Proyecto Social: Es un esfuerzo o conjunto de actividades que llevan a satisfacer alguna necesidad o fin.

Es un Sistema coherente de acciones que responden a las necesidades o requerimientos humanas, los cuales, deben ser analizadas ex- antes y evaluadas ex-post, mediante los indicadores que permitan el monitoreo continuo de los beneficiarios. Se entiende por seguimiento la observacin, registro y sistematizacin de la ejecucin de las actividades y tareas de un proyecto social en trminos de los recursos utilizados, las metas intermedias cumplidas, as como los tiempos y presupuestos previstos, las tcticas y la estrategia. El seguimiento consiste en tener diferentes momentos de medicin de la situacin del municipio para evaluar el proceso en marcha. Una vez obtenida la Lnea de Base, se comienza con la implementacin de las estrategias acordadas. En este proceso se podrn definir los nuevos momentos de medicin del avance de la estrategia, que son la base de este sistema de seguimiento. Se debe informar el grado de avance de la estrategia de desarrollo comunitario para poder ver cmo est avanzando y qu ajustes se deben realizar El seguimiento es una accin permanente a lo largo del proceso de los proyectos, permite una revisin peridica del trabajo, tanto en su eficiencia en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el cumplimiento de los objetivos propuestos. Es de vital importancia que el seguimiento se realice como una parte integrante del proceso del proyecto, acordada con los responsables de la gestin, para que no suceda como una mera supervisin. Recordemos que la funcin del sistema consisteen aportar aprendizaje institucional y no en emitir dictmenes. Los propsitos del seguimiento son: Fomentar la cultura de la evaluacin, la gestin del desempeo y la rendicin de cuentasen funcin de los resultados esperados.

 Alinear la evaluacin con el ciclo de los proyectos, como un elemento sustantivo de la planificacin estratgica. Alentar el aprendizaje institucional de todos los actores involucrados en el proyecto con base en las evaluaciones efectivas y de calidad. Promover el uso de la evidencia proporcionada por el seguimiento. Elegir los resultados pertinentes y demostrar cmo y por qu producen los resultados previstos o cmo mejoran lo esperado. El mismo autor indica como claves del seguimiento : Es indispensable realizar un seguimiento efectivo que sirva de base para una evaluacinde calidad, por esto es necesario: Integrar un DIAGNSTICO o LNEA DE BASE que sirva para identificar las expectativas, hiptesis, supuestos y resultados esperados. La lnea de base es el punto de referencia contra el cual evaluaremos las informaciones obtenidas. Establecer los indicadores de cada caso, ya sea cobertura, eficaci a, eficiencia, efectividad o proceso. Los resultados esperados son el germen de los indicadores, en estos se describe un punto de referencia que ser reflejado en una medida estadstica para cada caso. Es importante que en la definicin de los indicadores participen los encargados de la gestin del proyecto y los aliados estratgicos involucrados formalmente. Programar el seguimiento conforme a plazos pertinentes y convenientes acordados con los encargados de la gestin de cada proyecto.

El seguimiento

y la evaluacin son dos subprocesos que articulados con la

planeacin y la sistematizacin, constituyen un sistema de gestin y aprendizaje permanente, que permite involucrar a los diferentes actores del desarrollo en procesos que se espera sean efectivo y faciliten avanzar hacia cambios deliberados que contribuyan con la optimizacin de la gestin, en funcin del mejoramiento de condiciones e vida de las poblaciones de un territorio determinado. La puesta en prctica del seguimiento y evaluacin a proyectos sociales requiere del diseo y manejo de herramientas que permitan a los actores involucrados aplicarlas cotidianamente como apoyo a una gestin efectiva. Pero la esencia de este ejercicio es la posibilidad de llevar la teora ala practica, por ello, proyectar el uso de estas herramientas a travs del sistema de seguimiento y evaluacin, apropiar los fundamentos del enfoque de accin sin dao y proyectar el uso de la informacin desde la mirada de la gestin del conocimiento, son los mecanismo que agregan valor a una gestin efectiva orientada al impacto y al aprendizaje.

Identificacin y seleccin de indicadores Los indicadores deben caracterizarse por ser simples. Son tiles en la medida en que sirven para analizar la situacin actual, identificar los puntos crticos y sealar los logros y obstculos que se presenten en el camino hacia el desarrollo sostenible. Los datos que proporcionan deben servir como puntos de referencia para verificar las intervenciones hacia el desarrollo sostenible. Esto permite detectar los efectos que no se hayan previsto, ajustar las polticas respectivas y determinar si se alcanzaron los objetivos del desarrollo sostenible.

Los indicadores tratan de medir el desarrollo sostenible de un pas, de una regin, de una finca o de un sistema de cultivo agrcola, es decir, pueden ser clasificados en niveles jerrquicos, por eso deben definirse en funcin del tipo de decisin y de nivel: global, nacional, regional, local, personal, etc. Para garantizar la calidad de los indicadores se debe considerar lo siguiente: La recoleccin de la informacin debe ser sencilla y de bajo costo. Las mediciones deben repetirse a travs del tiempo. Los indicadores deben ser significativos para la sostenibilidad del sistema analizado y sensible a los cambios que se registren en l. El grado de sensibilidad debe manifestarse en la magnitud de las desviaciones con respecto a la tendencia. Los indicadores deben ser analizados en relacin con otros indicadores. El concepto de desarrollo y agricultura sostenible contempla tres dimensiones: Sostenibilidad ecolgica: los ecosistemas se mantienen a travs del tiempo. Sostenibilidad econmica: el sistema produce una rentabilidad razonable y estable a travs del tiempo. Sostenibilidad social: el manejo de los recursos y la organizacin social permiten un grado aceptable de satisfaccin de las necesidades de la poblacin involucrada. La sostenibilidad de una cuenca hidrogrfica o de un agro ecosistema se compone de los siguientes elementos: Productividad: relacin entre los productos de un sistema y los insumos para esta produccin.

Estabilidad: el punto en que la productividad se mantiene constante, an cuando se enfrenten pequeas distorsiones causadas por las condiciones climticas y las fluctuaciones de otras variables ecolgicas y econmicas. Resiliencia : capacidad del sistema para recuperarse de las distorsiones causadas por fuerzas externas. Equidad: distribucin equitativa de los beneficios y riesgos generados por el manejo del sistema. Los recursos se pueden estudiar en forma individual: agua, suelo, aire, flora, fauna, recursos humanos o recursos financieros. Sin embargo, para analizar el funcionamiento de la cuenca hidrogrfica o agroecosistema se requiere considerar sus diferentes componentes y la forma en que interactan. Para cada elemento del sistema, se buscan las caractersticas que reflejan sus propiedades y dimensiones. Por ejemplo, si se analiza el elemento "suelo" habr que buscar las caractersticas del suelo que tengan que ver con la productividad econmica, ecolgica y social. La mayora de los indicadores se componen de variables que representan la unidad ms pequea de la base de datos. Estas variables, a veces, sirven para calcular distintos indicadores y su conjunto puede ser ampliado cuando sea necesario. La denominacin de las variables se hace agrupndolas por temas, tales como: "ingresos", "insumos", "macroeconoma", "poblacin", "produccin", "sociales" y "tierra"

INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS 1. Indicadores de Fin y de Propsito Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y

el indicador podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa especfica para el ao 2000. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo."

2. Indicadores de los Componentes Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

3. Indicadores de Actividades El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

4. Evaluacin de la columna de los indicadores Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que: los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin; los indicadores de Propsito midan lo que es importante; todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo; los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas

Que es la gerencia de proyectos (Project management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa

distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos . La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa m