquema, citas de otros textos, lecturas previas Nosotros preparamos igual nuestras negociaciones? En la mayor parte de los casos llegamos a la negociacin sin siquiera haber tomado unas mnimas notas en el reverso de un sobre. Escribir es comenzar a hacer realidad los objetivos. Presentamos un mnimo modelo, a modo de proceso, que cubre los elementos clave para poder preparar nuestra negociacin. A saber: intereses, MAAN (BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement)), posiciones, argumentos y concesiones. Veamos en detalle qu representa cada uno de estos elementos y su papel en la negociacin: Intereses. Cundo usted pide algo al negociar, sabe por qu lo pide? Por qu pide una rebaja del 30% ante una oferta determinada? Qu le impide pedir el 40% de rebaja? Si usted solicita algo, ha de ser perfectamente consciente de para qu pide lo que

pide. Siempre que usted pide o deniega, siente que lo tiene que hacer, pero sabe qu necesidad o temor est usted expresando en ese momento? [] deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas; son los proponentes silenciosos que estn detrs de la barahnda de posiciones. Su posicin es algo que ha decidido usted mismo. Sus intereses son los que motivaron que usted tomara esa decisin (Fisher, 2005: 60). Cuando usted pide que su compaero de despacho cierre la puerta (posicin: pedimos algo a otra persona) hay una necesidad subyacente que se encuentra detrs y motiva esa peticin (no pasar fro, necesidad de silencio y concentracin). Del mismo modo, cuando nuestro compaero de despacho se niega a cerrar la puerta (posicin) hay un inters que motiva esa negativa (sentirse respetado, mantener su estatus o no sentirse el recadero de nadie). Qu miedos, preocupaciones, necesidades o deseos le llevan a pedir lo que pide? Defina y escriba antes de la negociacin cules son sus necesidades: entrar en el mercado americano, conseguir este cliente, no perder dinero, mantener mi reputacin Ntese que los intereses suelen redactarse en infinitivo, puesto que van ligados a los intereses de las personas. MAAN (BATNA). Las iniciales en ingls BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) en castellano (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Estas palabras nos hacen recordar con facilidad que antes de entregarnos a la negociacin hemos de tener las espaldas bien cubiertas. Dicho de otro modo: si en un momento dado quiero prescindir de esta persona con la que estoy negociando, cmo podr hacerlo? Teniendo en cuenta su MAAN o BATNA. Esto quiere decir contar con otros proveedores, otros clientes, otras opciones fuera de la negociacin con

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otras personas. As, saber que en un momento dado uno puede prescindir de la otra parte, puesto que cuenta con otras soluciones para su problema, nos proporciona tranquilidad y seguridad. Adems, nos permite situar mejor nuestras posiciones, como veremos a continuacin. As, si quiero entrar en el mercado americano y estoy en negociaciones con la empresa A es bueno que haya cerrado un acuerdo o que por lo menos est en conversaciones con la empresa B. se es mi BATNA. Posiciones. Cuando negociamos es porque podemos mejorar nuestra situacin y, para ello, preferimos ayudarnos de otros. As, si usted negocia con alguien, es porque cree que puede obtener algo mejor de lo que ya tiene (su BATNA). As, saber cunto queremos pedir por un bien o un servicio es algo que debemos situar segn la base de nuestro mnimo. De este modo, cuando voy a cerrar un trato con la empresa A y s que tengo ofertas de las empresas B y C, esas ofertas sern el mnimo por el cual voy a comenzar a negociar. Sin embargo, del mismo modo que tengo un mnimo en lo que voy a pedir, tambin debo tener un mximo que voy a aceptar. Al igual que en la bolsa y en los mercados financieros, la clave del xito est en saber cundo retirarse. Si s cunto quiero ganar en esta operacin una vez que lo alcance, debo vender y no dejarme gobernar por la codicia. La ambicin, querer mucho, no ha de ser necesariamente mala; la codicia, quererlo todo, es muy perjudicial. Argumentos. La afirmacin siguiente va a resultar contradictoria con el espritu de este texto, pero la mejor negociacin consiste en no negociar. Es preferible persuadir antes que ceder o conceder. De esta forma, si sus argumentos son persuasivos y usted no tiene que hacer rebajas o acceder a las pretensiones de la otra parte, tiene algo ms de terreno ganado. Para construir

