DISEO ORGANIZACIONAL

Entendiendo la Organizacin
INTRODUCCION
El presente trabajo es realizado con el fin de dar a conocer los aspectos mas significativos de la Primera Unidad, en la cual el tema principal es Entendiendo a la organizacin, y de ah destacaremos puntos esenciales, como el porque la existencia de la organizacin, organizaciones inteligentes, e incluso abarcaremos la gran importancia que tiene la innovacin y cambio dentro de la organizacin, sabemos que las organizaciones y las personas suelen resistirse al cambio, pero tambi n se sabe que las organizaciones que hacen la innovacin parte de su cultura son capaces de lograr un gran xito! "os adentraremos tambi n en otros temas muy elementales que iremos desarrollando y complementando para llegar a un conocimiento absoluto!

2014

UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN ! 1.1

DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

#a palabra organizacin tiene tres acepciones$ la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento$ otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social$ y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso! Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a trav s del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social! %espu s de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin! Eugenio Sixto Vela !o &rganizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir! I aa! Gu"#$n Val%i&ia &rganizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el m'ximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, t cnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue! 'o e() L. *a ie #a estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes! +a,ol% -oont" . C.,il O/Donnell &rganizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa! L.n%all U,0i!1 %isposicin y correlacin de las actividades de una empresa! *a,io S&e,%li1 Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa!

1.2

POR 2U3 E4ISTEN LAS ORGANIZACIONES 5 LA CREACIN DE VALOR.

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar! #os hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales! En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser m's productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin! (e dice que con buen personal cualquier organizacin funciona! (e ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas! )on todo, es obvio que a*n personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajar'n mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras! Este es un principio general, v'lido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin! +s, una estructura de organizacin debe estar dise,ada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados$ en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa! #os fundamentos b'sicos que demuestran la importancia de la organizacin son- .! Es de car'cter continuo$ jam's se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos est'n sujetos a cambios constantes /expansin, contraccin, nuevos productos, etc!0, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin! 1! Es un medio a trav s del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social! 2! (uministra los m todos para que se puedan desempe,ar las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo! 3! Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad! 4! 5educe o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades!

C,ea!i6n De Valo, De Una E#(,e a Este consiste en hacer m'ximo el valor de mercado de la Empresa! )omo si la Empresa estuviera constantemente en venta! Esto significa hacer m'ximo el valor de la inversin de los accionistas!

#a mayora de las Empresas, las mejor administradas 6 sean grandes, medianas o peque,as, pero exitosas6 tienen definido como objetivo el de )reacin del 7alor Econmico /)7E0! #a creacin de valor para una empresa, en la teora cl'sica de la administracin se puede tomar como el crecimiento en los activos de la empresa! (in embargo, en la actualidad cuando se eval*a una empresa o un negocio en marcha, se basa en los flujos de efectivo presentes y futuros! (i existe un crecimiento en los flujos de efectivo futuros, se dice que hay creacin de valor! (ituacin por dem's vulnerable, ya que se presentan dos vertientes, que podran cuestionar el criterio de los flujos de efectivo#a primera de ellas, es el capital intelectual, que existe en las empresas, hoy se toma en cuenta, como un valor importante, se puede medir como la capacidad que tiene la empresa para adaptarse a los nuevos requerimientos de mercado! (e dice que las empresas que no han formado una base de conocimientos y el desarrollo de ellos, su respuesta a la volatilidad de los mercados es lenta, lo que podra dificultar su supervivencia!

8ientras que existen organizaciones 9que aprenden: van generando una base slida de conocimientos, a la cual, le van agregando nuevos conocimientos rutinariamente! (i las empresas se val*an por sus flujos de efectivo presentes o futuros, y no se mide su inteligencia para responder a los cambios radicales del mercado, los flujos de efectivo podran ser una falacia! En cuanto a la segunda de ellas, es la capacidad directiva, ya que afecta directamente a la cultura de la organizacin! El m'ximo lder de cualquier organizacin influye con su comportamiento al resto del personal que trabaja con l! Por ejemplo, si a un director general, no le interesa la puntualidad en el arribo al trabajo, el personal ser' difcil que lleguen temprano a sus labores, ya que el 9jefe: es indiferente a tal comportamiento! Esto parece sencillo, sin 3

embargo, se presenta en diferentes actitudes patolgicas que presentan algunos responsables de determinadas organizaciones!

