You are on page 1of 50

CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL PARA SECTOR TURÍSTICO, NO ÂMBITO DAS ACÇÕES DE DINAMIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO DA BASE ECONÓMICA REGIONAL

OBSERVATÓRIO DE TURISMO DO ALENTEJO

DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL

Março de 2012

Documento de Trabalho

CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL PARA SECTOR TURÍSTICO, NO ÂMBITO DAS ACÇÕES DE DINAMIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO DA BASE ECONÓMICA REGIONAL

OBSERVATÓRIO DE TURISMO DO ALENTEJO

Diagnóstico

Empresarial

Março de 2012

Índice

  • 1. SUMÁRIO EXECUTIVO

.....................................................................................................................

7

  • 2. ........................................................................................................... TÉCNICAS DE TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

METODOLOGIA UTILIZADA

................................................................................

10

12

  • 3. ANÁLISE ESTATÍSTICA DA

INFORMAÇÃO ......................................................................................

15

  • 3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS EMPRESAS

.............................................................................................

15

  • 3.2 ESTRATÉGIA E GESTÃO GLOBAL DA EMPRESA

.......................................................................................

17

  • 3.3 RECURSOS HUMANOS

......................................................................................................................

20

  • 3.4 COMERCIAL E MARKETING

................................................................................................................

24

  • 3.5 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

.........................................................................................................

27

  • 3.6 DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO PARA O SECTOR DO TURISMO / ALOJAMENTO

..................................................

29

  • 3.6.1 Estratégia de Comunicação Utilizada

..................................................................................

31

  • 3.7 AVALIAÇÃO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXÓGENOS

.................................................................

38

  • 3.8 AVALIAÇÃO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO ENDÓGENOS

..............................................................

40

  • 4. VISÃO CRÍTICA

EXTERNA ...............................................................................................................

43

AGRADECIMENTOS

................................................................................................................................

48

3

Índice de gráficos

Gráfico 1 – Percentagem de unidades por tipologia de alojamento

15

18

Gráfico 3 – Distribuição de trabalhadores por departamento

20

20

25

28

Índice de tabelas

Tabela 1 - Nº de unidades / quartos / camas por tipologia de alojamento

16

Tabela 2 - Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia

17

18

21

Tabela 5 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores - média por tipologia

22

23

Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia

25

26

Tabela 9 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - média por tipologia

27

Tabela 10 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - percentagem por intervalo

28

Tabela 11- Conhecimento do Portal do Observatório Regional do Turismo

29

Tabela 12 - Periodicidade com que acede ao Portal do Observatório Regional do Turismo

29

Tabela 13 - Maior vantagem do Portal do Observatório Regional do Turismo

30

Tabela 14- Estratégias de comunicação utilizadas

31

Tabela 15 - Canais de comunicação utilizados

32

Tabela 16 – Nacionalidade dos clientes

32

33

34

Tabela 19 – Proporção de clientes que repetem a visita ao estabelececimento

34

Tabela 20 - Motivação primária dos clientes que visitam a região

35

35

Tabela 22 – Tipo de oferta disponibilizada pelas unidades de alojamento

36

Tabela 23 – Proporção das vendas face às opções: SA, APA, MP e PC

36

Tabela 24 – Períodos de maior procura

37

37

38

Tabela 27 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos – percentagem por intervalo

39

Tabela 28 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos

40

41

4

Sumário

Executivo

Ficha Técnica

Este produto é protegido pelas leis em vigor e copyright, estando reservados todos os seus direitos. Não pode ser reproduzido nem transcrito por qualquer processo seja ele qual for sem autorização dos titulares do direito. Os infractores são passíveis de procedimento judicial.

Ficha Técnica

Projecto

Observatório de Turismo do Alentejo

Programa

Programa Operacional Regional do Alentejo – INALENTEJO

Âmbito

SIAC – Sistema de Apoio às Acções Colectivas

Titulo

Diagnóstico Empresarial

Trabalho realizado por

SOPROFOR REGIÕES, Lda

Trabalho realizado para

NERPOR – Associação Empresarial da Região de Portalegre

Código Documento

digemp_ot_2012

Versão N.º

1

Data da última revisão

20-03-2012

Equipa

Coordenador: Luís Guerreiro Consultor: António Cristovam Equipa Técnica: Alexandra Ramalho; Marco Fernandes; Maria Armanda Garcia

 

Este documento é da exclusiva responsabilidade dos autores.

Nº de Páginas

50

6

1. Sumário Executivo

O Observatório do Turismo do Alentejo é um Projecto co-financiado pelo Programa Operacional Regional do Alentejo (INALENTEJO), no âmbito do Regulamento Específico SIAC – Sistema de Apoio às Acções Colectivas e que apresenta como missão a criação de um instrumento de apoio ao planeamento e prospectiva do Sector Turístico no Alentejo, capaz de produzir informação técnica fiável e independente, que favoreça a promoção, qualificação, diferenciação, sustentabilidade, e a inovação do seu tecido empresarial.

O Projecto funda-se numa parceria multifuncional liderada pela Turismo do Alentejo – ERT e que conta com uma parceria constituída, pelas principais Entidades de Ensino Superior e Associações Empresariais da Região Alentejo e pretende a consecução dos seguintes objectivos:

Desenhar o retrato do sector turístico no Alentejo;

Construir metodologias, instrumentos e rotinas de recolha e produção de informação capaz de permitir uma análise efectiva e adequada do Sector, na Região;

Criar um sistema de informação (armazenagem e disseminação) adequado às necessidades das entidades produtoras de conhecimento mas simultaneamente direccionado para a utilização pelos operadores turísticos da Região;

Observar e acompanhar a evolução do Sector e traçar o seu retrato em períodos de tempo condicentes adequados aos timings de tomada de decisão dos operadores turísticos;

Produzir estudos prospectivos em áreas de investigação ainda não exploradas e de relevância indiscutível para a promoção do Alentejo enquanto destino turístico reconhecido;

Informar e Disseminar a informação produzida entre os stakeholders fornecendo aos operadores de terreno instrumentos de suporte à qualificação, inovação e diferenciação do tecido empresarial, promovendo a criatividade e a promoção de sistemas de inteligência competitiva;

Dinamizar o Sector Turístico Regional promovendo o aparecimento de Redes Empresariais e de Conhecimento em torno da temática do turismo, a sua interligação e a sua participação em Rede Nacionais e Internacionais congéneres;

Elaborar propostas de promoção do sector turístico aos stakeholders públicos e privados, identificando tendências, oportunidades e constrangimentos à actividade turística regional;

Contribuir para a notoriedade do sector do turismo do Alentejo pela criação de um Centro de Produção de Conhecimento, indutor da criatividade e do fortalecimento e expansão da massa crítica regional.

A consecução dos referidos objectivos implica como se percebe uma actuação orientada e dirigida junto das empresas do Sector do Turismo no sentido da sua sensibilização para a importância estratégica do

7

Observatório do Turismo e da dinamização da sua actuação enquanto “fornecedores” de informação, mas sobretudo enquanto destinatários dos seus resultados.

É neste quadro que se justifica a definição de um Plano de acção conjunto, a ser realizada na área de missão e intervenção geográfica das Associações Empresariais da Região Alentejo e que se concretiza em dois grandes blocos de actividades:

Apoio na organização das acções de dinamização e sensibilização da Base Económica Regional; Apoio na identificação e mobilização das empresas do sector turístico no Alentejo, a envolver no projecto para a criação e dinamização de uma Rede Empresarial e do Conhecimento em torno da Temática do Turismo.

