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Sonia Lavn
Silvia del Solar
Andrs Padilla
Santiago, 30 de mayo, 1997
INDICE
Materia
Pg.
A MANERA DE INTRODUCCION............................................................................................................... 1
COMO SURGE ESTA GUIA........................................................................................................... 1
A QUIENES ESTA DIRIGIDA......................................................................................................... 2
CUAL ES SU PROPOSITO............................................................................................................ 2
CUALES SON SUS OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................2
QUE PRETENDE APORTAR......................................................................................................... 3
COMO ESTA ORGANIZADA.......................................................................................................... 3
PRIMERA PARTE: TEMAS DE DEBATE................................................................................................... 4
PRIMER TEMA DE DEBATE: El Contexto histrico de la Gestin del Sistema Educativo............5
SEGUNDO TEMA DE DEBATE: El Profesor en la Encrucijada......................................................8
TERCER TEMA DE DEBATE: Los Desafos de la Gestin de la Educacin...............................11
SEGUNDA PARTE: EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO
DE PLANIFICACION ESTRATEGICA - SITUACIONAL...........................................................................15
TERCERA PARTE: SENTIDO Y CARACTERISTICAS DEL PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL....................................................................................................................................... 21
3.1
El sentido del Proyecto Educativo Institucional como instrumento de construccin de identidad. 22
3.2
Aclarando conceptos en torno al Proyecto Educativo...................................................................23
3.2.1
Qu entendemos por Proyecto Educativo Institucional.......................................24
3.2.2
Qu diferencia hay entre Proyecto Educativo Institucional (PEI) y
Proyecto de Mejoramiento Educativo (PME).......................................................26
3.2.3
Qu diferencia hay entre Proyecto Educativo Institucional y Plan Anual
Operativo (PAO).................................................................................................. 27
3.2.4
Qu relacin existe entre Proyecto Educativo Institucional y
Plan de Desarrollo Educativo Municipal (PADEM)..............................................28
3.3
Caractersticas del Proyecto Educativo Institucional.....................................................................30
3.4
Gestin Escolar y Gestin Integral de la Educacin.....................................................................31
3.5
Las Dimensiones de la Gestin Escolar........................................................................................ 32
CUARTA PARTE: LA CONSTRUCCION DEL PROYECTO EDUCATIVOINSTITUCIONAL...................35
4.1
El proceso de construccin del Proyecto Educativo Institucional..................................................36
4.2
Primer momento: quines somos "nosotros"?............................................................................38
4.2.1
Autodiagnstico participativo...............................................................................38
A.
Instrumentos para el autodiagnstico participativo.................................41
B.
Sugerencia metodolgica para abordar las dimensiones de la gestin
escolar.................................................................................................... 44
4.2.2
Anlisis de los "Nudos de Gestin".....................................................................58
Sugerencias previas........................................................................................... 59
A.
Dramatizacin de nudos de gestin.......................................................61
B.
Mapas de nudos de gestin...................................................................63
C.
Jerarquizacin de causas de nudos de gestin y avanceshacia su
solucin............................................................................................................... 65
D.
Teatro Foro.............................................................................................67
4.3
Segundo momento: )qu queremos y qu nos proponemos?......................................................70
4.3.1
Visin de futuro y Misin Institucional.................................................................70
4.4
Tercer momento: qu y cmo lo vamos a lograr?.......................................................................73
4.4.1
Determinacin de objetivos generales................................................................73
4.4.2
Determinacin de Estrategias y objetivos estratgicos.......................................74
4.5
4.4.3
Determinacin de programas de accin..............................................................76
Cuarto momento: proceso de seguimiento y evaluacin "en situacin"........................................79
4.5.1
Criterio de congruencia.......................................................................................79
A.
Congruencia externa con respecto al contexto......................................80
B.
Congruencia interna con respecto a la formulacin del Proyecto
Educativo Institucional............................................................................81
4.5.2
Criterio de avance del proceso de gestin del Proyecto Educativo Institucional. 81
4.5.3
Criterio de calidad de los logros..........................................................................83
Giroux, Henry A. "Los profesores como intelectuales. Hacia una pedagoga crtica del aprendizaje." Temas
de Educacin. PAIDOS/MEC, Barcelona, 1a. edicin, 1990.
A MANERA DE INTRODUCCIN
CMO SURGE ESTA GUA?
La centralidad que ha adquirido la educacin en la presente dcada para afrontar los cambios
cientficos y tecnolgicos, as como la conciencia de su valor estratgico para el desarrollo humano,
ha tenido como una de sus mltiples consecuencias el replanteamiento de la gestin de los sistemas
educativos.
Este desafo ha debido ser asumido no slo por las instancias centrales, regionales, provinciales y
municipales, sino fundamentalmente por los equipos directivos de los propios establecimientos de
educacin, desarrollando experiencias que tengan la capacidad de orientar cambios institucionales
congruentes con el proceso de modernizacin del Estado y, particularmente, con el proceso de
descentralizacin.
En este contexto, entre 1994 y 1996, el Programa Interdisciplinario de Investigaciones en Educacin
(PIIE) y el Centro Latinoamericano de Demografa (CELADE) desarrollaron, conjuntamente con
los Municipios de Recoleta, Conchal y Huechuraba una experiencia de planificacin y de gestin
municipal de la educacin. Contaron para ello, con el apoyo financiero de la Fundacin FORD.
En la primera fase del Proyecto se consolidaron bases de informacin censal y educativa, se
elaboraron mapas de la situacin educativa a nivel de unidad vecinal, y se desarroll un programa
de involucracin intersectorial entre las instancias de planificacin y de organizaciones
comunitarias con las de educacin.
En la segunda fase del Proyecto, parte importante de la experiencia se centr en el apoyo a la
gestin municipal de la educacin. Dicha experiencia permiti el acompaamiento del proceso de
constitucin de Equipos de Gestin al interior de los establecimientos, donde jug un papel
preponderante la discusin y construccin de los Proyectos Educativos Institucionales de los
establecimientos escolares de dichas Comunas. En esta etapa se elaboraron documentos
metodolgicos 2 que permitieron probar diversos instrumentos y tcnicas para la elaboracin del
Proyecto Educativo Institucional.
La presente Gua recoge los elementos probados a lo largo de dicha experiencia, reconoce y
agradece la participacin de los equipos que all colaboraron y entrega esta sistematizacin como
un aporte a los docentes, directivos y padres de familia que se ven enfrentados al desafo de
gestionar democrtica, eficaz y eficientemente sus propias instituciones escolares.
A QUINES EST DIRIGIDA?
Esta Gua est destinada, prioritariamente a los Docentes Directivos y profesores del
sistema educativo, constituidos en Equipos de Gestin o Equipos de Coordinacin de los
establecimientos de educacin bsica y media del pas.
**1**
Asimismo est destinada a ser de utilidad para apoyar el trabajo tcnico de los Supervisores
y Coordinadores Tcnicos de los Departamentos de Educacin y Corporaciones, quienes
deben orientar la elaboracin de los Proyectos Educativos Institucionales.
Esta Gua ser de utilidad a los Directores de Educacin de los Municipios, a los Jefes de los
Departamentos Provinciales de Educacin, as como a los equipos tcnicos de las Secretaras
Ministeriales de Educacin de las distintas Regiones del pas.
CUL ES SU PROPSITO?
*
*
seguimiento y evaluacin
**2**
Sugerencia de actividades
Estos materiales se combinan a lo largo de la Gua, de manera que se teje una secuencia que
va desde la discusin y la reflexin colectiva a la accin, se enriquece en la experiencia que
vuelve a nutrir la discusin y se cristaliza en un producto - el Proyecto Educativo
Institucional - que se orienta al cambio educativo.
EL PROFESOR EN LA ENCRUCIJADA
**3**
El cambio paradigmtico que hoy se enfrenta en lo organizacional implica una revisin profunda del
modelo de gestin a los distintos niveles.
MARTINEZ NOGUEIRA, Roberto " La transformacin del modelo de organizacin y gestin educativa, el
aprendizaje acumulado" En: Innovaciones en la Gestin Educativa Experiencias en Brasil, Chile y
Venezuela, UNESCO/OREALC, Santiago Chile, 1995.
Cul
fue
durante el
inici
la
Chile?
Qu efectos
profesin?
Qu posibilidades tenemos
que no tenamos antes?