1.3

ORGANIZACIONES INTELIGENTES .

Para comprender el t rmino de &rganizacin ;nteligente es preciso buscar t rminos que sean desarrollados por personas relevantes al temaPeter (enge define una &rganizacin ;nteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean! +qu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo! %avis <arvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento! Para =ob <arrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo! Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente! (eg*n ;>ujiro "ona>a, esta manera de crear nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino m's bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento! Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista como aquellas que aprenden! Pero de manera m's propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, 3

escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio! Una organizacin inteligente es aquella que construye una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin con su interior /empleados0 y con su exterior /en este caso sus clientes0!

?Por que convertirse en una organizacin inteligente@ Porque propone que la organizacin inteligente responda a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles! Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo! El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucin y el desarrollo! Entender que el cambio implcito en la organizacin inteligente es una transformacin a largo plazo! (in embargo, esto *ltimo no implica que no se vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque organizacional en el aprendizaje! El modelo de organizacin inteligente es una nueva forma de entender y gestionar la empresa! (e trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan

+mpliar su capacidad de innovacin y creatividad 8anejar apropiadamente el conocimiento 7entajas de la organizacin inteligente 5eutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa! #a creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero! Aoma de decisiones m's informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito! 3

;ntercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa!

#os integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la precisin, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver problemas con BsabiduraC! Por todo lo manifestado en el presente artculo, la organizacin inteligente se caracterizar' por un manejo efectivo de su conocimiento, por la deteccin oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin! #os sistemas de manejo de conocimiento permitir'n lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa! Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos lograr una sociedad del conocimiento!

1.4

INNOVACIN 5 CA*7IO.

El proceso de ;nnovacin y )ambio en un ambiente laboral implica varios conceptos que debemos discutir para luego poder brindar opiniones e ideas! )omencemos por definir el concepto cambio! (eg*n <onzalo 5etamal 8oya la palabra cambio significa- se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc! para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones! 5etamal 8oya indica que existen tres etapas en el concepto de cambioa0 %escongelamiento 6 Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar! Day una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio! b0 8ovimiento 6 Permanece la sensacin de desequilibrio, acompa,ada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre! #a necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin! c0 5econgelamiento 6 (e visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas! El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones! Es en las organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de 3

estructura, de personal, tecnolgicos, etc! El cambio organizacional es definido por +lonso <imon, en su escrito 98arco terico del cambio organizacional:, como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje! Es a trav s del cambio que ocurre la innovacin! ;nnovar significa 9introducir modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga: /5+E0! (eg*n el artculo 9<estin de la ;nnovacin: el manual de Erascati /&)%E, .FF10 indica que la innovacin es la transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo m todo de servicio social! #os procesos de cambio y de innovacin depender'n de la cultura organizacional que se tenga! Por el t rmino de cultura organizacional se entiende que es el conjunto de normas, h'bitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento!

#as organizaciones que hacen de la innovacin parte de su cultura son capaces de enfrentar exitosamente ambientes de negocios complejos! #as organizaciones y las personas a menudo se resisten al cambio por una suerte de inercia que hace m's f'cil seguir haciendo las cosas del modo acostumbrado! Es frecuente que en las organizaciones existan grupos con intereses diferentes, de tal modo que cualquier modificacin puede afectar los equilibrios entre estos grupos, lo que provocar' resistencias por parte de quienes se sientan perjudicados! Day, adem's, personas y grupos que no ven con claridad los eventuales beneficios y s vislumbran los costos del aprendizaje, lo que los hace ser poco proclives a la iniciativa del cambio! El resultado de todo esto es el hecho curioso, pero frecuente, de que en la mayora de las organizaciones los miembros se,alan que debera hacerse reformas, aunque en la pr'ctica los mismos miembros parece oponerse cuando se quiere efectuar los cambios tan pregonados como necesarios! Un buen modo de enfrentar las resistencias que despiertan los cambios intentados, es involucrando a las personas, haci ndolas partcipes y demostr'ndoles que el cambio no implica solamente las molestias derivadas de romper con la rutina, sin que presenta ventajas para la organizacin! (in embargo, si se quiere conseguir la adhesin de los trabajadores, es necesario indicarles tambi n los modos en que esta modificacin ser' provechosa para sus intereses! Es conveniente incorporar la innovacin en la cultura de la organizacin, en el sentir de las personas y en sus valores! #as organizaciones que hacen de la innovacin parte de su cultura organizacional son capaces de enfrentar exitosamente ambientes de negocios impredecibles y cambiantes! "o se puede anticipar el futuro, pero no se puede esperar que contin*e habiendo cambios que har'n indispensable la capacidad de innovacin! #o 3