O presente relatório reflecte uma análise estatística do Diagnóstico Empresarial, efectuado junto das empresas envolvidas no Observatório do Turismo no Norte Alentejo, desenvolvido pela NERPOR com o apoio da SOPROFOR REGIÕES, no quadro do apoio à malha empresarial no desenvolvimento de acções de dinamização e sensibilização do tecido económico regional para os factores da inovação e qualificação económica.

As análises e conclusões obtidas, encontram validação na elevada consistência do instrumento aplicado junto dos empresários e alinhamento entre as percepções de todos os intervenientes. A qualidade da relação estabelecida entre os Parceiros foi decisiva, constituindo um factor crítico de sucesso para este trabalho.

O prestígio das entidades envolvidas e o acesso a redes importantes para as actividades previstas contribuiu de forma relevante para os resultados deste trabalho.

8

Metodologia

Utilizada

2. Metodologia Utilizada

A opção metodológica teve por base 4 fases, de acordo com os objectivos delineados: Concepção do Instrumento “Diagnóstico e Plano de Acção” recorrendo a um Inquérito por Questionário; Aplicação do Instrumento, recorrendo à metodologia de auto-diagnóstico do empresário assistido por um consultor sénior da área da gestão empresarial; Tratamento estatístico dos dados e Elaboração do presente Relatório.

O instrumento de colheita de dados concebido foi o inquérito por questionário, tendo em conta a natureza do fenómeno que se pretende estudar e respectiva natureza da informação. Na selecção do instrumento, tivemos presente os objectivos do Projecto e questões constituintes das empresas a inquirir.

Foi aplicado um inquérito por questionário em língua portuguesa, elaborado com base nas necessidades de recolha de informação e estruturados em grupos de questões.

Recorreu-se ao inquérito por administração directa, assistida por um consultor de gestão, dada a complexidade das questões e pela consistência dos dados pretendida.

A escolha do questionário estruturado e directo, como técnica de recolha de informação impôs-se pelo facto de a considerarmos como a mais adequada aos objectivos do estudo, ao modelo de análise e às características e dimensão do universo.

Refira-se que o recurso a este tipo de questionário, maioritariamente com respostas fechadas, resultou do interesse em obter dados passíveis de comparação, tendo os mesmos sido completados com as respostas às perguntas abertas.

De salientar que o tratamento das respostas às perguntas fechadas foi efectuado de modo estritamente quantitativo, agrupando as respostas semelhantes e o tratamento às perguntas abertas resume-se à análise do seu conteúdo.

O inquérito foi realizado pelo método da administração directa, tendo o questionário sido entregue em mão pelo inquiridor encarregue de dar todas as explicações tidas como fundamentais. Este instrumento foi considerado o mais adequado em função da dimensão da amostra e do tempo disponível para o contacto com os inquiridos e permitiu que o próprio inquirido registasse as suas respostas garantindo o anonimato.

Este questionário é constituído por 11 questões abertas. As questões abertas permitiram que o questionário se apresentasse menos directivo, conferindo-se alguma flexibilidade e liberdade nas opiniões expressas pelos sujeitos inquiridos. Contudo optámos por uma maior incidência nas questões fechadas, uma vez que estas facilitam a análise estatística, sendo que as questões abertas foram utilizadas para justificar alguns padrões de opinião e tendência, de acordo com as respostas obtidas.

10

Para que os inquiridos compreendessem a finalidade, os objectivos do estudo e a importância do rigor das respostas, foi apresentado o projecto na sua globalidade, assim como se agradeceu a colaboração prestada. Foi igualmente explicada a garantia do anonimato e confidencialidade dos questionários “condição necessária para a autenticidade das respostas”.

PRÉ-TESTE

Para analisar a validade, precisão, clareza e compreensibilidade da formulação das questões do nosso instrumento de pesquisa foi realizado o pré-teste a cinco (5) empresários.

Após a confirmação, para o preenchimento do questionário-piloto, foi pedido aos inquiridos que, após o preenchimento desta primeira versão, trocassem algumas impressões de tal forma que fosse possível a utilização do método de reflexão falada, no sentido de validar a aplicação do nosso instrumento.

ÂMBITO DE APLICAÇÃO

O inquérito foi aplicado a vinte e nove (29) responsáveis de diferentes tipos de Unidades de Alojamento (UA) do Norte Alentejano (Distrito de Portalegre) aderentes ao Observatório de Turismo do Alentejo (OTA) tendo por análise as matérias abordadas no Diagnóstico e Plano De Acção Aplicado ao Observatório de Turismo do Alentejo.

Os dados das entrevistas foram colhidos nas empresas. O período de recolha dos dados é referente aos dias 12 de Outubro e 22 de Dezembro do ano de 2011.

O conteúdo desta análise inclui a opinião pessoal do subscritor em diferentes matérias relacionadas com o exercício da actividade das UA, em resultado das entrevistas realizadas e do que foram as reflexões produzidas pelos respectivos responsáveis, no decurso das mesmas.

METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO E PLANO DE ACÇÃO

O instrumento aplicado centrou-se na avaliação das práticas correntes das empresas associadas a nove(9) áreas específicas e distintas, com diferentes dimensões de análise, nomeadamente:

Estratégia e Gestão Global da Empresa,

Recursos Humanos,

Comercial e Marketing,

Tecnologias de Informação,

Diagnóstico Específico para o Sector do Turismo /Alojamento,

Análise SWOT,

11

Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos e Endógenos,

Objectivos da Empresa

Plano de Acção.

e identificação das actividades-chave necessárias à concretização da(s) área(s) que se pretende intervir no sentido de atingir padrões de desempenho mais competitivos.

Este processo teve um envolvimento activo e participativo por parte dos empresários. Quando falamos de gestão da mudança nas organizações são vários os modelos e as metodologias passíveis de ser implementadas. No entanto, um facto é sempre verificável, independentemente do modelo adoptado, a mudança é tão mais eficaz quanto maior for o envolvimento, numa perspectiva vertical da organização – do topo à base da hierarquia funcional. Neste pressuposto, recorreremos a uma metodologia assente numa entrevista semi- estruturada, orientada por vários princípios base:

  • - Quantificável – para que a análise seja parametrizada e possa ser medida,

  • - Flexível – cada empresa é uma realidade única e como tal merece o respeito dessa individualidade,

  • - Abrangente – propondo-se avaliar todas as áreas da empresa,

  • - Positivista – espelhando as boas práticas existentes.

TÉCNICAS DE TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

Após a recolha de toda a informação procedeu-se à sua verificação com o intuito de controlar a sua validade e

fidelidade. Garantindo a qualidade dos dados e também a confidencialidade de quem respondeu às questões apresentadas, organizou-se a informação inserindo os dados (pré-codificados) em matrizes/base de dados construídas em ficheiro Excel de acordo com os indicadores de avaliação definidos.

ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Os dados recolhidos foram objecto da seguinte análise: as respostas às questões fechadas foram objecto de tratamento estatístico descritivo global e em função de cada categoria de análise; as respostas às questões abertas foram examinadas com base na análise de conteúdo.

O tratamento estatístico é, sem dúvida, uma fase crucial em qualquer trabalho de pesquisa, na medida em que nos permite atribuir uma fiabilidade aos dados obtidos pela aplicação da entrevista. As vinte e nove (29) entrevistas foram revistas individualmente, tendo todas as repostas sido pré-codificadas e sujeitas a um

12

tratamento quantitativo e descritivo permitindo comparar as respostas globais de diferentes categorias e analisar as correlações entre variáveis.

