CAPTULO 4 RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Nuestro trabajo de investigacin ha perseguido la identificacin y comprensin de los factores que influyen en la gnesis y desarrollo del cambio estratgico, sustentando tal decisin en las interpretaciones y valoraciones que realizan los directivos sobre los acontecimientos y cambios en el entorno y en la propia organizacin, as como en la intensidad generada en el resto de los implicados en el cambio. Con este fin, nos habamos propuesto la consecucin de cinco objetivos fundamentales !a" desarrollar un marco terico para el estudio del proceso de cambio estratgico desde una perspectiva global y en la que se reconozca la naturaleza din#mica del mismo, !b" describir la diversidad de factores y principios que potencialmente pueden influir en la din#mica del cambio en sus distintas fases, distinguiendo los elementos relevantes para la generacin del momentum directivo y los que intervienen en la gnesis del momentum colectivo, !c" identificar las estrategias de investigacin m#s adecuadas para el an#lisis del cambio estratgico desde una perspectiva integradora, destacando los aspectos metodolgicos a seguir en un estudio de cambio, !d" llevar a cabo un an#lisis procesual de m$ltiples casos que nos permita encontrar la evidencia emprica sobre la que sustentar la identificacin y comprensin de los factores que influyen en el inicio y desarrollo de un proceso de cambio estratgico y !e" inducir un modelo que e%plique los factores que influyen en la gnesis y el desarrollo del cambio estratgico, integrando las perspectivas de proceso y contenido del mismo con las visiones directivas y colectivas del momentum.

Cumpliendo con el primero de nuestros objetivos de investigacin, en el primer captulo del presente trabajo se realiz una revisin de la literatura sobre el cambio estratgico en las organizaciones, el problema de los procesos de cambio y su disociacin con las causas y consecuencias del mismo, y las m$ltiples influencias que se han tratado en relacin con la renovacin estratgica, alz#ndose la teora del momentum como una e%plicacin integradora y din#mica del cambio estratgico. & partir de esta revisin procedimos a establecer diez proposiciones de investigacin que sirvieron como punto de partida para el estudio de la diversidad de factores que influyen en el cambio estratgico, desde que se detecta la

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necesidad de acometer acciones de este tipo hasta que el proceso se da por finalizado, lo cual constitua nuestro segundo objetivo de investigacin.

&hora bien, la dinamicidad necesaria, representada por el momentum, para la realizacin de cambios estratgicos no deja de ser un fenmeno social complejo que implica a m$ltiples participantes que se interrelacionan entre s en un proceso prolongado en el tiempo, lo que nos lleva a defender, cumpliendo nuestro tercer objetivo, la utilizacin del estudio de casos como la metodologa apropiada para el an#lisis del momentum organizativo del cambio estratgico, seg$n pusimos de manifiesto en el captulo dos. Consecuentemente, llevamos a cabo un an#lisis procesual de m$ltiples casos para encontrar la evidencia emprica sobre la que sustentar la identificacin y comprensin de los factores que influyen en el inicio y en el desarrollo de un proceso de cambio estratgico, lo cual constitua nuestro cuarto objetivo de investigacin y presentamos en el captulo tres.

&s, en el presente captulo presentaremos las conclusiones m#s relevantes obtenidas de nuestra investigacin emprica, lo que nos permitir# desarrollar el modelo inducido en el que se recojan de una manera global todas las influencias que se han manifestado como clave y determinantes en la gnesis y en el desarrollo del cambio estratgico, fundamento de nuestro $ltimo objetivo. &s mismo, concluimos este trabajo poniendo de manifiesto las limitaciones de la investigacin, sus implicaciones y diversas recomendaciones para futuras investigaciones.

4.1.

LA DIVERSIDAD DE LOS FACTORES INFLUYENTES EN LA DINMICA DEL CAMBIO ESTRATGICO

)n el presente epgrafe procederemos a e%poner un resumen de los principales resultados y conclusiones del an#lisis de la evidencia proporcionada para el estudio de los cuatro casos que constituyeron el marco de nuestro trabajo emprico. *ara la presentacin de tales factores organizamos la e%posicin en funcin de la estructura seguida en el marco terico y en la discusin de los casos, al objeto de identificar las influencias que se han manifestado en relacin al modelo secuencial del momentum, as como respecto a los componentes directivo y colectivo que constituyen el momentum de la organizacin. &hora bien, no es nuestro objetivo sintetizar el modelo preliminar e%puesto en el captulo uno y la evidencia emprica presentada en el captulo tres, sino que consideramos conveniente destacar las
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aportaciones que nuestro trabajo ha realizado a la literatura e%istente sobre cambio estratgico.