*nico seguro es que ya no se volver' a contar con ambientes estables y protegidos! #a innovacin6 dice "i>las #uhmann6 no es necesaria para que las cosas cambien, sino porque las cosas cambian! Esto quiere decir que al ser la organizacin un sistema din'mico, se encuentra en permanente evolucin! Aodo lo que rodea es tambi n un constante devenir! (i no se consideran las fuerzas que operan en los procesos para orientarlas correctamente, la organizacin perder' su norte! El ejemplo del propio #uhmann es muy esclarecedor- Un velero en alta mar se encuentra sometido a los embates del viento, a los efectos de las corrientes y al movimiento de las olas! (i no tiene un timonel que, conociendo y aprovechando estas fuerzas, conduzca la nave a su puerto, sta no permanecer' en el mismo sitio ni tampoco llegar' a su destino, sino que probablemente navegar' a la deriva y perder' su rumbo! #a capacidad de innovacin radica en darse cuenta de la din'mica organizacional y descubrir en ella las oportunidades que se presentan, con el objeto de dirigir a la organizacin sin perder su control!

1.5

LAS ORGANIZACIONES CO*O AGENTES DE CA*7IO .

Un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos! Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional! %ebe mantener la b*squeda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio! Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de cambio! Perfil del agente de cambio El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas b'sicas que dan origen a un perfil.! +yuda a generar datos v'lidos! 1! Estimula la decisin consciente, libre y bien informada! 2! +segura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin! 3! %esarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional! Pa(el . 8un!ione %el agente %e !a#9io 3

;ntervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia! El agente de cambio debe desempe,ar diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin.! &btener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos! 1! Escuchar a las personas y comprenderlas a*n cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio 2! +yudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos! 3! %iagnosticar situaciones y comportamientos que est n provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar!

4! %ise,ar estrategias de correccin y seleccionar t'cticas o m todos de %& para alcanzarlas! G! Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio! H! %esarrollar, capacitar o ense,ar a personas o grupos para que mejoren sus h'bitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad I! )onfrontar a personas o grupos, proporcion'ndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan! F! (ugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones .J! ;ntervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado

1.6

PRINCIPIOS 7:SICOS 2UE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CA*7IO PLANEADO EN LA ORGANIZACIN.

a6 #a &rganizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc! b6 #a mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello! c6 El agente de cambio establece una relacin cuyo n*cleo es la ayuda a la organizacin! d6 #a relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente! e6 #a relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo /agente y organizacin0! f6 #o importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio! #a organizacin debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a trav s del proceso mismo de cambio planificado! g6 <eneralmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio (uperacin de problemas concretos +umento de efectividad organizativa

8ejoramiento de aspectos humanos individuales /satisfaccin, actitudes, etc!0 o de procesos /comunicacin, conflictos, liderazgo, etc!0 / (e puede dar una combinacin de los tres tipos0!

h6 #a fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes-

%efinir con claridad el sistema receptor! +ceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin v'lida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de las 'reas y puntos posibles de cambios!

1.7

ELE*ENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .

#os elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales! #as manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes, como se,ala %urham /.FI30- Kverbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma$ incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal!!!K En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos.!6 Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc!, la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc!, localizadas a nivel m's profundo! Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas! 1!6 Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel m's profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc!, que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones! Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional!

E# 8&%E#& %E# ;)E=E5< %E 8+";EE(A+);L" %E #+ )U#AU5+ &5<+";M+);&"+#!