Este tipo de análise permitiu abarcar todo o conjunto de respostas diferenciadas que se obtém. Analisou-se resposta a resposta em função do contexto da análise e do próprio actor.

Após a recolha da informação, foi feita uma primeira leitura às respostas organizando as ideias incluídas para posterior identificação dos padrões encontrados, extraindo os mais importantes e analisando os elementos que as determinam.

Assim e através da informação tratada estatisticamente foi possível descrever e analisar, como também interpretar os respectivos resultados.

Para motivos estatísticos todas as tipologias que incluam apenas uma ou duas empresas foram agrupadas e a sua representatividade aparece descrita com a designação de “outras”.

13

Análise Estatística da Informação

3. Análise Estatística da Informação

3.1 Caracterização Geral das Empresas

Das 29 unidades de alojamento a mais representativa é o Hotel (28%) seguindo-se a Casa de Campo (24%), Agro Turismo (10%), Parque de Campismo (10%), Pousada (10%), Hotel Rural (7%), Aldeamento Turístico (3%), Alojamento Local (3%) e Pousada da Juventude (3%).

Gráfico 1 – Percentagem de unidades por tipologia de alojamento

3. Análise Estatística da Informação 3.1 Caracterização Geral das Empresas Das 29 unidades de alojamento a

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Num universo geral de vinte e nove (29) unidades de alojamento que representam 536 quartos e 1109 camas, destaca-se o Hotel como a categoria de alojamento que disponibiliza maior número de quartos ( =324), representando uma média de 41 quartos por unidade, seguida da Pousada com 80 quartos, figurando uma média de 27 quartos por unidade.

3. Análise Estatística da Informação 3.1 Caracterização Geral das Empresas Das 29 unidades de alojamento a

Num universo geral de vinte e nove (29) unidades de alojamento que representam 536 quartos e 1109 camas, destaca-se o Hotel como a categoria de alojamento que disponibiliza maior número de quartos ( =324), representando uma média de 41 quartos por unidade, seguida da Pousada com 80 quartos, figurando uma média de 27 quartos por unidade. Ainda com uma percentagem estatisticamente significativa encontramos o Hotel rural com uma média de 20 quartos por unidade ( =40).

3. Análise Estatística da Informação 3.1 Caracterização Geral das Empresas Das 29 unidades de alojamento a
3. Análise Estatística da Informação 3.1 Caracterização Geral das Empresas Das 29 unidades de alojamento a

15

Tabela 1 - Nº de unidades / quartos / camas por tipologia de alojamento

Tabela 1 - Nº de unidades / quartos / camas por tipologia de alojamento Fonte: Inquérito

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

16

3.2 Estratégia e Gestão Global da Empresa

A avaliação da qualidade das políticas de gestão global (tabela 3) traduz a percepção e conhecimento dos empresários relativamente à estratégia e gestão global da sua empresa, numa escala de 0 a 10. Nesta análise pretende-se avaliar a percepção dos empresários inquiridos relativamente a aspectos importantes e decisivos na estratégia e gestão empresarial como: definição de missão e visão, planeamento estratégico, factores críticos de sucesso, análise concorrencial bem como a análise de gestão comercial e marketing.

Tabela 2 - Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

Média

Existe uma visão articulada e partilhada na organização?

7,7

8,1

8,3

10,0

8,7

7,8

8,4

Os objectivos da empresa decorrem da missão/visão?

8,0

7,9

9,3

10,0

7,0

7,8

8,3

Existe um sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing?

7,4

8,4

8,3

10,0

7,3

8,2

8,3

A missão da empresa está definida?

8,0

7,9

9,3

10,0

6,3

7,8

8,2

É capaz de identificar os factores críticos de sucesso do seu negócio?

6,9

7,5

8,0

10,0

7,0

8,0

7,9

Sabe que recursos devem desenvolver para poder ser competitivos?

6,0

7,9

7,3

10,0

7,7

7,8

7,8

Existe um plano estratégico?

5,6

7,3

8,0

10,0

7,3

8,0

7,7

Esses objectivos são conhecidos e divulgados internamente?

5,5

7,6

8,7

10,0

6,3

7,3

7,6

Esta decisão é assumida de forma coerente em toda a empresa?

7,3

8,4

7,7

7,5

8,0

6,8

7,6

Existe um posicionamento estratégico claramente assumido na Empresa?

5,5

7,2

8,0

10,0

7,0

7,4

7,5

É capaz de efectuar o perfil comparativo da sua empresa contra os seus concorrentes?

6,0

7,9

7,7

9,0

8,0

6,5

7,5

Existe na empresa um sistema de

5,3

7,4

7,0

10,0

5,7

7,8

7,2

informação de apoio à gestão,

integrado?

Conhece os factores externos que podem influenciar o seu negócio?

4,9

7,1

6,0

10,0

8,0

6,3

7,0

Tem informações concretas sobre os seus concorrentes directos?

2,3

6,0

3,7

9,0

2,7

7,0

5,1

 

Média

6,2

7,6

7,7

9,7

6,9

7,5

 

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Confrontados com a análise global da tabela acima representada, a Pousada salienta-se com um potencial ímpar tendo por base a percepção dos empresários nas diversas dimensões avaliadas, em que se configura com uma média global de 9,7, assumindo claramente uma posição de top na hierarquia das diferentes tipologias de alojamento. Logo em seguida encontra-se o Agro Turismo ( =7,7).

3.2 Estratégia e Gestão Global da Empresa A avaliação da qualidade das políticas de gestão global

Com índices de maior pontuação destaca-se a visão articulada e partilhada na organização (

=8,4), a definição

=8,4), a definição

de objectivos da empresa e o sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing (

de objectivos da empresa e o sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing

=8,3).

17

insatisfeito

Satisfeito

satisfeito

satisfeito

Razoável

Pouco

Muito

Muito

Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da empresa – média por tipologia

insatisfeito Satisfeito satisfeito satisfeito Razoável Pouco Muito Muito Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Os empresários denunciam algumas das suas dimensões mais vulneráveis das quais destacamos: o conhecimento da concorrência ( =5,1), factores externos que influenciam a actividade empresarial ( =7,0).

insatisfeito Satisfeito satisfeito satisfeito Razoável Pouco Muito Muito Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da
insatisfeito Satisfeito satisfeito satisfeito Razoável Pouco Muito Muito Gráfico 2 – Estratégia e gestão global da

Tabela 3 - Estratégia e gestão global da empresa – percentagem por intervalo

Os objectivos da empresa decorrem da missão/visão? 8,0% 0,0% 12,0% 16,0% 64,0%
Os objectivos da empresa decorrem da
missão/visão?
8,0%
0,0%
12,0%
16,0%
64,0%

A missão da empresa está definida?

 

4,0%

8,0%

8,0%

16,0%

64,0%

   

0,0%

0,0%

6,9%

55,2%

37,9%

Existe um sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing?

   

Existe uma visão articulada e partilhada na organização?

 

0,0%

0,0%

6,9%

55,2%

37,9%

Tem informações concretas sobre os seus concorrentes directos?

 

35,7%

10,7%

17,9%

0,0%

35,7%

Existe na empresa um sistema de

 

0,0%

17,2%

27,6%

20,7%

34,5%

informação de apoio à gestão,

integrado?

   

3,7%

3,7%

22,2%

37,0%

33,3%

É capaz de efectuar o perfil comparativo da sua empresa contra os seus concorrentes?

   

Esses objectivos são conhecidos e divulgados internamente?

 

0,0%

16,0%

8,0%

44,0%

32,0%

Sabe que recursos devem desenvolver para poder ser competitivos?