Qu aspectos consideramos
habra que modificar?
nuestra
experiencia
periodo en que se
municipalizacin
en
tuvo
sobre
nuestra
ahora
que
Entre los cambios sociales que afectan actualmente el desempeo de los educadores, se menciona: la
globalizacin econmica mundial; la influencia creciente de los medios de comunicacin de masas; la
segmentacin social creciente; una visin individual desde el sujeto y no desde colectivos; una sociedad
referida al xito y la vida material6.
La sociedad actual asigna distintos significados a la educacin, y el profesor se ve obligado a
asumir las expectativas que esto conlleva. Es as como la exigencia de la "profesionalizacin"
coexiste con el deterioro de las condiciones de vida y trabajo de los profesores, y asigna al
profesor una serie de demandas mltiples y, a menudo, divergentes que se traduce en una
situacin confusa y tensionante para el docente.
En una investigacin realizada recientemente sobre la constitucin del sujeto docente , se constat que
los profesores perciben el "rol docente" en dos dimensiones: a partir del "quehacer" y a partir del "deber
ser". En la primera perspectiva, predomina, entre los entrevistados, una visin negativa de la realidad del
quehacer y, por lo tanto, del rol que actualmente desempea el docente en educacin bsica. En cambio,
en lo que se refiere al "deber ser" se despliega una variedad de rasgos que reflejan amplias expectativas
con respecto al rol que debera desempear el profesor. Esta multiplicidad de expectativas que la
sociedad asigna a la profesin docente, son internalizadas por el profesor, tensionando la totalidad de su
quehacer docente: la relacin que establece con sus alumnos, con sus compaeros de trabajo, con los
directivos, con los padres y apoderados; e incluso afecta la imagen que conforma de s mismo, lo cual
incide sin duda hasta en su propia vida familiar.7
En dicha investigacin, fue posible identificar cuatro tipos de roles:
+
un rol social, entendido como rol de agente de cambio social, donde se observa el papel
de "redentor", de "misionero";
MESSINA, Graciela "Formacin docente inicial de los educadores bsicos: un enfoque desde el profesor".
Documento base. Doc. mimeo. OREALC/UNESCO, 1995
ABRAHAM, Mirtha y Sonia Lavn "La Formacin de Profesores de Enseanza Bsica en la perspectiva del
ao 2000". Informe Final. FONDECYT - PIIE, Abril, 1996.
Es importante, sealar que estos roles no son ni se perciben por el profesor como excluyentes, sino con
distintos matices e intensidades, estn presentes en el "deber ser" del maestro hoy.
Como apunta Dubet (1989), 8 "desgarrado entre distintas lgicas, contradictorias y complejas, el
actor se construye en varios niveles de la prctica. As, el maestro es tambin un ciudadano, un
gremialista, una mujer ama de casa, que debe cumplir mltiples roles sociales y profesionales,
dentro de los cuales no se puede aislar su rol educativo en torno a un sistema coherente de
valores.
DUBET, F. "De la sociologa de la identidad a la sociologa del sujeto"" En Estudios Sociolgicos N021
Sept--Dic. 1987. Citado En:Gimeno, Sacritan: investigacin e innovacin sobre la Gestin Pedaggica de
los Equipos de Profesores En: La Gestin Pedaggica en la Escuela Justa Ezpeleta y Alfredo Furln
(compiladores). UNESCO/OREALC. Santiago, Chile. 1992.
Qu
creemos
que
esperan
autoridades
de
nosotros
profesores?
Qu
creemos
que
esperan
los
padres de familia de nosotros?
Cmo
nos
sentimos
nuestros alumnos?
Qu
rol
cumplir?
Qu
nos
impide
asumir
estos
roles? )Cmo lo podemos superar?
roles
frente
las
los
quisiramos
Namo De Mello Guiomar y Teresa Roserley N.Da Silva "La Gestin en la Escuela en las nuevas perspectivas de las polticas educativas" En: La Gestin Pedaggica de la Escuela, Justa Ezpeleta y Alfredo Furln
(Compiladores), UNESCO/OREALC, Santiago, Chile, 1992.
10
Editorial
intencin de llegar a un desarrollo local del sistema educativo, siendo en el establecimiento donde se
determina la forma en que se introducen las intervenciones educativas.
Si bien sta es la intencionalidad imperante, an est lejos de llegarse a una autonoma del centro
escolar. As, el principal desafo es tomar conciencia de que todo aquello que ocurre cotidianamente en
la escuela, requiere ser articulado en torno a lo que de aqu en adelante llamaremos un esfuerzo de
Gestin "Integral" de la educacin.
Esta Gestin Integral:
*
articula todos los proyectos de innovacin que est desarrollando la escuela en torno
a los aprendizajes de los alumnos.
Esta nocin de Gestin Integral aparentemente simple, cobra toda su complejidad al contrastarla con las
mltiples intervenciones que se han introducido en las escuelas en los ltimos aos. En efecto, ha
existido un gran esfuerzo por parte de las autoridades educativas, as como de otras instituciones en
promover proyectos destinados a mejorar la calidad y la equidad de la educacin bsica, esfuerzo que
actualmente se ha extendido a la educacin media. As, se instauraron los Proyectos de Mejoramiento
Educativo, los Talleres de Aprendizaje, las Aulas Tecnolgicas, el Proyecto de Prensa y Educacin, de
Prevencin de Consumo de Drogas, entre muchos otros. Cada uno de estos proyectos debe competir
con los dems para lograr la disponibilidad de tiempo y esfuerzo de los profesores para desarrollarlos.
La Ley 19.410 del 2 de septiembre de 1995, establece en su Artculo 4 la obligacin de la Municipalidad
de formular anualmente un Plan de Desarrollo Educativo Municipal (PADEM), que debe ser elaborado
"participativamente", lo cual implica que cada uno de los establecimientos formulen su Proyecto
Educativo Institucional.
Los Departamentos de Educacin, los supervisores y los equipos directivos y docentes de los
establecimientos estn poniendo su mejor esfuerzo en lograr que esto se lleve a cabo. Sin embargo, se
observa una gran dificultad para articular las mltiples actividades y demandas de los proyectos existentes y lograr que estos se integren en un Proyecto Educativo Institucional con una perspectiva
estratgica y de largo plazo. Se corre as el riesgo que esta oportunidad de crecimiento, se cumpla como
una tarea ms, impuesta desde afuera, y se pierda el sentido y la oportunidad de que los profesores
tomen las riendas de su propio Proyecto Educativo Institucional.
La propuesta de Gestin Integral de la Educacin pretende facilitar que los docentes articulen los
distintos mbitos de su quehacer educativo y contribuir as a crear las condiciones para que los
profesores logren reflexionar en profundidad sobre su quehacer profesional y a partir de ello trazar su
Proyecto Educativo Institucional.
Qu
entendamos
antes
y
entendemos
actualmente
"gestin de la educacin"?
qu
por
Qu responsabilidades le cabe
ahora al establecimiento escolar,
que antes no tena?
SEGUNDA PARTE
EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO
INSTRUMENTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICASITUACIONAL
EL
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
COMO
INSTRUMENTO
DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICASITUACIONAL
Sin embargo, desde fines de los aos setenta, y particularmente durante la dcada de los ochenta, por
razones tanto histricas como polticas, se dio el fenmeno conocido como "desencanto de la
planificacin", como respuesta a los problemas educativos, en la medida que los planificadores de los
Ministerios de Educacin, vieron frustradas la mayor parte de las predicciones realizadas con respecto al
desarrollo del sistema educativo de Amrica Latina.
Paralelamente, comenz a surgir y a afianzarse una visin alternativa de la planificacin, situada a partir
de una concepcin distinta de realidad.
LA PLANIFICACION SITUACIONAL: UNA MIRADA INTEGRADORA DEL SUJETO, LA
INSTITUCION Y SU ENTORNO
Poniendo la "objetividad entre parntesis"
Humberto Maturana, a partir de sus investigaciones en biologa del conocimiento, lleg a una conclusin
que pudiera parecer sorprendente: "No podemos decir: yo tengo la razn". Con esta frase, Maturana
pone la "objetividad" de las Ciencias, como l mismo dice, "entre parntesis". Y ahondando en el tema,
en una entrevista seala:
"Lo que yo hago es poner la objetividad entre parntesis; es decir, no usar el objeto como
argumento para validar lo que yo digo."
Y luego argumenta:
"Cmo puedo decir que el organismo capta lo de afuera, si lo que le ocurre al
organismo tiene que ver con l? ... Yo no tengo el privilegio de ver la cosa de afuera.
Tengo que cambiar mi modo de estar en el mundo. Si t y yo discrepamos sobre algo, no
podemos ya ms pretender que uno de los dos tiene acceso a la cosa "en s", ni pretender
que uno es privilegiado y sabe cmo es la cosa, que es lo que corrientemente hacemos.
Si uno tuviera acceso a la cosa en s, y el que t la veas de una manera tiene que ver
contigo y el que yo la veo como la veo tiene que ver conmigo, )con qu argumento nos
peleamos? )con la arrogancia de que yo soy mejor que t? Pero con qu fundamento,
cuando tu experiencia es tan vlida como la ma?"11
Una de las razones ms importantes por las cuales Humberto Maturana ha marcado un hito en las
Ciencias Sociales, es -que desde el propio campo de las Ciencias- a partir de la investigacin de los
mecanismos biolgicos a travs de los cuales los seres vivos (incluyendo los seres humanos) perciben la
11
MATURANA, Humberto En: Revista La Bicicleta 48, Entrevista de Eduardo Yentzen "La objetividad entre
parntesis". Santiago, sin fecha.
realidad, ha llegado a cuestionar el postulado bsico tradicional de la Ciencia, que consiste en proponer
la existencia de un mundo "objetivo" que es posible de ser aprehendido desde fuera del sujeto. Esto
implica la afirmacin radical de que no existe la "objetividad."
De all se desprende - y es la postura que nosotros compartimos - que la realidad no existe fuera de
nosotros. Creemos que la realidad se construye "intersubjetivamente" en la sociedad, es decir, a
partir las visiones de todos los actores intervinientes, que, a su vez, no estn aislados en el
espacio, sino que estn insertos y determinados en un momento histrico y en una situacin
determinada.
EL CONCEPTO DE SITUACION
El concepto de "situacin" o de estar envuelto en una situacin, es una aportacin que proviene desde
distintos pensadores 12.
El concepto de "situacin", segn Carlos Matus contempla tanto los aspectos estructurales
como fenomenolgicos de la realidad e incluye tanto al sujeto como al interlocutor. 13 Por ello,
explicar la realidad en que se vive supone necesariamente considerar el papel de los otros
actores y penetrar en sus explicaciones.
A continuacin, y basndonos en los escritos de Matus, se sealan algunas de las distinciones
fundamentales entre la planificacin normativa y la planificacin estratgico - situacional.
LOS POSTULADOS DE LA PLANIFICACION NORMATIVA TRADICIONAL VERSUS LA
ESTRATGICA - SITUACIONAL
PLANIFICACION
NORMATIVA
TRADICIONAL PLANIFICACION
ESTRATGICA
SITUACIONAL
1.
El sujeto es diferenciable del objeto.
1.
El "sujeto" no es distinto del "objeto".
La planificacin supone un "sujeto" que planifica
(que puede ser el Estado, y un "objeto" que es la El sujeto que planifica forma tambin parte de la
realidad econmico - social). Esta visin supone situacin en la que est comprendida el objeto
que el sujeto y el objeto planificado son planificado. Un actor que planifica no tiene
independientes y el primero puede "controlar" al asegurada de antemano su capacidad de controlar
segundo.
la realidad planificada, porque ello depende de la
accin del otro, tanto como de la propia.
2.
12
Segn Carlos Matus, esta idea se encuentra presente en la filosofa de Heidegger; de Sartre; de Ortega y
Gasset, entre otros. Citado de MATUS, Carlos Poltica, Planificacin y Gobierno ILPES, Fundacin ALTADIR, Caracas, 1994. pp.258.
13
Esto quiere decir, por ejemplo, que la "situacin" educativa de una Comuna, est conformada primero, por
aspectos "estructurales", tales como un territorio determinado, la poblacin que all existe, las normas
educacionales por las que se rige el establecimiento, una infraestructura de establecimientos, etc., y,
segundo, por aspectos"fenomenolgicos" que son aquellos referidos a las interrelaciones que se dan entre
los distintos actores que intervienen en este caso en lo educativo.
que reconoce las interacciones que se establecen entre los distintos actores, interpreta y
que jerarquiza, articula y organiza las acciones en torno a las distintas dimensiones de la
gestin de la institucin; y
SINTETIZANDO:
Esta Gua Metodolgica responde a una concepcin de PLANIFICACION DE CARACTER
ESTRATEGICO - SITUACIONAL, que constituye una forma de orientar a la institucin en sus grandes
lineamientos, a partir de su realidad cotidiana.
TERCERA PARTE:
CONSTRUCCIN Y CARACTERSTICAS DEL PROYECTO
EDUCATIVO
3.1
3.2.
ACLARANDO CONCEPTOS
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
QUE
RELACION
EXISTE
ENTRE
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL Y PLAN DE DESARROLLO EDUCATIVO MUNICIPAL
(PADEM)
3.3.
3.4.
3.5.
3.1. EL
SENTIDO
DEL
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
COMO
INSTRUMENTO
DE
CONSTRUCCION DE IDENTIDAD
Resulta frecuente que en el discurso de la profesionalizacin del magisterio, se apele a la autonoma profesional y se llame a los profesores a
construir su propio Proyecto Educativo, como una
manifestacin de dicha autonoma. Sin embargo,
es necesario considerar que la autonoma no es
una capacidad abstracta sino que est condicionada por factores personales, institucionales y
sociales.
En el plano personal, se debe reconocer que la posibilidad de la autonoma (esfuerzo que hoy
insistemente se pide a los establecimientos), pasa por el reconocimiento que haga el profesor de
sus propias capacidades, es decir, la afirmacin de su competencia pedaggica (saber ensear);
en el plano interpersonal la capacidad de autonoma requiere la creacin y permanencia de
espacios de comunicacin que promuevan la capacidad de reflexionar, aceptar el conflicto y
desarrollar la capacidad de negociacin; y en el plano institucional - en este caso, el establecimiento - el desarrollo de la autonoma requiere de un proceso del que se hagan cargo y gestio nen los propios profesores, de manera que satisfaga su necesidad de pertenencia profesional. 14
De all se desprende la conviccin que el mejoramiento de la calidad y la equidad de la educacin, pasa
necesariamente por la reflexin colectiva de los profesores en su lugar de trabajo, con la comunidad
educativa de la que forman parte.
Tedesco , seala: "Los profesores debieran disponer de mrgenes de autonoma como colectivo e
individualmente, para poder concretar el currculo respetando la igualdad de oportunidades,
acomodarse al medio cultural en el que ejercen, as como para evolucionar profesionalmente. Slo
se desarrolla la responsabilidad moral y la reflexin intelectual en aquello sobre lo que se
decide y de lo que es preciso responder".15
LAVIN, Sonia y Doris Erlwein "Autonoma, Gestin Escolar y Calidad de la Educacin: estudio de caso en
escuelas municipalizadas y particular subvencionadas en Chile. OREALC/UNESCO - PIIE/CHILE, Septiembre, 1993.
Ver: AGUAYO Cuevas, Cecilia Pilar "La Autonoma: un estudio sobre la relacin pedaggica entre
formadores y participantes. El rol educativo del Trabajador Social" Pontificia Universidad Catlica de Chile,
Escuela de Trabajo Social, Santiago, 1990
15
TEDESCO, Juan Carlos "La gestin en la encrucijada de nuestro tiempo" En: La Gestin Pedaggica de la
Escuela Justa Ezpeleta y Alfredo Furln Compiladores, UNESCO/OREALC, Santiago, Chile, 1992. pp. 92.
estratgica de los fines e intencionalidades en objetivos y medios, que se construye una fuerza
coherente de accin o programa organizacional.16
QUE SIGNIFICA PROYECTAR?
En su origen, la palabra proyectar significa "lanzar", "arrojar". Algunos autores, registran ciertas
acepciones de las cuales hemos seleccionado aquellas que nos parece que recogen adecuadamente su
sentido original.
PROYECTAR:
-Idear, disponer o proponer un plan para ejecutar algo.
PROYECTO:
-Imagen anticipada de una situacin o del estado a que podra llegar lo que uno se propone hacer.
-Trabajo, redaccin preparatoria, primer estado, descripcin, modelo anterior a la realizacin misma.
