Unidad III

Intervenciones del desarrollo organizacional organizacional

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Esquema conceptual: Unidad III

El conflicto entre grupos Intervencin de la tercera parte Intervenciones en las relaciones intergrupales Grupos microscsmicos Resolucin del conflicto intergrupal

Importancia de los equipos en las organizaciones Formacin de equipos Desarrollo de equipos Funcin del desarrollo de equipos Enfoques innovadores de equipos

1. Intervenciones de equipo

2. Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

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UNIDAD III Intervenciones del Desarrollo Organizacional

4. Intervenciones estructurales

3. Intervenciones globales

La teora de la contingencia Dimensiones organizacionales Diseo estructural Organizacin departamental Organizacin matricial Organizacin por proyectos Unidad estratgica de negocios Organizacin colateral Caractersticas Dimensiones clave

Objetivo Suposiciones fundamentales

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Semana 5

Presentacin

as intervenciones deben basarse en un diagnstico cuidadoso, ya que estn enfocadas a resolver problemas especficos a mejorar determinadas reas de la organizacin en las cuales se detectaron diferentes tipos de problemas. Existen diferentes tipos de intervenciones desde las clsicas hasta las llamadas innovadoras que han surgido a travs de los aos en el mbito del DO. Las intervenciones se pueden clasificar en: procesos humanos, tecnoestructurales, en administracin de recursos humanos y estratgicas y en el medio ambiente. Por lo que esta semana tiene el objetivo de explicar al alumno la forma en que se pueden conseguir cambios en la organizacin, dentro de los cuales los propios empleados formulan los requerimientos y lo instrumentan, muchas veces con ayuda de un asesor especializado.

Objetivos especficos
El estudiante conocer los tipos de intervenciones diseadas tanto para mejorar la efectividad de equipos y grupos como para las relaciones inter-grupo. El estudiante distinguir y propondr las intervenciones de acuerdo al grupo objetivo. 63

Tema y subtemas
I. Intervenciones del desarrollo organizacional III
III.1 III.2

Intervenciones de equipo Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

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III.1 Intervenciones de equipo

Cules son las ventajas y las desventajas del trabajo en equipo?

La administracin de colaboracin de la cultura del equipo de trabajo es ncleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la realidad de que gran parte del trabajo de la organizacin se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual.
Diferencia entre grupo y equipo

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Aunque se emplean a menudo los trminos casi como si fueran sinnimos, es importante realizar una distincin entre grupos y equipos. Por un lado, el grupo de trabajo se compone de determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Por su parte, el equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor de grado de interdependencia e interaccin. Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables ( Jon Katzenbach y Douglas Smith 1999). Esta distincin es de una importancia particular en la conceptualizacin de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo organizacional, en la formacin de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de desempeo superior. Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados). Informalidad (informal, cmodo y relajado). Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen). Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectiva para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin). Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto). Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones). Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas).

Caractersticas de un equipo afectivo

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Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas). Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo e relaciones, recursos y credibilidad externos). Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando). Las intervenciones de equipo en el do tienden a ser congruentes con las caractersticas identificadas en la lista anterior y estn diseadas para producir estas condiciones. Las intervenciones de formacin de equipos por lo comn estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial: diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin. Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para lograr un fin comn. Dado que se debe trabajar en grupo, el do realiza un nfasis especial en este aspecto. En las organizaciones hay muchas clases de grupos: permanentes de trabajo, equipos temporales de proyectos y equipos virtuales. La formacin de equipos es una forma eficaz de afinar el trabajo y la ejecucin de tareas en esos entornos, pues: Ayuda a los grupos dedicados a resolver problemas a que aprovechen al mximo los recursos y aportaciones de sus miembros. Por su parte, stos pueden alcanzar una gran motivacin para poner en prctica las decisiones colectivas. Ayuda a los grupos a superar algunos problemas concretos como los siguientes: apata y desinters general de sus integrantes; aumento de quejas de personas externas respecto a la calidad, la puntualidad y eficiencia de productos y servicios; prdida de productividad; aumento de quejas en el seno del grupo; confusin respecto a las tareas; escasa participacin en las juntas, falta de innovacin e iniciativa y hostilidad o conflicto entre los miembros. Facilitan otras intervenciones en el desarrollo organizacional, como participacin de los empleados, diseo del trabajo, reestructuracin y cambio estratgico.
Importancia de los equipos en las organizaciones

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Formacin de equipos

La formacin de equipos de trabajo es de gran importancia y se prev que en el en el futuro se siga utilizando. Los equipos gerenciales abordan cuestiones de mayor complejidad e incertidumbre, sobre todo en industrias de crecimiento rpido como el desarrollo de software y de hardware, el entrenamiento y los servicios mdicos y financieros. Con la formacin de equipos logran el tipo de trabajo de equipo y las habilidades requeridas. La formacin de equipos de trabajo contribuye a establecer las metas y normas colectivas que apoyan una alta productividad y calidad de la vida laboral. La globalizacin del trabajo y de las empresas significa que los individuos de culturas y regiones geogrficas diferentes interactuarn cada vez ms en complejas tareas administrativas y operacionales, aplicando diversas tecnologas de la informacin y de la comunicacin.

