SYSTEMNET COMPUTER

[Escribir el ttulo del documento]

[Escribir el subttulo del documento]
Se7en Xtreme [Seleccionar fecha]

[Escriba aqu una descripcin breve del documento. Una descripcin breve es un resumen corto del contenido del documento. Escriba aqu una descripcin breve del documento. Una descripcin breve es un resumen corto del contenido del documento.]

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

ndice

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Introduccin a la planificacin

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Captulo I
Planificacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. CONCEPTO PROCESO DE PLANIFICACIN TOMA DE DECISIONES ESTRATEGIAS PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN CASO PRACTICO

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

CAPTULO II
LA ORGANIZACIN
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN La organizacin es la parte de la administracin que consiste en establecer una estructura deliberada de roles para que los desempeen los miembros de una organizacin. Es deliberada en el sentido de que ve que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos. La finalidad de la estructura de una organizacin es crear un entorno apropiado para el desempeo humano. Por consiguiente, es una herramienta de administracin y no un fin en s misma. La estructura tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero tambin hay que disear los roles de acuerdo con las capacidades y motivacin de los empleados reales. Disear una buena estructura organizacional no es una tarea de administracin fcil. Surgen mil problemas al querer que las estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al definir los puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran. 2. PROCESO DE ORGANIZACIN Es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la empresa y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta gerencia. A continuacin se explica cada una de estas etapas: A. Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO; el primer paso para utilizar el proceso de la organizacin como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso lo da la gerencia de la empresa. B. Diagnstico inicial: la alta gerencia se rene con el consultor externo para determinar qu clase de programa o modelo del proceso de la organizacin es necesario implementar. Durante esta fase, el consultor puede buscar datos e informacin mediante entrevistas con varias personas de la empresa. En este sentido, se parece a la medicina: un diagnstico adecuado es el paso inicial para corregir o curar algn problema de la organizacin.

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

C. Recoleccin de datos: se hace mediante una investigacin para Conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar los problemas de comportamiento. Generalmente el consultor se rene con los grupos para obtener datos respecto de: Qu condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo? Qu condiciones interfieren su eficacia en el trabajo? Qu debera cambiar en el funcionamiento y operacin de la empresa? D. Retroalimentacin de datos y confrontacin; se designan grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las reas de desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio. E. Planeacin de accin y solucin de problemas; los grupos utilizan los datos para fundamentar las recomendaciones sobre los Cambios necesarios. Los anlisis enfocan los problemas reales de la organizacin. Los planes son especficos, incluidos los relacionados con la conduccin de las acciones, y cundo y cmo stas deben implementarse. F. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y durante el periodo de reuniones el consultor estimula la formacin de grupos y el desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cmo trabajan en conjunto los participantes y cmo se integran entre s los diversos grupos. El consultor motiva la comunicacin abierta y la confianza, como prerrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes estimulan con intensidad el desarrollo de equipos para que los subordinados trabajen en conjunto. G. Desarrollo intergrupal; los grupos son sometidos a reuniones de confrontacin para lograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos. H. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos del proceso de la organizacin y desarrolla otros programas en las reas donde sea necesario lograr resultados adicionales. Se utilizan ampliamente las tcnicas de retroalimentacin de datos. El proceso de organizacin puede estudiarse de modo ms sencillo y resumido, a partir de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin. Recoleccin de datos: abarca la determinacin de los datos que deben recolectarse y los mtodos utilizados para la recoleccin. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas ms importantes de la organizacin Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Incluye la identificacin de las disfunciones de la organizacin, sus debilidades, reas de desacuerdo, prioridades y

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

objetivos, incluye tambin la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para implementarlas Accin de intervencin: aplicacin de las tcnicas del proceso de la organizacin. En esta fase del proceso se define la accin planeada. 3. DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso en el Cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por tanto, el diseo organizacional hace qu los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. No es raro. En la poca que conocemos con el nombre de Revolucin Industrial, no era tarea fcil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms atencin de los gerentes. En esta seccin haremos un breve recorrido del desarrollo histrico del diseo organizacional. Recuerde dos cosas. En primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. 4. PODER Y AUTORIDAD 4.1. Concepto de Poder El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. El poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin-como cualquier relacin- es un sistema abierto.

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

4.2. Fuentes de Poder: El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humana. a) El poder de recompensa Se fundamente en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir ordenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados. b) El poder coercitivo Se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. c) El poder legtimo (autoridad formal) Se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legtimo descendente. El vigilante de una planta puede tener autoridad ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local. d) El poder experto Se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo el poder de un experto. e) El poder referente Que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozarn de poder referente si los empleados tiene motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin opera a nivel de compaeros; en las juntas de departamento, los compaeros con carisma podran hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

4.3. Concepto de Autoridad La autoridad es una forma de poder, con frecuencia se usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez. Concretamente, la autoridad formal es poder legtimo. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. 4.4. Autoridad Lineal Y De Staff En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan. a) Autoridad Lineal Los gerentes que tiene autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tiene la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando, empezando por el concejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa primordialmente en el poder legtimo. Como las actividades de lnea se identifican en trminos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea variarn de una organizacin a otra. Por ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrn limitar las funciones de lnea a la produccin y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son un elemento medular, considerarn que el departamento de compras y el departamento de ventas son actividades de lnea. Cuando una organizacin es pequea, todos los puestos pueden ser roles de lnea. b) Autoridad Staff La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. La autoridad de staff se fundamenta primordialmente en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de lnea asesora para la planificacin, por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones. El staff tambin puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia y el

