Economía de Empresa FEBRERO 2013

Introduccin a la economa de la empresa
Grado en turismo
Curso 1

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TEMA 1
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
1. EL CONCEPTO DE EMPRESA
Definir el fenmeno empresa es tarea harto ardua, toda vez que existen al menos tres
caractersticas o circunstancias que hacen que el poder ofrecer una definicin que sea
comprensiva de lo que la realidad empresarial representa sea poco menos que imposible. Dichas
circunstancias son:
- La empresa del siglo XX no tiene nada que ver con la empresa incipiente del
feudalismo.
- La empresa tiene un carcter dinmico y cambiante.
- Al tratarse de una realidad social que agrupa personas junto con elementos materiales,
como son los medios de produccin, o inmateriales, como pueden ser las diferentes
estrategias y formas de gestin adoptadas, existen mltiples modos de enfocar o puntos
de vista acerca de esta realidad.
La empresa es un conjunto de factores de produccin coordinados y orientados a objetivos. Los
elementos clave de la definicin son:
- Factores (mltiples).
- Coordinados (management).
- Objetivos (orientacin).
Los factores productivos deben de coordinarse y gestionarse en torno a una estrategia orientada
a la consecucin de uno o ms objetivos. El empresario debe llevar a cabo autnticas tareas de
gestin, lo que incluye: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Erich Gutenberg habla de dos tipos de factores productivos:
- Factores elementales:
o Mano de obra.
o Materiales.
o Equipo e instalaciones.
- Factores dispositivos:
o Direccin.
o Planificacin.
o Organizacin.
Un segundo modo de definir empresa consiste en describir las funciones que desempea. Las
funciones de una empresa son:
- Comprar.
- Producir.
- Distribuir.
- Gestin del personal.
- I + D.
- Aspecto financiero.
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Todas estas funciones de carcter genrico son desarrolladas por las diferentes empresas u
organizaciones, sea cual sea su actividad y naturaleza.
Las empresas suelen clasificarse por su forma jurdica, por su tamao, por el sector en el que
desarrollan su actividad; aunque junto a estas organizaciones existen otras como las
instituciones sin nimo de lucro o las administraciones pblicas. As tendramos:
- Empresas pblicas y privadas.
- Unidades familiares.
- Cooperativas.
- Instituciones sin nimo de lucro.
- Administraciones pblicas.
La empresa est influenciada por tres grandes bloques o aspectos:
- Personas.
- Recursos financieros.
- Actividades funcionales (ciclo de la empresa).
Existen varias formas de organizar la produccin:
- Economa de mercado: empresas.
- Direccin centralizada.
- Planificacin.
Desde el punto de vista social la empresa es una forma de organizacin que produce bienes y
servicios para la gente.
1.1. El concepto de empresa y consideraciones jurdicas
Se entiende a la empresa como un conjunto de medios humanos y materiales de produccin y
distribucin de riqueza. La empresa es concebida como una unidad econmica y social en el
seno de la sociedad.
Para que exista una organizacin hace falta una estructura, pero, sobre todo, una voluntad de
utilizar bienes y/o personas en la consecucin de un fin particular. Una actividad empresarial no
puede ser fruto del azar.
La actividad econmica se debe inscribir en el marco de un objetivo econmico predeterminado
por el promotor o empresario. En el mismo sentido, la actividad empresarial implica una cierta
idea de continuidad en el tiempo, una actividad repetitiva o que al menos se propone ser,
pudindose decir que cuando se aprovecha una ocasin y se realiza un acto econmico
ocasional, no puede considerarse ste como una empresa.
Para el derecho, la empresa es una actividad econmica que consiste en la produccin o
provisin de bienes o servicios. La empresa podr tener carcter civil o mercantil y podr
consistir en una actividad tradicional, una actividad cooperativa, en el ejercicio de una profesin
liberal, artesanal o agrcola e, incluso, en la actividad de un organismo sin nimo de lucro, pero
siempre con carcter econmico.
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Para que la ley considere una determinada actividad de explotacin como una empresa, se
requieren al menos los siguientes requisitos:
- Necesidad de un plan que precise los objetivos econmicos y en funcin del cul la
actividad se organiza.
- Necesidades de unos archivos reales para la consecucin de los objetivos.
- Necesidad de una serie de actos jurdicos que impliquen al empresario en hechos
encaminados a la secta consecucin de los objetivos preestablecidos.
- Necesidad de la intervencin de otros agentes econmicos que reciban los bienes y
servicios.
- Presencia de un valor econmico o beneficio directamente atribuible a los esfuerzos del
empresario.

2. OTRAS DEFINICIONES DE EMPRESA
Idalberto Chiavenato: es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para
alcanzar determinados objetivos.
Diccionario de la Lengua Espaola:
- Accin ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.
- Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cabo
construcciones.
- Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada
a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucraticos y
con la consiguiente responsabilidad.
Empresa virtual: cierta estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado
actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de
adaptacin, utilizando las TIC de forma intensiva.
Tambin, red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especfica de
mercado apoyada en las capacidades tecnolgicas que componen la red. Aceptan cualquier
frmula instrumental: alianzas estratgicas, joint ventures, UTE, subcontratacin, outsourcing
El concepto de empresa no debe ser confundido con otros conceptos afines:
- Planta: es una instalacin industrial. Hace referencia al emplazamiento fsico en el que
se llevan a cabo los procesos de transformacin.
- Explotacin: hace referencia a una unidad tcnica y se define como un conjunto
ordenado de medios naturales y humanos al que se aplica una determinada tecnologa
con el objeto de tener uno o varios productos o de prestar uno o varios servicios.
- Industria: es el conjunto de explotaciones con la misma tecnologa o con tecnologas
afines o relacionadas entre s.
- Sociedad: es una entidad colectiva con personalidad jurdica propia, institucin
mediante contrato, que rene a varias personas que se obligan a poner en comn
valores, bienes o industrias con nimo de lucro.
- Negocio: actividad relacionada con la compra-venta de bienes y/o servicios en la que se
persigue una ganancia.

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3. LA APARICIN DE LA EMPRESA
La socializacin vino como consecuencia de que en cada grupo humano existen personas ms
hbiles para la realizacin de unas tareas que otras.
Poco a poco, el nivel de produccin fue aumentando y se produca ms de lo que se necesitaba
para vivir en el seno familiar. Los excedentes obtenidos dentro de una familia se dedicaban al
intercambio.
Esta situacin forz la aparicin de la figura del comerciante, que compraba los bienes que
sobraban a unas familias y los intercambiaba con los de otras familias.
4. DEL FEUDALISMO A LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
La segunda etapa de la empresa podra venir de la mano de lo que se ha venido a llamar
capitalismo comercial o mercantilista de los siglos XVI y XVII. Se trata de la aparicin de
entidades de ms envergadura que las de la etapa anterior.
La empresa, adems de las caractersticas de unidad autnoma de produccin, la utilizacin de
trabajo ajeno y no producir para el autoconsumo, sino para el mercado, incorpora un creciente
nimo de lucro asociado a una mayor aceptacin del riesgo y un mayor aporte de capital.
En los siglos XVIII y XIX, al comienzo de la industrializacin, hay que aadir la creacin de las
sociedades capitalistas, fundamentalmente la sociedad annima, como medio de aunar una
mayor cantidad de capitales y un nuevo concepto o caracterstica que es el carcter o espritu
innovador de la misma.
Esta etapa dio paso al capitalismo financiero del siglo XIX donde se produjo un fuerte
desarrollo del sistema bancario, se crearon nuevas estructuras empresariales, al perfeccionarse la
figura de la sociedad annima y sobre todo, se separan los conceptos de propietario y direccin.
Una de las caractersticas de la Revolucin Industrial fue la concentracin o agrupacin de
unidades productivas y ello se debi bsicamente a tres motivos:
- Desaparicin de la diseminacin de los productores, que pasan de trabajar
artesanalmente en sus domicilios a hacerlo en grandes centros de trabajo.
- Descubrimiento de las ventajas (economas de escala) de la produccin en serie o en
masa.
- Cuantas sumamente elevadas de capital necesario para emprender las acciones
productivas, lo que obligaban obviamente a aunar los esfuerzos financieros en un
nmero reducido de industrias.

5. LA SOCIEDAD ANNIMA
La sociedad annima es la figura jurdica creada como mecanismo de recaudacin de fondos y
organizacin de las nuevas formas de propiedad y produccin.
Es una respuesta desde el mbito jurdico a las necesidades del mundo econmico. Se
precisaban grandes capitales que difcilmente podan ser asociados a una sola persona y ello
obligaba a buscar frmulas asociativas o de agrupacin de capitales.
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La caracterstica bsica es la divisin en partes alcuotas del capital total de la empresa y la
limitacin de la responsabilidad de cada uno de los aportantes de capital a la cantidad en la que
participa en el negocio. A ello se sum la fcil transmisin de esas participaciones mediante el
mecanismo de creacin de un mercado (Bolsa) para negociar las mismas.
Esta construccin jurdica presentaba las siguientes ventajas con respecto a formulaciones
anteriores:
- Posibilitaba la consecucin de sumas importantes de dinero al agrupar pequeas
participaciones (acciones) bajo un denominador comn.
- Daba cohesin al grupo annimo de accionistas-propietarios al regular los
mecanismos de direccin y gestin del patrimonio comn.
- Animaba a las personas con recursos limitados a participar en los nuevos desarrollos de
la poderosa Revolucin Industrial.
- La consideracin de annima de cada una de las participaciones de la empresa
facilitaba enormemente la forma de transmisin de las mismas.
- El mecanismo de la Bolsa dotaba a esa frmula de agrupacin de capitales del atractivo
para quienes quisieran participar en las aventuras empresariales.
Con la sociedad annima se crea una disociacin entre propiedad, control, accionariado y
direccin, de tal manera que se profesionaliza la direccin y la propiedad deja de ser quien
gestione los negocios o empresas, pasando sta a los managers profesionales, limitndose los
accionistas a su papel de control ltimo y a los aspectos estructurales de los negocios.
6. DIMENSIONES CONCEPTUALES DE LA EMPRESA
De los diferentes estudios que han tratado el concepto de empresa se pueden extraer cinco
dimensiones bsicas que estn siempre presentes cuando se habla de empresa:
- Dimensin jurdico-mercantil: hace hincapi en la empresa como generadora de
relaciones contractuales con las personas que forman parte de la organizacin y con los
agentes externos que se relacionan con ella.
- Dimensin funcional: la empresa es una entidad organizada, dotada de una estructura
determinada, que contrasta con el orden natural del mercado.
- Dimensin tcnico-econmica: destaca la actividad de la empresa como productora de
bienes y servicios.
- Dimensin econmica-financiera: la actividad de la empresa genera valor y da lugar a
una corriente de dinero.
- Dimensin social: desde esta perspectiva interesan las relaciones humanas que se
establecen en el seno de las empresas.
Se puede concluir que las caractersticas de la empresa son:
- La empresa es un conjunto de factores de produccin, factores comerciales y factores
financieros.
- La coordinacin a la que estn sometidos todos los factores anteriores, necesaria para la
existencia de la empresa, es desempeada por otro factor, el factor directivo.
- La existencia del factor humano hace contemplar la empresa como una comunidad de
intereses donde las personas persiguen objetivos especficos, manteniendo relaciones
formales o informales, as como motivaciones y comportamientos individuales.
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7. TEORAS DE EMPRESA

7.1. Teora de la firma
Tambin se la conoce como Teora Econmica de la Empresa. Contempla a la empresa como
una unidad econmica de produccin que nace y se desarrolla con y en el mercado. Esta teora
ignora la complejidad del entorno en el que se mueve la empresa, ya que considera que la
economa es esttica y el futuro econmico cierto. Esta teora descansa en cuatro pilares:
- Objetivos: el objetivo bsico es la maximizacin del beneficio.
- Proceso de transformacin de la produccin: para alcanzar el mximo beneficio se
manejan los conceptos de coste e ingreso marginal:
o Si el ingreso marginal es mayor que el coste marginal, conviene aumentar el
output o la produccin hasta igualar el coste marginal con el ingreso marginal.
o Si el ingreso marginal es menor que el coste marginal, conviene reducir el
output o la produccin.
- Informacin: el empresario tiene acceso perfecto a tres tipos diferentes de informacin:
o Informacin sobre demanda de los productos que pondr a la venta.
o La oferta de los factores de produccin.
o El estado de la tecnologa.
- Decisiones:
o Qu factores de produccin y en qu cantidad hay que comprar.
o Qu producto fabricar y en qu cantidad.
La crtica a esta teora es que difcilmente se pueden probar dos de los supuestos bsicos como
son la maximizacin de beneficios y el acceso a una informacin perfecta.
7.2. Teora conductista
Se le conoce tambin como Teora de la Organizacin o enfoque administrativo de la empresa.
Esta teora estima que la toma de decisiones es lo ms importante que sucede en la organizacin
y que solo a partir de su comprensin y estudio detallado se podr acceder a una teora general
del comportamiento organizativo. Parte de la idea de la empresa como organizacin, co un
diseo complejo de comunicacin y otras relaciones del grupo humano, entre las que es bsica
la de autoridad o de jerarqua.
7.3. Teora contractual de la empresa o teora de la agencia
La teora contractual considera a la empresa como una unidad, en el seno de la cual tienen lugar
una serie de contratos o alianzas entre varios grupos o individuos. Estos grupos no son otros que
los accionistas, trabajadores, directivos, clientes, proveedores e incluso el Estado.
7.4. La empresa como sistema
Se podra definir un sistema como un conjunto de elementos interrelacionados de manera
dinmica con el fin de conseguir uno o varios objetivos comunes, los cuales constituyen un todo
unitario organizado e imbuido dentro de un sistema superior o suprasistema.

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Podemos decir que la empresa es un sistema porque est formada por un conjunto de elementos:
personas, energa, materias primas, dinero, tecnologa; relacionados entre s (porque hay un
sistema de autoridad que ordena y combina estos factores) para conseguir uno o varios
objetivos. As mismo, cada elemento del sistema empresa tiene unas caractersticas y funciones
concretas que lo distinguen de los dems.
Partiendo de la hiptesis de que la empresa es un sistema, su comportamiento desde la
perspectiva sistemtica es la siguiente:
- El sistema empresa debe determinar los objetivos que ha de alcanzar.
- Algn elemento o conjunto de elementos de la empresa debe organizar el sistema.
- El sistema empresa debe actuar dentro de la configuracin dada, dentro de la
organizacin.
- El sistema empresa debe controlar los resultados de su actuacin.

8. ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Para poder desarrollar su actividad, la empresa necesita disponer de una tecnologa que
especifique qu tipo de factores productivos precisa y como se combinan. As mismo, debe
adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos
financieros y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.
En sntesis, en la empresa se combinan tres tipos de elementos:
- Humanos.
- Materiales.
- Tcnicos (recursos intangibles).
Segn el profesor Bueno Campos, sea cual sea la funcin que desempean los factores
productivos en el proceso de transformacin, se pueden clasificar estos elementos en dos
grandes grupos:
- Factores pasivos: los recursos econmicos clsicos antiguamente eran la tierra y el
capital, actualmente se consideran estos factores pasivos como:
o El capital financiero:
Recursos propios: capital ms reservas.
Recursos ajenos: de terceros.
o El capital tcnico:
Tangible: bienes de equipo, materiales, la planta
Intangible: software, patentes
- Factores activos: son los que hacen referencia al trabajo, al factor humano y aqu
podran contemplarse tanto los empleados como los directivos de la empresa.

9. FUNCIONES DE LA EMPRESA

- Creacin de valor.
- Asuncin del riesgo.
- Funcin de direccin, organizacin y control.

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10. EL CONCEPTO DE EMPRESARIO
Empresa y empresario son conceptos que han sido casi iguales o equivalentes a lo largo del
tiempo.
La figura del empresario lleva aparejado el concepto de autoridad, que inicialmente derivaba de
la propiedad de los medios de produccin y a partir de la disociacin propiedad-gestin, que es
necesaria para poder tomar decisiones y coordinar los elementos productivos.
El empresario es la piedra angular del sistema de libre empresa. Es el de las nuevas ideas, el que
advierte las oportunidades de abrir negocios, el que rene los fondos para fundar la empresa y el
que suele hacerse cargo de las operaciones para ofrecer bienes y servicios. Es el intermediario
entre la empresa y el mercado, disminuyendo las variaciones entre oferta y demanda.
No existe una unanimidad entre los diferentes autores a la hora de definir el concepto de
empresario, su contenido, sus funciones y su significado.
El concepto jurdico dice que empresario individual es aquella persona fsica que ejercita en
nombre propio, por s solo o a travs de representante, una actividad constitutiva de empresa.
Tienen expresamente el carcter de empresarios respecto de los trabajadores que se especifican,
los siguientes:
- El club o entidad deportiva con la que los deportistas profesionales estn sujetos a la
relacin laboral especial.
- El organizador de espectculos pblicos respecto de los artistas.
- El organizador respecto de los profesionales taurinos.
- La Dicesis y los organismos supradiocesanos respecto de los clrigos.
- El Departamento Ministerial, organismo, o dependencia de quien recibe los haberes
para el personal espaol contratado al servicio de la Administracin Espaola en el
Extranjero.
- El titular del hogar familiar o el cabeza de familia en el Rgimen Especial de
Empleados del Hogar.
- Naviero, armador o propietario de instalaciones martimo pesqueras en el Rgimen
Especial de los Trabajadores del Mar.

11. EVOLUCIN DEL SIGNIFICADO DEL TRMINO EMPRESARIO EN LA
LITERATURA ECONMICA
11.1 La concepcin clsica del trmino empresario
Entrepeneur: se daba este nombre a las personas que dirigan operaciones militares y
posteriormente se aplic a individuos aventureros.
A principios del siglo XVIII se defini al entrepeneur como el agente que compra medios de
produccin a precios ciertos, para combinarlos en un producto que vender a un precio incierto.
En 1.830 el concepto de empresario era aquel agente que unifica todos los medios de
produccin y logra con el valor de los productos, el restablecimiento de todo el capital
entregado, ms el valor de los salarios, intereses, y rentas que se paga, adems de los beneficios.
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11.2 El empresario en la economa moderna
El empresario asume el riesgo de la actividad econmica al anticipar el producto social, creando
y asegurando las rentas, por lo que el beneficio empresarial es la remuneracin de dicho riesgo.
En consecuencia, la funcin del empresario debe ser altamente especializada y debe
caracterizarse por la asuncin de responsabilidad. Responsabilidad en cuanto que los hombres
de negocios son productores a quienes la gran masa de la poblacin les suministra servicios
productivos, poniendo sus personas y propiedades a su disposicin.
12. FUNCIONES PRINCIPALES DEL EMPRESARIO
12.1 Funcin riesgo
El riesgo proceda de la transformacin de bienes de produccin para su posterior venta a un
precio incierto.
El empresario asume riesgos dado que se convierte en el asegurador de las rentas de las
empresas y que adems acepta los riesgos de la produccin convirtindose en el responsable del
proceso productivo.
El empresario tiene que efectuar las siguientes predicciones o estimaciones econmicas:
- Conocer las necesidades de la demanda.
- Conocer el mercado.
- Fijar unos precios o adaptar sus costes al precio de venta estimado en el momento de la
venta de los productos al mercado.
En funcin de este precio y del volumen de ventas esperadas, adquirir y contratar los recursos,
ofreciendo unas rentas ciertas o remuneracin a sus propietarios y suministradores. Si su clculo
econmico es correcto o sus previsiones se cumplen, el empresario podr obtener un beneficio.
El empresario est asumiendo:
- Riesgos tcnicos: derivados del funcionamiento incorrecto del proceso productivo.
- Riesgos financieros: no slo derivados de la necesidad de contar con los recursos
financieros suficientes para emprender y desarrollar la actividad, sino tambin los
relacionados con las obligaciones de pago con los recursos ajenos as como los efectos
de las variaciones en los tipos de inters sobre sus ingresos y gastos financieros.
- Riesgos comerciales: en aquellos casos en los que sus estimaciones sobre la demanda
esperada para su producto o servicio resulten errneas.
12.2 Funcin aportacin de capital
Esta idea se encuentra asociada a la legitimacin de la propiedad de la empresa y por ende de
los beneficios generados por aquella, en funcin de la adquisicin de los medios de produccin
por parte del empresario-propietario o dueo de la empresa.

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12.3 Funcin de organizacin o combinacin de factores
El empresario es considerado como un agente econmico cuya funcin caracterstica es la de
organizar y combinar los factores productivos, planificar y dirigir el sector productivo para
satisfacer las necesidades del sector de consumo.
La misin del empresario consiste en tomar decisiones en el seno de la empresa para conducirla
hacia los objetivos que se fijen.
12.4 Funcin de control o toma de decisiones
En este enfoque caben destacar dos aportaciones importantes:
- Anlisis de la funcin directiva del sujeto decisor.
- Tecnoestructura: grupo de directivos que ejercen el poder y dirigen los negocios,
especialmente en las grandes empresas.
12.5 Funcin de decisin
La base de este enfoque se centra en la existencia de los siguientes supuestos:
- El empresario se comporta como hombre administrativo, que acta como sujeto
decisor ante el principio de la racionalidad humana limitada.
- El empresario desarrolla un modelo de comportamiento cercano a un sistema estmulo-
respuesta. Los estmulos de la decisin son controlados para lograr objetivos ms
elevados y las decisiones individuales pueden integrarse en un plan concreto.
- La decisin no es tarea de un solo individuo, es un proceso compuesto y complejo que
da lugar al concepto de planificacin, en el que intervienen multitud de factores y
partcipes.
- El empresario como sujeto decisor se apoya en una relacin de autoridad frente a la
consecucin de objetivos mltiples. Jerarqua que racionaliza la funcin directiva.
12.6 Funcin de innovacin
Puede quedar plasmada en algunas de las siguientes categoras:
- La produccin y el desarrollo de nuevos productos o nuevas calidades de producto.
- La introduccin de nuevos mtodos de produccin.
- La creacin de nuevas organizaciones industriales.
- La apertura de nuevos mercados de ventas.
- La apertura de nuevas fuentes de suministros.
12.7 Funcin de liderazgo
Otro de los papeles que se ha otorgado al empresario es el de lder y estratega. La funcin de
liderazgo como gua del grupo humano, como visionario y definidor de la misin de
organizacin, est siendo la justificacin de la funcin empresarial para desarrollar la cultura y
adaptar la empresa a su entorno competitivo, ante el reto que representa la gestin del cambio
imperante desde el ltimo cuarto del siglo XX.

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12.8 Funcin de conquistador, organizador y negociador
Las caractersticas que el empresario deber poseer para triunfar son las de conquistador,
organizador y negociador.
- Conquistador: en cuando ha de ser capaz de trazar planes, as como tener voluntad y
capacidad para llevarlos a cabo.
- Organizador: porque debe aunar voluntades para conseguir un objetivo previsto.
- Negociador: para mover a personas extraas a sus propsitos con el fin de que realicen
acciones, por medios no coactivos, de forma que ayuden a la consecucin del objetivo
deseado.
12.9 Funcin de bsqueda racional de lucro
Cuando se aspira de modo racional al lucro de tipo capitalista, la actividad correspondiente se
basa en un clculo de capital; se trata de calcular el valor dinerario aportado y el valor dinerario
obtenido al final.
12.10 Funcin de adelanto del producto social
El empresario anticipa el producto social a los dems factores de produccin, trabajadores,
accionistas y prestamistas, y por lo tanto asegura su participacin en el proceso social antes de
que ste se produzca o materialice.
13. LAS CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO
No existe una nica forma de dirigir las empresas y por lo tanto no existe un nico tipo de
empresarios.
Los empresarios pueden ser visionarios, como suele ocurrir en el caso de los emprendedores o
innovadores, o por el contrario, pueden ser conservadores y limitarse a seguir la marcha de
mercado.
Sea cual sea la forma en que los empresarios afrontan su trabajo, la realidad es que si cabe
hablar de algunas caractersticas o rasgos que parecen deben acompaar a quien se dedique a la
tarea de coordinar recursos humanos, financieros y tcnicos en aras del logro de un objetivo.
Los preceptos del buen manager son:
- Pensar claramente en el papel del manager.
- Desarrollo del conocimiento y de la confianza en uno mismo.
- Fijarse en lo que ocurre a su alrededor.
- Dar prueba de integridad y coherencia en la toma de decisiones y actuar.
- Delegar la autoridad y responsabilidad.
- Compartir la informacin.
- Admitir los errores y aprender de ellos.

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14. EL EMPRENDEDOR O ENTREPRENEUR
El entrepeneur segn la terminologa francesa o entrepeneurship en ingls, define las
caractersticas de aquellas personas capaces de crear una empresa o con actitudes o habilidades
para desarrollarla.
La base del empresario emprendedor est siempre relacionada con la capacidad de identificar,
explorar y conseguir los beneficios de oportunidades que pueden aparecer o existir en el
mercado.
Desde el punto de vista de la ciencia econmica, el empresario-innovador utiliza su intuicin
para detectar y expresar los fallos que existen en los mercados. Se considera en la ciencia
econmica que las oportunidades slo existen en mercados imperfectos y en desequilibrio. En
ellos, el innovador consigue o bien constatar un desequilibrio, o romper el equilibrio existente, y
en ambos casos crear un nuevo equilibrio a su favor que le reporta beneficios.
Las caractersticas de todo emprendedor han de ser:
- Sentido de la iniciativa.
- Tenacidad.
- Fuerza del convencimiento en una idea.
Hay que destacar que el deseo de control y de poder son dos de los talones de Aquiles de los
emprendedores.
Una oportunidad de negocio consiste en una idea o concepto, que una vez desarrollado y
convertido en un producto o servicio proporciona un beneficio. Dicho beneficio se producir
bien porque se es capaz de producir nuevos productos, bien porque se produce uno ya existente
pero con menores costes o porque se es capaz de llegar a ms clientes. En cualquier caso, son la
innovacin y la creatividad, y las imperfecciones del mercado las que llevan a encontrar
ventajas competitivas y desarrollarlas.
El trabajo del emprendedor es una forma de gestin que nace de la voluntad de concretar una
oportunidad, con independencia de los recursos disponibles al comienzo.
Las dimensiones del emprendedor son:
- La orientacin estratgica: bajo este nombre se describen los diferentes ejes
estratgicos que han sido definidos para la empresa.
- El grado de enganche con el proyecto: si definimos innovador en trminos de
creatividad o de capacidad de innovacin, vemos rpidamente que esto no es suficiente
para caracterizar aquellos. El emprendedor se inclina a poner rpidamente en marcha las
oportunidades que se le presentan.
- Identificacin con los recursos: consiste en saber estructurar los proyectos en varias
etapas vinculando a cada una de ellas el mnimo de recursos necesarios.
- La gestin de los recursos: los emprendedores saben utilizar los recursos externos y
determinar aquellos que necesitan. Igualmente saben qu recursos no hay que poseer
jams o utilizar. El emprendedor sabe tambin utilizar las competencias, el talento y las
ideas de otros buscando la especializacin de los recursos y evitando el riesgo de
obsolencia.
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- La estructura organizacional: el innovador intenta mantenerse informado de la forma
en que su proyecto progresa y ello de forma directa, en tanto que el gestor prefiere
establecer relaciones ms formales, delegando su poder de decisin y definiendo las
responsabilidades y las prerrogativas de sus subordinados.
- La poltica de remuneraciones: mientras las empresas de tipo administrativo dan
menos importancia a la maximizacin y distribucin del valor, las del tipo innovador o
fruto de emprendedores tienden a recompensar ms fcilmente los resultados de equipos
o grupos completos.

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TEMA 2
LA EMPRESA Y EL ENTORNO
1. ESTRATEGIA Y ENTORNO
La actual concepcin de la direccin estratgica de las organizaciones considera el estudio del
entorno o medio externo como algo indisolublemente unido al diseo y formulacin de la
estrategia a seguir, as como de su necesaria observacin para del desarrollo y seguimiento de la
lnea de actuacin elegida.
Aunque la estrategia no debe concebirse como algo exclusivamente concerniente a la relacin
entre la empresa u organizacin y su entorno, la valoracin de los efectos del estado actual y de
los posibles cambios futuros en el entorno es una tarea esencial en la formulacin de estrategias.
Los modelos organizativos actuales tienden a ser adaptativos y a modificarse en funcin de las
contingencias. Deben ser fruto de las circunstancias que rodean a cada organizacin y de ah que
el anlisis del entorno se configure como un elemento clave para el xito. La informacin cobra
aqu un papel preponderante y la observacin de los cambios es requisito indispensable para la
viabilidad de las estructuras y organizaciones.
2. CONCEPTO Y NATURALEZA DE ENTORNO
Entorno es todo el medio externo relevante en relacin con la actividad a desarrollar, esto es,
todo aquello que siendo externo a nuestra actividad, nos puede ayudar a comprenderla, as como
su marco de accin, potencialidades, reglas del juego, y en definitiva, asistirnos en las tareas
internas de planificacin.
Ser en cada caso, la actividad a la que nos dediquemos la que marcar el mbito de
observacin y consideracin del entorno. La observacin y valoracin de las variables
consideradas relevantes efectuada por una empresa diferir de la realizada por un organismo de
la administracin pblica y lo mismo ocurrir en el caso de dos empresas que se dediquen a
actividades diferentes.
Pudiera decirse que entorno relevante es todo aquello que rodea e influye en las organizaciones
y que puede clasificarse en cinco bloques temticos (Webster):
- Cultural.
- Econmico.
- Tecnolgico.
- Poltico.
- Legal.

3. TIPOS DE ENTORNO
Cabra preguntarse acerca de la causa de tan intenso inters por la observacin del entorno. Las
razones no son otras que la importancia que el mismo ha adquirido como factor explicativo,
limitador y determinante de los resultados obtenidos por las organizaciones en la consecucin
de sus logros.
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La profundidad y velocidad de los cambios no es igual para todas las organizaciones. Ello
depender de la actividad a la que se dediquen, de su posicin de partida y de la existencia o no
de competencia. As, no tendrn la misma importancia los cambios para una empresa lder en el
mercado que para una marginal o, si nos referimos a la administracin pblica, la ausencia de
competencia har que la velocidad de respuesta pueda ser menor.
Normalmente, los entornos se clasifican en funcin de algunas de sus caractersticas principales
o variables explicativas. As se suele clasificar a los entornos en base a su:
- Estabilidad: nos indica si los cambios en el entorno son muchos o pocos y rpidos o
lentos, profundos o ligeros y predecibles o no.
- Complejidad: alude a la facilidad para comprender los cambios, y en consecuencia,
poder adaptarse a los mismos.
- Diversidad: se refiere al nmero de variables que se necesitan para explicarlo, estando
por tanto, ntimamente relacionada con la caracterstica anterior.
- Hostilidad: viene dada por la fuerza y la velocidad de los cambios y las acciones de los
eventuales competidores y afectados por la actividad. Lo contrario sera un entorno
favorable, cmodo y liberal.
Segn Ansoff, los entornos pueden ser:
- Estables.
- Reactivos.
- Exploradores.
- Creativos.
- Anticipativos.