Desarrollo de equipos

El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Un ejemplo de interdependencia es cuando la productividad del equipo de ftbol depende sinrgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su misin en armona con el resto de sus compaeros. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos regularmente comprenden el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el anlisis de papeles para comprender y esclarecer la funcin de cada uno y sus responsabilidades, as como el proceso del equipo.

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Funcin del desarrollo de equipos

El desarrollo de equipos puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el grupo, pues cada papel se identifica y define. Para algunos lo anterior puede constituir una oportunidad de reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y las tareas concretas que deben efectuar para que el grupo logre su mxima eficiencia. Otra actividad del desarrollo de equipos es semejante a la que desarrolla el consultor en procesos, es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y cmo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

Ejemplo de formacin de equipos

Una tcnica especial para crear o formar equipos implica diversas clases de experiencias en el desierto. En esos cursos, los administradores participan en aventuras de una semana de duracin, con actividades como escalar montaas, practicar el canotaje o el salto de obstculos al aire libre. El reto fsico de la supervivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo corporativo. Vivencias como cruzar ros crecidos caminando sobre cables, escalar paredes altas, dormir en estrechas salientes de montaas, entre otras, alientan la creatividad y el deseo de correr riesgos, lo mismo que las habilidades de comunicacin.

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Sin duda la confianza es indispensable, y los grupos admiten la importancia de contar con las habilidades necesarias para resolver sus problemas. Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que establece entre ellos fuertes lazos efectivos. Existen enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos, o bien de alto desempeo en una etapa posterior. Los equipos de trabajo autodirigidos (eta) tienen su antecedente inmediato en el concepto de crculos de calidad, estos equipos adems de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministracin permanente, por lo cual es importante que no estn integrados por ms de 15 elementos lo que facilitar una clara y abierta comunicacin. Tambin son autnomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta direccin para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad. Otras caractersticas de los eta son que se orientan claramente hacia la obtencin de un fin comn, sus componentes adoptan e intercambian papeles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y cofianza. Una clase de formacin de equipos que se centra ms en el individuo es el enfoque Gestalt al do. El principal defensor de esta orientacin es Stanley M. Herman, gerente y consultor del do. El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederick S. Fritz Perls, llamada terapia Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Cada persona posee caractersticas positivas y negativas que debe reconocer, permitiendo su expresin. Las personas se meten en problemas cuando se fragmentan, cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los deberas) de los dems, en vez de ser ellas mismas. Robert Harman enumera las metas de la terapia Gestalt como conciencia, integracin, madurez, autenticidad, autorregulacin, y cambio de la conducta. Bsicamente, la persona se debe aceptar a s misma, debe experimentarse y vivir en el aqu y ahora, y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estilo con conductas disfuncionales.
Enfoque Gestalt en la formacin de equipos Enfoques innovadores de equipos

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III.2 Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

Otra rea de inters en el do es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos mtodos e intentos de cambio; el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s. Un ejemplo de ello sera creer que los departamentos diferentes al que se est involucrado tienen personalidades de tipo
El conflicto entre grupos

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conservador cuando no es as; los estereotipos en general ejercen una influencia negativa en los intentos para coordinar los departamentos.
Intervencin de la tercera parte

La herramienta conocida como intervencin de la tercera parte es en donde el consultor ayuda a la organizacin a aclarar malos entendidos o problemas entre personas o grupos, a veces podra fungir como facilitador o, tercera parte- en el concierto de los dems involucrados directamente en una situacin determinada. La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros. Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarizacin y el conflicto intergrupales pueden originar la aparicin de estereotipos muy negativos. Actitudes como ellos tuvieron la culpa, nos estn obstaculizando o no conseguimos que nadie de ese grupo nos auxilie son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolucin de problemas mutuos y la realizacin de tareas conjuntas. La estrategia bsica de las tcnicas de do para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Cuando se menciona el trmino conflicto es inevitable relacionarlo con problemas, choque, desavenencia, discusin, distanciamiento, etc. Pero de acuerdo al do el conflicto puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organizacin.