De acuerdo a Pozner17 sto nos permite deducir dos componentes fundamentales en la nocin de
"Proyecto":
-
Garca Huidobro(1982), por su parte, plantea que proyecto es "la accin coordinada y organizada de un
conjunto de personas, en la prosecucin de una finalidad compartida" 18
De las definiciones anteriores deducimos que consideraremos
PROYECTO a un conjunto de acciones organizadas, creativamente, por un conjunto de personas
que persiguen una finalidad comn.
3.2.1.
17
18
Tiene como finalidad el mejoramiento progresivo de los procesos de aprendizaje. En este sentido, parte
de un conocimiento cabal de la realidad institucional y de una perspectiva de cambio, tomando en
consideracin las demandas de su entorno y contando con una visin adecuada de futuro, proyecta una
estrategia de cambio.
La Divisin de Educacin General del Ministerio de Educacin, lo define como sigue:
Proyecto Educativo Institucional "es un instrumento tcnico y poltico que orienta el quehacer
del establecimiento escolar, explicitando su propuesta educacional y especificando los
medios que se pondrn en marcha para realizarla." 19
Para que este Proyecto Educativo sea realmente significativo y tenga presencia en las polticas
educativas de la Comuna, tiene que tener la capacidad de recoger las demandas y las expectativas
de todos los miembros de la comunidad escolar, y recoger, asimismo, las demandas y
expectativas de la poblacin del sector en que est inmersa la escuela.
Por lo anterior, el Proyecto Educativo Institucional debe articular en s, los distintos mbitos o
dimensiones en las cuales se desenvuelve la vida cotidiana en las escuelas, a saber: las acciones
pedaggicas; las administrativas; las financieras; las organizativas; las sistmicas (que son aquellas que
vinculan al establecimiento con otras instancias educacionales, es decir, con los Departamentos de
Educacin de la Municipalidad, con las Direcciones Provinciales, etc.); las convivenciales, que son
aquellas que establecen los vnculos de comunicacin entre las distintas personas que conviven en el
espacio escolar; y las comunitarias que establecen la comunicacin de la escuela con su entorno.
Es por ello que el Proyecto Educativo Institucional, debe contener, no solamente los nuevos
programas de accin y proyectos que la institucin se propone, sino que debe articular muy
centralmente, los programas y proyectos que se desarrollan en la escuela (tales como el P-900, los
PME que se estn desarrollando, el Proyecto Enlace, Bandada 2000, Salud Ambiental, Manolo y
Margarita, entre otros), jerarquizndolos y dando coherencia e integracin al conjunto del quehacer
escolar.
De esta manera, el Proyecto Educativo Institucional propicia y permite la apropiacin autnoma e
integradora de todas aquellas actividades que se realizan en la escuela cotidianamente, y que
muchas veces no estn ni reconocidas ni legitimadas como actividades integrantes de la escuela.
Esta articulacin de diferentes mbitos o dimensiones de la gestin escolar y el reconocimiento de los
programas y proyectos que la escuela realiza en esos mbitos, permite, asimismo, que no se pierda de
vista que el sentido ltimo de toda actividad en la escuela es posibilitar que se cumpla la
intencionalidad pedaggica de la institucin escolar.
De esta forma, el Proyecto Educativo Institucional posibilita la accin coordinada del conjunto de
personas que componen la comunidad educativa: directores, jefes de las unidades tcnico
pedaggicas, orientadores, profesores, paradocentes, alumnos, padres y apoderados, y auxiliares. Esta
accin concertada de la comunidad educativa pasa a estar dotada de significacin, direccin y
racionalidad.
La construccin de Proyecto Educativo supone:
19
MINISTERIO DE EDUCACION "Gua de apoyo para la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional del
establecimiento" Divisin de Educacin General /Divisin de Planificacin y Presupuesto, MINEDUC,
Santiago, Agosto 1995, pp 5.
Una lectura de la realidad, que evidencia que sta o alguno de sus aspectos deben ser
objeto de transformacin;
Una estrategia de actuacin que har posible producir los cambios requeridos"20.
Muchos centros escolares desarrollan mltiples proyectos d carcter educativo, pero es frecuente que
no est explcito, o bien que de respuestas parciales a las necesidades de la comunidad educativa.
El Proyecto Educativo es un instrumento de planeacin de la escuela, pero, a diferencia de los Planes
Anuales que usualmente se realizan al comenzar un ao escolar,
El Proyecto Educativo es un instrumento para planear el cambio de la escuela en el que intervienen todos los miembros de la comunidad escolar.
Por lo tanto, no se trata de un documento que elaboran los docentes directivos para entregar a las
autoridades educativas y cumplir con un requisito. Es, por el contrario, el resultado del trabajo conjunto
de todos los que conforman el equipo de gestin escolar, en un primera instancia, y en una segunda
instancia, es el resultado de la discusin con la comunidad a la que sirve la escuela, y sobre todo- a
alumnos y padres de familia. 21
3.2.2.
El Proyecto de Mejoramiento Educativo (PME) es un elemento estratgico en el Programa de Mejoramiento de la Equidad y la Calidad de la Educacin (MECE). Los PME estn planteados por el Ministerio
de Educacin en el marco de la descentralizacin pedaggica con una orientacin claramente centrada
en el aprendizaje de los alumnos.
"Los Proyectos de Mejoramiento Educativo tendrn como objetivos genricos elevar los niveles
de logro en las reas culturales bsicas (lecto-escritura, matemtica, ciencias sociales y ciencias
naturales), y las capacidades cognitivas asociadas a los procesos de aprender a aprender, as como
en relacin a otros objetivos fundamentales definidos para la Educacin Bsica del pas".22
De all se desprende que los PME estn planteados con el fin de apoyar propuestas de innovacin que
surjan en las escuelas bsicas del pas, con objetivos especficos de logro en relacin a los
aprendizajes bsicos de los alumnos. A diferencia del Proyecto Educativo Institucional, los PME no
pretenden cambios organizacionales integrales en la lnea de la gestin escolar.
20
21
22
Se hace la anterior aclaracin ya que, en muchos casos, cuando los docentes se refieren al Proyecto
Educativo de la escuela, se estn refiriendo a la formulacin e implementacin de Proyectos de
Mejoramiento Educativo.
3.2.3.
Los establecimientos del pas efectan habitualmente su programacin anual a travs del Plan Anual
Operativo (PAO), el cual se cimienta en las programaciones de todos los cursos del establecimiento. En
mltiples ocasiones, cuando en un establecimiento se plantea que cuentan con su Proyecto Educativo,
se estn refiriendo al Plan Anual Operativo, en una versin mnima que, a menudo, slo contempla
aspectos relacionados con la organizacin escolar.
En una propuesta integral de Gestin Escolar, en la lnea que aqu se ha esbozado, el Plan Anual
Operativo, cobra pleno sentido en cuanto se desarrolle como el proceso de planificacin a corto
plazo que concretar las estrategias diseadas en el Proyecto Educativo Institucional de la Escuela.
3.2.4
Se ha establecido una nueva obligacin a los municipios: elaborar anualmente un Plan de Desarrollo de
la Educacin Municipal (PADEM), mediante la Ley, N1 19.410 Publicada el 02 de Septiembre de 1995,
que modifica la Ley 19.070 sobre el Decreto con Fuerza de Ley No. 5 del Ministerio de Educacin sobre
Subvenciones a Establecimientos Educacionales.
En su artculo 4o. establece que a contar desde 1995, las Municipalidades, a travs de sus
Departamentos de Administracin Educacional o de las Corporaciones Municipales, debern formular
anualmente un Plan de Desarrollo Educativo Municipal, que contemple, a lo menos un diagnstico
de la situacin de cada uno y del conjunto de los establecimientos educacionales del sector municipal de
la comuna; la situacin de oferta y demanda de matrcula en la comuna, as como en los sectores
que parezcan relevantes; las metas que el Departamento de Administracin de Educacin Municipal o la
Corporacin y cada establecimiento pretendan alcanzar; la dotacin docente y el personal no docente
requerido para el ejercicio de las funciones administrativas y pedaggicas necesarias para el desarrollo
del Plan en cada establecimiento y en la comuna; los programas de accin a desarrollar durante el ao
en cada establecimiento y en la comuna, as como el presupuesto de ingresos, gastos e inversin
para la ejecucin del Plan en cada establecimiento y en el conjunto de la comuna.