4. NIVELES DE TURBULENCIA EMPRESARIAL
Las organizaciones, en funcin del entorno en el que se encuentren y de la gravedad de los
cambios en aqul puedan originarles, debern contar con medios para observar, prever y
planificar sus actuaciones en relacin con el entorno en el que se desenvuelven.
Tanto mayor ser la necesidad de medios y de flexibilidad y capacidad de adaptacin, como
turbulento o inestable sea el entorno o medio externo que las rodea.
5. EL MTODO DE LOS ESCENARIOS
Reconocida la necesidad de considerar entorno como factor explicativo y predictivo del
acontecer de las organizaciones, no cabe otra alternativa que incorporar la observacin y anlisis
del entorno como elemento necesario para la toma de decisiones. Los problemas que esto nos
presenta son varios:
- El entorno es algo sumamente complejo que no todas las empresas y organizaciones son
capaces de asumir.
- Resulta difcil precisar los factores ms relevantes a tener en cuenta y sobre todo cul
deber ser la extensin de cada observacin.
- Cuanto mayor es el grado de informacin que se posee y mayor potencial de las
herramientas de anlisis y prediccin, mayor es tambin la dificultad para hacer
predicciones de futuro acertadas.
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16
La velocidad e importancia de las variaciones hace necesaria una constante observacin y de ah
la proliferacin de institutos dedicados a la prediccin y la aparicin de nuevas tcnicas al
respecto. Entre ellas se encuentra lo que denominaremos mtodo de los escenarios.
ste mtodo no es otra cosa que la consideracin de varias hiptesis de futuro diferentes y
alternativas a la hora de valorar el futuro. Habida cuenta de que no es posible predecir los
cambios ni su intensidad con suficiente grado de confianza, se opta por considerar
simultneamente varias opciones de futuro:
- Contemplar ms posibilidades de futuro que la descrita por una determinada tcnica de
prediccin.
- Ver bajo distintos entornos cules seran los puntos dbiles y fuertes, las amenazas y las
oportunidades y prepararse al respecto.
El mtodo de los escenarios supondra:
- Definir las variables o factores a tener en cuenta (los factores del medio externo cuya
evolucin consideramos relevante para planificar la nuestra).
- Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables.
- Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades.
- Construir los posibles escenarios posibles y realistas.
- Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto sobre la
organizacin que o para la que se realiza la observacin.

6. VALORANDO EL ENTORNO
Este proceso puede descomponerse en tres pasos:
- Elegir los factores clave del entorno en relacin con la empresa u organizacin que
realiza el anlisis.
- Considerar como pueden cambiar los factores relevantes del entorno.
- Valorar las implicaciones estratgicas de estos cambios para la empresa u organizacin.

7. ELECCIN DE LOS FACTORES CLAVE
Deber ser la direccin de cada organizacin quien establezca la pertinencia de cada factor y su
utilidad para la organizacin en cuestin. Aunque existen factores de inters general como
pueden ser la inflacin o la estabilidad del marco legal, lo lgico es que cada organizacin, en
funcin de su actividad y vocacin, tenga sus propios referentes y variables estratgicas a
considerar.
8. CAMBIOS EN LOS FACTORES DEL ENTORNO
Todas las organizaciones se ven afectadas por el medio que las rodea y asimismo se ven
obligadas a efectuar acciones y cambios tendentes a adaptarse al medio.

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8.1 Factores econmicos
Los factores econmicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y de las
organizaciones en general y comprenden tanto el desarrollo general de las economas nacionales
e internacionales, como los desarrollos especficos de cada sector y de la empresa u
organizacin en cuestin.
Los cambios macroeconmicos afectan en mayor o menor medida a todos los agentes sociales,
ya sean estos organizaciones, empresas o individuos en particular.
Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones
econmicas generales y cada grupo debe adaptarse a las nuevas realidades.
Algunos efectos de las variaciones de determinados factores econmicos son claramente
conocidos por lo que su observacin y la respuesta en consonancia a las variaciones de los
mismos estn estandarizadas y obedecen casi a reglas generales.
Por lo general, las previsiones macroeconmicas no son objeto de determinacin por parte de la
empresa u organizacin, salvo que su tamao lo justifique. Son los institutos especializados y
los servicios de las grandes organizaciones, pblicas o privadas, quienes peridicamente
publican informaciones acerca de la evolucin econmica que son recogidas por los diferentes
agentes sociales y utilizadas en la elaboracin de sus planes de gestin.
El principal requisito para que la valoracin medioambiental sea efectiva es que la direccin de
la organizacin debe apreciar y valorar la posibilidad de mayores cambios en el entorno
econmico en el cual tiene que operar, e interesarse en los posibles efectos de los cambios, los
cuales pueden ser particularmente significativos para su compaa. No importa tanto el que los
cambios acaben sucediendo o no como que se haya sido capaz de predecirlos y estar preparados
para aceptar sus posibles amenazas y oportunidades.
8.2 Factores sociales, demogrficos y culturales
Las organizaciones deben de ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
demogrficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o clientela en
general.
Las variables culturales, demogrficas y sociales en general van poco a poco evolucionando y
conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir de las sociedades. Sus cambios
generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida que a su vez demandan nuevas formas
de accin y estrategias por parte de todas las organizaciones sociales, ya sean estas empresas u
otro tipo de organismos.
El envejecimiento de la poblacin presenta las siguientes nuevas oportunidades y retos:
- Incremento en la construccin de viviendas.
- Incremento en los servicios de viajes.
- Decrementos en los sectores relacionados con la juventud.
- Aumentos en la demanda de los servicios mdicos y hospitalarios.
- Disminucin del porcentaje de poblacin activa.
- Mayores cargas para los servicios asistenciales.
- Aumento del consumo de artculos de lujo.
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8.3 Factores polticos y legales
El cambio poltico puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero, los
cambios de la poltica del gobierno en la industria como un todo, pueden afectar a las empresas
en una variedad de formas:
- A travs de la tributacin.
- Los controles de cambio.
- La propiedad pblica.
- La legislacin que afecte al empleo.
- El control de la polucin
Tales cambios pueden ser an ms repentinos y drsticos cuando siguen a una revolucin.
Las predicciones acerca de las variables polticas son generalmente complejas y requieren de
una gran especializacin y sobre todo de fuentes de informacin cercanas a la realidad a
observar. Por ese motivo lo habitual es que para conocer dichas realidades y tendencias se acuda
a firmas especializadas que se dedican a predecir variables polticas.
8.4 Factores tecnolgicos
Las tecnologas revolucionarias traen de la mano consecuencias fundamentales y en ocasiones,
dramticas para las organizaciones. Los cambios tecnolgicos pueden llegar a afectar a los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
produccin y de comercializacin e incluso a la posicin competitiva de las organizaciones.
La habilidad para enfocar la planificacin tecnolgica de forma analtica y estratgica ha pasado
a ser un elemento determinante clave del futuro de las organizaciones.
El cambio tecnolgico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes:
- Puede proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos
procesos.
- Puede alterar el entorno en el que la empresa opera, creando nuevos mercados o
afectando los costes de aprovisionamiento.
De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo tecnolgico en dos niveles de
intensidad:
- El primero es con los desarrollos dentro de su propia industria.
- El segundo es con los desarrollos en cualquier otra parte que le afecte.
Dependiendo del tamao de la empresa y de la amplitud de sus esfuerzos en investigacin y
desarrollo, las empresas debern intentar predecir los cambios tecnolgicos en su sector y
valorar hasta qu punto los esfuerzos de la propia empresa han tenido xito y a qu distancia
estn los esfuerzos de las otras compaas rivales.
9. VALORANDO EL IMPACTO DEL CAMBIO
Las posibles reas de cambios ambientales que podran afectar a una organizacin son
indiscutiblemente muy extensas, e incluso, las grandes organizaciones no tienen el tiempo y
recursos para examinar ms que una parte de los factores que les afectaran.
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Lo habitual es que haya que delegar estas actividades en consultores externos o basarse en los
datos publicados por los institutos y las publicaciones especializadas.
El problema en el asesoramiento ambiental o prediccin es identificar y concentrarse en reas de
posible cambio, las cuales son las ms importantes para la organizacin en cuestin. Es
conveniente examinar el impacto en:
- Mercado: el impacto de posibles cambios futuros en las ventas de la empresa depende
de:
o El efecto en el mercado total.
o En la cuota de mercado de la empresa.
- Produccin: el mayor instigador del cambio desde el lado de la produccin es el
desarrollo tecnolgico. Su impacto competitivo no depende slo de sus efectos en la
reduccin de costes, sino tambin es muy frecuente en la mejora de la calidad del
producto.
- Personal: cambios en las actitudes sociales deben ser importantes en la repercusin de
las condiciones de produccin. Quizs, los cambios ms importantes estn relacionados
con la posicin de la mujer.
- Suministros: el impacto potencial de los desarrollos externos en la disponibilidad y
coste de materiales. Tanto el combustible como la energa estn afectados por
profundos cambios en sus precios y en la disponibilidad de los mismos.
- Finanzas: los cambios en la situacin financiera son difciles de pronosticar para
cualquier perodo prolongado en el futuro, as tambin hay cambios de valoracin, que
deben ser de vital importancia para la contratacin de negocios de exportacin, o
incluso para negocios nacionales que deben competir con la oferta del extranjero. Los
cambios en los impuestos y en la poltica del gobierno en apoyo a la industria debe tener
una importancia estratgica importante.

10. LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE
La sociedad tiene muy claro que las empresas, adems de generar riqueza y contribuir al
bienestar de los ciudadanos, producen en ocasiones, efectos colaterales que daan el entorno y
que deterioran, con vistas al futuro, el medio en el cual vivimos.
La necesidad de adecuar la actuacin de las empresas de tal modo que permita desarrollos
futuros y una sostenibilidad del medio, requiere que aqullas modifiquen en ocasiones sus
comportamientos y busquen nuevas frmulas para que su actividad no produzca efectos no
deseados.
11. TRES DIMENSIONES
El desarrollo sostenible implica tres tipos de responsabilidades o de cuestiones a tener en
cuenta:
- Cuestiones sociales.
- Cuestiones econmicas.
- Cuestiones medioambientales.

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Una empresa produce tres tipos de resultados:
- Resultados financieros.
- Resultados medioambientales.
- Resultados sociales.
Eficacia econmica, equidad social y preservacin de los recursos y del entorno para el
futuro, son los tres objetivos interrelacionados que afectan al desarrollo sostenible. El logro de
dichos objetivos no cabe concebirlo sin una participacin activa de las empresas que juegan un
papel imprescindible. No obstante para involucrarse en esta forma de pensamiento, las empresas
deben adaptar sus prcticas tradicionales de gestin, incluyendo los planteamientos
medioambientales.
Debe haber una concordancia entre los tres tipos de resultados, as las empresas, deben generar
resultados financieros pero siendo ecoeficientes en la gestin, esto es, contemplando y teniendo
en cuenta los resultados ambientales.
Tambin los resultados financieros deben ser acordes con unos resultados sociales, y entrara
aqu en juego la consideracin de los recursos humanos y su gestin, de tal modo que los
resultados financieros no se consiguieran a cualquier precio.
12. ASPECTOS SEMNTICOS Y CONCEPTUALES
Consideracin Medida Descripcin
Econmica
Bienestar de los empleados
Promocin positiva de los empleados, ayuda a
la consecucin de una mejor calidad de vida y
potenciacin y preservacin de sus derechos y
libertades.
Calidad de vida
Cooperar con instituciones pblicas y
privadas en las que se opera para conseguir un
bienestar educacional, cultural y socio
econmico.
tica corporativa
Apoyarse en la proteccin de los derechos
humanos y promover y actuar con honestidad,
equidad e integridad en todos los aspectos del
negocio.
Creacin de valor para el
accionista
Crear valor para los propietarios manteniendo
su capacidad para el futuro, sus activos y su
imagen futura.
Desarrollo econmico
Generar desarrollo y riqueza sostenible a
largo plazo para la comunidad en la cual se
opera.
Medioambiental
Minimizacin de los
impactos
medioambientales
negativos
Eliminar los resultados adversos para con el
medio en el cual se opera en la medida de lo
posible y potenciar los efectos positivos.
Proteccin de los recursos
naturales
Promover el desarrollo sostenible a travs de
un uso adecuado de los recursos renovables y
de mantenimiento y uso sostenible de los no
renovables.

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Variables ambientales y nivel de compromiso empresarial:
Variables ambientales Nivel de compromiso
Variables de descontaminacin y restauracin
del entorno vital (natural o cultural) a fin de
eliminar, en la medida de lo posible, los daos
ocasionados por la actividad de la empresa.
Soluciones fin de lnea: la empresa se plantea
los problemas de contaminacin y residuos
una vez generados y procura mitigar y reducir
su impacto negativo a travs de diversos
procesos de tratamiento.
Variables de prevencin de la contaminacin,
sea esta resultado de una modificacin
cuantitativa de alguno de los componentes
normales de un medio natural o una
modificacin cualitativa con la aparicin de
nuevos elementos.
Mejoras tecnolgicas y de gestin: la empresa
interviene en los procesos de produccin, a
travs de la adopcin de las mejores
tecnologas y prcticas de gestin posibles,
para producir con menos materia y energa,
menos contaminacin y menos residuos.
Factores naturales de produccin, sean stos
materias primas, combustibles, materiales
para mantenimiento de carcter natural,
tanto renovables como no renovables.
Diseo ambiental de productos y servicios: la
empresa incorpora la preocupacin ambiental
al diseo de sus productos y servicios desde la
primera etapa del proceso de produccin hasta
su concurso y conversin en residuo.

12.1 Desarrollo sostenible y estrategias empresariales
Cabe hablar de los siguientes tipos de empresas en funcin de su consideracin acerca de las
cuestiones ambientales:
- Empresas estrategas: seran aquellas que sometidas a una presin ms o menos
importante, hacen del desarrollo sostenible una oportunidad de negocio integrada en el
conjunto de la estrategia global de la empresa.
- Empresas comprometidas: seran las que frente a una presin externa moderada,
buscaran la adecuacin del desarrollo sostenible a sus valores, de tal manera, que les
permitiera construir una poltica global de responsabilidad social, inscrita en su
estrategia.
- Empresas concernientes: seran las que como reaccin a las presiones del entorno,
iniciarn el desarrollo sostenible a travs de sus oportunidades en el mercado y las
posibilidades globales que ofrece. Asumiran los planteamientos medioambientales
como una posibilidad ms de hacer negocios.
- Empresas proactivas: seran las que se anticiparan a las demandas de los clientes y
orientaran una parte de su actividad hacia un posicionamiento basado en el desarrollo
sostenible.
- Empresas significativas: constituiran el blanco perfecto para las presiones ms fuertes
del entorno, lo que les obligara a reaccionar mediante programas de accin, buscando
evitar los riesgos de ser sealadas como poco sensibles a la problemtica
medioambiental.
- Empresas entrantes: seran las que frente una presin todava limitada, ponen en
funcionamiento mecanismos de adaptacin a las nuevas formas implcitas de
responsabilidad social y medioambiental.

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13. ESTADO, EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE
Todo Estado que se precie de ser sensible con los problemas de la sociedad, debe recoger en su
legislacin aquellos sentimientos de sus ciudadanos y de la sociedad en general, que puedan
contribuir a un mejor desarrollo y a una mejor calidad de vida.
En los distintos pases se han abordado tres lneas de actuacin:
- La legislacin: es quizs la mejor de las respuestas en el sentido de que todo aquello es
formalizado y tipificado como una accin antijurdica y por tanto punible en el caso de
que exista culpa, clarifica las formas de actuar y las responsabilidades.
- Las sanciones: son quizs el mecanismo ms sencillo para los gobiernos.
- Las plataformas o foros de debate y dilogo: en los que bien juntos o bien por separado,
distintos grupos de la sociedad, incluidas las empresas, buscan la forma de fijar normas.

14. LAS EMPRESAS Y EL MEDIO AMBIENTE
Existen tres grandes bloques de problemas o aspectos a tener en cuenta cuando se habla de
problemas medioambientales:
- El aire: es un recurso gratuito y adems, hoy por hoy, de imposible venta que va
progresivamente deteriorndose como consecuencia de los vertidos a la atmsfera y del
recalentamiento del planeta, as como por el deterioro de la capa de ozono.
- El agua: es un recurso renovable, pero en este caso, es susceptible su venta y va
progresivamente perdiendo calidad por un sin nmero de formas de polucin que van
deteriorndola.
- Los mares: constituyen reservas de vida y de depuracin natural, al igual que los
grandes depsitos de agua potable como ros y lagos, se han convertido en ocasiones en
meros vertederos, con lo que su poder depurador ha ido perdiendo eficacia, lo que hace
que en muchas ocasiones se cuestione su deterioro.

15. ALGUNAS PRECISIONES SOBRE EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Si definimos el Desarrollo Sostenible como: el desarrollo que asegura las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus
propias necesidades; este planteamiento tiene que conseguir a la vez:
- Satisfacer las necesidades del presente, fomentando una actividad econmica que
suministre los bienes necesarios a toda la poblacin mundial.
- Satisfacer las necesidades del futuro, reduciendo al mnimo los efectos negativos de la
actividad econmica, tanto en el consumo de recursos como en la generacin de
residuos, de tal forma que sean soportables por las prximas generaciones.

16. LOS SISTEMAS DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
Los indicadores de comportamiento medioambiental sintetizan la informacin medioambiental
en un nmero limitado de grupos de datos clave significativos, lo que ayuda a las
organizaciones a cuantificar y notificar su comportamiento ambiental, aunque su funcin
principal sea ayudar a las organizaciones a gestionar los efectos medioambientales de sus
actividades.
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Existen tres tipos de indicadores que definen las categoras de indicadores empresariales de
comportamiento ambiental:
- Indicadores de rendimiento medioambiental (IRM): se centran en los aspectos
asociados con las actividades, los productos o los servicios de la organizacin y pueden
cubrir tremas tales como las emisiones, el reciclado de productos y de materias primas,
los movimientos de transporte de trfico o el uso de energa. Pueden dividirse en dos
tipos:
o Indicadores de materiales y energa.
o Indicadores de infraestructura y transporte.
Este tipo de indicadores se centran en la planificacin, control y seguimiento del
impacto medioambiental de la organizacin.
- Indicadores de gestin medioambiental (IGM): se refieren a los esfuerzos de gestin
dirigidos a facilitar la infraestructura necesaria para una gestin ambiental de xito.
Pueden cubrir, por ejemplo, la formacin, los sistemas de incentivos, la frecuencia de
las auditoras, las faltas de conformidad y las inspecciones in situ. Estos indicadores
sirven para medir la informacin y el control interno.
- Indicadores de estado medioambiental (IEM): cubren los impactos
medioambientales de ndole general asociados a las actividades, los productos o los
servicios de una organizacin. Informan sobre la calidad del medio ambiente, del
entorno de la empresa o el estado del medio ambiente local, regional o mundial.
Estas tres categoras de indicadores de comportamiento medioambiental disfrutan de una
aceptacin general y las organizaciones deben combinarse, buscando que:
- Comprendan las consecuencias para el medio ambiente de sus actividades, productos y
servicios (IEM).
- Demuestren que se estn tomando medidas oportunas para garantizar la gestin de los
aspectos medioambientales asociados a sus impactos medioambientales (IGM).
- El resultado de la gestin medioambiental es un mejor rendimiento medioambiental
(ICM).

17. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
La RSC puede ser entendida como una reflexin de naturaleza axiolgica, esto es: los valores
como integridad, honestidad, equidad, lealtad y solidaridad pasan a incorporarse al acervo de los
valores de las corporaciones y a formalizarse en documentos que explicitan la visin de s
mismas y de la misin que tienen las organizaciones que se formaliza en unas declaraciones de
principios y cdigos ticos.
Las concreciones de las reflexiones que llevan a una tica empresarial a incorporar la RSC se
plasmarn en:
- El enunciado de valores y creencias.
- El credo o filosofa de gestin.
- El proyecto colectivo de la empresa.
- El cdigo tico.

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Segn la ORSE existen diferentes enfoques sobre la RSC:
- Inversiones ticas.
- Enfoque medioambiental.
- Calidad social y respeto a los derechos humanos.
- Ciudadano.
- ptica asociada al desarrollo sostenible.
- Dilogo de la empresa con el conjunto de partes relacionadas con la misma.
- ptica financiera.
El Banco Mundial junto con el Instituto Internacional para el Medio Ambiente, indican que las
acciones para fomentar la RSC son:
- Mandating (norma).
- Facilitating (facilitador).
- Partnering (apoyo, colaboracin).
- Endorsing (respaldo).
Las reas que integran la RSC:
- La tica: integracin de la visin, misin y principios de una empresa.
- Los derechos humanos: incluira aspectos relacionados bsicamente con los
trabajadores y el empleo, y polticas y programas que promueven la integracin de
conceptos de responsabilidad social en el entorno de la empresa.
- La Gobernabilidad Corporativa: que abordara cuestiones tales como la transparencia de
la informacin y las cuentas, las relaciones con los proveedores, el medioambiente y
otros aspectos tales como las acciones de carcter filantrpico.

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TEMA 3
FORMAS DE MEDICIN ECONMICA EN LA EMPRESA
1. LA MEDIDA
Debe entenderse por medicin en la economa de la empresa la descripcin y proyeccin
cuantitativa de todas las actuaciones de tipo econmico que se producen con relacin a la
empresa y esto en base a determinadas hiptesis o reglas.
El trmino proyeccin se refiere a la actividad de planificacin, entendida sta como una
estimacin del futuro. Esta capacidad de prediccin es totalmente necesaria en el campo de la
economa de la empresa, ya que es la que nos permite planificar y controlar los objetivos.
La medicin y cuantificacin se realiza en todas las fases del proceso productivo de la empresa,
as como a todos los niveles de abstraccin. Se mide, tanto en el circuito real o fsico como en el
aspecto financiero, a travs de un reflejo en los valores monetarios. Por otra parte, las
mediciones en el seno de la empresa se refieren tanto a aspectos parciales (produccin,
ventas) como a aspectos generales.
En un proceso de elaboracin de medidas deben identificarse los siguientes elementos:
- Determinacin del objetivo de la empresa, el fin que debe cumplir en una situacin
concreta.
- Determinacin de los tipos de factores que sirvan para conseguir el objetivo.
- Seleccin de los aspectos claves de los factores que deben ser medidos.
- Eleccin del mtodo y de la unidad de medida.
- Aplicacin de la unidad de medida al objeto o situacin que debe ser medida la accin
central de la medida (medicin).
- Anlisis de la medida en relacin con otras medidas (en el tiempo o en clase).
- Evaluacin de la efectividad de la medida determinando hasta qu punto ha ayudado a
conseguir el objetivo.

2. ESCALAS DE MEDIDA
El tipo de correspondencia que exista entre el objetivo y la propiedad que tratamos de medir da
lugar al uso de un tipo determinado de escala de medida.
Cuando se utilizan varios tipos diferentes de escalas se dice que estamos ante una escala
multidimensional.
Las escalas nominales o numricas, como puede ser la asignacin de un nmero a un
determinado objeto, sirven para diferenciar los objetos permitiendo o no su identificacin.
En las escalas ordinales, la nica propiedad sobresaliente de los nmeros es un orden. Este tipo
de escalas sirven no slo para diferenciar sino tambin para ordenar.
Las escalas por intervalos tienen la caracterstica de que, adems del orden, las diferencias entre
los nmeros corresponden a las diferencias o distancias entre las particularidades de la
propiedad, dicho de otra manera, caracterizan la diferencia o tramo entre dos objetos diferentes.
Una variante de estas escalas la constituyen las escalas por intervalos logartimicos.
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Las escalas porcentuales, tales como son la conversin de distintas monedas a una comn, o la
tcnica de los ratios son otros tipos de escalas.
3. LA MEDIDA DE LA RACIONALIDAD
La actividad econmica de la empresa consiste en obtener un resultado que se concreta en un
producto o en una prestacin de servicios, as como en el logro de unos ciertos objetivos
materiales o formales, y esto mediante la utilizacin de unos factores de produccin.
Como los factores de produccin son escasos, la empresa deber utilizarlos de la forma lo ms
adecuada posible, y esta utilizacin en la forma ms adecuada o racional se concreta en el
principio econmico, pilar de toda la ciencia econmica.
El principio econmico o principio racional no es otro que la aplicacin de la lgica (supuesta
la escasez) al campo econmico y se concreta en las dos proposiciones siguientes:
- Principio de maximizacin: consiste en obtener el mximo resultado partiendo de unos
medios dados (tambin llamado principio de ptimo).
- Principio de minimizacin: consiste en obtener un resultado determinado con el mnimo
de medios posibles (tambin llamado principio de ahorro).
3.1 Productividad
La productividad nos mide la racionalidad o eficacia de la empresa desde el punto de vista
tcnico.
Se trata de una relacin output/input entre el resultado obtenido y la carga o utilizacin de
factores que ha sido precisa para la obtencin de dicho resultado y viene representada por el
siguiente cociente:
Productividad = Resultado de la produccin (Outputs) /
Factores de produccin utilizados (Inputs)
Si queremos medir la productividad global de una empresa, no nos queda ms remedio que
reducir todos los factores utilizados y los productos obtenidos a una misma unidad de medida,
como son los valores monetarios, pero al introducir el componente monetario, introducimos un
nuevo componente que puede falsificar el resultado, dada la variacin de los precios a lo largo
del tiempo, por lo que habra que asegurarse acerca del comportamiento de stos mediante la
utilizacin de ndices correctores.
La principal utilidad de la productividad es la comparacin de la misma en el tiempo (ver si
aumenta, o disminuye) y en el espacio (comparacin con otras plantas industriales).
Otros conceptos de productividad:
- Productividad monetaria: cuando las unidades que se combinan son heterogneas, se
miden en valores monetarios.
- Productividad media: razn media entre productos y factores.
- Productividad marginal: razn entre los incrementos de productos y factores.