(i representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma de iceberg#os artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluy ndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos, as como las normas y reglas! #os artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Nestbroo> /.FF20, los artefactos como smbolos, K indican su car'cter m's elocuentemente que las palabras!K #as creencias son los supuestos que est'n en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas! #os principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores! #os valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable /valores positivos0 y lo que es malo y no deseable /valores negativos0!

#as manifestaciones de la cultura de una organizacin que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la inconsciencia de una organizacin! El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente! )uando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servir' de fundamento para incrementar el desempe,o organizacional!

Elementos de la )ultura &rganizacional 6 #a 7isin- Es el reto o sue,o, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin! 6 #a 8isin- %a cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con car'cter permanente en su operar! 6 "ormas- (e encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario! 6 )reencias- (on las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin, son adem's las bases sobre las cuales las normas de l a organizacin son construidas.

6 7alores- (on los ejes de la conducta y est'n ligados con la 8isin de la empresa, determinan a la vez el tipo de D roe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma! 6 D roes- (on los grandes motivadores y ejemplos de desempe,o, personifican el ideal de miembro de la organizacin, son ejemplos a seguir al interior de la organizacin, y son una cara representativa hacia el exterior de sta! 6 Distorias- (on herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal funcin en las empresas mostrar a los D roes en accin sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin.

1.8

CULTURA 5 CA*7IO ORGANIZACIONAL

)ultura &rganizacional, o )ultura )orporativa, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organizacin! El concepto gen rico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, h'bitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nacin, un Estado! #a cultura organizacional se ha definido como Kuna suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin! #os valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir! #os valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros:! #os altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa! Pueden incluso desear imponer unos valores y est'ndares de comportamiento que 3

reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos est'ndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado! Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su car'cter simblico! #a cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables! En este sentido, la cultura de una organizacin est' constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando! #a cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros! En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua a*n m's la cultura existente! Aambi n tendr' efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser' el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario /! #os estilos de liderazgo y toma de decisiones se ver'n tambi n afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras! %ebemos recordar asimismo, que la )ultura de una Empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente! (i no hay cambios y es rgida, le costar' adaptarse al medio externo / Mercado).

CA*7IO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE CA*7IO DE UNA E*PRESA

Proceso a trav s del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior! Aodas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin! Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc! )uando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa! 8ientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver r'pidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados! 3

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano! #as personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional! #a persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin! #a confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin! En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extra,o que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral! #os empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan! #os directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo control'ndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas! #a motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, cre'ndose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio! #a adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a trav s de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente! El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a trav s de grupos peque,os pero consistentes, para permitir que el proceso avance!

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo! )on los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio! Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio! K#a vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es in*til cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambioK #a palabra cambio se ha hecho familiar en las m's diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial! Doy, el paradigma parece ser K quien no se adapte al cambio morir' en el caminoK! Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo *nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr' cambiado al da siguiente! El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es din'mico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia! %eben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio 3

constante! +s, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio r'pida y eficazmente! El cambio que se realice, afectar' en alg*n grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin! Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios$ es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite! Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este m's alerta, m's flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un an'lisis de revisin interior y de autoconocimiento! En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta! Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio! Day que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas! #os cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente!

1.9

CLI*A ORGANIZACIONAL E INSTRU*ENTOS PARA SU *EDICIN .

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, seg*n son percibidas por quienes trabajan en l! Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados! "umerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempe,o y otra de bajo desempe,o! #a medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alg*n 'rea dentro de ella que se quiera medir! +unque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes- una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser! #a brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos! 3

+lgunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, est'ndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo! 8edicin del clima laboral en las organizaciones

Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud.! Planeacin de la encuesta! Para que la encuesta tenga xito es esencial planearla cuidadosamente! #os representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito! 1! %ise,o del cuestionario! El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todos los aspectos de la situacin de trabajo que se considere que est'n relacionadas con la satisfaccin e insatisfaccin de los funcionarios! El personal de una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del cuestionario! 2! +dministracin del cuestionario! #as condiciones en las que se administra el cuestionario de actitud son de importancia vital para el xito de la encuesta y para el estado de 'nimo de los participantes!