 

0,0%

10,3%

20,7%

37,9%

31,0%

Existe um posicionamento estratégico claramente assumido na Empresa?

 

3,6%

3,6%

25,0%

39,3%

28,6%

   

0,0 %

3,4%

20,7%

48,3%

27,6%

É capaz de identificar os factores críticos de sucesso do seu negócio?

   

Conhece os factores externos que podem influenciar o seu negócio?

 

11,1%

3,7%

25,9%

33,3%

25,9%

   

0,0%

3,4%

6,9%

65,5%

24,1%

Esta decisão é assumida de forma coerente em toda a empresa?

   

Existe um plano estratégico?

0,0%

3,4%

27,6%

48,3%

20,7%

 

Média

 

5%

6%

17%

37%

36%

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Da leitura dos dados apresentados na tabela 3 podemos inferir que os empresários assumem a missão da empresa e reconhecem a complementaridade entre a missão e a definição dos objectivos situando-se no intervalo muito satisfeito com 64% enquanto apenas uma minoria de 8% se situa ao nível da insatisfação neste item específico.

Verifica-se que 35,7% se encontra muito satisfeito com as informações disponíveis acerca dos seus concorrentes directos, o que pode representar uma potencialidade, no entanto encontramos a mesma representatividade e no pólo negativo (35,7% dos empresários percepcionam-se muito insatisfeitos quanto à informação relativa aos seus concorrentes directos) considerado neste panorama uma vulnerabilidade.

Com um pendor tendencialmente positivo os empresários demonstram um nível de satisfação positivo (razoável, satisfeito e muito satisfeito) relativamente ao sistema de indicadores de gestão com informação comercial e Marketing.

Os empresários inquiridos manifestam a sua competência no desenho do seu perfil no campus estratégico dos seus concorrentes, dos quais 70,3% manifesta a sua satisfação (37% encontram-se satisfeitos e 33,3 % encontram-se muito satisfeitos).

A clarividência dos factores críticos de sucesso seu negócio leva a que 96,6% dos empresários inquiridos denunciem o seu posicionamento no pólo positivo da escala (razoável, satisfeito e muito satisfeito).

Da leitura actual em relação à Estratégia e gestão global da empresa, 36% dos empresários acusam uma elevada taxa de satisfação.

19

3.3 Recursos Humanos

Neste capítulo procurar-se-á analisar os inputs transmitidos pelos empresários avaliando a sua capacidade de gestão de recursos humanos e liderança, bem como transmitir a percepção de como eles avaliam a sua própria estrutura / equipa.

Do universo total de trabalhadores, o departamento mais representativo é a Produção e Áreas Afins (77%), seguindo-se a Gerência e Administração/ Administração (13%) e o Pessoal Administrativo e Financeiro (5%).

Gráfico 3 – Distribuição de trabalhadores por departamento

3.3 Recursos Humanos Neste capítulo procurar-se-á analisar os inputs transmitidos pelos empresários avaliando a sua capacidade

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Analisando a estrutura e qualificação dos recursos humanos, verifica-se que 77% do total de trabalhadores dispõem de escolaridade igual ou superior ao 9º ano de escolaridade. Com o 12º ano evidenciam-se 35% de indivíduos, 27% com o 9º ano e 14% com ensino superior ou mais. São ainda de referir os 23% de indivíduos sem escolaridade obrigatória.

Gráfico 4 – Percentagem de trabalhadores por habilitações académicas

3.3 Recursos Humanos Neste capítulo procurar-se-á analisar os inputs transmitidos pelos empresários avaliando a sua capacidade

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Da análise da tabela 4 destacamos que num panorama geral de 231 colaboradores, 22% possuem formação base e especialização na área de hotelaria, restauração e turismo. A tipologia de alojamento que mais sobressai no item em avaliação é o Hotel com 38% dos seus colaboradores com formação, significando um investimento técnico diferenciado nesta tipologia.

20

Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo

   

%

Total

Colaboradores

Colaboradores com

Formação

Casa de Campo

  • 15 20%

Hotel

  • 93 38%

Agro Turismo

  • 10 10%

Pousada

  • 53 13%

   

Parque de Campismo

  • 22 9%

Outros

  • 38 5%

TOTAL

231

19%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Ao nível da componente da gestão dos recursos humanos, a tabela seguinte demonstra que globalmente os empresários avaliam positivamente a sua actuação, com destaque para a definição de funções e objectivos ( =8,4), a gestão do tempo de trabalho e o atendimento ( =8,3), bem como o número de trabalhadores e a suas competências ( =8,2). Por outro lado revelam menor pendor para a implementação de sistemas de avaliação, dificuldades no controlo dos custos salariais vs Volume de negócios ( =6,3), assim como na definição e implementação de planos de formação ( =5,8).

Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %
Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %
Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %
Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %
Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %

Tendo em conta a tipologia de alojamento, as Pousadas destacam-se com com =7,6.

Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %
Tabela 4 - Nº de trabalhadores com formação base /especialização em Hotelaria, Restauração e Turismo %

=9,1, seguindo-se do Agro Turismo

21

Tabela 5 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores - média por tipologia

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro

Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

Média

As funções estão claramente definidas e existem objectivos claros para cada um?

6,8

7,9

8,0

10,0

9,7

8,2

8,4

Como avalia o atendimento do pessoal?

8,1

7,8

9,0

9,0

8,3

8,2

8,4

Existe preocupação com a gestão do tempo?

7,1

8,4

7,7

10,0

8,0

8,4

8,3

O número de trabalhadores é adequado à empresa?

6,6

7,5

9,0

10,0

8,0

8,2

8,2

O estilo de liderança é participativo?

7,7

7,9

8,7

8,0

8,3

7,6

8,0

Como avalia a competência do pessoal?

7,9

7,4

8,7

8,0

7,8

8,0

8,0

Avalia a opinião / satisfação dos seus clientes?

7,3

8,4

7,3

10,0

6,3

8,4

8,0

Existe um sistema de comunicação interno formal equilibrado?

8,3

8,0

8,3

8,0

8,0

7,0

7,9

O nível de qualificação dos trabalhadores é adequado às necessidades da empresa?

7,7

7,3

8,0

9,0

6,7

6,4

7,5

Existem processos de recrutamento, selecção e integração na empresa definidos?

6,3

7,1

7,7

10,0

6,0

7,3

7,4

Existem práticas de planeamento de necessidades de recursos humanos?

6,3

7,1

7,7

10,0

5,0

6,8

7,1

A empresa procura desenvolver métodos para motivar os seus colaboradores?

6,3

6,4

8,0

8,0

6,5

7,8

7,1

Existe um organograma?

1,5

6,8

7,0

10,0

8,0

8,5

7,0

Existe um sistema de avaliação de desempenho formal?

3,7

5,5

5,3

10,0

10,0

4,5

6,5

A evolução Custos Salariais / Volume de Negócios é favorável?

5,7

5,3

7,7

7,0

7,0

6,3

6,5

A empresa tem um plano de formação para os seus colaboradores?

3,0

6,4

4,0

8,0

6,0

7,4

5,8

Média

6,3

7,2

7,6

9,1

7,5

7,4

 
   

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

De acordo com a leitura dos dados expostos na tabela 6, a maioria dos empresários (46%) demonstraram-se muito satisfeitos quanto à clareza da definição dos objectivos e quanto ao número de trabalhadores da sua empresa (45%).

A ponderação positiva (99%) na percepção da avaliação do atendimento pessoal mostra as expectativas dos empresários sobre a prestação de serviços de qualidade das suas empresas.