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3.2 Rentabilidad
Se trata aqu de la relacin entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener dicho
resultado.
El resultado o producto de una empresa equivale a la diferencia monetaria entre el ingreso
obtenido y el gasto necesario para obtenerlo.
La rentabilidad mide la racionalidad o eficacia financiera en trminos monetarios.
La rentabilidad es una medida relativizada del beneficio al poner aqul en relacin con el capital
invertido para conseguirlo. As tenemos:
Rentabilidad = Beneficio / Capital
Los conceptos ms usuales de rentabilidad son los siguientes:
Rentabilidad del balance = Beneficio segn balance / Capital segn balance
Rentabilidad de la explotacin = Beneficio de produccin / Capital necesario para la
explotacin
Rentabilidad de las ventas = Beneficio / Volumen de ventas 100
Rentabilidad del capital propio = Beneficio neto / Capital propio 100
Rentabilidad de la empresa = (Beneficio neto + intereses de capital ajeno + intereses
capital propio) / Capital total
4. MEDICIN Y TIEMPO
La medicin en el rea econmica y ms concretamente en el campo de la economa de la
empresa se encuentra con la dificultad de medir en el tiempo, lo cual connota dos importantes
caractersticas:
- Los valores son cambiantes en el tiempo, por lo que el momento en el que se realiza la
medicin influye en stos.
- Al tratar de medir hechos que se proyectan en un futuro, el cual no conocemos sino en
base a expectativas, la medicin est sujeta a un cierto grado de riesgo e incertidumbre.
Una de las caractersticas ms importantes de la medicin con escalas-patrn monetarias es la
inestabilidad de stas por lo que se hace necesaria a todas luces la correccin de los valores
obtenidos en diferentes estados de tiempo.
5. TIPO DE INTERS
Supongamos que un inversor adquiere una obligacin que paga a un tipo de inters nominal
anual del 12%, cul es su tipo de inters real anual, siendo la tasa de inflacin anual esperada
igual al 3,4%?
(1 + tipo nominal) = (1 + tipo real) (1 + tasa de inflacin)
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Tipo real = Tipo nominal Tasa de inflacin / (I + tasa de inflacin) = (0,12 0,034) / (1 +
0,034) = 0,0832 (8,32 %).
6. EL VALOR FUTURO
Para cualquier cantidad y denominando el valor actual del dinero VA, al tipo de inters k y al
valor futuro VF, obtendremos la expresin general de ste ltimo para un perodo:
VF = VA (1 + k)
Para el clculo del valor futuro de cualquier valor actual, invertido a un tipo de inters nominal
durante n perodos obtendremos la siguiente expresin:
VF
n
= VA (1 + k)
n
6.1 Inters simple e inters compuesto
Cuando supongamos que los intereses de cada perodo son, a su vez, reinvertidos en el
siguiente, al mismo tipo de inters, estaremos trabajando con capitalizacin compuesta
(expresin anterior).
Podramos suponer que al final de cada perodo retiramos los intereses y dejamos slo la
cantidad inicialmente invertida. A esta forma de calcular se le denomina capitalizacin simple:
VF
n
= VA (1 + n k)
7. EL VALOR ACTUAL
Para cualquier cantidad, perodo y tipo de inters, obtendremos la siguiente expresin del valor
actual de una cantidad futura:
VA = VF
n
/ (1+k)
n
Ahora hablaremos de descuento compuesto cuando nos referimos a la obtencin del valor
actual de una cifra futura.
8. EL VALOR FUTURO DE UNA RENTA
Una renta es una serie de cantidades monetarias iguales que se pagan o reciben a intervalos fijos
de tiempo, por un nmero de perodos determinado, dichas cantidades pueden generarse al final
de cada perodo, en cuyo caso hablaremos de rentas postpagables, o al principio de cada
perodo si la renta es prepagable.
8.1 Rentas postpagables
Para cualquier plazo, podemos expresar el valor futuro de una renta en un momento n como
sigue:
VF
n
= Q ((1 + k)
n
1) / k

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8.2 Rentas prepagables
La expresin matemtica del valor futuro de una renta prepagable ser:
VF
n
= Q ((1 + k)
n
1) / k (1 + k)
9. EL VALOR ACTUAL DE UNA RENTA
9.1 Rentas postpagables
Generalizando para cualquier plazo, podemos expresar el valor actual de una renta como sigue:
VA = Q (1- (1 + k)
-n
) / k
9.2 Rentas prepagables
La expresin matemtica del valor actual de una renta prepagable ser:
VA = Q (1- (1 + k)
-n
) / k (1 + k)
10. EL VALOR ACTUAL DE UNA RENTA PERPETUA
Reciben el nombre de rentas perpetuas aquellas cuya duracin es tan elevada que se considera
ilimitada. Si bien no son muy comunes, s son posibles.
La expresin del valor actual de una renta perpetua postpagable es:
VA = Q / k
Para calcular el valor actual de una renta perpetua prepagable:
VA = Q / K (1 + k)
11. VALOR ACTUAL Y FUTURO DE UNA CORRIENTE DE FLUJOS DESIGUALES
El valor actual de una corriente de flujos desiguales se puede expresar como:
VA = Q
1
(1 + k)
-1
+ Q
2
(1 + k)
-2
+ + Q
n-2
(1 + k)
-(n-2)
+ Q
n-1
(1 + k)
-(n-1)
+ Q
n
(1 + k)
-n
De igual forma, el valor futuro de una corriente de flujos desiguales en un momento n vendr
dado por la siguiente expresin:
VF
n
= Q
1
(1 + k)
n-1
+ Q
2
(1 + k)
n-2
+ + Q
n-2
(1 + k)
2
+ Q
n-1
(1 + k)
1
+ Q
n

12. PERODOS INFERIORES AL AO. TANTO NOMINAL Y EFECTIVO
La expresin que nos faculta para calcular el valor futuro de una cuanta determinada
capitalizada durante n perodos anuales, es la siguiente:
VF
n
= VA (1 + k/n)
nm
Si designamos el tipo de inters efectivo por j y el tipo de inters nominal por k:
(1 + j)
n
= (1 + k/m)
nm
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De igual forma que se puede calcular el valor futuro de una cantidad actual capitalizada por
fracciones inferiores al ao durante n aos, podemos realizar el clculo inverso, es decir,
calcular el valor actual de una cantidad futura, descontada por perodos inferiores al ao y cuya
expresin general ser:
VA = VF / (1 + k/m)
nm

13. LA AMORTIZACIN DE PRSTAMOS
La amortizacin financiera de un prstamo no es ms que la devolucin del mismo a travs de
una serie de cantidades que se satisfacen al final de cada perodo.
Los mtodos de amortizacin financiera de un prstamo son varios.
13.1 El mtodo francs
Supongamos que un individuo pide prestados 2.400.000 euros (el principal del prstamo) que
devolver en pagos iguales al final de cada ao, durante los tres aos que dura la amortizacin.
El prestamista carga un 8% de inters anual sobre la parte principal no devuelta. El primer paso
a seguir es calcular el pago anual que el individuo deber satisfacer y que recibe el nombre de
anualidad. Cantidad que se compone por la suma de los intereses del perodo ms la cuota de
amortizacin del prstamo, que deber hacerse efectiva en ese momento.
Ya que este mtodo implica el pago de anualidades iguales a lo largo del perodo de
amortizacin, el proceso de clculo de la cuanta anual a satisfacer ser el que sigue, donde los
2.400.000 euros, ser el VA de una renta de P euros anuales (anualidad) durante 3 aos, al tipo
de inters del 8%:
2.400.000 = P / 1,08 + P / 1,08
2
+ P / 1,08
3
= P (1 1,08
-3
) / 0,08
P = 2.400.000 / 2,5771 = 931.280
En la siguiente tabla se muestra el cuadro de amortizacin de este prstamo segn el mtodo
francs de anualidad constante. Los intereses anuales se calculan multiplicando el principal, al
comienzo de ao, por el tipo de inters, el 8%, la anualidad es el resultado de sumar los
intereses ms la cuota de amortizacin y, por ltimo, el principal vivo es el resultado de restarle
al principal al comienzo del ao la cuota de amortizacin.
La tabla nos permite apreciar cmo los intereses son decrecientes a medida que aumenta la parte
del principal amortizado y decrece la parte del principal vivo. El detrimento de esta ltima
aumenta con el tiempo debido al aumento del proceso de amortizacin.
Ao Principal Intereses Anualidad Amortizacin Principal
vivo
1 2.400.000 192.000 931.280 739.280 1.660.720
2 1.660.720 132.858 931.280 798.422 862.298
3 862.298 68.984 931.280 862.298 0
393.842 2.793.840 2.400.000

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13.2 El mtodo de la cuota de amortizacin constante
Este mtodo consiste en suponer que la cuota de amortizacin del prstamo es la misma para
todos los aos. Como la anualidad est compuesta por la suma de la cuota de amortizacin y los
intereses del perodo, sta ser distinta durante cada uno de los aos de vida del prstamo. Si
tomamos como ejemplo el caso anterior pero procediendo a su amortizacin segn este mtodo,
el primer paso a seguir ser calcular la cuota anual constante:
Cuota de amortizacin = 2.400.000 / 3 = 800.000
Ao Principal Intereses Anualidad Amortizacin Principal
vivo
1 2.400.000 192.000 992.000 800.000 1.600.000
2 1.600.000 128.000 928.000 800.000 800.000
3 800.000 64.000 864.000 800.000 0
384.000 2.784.000 2.400.000

13.3 El mtodo americano
Este mtodo consiste en amortizar la totalidad del prstamo al final del ltimo perodo, y
mientras tanto, se irn pagando intereses. En realidad, es un mtodo con una carencia de
amortizacin total, excepto en el ltimo perodo.
En nuestro ejemplo, pagar 192.000 en concepto de intereses durante cada uno de los tres aos
(un total de 576.000) y el ltimo da del tercer ao pagar, adems, el principal (2.400.000).

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32
TEMA 4
LA INVERSIN EN LA EMPRESA
1. EL CONCEPTO DE INVERSIN
Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a cambio de la
esperanza de una ganancia futura, de la que el bien adquirido es el soporte.
Las inversiones se pueden clasificar en base a diferentes criterios. En funcin de la naturaleza
del capital adquirido:
- Inversiones financieras: son las que se materializan en activos financieros, en forma de
acciones, obligaciones, cuentas financieras
- Inversiones productivas: son las que se concretan en activos cuya finalidad es la
produccin de bienes y servicios. stas a su vez pueden clasificarse dependiendo de su
finalidad en el seno de la empresa:
o Inversiones de mantenimiento: son las inversiones destinadas a sustituir o
reparar los bienes de equipos desgastados o estropeados que son necesarios para
mantener el ritmo de produccin.
o Inversiones de reemplazamiento: cuya finalidad es sustituir equipos obsoletos
por equipos tecnolgicamente superiores, que permiten producir con un menor
coste.
o Inversiones de crecimiento: dirigidas a incrementar la produccin de la
empresa, bien desarrollando nuevos productos, bien mejorando los antiguos o
ampliar sus canales de distribucin.
o Inversiones estratgicas: son las efectuadas con el objeto de reafirmar a la
empresa en el mercado.
o Inversiones impuestas: cuya finalidad no es econmica, sino que se realizan
por motivos legales, convenios colectivos

2. LA INVERSIN COMO CORRIENTE DE FLUJOS DE CAJA
Desde el punto de vista econmico, un proyecto de inversin se define como una corriente de
flujos de caja en el tiempo. Todo proyecto de inversin est integrado por unos flujos de dinero
que se generan a lo largo de un intervalo temporal, flujos de caja que se definen como la
diferencia entre los cobros y los pagos que tienen lugar en un momento determinado en el
tiempo.
Los flujos de caja se consideran postpagables, independientemente del momento del ao en el
que se generen, con el objeto de facilitar el clculo de su valor temporal.
3. MTODOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN

3.1 Mtodos estticos de anlisis de proyectos de inversin
Dentro de este grupo englobamos aquellos mtodos de evaluacin de proyectos de inversin que
no tienen en cuenta el momento del tiempo en el que se genera cada flujo de caja, es decir, no
incorporan en su clculo la diferencia del valor del dinero en el tiempo, tratando como iguales
cantidades de dinero heterogneas.
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Los mtodos estticos, si bien adolecen de importantes limitaciones, presentan como ventaja su
sencillez operativa, lo que ha contribuido a su popularidad en el mbito de la prctica.
El plazo de recuperacin
El plazo de recuperacin o pay-back es el mtodo esttico ms utilizado y se define como el
tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja del proyecto iguale al desembolso
inicial, es decir, el tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial.
Un proyecto de inversin ser efectuable siempre que su plazo de recuperacin sea inferior o
igual al plazo que establezca la direccin de la empresa, y de entre diferentes inversiones
alternativas, ser preferible aquella con el menor plazo de recuperacin.
Si los flujos de caja son constantes e iguales a Q, el plazo de recuperacin P se calcular:
P = A / Q
Si los flujos de caja no son constantes, el perodo de recuperacin se calcular por acumulacin
de los sucesivos flujos de caja, hasta que su montante iguale al de su desembolso inicial.
Inconvenientes de este mtodo:
- No tiene en cuenta el momento del tiempo en el que se generan los distintos flujos de
caja que componen el proyecto de inversin.
- No considera los flujos de caja que el proyecto genera una vez recuperado el
desembolso inicial, lo que se traduce en que este mtodo conduce al inversor a elegir los
proyectos de mayor liquidez, sin tener en cuenta la rentabilidad de los mismos.
El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida
El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida se calcula como el cociente entre la
suma de los flujos de caja generados por el proyecto de inversin y el desembolso inicial del
mismo.
r = (Q
1
+ Q
2
+ + Q
n
) / A
Un proyecto de inversin ser efectuable siempre que su flujo de caja total por unidad monetaria
comprometida sea superior a la unidad y de entre varias inversiones alternativas, ser preferible
aquella con mayor flujo.
Inconvenientes de este mtodo:
- No tiene en cuenta el momento del tiempo en el que se generan los distintos flujos de
caja que componen el proyecto de inversin.
- Nos proporciona una medida de la efectuabilidad del proyecto referida a toda la vida de
la inversin y no a una base temporal, lo que impide comparar proyectos de diferente
duracin.
- No calcula una verdadera rentabilidad ya que solo la parte de la suma de los flujos de
caja que excede el desembolso inicial es rentabilidad en sentido estricto, el resto es
recuperacin del capital invertido. Por tanto, para que este mtodo ofreciera una medida
de rentabilidad del proyecto de inversin sera preciso que restara del numerador el
importe correspondiente al desembolso inicial.
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El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida
El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida se calcula como el cociente
entre el flujo de caja medio anual y el desembolso inicial del proyecto de inversin.
r = ((Q
1
+ Q
2
+ + Q
n
) / n) / A
Un proyecto de inversin ser efectuado siempre que su flujo de caja medio anual por unidad
monetaria comprometida sea superior al que marque como mnimo la direccin de la empresa, y
de entre diferentes inversiones alternativas ser preferible aquella con mayor flujo.
Este mtodo adolece de los mismos inconvenientes que el anterior, excepto el penltimo pues se
refiere a una base anual. Sin embargo, el procedimiento empleado para incorporar dicha
referencia introduce el inconveniente de preferir las inversiones de corta duracin y penalizar
las de vida ms prolongada.
3.2 Mtodos dinmicos de anlisis de proyectos de inversin
Incorporan el factor tiempo en el anlisis de los proyectos de inversin.
El plazo de recuperacin descontado
El pay-back descontado se define como el tiempo necesario para que la suma actualizada de los
flujos de caja del proyecto iguale al desembolso inicial.
De acuerdo con este criterio, un proyecto de inversin ser efectuable siempre que su plazo de
recuperacin descontado sea inferior o igual al plazo que establezca la direccin de la empresa,
y entre diferentes inversiones alternativas, ser preferible aquella con menor plazo de
recuperacin descontado.
Este mtodo adolece del resto de las limitaciones que padeca su homnimo anterior, no tiene en
consideracin los flujos de caja generados por la inversin una vez recuperado el desembolso
inicial, lo que le lleva a preferir inversiones de corta duracin con altos flujos de caja al
comienzo del proyecto.
Ejemplo: consideremos el siguiente proyecto de inversin
A: -1.280 / 110 / 605 / 905 / 1.804 / 2.634
Siendo la tasa de descuento del 10%.
El valor actual del primer ao es: 110 / 1,10 = 100 u.m.
El valor actual del segundo ao es: 605 / 1,10
2
= 500 u.m.
El valor actual del tercer ao es: 905 / 1,10
3
= 680 u.m.
Lo que significa que la suma de los valores actuales de los flujos de caja de los tres primeros
aos iguala al desembolso inicial.

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El valor actual neto (VAN)
El VAN de un proyecto de inversin se define como la suma actualizada de los flujos de caja
que esperamos genere a lo largo de su vida. Es decir, es igual a la diferencia entre el valor actual
de sus cobros y el valor actual de sus pagos. Se trata, por tanto, de una medida de rentabilidad
absoluta de una inversin. Su valor corresponde a la siguiente expresin:
VAN = -A + Q
1
/(1+k) + Q
2
/(1+k)
2
+ + Q
n
/(1+k)
n
Un proyecto de inversin ser efectuable siempre que su VAN sea positivo y de entre diferentes
inversiones alternativas ser preferible aquella con un VAN mayor.
La tasa interna de rentabilidad (TIR)
Se denomina TIR de un proyecto a la tasa de descuento que hace que su VAN sea igual a cero.
Se trata, por tanto, de una medida de rentabilidad relativa. Matemticamente, la TIR ser aquel
valor de r que verifique la siguiente ecuacin:
VAN = -A + Q
1
/(1+r) + Q
2
/(1+r)
2
+ + Q
n
/(1+r)
n
= 0
Un proyecto de inversin ser efectuable siempre que su TIR supere a su rentabilidad requerida
(k) y de entre varias inversiones alternativas, ser preferible aquella con una TIR mayor.
3.3 El efecto de la inflacin en los mtodos dinmicos de anlisis de proyectos de inversin
Bajo el supuesto de que existe inflacin, la tasa de actualizacin que nos permite determinar el
valor actual real (valor actual neto de inflacin) de los flujos de caja se calcula mediante la
siguiente ecuacin:
(1 + tipo aparente) = (1 + tipo real) (1 + tasa de inflacin)
(1 + k
a
) = (1 + k
r
) (1 + g)
Por tanto, para el clculo de la tasa de actualizacin real, corresponder a la siguiente expresin:
k
r
= (k
a
g) / (1 + g)
La exposicin anterior nos lleva a reconsiderar los mtodos VAN y TIR de anlisis de
inversiones con el objeto de incorporar en ellos el efecto de la inflacin.
As, el valor actual real de un proyecto de inversin, vendr dado por la siguiente frmula:
VAN = -A + Q
1
/(1+k)(1+g) + Q
2
/(1+k)
2
(1+g)
2
+ + Q
n
/(1+k)
n
(1+g)
n

Y la TIR real ser aquella tasa de actualizacin que haga la expresin anterior igual a cero.
En el caso de que conozcamos la tasa de rentabilidad interna aparente, r, es decir, la que
correspondera a la inversin si no existiera inflacin, el clculo de la TIR real se realizar
aplicando la siguiente expresin:
r
r
= (r
a
g) / (1 + g)

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3.4 El efecto de los impuestos en los mtodos dinmicos de anlisis de proyectos de
inversin
Si denominamos t al tipo efectivo de gravamen del impuesto de sociedades, el flujo de caja del
ao j, una vez descontada la carga fiscal, ser igual a Q
1
(1 t) y el valor actual neto del
proyecto de inversin corresponder a la siguiente expresin:
VAN = -A + Q
1
(1-t)/(1+k) + Q
2
(1-t)/(1+k)
2
+ + Q
n
(1-t)/(1+k)
n

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TEMA 5
LA INVERSIN EN LA EMPRESA
1. LA EMPRESA COMO SISTEMA DE CIRCULACIN DE FONDOS
Desde el punto de vista financiero interesa resaltar el anlisis del fenmeno empresarial como
sistema de circulacin de fondos.
En todo proceso productivo es preciso vincular unos medios financieros para obtener un
producto que, a travs de su venta, va a convertirse en una fuente de medios financieros. Esta
vinculacin de medios financieros al proceso productivo no siempre tiene igual duracin, pues
existen medios financieros que se vinculan a la compra de activos fijos por lo que quedan
inmovilizados durante el perodo de vida de dichos activos.
Por el contrario, otros medios se vinculan a la compra de bienes de circulante, tales como
materias primas, pago de salarios por lo que su perodo de inmovilizacin es menor que el de
los anteriores y est en funcin de la duracin del llamado perodo de maduracin o ciclo
dinero-mercancas-dinero de la empresa, y que se define como el tiempo que tarda en
recuperarse una unidad invertida en el ciclo de explotacin.
El conocimiento de este perodo medio de maduracin de la empresa nos va a servir para
conocer el ritmo o regularidad de liquidacin de las inmovilizaciones del ejercicio por una
reconversin en dinero.
La financiacin de la empresa comprende dos aspectos fundamentales:
- La dotacin de fondos a largo plazo para vincularlos a la adquisicin de activos fijos.
- La dotacin de fondos necesarios para financiar el ciclo de explotacin y que se
concentran en el activo circulante.
Mientras que la financiacin de la estructura de la empresa o activo fijo es fruto del anlisis de
la dimensin de la empresa, la financiacin del circulante debe analizarse bsicamente a travs
del conocimiento del perodo de maduracin e indirectamente a travs de la dimensin de la
empresa.
2. EL FONDO DE MANIOBRA Y EL CAPITAL CIRCULANTE
El capital circulante de la empresa ser igual al gasto diario por el nmero de das de duracin
del ciclo de explotacin:
CC = K d
El fondo de maniobra es igual a la parte de activo circulante que se financia con recursos
permanentes, ya que si bien el circulante se recupera a corto plazo, siempre existen en la
empresa unas inmovilizaciones en circulante, por lo que su financiacin deber hacerse con
recursos permanentes.
FM = Activo Circulante Pasivo Circulante

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3. LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Una vez que se han determinado las necesidades financieras de la empresa de acuerdo con sus
necesidades de circulante, as como de inmovilizado, el empresario debe de preocuparse por la
forma de obtener esos fondos que pueden ser de muy diversa naturaleza. Estos fondos pueden
ser tanto a corto como a largo plazo.
3.1 La estructura financiera y el efecto del apalancamiento
Entendemos por factor de apalancamiento financiero la relacin existente entre las deudas
totales (o capital ajeno) de la empresa y el activo total de la misma (que como es lgico equivale
al total de medios financieros propios y ajenos de la misma).
3.2 Los factores que influyen en la estructura financiera de la empresa
La estructura financiera de las empresas es multiforme y cambiante y obedece a una serie de
factores que las condicionan y configuran:
- Tasas de crecimiento de las ventas y de los beneficios futuros.
- Estabilidad de las ventas futuras.
- Estructura competitiva de la industria.
- Estructura del activo de la empresa.
- Posicin de control y actitudes de los propietarios y de la gerencia ante el riesgo.
- Actitudes de los prestamistas hacia la empresa y la industria.

4. LOS RATIOS FINANCIEROS
Uno de los mtodos clsicos de anlisis financiero lo constituyen los llamados ndices o ratios
que no son sino proporciones entre distintos componentes del Balance o de otros elementos de
la informacin econmico-financiera, proporciones que nos informan acerca de la adecuacin o
no de los mismos.
La cantidad de ratios o proporciones que pueden establecerse a partir del Balance son
innumerables, pudiendo clasificarse en varios grupos:
- Situacin:
o De activo.
o De pasivo.
o De sntesis.
o De equilibrio.
- Rotacin y/o gestin burstiles.
Los 11 ratios ms usuales son:
- El primero de ellos se refiere a la liquidez y relaciona el activo disponible y realizable
con el pasivo exigible a corto plazo.
R = (A. Disponible + A. realizable) / Pasivo exigible a corto plazo
- El segundo se refiere a la solvencia de la empresa y el grado de endeudamiento de la
misma:
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R = Recursos propios / Recursos ajenos
- El tercero se refiere a la cobertura de las inmovilizaciones tcnicas con recursos propios
(criterio conservador ya que no se incluyen los crditos a largo plazo como cobertura
posible de las inmovilizaciones):
R = Recursos propios / Inmovilizados tcnicos
- El cuarto se refiere a la rapidez con la que se cobran las ventas a crdito, indicndonos
el nmero de rotaciones de la cuenta de clientes a lo largo del ao y si dividimos 365
entre ese ratio, tendremos el perodo medio de cobro:
R = Ventas (a crdito) / Saldo medio de clientes; 365 / R = perodo medio de cobro
- El quinto indica la rotacin del stock de mercaderas y de modo similar al anterior, basta
con dividir 365 entre el ratio para obtener el perodo medio de rotacin:
R = Volumen de ventas / Stock medio P. total ; 365 / R = Perodo medio rotacin
- El sexto indica el rendimiento de los inmovilizados tcnicos:
R = Volumen ventas / Inmovilizaciones
- El sptimo indica la velocidad de rotacin de los fondos propios de la empresa:
R = Volumen de ventas / Recursos propios
- El octavo nos da la rentabilidad del capital propio:
R = Beneficio neto / Recursos propios
- El noveno da la rentabilidad de las ventas:
R = Beneficio / Volumen de ventas
- El dcimo y el undcimo relacionan el activo total (como conjunto de inversiones
productivas) con el beneficio y el volumen de ventas:
R = Beneficio / Activo total; R = Volumen de ventas / Activo total
5. EL APROVISIONAMIENTO DE MEDIOS FINANCIEROS
Las necesidades de dinero de la empresa provienen de varios motivos. La empresa podr acudir
a diversas fuentes para obtener los medios financieros necesarios para su funcionamiento.
Una vez en marcha la empresa, sta podr aprovisionarse de capital a travs de los cobros que
efecte a sus clientes, pero anteriormente, e incluso una vez en funcionamiento, la empresa
necesitar de otros capitales que le permitan mantener su estructura productiva.
Dichos capitales podr obtenerlos de muy diferentes maneras: podr solicitarlos de sus
propietarios o socios, de terceras personas, de entidades

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Necesidades o aplicacin
Capital de produccin Aumento de las inmovilizaciones
Activos circulantes Reconstruccin y aumento de fondos de rotacin
Aumento de los activos circulantes

Financiacin o recursos
Financiacin interna: reservas, amortizaciones Financiacin interna
Financiacin a largo
Financiacin externa Financiacin a corto
Crdito a corto inducido

Medios financieros:
- Propios:
o Capital:
Ampliaciones.
Aportacin de los socios.
o Subvenciones a la explotacin.
o Estmulos a la inversin.
o Autofinanciacin:
Reservas: legales, estatutos, especiales, voluntarios.
Amortizaciones.
Previsiones y provisiones.
- Ajenos:
o A corto plazo:
Crditos a corto plazo.
Proveedores y dems crditos de provisin.
o A largo plazo:
Crdito.
Mtodos valores:
Obligaciones.
Bonos de caja.
5.1 Los fondos propios
La primera de las fuentes de financiacin consiste en la aportacin de los propietarios o de los
socios que podrn posteriormente ampliarse en la medida de lo necesario. La ventaja de estos
recursos radica en que no es necesario el pago de intereses y que es el soporte o aval para
conseguir otros recursos.
5.2 La autofinanciacin
Es el conjunto de medios financieros producidos por la propia empresa mediante su actividad.
Debe considerarse la autofinanciacin en un sentido amplio, incluyendo tanto la
autofinanciacin de enriquecimiento como la autofinanciacin de mantenimiento
(amortizaciones y otros fondos), si bien la problemtica de ambas es diferente.

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Ventajas de la autofinanciacin:
- Evita que la empresa llegue a endeudarse en exceso.
- Es el medio principal y casi nico de financiacin de las pequeas empresas que no
tienen acceso al mercado financiero.
- Es un medio financiero al que no es preciso remunerar.
- La financiacin interna es una forma de aliviar la presin fiscal de los socios.
- Se convierte en el medio idneo de financiacin en momentos en los que la inflacin y
las devaluaciones monetarias convierten a sta en una de las mejores formas de
preservarse de las mismas.
Inconvenientes de la autofinanciacin:
- Al ser generalmente insuficiente para financiar todas las necesidades de la empresa, la
obliga a distribuir sus gastos en un perodo demasiado largo o bien a elegir unas
inversiones ms modestas.
- Usualmente se materializar en inversiones no necesarias por aquello de que por poco
que renten, mejor ser que tenerlos en caja y dar lugar a que se pierdan oportunidades
de inversin por falta de fondos en el momento concreto.
- Tiene unos costes:
o Coste de oportunidad: puesto que esos fondos colocados fuera de la empresa
hubieran proporcionado unos intereses.
o Coste de capital: puesto que desalienta el ahorro de los accionistas y puede
hacer bajar la cotizacin burstil de las acciones debido a la disminucin de los
dividendos.

5.3 La financiacin ajena
La autofinanciacin es generalmente insuficiente para la empresa y esto es debido al inters de
los empresarios por expansionarse.
Es por esto por lo que las empresas debern acudir bien a ampliaciones de capital, bien a
obtener dinero de terceros, ya sean personas fsicas o jurdicas.
La demanda de dinero de las empresas encuentra su correspondiente oferta en el mercado de
dinero, en el que hay que distinguir entre el mercado monetario (bancos) o mercado de
capitales a corto plazo, y el mercado financiero a largo plazo (bolsa).
La canalizacin de estos recursos la realizan los llamados intermediarios financieros que se
encargan de captar los recursos y distribuirlos.
La financiacin ajena a largo plazo se puede buscar bien en el mercado de valores o bien
acudiendo al crdito.
La empresa puede financiarse a corto plazo a travs de los crditos de provisin.
5.4 El sistema financiero
El sistema financiero es el conjunto de medios (instituciones) a travs de los cuales se movilizan
los recursos financieros o tambin el circuito del cual se captan y asignan estos recursos.
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42
Se puede hablar de sistema financiero tanto en sentido esttico como en sentido dinmico, segn
se entienda como stock de recursos o como una capacidad de financiacin a la economa en
cada momento concreto.
Todo sistema financiero est definido por el stock de recursos que moviliza, por los medios que
utiliza para movilizar sus recursos y por el funcionamiento del mismo, lo cual mide un grado de
perfeccionamiento y depende, en gran medida, del orden econmico en el que el pas se
encuentre inmerso.
La finalidad del sistema financiero consiste en canalizar el ahorro hacia la inversin.
6. EL PLAN FINANCIERO (O RACIONAMIENTO DE MEDIOS)
La principal funcin de la Direccin consiste en anticiparse al futuro, ms o menos incierto, que
espera a la empresa y constituir planes en base a la previsin que del futuro se tenga.
Este fenmeno de previsin y consiguiente planificacin cobra especial inters en el mbito
financiero de la empresa y esto por varios motivos:
- Los medios financieros son un recurso limitado y escaso por lo que tienen un coste que
incide de forma directa en la rentabilidad de la explotacin.
- Los medios financieros son los que estn sosteniendo la estructura productiva de la
empresa, de tal manera que un desfase entre ambos puede producir importantes crisis y
llegar incluso a producir la quiebra de la unidad econmica.
Es por todo esto por lo que la planificacin financiera ha cobrado creciente importancia en la
vida de la empresa.
Cuando se habla de planificacin financiera resulta indispensable distinguir entre el corto y el
largo plazo:
- Si se trata de corto plazo, la estructura financiera de la empresa cobra el carcter de
dato, siendo entonces la misin del plan la de combinar los instrumentos precio de
coste/precio de venta y volumen de ventas, de modo que el beneficio obtenido sea el
mximo.
- Cuando se trata de largo plazo, la estructura financiera pasa a convertirse en un
instrumento bsico en la evolucin general de la empresa, pasando el beneficio a un
segundo trmino. La inversin se convierte ahora en el instrumento bsico, junto con el
endeudamiento, que asegura en gran medida el crecimiento de los activos reales de la
empresa.

6.1 El plan financiero a largo plazo
El plan financiero a largo plazo depende, en buena medida, del plan general de la empresa, as,
para que ste sea eficaz, deber ser coherente con el resto de planes parciales de la empresa.
El establecimiento de un plan financiero supone tres tipos de decisiones diferentes:
- Determinacin de las necesidades de capital.
- Determinacin de la autofinanciacin.
- Determinacin del resto de medios de capital necesarios.
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El conjunto de los medios de capital que la empresa posee en un momento concreto se
denomina fondo de capital (FC).
Las caractersticas ms importantes de un plan a largo plazo consisten en la posibilidad de
realizar modificaciones importantes en la naturaleza y el volumen de los medios de produccin
utilizados por la empresa, as como en el mercado en que la misma acta.
6.2 Planificacin a corto plazo
El equilibrio general que se pretende con la planificacin a largo plazo debe plasmarse en
instrumentos ms operativos, como son el plan financiero anual de explotacin y presupuesto de
tesorera.
El plan financiero anual es un elemento de informacin intermedio entre el plan financiero a
largo plazo y el presupuesto de tesorera que proporciona los datos a este ltimo, necesarios para
su confeccin.
El plan financiero anual centra su atencin en las operaciones de explotacin y, en el capital
circulante y el fondo de maniobra necesario para la explotacin. El plan financiero de
explotacin es la base de las previsiones financieras relacionadas con los flujos monetarios
producidos por operaciones de explotacin.
6.3 El presupuesto de tesorera
Las previsiones que en este presupuesto se recogen no son autnomas, sino que son el reflejo de
los dems presupuestos y se deducen de ello, quedando, eso s, expuestos de forma clara y
operativa.
Todas las decisiones tomadas por la empresa, ya sean a corto o a largo plazo, convergen en la
tesorera, por lo que sta es la expresin ms clara de la coherencia o incoherencia de los planes
adoptados a otros niveles.
El plan de tesorera nos mide la adecuacin entre la liquidez de los activos y la exigibilidad de
las deudas, as como nos avisa de la posible insolvencia y de cmo superan los pagos a los
cobros en determinados momentos.
7. LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LA EMPRESA: INTRODUCCIN
Una de las decisiones estructurales que se han de tomar acerca de la empresa es la decisin
sobre la ubicacin y localizacin de la misma.
El problema de la localizacin ha sido tratado dentro de la Economa de la Empresa, por la
teora de la localizacin. El objeto de esta teora es estudiar la localizacin ptima en funcin de
dos mercados, el mercado de consumo y el mercado de abastecimiento de materias primas,
mano de obra, energa
La complejidad de la empresa moderna y su interaccin con la sociedad hacen necesario que se
consideren igualmente las enseanzas de:
- Ciencia regional: conjunto de conocimientos interdisciplinarios provenientes de
economistas, gegrafos, urbanistas que informan sobre los factores que han
determinado la distribucin geogrfica de las unidades de produccin y de consumo, la
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ubicacin de las viviendas y proponen alternativas para la futura evolucin de la
estructura espacial.
- Teora econmica del espacio: explica los factores determinantes de la distribucin
geogrfica de las unidades de produccin y de consumo, y de la situacin de los factores
de produccin, en cuanto haya sido condicionada por elementos econmicos, tales
como cantidad de produccin y consumo, as como los correspondientes de los bienes y
factores.
La decisin de localizacin es una decisin fundacional y ha de decirse, igualmente, si se
desea una expansin horizontal o una expansin vertical. Se entiende por expansin horizontal
la que se realiza para dedicarse a la misma actividad que una planta existente. La expansin
vertical implica dividir el proceso productivo en varias localidades integrando todas las partes.
Los factores que se han de tener en consideracin a la hora de ubicar una planta industrial son:
- Mano de obra.
- Suministro de componentes.
- Subcontratacin.
- Existencia de servicios profesionales.
- Energa.
- Agua.
- Materias primas.
- Mercados principales.
- Nivel de stocks.
- Servicio postventa.
- Comunicacin del personal.
- Eliminacin de residuos.
- Caractersticas de la localidad.
- Oferta de espacio.