Dicha Ley seala explcitamente:
Dicho Plan ser elaborado tomando en consideracin el Proyecto Educativo del establecimiento, en
conformidad con el artculo 151 de la Ley No. 19.070, se enmarcar en los objetivos comunales de
educacin y se adecuar a las normas tcnico-pedaggicas y programas del Ministerio de
Educacin.
Los requisitos que plantea la Ley suponen un trabajo de definicin de metas cuantitativas y cualitativas
para cada establecimiento municipal y para la comuna. Si bien este requisito podra ser cumplido por la
municipalidad respectiva por las instancias de administracin municipal usando informacin existente en
los Departamentos de Educacin y las Secretaras de Planificacin Comunal (SECPLAC) de cada
comuna, el espritu de la Ley supone que el PADEM resulte de la confluencia de los Proyectos
Educativos de cada escuela.
En otras palabras, el PADEM deber recoger la opinin y las propuestas de todos los miembros de la
comunidad educativa, jerarquizarlas, traducirlas en metas cuantitativas y cualitativas para cada
establecimiento municipal, y articularlas en un plan de desarrollo educativo de toda la comuna.
De all que lo deseable es que los "programas de accin por establecimiento" que solicita el PADEM,
estn precisamente basados en el Proyecto Educativo de la Escuela, a fin de que representen una visin
estratgica participativa de la educacin comunal.
Sin embargo, los Departamentos de Educacin Municipal y/o las Corporaciones, deben tener presente
que los Planes de Educacin Municipal, no slo deben recoger las demandas y expectativas de los
establecimientos de la educacin municipal, sino que deben tener la capacidad de recoger las
necesidades y demandas educativas de toda la poblacin de la Comuna, independientemente de su
edad y condicin econmica y social. Asimismo, debern tener en consideracin que el Plan de
Educacin Municipal deber considerar todas aquellas otras educaciones que se imparten en la
Comuna, tanto por organismos del Estado como de la sociedad civil, como alternativas legtimas a ser
potenciadas para ser puestas a disposicin de todos los habitantes de la Comuna.
De all se deriva que el Proyecto Educativo Institucional del establecimiento, es necesario para la
formulacin del PADEM de la Comuna, pero, tambin debe quedar claro que el PADEM es ms que
la suma de los Proyectos Educativos de los establecimientos escolares.
3.3 CARACTERISTICAS
DEL
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
Delimita las prioridades, los resultados deseados, estrategias de accin y mtodos para
lograrlo
Se apoya en la teora, en principios y valores que avalan los propsitos y las estrategias
de cambio
Es el fruto del consenso de toda la comunidad escolar que, de esta forma, lo asumen como
propio.
Todos los rasgos sealados anteriormente, no se pueden concretar, si el Proyecto Educativo Institucional
no se inserta en un proceso de GESTION INTEGRAL DE LA EDUCACION.
3.4 GESTION
ESCOLAR
Y
GESTION INTEGRAL DE LA
EDUCACION.
porque considera todas las actividades que implica la marcha o gestin cotidiana de la
escuela: las actividades de enseanza aprendizaje; las administrativas; las que se realizan
con la comunidad; las que implican organizarse para desarrollar ciertas funciones; las que se
realizan con las instancias municipales, provinciales y centrales y con otras escuelas; y,
considera tambin, las normas y prcticas de convivencia entre los distintos miembros de la
comunidad escolar; y
porque articula todos los proyectos de innovacin que est desarrollando la escuela
EN TORNO A LOS APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS
Sentar las bases para un proceso continuo de Planificacin Estratgica - Situacional a nivel
de los establecimientos. 24
La propuesta de Gestin Integral de la Educacin pretende facilitar que los docentes articulen los
distintos mbitos de su quehacer educativo y contribuir as a crear las condiciones para que los
profesores logren reflexionar a profundidad sobre su quehacer profesional y a partir de ello trazar su
Proyecto Educativo Institucional.
23
POZNER DE WEINBERG, Pilar El Directivo como Gestor de Aprendizajes Escolares AIQUE, Buenos
Aires, 1995
24
Se entiende por Planificacin Estratgica - Situacional un proceso a travs del cual la institucin disea,
implementa y evala permanentemente su accin cotidiana, en la perspectiva de los propsitos que la
orientan.
De all que diversos autores hayan sealado distintos aspectos de la gestin escolar. 25
Para fines de una investigacin realizada por el PIIE para la Oficina Regional de la UNESCO 26, se
profundiz en la bsqueda de elementos potenciadores y obstaculizadores de la autonoma, basndose
en nueve dimensiones de la gestin escolar, desarrolladas por Cecilia Braslavsky 27. Esta aproximacin
analtica permiti enriquecer extraordinariamente la investigacin. Al trabajar posteriormente en Gestin
Escolar, se consider que era posible reducir a seis, las dimensiones ms significativas de la Gestin
Escolar. Las cuatro primeras (pedaggica, administrativo-financiera, organizativa y comunitaria), son las
que habitualmente se distinguen por distintos autores. Sin embargo, hay dos que generalmente no se
perciben, o no son transparentes al anlisis, cuales son: la dimensin convivencial y la dimensin
sistmica, y resultan ser precisamente aquellas que muchas veces obstaculizan la consecucin de los
objetivos institucionales.
Para efecto de esta propuesta, distinguiremos 6 dimensiones de la gestin escolar, que, a nuestro
parecer, son representativas de la multiplicidad de acciones que se desarrollan da a da en el espacio
escolar:
.
.
.
.
.
.
25
A va de ejemplo, se puede sealar que Pilar Pozner (AIPO, 1995) distingue cuatro dimensiones: la pedaggico - curricular; la comunitaria; la administrativa - financiera; la organizacional - operativa. Cecilia Braslavsky (1992), distingue para fines analticos, 9 campos de gestin en la escuela: organizacional; financiero;
administrativo; gerencial; curricular; pedaggico; convivencial; socio-comunitario; y sistmico.
26
LAVIN, Sonia y Doris Erlwein "Autonoma, Gestin Escolar y Calidad de la Educacin. Estudio de caso en
escuelas municipalizadas y particular subvencionadas en Chile". Estudio solicitado por OREALC/UNESCO.
Doc. mimeo. PIIE/Chile, 1993.
27
La dimensin comunitaria alude a las relaciones que establece la escuela con los padres y
apoderados de los alumnos, los criterios de seleccin, as como las relaciones que se establecen
con las organizaciones sociales, culturales, empresariales de la zona, entre otras.
La dimensin sistmica se refiere a las relaciones que establece la escuela con otras
instituciones del sistema educativo: con las instancias municipales, provinciales y nacionales de
educacin y con otras instituciones escolares de su mismo nivel (escuela - escuela).
En sntesis, la Gestin Escolar Integral implica hacer confluir las miradas desde estas distintas
dimensiones de la realidad escolar, e integrarlas en torno a un PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
CUARTA PARTE:
LA CONSTRUCCIN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.1. EL
PROCESO
DE
CONSTRUCCIN
DEL
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL.
El proceso se inicia con el AUTO DIAGNOSTICO DE LA GESTION ESCOLAR POR DIMENSIONES
que realiza el conjunto de la comunidad escolar, organizada por el equipo directivo o de gestin de cada
establecimiento; este autodiagnstico da origen al ANALISIS DE LOS NUDOS DE GESTIN que
impiden el logro de los objetivos que se plantea el establecimiento. La discusin y conclusiones a que
llegue la comunidad escolar permitir que se tenga una mayor claridad en la construccin de la VISION y
la MISION que se prentede lograr, en tanto le otorga elementos de realidad, y por otra, alimenta la
determinacin de objetivos.
Una vez establecida la MISION se derivan los OBJETIVOS GENERALES a lograr a mediano y largo
plazo; de dichos objetivos se deducen, a su vez, las ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
Cada uno de estos Objetivos Estratgicos se concretan en los PROGRAMAS DE ACCION.
Para fines de concretar los Programas de Accin en el primer ao de ejecucin del Proyecto Educativo
Institucional, se lleva a cabo el PLAN ANUAL OPERATIVO, en el cual se estipulan los PROYECTOS
ESPECIFICOS a travs de los cuales se operacionalizar el Proyecto Educativo Institucional.
En el crculo externo, se denota con flechas, el proceso de CONTROL, SEGUIMIENTO Y EVALUACION
de carcter analtico y situacional, que permitir reorientar la accin en la perspectiva de los grandes
lineamientos estratgicos de la institucin escolar.
