PLANTEL REFORMA

ESCUELA: UNIVERSIDAD AZTECA, TUXTLA SOR JUANA INES DE LA CRUZ

MATERIA: ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA.

CATEDRATICO: LIC. LAURA BEATRIZ ARIAS CORTAZA

SEMESTRE: 2do. CUATRIMESTRE.

CARRERA: PROFESIONALIZACION DE LA LICENCIATURA EN ENFERMERIA

ALUMNA: ANTONIA DEL CARMEN MENDOZA TORRES

PICHUCALCO, CHIAPAS A 17 DE ENERO DEL 2014

ETAPAS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE GESTIN DE RECURSOS PERSONAL HUMANOS Planificacin Corto plazo Largo plazo Reactiva Proactiva Ad Hoc Estratgica Marginal Integrada Contrato Psicolgico Cumplimiento Compromiso Sistema de control interno Auto-control Relacin con los empleados Pluralista Unitarista Colectivo Individual Baja confianza Alta confianza Sistema/Estructura

Burocrtica/Mecanicista Orgnica Centralizada Delegada Roles Roles definidos Roles flexibles Especialista /profesional En su mayor parte integrada con Individualista la lnea de gestin. Asociativo Criterio de evaluacin Minimizar costos Optimizar utilizacin de los recurso.

LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la empresa que cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISIN

Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.

La

decisin

final

de

aceptar

rechazar

los

candidatos

es

siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff.

La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.

Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.

Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Compensacin (administracin de salarios) y Planes de beneficios sociales, forman parte de un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya este aspecto es lo que se conoce sociolgicamente el empoderamiento de las organizaciones por lo que en muchas instituciones se acostumbra mencionar que todos los empleados pertenecen a una gran familia.

EVALUACIN DEL DESEMPEO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo. En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos, sus principales

contribuciones son las que se indican a continuacin: a.- Captacin de Recursos Humanos

revisar y valorar los criterios de seleccin Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto

c. Motivacin.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa

d. Desarrollo y Promocin.

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicacin.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptacin al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operacin de cambios Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento

g. Descripcin de Puestos.

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitacin. Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro. Interaccin entre personas y organizaciones

La administracin de Recursos Humanos es la administracin de las personas que participan en las organizaciones en las cuales desempean roles. Las personas pasan la mayor parte del tiempo en las organizaciones y sin ellas la produccin de bienes y servicios no puede llevarse a cabo. Cuanto ms industrializada sea la sociedad ms complejas son las organizaciones. Cualesquiera sean sus objetivos, las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. Las organizaciones dependen de las personas para conseguir sus objetivos y estas de las organizaciones. Los orgenes de las ARH se remontan a inicios del siglo XX bajo la denominacin de las Revoluciones Industriales. Nace como actividad mediadora entre personas y organizaciones para disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los de las personas. Esas relaciones intentaban conciliar el capital y el trabajo, ambos interdependientes pero en conflicto. Alrededor de los aos 50, pasa a ser denominado Administracin de Personal. Ahora deba administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaban de modo espontneo. Alrededor de los 60, las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito organizacional y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafos. Surgi la Administracin de Recursos Humanos. Parte del principio de que las personas deben ser planeadas y administradas en la organizacin por un rgano central de ARH. La tendencia es administrar con las personas, a quienes se las ve como agentes activos y proactivos, dotados de habilidades manuales, fsicas o artesanales y tambin de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas constituyen un factor de competitividad. Tres aspectos:

Las personas como seres humanos: diferentes entre si, dotados de personalidad, poseedores de habilidad y conocimiento para administrar los recursos organizacionales. Las personas no como meros recursos organizacionales: sino como elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia y el aprendizaje para estimular la renovacin y competitividad. Las personas como socios de la organizacin: capaces de llevarla al xito y a la excelencia.

CLIMA ORGANIZACIONAL.
Concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgica. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.

CLIMA
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a

dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico.

CULTURA
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

MOTIVACIN EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El principal reto en una organizacin es alcanzar los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin, costes reducidos y la motivacin laboral es el pilar por excelencia para alcanzar los resultados deseados de manera eficiente. La motivacin, puede ser definida como estado abstracto pero con reflejos concretos que genera efectos en el individuo tanto en su comportamiento y como consecuencia a las metas u objetivos que tenga como direccin. La motivacin es pocas palabras tambin puede ser definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y al mismo tiempo disea el cmo hacerlas. Maslow, dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estimas sociales, autorrealizacin, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. El Departamento de Recursos Humanos debe promover y crear las estrategias que produzcan un clima de motivacin as como tambin centrarse en el esfuerzo del reconocimiento, escucha activa y comunicacin eficaz entre los objetivos de la empresa y el empleado. En ese mismo orden, RRHH debe lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para alcanzar objetivos y metas.

En la Gestin de Recursos Humanos debe contemplarse que la motivacin ocupa un lugar central en los procesos mediante los cuales las necesidades se transforman en metas y acciones.

COMUNICACIN.
La comunicacin organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de sta, con los de su personal y con la sociedad. La comunicacin organizacional tambin nos permite conocer al recurso humano y evaluar su desempeo y productividad, a travs de entrevistas y recorridos por las diversas reas de trabajo. Asimismo, la comunicacin en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento eficaz de sus objetivos. Es un medio que, en conjunto, permite el desarrollo de sus integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad. Por todo lo anterior, en las organizaciones, los mecanismos de comunicacin deben estar debidamente estructurados, para que la informacin sea difundida de manera clara y oportuna.

MANEJO DE CONFLICTOS.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500 directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas ms reiteradas fueron:

1-Formulacin de estrategias. 2-Direccin de recursos humanos. 3-Negociacin y solucin de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que dice: Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tene r enemigos, Porque el que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.

Tipos de conflictos. En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte

presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia. Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas habitulaes; restructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y

2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#ixzz2qd92nkxr

http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#ixzz2qd8ZZjJG

http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#ixzz2qd8Dk2eW

http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml#co#ixzz2qTjxCf3z