8. LOCALIZACIN EN FUNCIN DEL MERCADO
Existen indudables ventajas si se coloca la planta cerca del mercado como la atraccin que
ejerce sobre el mercado y el hecho de hacer llegar la mercanca debida a los lugares apropiados
en el tiempo oportuno y con el menor coste posible.
8.1. Beneficio potencial de las zonas
Se pretende investigar, con este mtodo, el beneficio potencial de varias zonas de un pas. Se
supone un conjunto de zonas n (1,2,3,4in); donde P
i
representa el beneficio potencial de la
zona i y X
i
es la inversin que se desea hacer.
Los beneficios potenciales varan en proporcin con los gastos de desarrollo, lo que en trminos
de una ecuacin, puede establecerse de la siguiente manera: P
i
= f(X
i
). Lo que indica que a
mayor inversin en planta en una zona mayor ser el beneficio pero este aserto no es totalmente
cierto, pues a partir de un determinado nivel de inversin no aumenta necesariamente la tasa de
beneficios.
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Este mtodo en la realidad no es tan sencillo puesto que su dificultad estriba en calcular la
demanda del producto o servicio de una zona determinada para, a partir de esta situacin,
calcular el beneficio.
8.2. Mtodo de Stokes
Centra su modelo en lo que llama el mercado potencial de una zona determinada, este mercado
potencial lo define como el poder de compra de toda la zona para un producto determinado o
servicio.
Se eliminan el efecto causado por la competencia, los mtodos de venta y otras influencias
semejantes.
Stokes desarrolla el modelo por una simple relacin matemtica:
C = B/V
Donde:
- C = coste unitario del servicio.
- B = costes fijos del almacn desde donde se sirve la mercanca.
- V = volumen de ventas servido desde el almacn estudiado.
V = kP, donde k es igual a participacin en el mercado y P es igual al mercado potencial. Por
tanto, la frmula se convierte en:
C = B / kP
La dificultad de este modelo reside en calcular el potencial de mercado, para lo cual es
necesario utilizar mtodos estadsticos.
Otra de las caractersticas que debe estudiarse en este modelo es la organizacin del mercado
que se pretenda servir, especialmente en lo que se refiere a los siguientes problemas:
- Nmero y tamao de los puntos de venta.
- Frecuencia y tamao de los pedidos.
8.4. Modelo de Reilly y Converse
Se basa en una ley que semeja a una adaptacin del principio de atraccin entre los planetas.
Los autores dan la siguiente formulacin matemtica:
B
a
/ B
b
= (P
a
/ P
b
)
1
(D
b
/ D
a
)
2

Donde:
- B
i
= proporcin del comercio al por menor de la poblacin intermedia, atrado por la
ciudad i.
- P
i
= poblacin de la ciudad i.
- D
i
= distancia de la localidad intermedia a la ciudad i.
- a,b = ciudades concretas que se comparan.
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8.5. Modelo de Nelson
Tiene la ventaja sobre los anteriores que presenta una lista casi exhaustiva de factores a
considerar que se califican cualitativamente: excelente, bueno, regular, mediocre
Al final se suman los valores y se comparan los resultados de una poblacin con otra. El mtodo
est diseado para galeras comerciales o cadenas de negocios.
Factores que considera:
- Potencial comercial de la zona.
- Accesibilidad.
- Potencial de crecimiento.
- Obstculos para los negocios.
- Potencial de atraccin acumulada.
- Compatibilidad.
- Estudio del riesgo de la competencia.
- Economa del lugar.

9. DECISIONES DE LOCALIZACIN ORIENTADAS AL MERCADO DE
ABASTECIMIENTO
Materias primas
Existen una serie de actividades industriales donde la cercana de una planta a la materia prima
es de primordial importancia. Estos son los casos en que el transporte de las mercancas hasta la
planta bien puede suponer un coste elevado o un desperdicio de materias primas.
Mano de obra
Otro problema que tambin ha de considerarse es la existencia de mano de obra adecuada en la
localidad donde pretenda situarse la empresa. La empresa ha de preguntarse sobre el nmero de
trabajadores que necesita y las posibilidades de formacin de los mismos.
10. FUENTES DE INFORMACIN EN LA DECISIN DE LOCALIZACIN DE
PLANTAS
Posibles fuentes de informacin sobre diferentes localidades pueden ser los bancos locales,
cmaras de comercio, cmaras agrarias, las publicaciones del INE
11. QU SE ENTIENDE POR DIMENSIN DE LA EMPRESA
Para algunos autores la dimensin de la empresa nos viene determinada por el tamao de sus
instalaciones tcnicas de produccin en un momento dado.
Otros afirman que no puede divorciarse el aspecto tcnico del resto de los que configuran la
empresa, con lo que la dimensin sera una combinacin de las dimensiones de los diversos
aspectos parciales.
La magnitud o tamao de la empresa viene definida por su capacidad estructural y que, a su vez,
viene determinada en forma indirecta por la tecnologa que condiciona tal dimensin,
determinado volumen de capital necesario, nmero de operarios
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12. LAS DISTINTAS MANIFESTACIONES DE LA DIMENSIN
A efectos de sntesis nos vamos a referir al tamao de la empresa en relacin con cuatro grandes
apartados:
- Punto de vista tcnico: puede hablarse de dimensin en consideracin al montante del
equipo productivo del que dispone la empresa, considerndolo bien en trminos
monetarios. Otro ndice tcnico lo constituye el volumen de produccin obtenido. Si lo
que consideramos es el input de factores de produccin utilizados, podemos referirnos a
la dimensin de la explotacin en base al consumo, en trminos fsicos o monetarios.
Otros autores miden el tamao a travs del nmero de operarios que se emplean.
- Aspecto financiero: suele hablarse de tamao de la empresa en relacin con el
montante de capital que se dispone.
- Punto de vista comercial: vendra determinado por el volumen de ventas y su tanto por
ciento de participacin en el mercado.
- Aspecto organizativo: el conocimiento de la complejidad del equipo administrativo de
la empresa nos dar una idea del tamao de la misma.

13. LA DIMENSIN PTIMA DE LA EMPRESA
Puede a priori establecerse? Qu dimensin debe tener una empresa? Existe una dimensin
ideal? La respuesta a estas preguntas es un categrico no, por varias razones como:
- Cada tipo de empresa requiere de una dimensin estructural determinada.
- La pequea y la gran empresa no son sustitutivas, sino complementarias.

14. LA DIMENSIN Y SUS VARIACIONES

14.1. La dimensin inicial
En el momento de la creacin de la empresa, la dimensin de la misma es fruto de la captacin
de una oportunidad de inversin existente a travs de una idea que puede concretarse en
mltiples formas tales como el desarrollo de un procedimiento de produccin ms barato, la
comercializacin de un invento
La dimensin inicial estructural que se toma en base al conocimiento tecnolgico, financiero,
organizativo y comercial, as como de las limitaciones en estos campos. Dichos aspectos
condicionan esta dimensin inicial as como el futuro de la empresa que nace como fruto de esta
idea inicial sobre la dimensin o tamao que se refleja en la estructura de la misma.
15. TEORAS SOBRE EL TAMAO
Siguiendo a A.E.G. Robinson, vamos a clasificar las ventajas y las desventajas del crecimiento
en cinco grupos de factores:
a) Aspecto tcnico: la tecnologa condiciona el tamao de las empresas. El crecimiento
permite la divisin del trabajo y presenta las siguientes ventajas:

o Ahorro de tiempos muertos.
o Mayor grado de ocupacin.
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o Mejora en el rendimiento de los operarios.
o Dedicacin de cada operario a aquellas tareas para las que es ms apto.
o Posibilidad de empleo de personas con bajo nivel de aprendizaje.
o Posibilidad de empleo de maquinaria al simplificarse las operaciones.
Adems, presenta las siguientes desventajas:
o Falta de bienestar.
o Falta de inters.
o Necesidad de una planificacin ms exacta (con mayor coste).
o Restan flexibilidad a la empresa debido a su especializacin.

b) Factores organizativos: el aumento del tamao pronto exige un incremento ms que
proporcional de la organizacin, y como dice Drucker, inmediatamente se hace
necesario crear rganos que se ocupen del interior, rganos que se informen y
suministren retroaccin a partir del exterior, en definitiva, rganos que coordinen y
controlen.
Para algunos autores como Robinson, el crecimiento de la empresa encuentra su lmite
en el rea organizativa, ya que el aumento de tamao implica delegacin de funciones
mientras que para otros, como Florence, opinan que no existe tal lmite, negando que la
coordinacin sea obra de un solo cerebro.
c) El aspecto financiero: el aumento de los recursos financieros de la empresa tiene como
principal limitacin el coste de los mismos, ya que en numerosas ocasiones dicho coste
no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede llegar a imposibilitar el
uso del crdito a partir de ciertos lmites.
Desde el punto de vista financiero, interesa que el tamao de la empresa sea lo ms
grande posible. Como la empresa grande presenta menores riesgos para el prestamista
que la pequea, obtiene el crdito a un inters considerablemente menor.
d) Aspecto comercial: en cuanto a la comercializacin, hay que decir que la gran
dimensin ofrece importantes ventajas por varios motivos como:

o La eliminacin de intermediarios.
o Empleo del medio publicitario en grandes dosis.
o Al comprar grandes volmenes obtiene mejores precios, as como mejores
condiciones de pago.

e) El componente del riesgo: al no conocerse el futuro con exactitud, la empresa planifica
sus futuras acciones en base a sus expectativas, por lo que incurren en un cierto grado
de riesgo. Se admite que el empresario puede actuar sobre la demanda, configurndola,
y por lo tanto, reducir, dentro de ciertos lmites, el riesgo inherente a todo negocio, as
como la incertidumbre.

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16. LA DIMENSIN DE LA EMPRESA Y LOS COSTES
La dimensin de costes de la empresa nos orienta acerca de la dimensin adecuada para la
misma.
16.1. La salida tpica, la salida ptima y la firma representativa
Desde la ptica del corto plazo cabe hablar de:
- Se denomina salita tpica o volumen de produccin tpico de la empresa al que
corresponde al mnimo de la curva de costes totales medios a corto plazo, el cual nos
indica, para una dimensin dada, qu volumen de produccin es el que genera menores
costes.
- Se denomina salida ptima al punto en que se cortan la curva de ingresos marginales
con la curva de costes marginales y se conoce como punto de Cournot.
- Se denomina firma representativa cuando la produccin obtenida se consigue al coste
mnimo por unidad. El concepto depende de la tecnologa, del sistema de precios
vigentes y de la colocacin del producto en el mercado.

16.2. Dimensin y estructura del coste
Ahora vamos a estudiar el comportamiento de los costes desde la perspectiva del largo plazo y
considerando la dimensin no como una constante, sino como una variable.
Un aumento de los costes fijos de la empresa (mayor inversin en inmovilizado) supone una
disminucin de los costes variables medios.
La dimensin se configura no como un dato, sino como un proceso de adaptacin a las variables
de la demanda.
16.3. Dimensin, ocupacin y adaptacin
La empresa se enfrenta a un riesgo de inactividad cuando elige una dimensin grande. A efectos
de cobertura de costes, es preciso hacer notar que la incidencia de los costes fijos hace necesaria
la venta de un nmero mnimo de unidades. A dicho volumen de produccin se le denomina
punto muerto o umbral de cobertura.
16.4. El crecimiento de la empresa
Se entiende que si el empresario desarrolla una actividad rentable ampliar aquella a medida de
lo posible y siempre que se mantengan los rendimientos y no peligre la estabilidad financiera
del negocio.
17. EL CONCEPTO DE VALOR
El valor fue concebido por los economistas clsicos como una cualidad intrnseca de un bien.
Estos autores consideraban que el valor de los bienes era algo objetivo y, por lo tanto medible.
Posteriormente, los autores pasaron a considerar el valor de los bienes como algo subjetivo y
que vendra medido por la utilidad que stos son capaces de proporcionar. Este concepto ha
llegado hasta nuestros das.
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18. LA VALORACIN DE EMPRESAS COMO PROCESO DE DECISIN Y SUS FASES
Dada la multiplicidad de facetas que representa el fenmeno del valor de la empresa, es preciso
habilitar un procedimiento de trabajo que nos permita aproximarnos de una forma sistemtica al
mismo.
La valoracin global obliga a valorar elementos de muy diversa ndole y a la aplicacin de
mltiples criterios valorativos, lo cual complica grandemente el problema.
El proceso de valoracin lo vamos a estudiar en cuatro fases:
- Fase de diagnstico: consiste en la recogida de la informacin concerniente a la
empresa a valorar.
- Fase analtica: examina con detalle cada uno de los datos.
- Fase sinttica: analiza aquellos elementos de la empresa en los cuales se refleja la idea
de empresa como algo global y unitario, aquellos elementos que nos indican hasta qu
punto la combinacin de elementos de la firma se encuentran perfectamente
coordinados.
- Fase final: se hace precisa la conjuncin de los datos anteriormente obtenidos cara a la
obtencin de un valor unitario y global.
El estudio del beneficio de la empresa puede realizarse de tres formas diferentes:
- Haciendo un estudio histrico de los beneficios generados en aos anteriores y a partir
de esos datos, calcular la tendencia del mismo.
- Calcular, por cualquier tipo de estimaciones, cul ser el beneficio futuro que la
empresa generar.
- Earning power: consiste en el anlisis de la capacidad potencial de la empresa cara a la
generacin de benficios.

19. LOS CRITERIOS Y MTODOS DE EVALUACIN DE EMPRESAS

19.1. Los criterios de valoracin de empresas
Cuatro son los criterios ms importantes que se aplican a la valoracin de empresas:
- Criterios basados en el futuro: Criterio de valor en rendimiento directo o valor en renta
y del rendimiento indirecto o valor capitalizado.
- Criterio basado en el pasado: Criterio del coste histrico o retrospectivo.
- Criterio basado en el presente: Criterio del valor sustancial o valor de reposicin.

19.2. Tipologa de valores en la economa de empresa
Valor matemtico: o valor contable, es la ms clara aplicacin del criterio del coste histrico.
Consiste en la diferencia existente entre el activo real de la empresa y el pasivo exigible. Se trata
de restar a los bienes de la empresa, el importe de las deudas de la misma.
Valor de liquidacin: se trata de calcular cul es el valor del patrimonio de la empresa en una
circunstancia muy especial, como es su liquidacin.
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Valor de reposicin: consiste en el montante de dinero necesario para la sustitucin del bien a
valorar por otro que suponga un flujo idntico de servicios, prestaciones o de rendimientos.
Valor sustancial: es ste el concepto ms discutido del valor en la empresa. Se trata de estimar
lo que vale la empresa cuando se valora sta de forma analtica (elemento por elemento).
Valor burstil: para las empresas que cotizan en bolsa existe un precio de referencia acerca del
valor de las mismas que est determinado por el precio que en bolsa se paga por las acciones de
la firma.
Valor en rendimiento: se basa en el estudio de la capacidad de la empresa para generar
beneficios en el futuro, y viene determinado en funcin de la cantidad de beneficio (B), del tipo
de inters calculatorio (i) y del nmero de aos (n). As tenemos que: VE = f (B,i,n).
Segn esto, el valor de la empresa se puede calcular como una inversin:
VE = (B
1
/ 1 + i) + (B
2
/ (1 + i)
2
) + + (B
n
/ (1+i)
n
) + (VR / (1+i)
n
)
Si consideramos el beneficio constante, la frmula queda:
VE = a n|i B
Si consideramos que el nmero de aos tiene a infinito:
VE = B / i
Fondo de comercio: es la diferencia entre el valor en rendimiento y el valor sustancial de la
empresa. Este valor puede calcularse de forma directa o indirecta:
FC = VR VS

Donde:
- FC = fondo de comercio.
- VR = valor en rendimiento.
- VS = valor sustancial.
FC = (r i) VS / i
Donde:
- r = tipo de inters interno.
- i = tipo de inters calculatorio.

19.3. Los mtodos de evaluacin de empresas
Se basan generalmente en la combinacin de algunos de los criterios de evaluacin expuestos.
Valor medio o de Smalembach
VE = VS + (VR VS); siendo VR = B / i
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Mtodo anglosajn
VE = VS + FC

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TEMA 6
LA FUNCIN DE PRODUCCIN, LOS COSTES
Y LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN
La funcin primordial de la empresa es crear utilidad y transformar los inputs o insumos en
outputs o productos finales, con arreglo a la tecnologa en su acepcin ms amplia, es la
expresin ms clara de esta funcin y constituye la produccin.
Los procesos productivos se clasifican en:
- Procesos o sistemas de produccin en serie: son ms susceptibles al uso de tcnicas
como la produccin en cadena o el equilibrado de lneas que permiten obtener altos
grados de eficiencia y ahorro de costes.
- Procesos individualizados o intermitentes: reducen las posibilidades de normalizar y
utilizar procesos divisibles y repetitivos.
La programacin econmica de la produccin implica aplicar la lgica econmica a la
combinacin de procesos productivos, cara a conseguir los resultados pretendidos. La
programacin lineal juega aqu un papel fundamental, y como se ver en el tema dedicado a la
misma, permite optimizar gran cantidad de procesos y decisiones de carcter eminentemente
tcnico.
1.1. Sobre la teora de la produccin
Entendida la empresa como una combinacin de factores, es preciso analizar ahora en qu
forma deben combinarse stos, ya que dicha transformacin o combinacin se realiza con
arreglo a decisiones humanas tendentes a configurar este proceso productivo de transformacin
de los bienes.
Es lgico que los responsables en la empresa no se contenten con la informacin sobre la
demanda del producto, sino que deben conocer tambin:
- Las cantidades de los factores de produccin que intervienen en el proceso productivo.
- Los productos resultantes de este proceso.
- La relacin existente entre el consumo de factores y el producto obtenido.
Un determinado proceso de produccin puede perfectamente describirse por medio de una
funcin a la que llamaremos funcin de produccin y que enunciar la relacin entre el
consumo de factores y el producto obtenido.
2. LA FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA

2.1. Anlisis
La funcin de produccin del tipo A coincide con la llamada ley de los rendimientos
decrecientes, que afirma que a medida que se agregan cantidades iguales a un determinado
factor (input), manteniendo constantes los dems factores productivos, una vez sobrepasado
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cierto punto, disminuyen los incrementos del producto (output), es decir, disminuye el
rendimiento o producto marginal, o dicho de otro modo, el producto medio disminuir.
En esta funcin, que es base para todas las teoras marginalistas, se est partiendo de una serie
de restricciones sobre la realidad, tales como:
- Se supone un estado dado de tecnologa que no vara.
- Se supone que al menos uno de los factores productivos (inputs) se mantiene fijo, no
contemplndose el caso de variacin de todos los factores.
- Se supone que los factores son sustituibles y, no slo esto sino, que tambin son
divisibles.
Supuestas las condiciones expresadas en los prrafos anteriores, podemos contemplar un caso
genrico de funcin de produccin en la que vara el consumo de uno de los factores,
permaneciendo los dems constantes.

Podemos observar tres fases:
- OA: creciente.
- AB: creciente pero en menor grado.
- BC: decreciente.
La productividad marginal de un factor es el cociente diferencial de la funcin de rendimiento.
Por rendimiento medio del factor variable se entiende la relacin entre el rendimiento total y
la cantidad de empleo de ese factor (e = x/r
v
).
2.2. Crtica de la funcin de produccin neoclsica
No resulta difcil el constatar que la simplicidad y alto grado de abstraccin de la que parte la
funcin de produccin neoclsica, se ve ampliamente desbordada cuando tratamos de llevar sus
planteamientos al campo empresarial.
La mayora de los intentos de demostracin emprica de la aplicabilidad de la ley de los
rendimientos decrecientes al campo industrial, han llevado a la conclusin de que los
comportamientos de los costes y de las producciones industriales, en la prctica no siguen esta
ley.

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2.3. Las limitaciones de la funcin de produccin neoclsica
Siete son las principales limitaciones que suelen oponrsele a la funcin de produccin que
anteriormente hemos descrito:
- En primer lugar, es importante considerar cmo la funcin de produccin neoclsica
apenas si tiene en cuenta el factor tiempo y esto no recoge la realidad del proceso
productivo, siendo una caracterstica esencial de la produccin su dinamicidad.
- La funcin de produccin neoclsica considera que, dentro de determinados lmites,
todos los factores de produccin son sustitutivos, cuando la realidad del mundo
industrial muestra como solamente algunos pueden serlo por otros sin que el producto
final sufra variacin. Frente a los anteriores, se encuentran los factores de produccin
que, en funcin de la tecnologa del proceso o de las caractersticas propias del factor,
presentan un carcter limitativo.
- Junto a la libre sustituibilidad de los factores de produccin, la teora neoclsica acepta
que stos puedan dividirse libremente y en cualquier cuanta. Esto resulta a todas luces
imposible, pues a nadie se le ocurre pensar que pueda, por ejemplo, sustituirse un cuarto
de mquinas por otra fraccin de cualquier factor productivo. Por lo tanto, la variacin
en la cantidad de los factores habr que contemplarla normalmente en forma de escala o
de intervalos.
- La no consideracin de la posibilidad de pervivencia de los factores de produccin por
ms de un proceso productivo deja fuera de la funcin de produccin a todos aquellos
factores de produccin, que a diferencia de las materias primas o la mano de obra, no se
consumen ntegramente en un proceso productivo, sino que tienen una capacidad
potencial de produccin que van incorporando a los resultados de mltiples procesos
productivos.
- La consideracin de la variacin de un factor de produccin, permaneciendo todos los
dems contantes, nos lleva a unas conclusiones sobre el proceso productivo que
difcilmente son trasladables a la complejidad de la realidad industrial, en la que lo
normal es que todos los factores varen simultneamente en un intento de adaptarse a
los objetivos de la empresa y a la demanda del mercado.
- Hay que considerar el que si los factores no se consumen en un proceso, sino en varios,
no podemos pensar que este consumo sea lineal, sino que depender de una serie de
caractersticas del factor concreto, as como de la intensidad de utilizacin del mismo.
Resulta obvio que estas consideraciones no las contemple la funcin de produccin
neoclsica, que ni siquiera pensaba en la durabilidad de los factores.
- No se tiene en cuenta la influencia de las caractersticas tecnolgicas en el consumo de
los factores y por ende, en el resultado.
Todo esto nos lleva a concluir que, si bien la funcin de produccin neoclsica es perfectamente
vlida para una aclaracin terica, no lo es tanto con referencia a la Economa de la Empresa, ya
que aqu se necesitan planteamientos ms operativos, con vistas a su aplicacin prctica.
3. OTRAS FUNCIONES DE PRODUCCIN

3.1. Las superaciones de la teora neoclsica
La Teora Econmica ha ido superando el modelo neoclsico, de anlisis marginal de
produccin, a travs de sucesivos planteamientos, entre los que destacan:
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- La programacin lineal que permite ampliar el modelo a n factores y a n
productos, as como otra serie de superaciones de la primitiva funcin.
- Tenemos los modelos que han tratado de superar el modelo neoclsico mediante la
consideracin de la existencia de factores duraderos.
- Otra de las aplicaciones de la programacin lineal ha consistido en permitirnos la
creacin de funciones de aclaracin de la produccin que contemplan la posibilidad de
indivisibilidad de los factores.
- El campo de la ingeniera nos ha aportado una serie de modelos de aclaracin en los que
la tecnologa del proceso concreto forma parte integrante de la funcin de produccin,
haciendo que sta se acerque mucho ms a la realidad del proceso especfico del que
tratemos.
- Se ha tratado de superar la estaticidad del modelo neoclsico as como al contemplacin
del proceso de produccin como un proceso de certidumbre total.

3.2. La funcin de Cobb-Douglas
El producto se determina como funcin del trabajo y del capital:
X = b K

L

Donde:
- X = producto u output.
- K = factor capital.
- L = factor trabajo.
- B = factor paramtrico.
- y = elasticidad de los factores de produccin siendo + = 1.

3.3. La funcin de produccin de tipo B
Erich Gutenberg establece la idea de lo que l denomina funcin de consumo, afirmando que
existe una relacin funcional entre el conjunto de un determinado factor potencial y sus
caractersticas tcnicas e intensidad, as:
r
v
= f (a,b,cd)
Donde:
- r
v
= cantidad consumida del factor potencial R
v
.
- a,b,c = caractersticas tcnicas del factor R
v
.
- d = intensidad de utilizacin del factor.
La conclusin a la que llega este autor es que la relacin funcional entre el producto obtenido y
los factores de produccin utilizados no es directa, sino indirecta ya que el producto es funcin
del factor utilizado, pues ste ltimo es a su vez, funcin de las caractersticas tcnicas y de la
intensidad (funcin de consumo).
As tenemos que:
r
v
= [f (X)]
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Donde r
v
es la cantidad de factor potencial consumida y X el producto obtenido.
4. LOS COSTES SEGN LA TEORA ECONMICA

4.1. Coste de oportunidad
El coste es el valor de la mejor alternativa perdida. Esto quiere decir que, dada la escasez de
recursos, cuando se opta por una alternativa, necesariamente se abandonan otras.
4.2. Costes explcitos e implcitos
Los costes explcitos de produccin son las derogaciones o desembolsos que hace la empresa y
que generalmente los consideramos como gastos, tales como sueldos, pagos por materias
primas, gastos generales
Los implcitos quedan definidos como aquellos costes de los recursos propios que con
frecuencia se pasan por alto, tal podra ser el caso de un empresario individual que no se asigna
un salario concreto. Otro coste implcito es el inters de los propietarios de una empresa por su
inversin en planta, equipo e inventarios.
4.3. Diferencia entre coste, pago y gasto
Coste, desde el punto de vista de la produccin es el consumo valorado en dinero, de bienes y
servicios necesarios para la produccin, que constituye el objetivo de la empresa.
Pago es la salida de dinero en efectivo o en otro medio cualquiera de pago que de la empresa
parte para el mundo exterior.
Gasto tiene su origen en un pago o endeudamiento y se refiere al mbito externo de la empresa.
4.4. Tiempo y costes
Desde el punto de vista econmico, se examinarn los costes a corto plazo, entendindose por
este plazo aquel perodo de tiempo en que la empresa no puede variar las cantidades de algunos
de los recursos que utiliza, especialmente los que podran llamarse recursos fijos, tales como
tierra, planta, maquinaria industrial y la direccin general de la empresa. Este corto plazo ha de
ser lo suficientemente largo como para permitir la variacin de recursos tales como trabajo,
materias y similares que pueden denominarse recursos variables.
El concepto de coste a largo plazo no presenta grandes dificultades, pues es aquel perodo de
tiempo en el que es posible variar las cantidades de los recursos, independientemente de que
sean propios o ajenos.
5. CLASIFICACIN DE LOS COSTES

5.1. Costes totales
Costes totales fijos
Se refiere a la obligacin contrada por la empresa respecto a la utilizacin de sus recursos fijos
en unidad de tiempo determinada. Como la empresa no tiene tiempo para variar sus recursos
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fijos en esa unidad de tiempo, el coste total fijo ser siempre el mismo, independientemente de
la cantidad producida.
Costes totales variables
Los costes totales variables varan de acuerdo con la produccin, a mayor output los costes
totales sern mayores.
Costes totales
Los costes totales de la empresa para varios niveles de produccin ser la suma de los costes
fijos y variables.
5.2. Costes unitarios
Curvas de costes por unidad
Las curvas de costes por unidad proporcionan la misma informacin que las curvas totales, pero
a efectos de tomar decisiones sobre el precio y cantidad de producto, tienen la ventaja de ofrecer
esta informacin en trminos ms asequibles, puesto que lo hacen por unidad.
Costes fijos medios
Este tipo de costes se obtiene del coste fijo total dividido por la produccin. A mayor
produccin, menor ser el coste fijo medio.
Coste variable medio
Se obtiene del mismo modo que el anterior, es decir, dividiendo el coste total por la produccin.
Costes medios
Se obtienen dividiendo los costes totales por sus respectivos outputs. Tambin se pueden
obtener sumando los costes variables medios y los costes fijos medios por cada unidad
producida.
Coste marginal
El coste marginal se define como el cambio en el coste total que resulta del cambio de una
unidad de output. Tambin podra definirse como el cambio variable total, resultante del cambio
de una unidad de output. El coste marginal no depende en manera alguna de los costes fijos.
5.3. La tasa de output ptima
El output en el cual el coste medio es ms bajo es aquel que en una planta de unas dimensiones
determinadas se utiliza del modo ms eficiente.
6. LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE

6.1. Clasificacin de los costes desde el punto de vista contable
El mtodo tradicional de clasificar los costes es doble, por un lado, se han de clasificar:
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- Segn su funcin: tales como costes de fabricacin, de venta, de administracin
- Segn su naturaleza: costes de materias primas, de mano de obra, costes generales
Esta doble clasificacin admite ulteriores divisiones.
Otra de las clasificaciones de costes, muy importante desde el punto de vista de tomar
decisiones, es la distincin entre costes de perodo y costes de actividad.
Los costes de perodo son aquellos que aparece o se incurre, ms en razn del tiempo que de
una actividad concreta de la empresa, como los costes de amortizacin, de alquiler de naves
6.2. Costes de produccin y costes ajenos a la produccin
Dentro del coste de produccin es preciso distinguir tres elementos bsicos:
- Material directo: cualquier material que sea parte integrante del producto y que pueda
asignarse cmodamente a unidades fsicas especficas.
- Mano de obra directa: toda mano de obra que se relacione con productos especficos y
que pueda ser apropiadamente identificable con los mismos.
- Gastos indirectos de fabricacin (overhead): todos los dems costes de fabricacin
con excepcin del material y mano de obras directos. Entran en este coste:
o El material directo, material secundario, de naturaleza general, que no puede
identificarse claramente como unidad fsica del producto, por ejemplo, clavos,
pegamento, aceite combustible
o Mano de obra indirecta, todos los trabajos que sea difcil o poco prctico
asociarlos con el producto fabricado, por ejemplo, jornales de capataces,
conserjes, personal de limpieza
o Otros costes indirectos, en los que se incurre no solamente por el producto
fabricado, sino que se hacen en beneficio de toda la planta, por ejemplo, luz
elctrica, agua, telfono
Entre los costes ajenos a la fabricacin habra que tener en cuenta los costes de ventas,
administracin y financiacin.
6.3. Comportamiento de costes
Costes variables: son aquellos que varan directa y proporcionalmente en relacin con el
volumen de ventas, de produccin u otra medida de actividad.
Costes fijos: son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un corto espacio
de tiempo, como puede ser un ao presupuestal.
Costes semivariables: en ocasiones se les llama tambin semifijos y no varan en proporcin a
los cambios de actividad. Generalmente estos costes se dividen en mixtos y escalonados.
- Costes mixtos: son aquellos que tienen elementos tanto fijos como variables, por
ejemplo la electricidad o el mantenimiento.
- Costes escalonados: son los costes semivariables que cambian pronunciadamente a
ciertos niveles de actividad.