Em destaque, encontra-se a fragilidade de 39% dos empresários que assumem a sua insatisfação (muito insatisfeito e pouco satisfeita) quanto ao sistema de avaliação de desempenho formal da sua empresa, contrastando com 35% que se revela muito satisfeito com o sistema implementado.

Verifica-se também que 100% dos empresários reconhece o seu pessoal como competente deslocando a sua avaliação para os intervalos de razoável, satisfeito e muito satisfeito.

22

insatisfeito

Satisfeito

satisfeito

satisfeito

Razoável

Pouco

Muito

Muito

Valores significativos mais expressivos como muito insatisfeito estão relacionados com o plano de formação para os seus colaboradores (24%), confrontando-se com 40% dos empresários que já se apresenta satisfeito com este item.

Quanto à Performance dos recursos humanos e estrutura de colaboradores 80% dos empresários inquiridos avalia positivamente os seus colaboradores, registando-se uma minoria com a representatividade de 9% que se encontra insatisfeito (pouco satisfeito e insatisfeito).

Tabela 6 - Performance dos Recursos Humanos e estrutura de colaboradores – percentagem por intervalo

As funções estão claramente definidas e existem objectivos claros para cada um?

0%

0%

21%

32%

46%

O número de trabalhadores é adequado à empresa?

0%

10%

10%

34%

45%

Avalia a opinião / satisfação dos seus clientes?

0%

3%

14%

38%

45%

Existem processos de recrutamento, selecção e integração na empresa definidos?

9%

4%

22%

22%

43%

Existe preocupação com a gestão do tempo?

0%

4%

4%

50%

43%

Como avalia o atendimento do pessoal?

0%

0%

10%

48%

41%

Existe um organograma?

13%

9%

13%

26%

39%

O estilo de liderança é participativo?

0%

0%

14%

46%

39%

Existe um sistema de avaliação de desempenho formal?

13%

26%

17%

9%

35%

O nível de qualificação dos trabalhadores é adequado às necessidades da empresa?

0%

7%

18%

43%

32%

Existem práticas de planeamento de necessidades de recursos humanos?

9%

4%

17%

39%

30%

Existe um sistema de comunicação interno formal equilibrado?

0%

4%

4%

61%

30%

Como avalia a competência do pessoal?

0%

0%

7%

75%

18%

A empresa tem um plano de formação para os seus colaboradores?

24%

4%

20%

40%

12%

A empresa procura desenvolver métodos para motivar os seus colaboradores?

0%

8%

17%

67%

8%

A evolução Custos Salariais / Volume de Negócios é favorável?

4%

8%

48%

32%

8%

Média

4%

5%

14%

37%

29%

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

23

3.4 Comercial e Marketing

Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar a capacidade dos empresários no reconhecimento de questões-chave como sejam o estudo de mercado e conhecimento da concorrência, a aplicação de estratégias comerciais e comunicacionais, bem como o planeamento da actividade de marketing.

No perfil das unidades de alojamento em destaque nesta análise, as Pousadas pontuam significativamente ( =9,4) na área comercial e marketing, o que sugere uma percepção próxima da política de gestão interna do grupo de Pousadas. As Casas de Campo e os Parques de Campismo situam-se numa franja mais frágil no âmbito da agressividade comercial e marketing com valores de média a rondar =5,9.

3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar

Salientamos a proximidade do valor médio entre o Hotel ( =7,1) e o Agro Turismo ( =7,2) quanto à percepção dos empresários em relação à dimensão comercial e marketing o que tendencialmente nos sugere uma distorção da realidade perceptiva da unidade de alojamento local.

3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar

Os empresários pontuam significativamente no reconhecimento dos seus clientes individuais ( =8,4) compatível com um movimento de descoberta do mercado e percepcionam positivamente o enquadramento da sua empresa no mercado ( =8,2).

3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar

Os principais pontos sinalizados como áreas de vulnerabilidade percepcionada pelos vários empresários situam-se, por ordem decrescente, ao nível da qualidade da publicidade ( =7,0), canais de distribuição ( =6,8), planeamento da actividade de marketing ( =6,5), ao nível da qualidade da publicidade ( =5,9) e a qualidade de sinalética exterior ( =4,5) respectivamente.

3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar
3.4 Comercial e Marketing Na abordagem à área Comercial e Marketing o objectivo principal é percepcionar

24

Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

Média

A empresa conhece bem os seus clientes (clientes individuais)?

8,0

8,5

8,7

10,0

7,3

7,8

8,4

A empresa tem uma boa reputação no mercado?

7,3

8,1

8,0

10,0

8,0

7,8

8,2

A empresa sabe quais são as necessidades dos clientes não satisfeitas?

8,0

7,8

8,0

10,0

7,3

7,8

8,1

A empresa tem um posicionamento adequado nos seus segmentos?

7,1

7,6

7,7

10,0

7,3

7,2

7,8

A empresa tem um conhecimento dos preços dos concorrentes e do seu custo interno?

6,9

7,5

8,0

8,0

6,3

7,4

7,3

A empresa tem um pacote de oferta de serviços / produtos equilibrado?

5,9

7,8

6,7

10,0

5,3

7,8

7,2

Os canais de distribuição são adequados?

5,4

8,4

6,7

10,0

6,0

6,8

7,2

Existe um plano de comunicação?

5,1

6,4

7,3

9,0

6,3

7,0

6,9

Avalia-se a eficiência das estratégias comerciais / canais de distribuição?

6,2

7,9

7,3

10,0

2,7

7,0

6,8

Planeia-se a actividade de Marketing?

4,4

6,3

6,3

10,0

5,3

6,6

6,5

Como avalia qualidade da publicidade da unidade ?

4,3

5,9

6,3

8,0

5,0

6,0

5,9

Como avalia a qualidade da sinalética exterior?

2,6

3,1

5,3

8,0

3,7

4,2

4,5

Média

5,9

7,1

7,2

9,4

5,9

7,0

 

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Quanto à performance da situação comercial e marketing dos colaboradores encontramos uma concentração de opiniões no intervalo de respostas como satisfeito (40,8%), e muito satisfeito (25,8%) contrabalançando com a opinião de 13,8% dos empresários se encontra no pendor negativo da escala atribuindo a sua ponderação de insatisfação.

Gráfico 5 – Performance da situação comercial e marketing – média por tipologia

Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia Casa de Campo
Tabela 7 - Performance da situação comercial e marketing - média por tipologia Casa de Campo

insatisfeito

Satisfeito

satisfeito

satisfeito

Razoável

Pouco

Muito

Muito

Tabela 8 - Performance da situação comercial e marketing – percentagem por intervalo

A empresa conhece bem os seus clientes (clientes individuais)?

0,0%

0,0%

10,3%

41,4%

48,3%

A empresa sabe quais são as necessidades dos clientes não satisfeitas?

0,0%

0,0%

13,8%

44,8%

41,4%

A empresa tem um pacote de oferta de serviços / produtos equilibrado?

3,6%

7,1%

21,4%

32,1%

35,7%

A empresa tem uma boa reputação no mercado?

0,0%

0,0%

6,9%

62,1%

31,0%

Os canais de distribuição são adequados?

0,0%

16,7%

12,5%

41,7%

29,2%

Existe um plano de comunicação?

6,9%

10,3%

27,6%

27,6%

27,6%

A empresa tem um posicionamento adequado nos seus segmentos?

0,0%

0,0%

20,7%

55,2%

24,1%

Planeia-se a actividade de Marketing?

6,9%

20,7%

31,0%

17,2%

24,1%

Avalia-se a eficiência das estratégias comerciais / canais de distribuição?