4.2
EL PRIMER MOMENTO: QUIENES
SOMOS?
AUTODIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
Que se pongan en comn los avances en la formulacin del Proyecto Educativo del
establecimiento;
Identificar todos los diagnsticos realizados (FODA 28, informes) y todo aquel material que
ayude a conocer mejor la escuela.
28
Tcnica grupal para elavorar un diagnstico colectivo de la institucin. La sigla corresponde a los cuatro
elementos en torno a los cuales la contruye el diagnstico: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Se entrega a cada equipo una sugerencia de instrumentos para allegarse informacin sobre cada una de
las dimensiones de la gestin escolar. Estos instrumentos varan de acuerdo a las caractersticas de
cada dimensin. De esta manera, algunos implicarn la observacin y registro de actividades, otras implicarn un auto registro practicado por los propios profesores, otros podrn ser abordados a travs de
cuestionarios o entrevistas a las personas que conozcan ms sobre el tema, o bien se podr allegar
informacin analizando actas de reuniones, circulares, reglamentos u otras fuentes de las que se pueda
echar mano.
Se analizan las pautas colectivamente a fin de aclarar dudas. Dichas pautas podrn ser modificadas y /o
enriquecidas por acuerdo de los propios docentes. Lo importante es que se cumpla con la funcin de
descorrer el velo del quehacer cotidiano de la escuela, que muchas veces, precisamente por ser lo obvio,
diario y frecuente, no constituye motivo de reflexin.
29
Observacin
Autoregistro
Entrevistas
Cuestionarios
Lectura reflexiva de
documentos
Observacin: esta tcnica de investigacin consiste en abrir
nuestros sentidos procurando captar al mximo la realidad,
despojndonos de juicios previos u opiniones, y conectndonos
con los hechos o fenmenos, como si fuera la primera vez que
lo hacemos. Podemos utilizar esta tcnica en dos de sus
modalidades:
30
Entrevista
abierta se utiliza cuando se quiere captar
impresiones de los entrevistados, sin orientaciones previas;
Entrevista semi estructurada, en la cual se elabora una pauta
que gua una conversacin sobre el tema, pero que permite que
el entrevistado enriquezca las respuestas e incluso derive hacia
otros tpicos de inters;
Entrevista estructurada: esta tcnica consiste en elaborar una
pauta que contenga preguntas pertinentes al tema que nos
interesa investigar y ofrece varias opciones de respuesta, entre
las cuales los entrevistados debern optar. Este tipo de
entrevista requiere disear un plan de anlisis, previo y se utiliza
slo cuando se requiere aplicar a una muestra muy extensa.
*
B.
Grupo I.
Autodiagnstico de la dimensin
-curricular de la gestin escolar
pedaggica
Recordemos su definicin: La Dimensin Pedaggica Curricular se refiere a los fines y objetivos especficos o
razn de ser de la institucin en la sociedad. Contempla
las prcticas especficas de enseanza y aprendizaje, los
contenidos curriculares, la seleccin de textos y auxiliares didcticos, las prcticas de evaluacin, entre otras.
Para abordar esta dimensin se puede hacer uso de diversas tcnicas.
Queda a criterio del Grupo seleccionar aquellas que les parezcan ms
adecuadas, considerando la necesidad de dar cuenta en forma integral
de esta dimensin.
Se lograr una visin integral de esta dimensin si se realizan:
registros, ya sea de observacin (se puede realizar, por ejemplo, por
parejas), o autoregistro; entrevistas para conocer integralmente los
Proyectos de Innovacin que se estn desarrollando en el
establecimiento; que se obtenga copia - y lean con detenimiento y en
forma comentada - los planes y programas de estudios, las normas de
evaluacin y toda aquella informacin que les permita conocer
integralmente la gestin pedaggica de la escuela.
Para desarrollar la observacin o autoregistro, ser importante observar,
por ejemplo, la disposicin del mobiliario en la sala; la secuencia de
actividades; las formas en que participan los alumnos; su actitud; las
interacciones entre ellos; las interacciones con el profesor; la forma en
que se mantiene la disciplina; las sanciones o estmulos; las interrupciones, etc.
En relacin a los Proyectos de Innovacin (PME, P900, Aulas
Tecnolgicas, Bandada 2000, etc.), ser importante conocer sus
objetivos, metodologa, materiales, a quines involucra, cmo y en qu
tiempos se desarrollan, cmo se interrelacionan con el programa de
estudios; qu resultados han obtenido, etc.
.
Qu objetivos pretenden, a quines involucra y cmo se
desarrollan?
.
Qu cambios se han introducido en el curriculum del establecimiento en el ltimo ao escolar? )En qu asignaturas y con
qu finalidad?
Grupo II.
21
Se sugiere
propios docentes-directivos) realicen un
autoregistro y/u observacin de las rutinas cotidianas de la
escuela en relacin a las actividades administrativas y
financieras. Se debe cuidar que, en esta etapa, la informacin
que se recabe sea eminentemente descriptiva y no incluya opiniones o juicios previos. Las siguientes preguntas pueden
orientar la autoinvestigacin en esta dimensin:
las relaciones jerrquicas: directivos con docentes, directivos con alumnos; profesores con auxiliares; profesores con alumnos; supervisores con
docentes directivos; supervisores con profesores;
etc.;
Observaron ustedes
indirectamente?
conflictos
expresados
directa
alguna
medida
Grupo IV.
)Participan los apoderados en algunas actividades extraprogramticas del establecimiento? )Cules y con qu
frecuencia?
Grupo V.
Tuvieron ustedes la oportunidad de observar intercambios durante el periodo de autoinvestigacin - entre funcionarios de
educacin a nivel municipal o provincial con personeros o
profesores de la escuela? Describa situaciones, motivos y
formas de interrelacin.
Grupo VI.
Cada grupo de trabajo se organizar de acuerdo a sus intereses, y registrar por escrito las rutinas y
acontecimientos que autoinvestiguen durante dos semanas, haciendo uso de los instrumentos entregados a su equipo.
Al trmino de la primera semana, el grupo se rene, analiza los registros, los interpreta y, a partir de ello,
detecta los aspectos faltantes. En la segunda semana, completa la informacin y elabora un informe
sobre lo investigado, que servir de base de discusin para la siguiente actividad.
Para la elaboracin del Informe por dimensiones, se sugieren las siguientes actividades:
Cada Grupo de Autoinvestigacin, elabora un Informe escrito sealando:
1.
2.
3.
Para exponer dicho Informe, se sugiere utilizar grficos o paneles, si se considera adecuado, con el fin
de transmitir los aspectos esenciales encontrados a travs del proceso de autoinvestigacin.
Se sugiere que el Equipo coloque los elementos de diagnstico - tanto los previamente elaborados (por
ejemplo el FODA), como los informes de cada uno de los Grupos, en pizarrones o murales para que
puedan ser fcilmente visualizados y retroalimenten la discusin durante el Taller.
El Equipo de Gestin coordina la constitucin de Grupos, a fin que se facilite el a nlisis de los hallazgos
de cada una de las dimensiones.
EL TALLER DE ANALISIS DE NUDOS DE GESTION utiliza una serie de tcnicas que permiten a los
profesores y dems miembros de la comunidad escolar, descubrir y "desatar" los nudos u obstculos que
dificultan el adecuado accionar de la escuela.
Se entiende por NUDOS DE GESTIN aquellos obstculos que surgen en alguno de
los mbitos o dimensiones de la gestin cotidiana de la escuela, y que impide la buena
marcha del establecimiento.
Entre estas tcnicas se destacan:
Teatro - Foro, que permite a los participantes visualizar los elementos causales
de una situacin problemtica y buscar estrategias de solucin.
Estas tcnicas que han sido probadas previamente con profesores de todos los niveles educativos
constituyen una herramienta que se pone a disposicin de los docentes, a fin de contribuir a su desarrollo
personal y grupal.
SUGERENCIAS PREVIAS
a)
Para trabajar con metodologas activas, ldicas y/o expresivas se requiere favorecer un clima de confianza y espontaneidad grupal que les
permita a las personas participar con soltura y libertad. Esto se hace
an ms necesario cuando se encuentran en el grupo algunas personas
que ejercen roles que exigen formalidad y sentido de autoridad. El temor
al ridculo, que est presente en una gran cantidad de personas en
forma habitual, se hace sentir ms fuerte an cuando el rol profesional
tiene una fuerte carga social.
b)
La planificacin de la sesin
Posibles resistencias
A.