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7. EL CLCULO DE LOS COSTES EN LA EMPRESA: FULL COSTING Y DIRECT
COSTING
Full costing y direct costing son los dos mtodos ms usuales para el clculo de los costes en las
empresas.
El Direct Costing (costes directos, proporcionales o marginales) supone que a la produccin se
le imputa slo el coste directo o proporcional. Los costes fijos, por su parte, no se suman al
coste de la produccin sino que se consideran costes del perodo, ya que son independientes
de la cantidad producida.
En el mtodo del Full Costing (coste total) los costes son imputados en su totalidad a la
produccin, ya que los costes fijos se distribuyen entre los productos en base a cuotas de reparto
ms o menos arbitrarias.
Si el primer mtodo nos proporciona una informacin del coste parcial, esto es, que no permite
conocer el beneficio, sino el margen o proporcin de beneficio, el segundo da una idea de
totalidad, que si se quiere aplicar a cada unidad de producto o a cada clase de producto puede no
tener nada que ver con la realidad, ya que la asignatura de costes fijos puede se arbitraria como
ya se ha dicho.
8. ADQUISICIN Y RENOVACIN DE EQUIPOS: INTRODUCCIN
La importancia de la adquisicin y renovacin de bienes de equipo reside en:
- Su necesaria participacin en el proceso productivo para que la empresa pueda ofrecer
el producto o servicio al consumidor.
- La considerable suma de dinero que implica la adquisicin o renovacin de estos
equipos.
- El horizonte temporal que comporta esta inversin, ya que una vez tomada la decisin
sobre un equipo, se entiende que es una decisin a largo plazo, la cual compromete la
vida de la empresa.

9. ADQUISICIN DE BIENES DE EQUIPO. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Un bien de equipo proporcionar una corriente de ingresos a lo largo del tiempo o bien un
ahorro de costes, que han de asociarse al dinero que va a desembolsar la empresa para adquirir
esos bienes.
Es evidente que, la adquisicin de bienes de equipo se convierte en un problema de inversin,
con sus caractersticas de incertidumbre y la actualizacin de los desembolsos, los cobros y el
valor residual del bien. Al igual que toda inversin, la de bienes de equipo tiene aspectos
cualitativos y aspectos cuantitativos.
Se entiende por aspectos cualitativos aquellos cuya cuantificacin entraa dificultades, tales
como pequeas diferencias de calidad, grados de contaminacin atmosfrica, facilidad en el
manejo
En lo que se refiere a aspectos cuantitativos, el problema ha de resolverse siguiente unos
criterios de eleccin:
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a) Mtodo de pay-back o tiempo de recuperacin: se calcula el tiempo que se tardaba en
recuperar la inversin.
b) Mtodo de promedio de la tasa de rendimiento: donde la tasa de rendimiento se
calcula dividiendo el promedio del beneficio neto anual por la inversin total.
c) Mtodo de tipo de inters: donde se compara el tipo de inters interno de la inversin
con el tipo de inters mnimo por debajo del cual no se est dispuesto a invertir.
d) Mtodo de valor actual neto de una inversin (VAN): donde se actualizan todos los
cobros y pagos de una inversin, as como el valor residual del bien de equipo cuando
existe.

10. COSTES DE LOS EQUIPOS
Entre los aspectos cuantitativos es necesario computar varios costes asociados con el equipo
como son:
- Coste de adquisicin.
- Coste de instalacin en planta.
- Costes de funcionamiento:
o Gastos de conservacin y entretenimiento.
o Amortizacin en funcin de la depreciacin.
o Inters de la inmovilizacin financiera.

10.1. Renovacin de equipos
No es raro el caso de que la empresa ya est funcionando y se plantee la necesidad de
renovacin del equipo o parte del mismo, lo que conduce al planteamiento de las nociones de
vida tcnica y vida econmica de un equipo.
10.2. Vida tcnica
Todo equipo tiene unas determinadas caractersticas tcnicas que hacen posible calcular, con
cierta aproximacin, el tiempo de duracin del equipo desde el punto de vista tcnico.
10.3. Vida econmica
La vida econmica de un equipo est en funcin de los objetivos y planes de la empresa, del
avance del equipo y de la competencia.
10.4. Clculo de la vida ptima de un equipo
El razonamiento del clculo ptimo tiene el siguiente argumento: existe un momento en el que
los ingresos obtenidos con la utilizacin de un equipo no cubren los gastos de produccin ms el
inters de la inversin y la prdida de valor experimentada por el equipo.
A los ingresos obtenidos por el equipo industrial en un perodo infinitesimal de tiempo se les
llama ingresos marginales temporales y gastos marginales temporales al coste total de
sostenimiento del equipo industrial. Se da pues, una condicin de economicidad cuando se da
una igualdad entre ellos.

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11. OBSOLENCIA
No es extrao que aparezcan en el mercado otros bienes de equipo fruto de un avance
tecnolgico. Qu debe hacer la empresa en tal caso?
Gil Aluja habla de la inferioridad de servicio del equipo antiguo en referencia al nuevo. Parte de
la diferencia entre envejecimiento funcional y econmico, que coincide en trminos generales,
con la vida tcnica y econmica.
La inferioridad de servicio es: se da el envejecimiento econmico, cuando el equipo tiene
todava una vida til desde el punto de vista funcional, pero la aparicin en el mercado de otros,
que abaratan la fabricacin del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado, hace que el
empresario comience a pensar en la adquisicin del nuevo equipo.
12. FINANCIACIN DE LA RENOVACIN DE EQUIPOS. EL LEASING
El leasing es un contrato por el que un propietario (arrendador) garantiza al futuro usuario
(arrendatario) el uso de un bien a cambio de pagarle una serie de alquileres durante un perodo
determinado.
Los aspectos esenciales del acuerdo son:
- Cantidad a financiar.
- Lista de pagos.
- Duracin del contrato.
- Disposicin del equipo a la expiracin del contrato:
o Prorrogar el contrato a un precio convenido nuevamente.
o Comprar la mquina o equipo, generalmente a precio de mercado.
- Seguro del equipo.
Las ventajas del leasing para el arrendatario son:
- El hecho de alquilar un equipo supone un gran alivio financiero para la empresa.
- El riesgo de obsolencia es trasladado a la empresa arrendadora.
- Los pagos por leasing representan una ventaja fiscal.
Los inconvenientes del leasing son:
- La mayor desventaja es el coste.
- No existe mucha diversidad entre los bienes de equipo que pueden ser objeto de leasing.
- La empresa arrendataria pierde el valor residual del bien.

13. LA AMORTIZACIN DE LOS EQUIPOS
La depreciacin o prdida de valor que experimentan los equipos de produccin debe de
imputarse al producto, y por tanto, el coste de produccin forma parte de la amortizacin
(tambin se amortizan otros elementos del activo fijo).
Todo equipo de produccin debe ser amortizado de tal forma que la empresa vaya constituyendo
un fondo que le permita reponer los equipos cuando stos deban retirarse del proceso
productivo.
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Los mtodos de amortizacin ms usuales son:
a) Mtodo lineal: supone amortizar todos los aos la misma cantidad.
b) Mtodo de los nmeros crecientes: la cuota anual de cada ao es directamente
proporcional a la del ao anterior.
c) Mtodo de los nmeros decrecientes: este mtodo es inverso al anterior, supone ir
amortizando a un ritmo proporcionalmente decreciente.
d) Mtodo del tanto fijo sobre una base decreciente: esto supone aplicar un tanto t,
constante, al valor que cada ao queda por amortizar.

14. OBJETIVO DE CONTROL DE INVENTARIOS

- Minimizar la inversin en el inventario.
- Minimizar los costes de almacenamiento.
- Minimizar las prdidas por daos, obsolescencias y artculos perecederos.
- Mantener un inventario suficiente para que la produccin no carezca de materias
primas, partes y suministros.
- Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las funciones de
despacho y recibo.
- Mantener un sistema eficiente de informacin del inventario.
- Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.
- Cooperar con compras, de manera que puedan lograr adquisiciones econmicas y
eficientes.
- Hacer predicciones sobre las necesidades del inventario.

15. CLASES DE INVENTARIOS
Si se mira por el orden en que llaman los productos al consumidor final, se encuentra en primer
lugar el inventario de productos finales o terminales.
El inventario de productos intermedios o mercancas en proceso se da en empresas
manufactureras donde hay diversas clases de productos que componen el producto final.
El inventario de materias primas es necesario para que la empresa no est expuesta a una falta
de existencia de materias primas y por eso se ve obligada a abastecerse de stas, aunque la
poltica ideal fuese la de ir comprando las materias primas cuando se necesiten.
Segn Lindsay y Sarmatz de la existencia de esta clase de inventarios pueden deducirse algunas
conclusiones importantes:
- La existencia de inventarios se explica por el hecho de que se necesita tiempo para
mover las mercancas desde la produccin, pasando por la distribucin, hasta el
consumidor final.
- Es preciso contar tambin con la discontinuidad, es decir, que por muy bien que se
planifique a todos los niveles de la empresa, el proceso de flujo de mercancas es tan
intrincado que cabe esperar discontinuidades, en ocasiones, se espera por una mercanca
determinada, otras veces ocurre lo opuesto, se incurre en un almacenamiento muy
superior al necesario.
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- Hay que contar con la incertidumbre, por muy bien que se planifique, a pesar del
cuidado que se haya puesto en el estudio de la demanda, no siempre se conoce con
exactitud la cantidad exacta de bienes que pedir el cliente.

16. ORGANIZACIN DE LOS INVENTARIOS
Tres funciones bsicas de la organizacin de un inventario que se cumple por los siguientes
medios:
a) Stocks de partida: es el inventario que se adquiere en cantidades superiores a las
necesidades inmediatas. El motivo de la adquisicin de estas cantidades puede ser para
obtener descuentos, abaratar el transporte o minimizar cualquier tipo de coste conectado
con la adquisicin de inventario.
b) Stocks de fluctuacin: es el stock que se mantiene para satisfacer una demanda
imprevisible. Este objetivo, sin embargo, no es siempre alcanzable, por mucho que se
pretenda no se puede uno anticipar a las variaciones y fluctuaciones de la demanda.
c) Stocks de anticipacin: es el stock necesario para hacer frente a una demanda
previsible, pero tiene cambios estacionales, por ejemplo, el consumo de cerveza en
verano o de turrn en navidades.

17. COSTES INVENTARIABLES

- Costes de adquisicin: que no puede evitarse de alguna manera, tarde o temprano hay
que pagar al proveedor.
- Costes propios del inventario:
o Intereses que se pagan por dinero invertido en inventario.
o Obsolencia: algunos artculos pasan de moda, y por tanto, la demanda de los
mismos disminuye. Esta prdida de valor del artculo representa un coste para
la empresa.
o Deterioros y mermas: hay mercancas que se pierden con el paso del tiempo.
o Seguros: las primas que se pagan si se contrata un seguro, precisamente por
prevenir hurtos, prdidas por inundaciones u otros eventos, son otro tipo de
costes.
o Almacenamiento: es un coste que se paga por el espacio que ocupa la
mercanca, conservacin de la misma, trasiego de la mercanca de un almacn a
otro
- Costes de gestin de pedido: son los que se incurre con ocasin de la gestin del
proceso de adquisicin de la mercanca, tales como negociaciones preliminares con los
proveedores y trabajo administrativo.
- Costes de stockout: se presenta este coste cuando la empresa queda sin mercanca y el
cliente se marcha insatisfecho, con su dinero en mano, deseando obtener su producto o
servicio donde sea. Es un coste difcil de calcular, pero no deja de ser un coste que debe
tener cuenta.

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18. DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO
El coste total vendr representado por:
Coste total = Coste de adquisicin + Coste propio del inventario + Coste de gestin del
pedido
El volumen ptimo de pedido Q viene determinado por:
Q = _
2CgD
CP
Un ejemplo aclarar ms el caso. Supngase que la demanda de un artculo son 250
unidades/ao. El coste de gestin de pedido, 15 , por cada pedido. El coste de mantenimiento
de pedido, 3 / unidad. El precio de compra 3,40 /unidad.
- D = 250
- Cg = 15
- Cp = 3
- P = 3,40
Q = _
2 x 1S x 2Su: S = Su

El ejemplo se ha simplificado para el caso de demanda constante y cierta.
19. LOS MODELOS ESTOCLSTICOS DE GESTIN DE STOCKS
En el clculo del lote ptimo se ha supuesto que el consumo del producto era constante y
adems conocido. Adems se ha dado por hecho que el plazo de aprovisionamiento tambin era
conocido y fijo. La prctica nos demuestra que esto no es as lo que obliga a utilizar modelos
estoclsticos o aleatorios en los que las dos variables (o al menos una) se consideran aleatorias.
Existen numerosos modelos que estn destinados a evaluar el stock que minimiza el coste total
en las circunstancias anteriores. Las pruebas que se utilizan para inferir la distribucin terica de
probabilidad a la que se ajuste la demanda y la complejidad de los modelos harn a los mismos
ms o menos realistas.
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TEMA 7
EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA
1. MERCADO DE TRABAJO
Dice Parnes que, en un sentido ms amplio, el mercado de trabajo comprende aquellas
instituciones y procesos que se refieren a la compra, venta y formacin de precio de los
servicios de trabajo. Sus principales actores son:
- El trabajador individual con su capacidad, su habilidad y sus preferencias por varias
clases de trabajo o por varias consideraciones de remuneracin.
- Las organizaciones laborales, cuya finalidad es la mejora de la posicin econmica y
social de los trabajadores mediante la contratacin colectiva.
- El empresario individual, con sus necesidades de mano de obra, sus preferencias de
trabajadores y su poltica personal.
- Las asociaciones de empresarios, con la finalidad de promover los intereses
empresariales en las relaciones laborales.
- El gobierno, que representa un papel en el mercado de trabajo como regulador de las
condiciones de empleo.

2. APROVISIONAMIENTO DE MANO DE OBRA
Se han de tener en cuenta varios factores que tienen un relieve especial en la consideracin del
coste de mano de obra:
- Seleccin: el problema de la seleccin es, generalmente, el de ms fcil solucin, se
hace en base a las necesidades de los puestos de trabajo, as como la aptitud fsica y
mental del candidato.
- Identificacin con la empresa: el problema de seleccin de personal es fcil de
resolver, otra cosa ms problemtica es lograr la identificacin con la empresa a fin de
conseguir una mayor estabilidad de la mano de obra y un menor grado de absentismo. A
fin de lograr esta identificacin, han de utilizarse las tcnicas de organizacin del
trabajo: el trabajador debe desempear la labor que es capaz y se le ha de proporcionar
la correspondiente formacin. Igualmente han de entrar en juego las tcnicas de
motivacin del personal, tal como las estudia la psicologa laboral.
- Mejora del personal: la empresa es responsable del personal a su cargo, la mejora y
avance del personal supondr, igualmente, un avance para la empresa.
- Mantenimiento: finalmente debe considerarse el mantenimiento de un sentido de
bienestar y seguridad en la mano de obra. A tal fin, todas las prestaciones de la
seguridad social deben estar cubiertas, tales como compensacin por accidentes,
asistencia mdica, seguro de desempleo y jubilacin. Al igual que los factores
anteriores, esto representa un coste que debe tener en cuenta.

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3. SALARIOS
Se entiende por jornal o salario al conjunto de las ganancias, pagas o devengos de un trabajador
durante un perodo de tiempo dado, como un da o una semana, y es igual al producto de la
tarifa horaria por el nmero de horas de trabajo, o al producto de la tarifa por pieza por el
nmero de piezas hechas, ms cualesquiera primas o bonificaciones que ganen.
Se aprecia que pueden establecerse dos tipos o sistemas bsicos de salarios:
- El basado en el perodo de tiempo que el trabajador pasa en el trabajo.
- El basado en la produccin o productividad de la mano de obra.

4. SISTEMAS DE RETRIBUCIN DEL TRABAJO

4.1. Salarios por tiempo fijo
El sistema de salarios basado en el tiempo es ms comn que el basado en la produccin. Es
muy sencillo de utilizar, pues se paga al trabajador una cantidad establecida de acuerdo con un
perodo de tiempo, que puede ser hora, jornada, semana, mes
La ventaja de este sistema reside en la sencillez de su aplicacin: las partes interesadas contratan
bsicamente la tarifa por perodo de tiempo. La productividad de este trabajo depende, en gran
medida, de la buena voluntad del asalariado y de la vigilancia de la direccin. Otra ventaja es
que este sistema es entendido fcilmente por los trabajadores y se presta a comparacin entre
empresas.
La gran desventaja de este sistema salarial es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.
En este sistema, el coste de la mano de obra por pieza para la empresa disminuye a medida que
aumenta la produccin.
4.2. Salarios basados en la produccin
Los sistemas de salario basados en la produccin pueden catalogarse como sistemas de
incentivos, puesto que motivan al empleado a producir por encima de lo normal. Esta es, pues,
la gran ventaja del sistema: el incremento de la produccin puede atribuirse a dos factores, por
un lado al aumento del ritmo de trabajo de asalariado, y por otro, que ste elimina gran parte del
tiempo ocioso.
Otra de las ventajas del sistema es que la produccin que se ve incrementada por encima de un
estndar establecido reduce el coste unitario del servicio o producto.
Dado que el objetivo de este sistema es alcanzar un nivel de produccin por encima de un
estndar establecido, el trabajador conoce en todo momento sus logros, puesto que le es fcil
compararlos con el estndar, de esta manera, se eliminan tambin problemas de discriminacin
y favoritismo.

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Las desventajas del sistema son:
- Los salarios por productividad requieren un estudio muy detallado del nmero de
movimientos y cantidad de tiempo que requiere una tarea determinada; as como es
preciso, igualmente, mantener un registro de todas estas circunstancias y revisar los
estndares de trabajo de tiempo en tiempo.
- El clculo de las percepciones salariales puede ser complicado en algunos sistemas.
- Desde el punto de vista de las relaciones laborales, encierra la dificultad de que puedan
surgir disputas si hay grupos remunerados en base al tiempo juntamente con otros en
base a la productividad.
- Un problema tpico de este sistema es el nmero de la cantidad de produccin a costa de
la disminucin de la calidad.

4.3. Sistema directo de destajo
El asalariado que, por una u otra razn, trabaja con este sistema, recibe una remuneracin de
acuerdo con una tarifa establecida por pieza, multiplicada por el nmero de piezas producidas,
es decir:
Remuneracin = Nmero de piezas Tarifa bsica por pieza
Cuando aumenta la produccin, aumentar, igualmente, la remuneracin para el asalariado, sin
embargo, el coste por pieza para la empresa es constante, a diferencia del salario por tiempo,
donde el coste de mano de obra por unidad aumenta.
Raramente se utiliza teniendo en cuenta que la mayora de leyes laborales garantizan un mnimo
salarial, independientemente de la produccin.
Para determinar el precio o tarifa a pagar por pieza, la empresa ha de realizar un estudio del
tiempo estndar necesario para la produccin de una pieza.
4.4. Salario con prima
A efectos de evitar las desventajas de los sistemas anteriormente descritos, salario por tiempo y
directo de destajo, se han diseado otro tipo de retribuciones con el fin de garantizar al
trabajador una retribucin con independencia del trabajo realizado, pero a partir de un logro
mnimo o estndar, que se va a llamar 100%. Si el trabajador sobrepasa el logro estndar recibe
una bonificacin sobre la base uno a uno, es decir, si el rendimiento aumenta el 20%, en la
misma proporcin aumenta la remuneracin.
4.5. Salario con prima sistema Halsey
El sistema Halsey es semejante al que se acaba de describir, si bien, la remuneracin que recibe
el trabajador no es de uno a uno, sino que tiene una compensacin menor, puesto que toda la
produccin por encima del estndar se reparte entre el trabajador y la empresa. El problema de
este sistema es que el trabajador no comprende por qu la empresa ha de beneficiarse del fruto
de su trabajo.

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4.6. Sistema de salarios escalonados
Este tipo de salarios se basa en los escritos de Frederick W. Taylor. El objetivo de este sistema
es premiar a los trabajadores de primera o excepcionales y desanimar a aquellos que no llegan al
estndar, puesto que se les castiga reducindoles la remuneracin. Es por esta circunstancia, por
la que el sistema, en su versin original, no se aplica hoy da puesto que la legislacin laboral
establece un salario mnimo y tiende a garantizar la estabilidad en el empleo.
5. EL DISEO DE TAREAS
El diseo de tareas no es otra cosa que el proceso encaminado a determinar el contenido y
funciones de un determinado puesto de trabajo. Para ello se determinan sus obligaciones y las
responsabilidades que conlleva, as como los mtodos que deben emplearse en el mismo.
Se analizan las tcnicas, sistemas y procedimientos que es preciso emplear en dicho puesto, as
como las relaciones que el puesto supone con subordinados, colegas y superiores.
El objetivo del diseo de tareas es doble. Para la organizacin, el diseo de las tareas permite
medir la productividad de los puestos de trabajo, la eficiencia operacional u operativa y la
calidad del producto o servicio. Pero el individuo es, asimismo, una ayuda para el
establecimiento de sistemas de remuneracin y promocin; el diseo del puesto se relaciona con
el inters, reto y cumplimiento.
Los mtodos de diseo de puestos de trabajo tienen una serie de fases que comienzan con el
anlisis de lo que el trabajo necesita para hacerse y la naturaleza y amplitud de los fines a
cumplir. Una vez determinadas las tareas a cumplir, se estudia cmo establecer los trabajos para
dar el mayor grado posible de motivacin intrnseca a quienes deben realizar la tarea.
Por ltimo, el diseo de un puesto de trabajo implica tener en cuenta el cumplimiento de las
responsabilidades sociales de la organizacin para con las personas que trabajan; est mejorando
la calidad de vida del trabajo por medio de la coordinacin del rendimiento eficiente con la
satisfaccin personal.
Las tcnicas bsicas de anlisis en este campo son:
- El examen de las partes, componentes y circunstancias que rodean un trabajo para
describir el mismo.
- La tcnica conocida como de Job Enriciament (enriquecimiento de tareas).

6. LA EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
La valoracin de tareas o puestos de trabajo busca, al menos, tres objetivos:
- Poder establecer una jerarquizacin de los puestos y tareas que se desarrollan en la
empresa.
- Garantizar que los juicios sobre los valores de los trabajos se hagan en la medida de lo
posible, en base a criterios objetivos.
- Establecer bases constantes, estables y objetivas para valorar los puestos de trabajo que
permitan entender, administrar, remunerar y controlar aquellos y que el personal las
entienda como justas.
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TEMA 8
LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
1. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Decidir es elegir entre varias alternativas posibles.
La gestin de la empresa consiste en adoptar decisiones y, al igual que en la vida cotidiana, unas
veces se hace de forma intuitiva, y otras, a travs de procesos sistemticos de reflexin.
Tomar decisiones es la tarea bsica que debe realizar todo manager o gestor empresarial. De tal
manera esto es as, que puede definirse al manager como aquel que toma decisiones. La toma de
decisiones es la tarea ms importante que se realiza en una organizacin, puesto que organizar
es decidir y el diseo de la estructura o la descentralizacin son slo decisiones.
Los managers son slo los portavoces de las decisiones de la organizacin. Sus acciones
recogen la influencia del entorno junto con sus expectativas, convicciones y preferencias. En
muchas ocasiones las decisiones tienden ms a satisfacer o a mantener el equilibrio al sistema
en el cual los managers actan (que les confiere un papel decisorio) que a resolver problemas.
Una decisin se toma cuando se dan al menos tres condiciones:
- Insatisfaccin con la situacin actual.
- Motivacin suficiente para actuar.
- Creencia en la capacidad para cambiar la situacin.
Tipos de decisiones:
- Por el mbito: individuales o colectivas, propias o ajenas, centralizadas o
descentralizadas; de direccin o funcionales
- Por las consecuencias y su conocimiento: en incertidumbre, en riesgo y en certidumbre.
- Por el plazo: corto, medio, largo.
- Por el objeto: secuenciales o de proceso y estructurales o constitutivas; regulares u
ocasionales; parciales o totales
- Por la finalidad: de inversin, de financiacin, de localizacin, comerciales, de
produccin; con un objetivo nico o mltiple.
- Por la estructuracin del problema: estructuradas, semi-estructuradas, inestructuradas
- Por el proceso: simultneas o sucesivas, programadas o no programadas
- Por la naturaleza del problema: operativas, tcticas, organizacionales, estratgicas
- Por el tipo de accin: de correccin de comportamientos, de uso de recursos

2. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES DE LOS MANAGERS

2.1. Grado de estructuracin del problema
Los problemas claramente estructurados tienen siempre una respuesta objetivamente correcta.
Sin embargo, los problemas empresariales rara vez presentan estas caractersticas, lo habitual es
que frente a problemas mal o poco estructurados, quepan mltiples respuestas y que todas
tengan sus pros y sus contras.
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La tarea del decisor en la empresa es una labor continua de previsin y anticipacin al futuro y
de constantes correcciones y ajustes en funcin de la evolucin de la realidad.
2.2. El riesgo y las decisiones
Es ms fcil tomar decisiones cuanto mayor sea la cantidad y la calidad de la informacin
pertinente de la que se dispone. Cuando contamos con informacin exacta es sencillo determinar
el riesgo que corremos al tomar una decisin.
El riesgo es fcilmente determinable en situaciones de certeza, cuando conocemos el problema,
las opciones con las que contamos y los resultados a los que nos llevara el implementar cada
una de ellas. Por ese motivo en economa utilizamos modelos en certidumbre, lo que no
significa que conozcamos los datos sino que operamos como si los conociramos, esto es, como
si nuestras previsiones fuesen hechos ciertos. As podemos evaluar el riesgo.
Un caso especial a considerar es lo que se denomina decisiones de riesgo compartido. Se trata
de situaciones en las que cabe la sustitucin parcial del riesgo mediante su cesin a un tercero
que se hace partcipe del resultado final. Estaran en este caso las operaciones en los mercados
de futuros, las operaciones con derivados, los swaps y los reaseguros.
2.3. Grado de incertidumbre
La certeza en la informacin permite determinar de forma clara y concisa la cantidad de riesgo
existente. Pero la gran mayora de las decisiones empresariales implican informacin blanda y
poco estructurada, esto es, la incertidumbre est siempre presente en las decisiones de esta
naturaleza.
El riesgo va asociado a la incertidumbre y sta solamente es evitable, mejorando la informacin
disponible, pero la obtencin de informacin tiene un coste que a veces no merece ser pagado si
los resultados esperados por una mejor decisin no compensa la cantidad a pagar.
2.4. Decisin y conflicto
Las decisiones importantes suelen presentar una dificultad adicional como consecuencia del
conflicto que pueden producir en el seno de las organizaciones. Este conflicto se produce a dos
niveles:
- En primer lugar, una decisin considerada necesaria, puede obligar a ejercer acciones
objetivamente no deseables.
- En segundo lugar, una decisin considerada buena por una determinada persona o grupo
dentro de la organizacin puede no serlo para otros.

3. EL PROCESO DECISORIO
Una de las formas de abordar el estudio de la toma de decisiones consiste en descomponer el
proceso de decisin en las fases que lo componen.

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3.1. Los mtodos de decisin
Cuando se adopta una decisin, esta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso si,
bajo el prisma de las circunstancias actuales. Se establece entonces una lnea de accin que dar
lugar a un resultado en el futuro.
Los procesos de decisin suponen la consideracin de cinco factores como son:
- Las variables observables.
- Las informaciones requeridas.
- Las caractersticas propias de la decisin en s.
- Las acciones a ejecutar.
- Los resultados de la decisin.
Los cinco factores deben de ser contemplados de forma simultnea.
Un decisor racional realizar un proceso sistemtico de identificacin del problema:
- Vigilar constantemente el entorno de la decisin a adoptar as como la evolucin de las
informaciones pertinentes.
- Definir el problema en funcin de las variables observadas y su estado.
- Definir los objetivos asociados a la toma de la decisin.
- Analizar detalladamente los datos del problema.
Y luego proceder a su solucin, lo que implica:
- Proposicin de soluciones alternativas.
- Evaluacin de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa.
- Eleccin de la alternativa ms conveniente.
- Puesta en marcha de las acciones necesarias.