0,0%

0,0%

25,0%

54,2%

20,8%

A empresa tem um conhecimento dos preços dos concorrentes e do seu custo interno?

0,0%

6,9%

13,8%

62,1%

17,2%

Como avalia qualidade da publicidade da unidade ?

6,9%

24,1%

27,6%

31,0%

10,3%

Como avalia a qualidade da sinalética exterior?

44,8%

10,3%

24,1%

20,7%

0,0%

Média

5,8%

8,0%

19,6%

40,8%

25,8%

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

26

3.5 Tecnologias de Informação

As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de gestão, promoção e divulgação, de elevada importância para todas as empresas. Pretende-se analisar nas tabelas seguintes os índices de utilização e percepção por parte dos empresários destes componentes como ferramentas de auxílio à gestão empresarial.

A gestão e utilização das técnicas de informação nas vinte e nove (29) unidades de alojamento do Norte Alentejano demonstram a existência de uma margem de progressão significativa em praticamente todas as tipologias. Em termos globais as Pousadas demonstram o grau de performance mais elevado ( =8,9). No entanto as Casas de Campo ( =2,5) e o Agro Turismo ( =4,7) apresentam valores relativamente escassos.

3.5 Tecnologias de Informação As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de
3.5 Tecnologias de Informação As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de
3.5 Tecnologias de Informação As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de

É de salientar a presença da internet, através de Website, e nas redes sociais como os mais pontuados pela generalidade das unidades de Alojamento.

3.5 Tecnologias de Informação As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de

No entanto sugere existir uma débil actualização e aplicação dos sistemas tecnológicos ( =4,8), bem como um comedido investimento em hardware e software ( =4,8).

3.5 Tecnologias de Informação As tecnologias de informação e comunicação evidenciam-se como ferramentas e instrumentos de

Tabela 9 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - média por tipologia

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

Média

A empresa tem presença na internet através de Website, ou de outro meio?

7,3

6,0

7,7

9,0

9,5

7,6

7,8

A empresa tem presença nas redes sociais?

4,0

4,6

5,7

9,0

9,0

6,6

6,5

O nível de Segurança da Informação é adequado ?(back- ups, redundância, acessibilidades)?

1,0

6,0

5,0

8,0

7,0

6,5

5,6

O Software de gestão está integrado?

1,3

5,9

3,7

9,0

2,7

6,8

4,9

Os sistemas tecnológicos e aplicações utilizadas estão actualizados?

1,3

6,3

3,7

9,0

2,7

5,6

4,8

O nível do investimento em Hardware nos últimos anos permite funcionamento adequado?

1,3

6,3

3,7

9,0

2,3

6,2

4,8

O nível do investimento em Software nos últimos anos permite à empresa estar actualizada?

1,3

6,0

3,7

9,0

3,0

5,8

4,8

Média

2,5

5,9

4,7

8,9

5,2

6,4

 

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Da leitura dos dados da tabela 10 podemos inferir que há uma vulnerabilidade generalizada a 33,3% quanto à utilização e aproveitamento das tecnologias de informação nas diversas tipologias de alojamento. No entanto, verifica-se que 32% dos empresários inquiridos percepciona a sua empresa num patamar diferenciado na utilização das tecnologias de informação sinalizando-se num intervalo de muito satisfeitos.

27

insatisfeito

Satisfeito

satisfeito

satisfeito

Razoável

Pouco

Muito

Muito

Gráfico 6 – Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação – média por tipologia

insatisfeito Satisfeito satisfeito satisfeito Razoável Pouco Muito Muito Gráfico 6 – Utilização e aproveitamento das tecnologias

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Tabela 10 - Utilização e aproveitamento das tecnologias de informação - percentagem por intervalo

O nível do investimento em Hardware nos últimos anos permite funcionamento adequado? 7,1% 0,0% 14,3% 39,3%
O nível do investimento em Hardware nos últimos anos
permite funcionamento adequado?
7,1%
0,0%
14,3%
39,3%
39,3%

O nível do investimento em Software nos últimos anos permite à empresa estar actualizada?

32,1%

3,6%

7,1%

21,4%

35,7%

A empresa tem presença nas redes sociais? 42,9% 3,6% 14,3% 7,1% 32,1%
A empresa tem presença nas redes sociais?
42,9%
3,6%
14,3%
7,1%
32,1%

O nível de Segurança da Informação é adequado?

42,9%

7,1%

10,7%

7,1%

32,1%

insatisfeito Satisfeito satisfeito satisfeito Razoável Pouco Muito Muito Gráfico 6 – Utilização e aproveitamento das tecnologias

A empresa tem presença na internet através de Website, ou de outro meio?

42,9%

3,6%

17,9%

7,1%

28,6%

O Software de gestão está integrado?

42,9%

3,6%

17,9%

7,1%

28,6%

Os sistemas tecnológicos e aplicações utilizadas estão actualizados? 22,2% 5,6% 16,7% 27,8% 27,8%
Os sistemas tecnológicos e aplicações utilizadas estão
actualizados?
22,2%
5,6%
16,7%
27,8%
27,8%

Média

33,3%

3,9%

14,1%

16,7%

32,0%

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

28

3.6 Diagnóstico Específico para o Sector do Turismo / Alojamento

Seguidamente procurar-se-á analisar, através de um diagnóstico ao sector, os aspectos mais importantes na forma como as UA e os seus gestores desenvolvem a sua actividade destacando a sua interacção com os parceiros e instituições externas. De destacar ainda a apresentação de dados estatísticos referentes à gestão empresarial de cada tipologia de alojamento.

O conhecimento do Portal do Observatório chegou aos empresários da amostra, maioritariamente através da divulgação por parte do Turismo do Alentejo ERT (89,7%).

Tabela 11- Conhecimento do Portal do Observatório Regional do Turismo

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

Total

Turismo do Alentejo ERT

17,2%

24,1%

10,3%

10,3%

10,3%

17,2%

89,7%

Sessão de Apresentação Pública

3,4%

 

3,4%

Mailing de Divulgação

3,4%

   

3,4%

Nerpor

3,4%

3,4%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

A periodicidade de consulta no Portal do ORT revela-se ainda à quem do esperado (24% nunca acedeu). É de destacar a utilização diária (3%), semanal (7%), e quinzenal (34%) por parte dos empresários participantes.

Tabela 12 - Periodicidade com que acede ao Portal do Observatório Regional do Turismo

 

%

Nunca acedeu

24%

Diariamente

3%

Semanalmente

7%

Quinzenalmente

34%

Mensalmente

14%

Trimestralmente

3%

Semestralmente

14%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Destacam como principal vantagem da utilização do portal, as informações sobre a concorrência (26%) e as comunicações relativas ao turismo no Alentejo, bem como as de carácter geral do sector de actividade (21%).

29

Tabela 13 - Maior vantagem do Portal do Observatório Regional do Turismo

Informação sobre a concorrência

26%

Informação sobre o turismo no Alentejo

21%

Conhecimento geral do sector de actividade

21%

Informação sobre os clientes e público-alvo

15%

Sem opinião

9%

Meio de comunicação promoção e divulgação

6%

Apoio na formação profissional dos colaboradores

3%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

30

3.6.1 Estratégia de Comunicação Utilizada

Analisando a estratégia de comunicação utilizada, todas as unidades de alojamento dispõem de página de internet, no entanto não é líquido que todas tenham uma estratégia de comunicação com o mercado.

É de salientar que mais de metade das unidades de alojamento revela a participação em feiras e revistas da especialidade, assim como o desenvolvimento de parcerias com outros players locais, centrais de reservas e redes sociais como as suas principais estratégias de comunicação.