Objetivo:
Secuencia de actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
B.
Objetivo:
Materiales:
Secuencia de actividades:
1.
2.
3.
C.
Objetivo:
1.
2.
Secuencia de actividades:
Segn el proceso de diagnstico que haya realizado el establecimiento,
se puede partir aqu del diagnstico registrado por cada escuela para el
PADEM comunal; por el proceso de autodiagnstico, o bien, se puede
partir de los mapas de nudos de gestin realizados, los que se debern
poner a disposicin de los participantes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
D.
TEATRO FORO
Objetivos:
A lograr por los participantes:
1.
Visualizar
situacin problemtica.
2.
3.
Secuencia de actividades:
1.
2.
3.
Una vez que todos los grupos han expuesto sus conflictos, se
les pide que seleccionen entre ellos el que les parece ms
interesante o ms representativo en relacin con sus vivencias.
4.
5.
6.
SINTETIZANDO
Si efectivamente la comunidad escolar ha logrado conocer a fondo
su propia realidad institucional, si ha logrado reflexionar acerca de
su situacin y si ha logrado analizar, discutir y contrastar sus puntos
de vista acerca de la realidad educativa de su escuela, podemos
decir que se han constituido slidamente las bases PARA PENSAR,
PARA SOAR Y PARA ACTUAR JUNTOS EN TORNO A UN
PROYECTO
COMUN:
EL
PROYECTO
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL.
4.3.
SEGUNDO
MOMENTO:
QUE El proceso de autodiagnstico y anlisis de los
4.3.1.
QUEREMOS
VISINY QUE
DE NOS
FUTURO
PROPONEMOS
Y
MISIN nudos de gestin, permite avanzar y afianzar una
identidad institucional, que constituye el piso
INSTITUCIONAL
necesario para que la comunidad escolar imagine
un futuro institucional deseado, es decir, la Visin
de Futuro y determine una Misin Institucional a cumplir.
VISION DE FUTURO
Se entiende por Visin de Futuro, una imagen mental de un futuro posible y
deseable de la institucin en que se labora.
Esta visin de futuro debe tener la capacidad de incorporar los SUEOS de
quienes trabajan en el establecimiento y constituir un ideal hacia el cual tender.
La visin se relaciona con los VALORES de la organizacin y con los
PRINCIPIOS que le otorgan un sello propio o identidad.
La Visin de Futuro puede ser expresada como una metfora (por ejemplo, "La Escuela centro abierto a
la comunidad", o la Escuela ventana abierta al mundo, etc.), o como una imagen mental de la Escuela
que se desea lograr.
El proceso de construccin de la visin de futuro de la institucin constituye la culminacin de un dilogo
y negociacin colectiva en la cual confluyen las expectativas y visiones particulares del conjunto de
actores de la comunidad escolar.
LA MISION INSTITUCIONAL
La Misin es la razn de ser de una institucin.
La Misin Institucional es un propsito de carcter amplio, que otorga sentido
a todas las acciones de los integrantes de una organizacin.
La Misin Institucional determina a quines sirve la institucin, qu
necesidades satisface, y en qu se distingue de otras similares.
Una Misin correctamente definida es aquella que se estructura en torno a los siguientes elementos:
*
*
*
*
La Misin debe formularse en forma clara y breve. Ser la sntesis que representa el objetivo ms
importante que inspirar el trabajo de toda la comunidad escolar.
SUGERENCIA DE ACTIVIDADES
Una vez construida la Visin de Futuro y que se haya llegado a una
formulacin de la Misin del establecimiento, se realiza un proceso de
contrastacin de la misin y el anlisis situacional del
establecimiento y su entorno, auxiliado por las tcnicas de anlisis
antes mencionadas.
4.4.
TERCER MOMENTO: )QU Y CMO
LO VAMOS A LOGRAR?
4.4.1.
DETERMINACION
GENERALES
DE
OBJETIVOS
A partir de la MISION que la comunidad escolar se ha propuesto cumplir, se derivarn los objetivos
generales que pretende lograr en el mediano plazo. La formulacin de objetivos en el establecimiento es
el requisito bsico de cualquier esfuerzo de planificacin.
Los Objetivos Generales debern dar cuenta de los logros que la institucin pretende
lograr, en el marco de las grandes orientaciones que la animan. Los objetivos generales
debern responder a la pregunta )qu queremos lograr? y la respuesta puede estar
referida a distintos mbitos, entre los cuales se pueden sealar los siguientes:
*
*
*
*
4.4.2.
31
31
Medina, Andrs "Manual para profesionales de unidades ejecutoras del Programa de Residencia Estudiantil
JNAEB/PIIE. Documento de trabajo. PIIE, Stgo. Nov. de 1996.
4.4.3.
Cul ser el nombre del Programa, de acuerdo al objetivo estratgico al cual apunta?
Cules son los resultados o los productos esperados para lograr los objetivos?
Los PROGRAMAS DE ACCION, en la medida que dan respuesta a los objetivos estratgicos
planteados, pueden ser definidos, inicialmente (aunque no exclusivamente), en torno a los siguientes
ejes que recogen las dimensiones de la gestin escolar:
.
Sin embargo, es conveniente y necesario que surjan otros Programas de Accin que respondan a los
desafos propios de la situacin que vive cada establecimiento y de las condiciones de su entorno, por
ejemplo:
.
A nuestro entender, un Programa de Accin tiene una finalidad especfica, que debe concretarse a
travs de un conjunto de Proyectos Especficos que agrupan una serie de actividades, recursos y
responsabilidades a desarrollar en el corto plazo.
Por ello, y con el fin de concretar efectivamente el desarrollo de dichos Programas, conviene derivar de
este proceso el PLAN ANUAL OPERATIVO DEL ESTABLECIMIENTO.
4.5.
EL
SEGUIMIENTO
Y
SITUACION
PROCESO
EVALUACION
DE
EN
CRITERIO DE CONGRUENCIA
El plan de carcter estratgico - situacional requiere un continuo anlisis de coherencia con respecto a
dos mbitos: el contexto externo, o anlisis de la coyuntura comunal, regional y nacional, y el
contexto interno o anlisis de la situacin institucional.
El asumir como prctica permanente de la institucin el "anlisis de coyuntura", permite contar con un
elemento de anlisis situacional que otorga los elementos necesarios para "resituar" los proyectos y
actividades en un escenario cambiante, y modificarlos en sus aspectos accesorios, as como mantener
sus elementos constitutivos, de manera que se encaucen dentro de los grandes lineamientos
estratgicos de la institucin.
Asimismo, el anlisis de la situacin interna de la institucin, debe constituir un ejercicio permanente de
revisin y autocrtica que permita evaluar los condicionamientos institucionales y realizar a tiempo las
adecuaciones que los planes requieran para el logro de los objetivos estratgicos.
A.
A manera de referencia, se pueden sealar los siguientes mbitos con respecto a los cuales se puede
evaluar la coherencia del plan:
a)
b)
c)
Congruencia del Proyecto Educativo con respecto a la situacin socio - cultural de la poblacin.
d)
Congruencia del Proyecto Educativo con respecto a la situacin socio - poltica de la Comuna.
e)
Congruencia del Proyecto Educativo con respecto a las normativas que afectan el desarrollo de
la educacin en la Comuna, etc.
Los anteriores elementos, en su conjunto, constituyen algunos de los mltiples aspectos que pueden ser
representativos para un anlisis de coyuntura de la situacin de la Comuna y que permitan al Equipo de
Gestin del establecimiento tener parmetros de contrastacin de la coherencia de su Proyecto con
respecto a la situacin coyuntural.
B.
Se refiere a la contrastacin interna de los elementos constitutivos del Proyecto Educativo Institucional,
con el fin de verificar su coherencia interna. En este caso, se trata de contrastar los siguientes aspectos:
-
AVANCE DEL
INSTITUCIONAL
PROCESO
DE
GESTION
DEL
PROYECTO
EDUCATIVO
Tan importante como la contrastacin externa e interna del Proyecto, resulta ser la continua revisin de
la situacin institucional que marca la "viabilidad" de llevar a cabo los objetivos planteados.