4. LA RACIONALIDAD LIMITADA
Los managers toman a diario decisiones que cabe calificar de racionales. Su tarea consiste en
recoger informacin que consideran til, sopesar las dificultades, ver las posibles alternativas o
cursos de accin y por ltimo, elegir aquella que en su opinin, ofrezca los mejores resultados
(racionalidad limitada).
Se denomina as a esta forma de operar debido a que en el mundo real y en entornos cambiantes
donde la informacin es dinmica y limitada, difcilmente se puede llegar a efectuar un anlisis
racional completo.
5. LOS MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos son representaciones en trminos lgicos de la realidad. Existen tres tipos:
- Fsicos: son representaciones a escala de la realidad, como maquetas, simuladores
- Esquemticos: estn constituidos por esquemas, diagramas o grficos que representan
hechos reales o posibles cursos de accin, como diagramas de flujo, rboles de decisin,
modelos de redes
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- Matemticos: estn compuestos por ecuaciones y frmulas matemticas, son ms
concisos y admiten menos interpretaciones que los anteriores, pero tambin estn
expuestos al error, toda vez que los datos que se usan no son, sino simulaciones de la
realidad (en ocasiones futura) y su veracidad es cuestionable.
En el seno de la empresa se usan tanto los modelos esquemticos como los matemticos y sobre
todo algunas combinaciones de los mismos. En funcin de la situacin o grado de certeza que se
posea debe usarse un determinado tipo de modelo, de ah que se hable de:
- Modelos en certidumbre.
- Modelos en riesgo.
- Modelos en incertidumbre.
Modelo Normativo: este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisin. El criterio
para la seleccin entre alternativas en este mtodo es la maximizacin u optimizacin ya sea de
la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor, quien siempre
escoger la decisin o la alternativa ptima. Sus supuestos son:
- Toma de decisiones bajo certeza.
- La decisin busca maximizar el beneficio o utilidad.
- El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre los resultados
o consecuencias.
Modelo Descriptivo: describe la manera de cmo se toman actualmente las decisiones. El
criterio para la toma de decisiones es la satisfaccin. El supuesto del concepto de satisfaccin es
una racionalidad limitada. Este modelo asume que el decisor:
- No conoce todas las alternativas o todos los resultados o consecuencias.
- Hace una exploracin limitada para descubrir unas pocas alternativas satisfactorias.
- Toma una decisin que satisfaga su nivel de aspiracin.

6. LA EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS
Esta fase del proceso es sumamente compleja, entre otras causas por:
- Tener que operar con datos estimados y no reales.
- Usarse modelos matemticos que no recogen todas las variables del problema.
- La necesidad de combinar la intuicin y la experiencia con los resultados aspticos
del uso de modelos.
- Las circunstancias personales del sujeto decisor como son su aversin al riesgo o sus
objetivos personales.
- Las circunstancias de la empresa u organizacin en cuestin como su situacin
financiera general o sus objetivos y estrategias globales.
- El grado de turbulencia o inestabilidad del entorno, o lo que es lo mismo, las
probabilidades de variacin de las condiciones bajo las que se est tomando la decisin.

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6.1. Las consecuencias de las decisiones
El manager, a la hora de evaluar una decisin, debe de considerar sus consecuencias o efectos
sobre los resultados o rendimientos de la empresa, tanto en su aspecto financiero como en
cualquier otro aspecto.
Adems, debe de pensar que:
- Sientan un precedente.
- Afectan a su propia reputacin.
- Que cuando son tomadas de forma autocrtica, esto es, sin contar o consultar a los
subordinados, los fallos afectan a la moral de la compaa.

7. LA IMPLEMENTACIN DE LAS DECISIONES
Aunque la fase principal del proceso decisorio es la decisin en s misma, el proceso no termina
con la eleccin de aquella. Una vez decidido por dnde ir, se hace preciso pasar a la accin y
esto requiere pensar en cmo hacerlo.
Esto es, pensar en las posibles dificultades de la puesta en marcha y actuar de forma sistemtica
y analtica para llevar a un buen trmino nuestros deseos de accin. Para ello se deben
contemplar al menos las siguientes fases:
- Determinar cmo quedarn las cosas una vez que la decisin sea completamente
operativa.
- Ordenar cronolgicamente el proceso de puesta en marcha.
- Listar los recursos y actividades necesarios para implementar la accin deseada.
- Estimar el tiempo necesario para cada paso a acometer.
- Asignar la responsabilidad de cada accin, fase o paso a personas concretas.

8. DECISIONES DE GRUPO vs DECISIONES INDIVIDUALES
A favor de las decisiones de grupo estn:
- La consideracin de ms opiniones.
- La motivacin de quienes se ven consultados y la involucracin de ms personas en la
decisin tomada.
- El uso de ms informacin y la estimulacin intelectual debida a los procesos de debate.
- El conocimiento ms exacto de la decisin por un mayor nmero de personas afectadas
por la misma.
En contra de las decisiones de grupo suele argumentarse que:
- Siempre hay alguien que ejerce un cierto dominio y que lleva la decisin hacia sus
intereses.
- Que se produce un desplazamiento de los objetivos a favor de los argumentos.
- Se produce normalmente un proceso en el que los decisores se dejan llevar por la
opinin general.
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- Se produce lo que en ingls se denomina el efecto Groupthink que pudiera traducirse
como la tendencia generalizada a no exponer en las decisiones de grupo los aspectos
negativos, sobre todo si van en contra de la opinin general.
- El coste, ms elevado, aumenta el tiempo necesario para tomar la decisin.
- En ocasiones se generan conflictos interpersonales debido a las disparidades de
opiniones.

9. DECISIONES Y EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Una organizacin es un sistema de interdependencia entre los objetivos de los miembros de los
grupos organizados y los propios de la organizacin. Este sistema podr subsistir por
consiguiente, mientras los objetivos de los miembros que los producen, sean respetados en la
medida suficiente para que los miembros acepten seguir perteneciendo a la organizacin y esta
pueda continuar su actividad.
De esta disposicin condicionada surge la teora del equilibrio de la organizacin, que expresa
como resulta necesario que desde la organizacin deban ofrecerse motivaciones compensadoras
suficientes para someter la actividad en sus miembros a sus propias finalidades.
Esta teora del equilibrio es una consecuencia lgica de todo lo establecido en torno al
comportamiento administrativo.
El equilibrio de la organizacin se alcanza cuando se logra el ptimo global en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin. ptimo que exige la satisfaccin de los objetivos de los
participantes, junto con la maximizacin del objetivo ltimo de la organizacin.
10. TCNICAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES
En muchas ocasiones se utilizan algunas tcnicas que la experiencia previa lleva a considerar
como tiles en tanto en cuanto que sirven de ayuda a la toma de decisiones.
En ocasiones, la tcnica consiste en la mera presentacin de la informacin; en otras se da un
paso ms, llegndose a valorar diferentes opciones o alternativas, y tambin en ocasiones se
busca objetivar la informacin mediante el contraste de la misma por diferentes procedimientos.
- Entre las tcnicas de representacin de la informacin destacan: espina de pescado de
Isikawa y los flujogramas.
- En el campo de la valoracin: matriz de preferencias.
En ocasiones se suele dividir entre herramientas blandas o cualitativas y herramientas duras o
cuantitativas:
- Cualitativas: brainstorming, test Myers-Briggs, multimotivacin, cinco porqus
- Cuantitativas: histogramas de frecuencias, listas de verificacin, hojas de revisin,
grficos de radar, diagrama de Pareto

11. BRAIN STORMING
La tormenta de ideas es una tcnica que permite generar un buen nmero de ideas acerca de una
determinada cuestin por un grupo de personas de tal manera que aparezcan diferentes puntos
de vista sobre una misma cuestin, opiniones y formas diferentes de encarar aquello.
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Ser la discusin en comn y la observacin de similitudes y concordancias la pauta que
permitir encontrar las ideas ms tiles y que ms consenso logre en obtener por parte del
grupo.
Una vez recogidas las informaciones y opiniones en una primera sesin, quien dirige el grupo
debe proceder a leer, una a una, todas las opiniones manifestadas sin hacer valoracin alguna de
las mismas y presentndolas.
A partir de lo anterior, se procede a agrupar las ideas en bloques homogneos y discutirlas por
parte del grupo.
12. LA TCNICA DE LA MULTIMOTIVACIN
Es una tcnica de grupo que pretende reducir una larga lista de elementos a unos pocos, que
obviamente, sern ms controlables y manejables.
La forma de utilizar la tcnica consiste, en primer lugar revisar la lista y combinar los elementos
similares si esto es posible.
En segundo lugar asignar una letra a los grupos resultantes, dando despus a cada miembro del
equipo un nmero de votos igual al 20% del nmero de elementos de la lista, para determinar,
libremente, cmo distribuir sus votos.
Despus se encierran en un crculo los elementos que reciben el mayor nmero de votos, y si
todava quedan ms elementos de los deseados, se pueden realizar una segunda ronda de
votaciones.
Por ltimo se repiten los dos pasos anteriores hasta que la lista se reduzca del total a una
cantidad que va de tres a cinco elementos.
13. LA TCNICA DE LOS CINCO PORQUS (FIVE WHYS)
Esta tcnica consiste en la aplicacin sistemtica y repetitiva de una serie de preguntas a la fase
de anlisis de los problemas, para buscar las principales causas y efectos de la situacin
problemtica a enjuiciar, o sobre la cual decidir.
El sistema consiste en reunir a un grupo de expertos sobre la materia y preguntarles acerca de
por qu se produce o por qu se cree que una determinada causa es el motivo o la solucin al
problema.
La tcnica parte de una serie de ideas conocidas. Una vez que el problema est determinado y
que se conocen las causas probables, se comienza a preguntar lo siguiente: por qu es as, por
qu est sucediendo esto
La tcnica se realiza mejor en grupos pequeos.
14. ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (FORCE FIELD ANALISYS)
El anlisis del campo de fuerzas ve el cambio como conjunto de fuerzas diferentes y que
compiten entre s, existiendo dos fuerzas bsicas o grupos de aquellas como son: las fuerzas
impulsoras o driving forces que facilitan el cambio y las fuerzas restrictivas o restraining
forces que evitan que el cambio ocurra.
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La tcnica supone proceder de la siguiente manera: en primer lugar se hace preciso definir el
cambio que se desea, para despus y mediante una tcnica de generacin de ideas, generar ideas
de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras.
A continuacin se procede a considerar y clasificar las fuerzas de ambos tipos y por ltimo a
enumerar las acciones a ejecutar.
En realidad esta tcnica lo que hace ver son los aspectos a favor y en contra de cualquier
decisin.
15. LOS DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes ideas propuestas
sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama
de espina de pescado.
Nos permite lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo
de los datos.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene
cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema.
16. LOS DIAGRAMAS DE AFINIDAD
Son herramientas complementarias a las denominadas tormentas de ideas. Se completa dicho
trabajo al agrupar aquellos elementos relacionados de forma natural y formando grupos que se
renen cada uno de ellos alrededor de un tema clave para tratar.
Estos diagramas suponen realzar las siguientes tareas:
- Organizar un equipo de personas.
- Establecimiento del problema.
- Generar una lluvia de ideas.
- Transferir los datos y enfoques en frases independientes.
- Reunir los papeles en grupos similares.
- Creacin de una tarjeta de ttulo por cada agrupacin.
- Proceder a una discusin en grupo.

17. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES
Esta tcnica sirve tambin para complementar las tormentas de ideas y consiste en una
representacin de las relaciones entre los factores y los problemas.
La finalidad es conseguir demostrar que cada uno de los aspectos puede ser conectado con algn
otro diferente a la vez lo que permite un pensamiento multidireccional.
La mejor forma de utilizar esta tcnica, consiste en primer lugar, reunir al equipo, para, en
segundo lugar, determinar el problema y en tercero, utilizar algn medio para generar ideas.
A continuacin se renen tambin las ideas en pequeas notas. Los pasos siguientes consisten
en buscar las relaciones entre las ideas.
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18. FLUJOGRAMAS
Los diagramas de flujo consisten en representaciones grficas de las distintas operaciones que
componen un procedimiento, estableciendo su secuencia cronolgica.
19. LA MATRIZ DE PREFERENCIAS
Este mtodo es una extensin de la evaluacin absoluta y en forma grupal. Los decisores
evalan alternativas utilizando los diferentes criterios importantes para ellos determinando su
futura aceptabilidad.
Cada decisor del grupo da una puntuacin a cada alternativa por criterio. As se construye una
matriz con las alternativas como filas y los criterios como columnas.
20. MAPAS MENTALES
Los mapas mentales son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de
ideas por asociacin.
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y
trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imgenes claves.
21. LA INCERTIDUMBRE Y LA TEORA DE LA DECISIN
Puede decirse que el resultado de nuestras decisiones es directamente proporcional a la calidad
de los datos que introducimos en el modelo de decisin. El grado de informacin viene definido
por la relacin existente entre la informacin disponible y la informacin realmente necesaria
para la toma de la decisin.
No obstante, la cuantificacin de esta relacin resulta imposible, siendo adems imposible el
llegar a tener una informacin de grado uno, o informacin perfecta.
La misin del directivo de empresa consiste en anticiparse al futuro y enfrentarse de forma
cientfica a la incertidumbre que el proceso econmico-empresarial conlleva.
Decisiones
En certidumbre.
En incertidumbre.
En riesgo: si se dispone de probabilidades objetivas.
En incertidumbre: si no se dispone de probabilidades objetivas o a
priori.
22. LA OPTIMIZACIN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES

22.1. Anlisis del coste mnimo y cobertura
Tanto el anlisis del coste mnimo como el anlisis de cobertura, no son sino ampliaciones de
las comparaciones entre costes. Se supone, en ambos, la existencia de certidumbre, y su
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diferencia con las comparaciones de costes consiste en que se examinan las variables que
intervienen en las funciones de costes especficas tales como el nmero de unidades producidas
o la intensidad y grado de utilizacin de los equipos.
El ejemplo ms usual del anlisis de cobertura lineal nos viene dado por el tantas veces citado
umbral de rentabilidad o punto muerto.
Los anlisis de cobertura tienen como principal inconveniente la gran simplificacin del entorno
que conllevan, y esto, en los casos en los que se precisa de una informacin detallada, puede
llevar a importantes errores.
Los anlisis del coste mnimo consisten en la bsqueda del punto mnimo de una curva de
costes totales. En estos modelos no se habla de ingresos y de beneficios salvo que stos
supongan una reduccin de los costes.
El anlisis de los costes mnimos tiene gran aplicacin en mltiples campos de la Economa de
Empresa, destacando su empleo en las decisiones de reposicin de equipos y en la estimacin de
la duracin ptima de proyectos de construccin.
22.2. La optimacin lineal y no lineal
La programacin lineal es una de las tcnicas ms importantes de la investigacin operativa y se
aplica a la planificacin de conjuntos ms o menos complejos de actividades y recursos
interdependientes para tratar de obtener un resultado ptimo.
Las principales aplicaciones de ste mtodo estn constituidas por problemas de bsqueda de
maximizacin de utilidades o de minimizacin de costes. Destacan sus aplicaciones a problemas
de transporte y de asignacin.
Sus principales mtodos de resolucin son el mtodo simplex o de Dantzig y el mtodo dual.
En muchas ocasiones, las caractersticas, bien de la funcin objetivo o bien de las restricciones
del modelo, obligan a utilizar otro conjunto de tcnicas de resolucin de problemas que se
conocen con el nombre genrico de programacin no lineal.
22.3. La optimacin dinmica
Se basan, estos modelos, en los trabajos del matemtico Richard Bellman, y en su teorema o
principio de la optimalidad.
Se trata de modelos a aplicar a aquellos problemas empresariales que tienen como caracterstica
bsica su secuencialidad.
La idea bsica es la de que una poltica ptima slo puede estar formada por polticas parciales
subptimas.
22.4. Los fenmenos de espera
Se trata de modelos a aplicar en los procesos de tipo estocstico, es decir, en procesos en los
cuales intervienen magnitudes aleatorias y en las que existe la posibilidad de asignar unas
probabilidades que varan con el tiempo.
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22.5. Teoras de juegos
Se trata de modelos a aplicar en el caso de decisiones que admiten incertidumbre.
22.6. La teora de redes
Constituyen el fundamento de las modernas tcnicas de organizacin y contribuyen a la
solucin de multitud de problemas.
Se trata de empezar una estructura de cualquier tipo en forma de real para proceder, despus, a
su utilizacin cara a la resolucin de distintos problemas tales como:
- Bsqueda del camino crtico.
- Bsqueda de la permutacin ptima.
- Bsqueda del camino hamiltoniano ptimo.
- Ahorro de costes.
- Seguimiento y control de proyectos.
- Otras aplicaciones.

22.7. Juegos de empresa
Son modelos pedaggicos basados en lo que se conoce por simulacin.
23. LA PROGRAMACIN LINEAL: INTRODUCCIN
La investigacin de las operaciones comprende un grupo de tcnicas encaminadas a la ayuda de
la toma de decisiones ptimas.
Entre las tcnicas ms desarrolladas de la Investigacin Operativa, destaca la Programacin
Lineal.
24. LA CONSTRUCCIN DEL PROBLEMA
La programacin lineal consiste en la elaboracin de un modelo que, mediante una serie de
operaciones matemticas, nos permita llegar a una solucin ptima.
La formulacin de un problema econmico, cara a la utilizacin de la programacin lineal,
supone los siguientes pasos:
- En primer lugar, debe formularse el objetivo perseguido en forma de funcin lineal
(funcin objetivo). Esta funcin ser la que debemos optimizar en bsqueda de la
situacin ideal.
- En segundo lugar, es necesario formular las condiciones o restricciones del problema.
Estas restricciones deben ser formuladas por medio de ecuaciones lineales y en forma
de desigualdades.
Formalmente se trata de maximizar (o minimizar):
Z = C
1
X
1
+ C
2
X
2
+ + C
n
X
n
Sujeta a las restricciones:
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a
11
X
1
+ a
12
X
2
+ + a
1n
X
n
b
1
a
21
X
1
+ a
22
X
2
+ + a
2n
X
n
b
2
a
m1
X
1
+ a
m2
X
2
+ + a
mn
X
n
b
m
Y siempre, la conduccin de no negatividad de las variables:
X
1
, X
2
X
n
0
Por ltimo, se hace necesario encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo
construido.
25. EL PERT: IDEA Y UTILIDAD
El nombre de PERT proviene de la expresin inglesa Program Evaluation and Review
Technique (tcnica de valoracin y anlisis de proyectos).
Puede definirse el PERT como aquella tcnica basada en la Teora de Grafos, que se aplica al
control de proyectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista econmico, su
ejecucin.
Se trataba de analizar las actividades a las que da lugar un proyecto, con el objeto de analizar su
interdependencias, tiempos probables de duracin y circulacin de los factores que se emplean
en dicho proyecto.
Tres son, fundamentalmente, las principales finalidades de este mtodo:
- Sirve para calcular el tiempo de duracin de la ejecucin de un proyecto, as como el de
las actividades que lo integran. A este clculo se le llama bsqueda del camino crtico o
PERT-tiempo. Cuando se trabaja en base a probabilidades, estamos ante el llamado
PERT-incertidumbre.
- Bsqueda de la utilizacin ptima de los recursos empleados y el estudio de la
incorporacin de posibles nuevos recursos (PERT-coste).
- Aplicacin al seguimiento y control de proyectos.

26. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Supongamos que pretendemos utilizar el mtodo PERT para optimizar un proyecto de
construccin. Existiran una serie de tareas o actividades a realizar.
Como consecuencia de las actividades, se llega a una serie de sucesos o situaciones, a los que
llamaremos nudos o vrtices, que indican la posibilidad de llevar a cabo nuevas tareas, toda vez
que se haya llegado a las mismas.
Las fases a seguir para la construccin de una red o grafo PERT son las siguientes:
- Determinacin de las actividades.
- Estudio de las dependencias o restricciones y construccin de los grafos parciales.
- Agrupacin de los grafos parciales y determinacin del momento inicial y final.
- Construccin de la red.
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Una vez representado el proyecto en cuestin en forma de grafo, debe procederse a la
asignacin de tiempos a cada una de las actividades.
Una vez asignados los tiempos de duracin de las diferentes actividades, cul ser la duracin
total del proyecto?: el tiempo mnimo necesario para llegar a una situacin es igual al camino
ms largo de los que llegan al nudo en cuestin.
Las reglas a observar en la construccin del grafo son las siguientes:
- Principio de designacin unvoca de las actividades: significa esta regla que cada
actividad debe ser expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de tal modo que
si varias actividades comenzasen y terminasen en el mismo nudo se recurrira a lo que
se llama actividades ficticias para diferenciarlas en el grfico.

- Principio de secuencias unvocas: significa esto que el proyecto debe estar fielmente
representado en el grafo; lo cual obliga a evitar aquellas representaciones que pudieran
implicar errores.

- Principio de designacin sucesiva de las actividades: significa que a efectos de clculo,
los nudos debern ser numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba
abajo.

- Principio de estado inicial y final: significa que pese a que existan diferentes comienzos
y finales del proyecto, stos, a efectos de clculo, deben hacerse coincidir en un solo
nudo.

27. HOLGURAS
A las actividades que estn situadas sobre el camino crtico, se les denomina actividades
crticas. Estas actividades tienen la caracterstica de que cualquier retraso en su ejecucin
implica, necesariamente, un retraso en la finalizacin del proyecto.
Por el contrario, en el resto de las actividades de proyecto, puede sufrirse retrasos en su
ejecucin, sin que esto afecte a la terminacin del proyecto.
Pues bien, a estos tiempos sobrantes es a lo que denominaremos holguras.
Para comprender mejor el significado de las holguras se hace preciso introducir los conceptos de
tiempo early y tiempo last.
- Tiempo early: por tiempo early de un determinado acontecimiento se entiende el
momento en el que dicha situacin se alcanzar como muy pronto.
- Tiempo last: por tiempo last de un determinado nudo, se entiende el momento ms
tardo en el que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situacin (nudo) sin
que ello perjudique la duracin total del proyecto.
En los nudos que forman el camino crtico, no puede existir diferencia entre el tiempo early y el
tiempo last.
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Las holguras se clasifican en 3 tipos:
- Holgura total o tiempo de fluctuacin de una actividad: mximo tiempo sobrante
posible, entre dos nudos, supuesta la realizacin de la actividad existente entre ambos.
- Holgura libre: implica el colocarnos en una posicin menos optimista, pues supone que
la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento ms temprano posible.
- Holgura independiente: ser el tiempo sobrante en la realizacin de una actividad,
supuesto que en el resto del proyecto puede consumirse todo el tiempo sobrante posible.
Por ltimo, se entiende por tiempo de oscilacin de un nudo las diferencias entre su tiempo
early y last.
Las holguras se calculan: diferencia del tiempo early del nudo de partida hasta el tiempo last del
nudo de trmino y el tiempo necesario para la realizacin de la actividad.
28. DECISIONES EN SITUACIN DE INCERTIDUMBRE
Resulta relativamente frecuente el encontrarse, en el mundo de los negocios, con situaciones
ante las que es preciso tomar una decisin, y en las que no hay posibilidad de asignar
probabilidades a los diferentes sucesos.
Se dice, en estos casos, que estamos en un universo indeterminado y que los diferentes estados
de la naturaleza pueden presentarse con una probabilidad desconocida.
Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre:
- Decisiones o juegos contra la naturaleza: parte de la base de que nadie se opone a la
estrategia del ente decisor.
- Criterios de decisin.

28.1. Juegos contra la naturaleza
Presentacin del problema: matriz de pagos.
Todo problema de decisin bajo condiciones de incertidumbre debe ser tratado como un
problema de decisin de riesgo.

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Resulta fcil comprobar cmo, usualmente, al contemplar una matriz de decisin o matriz de
pagos, la solucin a adoptar no suele ser nica ni obvia, como puede observarse en la figura 2.

La figura 2 nos muestra una matriz de pagos en la que aparecen los resultados asociados a cada
alternativa y para cada situacin o estado de la naturaleza.
28.2. Criterios de decisin
Laplace
El criterio de Laplace, tambin llamado de Bayes, se basa en la asignacin de probabilidades
iguales a todos los estados de la naturaleza.
Se elige aquella alternativa que tenga mayor resultado medio, para ello se suman los pagos de
cada alternativa y se dividen por el nmero de estados de la naturaleza posibles, o lo que es lo
mismo, se elegir aquella estrategia o alternativa que maximice la esperanza matemtica de
ganancia.

Maximax u optimista
Es ste el criterio de mximo optimismo. Se trata de elegir la alternativa que ofrezca el mximo
resultado, sin tener en cuenta las prdidas que pudieran derivarse de que se presentara otra
situacin o estado de la naturaleza.

Wald
O maximin o criterio pesimista. Se trata de asegurarse el mejor resultado en el caso de que la
naturaleza nos sea desfavorable, es la estrategia de mxima prudencia y suele ser empleada por
quienes estn en una situacin econmica dificultosa.

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Hurwicz
Consiste en el optimismo parcial o moderado. Sugiere la consideracin de un coeficiente de
optimismo que se establece mediante una que puede tomar valores comprendidos entre 0 y 1.
En base a este coeficiente, lo que se hace es establecer una media ponderada entre el mejor y
peor resultado de cada estrategia.

Y la estrategia escogida ser:

Puede comprobarse que si hacemos = 0,5 el criterio de Hurwicz coincide con el de Wald y
haciendo = 1 tendremos que el criterio de Hurwicz se equipara al de Maximax.
Savage
Tambin conocido como matriz de pesares o regla del minimax.
Consiste en la bsqueda de la diferencia existente entre cada resultado y lo que se podra haber
obtenido, de haber elegido la alternativa ms adecuada. Esta diferencia se llama coste
condicional de oportunidad.
En base a estos costes, se construye una nueva matriz de pesares o de perjuicios. Seguidamente
se examina cada alternativa o estrategia con el fin de observar el mximo pesar de cada una de
ellas, eligiendo la alternativa que tenga el mnimo pesar.
28.3. Aplicacin de los criterios

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28.4. Decisiones competitivas
En las decisiones competitivas ya no existe un decisor, sino dos entes decisores que se enfrentan
entre s. Esta situacin es lo que ha dado lugar a la teora de juegos.
Estos juegos pueden ser de varias clases:
- El juego de dos personas de suma cero: es aquel en que hay dos jugadores o intereses
opuestos. Cuando un jugador gana, el otro necesariamente pierde. Tiene poca aplicacin
en la vida de los negocios.
- El juego de suma no cero: son aquellos en los que pueden intervenir dos o ms
personas y ofrecen la posibilidad de coalicin de dos jugadores contra un tercero.

29. LOS RBOLES DE DECISIN
En la vida de la empresa las decisiones no vienen estructuradas, pues una decisin suele
conducir a otra y esta segunda decisin puede poner en la disyuntiva de otra tercera. Esta
situacin es la que da origen a las llamadas decisiones secuenciales. Estas decisiones
secuenciales pueden representarse grficamente por un diagrama con forma de rbol.
La base del rbol es un punto de decisin representado por un cuadrado. Las ramas o aristas
comienzan bien por un suceso incierto representado por un crculo, bien por un suceso cierto
representado por un cuadrado (nudo o vrtice). Cada nudo tiene un valor asociado.
30. MODERNAS ORIENTACIONES DE LA TEORA DE LA DECISIN

30.1. La teora de la negociacin
Trata de llevar la negociacin al campo de lo racional y consecuentemente hacerla susceptible
de un anlisis terico.
30.2. Las decisiones de riesgo compartido
La posibilidad de compartir el riesgo con otras personas con funciones de utilidad iguales o
diferentes a las nuestras ampla grandemente el mbito de la bsqueda de decisiones racionales
y reduce la incertidumbre.
30.3. Decisiones en grupo
Las investigaciones en este campo tratan de combinar de forma separada las funciones de
utilidad de las funciones de probabilidad.

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TEMA 9
LA GESTIN DE LA EMPRESA
1. NECESIDAD DE DIRECCIN?

1.1. La direccin como proceso social
La direccin consiste en lograr unos objetivos u obtener unos resultados coordinando las
actividades de otras personas y los dems recursos de la empresa.
La naturaleza de la direccin no es otra que ser un proceso social. En cuanto proceso, implica
que es una actividad continua, que cuando se ha conseguido un objetivo, enseguida hay que
sealar y organizarse para conseguir otro objetivo. El proceso es social porque de algn modo,
siempre trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo.
1.2. Lo objetivo y lo subjetivo de la direccin
Los fines implican una seleccin subjetiva y los medios, una eleccin objetiva. El problema se
presenta cuando se cae en la cuenta que la empresa es una concatenacin de medios y fines.
1.3. Direccin y concurrencia de objetivos
Una vez establecida la importancia de la diferencia entre medios y objetivos para llevar a cabo
una direccin eficaz a todos los niveles, quizs sea preciso proseguir el anlisis y contemplar los
objetivos generales de la organizacin como una composicin de subobjetivos de los individuos
y grupos que componen la organizacin.
2. DIRECCIN Y FUNCIONES SECUENCIALES
Hay una serie de funciones de direccin que tienen una secuencia. Se distinguen las siguientes
funciones: planificacin, organizacin, direccin de las personas y control.
2.1. Planificacin
La planificacin es una actividad clave de las tareas de direccin.
Toda planificacin debe comenzar con unas premisas que son un diagnstico de la situacin
actual y una previsin de lo que se espera tenga lugar partiendo de la situacin actual.
La planificacin intenta cambiar un tanto de ese futuro, sealando unos objetivos a alcanzar, y
para lograr esos objetivos se necesitan unos planes detallados y unos programas de actuacin.
Factores claves de toda planificacin son el detalle del plan y la extensin del plan en el tiempo.
2.2. Organizacin
Si se han fijado unos objetivos para cuya consecucin se necesitan unos planes y programas
detallados, es preciso organizarse para cumplir todos estos propsitos. Este estudio de la
organizacin requerir que se haga desde dos puntos de vista:
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- Un enfoque mecnico o mecanicista de la organizacin: donde se contemplarn las
tareas que tienen que realizar las diferentes personas, as como su coordinacin para que
estas tareas sean efectivas.
- La organizacin no debe ser contemplada nicamente como un conjunto de partes
interrelacionadas: es algo ms porque est compuesta de personas.