Tabela 14- Estratégias de comunicação utilizadas

3.6.1 Estratégia de Comunicação Utilizada Analisando a estratégia de comunicação utilizada, todas as unidades de alojamento

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

No que diz respeito aos canais de distribuição mais utilizados os empresários salientam a venda ao balcão e página de internet da empresa (100%), a página de Internet associada e os pacotes de experiências (71%). Com menos representatividade encontram-se os operadores (29%) e as centrais de reservas online (29%).

31

Tabela 15 - Canais de comunicação utilizados

 

Casa de

Campo

Hotel

Agro Turismo

Pousada

Parque de

Campismo

Outros

% Média

Página WEB

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Feiras (como visitantes apenas)

57%

75%

67%

100%

67%

40%

66%

Revistas da Especialidade

29%

38%

100%

100%

100%

80%

62%

Parcerias com outros players locais

43%

88%

0%

100%

67%

60%

62%

(táxis, restaurantes, quiosque etc)

..

Centrais de Reservas Online

 

(Booking, Expedia, etc.)

43%

75%

67%

100%

0%

80%

62%

Redes Sociais

43%

38%

67%

100%

33%

80%

55%

Imprensa Regional

43%

63%

67%

100%

0%

20%

48%

Relações Públicas, OpinionLeaders

29%

50%

67%

100%

0%

60%

48%

Associações (Ex.: Turihab,

   

Relais&Châteaux, etc.)

0%

50%

33%

100%

33%

60%

41%

Rádios

0%

38%

67%

100%

0%

20%

31%

Imprensa Nacional

0%

25%

33%

100%

0%

40%

28%

Redes (Ex.: Wonderfulland,

 

AtmosphereHotels, etc.)

14%

0%

0%

100%

0%

40%

21%

Outros?

0%

13%

0%

0%

33%

0%

7%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

No panorama das diferentes nacionalidades elencadas pelos empresários destaca-se na tabela 17 que a nacionalidade portuguesa assume um lugar de relevo em todas as tipologias de alojamento em análise. A preferência dos portugueses concentra-se no serviço disponibilizado pelas Casas de Campo (85% dos consumidores desta tipologia de alojamento são de nacionalidade portuguesa), no entanto, o cliente nacional reparte-se também, pelas outras tipologias de alojamento como Agro-turismo (75%), Hotel (72%), Parque de campismo (71%) e Pousada (59%).

Tabela 16 – Nacionalidade dos clientes

 

Portuguesa

Outras

Casa de Campo

85%

15%

Hotel

72%

28%

Agro Turismo

75%

25%

Pousada

59%

41%

Parque de Campismo

71%

29%

Outros

81%

19%

TOTAL

74%

26%

Os dados apresentados evidenciam que as Pousadas, os Parques de campismo e os Hotéis são as três tipologias de alojamento que assumem uma articulação efectiva entre clientes nacionais e estrangeiros. Factores de acessibilidade à compra, proporção qualidade/preço, faixa etária, condição económica dos clientes e a procura tradicional do serviço de hotel/parque de campismo como uma prática disseminada no viajante poderão ser utilizados como critério de selecção no momento da escolha dos estrangeiros na visita a Portugal.

Um outro aspecto a equacionar está relacionado com a configuração da arquitectura do alojamento turístico culturalmente mais adaptativa aos clientes nacionais replicando a nostalgia da ruralidade.

A procura de serviços de alojamento do mercado espanhol representa uma das grandes fontes de clientes das unidades de alojamento portuguesas (41,5%). Esta é uma proporção significativa quando comparada com outras nacionalidades europeias e estrangeiras.

A Alemanha e a Bélgica contribuem para a diversidade dos clientes estrangeiros que utilizam os diferentes tipos de serviços de alojamento, mas com percentagens significativamente menores (9,5% e 8,7% respectivamente), sendo a Áustria o país da Europa com uma percentagem mais discreta.

O Brasil contribui com 2,8% dos clientes estrangeiros sendo que a distribuição bipolar entre Hotel (7%) e Pousada (1%).

Os Países nórdicos, a Rússia e a Áustria têm pequenos apontamentos de presença no circuito nacional de alojamentos dada a volatilidade deste mercado, verifica-se a concentração de 7% nas Casas de Campo pelos russos e austríacos.

Tabela 17 – Nacionalidade dos clientes estrangeiros

 

Casa de

Hotel

Agro

Pousada

Parque de

Outros

%

Campo

Turismo

Campismo

Total

Espanhol

21%

18%

71%

20%

83%

50%

41,5%

Alemão

21%

8%

0%

19%

2%

7%

9,5%

Belga

0%

0%

29%

10%

2%

33%

8,7%

Britânico

15%

10%

0%

10%

0%

3%

7,4%

Holandês

6%

15%

0%

10%

4%

0%

6,6%

Americano

0%

15%

0%

9%

0%

0%

4,7%

Italiano

7%

4%

0%

7%

4%

3%

4,3%

Francês

0%

9%

0%

8%

4%

3%

4,0%

Brasileiro

0%

7%

0%

7%

1%

0%

2,8%

Países

 

Nórdicos

0%

7%

0%

0%

0%

0%

1,9%

Rússia

7%

0%

0%

0%

1%

0%

1,6%

Áustria

7%

0%

0%

0%

0%

0%

1,5%

Outros

17%

7%

0%

0%

0%

0%

5,5%

As principais facilidades a destacar na oferta de alojamento são Autenticidade/Genuinidade (18,7%), o Acolhimento (14,3) e o Património Natural (13,2%).

Tabela 18 – Facilidades destacadas na oferta de alojamento

Autenticidade / genuinidade

18,7%

Acolhimento

14,3%

Património Natural

13,2%

Conforto / serviços

12,1%

Património histórico e cultural

9,9%

Tranquilidade

8,8%

Gastronomia

8,8%

Localização

7,7%

Actividades outdoors

5,5%

Preço

1,1%

   

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

O regresso ao estabelecimento denota um grau de satisfação com o serviço prestado no primeiro contacto, sendo que, os Hotéis e os Parques de Campismo se destacam com percentagens mais elevadas.

Tabela 19 – Proporção de clientes que repetem a visita ao estabelececimento

Casa de Campo

12,1%

Hotel

32,6%

Agro Turismo

9,8%

Pousada *

0,0%

Parque de Campismo

20,0%

Outros

33,5%

Média

21,6%

* Dados não disponíveis

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

As principais motivações dos clientes que visitam a região incidem no importante património Natural e Património Edificado. De destacar ainda o território/localização, a gastronomia, a paisagem e o lazer.

34

Tabela 20 - Motivação primária dos clientes que visitam a região

Património Natural

17%

Património Edificado

14%

Território/Localização

13%

Gastronomia

12%

Natureza/Paisagem

12%

Lazer

12%

Eventos

7%

Negócios

6%

Produtos regionais

4%

Conforto

1%

Clima

1%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Tabela 21 - Motivação primária dos clientes que optam pelo estabelecimento

Território/Paisagem

24%

Património Natural

11%

Património Edificado

8%

Tranquilidade

8%

Natureza

7%

Custo

6%

Gastronomia

6%

Actividades

complementares

6%

Conforto

5%

Ruralidade

5%

Divulgação na internet

4%

Localização

4%

Acolhimento

4%

Recomendação de outros

clientes

2%

Negócios

2%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

A diversidade de tipologias de alojamento também se concretiza nos diferentes tipos de oferta proporcionada pelas unidades de alojamento, desde só alojamento (SA), alojamento e pequeno-almoço (APA), meia – pensão (MP), pensão-completa (PC). Deste último salientam-se como oferta as Pousadas, Hotéis e Agro Turismo.