buenos argumentos, la piedra de toque la tenemos en que no han de ser buenos para usted, sino para su contraparte. En este caso no vale es que me viene bien a m, sino esto es lo que nos viene bien a los dos. Un buen argumento ha de tener tres partes, claramente distinguidas: Afirmacin: lo que quiero decir, ms bien lo que quiero que piense el interlocutor; mi producto es el mejor del mercado. Razonamiento: porqu estoy en condiciones de afirmar lo anterior; puesto que su calidad es superior y est por encima del mercado. Evidencia: el dato que corrobora que lo que razono es cierto. Si comparas mi producto con el de la empresa B, vers que, segn el ltimo anlisis de la revista de consumo, nuestro producto es el mejor en calidad de todo el mercado. No lo digo yo, lo dicen ellos. La prueba o evidencia es: Cualquier hecho verdadero que nos ayuda a persuadir a los que juzgan nuestro razonamiento es cierto [] no ser necesario ofrecerle todos los datos que conforman la verdad, bastar con ofrecerle una muestra (Snchez, 2007: 85). Concesiones. En la pelcula de Spielberg La lista de Schindler se menciona, indirectamente el concepto de concesin en una escena en la que Oskar Schindler explica a un nazi despiadado cmo el seor feudal perdonaba la vida al vasallo que haba robado. Para el vasallo, su vida era su bien ms preciado, pero para el seor feudal, perdonarle la vida no supona tanto, y, sin embargo, al perdonarle la vida, consegua un porcentaje de su cosecha. Eso es una concesin. Mientras que en una cesin slo se mueve uno de los jugadores, en una concesin (con en latn, cum, compartido) nos movemos las dos partes. Si t cedes yo cedo. Una concesin es

un movimiento compartido en el que consigo que mi movimiento, altamente satisfactorio para el otro, nunca ha de perjudicar mis intereses. Esas concesiones debemos tenerlas pensadas de antemano, y durante la negociacin, realizar un estricto seguimiento de ellas para saber si nos acercamos a nuestro lmite de ruptura de negociacin. Hasta aqu podramos establecer estos pasos como bsicos para la preparacin de cualquier negociacin. Veamos el desarrollo de la negociacin de manera somera. Durante Exponga sus intereses. Explique a la otra parte su porqu de la negociacin. Qu espera, no qu cosas pide, sino qu expectativas tiene. Ya habr tiempo para hablar de dinero y de condiciones. Si comenzamos hablando del precio de nuestro bien o servicio, no negociaremos, sino que estaremos regateando. Explique el porqu de su negociacin. Descubra los intereses de la otra parte. De la misma manera que usted ha expuesto sus intereses, tambin ha de detectar los miedos, preocupaciones, deseos y necesidades de la otra parte. Para ello, nada ms sencillo que, cuando la otra parte exponga la posicin (qu piden o cunto piden), preguntar por qu. Exponga sus posiciones. Es su turno. Diga qu pide y despus todo lo que puede dar. Recuerde que lo ltimo que se dice es lo que ms queda en la mente de su interlocutor. Es el efecto de recencia que descubri Solomon Asch, por el cual lo ltimo que nos dicen es lo que nos queda (Aronson, 2002: 133). Explique lo que pide y luego lo que da. Argumntelas. Explique a su interlocutor qu ventajas y beneficios supone su bien o servicio. Emplee las evidencias (dato y fuente) que sean necesarias