2.3. Direccin
Para que las personas trabajen y sean eficientes es necesario dirigirlas, de ah la importancia de
todos los aspectos del liderazgo, cualidades del lder, problemas de autoridad y responsabilidad,
modos de relacionarse el lder con los individuos y los grupos, problemas de introduccin de
cambios
2.4. Control
El control consiste en comprobar si se van cumpliendo todos los pasos del programa aprobado
para obtener los fines.
3. QU ES LA PLANIFICACIN?
La planificacin es la funcin inicial del management y su contenido se concreta en la ayuda a
la toma de las decisiones. Se dice que la planificacin es el paso previo que prepara la decisin,
se trata de una anticipacin del futuro.
La planificacin consiste en escoger, es decidir qu?, cmo?, cundo? y quin va ejecutar
algo?.
4. LAS CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN
Los resultados de la planificacin se concretan en los planes:
- Cualquier plan ha de exigrsele que sea metdico, esto es, que se base en un anlisis lo
ms exacto y exhaustivo posible de la informacin existente, as como de los fines
perseguidos.
- Todo plan debe ser flexible para que pueda adaptarse a las constantes evoluciones que
suceden en los distintos procesos que tienen lugar en el seno de la empresa.
- Un plan debe ser exacto y preciso, en la medida de lo posible.
- Cada tipo de plan requiere un detalle en funcin del lugar que se dirige.
- Todos los planes se deben integrar en una planificacin global que los armonice y
coordine.
A la planificacin se le debe exigir racionalidad econmica y ecomicidad.
Toda planificacin supone, como requisito previo, la consideracin de una serie de aspectos:
- El contexto en el cual se va a planificar.
- La informacin de la que realmente se dispone.
- La exactitud perseguida.
- El anlisis costo/beneficio del proyecto de planificacin concreto.
- El tiempo del que realmente se dispone para planificar.

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5. CLASES Y NIVELES DE PLANIFICACIN
La planificacin abarca a todos los niveles de la empresa.
- El plazo de planificacin: cabe distinguir entre planificacin a largo plazo y
planificacin a corto plazo. Todo plan a largo plazo o estratgico se concreta en otros
planes a corto plazo (planes tcticos) de horizonte ms reducido. Los planes a largo
plazo suponen las siguientes etapas:
o Determinacin de la dimensin de los problemas a largo plazo.
Establecimiento de objetivos cualitativos.
Establecimiento de objetivos cuantitativos.
Proyeccin de la actividad actual.
o Mejora de los resultados obtenidos por los productos existentes en los mercados
actuales.
o Descubrimiento de nuevos mercados y/o productos.
- Los sectores de los que se ocupa: los planes pueden ser clasificados de forma
funcional o de forma sectorial, en base al sector o a la funcin empresarial a la que van
dirigidos. Ambos tipos pueden combinarse.
- Los niveles a los que se realiza: se hace precisa la distincin entre, al menos, cuatro
estadios de planificacin, que van desde los objetivos generales de la empresa, hasta los
procedimientos de actuacin, pasando por los planes y las polticas.
o Objetivos: metas, deseos, misiones que la organizacin debe de cumplir en
orden a subsistir.
o Polticas: guas para la toma de decisiones.
o Planes: son las extensiones de los objetivos.
o Procedimientos: estn constituidos por los pasos que es necesario seguir para
implantar los planes.
Estos cuatro niveles se encuentran ntimamente unidos entre s.
Existen otros vocablos que se emplean:
- Reglas: son las guas de accin.
- Programas: combinaciones de reglas, polticas, planes y procedimientos.
- Presupuestos: planes numricos.
Es importante diferenciar entre presupuestos y planificacin, ya que el primero es un concepto
mucho ms restringido y slo se refiere a corto plazo.
6. LA PLANIFICACIN COMO PROCESO: SUS FASES
Cabe hablar de cuatro fases.
Fase 1
Trataremos de definir los objetivos de la organizacin. Los inputs o entradas sern aspectos
tales como el beneficio perseguido, la responsabilidad social de la firma y los objetivos del
personal, los sindicatos o el gobierno.

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Las variables descritas en el prrafo anterior se concretan en objetivos tales como:
- Beneficio.
- Productividad y eficiencia.
- Supervivencia, continuidad, estabilidad.
- Calidad
Fase 2
Consiste en la formulacin de polticas que permitan llevar a cabo los objetivos.
Los inputs o entradas sern los objetivos de la organizacin, la experiencia de los directivos de
la empresa y las imposiciones externas.
Fase 3
Se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo. En este caso se analizan los objetivos, las
polticas y las condiciones econmicas externas, as como la capacidad de la empresa. Esto,
unido a la intuicin de la direccin, da lugar a los planes.
Fase 4
Se elaboran y definen los procedimientos de actuacin.
7. LIMITACIONES AL PROCESO PLANIFICADOR
Una buena planificacin es la mejor forma de afrontar la incertidumbre. Toda empresa deseara
tener una planificacin lo ms exacta posible pero este deseo se ve limitado por algunas causas:
- Dificultad para precisar las metas.
- Condiciones externas.
- Inflexibilidades internas y externas.
- Rapidez del cambio.
- Tiempo y costo.
Cualesquiera que sea el motivo por el que la empresa se ve forzada a actuaciones rpidas y
dinmicas, lo cierto es que esto dificulta enormemente la planificacin.
8. EL PRONSTICO Y LA PREVISIN
Para planificar es preciso establecer previsiones y pronsticos.
La previsin y el pronstico se limitan a construir expectativas sobre el futuro. Mientras la
previsin y el pronstico se limitan a expresar lo que pudiera ser, la planificacin fija lo que
tiene que ser.
9. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS
La direccin por objetivos es un sistema que permite identificar los objetivos y las aportaciones
de las personas con los objetivos y realizaciones generales de la empresa.
Se trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unin
operativa.
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Partiendo de unos planes estratgicos y tcticos, se definen unos objetivos al alcanzar por cada
directivo, tras esto se estudian los planes de mejora propuestos por los diferentes directivos y,
por ltimo, se procede a crear las condiciones (estructura organizativa) que ayuden a conseguir
los logros previstos.
Adems, se crea un sistema de informacin y control y todo esto se completa con revisiones y
valoraciones peridicas, un sistema de motivacin de los directivos y un plan para su formacin
y perfeccionamiento.
10. QU SE ENTIENDE POR ORGANIZACIN?
El trmino organizacin hace referencia a la estructura y funcionamiento de la organizacin de
la empresa.
Estos dos trminos introduce el estudio de dos aspectos diferentes en la organizacin, uno
esttico y otro dinmico. El concepto esttico se fija en la anatoma de la organizacin y se
define como el marco en el cual se desarrolla todo el proceso de toma de decisiones.
10.1. Organizacin formal e informal
La organizacin formal es la estructura planificada y representa el intento deliberado de
establecer un esquema de relaciones entre los componentes para alcanzar los objetivos. Esta
organizacin formal suele estar representada en un organigrama acompaado de manuales de
organizacin, descripcin de puestos de trabajo y otros documentos formalizados.
La organizacin informal posee un dinamismo que favorece el crecimiento y los cambios en la
empresa cuando tiene una actitud positiva y puede ser un obstculo para que la organizacin
formal logre sus objetivos.
La espontaneidad de la organizacin informal hace invlido cualquier esfuerzo para planificar la
estructura de la misma; no as la organizacin formal, cuya estructura ha de ser cuidadosamente
planificada.
11. COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

11.1. Niveles de la organizacin
A la vista de cmo se desarrollan las operaciones se puede concluir que:
- A medida que descienden los niveles en la organizacin decrece tambin la autoridad.
- El campo donde se ejerce la autoridad es ms estrecho.
- Vara igualmente la clase de autoridad que se ejerce.
Los niveles representan problemas como son:
- Costes.
- Comunicacin.
- Dificultades en la planificacin y control.

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11.2. Departamentacin
Se conoce por departamentacin, la agrupacin de personas y funciones o tareas dentro de una
organizacin.
Departamentacin por funciones
Es una de las ms generalizadas y sigue la lgica de las funciones bsicas de una empresa:
- Produccin: creacin de un producto o servicio.
- Comercializacin: colocacin del producto en el mercado.
- Finanzas: obtencin y utilizacin de fondos.
De estos departamentos funcionales suelen depender otros derivados.
Ventajas Inconvenientes
Sigue la lgica intrnseca de las funciones
de la empresa.
La responsabilidad por obtencin de beneficios
existe solo en los niveles ms altos.
Los altos directivos estn al frente de los
departamentos que realizan las funciones
bsicas de la empresa.
Excesiva especializacin del personal, con lo que se
pierde de vista el objetivo general de la empresa y
resulta ms difcil la coordinacin.
La especializacin funcional hace ms
eficiente el uso de los recursos humanos.
Dificulta la preparacin de directores con visin de
generalistas.
Simplifica el aprendizaje del personal.
Facilita el control.

Departamentacin territorial o geogrfica
La base de la departamentacin en este caso es el territorio. Esto lo usan las empresas que
actan en grandes reas (empresas de transporte, lneas areas, cadenas de almacenes).
La responsabilidad se coloca a un nivel ms
bajo.
Requiere mayor cantidad de personal con
capacidad administrativa de tipo general.
Se da importancia a los mercados y a los
problemas regionales.
Dificulta el control a alto nivel.
Economiza esfuerzos de viajes de vendedores
y transporte de mercancas.
Tiende a duplicar servicios que funcionaran
mejor si estuviesen descentralizados.

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Departamentacin por productos
La agrupacin de actividades departamentales por productos o lneas de productos tiene lugar en
grandes empresas con una gran diversificacin de productos.
Facilita la utilizacin de bienes de equipo
especializado.
Se necesita personal con gran capacidad
administrativa.
Permite utilizar al mximo las habilidades y
conocimientos especializados del personal.
Riesgo de duplicacin de funciones en
servicios generales y actividades staff.
Las labores de venta e ingeniera se ubican en
el mismo sitio de produccin.
Es difcil establecer un control a nivel de alta
direccin.
Permite prestar mejor atencin al cliente.

Departamentacin por proceso
Es otro modo de agrupar las funciones horizontalmente segn los procesos realizados. La gran
ventaja es la especializacin de la mano de obra para realizar estos procesos.
Organizacin matricial
Consiste en la combinacin de dos o ms departamentaciones de las que se han visto hasta
ahora, frecuentemente una departamentacin funcional y otra por producto o regional.
Este tipo de organizacin admite una serie de variaciones tales como funcional, por producto y
regional; podra aadirse por clientes. El problema que se plantea es el de autoridad.
La primera norma de la organizacin matricial es que las lneas de autoridad deben estar
perfectamente definidas.
La segunda norma es que los respectivos directores vean que si se pasa de una organizacin
unidimensional a una matricial, no por ello pierden autoridad.
La tercera norma es que es posible que se necesite una mayor labor administrativa para registrar
la informacin necesaria.
Las desventajas es el peligro de ser responsable ante dos jefes y la toma de decisiones ha de ser
necesariamente ms lenta.
12. LA AUTORIDAD
El hecho de que se tomen decisiones indica que existe una autoridad.
Fayol defini autoridad como el derecho a dar rdenes y el poder exigir obediencia. Ya tuvo la
visin de distinguir entre autoridad oficial y autoridad personal. La primera se deba o era
inherente al puesto de la persona en la organizacin, mientras que la segunda se deriva de la
inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona.

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Max Weber tuvo el acierto de distinguir tres tipos puros de autoridad:
- Legal-racional: es la autoridad legal y formalmente establecida y racional porque se
supone que la persona que legalmente ha sido investida de autoridad ha demostrado los
conocimientos, experiencia y cualidades para ejercer la autoridad del cargo que ocupa.
- Tradicional: se basa en que siempre ha sido as.
- Carismtica: se basa en las cualidades individuales y especialidades de la persona, que
atrae a una serie de seguidores para dirigirles en una tarea determinada.
Barnard defini autoridad como el carcter de una comunicacin en una organizacin formal.
Su definicin consta de dos aspectos: subjetivo y objetivo.
- Aspecto subjetivo: una persona aceptar la comunicacin cuando:
o Pueda entender y, de hecho, entienda la comunicacin.
o Crea que es consciente con el fin de la organizacin.
o Crea que es compatible con sus intereses personales.
o Tenga capacidad para obedecer.

- Aspecto objetivo: el sistema de comunicacin es esencial para el funcionamiento de la
organizacin. Requiere de varios requisitos:
o Los canales de comunicacin deben ser conocidos.
o Cada miembro debe conocer con quin debe comunicarse.
o El canal o lnea de comunicacin debe ser lo ms corto o directo posible.
o Debe usarse la lnea de comunicacin en toda su extensin.
o La competencia de las personas debe ser adecuada.
o La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida.
o Toda comunicacin ha de ser controlada para ver si proviene de la autoridad
correspondiente.

13. AUTORIDAD DE LNEA Y AUTORIDAD DE STAFF
Las funciones de lneas son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realizacin de los
objetivos de la empresa y el staff se refiere a aquellos elementos de organizacin que ayudan a
la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los objetivos principales de la empresa.
La autoridad de lnea se hace evidente partiendo del principio de gradacin, como que es esa
relacin en la cual un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
El staff nace de la necesidad que tienen algunos departamentos de tener un rgano consultivo
que les ayuda a su tarea.
14. CONCLUSIONES SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Los requisitos mnimos que debe tener toda estructura de organizacin son:
- Claridad.
- Economa.
- La direccin de la visin.
- Comprender la tarea propia y la tarea comn.
- La decisin.
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- Estabilidad y adaptabilidad.
- No implica rigidez.
- Perpetuacin y autorrenovacin.

15. EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN
Algunos autores creen que para lograr una mayor eficiencia en la organizacin debe procurarse
que los individuos sean lo ms eficientes posibles.
15.1. Factores que limitan la eficiencia del individuo en la organizacin
Primer lugar: el individuo est limitado por la destreza, hbitos y reflejos conscientes.
Segundo lugar: el individuo est limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es muy leal
con la empresa, aceptar los objetivos de sta y desempear con buen nimo la tarea. Cuando
no se ha desarrollado este espritu de lealtad, perseguir en su actuacin la consecucin de sus
fines personales.
Tercer lugar: la limitacin que tiene el individuo es el conocimiento sobre el trabajo a
desarrollar. No slo se refiere a la tarea especfica, sino a la informacin que necesita para tomar
decisiones y realizar su trabajo.
15.2. Las necesidades del individuo y la organizacin
Desde el punto de vista de la eficiencia en la organizacin, la jerarqua de necesidades lleva a
pensar que cuantas ms necesidades estn satisfechas o en proceso de satisfaccin dentro de la
organizacin, la persona estar ms contenta y, por tanto, rendir ms.
15.3. Modelo de interaccin entre el individuo y la empresa de Ericson
Organizacin ciberntica: aquella que est abierta y es muy sensible al entorno en que est
ubicada, mercado en el que opera y, sobre todo, personas que trabajan en la organizacin.
16. EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN
La funcin principal del grupo es una funcin mediadora, es el eslabn que une al individuo con
la organizacin.
Qu es un grupo? Segn Deutxch se trata de dos o ms personas que:
- Tienen una o ms caractersticas en comn.
- Se ven a s mismas formando una entidad discernible.
- Son conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses.
- Interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes.

16.1. La eficiencia del grupo en el trabajo
En los aos 20, los estudios de Elton Mayo concluyeron en la formulacin de una hiptesis de
que el aumento de la productividad se haba debido a la situacin social de los trabajadores,
modificacin de sus motivaciones y satisfacciones, resultado de un espritu de grupo que se
haba desarrollado entre ellos y en un sistema de supervisin mucho ms abierto y democrtico.
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16.2. La cohesin del grupo
Cohesin significa mantener unidas dos cosas. Se refiere a los lazos que unen a los miembros
del grupo. Los efectos de la cohesin en un grupo pueden resumirse del siguiente modo:
- Un grupo con un elevado grado de cohesin trabaja mucho ms.
- Los grupos con un elevado grado de cohesin trabajan con ms intensidad.

16.3. Desarrollo de la cohesin
La cohesin aumenta en las siguientes circunstancias:
- Cuando los miembros tienen la sensacin de que son estimados por el grupo.
- Cuando la relacin entre los miembros del grupo es cooperativa y no competitiva.
- Si tienen oportunidad para establecer relaciones sociales.
- Cuando el grupo es pequeo.
Por el contrario, la cohesin en el grupo queda reducida:
- Cuando existen grandes expectativas acerca del grupo.
- Cuando son unos pocos miembros los que dominan el grupo.
- Cuando existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los fracasos se suceden con
frecuencia.
16.4. Los canales de comunicacin en el grupo
Una interaccin total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales de
comunicacin adecuados.
Los efectos de los canales de comunicacin pueden resumirse del modo siguiente:
a) Redes de comunicaciones muy centralizadas (aquellas en las que un miembro tiene
ms canales y ms informacin que otros):

o Facilitan la labor del trabajo rutinario.
o Fortalecen la posicin del lder.
o Las interacciones entre los miembros del grupo se estabilizan.

b) Redes de comunicacin poco centralizadas (aquellas en que los miembros tienen
acceso al mismo nmero de canales y de informacin):

o Producen mayores niveles de satisfaccin.
o Facilitan la solucin de situaciones ambiguas o imprevisibles.
o Este tipo de grupos son ms inclinados a aceptar situaciones nuevas y aportar
soluciones creativas.

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17. DIRECCIN-LIDERAZGO: INTRODUCCIN

17.1. Significado del trmino liderazgo
La literatura de la ciencia social adscribe el trmino liderazgo los significados siguientes: el
atributo de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta.
Intentando dar una definicin, podra decirse que liderazgo es el ejercicio del poder o de
influencia en colectividades sociales tales como grupos, organizaciones, comunidades o
naciones.
17.2. Componentes del liderazgo. Personalidad y situacin
Personalidad
Las cualidades del lder se resumen en el significado de tres palabras griegas:
- Ethos (tica): hace referencia a la integridad y sentido de moralidad del lder. El
autntico lder ha de ser una persona recta, que no est tocada por la corrupcin ni por el
barro que arrastramos la mayora de los mortales.
- Pathos (emocin, motivacin): el lder debe tener siempre unas motivaciones interiores
que le impulsen a conseguir unos fines; una vez alcanzados stos, se fijar otros y as
sucesivamente. Al mismo tiempo, deben ser capaces de despertar el entusiasmo y la
emocin en los dems.
- Logos (razn, inteligencia): los lderes tienen una inteligencia superior a la media de los
seguidores. Su habilidad en el campo de las relaciones humanas: el lder sabe que
necesita gente que le siga y ha de saber hablarles y convencerles para ejercer sobre ellos
el grado de influencia necesario.
Situacin
La situacin la constituyen todos aquellos aspectos que pueden influir en las relaciones del
grupo:
- Fenmenos fsicos.
- Otros individuos.
- La organizacin.
- Las normas sociales.
- Los fines u objetivos.

18. ESTILOS DE LIDERAZGO

18.1. Experimento de White-Lippit
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Se entiende por estilo de liderazgo, el comportamiento observado por el lder ante el grupo en
una situacin determinada.

La investigacin de White y Lippit consisti en estudiar los efectos de tres estilos de liderazgo:
Autoritario Democrtico Laissez faire
El lder fija la poltica a seguir. La poltica a seguir se
discute y se decide por el
grupo; discusin y
decisin apoyadas por el
lder.
Completa libertad para discutir en
grupo o decidir individualmente;
la participacin del lder es
mnima.
La autoridad dicta las tcnicas
a utilizar, cada una cuando
llegue su momento, de manera
que el grupo desconoce cul
utilizar en el futuro.
Cuando es necesario un
consejo tcnico el lder
sugiere dos o ms
alternativas.
El lder proporciona instrumentos
de trabajo y afirma que solamente
informar sobre las tcnicas
cuando se le pregunte. No toma
parte en las discusiones sobre el
trabajo.
El lder determina con qu
compaero se ejecutar la
tarea.
Los miembros del grupo
escogen el compaero de
trabajo, as como disean
la divisin de trabajo.
El lder no participa en ningn
caso.
El lder critica o premia
personalmente a cada miembro
por la tarea realizada. Observa
una actitud distante cuando se
plantea un estilo de
participacin en el grupo.
El lder critica o alaba
objetivamente la tarea
realizada. En caso de
participacin pretende ser
un miembro ms del
grupo.
El lder no critica o alaba las
actividades del grupo a no ser que
se le pida.

Conclusiones:
- La cantidad de trabajo del grupo autoritario fue superior a la del grupo democrtico.
- En ausencia del lder, el trabajo descendi considerablemente en el grupo autoritario y
de un modo mnimo en el democrtico.
- El laissez faire no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada y no consigui una
satisfaccin en el trabajo.
- El grupo democrtico s que encontr satisfaccin.
- La calidad de trabajo fue superior en el grupo democrtico.

18.2. Teora X y Teora Y. Douglas McGregor
Postulados de la Teora X
- El ser humano siente una repugnancia intrnseca al trabajo.
- Debido a esta tendencia humana las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas.
- El ser humano prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene,
relativamente, poca ambicin y desea, ms que nada, seguridad.
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Postulados de la teora Y
- Al ser humano no le disgusta trabajar.
- El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo.
- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa.
- El ser humano busca nuevas responsabilidades.
- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de
grandes sectores de la poblacin.
- En las condiciones actuales las potencialidades intelectuales del ser humano estn
siendo utilizadas slo en parte.

18.3. Los cuatro sistemas de Likert
Se fij en cuatro formas de organizacin:
- Sistema autoritario-explotador: se imponen las decisiones en los subordinados y se
motiva con amenazas.
- Sistema autoritario-benevolente: el liderazgo se ejerce de un modo condescendiente y la
motivacin se hace a base de recompensas.
- Sistema consultivo: los superiores tienen bastante confianza en los subordinados pero no
se fan totalmente de ellos y la motivacin se ejerce por medio de premios y
participacin de los trabajadores.
- Sistema grupo participativo: el ms recomendable segn Likert. Los superiores tienen
plena confianza en sus subordinados y la motivacin se consigue por medio de
recompensas econmicas basadas en un plan establecido.

18.4. El tablero administrativo (Managerial grid) de Balke y Mouton
El objetivo del tablero administrativo es clasificar a los ejecutivos segn cinco esquemas
bsicos de motivacin, y en segundo lugar, se utiliza el mtodo para conducirlos hacia el
esquema de motivacin ms conveniente.
19. DEFINICIN DE CONTROL
Tras las fases de pronstico y planificacin, viene la ejecucin de lo planificado y a sta le sigue
el control de la ejecucin.
Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes trazados.
Los sistemas de control no son sino una ampliacin de los sistemas de planificacin, y cada vez
es ms frecuente el tratamiento conjunto de ambas materias.
20. LOS ELEMENTOS DEL CONTROL
Para controlar es preciso reconocer una serie de etapas que bien pueden concretarse en las
siguientes:
- Establecimiento de estndares.
- Medicin (accin de controlar).
- Comparacin con el plan.
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- Deteccin de las desviaciones.
- Interpretar y evaluar la informacin.
- Establecimiento de acciones correctoras.
El primer paso consiste en el establecimiento de estndares o medidas que nos permitan evaluar
el funcionamiento de los planes. Los estndares son de muy diversa ndole: pueden ser de tipo
fsico, de tipo monetario, referentes a aspectos sociales.
El observar (medir) el proceso empresarial con los estndares nos permitir descubrir las
desviaciones que se producen, as como los puntos dbiles del sistema.
Una vez detectadas las desviaciones, se procede a determinar y ejercer la accin correctora
oportuna.
21. PRINCIPIOS QUE INSPIRAN EL CONTROL

- Todo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente de la
empresa.
- Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de las actividades planificadas.
- Cada tipo de funcin o de empresa tendr su propio y peculiar sistema de control.
- Todo sistema de control debe ir orientado a los responsables de cada proceso.
- Los sistemas de control no solamente deben reflejar la cantidad de desviaciones sino
que adems deben informar de la importancia de stas.
- El control debe ser flexible, de tal modo que pueda adaptarse a las modificaciones en
los planes.
- Los controles deben ser comprensibles.
- Los controles deben no slo informar sino que deben motivar.
- Los controles deben aplicarse all donde se espera la disfuncin.
- Todo buen sistema de control debe enfocar la observacin de las desviaciones desde la
ptica de los objetivos.

22. CLASES DE CONTROL
El control en la empresa puede ser ejercido tanto por personas de la propia empresa como por
personal ajeno e independiente. Un ejemplo de control externo lo tenemos en las firmas
dedicadas a las auditoras y en los censores jurados de cuentas.
Frente a la orientacin ms usual del control que consiste en el anlisis de las desviaciones y sus
causas, seguidas de una accin correctora, existe otro enfoque ms actual, consistente en la
formacin de mejores ejecutivos, de tal forma que los fallos no se produzcan. Se trata de
sustituir las correcciones a posteriori por correcciones a priori. Mientras el sistema clsico se le
conoce como control indirecto, el estudio de la calidad de la administracin se denomina
control directo.
En funcin de su aplicacin en el tiempo, se habla de tres clases de controles, que lo ideal es que
identifiquen los problemas antes de que ocurran:
Tiempo Caractersticas Ejemplos
Predictivos o prospectivos
Pronostican las variaciones
antes de que sucedan.
Presupuesto de caja,
expectativas de venta.
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Sobre el proceso
Miden las desviaciones en el
momento en que se producen.
Controles de calidad de
informacin en tiempo real.
Histricos
Detectan variaciones con
posterioridad a que ocurran.
Estados financieros, tcnicas
de ratios

23. LOCALIZACIN DE LOS CONTROLES
En primer sentido hay que decir que, a efectos de control, toda estructura puede clasificarse en
funcin de dos tipos de magnitudes como son:
- El activo de una empresa: cuyo reflejo lo tenemos en el balance.
o Personal.
o Terrenos y edificios.
o Instalaciones, maquinarias, vehculos.
o Mobiliario.
o Fondo de comercio.
o Caja.
o Stocks.
o Inversiones.
o Deudores.
- El proceso fsico de la empresa: sabemos que las materias primas que la empresa
utiliza en su produccin sufren una serie de fases hasta llegar a ser vendidas como
producto terminado. Tambin en este proceso se hace necesario el control de las
operaciones y, de modo genrico, pueden contemplarse las siguientes fases:
o Compra de materias primas.
o Almacenamiento de materias primas.
o Transformacin de materias primas.
o Almacenamiento de productos terminados.
o Venta a intermediarios.
o Venta al consumidor.
El otro gran enfoque que existe en torno a este tema de control es el diseo del sistema de
control en base a la creacin o identificacin de los centros de responsabilidad de la empresa. La
piedra angular de todo sistema de control se encuentra en el concepto de contabilidad por reas
de responsabilidad.
De modo general, suelen dividirse las reas de responsabilidad financiera en cinco grandes
grupos:
- Centros de costes estndar.
- Centros de ingresos.
- Centros de gastos discrecionales.
- Centros de beneficios.
- Centros de inversin.

24. EL CONTROL DE LOS COSTES INDIRECTOS
Se tiende cada vez ms a la implantacin de sistemas de control en estas reas que, olvidndose
de los controles subjetivos, se basen en mediciones de tipo cuantitativo.
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104
Bsicamente, estos sistemas se configuran en base a tres ideas:
- Unidades de trabajo inequvocas.
- Relaciones produccin-tiempo.
- Control de la seguridad y calidad.

25. AUDITORA Y CONTROL
La auditora como funcin empresarial es una de las expresiones ms claras del ejercicio de
control. La auditora, en trminos generales, consiste en el examen de documentos,
procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse acerca de lo acertado de los mismos.
Cabe hablar de la auditora externa o interna, en funcin de quien la realice, sea personal de la
propia organizacin o profesionales independientes. Tambin cabe distinguir entre auditora
administrativa u operativa y auditora financiera. En la primera, se examinan los
procedimientos seguidos por la empresa poniendo de relieve la gestin llevada a cabo en cada
rea y si se cumplen las normas de control interno y los objetivos prefijados. En la segunda, y
partiendo de la contabilidad, se examina si los estados financieros responden o no la veracidad y
si han sido elaborados conforme a las normas y principios generalmente aceptados. Al igual que
en la auditora operativa existe aqu un cuerpo de procedimientos y reglas que le son propias.

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TEMA 10
EL MARKETING EN LA EMPRESA
1. CONCEPTO TRADICIONAL Y CONCEPTO MODERNO DEL MARKETING
El concepto tradicional de la empresa era atendido como la creacin de un producto o servicio.
No se hablaba del marketing o comercializacin, sino de ventas, de ah que no haya tal concepto
tradicional de marketing.
Drucker: hay un solo modo vlido de definir el propsito de la empresa, crear un cliente. Aqu
reside el concepto moderno de marketing, que no se parte del producto sino del cliente, de quin
es, qu necesidades tiene, dnde se encuentra, con qu ingresos cuenta
1.1. A la bsqueda de una definicin de marketing
La American Marketing Association ha adoptado la siguiente definicin oficial: marketing es la
ejecucin de las actividades empresariales, que dirigen el flujo de mercancas y servicios del
productor al consumidor o usuario.
Lendrevie et alii dice que: el marketing es el conjunto de medios de que disponen las empresas
para crear, conservar y desarrollar sus mercados o si se prefiere, sus clientes.
Por dar una definicin descriptiva, podra decirse que el marketing es la disciplina que estudia
los mercados, los productos, las polticas y los planes comerciales, la organizacin de ventas y
distribucin, las actividades publicitarias y promocionales, y cualquier otro aspecto que, directa
o indirectamente, tenga relacin con el flujo de bienes y servicios desde el productor hasta el
consumidor.
2. MERCADO Y SUS CLASES
Un elemento muy importante del sistema de marketing es el mercado o marco de operaciones
donde se realizan las tareas del sistema de marketing.
Descripcin del mercado:
- Para estudiar el volumen de un mercado es necesario definir el producto o servicio de
ese mercado y despus medir el volumen para llegar a las unidades.
- Consumidores y compradores: hace referencia a las personas que intervienen en el
mercado (actualmente) o pueden intervenir (potencialmente). Una divisin importante
es la distincin entre mercado de consumo y mercado industrial. El comprador de
este segundo mercado es el que adquiere bienes para una ulterior transformacin del
producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato.
- Otros agentes del mercado: prescriptores, productores y distribuidores.
- Los factores del ambiente: los factores ambientales provienen de tres campos:
o Ambiente tecnolgico.
o Ambiente institucional.
o Ambiente demogrfico, econmico y social.