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Intervenciones en las relaciones intergrupales

Cummings (1980) menciona que las relaciones intergrupales consisten en dos intervenciones: la junta para resolver conflictos entre grupos y los grupos microcsmicos. Ambas se proponen diagnosticar y abordar los procesos centrales a nivel corporativo: conflicto, coordinacin de las unidades de negocio y la diversidad. La intervencin en el conflicto intergrupal se centra en concreto en los procesos del conflicto, mientras que el grupo microcsmico es una estrategia ms general de cambio. El consultor del desarrollo organizacional ha de ser capaz de diagnosticar y compreder las relaciones intergrupales porque: a) Los grupos a menudo deben colaborar con otros y alcanzar sus metas por medio de ellos. b) Los grupos de una compaa a menudo crean problemas y se imponen exigencias entre s.

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c) La calidad de las relaciones entre ellos incide en la eficiencia corporativa. Dentro de las intervenciones del desarrollo organizacional existentes en estas relaciones son los grupos microcsmicos y resolucin del conlicto entre grupos. Un grupo microcsmico utiliza a miembros de varios grupos para que ayuden a resolver problemas generales. Dentro de este contexto se exploran los conflictos entre grupos; luego se implementan las soluciones en la empresa. La resolucin sirve para que los grupos corrijan las relaciones disfuncionales. Ambos enfoques ayudan a depurar los proceoss intergrupales y favorecen la eficiencia corporativa.

Grupos microcsmicos
Constituidos por un reducido nmero de individuos que reflejan el problema en cuestin, llevan a cabo procesos paralelos, cambios inconscientes que tienen lugar en los individuos al interactuar dos o ms grupos. Por ejemplo, puede crearse un grupo microcsmico compuesto por individuos que representen un espectro de varias etnias, cultruas y razas para abordar lo referente a la diversidad en la empresa. El grupo puede elaborar programas y procesos enfocados a ciertas cuestiones, adems de enfrentar los problemas de la diversidad, sirve para hacer diagnsticos corporativos, resolver problemas de comunicacin, integrar dos culturas, suavizar la transicin a una estructura nueva y corregir los procesos polticos disfuncionales.

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Resolucin del conflicto intergrupal

Intervencin cuyo fin especfico es ayudarles a dos grupos o departamentos de una empresa a poner fin a un conflicto disfuncional. El conflicto no es intrnsecamente bueno ni malo y en ocasiones el existente entre departamentos es indispensable y productivo.

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Conclusin
El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guidados por un practicante del do. A travs de los aos, se han creado una gran variedad de intervenciones para ayudar a los miembros de las organizaciones a abordar problemas especficos en forma efectiva y eficiente. Las intervenciones del do son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la accin del desarrollo organizacional. El grupo de intervenciones ms importantes en el do lo constituyen las actividades de formacin de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organizacin. La razn por la cual la formacin de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de una intervencin que est en armona con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales. 70 Las intervenciones de equipo estn intrnsecamente relacionadas con las intervenciones intergrupo para la formacin de equipos ya que las metas de estas ltimas son las de incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.

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Glosario
Crculos de calidad. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores que se renen para analizar y proponer soluciones a sus problemas en el lugar de trabajo; son parte de un movimiento de gerencia democrtica, que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y la administracin de las empresas. Los grupos se componen de 3 a 15 personas que trabajan de forma cotidiana en la misma empresa. La participacin es voluntaria, el grupo incluye al supervisor o al jefe, al inicio los grupos aprenden tcnicas sobre identificacin y resolucin de problemas y durante su desarrollo cuenta con un facilitador externo, estos crculos se renen una vez a la semana por una hora (dentro de la jornada o en hora extra) para discutir sus problemas, averiguar sus causas, actuar para resolver o sugerir soluciones. Sinrgicamente. La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

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Reactivos de autoevaluacin
Instruccin: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. Las intervenciones son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, calidad de vida en el trabajo, y la productividad. 2. Las intervenciones solo pueden ser aplicadas a nivel individual o grupal. 3. Las intervenciones se pueden clasificar en: procesos humanos, tecnoestructurales, en administracin de recursos humanos y estratgicas y en el medio ambiente. _____ _____ _____

4. Las intervenciones de equipo ayudan a los grupos a superar algunos problemas como son: apata y desinters general de sus integrantes, prdida de productividad; aumento de quejas en el seno del grupo, confusin respecto a tareas, entre otras. _____ 5. Dentro de los enfoques innovadores de equipos se encuentran los equipos de trabajo autodirigidos y los equipos de alto desempeo. 6. En la intervencin de la tercera parte el consultor ayuda a la organizacin a aclarar malos entendidos o problemas entre personas o grupos. _____ _____

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7. El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s. _____ 8. El grupo microcsmico se centra en concreto en los procesos del conflicto. 9. La resolucin del conflicto intergrupal tiene como objetivo ayudarles a dos grupos o departamentos de una empresa a poner fin a un conflicto disfuncional. 10. El conflicto es considerado como malo en las organizaciones. _____ _____ _____

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Fuentes de informacin
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. Mxico: Thomson. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.

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