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La mejor negociacin consiste en no negociar. Es preferible persuadir antes que ceder o conceder
para que su posicin sea comprendida por la otra parte. En esta parte cuenta sobre todo la investigacin realizada precisamente antes. Recuerde que todos sus argumentos han de estar regidos por criterios objetivos: precio de mercado, criterio cientfico, una autoridad, ley o costumbre Recuerde que lo objetivo es objetivo, no subjetivo, y que ambas partes pueden compartir la misma visin sobre el asunto. Antes de negociar, convenza. Refute objeciones. S, todo eso est muy bien, pero es caro puede objetar su colega. Usted ha de tener preparada la artillera y refutar con las mejores maneras y con el mayor de los carios las afirmaciones de la otra parte. Es caro. Es caro? Recuerde que estamos un 15% por debajo de la media del mercado y que, por otra parte, cobramos un 32% ms barato que la marca X. Caro, como usted podr comprobar, no es. Entiendo que ms que caro quiz se refiera a costoso. Si el problema es que se le hace costoso, podemos estudiar otras frmulas de pago. Qu le parece? Haga concesiones. Si a pesar de todo no ve que su contraparte quiera avenirse, conceda algo, pero no se olvide de que sus concesiones nunca deben perjudicar sus intereses. Si aun as la otra parte se resiste, es entonces cuando debe considerar una retirada; el momento que usted ha de empezar a conceder tanto que le llega a doler es cuando a usted comienza a perjudicarle. Es el momento de considerar, sin miedo, el hecho de retirarse, puesto que usted cuenta con su BATNA. Lo habitual es que la otra parte se arredre, y al ver que usted no le necesita, se acerquen las posturas. Asegrese de que el trato es satisfactorio. El marketing moderno pretende crear clientes ms que hacer ventas. Quiz le interese afianzar la relacin con ese cliente o proveedor. Por eso, el trato debe ser satisfactorio para ambas partes, no slo para una. Una vez cerrado el trato, pregunte si es satisfactorio de verdad para la otra parte. Si quiere asegurarse realmente, pregntelo tres veces, de distinta manera. Cuanto ms difcil la negociacin, ms veces tendr que reiterar lo que se va acordando (Camp, 2002: 137). Si aun as quiere mantener la relacin con esa persona o empresa, una vez realizado el trato puede hacer una concesin (menor para usted), pero que a la otra parte resulte especialmente agradable y con la que demuestre que la relacin le interesa. Resuma lo acordado y acuerde lo resumido. Gran cantidad de acuerdos dan al traste debido a que no ha quedado totalmente claro lo que cada parte da y recibe. Si no quiere cometer errores en esta parte, siga este consejo: anote los acuerdos parciales que se van alcanzando y, peridicamente, lalos en voz alta y pregunte a la otra parte si es correcto. No d el acuerdo por cerrado hasta que se resuma lo acordado y se acuerde lo resumido. Despus Anlisis y autoanlisis. Escriba, tome notas y sea crtico con usted. No se vanaglorie por el xito obtenido ni tampoco se martirice por no haber alcanzado lo que se propuso. Revise cada uno de los puntos tratados en este artculo y revise qu parte de responsabilidad tuvo en cada uno de ellos. Pregntese qu podra haber hecho mejor y de qu est orgulloso. Divida una hoja en dos mediante una lnea vertical a la mitad y escriba en un lado Mejorar en y escriba cada una de las facetas en las que se poda haber hecho mejor. Al otro lado escriba He hecho bien y acuerde con usted en qu parcelas debe afianzarse y no olvidar sus buenas prcticas. Moraleja 1. Si recibe la llamada de un secuestrador afirmando que tienen retenido a uno de sus familiares, asegrese. Puede ser un secuestro virtual. Pida una prueba de vida. 2. Si tiene el milln de euros o ms y accede a pagarlo, el secuestrador le pedir el doble al ver su reaccin indudable. 3. Si paga el milln de euros, los secuestradores observarn que usted es buen pagador y es posible que repitan la operacin.

Bibliografa:
ARONSON, E.: El animal social, Ed. Alianza, 2002. CAMP, J.: De entrada diga No, Ed. Urano, Madrid, 2002. FISHER, R.; URY, W. Y PATTON, B.: Obtenga el S, Ed. Gestin 2000, Barcelona, 2005. SNCHEZ PRIETO, G. A.: Educar en la palabra: Manual de tcnicas de debate, oratoria y argumentacin, Fundacin Universitaria Espaola, Madrid, 2007.

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