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106
3. LAS CUATRO OES DE UN MERCADO: OBJETOS, OBJETIVOS, ORGANIZACIN Y
OPERACIONES
McCarthy dividi, bsicamente, el estudio del mercado en lo que denomin, in ingls, Price,
product, place y promotion, que en castellano se ha traducido a precio, producto, plaza o lugar y
promocin.
Precediendo a estas cuatro variables (Pes) podra hablarse de cuatro Oes, como son objetos de
compra, objetivos de la compra, organizacin para comprar y operaciones de la organizacin
compradora.
Estas cuatro Oes pueden asociarse con las preguntas siguientes:
- Qu compra el mercado? Objetos de la compra.
- Por qu los compra? Objetivos de la compra.
- Quin compra? Organizacin para comprar.
- Cmo compra? Operaciones de la organizacin compradora.
En el mercado de consumo, una divisin bsica de los productos podra ser la siguiente:
- Productos de conveniencia o de oportunidad: son los que el cliente suele comprar
con frecuencia y con el mnimo esfuerzo de comparacin (pan, tabaco, peridico).
- Productos o bienes de compra: la adquisicin de estos ya va precedida de una mayor
seleccin y comparacin entre diferentes artculos (muebles, zapatos, trajes).
- Bienes de especialidad: aquellos que requieren un esfuerzo econmico por parte del
consumidor para realizar la compra (material fotogrfico, aparatos de alta fidelidad,
joyas).
En el mercado industrial, la nomenclatura de la clasificacin es diferente:
- Bienes de equipo: son aquellos bienes industriales que no forman parte del producto
final y que se consumen o perecen despus de mucho uso.
- Bienes que son parte o componentes del producto final: y que el comprador adquiere
en otro mercado o los fabrica por su cuenta en sus locales.
- Partes de mantenimiento o reparacin: se utilizan para el mantenimiento y
reparacin.
- Materiales de fabricacin: son aquellos bienes industriales que forman parte del
producto final, pero que han sufrido cierta transformacin y no pueden identificarse en
el producto final.
- Materias primas: son los materiales bsicos de la industria, ofrecidos por la
agricultura, industria de la madera, minera, industria pesquera

3.1. Objetivos de compra del consumidor
Los objetivos de compra del consumidor son mucho ms fciles de determinar en el mercado
industrial que en el mercado de consumo; en el primero se adquieren bienes o servicios a fin de
lograr un beneficio; no as en el mercado de consumo.
Uno de los esquemas ms conocidos para encontrar una explicacin a las necesidades de
compra, es la conocida pirmide de necesidades de Maslow.
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Maslow clasific las necesidades de acuerdo con una pirmide:
- En la base se encuentran lo que podran llamarse necesidades primarias fisiolgicas,
hambre, sed, fro
- La necesidad de seguridad hace referencia a la preferencia que muestran la mayora de
las personas por vivir en un mundo seguro, organizado, donde los acontecimientos sean
previsibles.
- La necesidad de amor surge cuando estn satisfechas las fisiolgicas y las de
seguridad. No slo se refiere a recibir, sino tambin a dar.
- La necesidad de estima surge porque a las personas les gusta que les estimen, les digan
lo buenos que son, les aprecien; les interesa tener una buena reputacin.
- Finalmente se encuentran las necesidades de actualizacin o realizacin de uno
mismo. Satisfechas las necesidades anteriores, el hombre se preocupa por ser ms,
realizarse a s mismo.

3.2. Organizacin para comprar
En el mercado industrial la organizacin no suele ser otra que la persona o grupo de personas
que toman las decisiones.
El mercado de consumo tiene otras caractersticas diferentes, pues a pesar de que hay individuos
que toman decisiones de compra, generalmente la unidad bsica es la familia.
3.3. Operaciones de la organizacin compradora
Existen diversos modelos que tratan de explicar esta conducta del comprador:

3.4. El Marketing-Mix
A la adecuada combinacin de las cuatro variables consideradas bsicas en la decisin de
marketing (producto, plaza, promocin y precio) se le denomina marketing-mix. El marketing-
mix es la frmula que optimiza los componentes de la accin o esfuerzo comercial, teniendo en
cuenta las necesidades y restricciones de un mercado y las limitaciones de recursos.
Para la planificacin del proceso de marketing-mix existirn una serie de principios o normas de
elaboracin que es preciso seguir para obtener el resultado deseado, son las siguientes:
- Principio de restriccin.
- Principio de interdependencia.
- Principio de secuencia.
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- Principio de retroaccin.
- Principio de control.
El principio de restriccin hace referencia a la existencia de ciertas restricciones que limitan las
decisiones.
La interdependencia hace referencia a cmo cada decisin es una restriccin para el resultado,
siendo, a su vez, limitada por aqullas.
El principio de secuencia implica un orden en la toma de decisiones de marketing.
La retroaccin es una consecuencia lgica de la interdependencia, ya que si todas las acciones
de marketing estn conectadas, la eleccin de unas determinadas acciones puede obligar a
revisar las dems.
Tanto las acciones cuantitativas como las cualitativas, las referentes a precios, como las
promocionales o de cualquier otro tipo, implican un seguimiento y control minucioso que
permita corregir las desviaciones o modificar los planes, en la medida que el entorno lo
demande.
4. DEFINICIN DEL PRODUCTO
A la hora de definir el producto, se suele hablar del concepto de producto total o distinguir entre
tres conceptos diferentes de lo que es un producto:
- Producto tangible: es la unidad o servicio fsico que se ofrece al comprador, lo que se
reconoce inmediatamente como cosa vendida.
- Producto ampliado: es el producto tangible ms el conjunto de servicios que le
acompaan.
- Producto genrico: hace referencia al beneficio esencial que el comprador espera
recibir del producto.

4.1. Atributos del producto
Se entiende por atributos de un producto aquellas cualidades que exhibe y que, en muchos
casos, ayudan a distinguirlo de otros productos. Entre los atributos de los productos pueden
encontrarse los siguientes:
- Rasgos funcionales: un producto debe cumplir determinadas funciones para dejar
satisfecho al consumidor.
- Diferenciacin: diferente del de la competencia para atraer al cliente.
- Calidad: lo importante es una buena relacin precio-calidad.
- Tamao: el tamao puede ser muy importante como arma competitiva.
- Envase y embalaje.
- Marca.

5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Se distinguen en los productos las fases vitales de:
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- Etapa de nacimiento: esta fase es muy delicada por los errores que se pueden cometer.
Generalmente, el aumento de las ventas es lento, por:
o Retrasos en la expansin de la capacidad de produccin.
o Problemas tcnicos sin resolver.
o Problemas de distribucin.
o Resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hbitos de conducta.
El producto necesita una gran promocin, el precio suele ser elevado y el beneficio
exiguo.
- Etapa de crecimiento: el producto ha sido admitido por el mercado, con lo que las
ventas, al igual que los beneficios, aumentan considerablemente. Suele ir acompaada
de una mejora del producto y de mtodos de produccin ms sofisticados que abaratan
la fabricacin del producto.
- Etapa de madurez: las ventas siguen la trayectoria del crecimiento de la poblacin y
sus ingresos. Los beneficios y los costes tienden a estabilizarse.
- Etapa de vejez: la mayora de los productos alcanzan esta etapa, pues aparecen nuevos
productos en el mercado para sustituir a los anteriores.

5.1. La diferenciacin y el posicionamiento de marcas
Un producto cabe definirlo como el conjunto de caractersticas y atributos que el consumidor
percibe y cree que tiene.
La diferenciacin puede consistir tanto en cambios de atributos fsicos como de otra naturaleza.
La diferenciacin de los productos es la forma de acceder a segmentos diferenciados de la
clientela. La situacin que cada marca o producto diferenciado ocupa con respecto a los dems,
desde la ptica o percepcin del consumidor, se denomina posicin de marca.
6. LNEAS DE PRODUCTOS
Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos semejantes o
productos sin relacin alguna.
Las razones para ampliar una lnea de productos son:
- La diversificacin: tiene por objeto la dispersin de riesgos. Se debe tener una lnea de
productos que se venda en mercados diferentes y que se compensen.
- El exceso de capacidad: se dice que una empresa tiene exceso de capacidad cuando se
pone en condiciones de fabricar o vender un producto a un coste inferior al que
resultara a una nueva empresa que se crease al efecto.
- La estrategia comercial: deseo de ofrecer una lnea completa de productos para servir
mejor las necesidades del consumidor y vincular ms a los distribuidores.
- El deseo de crecer.
- El beneficio.

7. NUEVOS PRODUCTOS
La decisin de lanzar o de buscar un nuevo producto, tiene dos vertientes, una econmico-
financiera y otra de organizacin.
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La vertiente econmico-financiera hace referencia al riesgo que la empresa est dispuesta a
tolerar si quiere ser un lder en el mercado, pero hay una serie de actividades de ingeniera,
diseo del producto, produccin y comercializacin del mismo, que entraan una serie de
inversiones que, a lo mejor, no resultan rentables.
Para lanzar al mercado un nuevo producto, se requiere un esfuerzo organizativo que ha llevado a
muchas empresas a la creacin de un comit de nuevos productos, o de un director de nuevos
productos que coordine todas las actividades de lanzamiento de un nuevo producto.
8. ELIMINACIN DE PRODUCTOS
Esta es una decisin difcil para la empresa pero hay momentos en los que los productos estn
dbiles, a punto de morir y no hay ms remedio que tomar una decisin drstica frente a ello por
varias razones:
- Un producto dbil tiende a consumir una cantidad desproporcionada de tiempo a la
direccin.
- Requiere ajustes frecuentes de precio y de inventario.
- Supone breves perodos de produccin.
- Exige publicidad y atencin a la fuerza vendedora.
- Sus mismas deficiencias pueden causar mal efecto en el cliente.

9. POLTICA DE PRECIOS

9.1. Introduccin
No har falta insistir en la importancia de la poltica de precios que adopte la empresa:
- En primer lugar porque el precio tiene una influencia directa y primaria en los
beneficios.
- En segundo lugar, el precio es un arma competitiva.
- En tercer lugar, porque la poltica de precios suele ser inexistente.
Todo el mundo estara de acuerdo, en un principio, en definir el precio como el valor de un
producto o servicio en trminos de dinero.
9.2. Cmo se fijan los precios?
El precio de coste de fabricacin ms un margen
Este mtodo parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un
beneficio.
Tiene dos fallos fundamentales:
- Supone un conocimiento perfecto de los costes, lo cual es difcil de conseguir.
- El precio de venta depende del precio de coste, y ste a su vez de las cantidades
producidas y vendidas, es decir, del precio de venta.

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El clculo del punto muerto
Se denomina punto muerto a aquel nivel de actividad de la empresa que no reporta beneficios,
ni acarrea prdidas. En este punto muerto, punto de equilibrio o punto crtico, puede venir
expresado en cantidades que hay que vender, volumen de negocios que hay que realizar o meses
de actividades. Su frmula es la siguiente:
Punto muerto = Costes fijos totales / (Precio unitario Coste variable unitario)
El mtodo de la rentabilidad
Este mtodo se basa en marcar unos precios sobre los costes totales para obtener una
determinada rentabilidad que sea aceptable para la empresa.
La mecnica del mtodo no es otra que la expuesta en el tema de inversiones, es decir, se
calcula un ROI (return on investment) para conseguir:
r = Ingreso / Capital invertido
9.3. Poltica de precios y ciclo de vida del producto
La estrategia de sealar un precio elevado se conoce en el mundo anglosajn como skim the
cream, que se traducira como llevarse la crema del mercado. Tiene la enorme ventaja de
proporcionar elevados beneficios al lanzar el nuevo producto al mercado, y puede permitirse el
lujo de rebajar el precio cuando entre la competencia.
La estrategia de sealar un precio bajo al comienzo, se conoce como poltica de penetracin y su
fin primario es hacerse con una gran parte del mercado potencial. Ahora bien, esta es una
poltica a largo plazo, que debe ir acompaada de las siguientes condiciones:
- El producto debe tener una demanda muy elstica.
- Al producirse a gran escala, se pueden conseguir costes ms reducidos.
- El pblico aceptar el nuevo producto como parte del vivir diario.
Esta estrategia intenta, igualmente, desanimar a la competencia.
9.4. Precios psicolgicos y precios redondos
Los precios psicolgicos: hay cifras que ejercen un poder de atraccin enorme sobre el
consumidor y que pueden tener un efecto perturbador dentro de una escala de precios, por ello
se les llama as (ej. 10 euros, 100 euros)
Los precios redondos: son los precios mltiples de cinco, terminados en cero o en cinco. Los
que terminan en otras cifras se llaman odd prices.
10. DISTRIBUCIN
10.1 Funcin de distribucin
Se entiende por distribucin a la fase de hacer llegar el producto o servicio al cliente.
Suele decirse que existen cinco funciones de distribucin:
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- La funcin de transporte y de difusin de la produccin, cuyo cometido consiste en
hacer llegar la mercanca al cliente.
- La funcin de diversificacin, que consiste en transformar los lotes de produccin en
lotes de venta.
- La funcin de almacenamiento. Los productos han de llegar en el momento adecuado y
en cantidades suficientes para satisfacer las necesidades de los consumidores, para esto
es necesario almacenar.
- La funcin de servicios. Algunos servicios se prestan al mismo tiempo que se vende el
producto. Esta labor no termina, necesariamente, con la venta el producto, pues en
ocasiones, se ofrecen servicios postventa, de instalacin, reparaciones,
mantenimiento
- La funcin de financiacin: que la asumen los intermediarios cuando compran la
mercanca a los productores, hacindose cargo de todos los riesgos que entraa la
comercializacin de un producto.

10.2. La necesidad de los intermediarios

- El intermediario permite disminuir el nmero de transacciones.
- El intermediario acerca el fabricante a su mercado.
- Los intermediarios permiten disminuir los costes de distribucin fsica.

10.3. Estructura de los canales de distribucin
El canal de distribucin hace referencia a toda aquella serie de instituciones del mercado que, de
alguna manera, controlan la transferencia del producto o servicio desde el fabricante hasta el
consumidor final.
El mercado de productos industriales tiene unos canales ms cortos que el mercado de consumo.
11. MAYORISTAS
Se entiende por mayorista aquel que compra la mercanca para revender a otros comerciantes,
minoristas o empresa, pero no vende al consumidor final.
Los mayoristas suelen clasificarse en mayoristas en funcin completa y mayoristas en funcin
limitada.
Mayoristas de funcin completa
Es el comerciante independiente que normalmente realiza la gama total de las funciones de
venta al por mayor.
Segn la rama que trabajan se clasifican en:
- Mayoristas de lnea general: es el tipo de mayoristas que vende a minoristas de lnea
limitada.
- Mayoristas especializados: son aquellos que trabajan solamente una parte de una amplia
lnea de productos.

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Segn sea el mercado geogrfico se clasifican en:
- Mayoristas locales: son aquellos que limitan su campo de actuacin a una gran ciudad o
un rea comercial.
- Mayoristas regionales: son aquellos que, en su esfuerzo comercial, abarcan una o varias
regiones.
Mayoristas de funcin limitada
El nmero de estos mayoristas es escaso, sus gastos de operacin son ms limitados que los
mayoristas de funcin completa. Las principales clases de estos mayoristas son:
- Mayoristas sobre camin.
- Almacenes de cooperativa detallista.

12. MINORISTAS
El detallista o minorista es un comerciante que compra al fabricante o al mayorista para
revender el producto al consumidor.
Hay varias clases de detallistas:
- Almacn general o mixto: estos establecimientos tienen muchas clases de mercancas y
no estn departamentalizados. Sus productos varan desde alimenticios, pasando por
zapatos, mantas dentro de una lnea de productos, la variedad es muy limitada.
- Tienda de lnea de productos limitados: ejemplos de esta clase de tiendas pueden ser
accesorios del automvil, tiendas de comestibles, muebleras
- La tienda especializada: este comercio capta la clientela por su nmero limitado de
clases de mercancas. Por ejemplo, un comercio de electrodomsticos.
- Supermercados y autoservicios: para la clasificacin de automercados o autoservicios se
sigue la norma europea:
o Supermercados: ms de 400 metros cuadrados de superficie de ventas.
o Superservicios: entre 120 y 400 metros cuadrados.
o Autoservicios: menos de 120 metros cuadrados.
- Hipermercados: es la ms reciente modalidad, que viene a desempear la funcin del
autoservicio y suele ocupar una serie superior a los 2.500 metros cuadrados.
- Grandes almacenes:
o Poseen ciertos nmeros de secciones o departamentos por artculos,
perfectamente diferenciados y dentro de una misma unidad de establecimiento.
o Ocupan una superficie de ms de 1.000 metros cuadrados por unidad de
establecimientos.
o Prestan en ellos servicios de ms de 100 empleados.
o Normalmente la venta es al detalle.

13. DISTRIBUCIN FSICA
Se entiende por distribucin fsica, la manipulacin y traslado de bienes fsicos de los sistemas
de canales y de las distintas empresas que forman parte de este sistema.
Las funciones que comprende la distribucin fsica son las siguientes:
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- Estudio del embalaje, que hace referencia, no al paquete o envase del producto, sino al
embalaje exterior o de transporte.
- Almacenaje de los productos, que comprende: localizacin, dimensin y nmero de
plantas y almacenes.
- Transporte, tanto en lo que se refiere a las recogidas, como al envo y al reparto de la
mercanca.
- Administracin de las rdenes de entrega, cuya finalidad es, tanto determinar las cargas
de los camiones como facilitar informacin sobre stocks, plazos de servicios,
incidencias
Todas las funciones de la distribucin fsica dependen de la administracin de inventarios, es
decir, de las funciones de almacenamiento.
13.1. Objetivo de la distribucin fsica
El objetivo de la distribucin fsica es hacer llegar la mercanca debida a los lugares apropiados
en el tiempo oportuno y al menor coste posible.
13.2. El transporte
La empresa se encuentra con varias posibilidades para decidir el tema del transporte de
mercancas como son:
a) Transportar con medios directamente controlados por ella:
a. Medios propios.
b. Medios vinculados.
b) Transportar, utilizando medios controlados por terceros:
a. Sistemas no integrales de distribucin fsica:
i. Agencias y compaas transportistas.
ii. Renfe.
iii. Va martima.
iv. Va area.
b. Sistemas integrales:
i. Compaas de almacenaje y distribucin.
Medios propios
Disponibilidad. Aumento de costes fijos.
Rapidez. Necesidad de profesionales para manejarlos.
Costes ms bajos en pocas de exceso de
demanda.
Desaprovechamientos.
Inversin.
Costes ms altos en pocas de exceso de
oferta.

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Medios vinculados
Disponibilidad en caso de oferta excesiva. Dificultad en el caso de exceso de demanda.
Mejores precios debido a la autoexplotacin
del transportista pequeo.
Es difcil medir la productividad de este
medio.
No requiere inversin.
No se carga la empresa con costes fijos.

Transporte por carretera
Ofrece una variada gama de alternativas y
precios.
Ninguna compaa puede dar un servicio
nacional directo.
No requiere inversiones. Encarecimiento, retraso y riesgo en el caso de
reexpediciones.
Todo son costes variables. No se recibe confirmacin de la entrega de la
mercanca.

TIDE (Trfico integrado de detalle)
Servicio prcticamente nacional. Mala imagen del ferrocarril.
Sin reexpediciones. Gigantismo de Renfe.
Rpido. No se recibe confirmacin de la entrega de la
mercanca. Puede ser econmico.

Sistema integral de almacenaje y distribucin
Es una distribucin por una sola compaa, sin
el concepto de reexpedicin.
La utilizacin de una de estas compaas
puede implicar cambios en la estructura de la
empresa cliente.
Posibilidad de una amplia gama de servicios,
ms all del simple transporte.
Son pocas las empresas existentes capaces de
ofrecer el servicio.
Se recibe informacin, en especial la
confirmacin del recibido del destinatario.
Puede crear una dependencia excesiva de otra
compaa.
Elimina inversiones, costes fijos, y personal. No puede enviarse a portes debidos.

14. OBJETIVOS DE LA TAREA DE VENTAS
Venta personal: la presentacin oral en una conversacin con uno o ms posibles compradores,
con el objetivo de realizar una venta.
La promocin de ventas consiste en todas aquellas actividades de marketing, parte de la
publicidad y venta personal, que estimulan al cliente a comprar y al detallista a ser ms efectivo,
tales actividades pueden ser exhibiciones, demostraciones y toda clase de esfuerzos de venta que
no se realizan de un modo rutinario.
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15. LA NATURALEZA DE LA TAREA DE VENTAS
Una vez establecidos los objetivos de ventas, la tarea del vendedor no ser otra que cumplir
estos objetivos. Para esto, existen una serie de pasos obvios y sencillos que parece todo
vendedor debe conocer:
- Buscar o conocer los posibles compradores.
- Elegir apelaciones adaptadas especialmente al comprador en cuestin.
- Ayudar a elegir, es decir, ayudarle a comprar.
- Asesorar al candidato.
- Responder a las preguntas y las objeciones individuales.
- Disipar las dudas del comprador acerca de determinados aspectos.
- Exhibir muestras y demostrar el uso del producto.
- Ayudar a decidirse a los compradores vacilantes.
- Rematar la venta, es decir, solicitar el pedido.
- Formular sugerencias acerca de artculos adicionales o complementarios.
- Mantener la relacin con el comprador despus de la venta para asegurar su
satisfaccin.

15.1. Teoras de presentacin de ventas
La teora de la respuesta al estmulo
Esta teora parte de la base de que el cliente, al recibir un estmulo (los argumentos del
vendedor), responder de una manera positiva.
La teora de la frmula de venta
Se funda esta teora, en una respuesta al estmulo, pero parte de la base que se sabe algo del
cliente.
La teora de la satisfaccin de las necesidades
La ideologa de esta teora reside en inducir al cliente a llevar todo el peso de la conversacin en
un comienzo, de este modo, se pueden ir identificando sus necesidades; cuando stas se definen
suficientemente, el vendedor comienza a llevar la conversacin y demostrar que l puede
satisfacerlas.
15.2. La tcnica AIDA en la presentacin de ventas
Se entiende por AIDA una tcnica de presentacin de ventas que pretende presentar estmulos al
cliente, para obtener unas respuestas determinadas, estos estmulos y respuestas son:
- A = atencin.
- I = inters.
- D = deseo.
- A = accin.

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16. ORGANIZACIN DEL CUERPO DE VENDEDORES

16.1. Diferentes formas de organizacin

- Organizacin del cuerpo de vendedores por territorios: el tipo de organizacin ms
comn y ms simple es la asignacin de un territorio a un vendedor.
- Organizacin del cuerpo de vendedores por productos: se basa en la importancia que se
le concede al hecho de que el vendedor conozca las caractersticas de la mercanca o
producto que vende y sea responsable del mismo. Esto ocurre cuando se dan los
siguientes casos:
o Productos tcnicamente complicados.
o Si se venden grandes cantidades de productos.
o Si la empresa est muy diversificada.
- Organizacin del cuerpo de vendedores por clientes: la organizacin de los vendedores
por clientes puede hacerse cuando se dan las siguientes razones:
o Se vende a diferentes tipos de industria.
o Tamao de la empresa.
o Canales de distribucin.

17. PUBLICIDAD: INTRODUCCIN
La venta personal y la publicidad tienen un objetivo en comn, vender, sin embargo las tcticas
que utilizan difieren enormemente. Las principales diferencias son:
Venta personal Publicidad
Dirigida al individuo. Dirigida a una audiencia masiva.
Personal, contacto directo. Impersonal, contacto indirecto.
Trabaja en profundidad. Trabaja en extensin.
Es un trfico de doble va. Trfico de va nica.
Feedback directo. Feedback organizado.
Nivel elevado de adaptabilidad. Menos adaptable.
Costosa, consume tiempo. Ms barata cada contacto.

17.1. Concepto de publicidad
La publicidad es una comunicacin voluntaria puesta al servicio de la realizacin de un objetivo
comercial.
Una definicin ms descriptiva es la siguiente: la publicidad consiste en todas las actividades
comprendidas en la presentacin a un grupo de un mensaje impersonal, oral o visual y
patrocinado abiertamente, con respecto a un producto, servicio o idea; este mensaje, llamado
anuncio es diseminado mediante uno o ms medios y es pagado por el que lo patrocina.
17.2. Publicidad y comunicacin
La publicidad no puede entenderse sin un ligero repaso a lo que es un proceso de comunicacin.
Los elementos principales de un proceso de comunicacin, y consecuentemente, del sustrato
publicitario son:
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- Una fuente: un comunicante.
- Una idea: un mensaje.
- Un canal o canales: medios.
- Una audiencia: grupos a quienes se dirige.
- Un feedback.

18. OBJETIVOS PUBLICITARIOS
La norma de sealar los objetivos con claridad se consigue lo siguiente:
- Obligar a la direccin comercial a especificar con claridad qu es lo que se pretende con
aquella publicidad.
- Facilita sobremanera el trabajo de disear la campaa publicitaria.
- Ayuda a evaluar y controlar el resultado de la publicidad, esto es, comprobar si se ha
conseguido el objetivo.
A modo de ejemplo, se podran citar los siguientes objetivos:
- Ayudar al programa de venta personal.
- Llegar a gente inaccesible para los vendedores.
- Mejorar las relaciones con los detallistas.
- Entrar en un nuevo mercado geogrfico o atraer a un nuevo grupo de clientes.
- Introducir un nuevo producto o una nueva lista de precios.
- Aumentar las ventas del producto.
- Contrarrestar perjuicios o sustitutivos.
- Crear buenas relaciones de la empresa y mejorar su imagen.

19. MEDIOS PUBLICITARIOS. CARACTERSTICAS
Los medios publicitarios son los instrumentos que la empresa puede utilizar para transmitir
informacin sobre sus productos a la audiencia.
a) Prensa
a. Nacional
i. Diaria
1. Matutina
2. Vespertina
b. Local
c. Diarios deportivos
b) Revistas:
a. Para el pblico:
i. General.
ii. Mujeres.
iii. Hombres.
iv. Hogar.
b. Industriales y profesionales.
c. Tcnicas.
d. Agrcolas.
c) Televisin.
Grado en turismo
Curso 1

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d) Radio:
a. Local.
b. Cadenas nacionales.
e) Correo.
f) Exteriores: vallas, posters, luminosos.
g) Publicidad en transportes.
h) Cines.
Las caractersticas de estos medios son:
- Prensa: la ventaja es que los anuncios pueden hacerse y modificarse con ms rapidez
que en las revistas. Como desventaja puede apuntarse que la vida de un anuncio en la
prensa diaria es muy corta.
- Revista: la ventaja de que la mayora de las revistas se dirigen a un pblico muy
concreto. La desventaja es que no tienen flexibilidad de cambiar la publicidad casi a
diario si es necesario.
- Televisin: es el nico medio que ofrece sonido e imagen.
- Radio: tiene la ventaja de que hay emisoras de alcance nacional y otras locales, lo que
ofrece ms capacidad de maniobra que la televisin.
- Correo: la ventaja es la flexibilidad que admite en cuanto a la forma y contenido. La
desventaja es la tendencia de la mayora de la gente a archivar esta propaganda en la
papelera.
- Publicidad exterior y en transportes: comprende vallas, posters, luminosos

19.1. Determinacin del presupuesto de la campaa publicitaria
Entre los mtodos ms en uso figuran los siguientes:
- Mtodo de porcentaje de ventas: con este mtodo se determinan los gastos
publicitarios, asignando un porcentaje concreto de las ventas reales o anticipadas.
- Mtodo de la paridad competitiva: se pretende que la empresa gaste en publicidad
tanto como los competidores, ya sean competidores directos, el promedio de
competidores de la industria o el competidor que ms gaste.
- Lo que se pueda: de acuerdo con este mtodo, el gasto publicitario se realiza segn los
fondos disponibles.
- Mtodo de objetivos y tareas: es el ms lgico. Se desarrolla en las siguientes etapas:
o Definicin de objetivos publicitarios.
o Describir las actividades que han de desarrollarse para conseguir estos
objetivos.
o Determinar el coste total del programa publicitario.
o Integracin del presupuesto publicitario dentro del presupuesto general de la
empresa.
- Rendimiento sobre la inversin: este mtodo parte de la base de que la publicidad
tiene dos efectos: uno a corto plazo sobre las ventas del ao en curso y otro a largo
plazo, en cuanto contribuye a formar y mejorar la imagen de la empresa. Ha de
calcularse la corriente de ingresos que esto representa a lo largo del tiempo y la
rentabilidad que estos ingresos reportan.

Grado en turismo
Curso 1

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20. LA CAMPAA PUBLICITARIA
Qu decir (definicin de objetivos)
El planteamiento de los objetivos exige definir el tema o temas de la campaa, asimismo, es
conveniente realizar una campaa de investigacin de las motivaciones que permita conocer:
- La imagen del producto y de la marca.
- Las actitudes hacia ambos.
- Las motivaciones y frenos (inhibiciones) hacia su uso y consumo.
En esta primera etapa habr que determinar la duracin de la campaa.
A quin decirlo (determinacin de la audiencia o poblacin-objetivo)
Una vez sealados los objetivos y planteado el tema de la campaa de publicidad, es
imprescindible definir el tipo, nmero y caractersticas de las personas a quienes dirigir los
mensajes publicitarios de la campaa.
Dnde decirlo (eleccin de los medios de comunicacin)
Es seleccionar los medios que mejor llegarn a la audiencia o poblacin-objetivo.
La eleccin de los medios presentados deber hacerse en funcin de:
- La poblacin-objetivo.
- Las ventajas relativas que cada uno de ellos ofrece.
- Las condiciones de uso de los mismos.
Cmo decirlo (definicin del mensaje a comunicar)
En esta etapa, hay que abordar la concepcin y realizacin de los mensajes, los cuales deben
cumplir dos condiciones:
- Estar concebidos para transmitir el tema de la campaa a la poblacin-objetivo.
- Ser adaptados a los medios concretos que se sabe son los que mejor llegan a la
poblacin-objetivo con una eficacia mxima.
Cundo decirlo (fijacin de la cadencia y el ritmo de los impactos a producir)
No puede hacerse toda la campaa de un solo golpe, sino que habr que distribuir los impactos
con arreglo a un cierto ritmo y cadencia.
Debe tenerse en cuenta que la necesidad de repeticin del mensaje publicitario sobre la misma
audiencia vara en funcin de:
- La resistencia psicolgica de dicha audiencia.
- La mayor o menor idoneidad de los mensajes.
- La presin ejercida por los dems medios de accin comercial sobre la audiencia.
- La accin de la competencia.
- La evolucin de la coyuntura.

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