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos. c) Autoridad Funcional El papel de los miembros de staff implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad funcional es comn en las organizaciones, se basa en el poder legtimo y en el experto. 5. DELEGACIN 5.1. Concepto de Delegacin Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legtimo) y la responsabilidad para desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organizacin. 5.2. Ventajas de Delegar La delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y ms evidente es que cuantas ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas ms oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles ms altos. Adems, la delegacin hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio; esto no solo sirve para su capacitacin, sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposicin a tomar iniciativas. Otra ventaja de la delegacin es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que estn ms cerca del punto donde se desarrolla la accin tengan una visin ms clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estara en mejor posicin para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York.

10

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 6.1. Que son los principios de la Organizacin Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicacin ha resultado vlida en la mayora de los casos, y aceptamos que tratan de relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como vlidas unas tendencias generalmente reconocidas y de sealar los resultados que podrn producirse de la aplicacin de un mtodo o procedimiento establecido. Cabr indicar los siguientes principios: 6.2. Los Principios Principio del objetivo: La organizacin no es un fin en si misma, sino un medio para conseguir unos resultados, por tanto, debern existir unos objetivos claros. Principio de especializacin: Es la manifestacin ms clara del tambin principio de la divisin del trabajo, con lo cual se logran mayores resultados. Principio de coordinacin: Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecucin de la armona necesaria sobre todos los componentes de la organizacin de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerrquico. Principio de autoridad: Es tambin llamado principio jerrquico por el cual mediante la cadena de mando se transmiten instrucciones para la ejecucin de los objetivos. Principio de responsabilidad: Quien tiene mando en la cadena tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligacin o deber, conforme a las instrucciones recibidas. Principio de definicin: Es importante que quede clara la atribucin de la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organizacin. Principio de correspondencia: Debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la organizacin.

11

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Principio de amplitud de control de las personas: Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un nmero ilimitado de personas. En funcin de la actividad se determinar el nmero mximo de personas controlables adecuadamente. Principio de equilibrio: Todas las unidades de una organizacin deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no ser as, las menos capacitadas frenarn a las dems. Principio de adaptacin: Toda organizacin con vocacin de continuidad en el tiempo, no puede ser rgida, ha de saber adaptarse a las circunstancias que le envuelven para subsistir. 7. CASO PRACTICO UN NUEVO TIPO DE ESTRUCTURA Admtalo. Algunas veces los proyectos en los que est trabajando (escolares, laborales o ambos) pueden ser bastante aburridos y montonos. No sera agradable tener un botn mgico el cual pudiera oprimir para hacer que alguien ms hiciera las cosas aburridas y tardadas? En Pfizer, tal botn es una realidad para muchos empleados. Como compaa farmacutica global, Pfizer continuamente busca formas para hacer ms eficiente y eficaz. El director en jefe de eficacia organizacional de la empresa, Jordan Cohen, descubri que el personal con maestra en administracin de empresas de Harvard que contratamos para desarrollar estrategias e innovar estaba, por el contrario, googleando y haciendo diapositivas en Power Point. De hecho, estudios internos condujeron al alarmante hallazgo de cunto tiempo desperdiciaba su talentoso personal en tareas triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba entre 20 y 40 por ciento de su tiempo en trabajo de apoyo (creacin de documentos, escritura de notas, investigacin, manipulacin de datos, programacin de reuniones) y solo entre 60 y 80 por ciento en trabajo de conocimiento (estratgico, innovacin, creacin de redes, colaboracin, razonamiento crtico). Y el problema no se presentaba slo en niveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se veran afectados. Fue entonces cuando Cohen comenz a buscar soluciones. La solucin que eligi resulto se la subcontratacin de empresas de procesos de conocimiento con sede en la India. Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de apoyo no salieron bien en absoluto. Sin embargo, Cohen contino afinando el proceso hasta que todo funcion. Ahora los empleados de Pfizer pueden hacer clic en el botn OOF (Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan con una compaa subcontratada, donde un solo trabajador en la India recibe la solicitud y la asigna a un equipo. El lder del equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. El lder del equipo enva luego un correo

12

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

electrnico especificando los costos del trabajo solicitado. En este punto, el empleado de Pfizer puede decir si o no. Cohen dice que los beneficios del OOF son inesperados. El tiempo consumido en el anlisis de informacin se ha reducido, en ocasiones hasta la mitad. Los beneficios financieros tambin son impresionantes. Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohen dice, Es muy asombroso. Me pregunto qu hacan antes.

13

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Captulo III
Direccin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Concepto Proceso de Dirigir Motivacin Liderazgo Equipos de trabajo Comunicacin y Negociacin Principios de la Direccin Caso Practico

14

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Captulo IV
Control
1. 2. 3. 4. 5. Concepto de Control Proceso de Control Diseo de Sistemas de control Principios de Control Caso Practico

15

[Escribir el ttulo del documento] [Ao]

Captulo V
Resumen

16