A menudo resulta difcil para el Equipo de Gestin realizar una evaluacin de proceso, dado que
habitualmente son mltiples las razones que pueden confluir en que un objetivo especfico o una meta
sea o no logrado en un periodo de tiempo.
Para ello se sugiere hacer uso de la herramienta analtica de "anlisis de los nudos de gestin" de
acuerdo a las seis dimensiones de la gestin escolar.
SUGERENCIA DE ACTIVIDADES
La metodologa de trabajo es de carcter participativo. Se realiza una
sesin de anlisis del logro de los objetivos especficos y/o metas
planteadas en el Plan Anual Operativo del establecimiento, basado en el
Proyecto Educativo Institucional, mediante el siguiente procedimiento:
Se convoca a los distintos agentes que participan en la gestin
escolar (docentes-directivos, profesores, paradocentes, padres
y apoderados y centro de alumnos);
se organizan grupos mixtos en los que, en lo posible, participen
personas de los distintos estamentos;
se distribuye un ejemplar del documennto a analizar a cada uno
de los grupos y se explica el procedimiento a utilizar;
se presenta en un rotafolio un crculo con las dimensiones de la
Gestin Escolar, donde cada dimensin est representada por
un color, por ejemplo:
Verde
=
dimensin
pedaggica - curricular
Naranja
=
"
administrativofinanciera
Azul marino
=
"
organizativo
operacional
Celeste
=
"
comunitaria
Rosado
=
"
convivencial
Caf
=
"
sistmica
cada grupo deber calificar los objetivos especficos o metas
planteadas de acuerdo a tres calificaciones:
TL
=
Totalmente logrado
PL
=
Parcialmente logrado
NL
=
No logrado
una vez calificados, el grupo realiza un anlisis de las causas
por las cuales los objetivos o metas no fueron logrados o fueron
parcialmente logrados, los adjudican a una dimensin, lo
escriben en el color correspondiente y lo pegan en el lugar del
crculo que corresponde a la dimensin sealada.
Al finalizar este anlisis, se realiza una discusin grupal en la cual una
persona acta como "abogado del diablo" para jerarquizar las principales
causas.
Una vez clarificadas las razones, en plenario se discute las medidas
correctivas que sera necesario realizar para lograr el objetivo
estratgico previsto.
El producto de este anlisis ser la reformulacin del plan anual
operativo, y, en su caso, del Proyecto Educativo Institucional del
establecimiento.
4.5.3.
Una tercera estrategia de evaluacin del Proyecto Educativo Institucional est constituido por un proceso
que llamamos de "anlisis de la calidad de los logros". Este anlisis tiene por objetivo el contrastar el
avance en el desarollo del Proyecto Educativo a la luz de cuatro indicadores: eficiencia, eficacia,
relevancia y pertinencia.
Para fines de esta Gua, definiremos estos indicadores en los siguientes trminos:
Eficacia, es la cualidad referida a la medida en la cual los alumnos logran las competencias,
habilidades y actitudes intencionadas por el curriculum escolar.
Eficiencia, es una cualidad de logro que puede ser utilizada en diversos sentidos. Entre ellos se
sealan:
-
Relevancia, entendida como la congruencia entre los contenidos de las asignaturas del
programa de estudios, las competencias, habilidades y actitudes que se forman, y las
necesidades e intereses de los nios y jvenes del sector donde se inserta la escuela. Cabe aqu
analizar la existencia y relevancia de talleres, actividades extraescolares o de otro orden que se
realicen en la escuela, como, asimismo analizar el tema ms amplio de la relevancia de la
formacin que otorga la educacin bsica y media para las necesidades educativas - laborales
de los alumnos, no slo en trminos de habilidades sino tambin de actitudes y valores.
Pertinencia de la metodologa y organizacin escolar, entendida como la medida en la cual los
estilos de enseanza, los recursos pedaggicos, los tiempos escolares y la organizacin de la
escuela responde a la situacin concreta y a las necesidades de los nios y jvenes del sector.
Por ejemplo, cabra analizar cun pertinente puede ser la ampliacin de la jornada escolar para
los nios, para sus padres y los problemas que ser necesario abordar en trminos de gestin
escolar para llevarlo a efecto, por hablar de un problema contingente.
Los grupos de trabajo elaboran un informe sobre la situacin de la escuela desde la perspectiva de la
eficacia, eficiencia, relevancia y pertinencia. A travs de la anterior contrastacin se pretende que cada
grupo de trabajo identifique el sentido o para qu de una Gestin escolar integral y tenga criterios
globales para analizar la marcha de su Proyecto Institucional.
Las tres estrategias de seguimiento y evaluacin, lejos de ser excluyentes constituyen acercamientos
complementarios que permiten a un Equipo de Gestin mantener permanentemente actualizado su
QUINTA PARTE :
ELEMENTOS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ANUAL
OPERATIVO DEL CENTRO EDUCATIVO
EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, como se ha visto en los recientes captulos constituye el
documento matriz que fija las grandes lneas de accin de la institucin escolar.
Sin embargo, para darle vida, es necesario que anualmente, la comunidad escolar deduzca de l el Plan
Anual Operativo que le permitir gestionar en el corto plazo, y hacer viable los propsitos planteados en
su Proyecto Educativo.
El PLAN ANUAL OPERATIVO del establecimiento estar constituido por el conjunto de Proyectos
Especficos que la institucin escolar se compromete a desarrollar en el ao inmediato posterior al
momento de su definicin.
En su definicin, el PLAN ANUAL OPERATIVO recoger:
*
la Visin
*
la Misin
*
los Objetivos Generales
*
los Objetivos Estratgicos
*
los Programas de Accin
del PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
Este ser el marco dentro del cual se trazarn los Proyectos Especficos a travs de los cuales la
institucin escolar se compromete a lograr en el primer ao de ejecucin de los objetivos institucionales.
qu se realizar,
por qu,
cuando,
cmo,
con qu recursos,
quines realizarn las actividades previstas, y
en qu plazos.
Es importante hacer notar que en estas Fichas se debern vaciar, tanto los nuevos Proyectos
Especficos que el establecimiento se propone realizar, como cada uno de los actuales proyectos que se
desarrollan en la escuela. Slo de esta manera se garantiza que los proyectos actualmente en curso,
tales como el P-900, los PME, el proyecto de Drogas, Bandada 2000, etc., se articulen dentro de los
distintos Programas de Accin y sea posible compatibilizar tiempos y recursos con los otros Proyectos
emergentes.
Nombre:
Fecha inicio
Fecha Trmino
Direccin:
III. DESTINATARIOS
Fono:
Nombre
Director
IV. FUNDAMENTACIN
V. OBJETIVOS
VI. DESCRIPCIN
VII. METAS
VIII. ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
HRS/PERSONAL
N1 Hrs.
Monto $
GASTOS $
TOTAL GASTOS
OPERACIONALES
BS. CAPITAL
MINEDUC
Otros
Especifica
r
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE OCTUBRE
ACTIVIDADES
XIII. OBSERVACIONES
NOVIEMBR
E
DICIEMBRE
NOTAS ANEXAS
1.
PRESUPUESTO
Bienes de Capital, se indicar el nmero de aulas, instalaciones, mobiliario (mesas, sillas, pizarrones,
estantera, computadores, fotocopiadora, mquinas de escribir, etc.) Requeridos. Este rubro no se indicar el
monto, ya que tiene que ser costeado por las instancias administrativas de la Municipalidad
2.
3.
CRONOGRAMA
El Cronograma, se deber indicar las semanas del mes en que se realizar la actividad. Por ejemplo, si la actividad se
realizar en la segunda semana de marzo, se indicara con el Nmero 2. Si se realizar a lo largo de las cuatro
semanas, se indicar: 1, 2, 3, 4; etc.
4.
FORMAS DE SEGUIMIENTO
Se deber sealar a travs de qu mecanismos se pretende verificar el cumplimiento de las actividades del Proyecto y
la retroalimentacin con respecto al proceso y sus resultados.
BIBLIOGRAFIA
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entre formadores y participantes. El rol educativo de Trabajador Social" Pontificia
Universidad Catlica de Chile. Escuela de Trabajo Social. Doc. mimeo. Santiago, 1990
ASSAEL, Jenny y Ana Mara Cerda "Observacin y Autoregistro% Doc. Mimeo, PlIE, Marzo
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FINANCIAMIENTO DE LA EDUCACION EN
CHILE -Situacin Actual y Posibilidades Futuras.
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