35

Tabela 22 – Tipo de oferta disponibilizada pelas unidades de alojamento

 

SA

APA

MP

PC

Casa de Campo

14%

86%

0%

0%

Hotel

13%

100%

50%

38%

Agro Turismo

33%

100%

33%

33%

Pousada

100%

100%

100%

100%

Parque de Campismo

100%

0%

0%

0%

Outros

0%

100%

20%

20%

SA - Só alojamento; APA - Alojamento e pequeno-almoço; MP - Meia pensão; PC -Pensão completa

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Na proporção face às vendas os Hotéis destacam-se como as únicas unidades de alojamento com PC (3,5% do volume de vendas).

A opção de alojamento APA absorvem a maioria do volume de vendas em todas as tipologias de alojamento, enquanto apenas as Casas de Campo, Hotel e Agro Turismo registam vendas em regime SA.

Tabela 23 – Proporção das vendas face às opções: SA, APA, MP e PC

 

SA

APA

MP

PC

Casa de Campo

14,3%

85,7%

0,0%

0,0%

Hotel

2,5%

85,6%

8,4%

3,5%

Agro Turismo

5,0%

93,3%

1,7%

0,0%

Pousadas *

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Parque de Campismo

100%

0,0%

0,0%

0,0%

Outros

0,0%

96,0%

4,0%

0,0%

 

* Dados não disponíveis

 

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Os períodos de maior procura evidenciam-se o trimestre de Julho a Setembro seguido de Abril a Junho. De destacar ainda as épocas festivas como o Carnaval, Páscoa e Fim de ano; Fins de semana prolongados e Eventos pontuais.

36

Tabela 24 – Períodos de maior procura

Janeiro-Março

14%

Abril-Junho

48%

Julho-Setembro

83%

Outubro-Dezembro

21%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Relativamente à taxa média de ocupação, a mesma situa-se entre os 41% e 50%.

Tabela 25 – Taxa média anual de ocupação

0-10%

3%

11-20%

7%

21-30%

7%

31%-40%

14%

41-50%

21%

51-60%

0%

61-70%

7%

71-80%

0%

81-90%

0%

91-100%

0%

Sem resposta

41%

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório

37

3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos

A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e simpatia dos residentes e profissionais ( =8,8) o Localização e acessibilidade ( = 8,7) como pontos fortes a ter em conta no sucesso liderando uma série de factores como Factores de atractividade ( =8,2); Património histórico e cultural ( =7,7);

3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e
3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e
3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e
3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e
3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e

Desvalorizando aparentemente outro tipo de factores como por exemplo: Ambiente e segurança ( =5,5), marketing do destinatário turístico ( =5,6).

3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e

Tabela 26 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos

3.7 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Exógenos A tabela seguinte distingue Educação, cultura, formação e

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

38

Ao efectuar-se a análise por percentagem de intervalo verifica-se que 60% dos empresários avalia com satisfação ou muita satisfação os factores críticos exógenos com destaque na Educação, cultura, formação e simpatia dos residentes e profissionais, Localização e acessibilidade

Tabela 27 – Avaliação dos factores críticos de sucesso exógenos – percentagem por intervalo

Ao efectuar-se a análise por percentagem de intervalo verifica-se que 60% dos empresários avalia com satisfação

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

39

3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos

No âmbito da análise dos factores de sucesso endógenos a localização ( =8,2) assume claramente uma posição de destaque entre outros factores como a oferta de empreendimento ( =,5), modelo de gestão global ( =6,9), qualidade e inovação ( =6,7), marketing, marcas e imagens de marca ( =6,4).

3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso
3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso
3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso
3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso
3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso

No pólo oposto encontram-se como factores que menos contribuem para o sucesso endógeno são as parcerias ( =6,1) e gestão de recursos humanos ( =6,0).

3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso
3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso

Tabela 28 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos

3.8 Avaliação dos Factores Críticos de Sucesso Endógenos No âmbito da análise dos factores de sucesso

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

Avaliando agora os factores críticos de sucesso endógenos por percentagem de intervalo, verifica-se que 69,1% dos empresários denotam satisfação ou muita satisfação com destaque para a localização, marketing, marcas e imagem de marca, assim como a gestão de recursos humanos e parcerias.

40

Tabela 29 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos- percentagem por intervalo

Tabela 29 – Avaliação dos factores críticos de sucesso endógenos- percentagem por intervalo Legenda: ( 0

Legenda: ( 0 a 2 - Muito insatisfeito; 3 a 4 – Pouco satisfeito; 5 a 6 – Razoável, 7 a 8 – Satisfeito, 9 a 10 – Muito satisfeito)

Fonte: Inquérito DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL aplicado no âmbito do Observatório do Turismo do Alentejo

41

Visão Crítica Externa

4. Visão Crítica Externa

Após o tratamento estatístico de resposta fechada desenvolvida nos capítulos anteriores, é concretizado agora uma sintetize das matérias abordadas no Diagnóstico e Plano De Acção Aplicado ao Observatório de Turismo do Alentejo com resposta aberta e incluindo a opinião pessoal do subscritor em diferentes matérias relacionadas com o exercício da actividade.

ESTRATÉGIA E GESTÃO GLOBAL

A generalidade das Unidades de Alojamento evidencia um bom nível de conhecimento das matérias directamente associadas à gestão hoteleira; no entanto, no que respeita à gestão empresarial parece haver, em muitos casos, insuficiências de conhecimento e de formação, particularmente nas áreas de gestão estratégica e de marketing;

Existe visão, mas nem sempre estão devidamente identificadas as respostas a questões como: para onde vamos, o que aspiramos ser?

No que à declaração de missão diz respeito, na maioria dos casos não escrita, nem publicada e publicitada, conhecendo-se a resposta às questões qual é o nosso negócio, o que fazemos e por que razão existimos, nem sempre é conhecida nem é clara a resposta à questão qual é o nosso propósito; Verifica-se assim alguma indefinição nos fundamentos estratégicos de algumas Unidades de Alojamento; Na identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos, por vezes, são relevados aspectos de reduzido impacto na formulação de qualquer uma estratégia, obnubilando a importância de outros que, tendo em atenção o conjunto de oportunidades e ameaças que a envolvente coloca, permitiriam a eventual capitalização das forças de que dispõem e o burilar de algumas das fragilidades que evidenciam; Na maior parte das Unidades de Alojamento não há evidência de um plano estratégico formal, se bem que, a maioria dos responsáveis pelas UA refere existe um plano estratégico, só que, apenas na sua própria mente.

RECURSOS HUMANOS

De um modo geral, reflexo, entre outras, das actuais condições de mercado, a estrutura dos Recursos Humanos das UA está reduzida a um mínimo operacional onde, o principal gestor desempenha um conjunto de tarefas, englobando os diferentes aspectos da operação e da gestão com clara prevalência da operação sobre a gestão. De realçar:

43

Carências de formação de qualificação dos colaboradores, claramente admitidas e assumidas pelos responsáveis das UA; Inexistência de planos de formação que permitam dar resposta a tais carências, em resultado de, segundo referem, alguma falta de oferta formativa, custos associados e desajustamento dos locais de execução da formação; Salvo em um tipo de UA, inexistência de sistemas de avaliação de desempenho formais; As funções, embora não definidas de forma escrita, são conhecidas e compreendidas; A qualidade do atendimento e a competência do pessoal são relevadas, na maior parte dos casos, como muito positivas.

COMERCIAL E MARKETING