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Etimologicamente, liderar significa conduzir.


Segundo Lacombe (2009, p.191), liderana conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princpios

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Para Robbins, Sobral e Judge (2010), liderana a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos. J de acordo com Soto (2010), Chefe ou lder aquela pessoa que dirige um grupo consecuo dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente e respeitando certa autonomia, dandolhe a informao, os pressuposto, programas e sistemas de ao necessrios e controlando os resultados com responsvel pelos mesmos. Segundo Wagner e Hollenbeck (2011), a liderana a fora que ativa e dirige os grupos. Diante a opinio de Daft( 2010), liderana a capacidade de influenciar pessoas ao alcance das metas organizacionais.
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O contexto, no qual a liderana pode ser exercida, mostra que o lder capaz de dirigir, influenciar o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos desenvolvendo os traos e caractersticas dos lderes para o crescimento e o sucesso das organizaes. Comparando os estudos de traos de lderes e no lideres, coloca-se que os lderes so mais inteligentes, mais abertos e autoconfiantes.
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Definio de liderana: Disposio de assumir riscos. Desejo apaixonado de fazer diferena. Se sentir incomodado com a realidade. Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas. Enxergar as possibilidades de uma situao enquanto outros s conseguem ver as dificuldades. Disposio de se destacar no meio da multido. Abrir a mente e o corao. Capacidade de subjugar o ego em benefcio daquilo que melhor. Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar. Inspirar outras pessoas com uma viso clara da contribuio que elas podem oferecer. Poder de potencializar muitas vidas. Falar com o corao ao corao dos liderados. Integrao do corao, da mente e da alma. Capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar as ideias, a energia e a capacidade dessas pessoas. Sonho transformado em realidade. Coragem.
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John C. Maxwell (2008, 5 p.13)

Habilidades que os lderes potenciais demonstram possuir: Capacidade de adaptao: ajustam-se rapidamente s mudanas. Discernimento: compreendem quais so as questes mais importantes. Perspetiva: enxergam alm do ponto em que esto. Comunicao: interagem com as pessoas de todos os nveis da organizao. Segurana: confiam no que so, e no no cargo que ocupam. Disposio para servir: fazem o que for necessrio. Iniciativa: encontram maneiras criativas de fazer as coisas acontecerem. Maturidade: colocam a equipe em primeiro lugar. Persistncia: mantm consistncia em termos de carter e competncia a longo prazo. Confiabilidade: so dignos de confiana naquilo que mais importante.
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(MAXWELL, 2008, p.109)


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Traos relacionados liderana efetiva


1. Habilidades sociais e interpessoais 2. Habilidades tcnicas 3. Proximidade administrativa 4. Efetividade em liderana e realizao 5. Habilidades intelectuais 6. Manuteno de coordenao e trabalho em equipe 7. Motivao e aplicao em tarefa 8. Apoio ao trabalho em equipe 9. Disposio de assumir responsabilidade 10. Equilbrio e controle emocionais 11. Conduta tica, integridade pessoal. 12. Comunicao, verbalizao 13. Ascendncias, domnio, poder de deciso. 14. Experincia e atividade 15. Maturidade e cultura 16. Coragem e ousadia 17. Criativo e independente 18. Transformador Fonte: Pietri, Mosley e Megginson aput Ralph M. 1986
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Estilos de liderana
a) Liderana Autocrtica o modelo no qual o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. ele tambm quem estabelece, uma a uma e de modo imprevisvel, as providencias e as tcnicas necessrias para a execuo de tarefas, alem de determinar aquela que cada um deve executar e quem ser o companheiro de trabalho. b) Na Liderana democrtica as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder. c) Liderana Liberal (laissez-faire), liberdade total para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate pequena, limitandose, apenas, a apresentar os variados materiais disposio do grupo para o cumprimento de suas funes, esclarecendo que pode fornecer informaes desde que solicitadas.
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Autocrtica

Democrtica

Liberal (laissez faire)

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por sua vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspetivas com os debates.

A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
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A diviso de tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem

O lder dominador e

pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.


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INFLUENCIA DA LIDERANA NO TRABALHO EM EQUIPE


Schein (1982): [...] grupo um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, so psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como um grupo. Eles podem ser formais e informais. Os formais so criados por gestores e lderes para cuidar de mudanas rpidas de contextos ou resolver problemas simples e ajudar na tomada de decises. J os informais surgem da necessidade de relacionamento entre os membros da organizao e o desenvolvimento saudvel desse tipo de grupos pode ser muito importante na eficcia da organizao. Ainda h a definio de Robbins (2005, p. 213) afirmando que os grupos [...] interagem basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. ESFFL - EFA ASC - 4253 10

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), Equipe de trabalho so grupos em que os esforos resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Equipe de trabalho gera uma sinergia positiva, resultando os esforos em um alto nvel de desempenho, aumentando os resultados organizacionais para o alcance das metas, sem necessidade de investimento. Robbins, Judge e Sobral (2010), fala que o uso extensivo das equipes gera o potencial para a organizao aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos.
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FATORES MOTIVADORES
Trabalho desafiante/maior responsabilidade: O desafio um dos dois mais importantes fatores motivacionais. O segundo o reconhecimento. O desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilidades. O lder pode passar adiante algumas tarefas que lhe podem dar a ele mais tempo para administrar e analisar resultados e o liderado vai se sentir mais motivado por ter alguma tarefa mais interessante. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar maantes, afetando a eficincia do trabalhador, ele deseja ter um trabalho significativo.
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Reconhecimento do bom desempenho: Os chefes que tm mais problema para motivar a equipe so os que do menos feedback. Todos os seres humanos anseiam pelo Feedback, pelo reconhecimento do valor que tem junto empresa. Crescimento/desenvolvimento/perspetiva de progresso no futuro: Felicidade crescimento. Somos felizes quando estamos crescendo e nos desenvolvendo. E pessoas felizes so mais motivadas do que pessoas infelizes. preciso estimular o funcionrio a prosperar no emprego e crescer junto com a empresa.
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Realizao: A pessoa evidencia um alto nvel de motivao para autorrealizao e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal. O profissional quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado exercendo uma atividade que possa ser considerada um diferencial, contribuindo para o sucesso da empresa e pessoal.
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Orientao: Ajude os seus funcionrios a concluir as pendncias e a motivao deles o surpreender. A presena disso no inconsciente consome energia, drena a produtividade e a vitalidade da sua equipe. Normalmente as tarefas mais fceis so rapidamente concretizadas, deixando de lado as mais difceis, mas igualmente importantes. O lder que orienta e auxilia seus funcionrios a concluir as tarefas, sentir uma motivao maior, melhorando e aumentando a produo.
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