#os gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propsito de la encuesta! (e debe hacer una publicidad previa a trav s de boletines internos y material publicitario impreso! El procedimiento com*n es administrar en forma annima el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo! 3! +n'lisis de los datos! #a tabulacin de los resultados divididos por departamentos, empleados en comparacin con empleadas, personal obrero en comparacin con el personal directivo y otras categoras significativas, es el punto de partida para analizar los datos! (i existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones! Por lo general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organizacin!

(e aplican en estos casos t cnicas estadsticas tales como )oeficientes de correlacin! 8edidas no param tricas de asociacin y Pruebas de independencia para tablas de contingencia! 3

4! +ctuar en forma apropiada! Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en forma apropiada! Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la %ireccin! G! 5epetir peridicamente el estudio! Es necesario comparar los resultados obtenidos a trav s del tiempo /por ej! con un estudio de KpanelK0 para saber si las acciones correctivas adoptadas han dado resultados positivos! Escapa al objetivo de esta ponencia explicar como hacer para lograr la modificacin de las actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones!

*e%i!i6n %el !li#a O,gani"a!ional Para <ibson y colbs!, /.FIH0 medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad! Esto implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin! 8edir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada! (on continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados!

%entro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con =runet /1JJ30, se puede identificar tres posturas- medida m*ltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales! En relacin a las medida m*ltiples de atributos organizacionales, esta considera el clima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin! #as variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adem's solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin en el trabajo! 5eferente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa m's bien una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la pol mica que vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfaccin! )onsiderado al clima de esta forma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es m's una funcin de sus caractersticas personales que de los factores organizacionales! #os instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la 3

satisfaccin de un factor y no la percepcin real del mismo! Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tale como entrevistas y grupo focal! )on respecto a la medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen quea0 (on percibidas a propsito de una organizacin y que b0 pueden se deducidas seg*n la forma en la que la organizacin act*a con sus miembros y con la sociedad! #as variables propias de la organizacin interact*an con la personalidad del individuo para producir las percepciones! (e puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del clima! +hora bien, una cuestin diferente se plantea al se,alar algunas variables que pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el ambiente! +qu los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad pueden estar presentes al tiempo que pueden ser tambi n modificados posteriormente por esa percepcin! Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que este pasando la institucin y por ende el informante clave, sin embargo no debiera ser un motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores negativos! +dem's recordemos que ninguna organizacin es est'tica, por lo que la misma din'mica de la organizacin nos lleva a percibir distintos climas!

%e acuerdo con 8artn y colbs, el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilitaO 9Evaluar las fuentes de conflicto de estr s o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin! O %ise,ar un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos problem'ticos que requieren un tratamiento especfico!: %e acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de <airn /.FFG-1F30 se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones9a0 Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la organizacin! b0 Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin titulo individual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin!:

Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una manera especial para sus principales responsables! (e debe considerar que la estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da a da! En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza tambi n la clase de resultados acad micos y sociales obtenidos por los alumnos! P adem's, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren- suele hablarse, por eso, del clima como parte del 9currculo oculto: que los centros escolares imparten a sus alumnos /<airn,.FFG0! El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta! Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros, en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr' esperar un alto grado de identificacin! #as organizaciones que se quejan porque sus trabajadores 9no tienen la camiseta puesta: normalmente tienen un bajo clima organizacional! El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despido, entre otros! Estas variables a su vez pueden ser tambi n afectadas por el clima! Por ejemplo un estilo de gestin muy burocr'tico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir' a un refuerzo de estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocr'tica de la organizacin!

#as promesas que se realicen al personal de una institucin acerca de mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones laborales, provocan mejora moment'nea en el clima laboral! %e no cumplirse estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se cumplieron las necesidades! En este caso se produce frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacin! %e acuerdo con Qorde6=loom, sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen climaO 9)olegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu! O %esarrollo personal y profesional! O +poyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas!

O )laridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y responsabilidad! O (istemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y oportunidades para el desarrollo! O Aoma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida! O )onsensos sobre los objetivos de la organizacin! O &rientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados! O )ontexto fsico acorde con las necesidades personales! O +pertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la organizacin!: Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los elementos de una institucin! #a encuesta puede ser v'lida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente al clima total!