El mod lo ! "# $"%&l d l momentum o'(&$%)&*%+o ,&'& l "&m-%o !*'&*.(%"o ,a primera de las proposiciones estudiadas en relacin al modelo secuencial del momentum organizativo para el cambio estratgico se relacionaba con la fase de preparacin del mismo. )n esta etapa el esfuerzo directivo es esencial, ya que stos deben interpretar los acontecimientos internos y e%ternos a la organizacin. -e hecho, tal y como habamos puesto de manifiesto en el marco terico !e.g., -utton y -uncan, (./0ab1 -utton et al., (./'1 2ohman y 3ohansson ,indfors, (../1 4itchen y -aly, +55+", slo cuando los directivos realizan valoraciones que les hagan considerar la necesidad de emprender un cambio y establezcan una meta para alcanzarlo, surgir# el momentum organizativo que les impulse a poner en marcha el cambio estratgico. )n efecto, la evidencia emprica nos muestra que el inicio del proceso de cambio surge a raz de las interpretaciones y valoraciones que los directivos han realizado de alg$n acontecimiento interno y6o e%terno que tiene el potencial de influir en la estrategia presente o futura de la organizacin. Concretamente, los directivos, orientados por la visin de su organizacin, valoran la cuestin estratgica, establecen los objetivos de cambio a alcanzar y realizan las acciones necesarias para que la razn de ser de la misma inspire e impulse comportamientos posteriores. &hora bien, debemos poner de manifiesto la diversidad de aspectos que un directivo puede valorar, tales como el efecto que la cuestin puede tener en los resultados de la organizacin, la adecuacin a las necesidades del mercado, las e%igencias tecnolgicas, las propuestas de los grupos de control, el incremento de la competencia, las condiciones del entorno, etc. 7in embargo, la evidencia emprica nos muestra que incluso cuando los acontecimientos sectoriales son los desencadenantes del cambio, este factor se interpreta desde la perspectiva de la visin de la organizacin, que se constituye de esta manera como el principal motor activo del cambio. 7in embargo, para que el cambio estratgico pueda desarrollarse sin dificultad es imprescindible la participacin de los miembros de la organizacin. )n este sentido, la segunda proposicin relacionada con el modelo secuencial del momentum se vincula a la fase de impulso social o colectivo. -icha etapa se caracteriza por la consolidacin del inicio del cambio estratgico debiendo ser ste generado colectivamente. &hora bien, el hecho de que un cambio estratgico est en fase de desarrollo implica que se ha consolidado su

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inicio, si bien no garantiza que ste se haya fundamentado en el apoyo de los implicados en el cambio. )s m#s, incluso aunque se haya sustentado en el momentum colectivo, ste puede que no alcance los niveles apropiados para generar la dinamicidad que el cambio requiere. &l respecto, la evidencia emprica nos muestra que el inicio del cambio estratgico se sustenta siempre en el apoyo del colectivo implicado en el mismo, aunque s e%isten diferencias considerables en cuanto al nivel de esfuerzo y compromiso que los implicados en el cambio est#n dispuestos, inicialmente, a dedicar al mismo. &hora bien, de nuestros an#lisis se puede e%traer que el elemento fundamental para que se genere el compromiso colectivo es el grado de consenso alcanzado. &s, se debe resaltar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo, determina el nivel de compromiso colectivo, e%cepto cuando la situacin a la que se enfrenta la empresa !e.g., supervivencia de la empresa, desregulacin del sector, imposicin legal" determina la respuesta organizativa. &nte tal situacin, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposicin mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de accin que les permitan solventar las denominadas 8situaciones fuertes9. )n este punto, y dada la diversidad de aspectos destacados en la literatura respecto al nivel de consenso entre los implicados en el cambio !e.g., ,ingle y 7chiemann, (..:1 ,;ms; y 7avolainen, +5551 7tacey, (..<1 =rant, (..:b1 4angis y >illiams, +5551 Castejn ?uiz y =arca -ur#n, (..:1 @iller y ,ee, +55(1 3ansen, (...", debemos destacar las caractersticas que concurren en nuestra evidencia emprica y que influyen en el mismo. &s, m#s que el n$mero de partcipes en la decisin del cambio, es la manera de desarrollar el proceso decisorio la que determina el consenso colectivo. -e hecho, la evidencia emprica pone de manifiesto que cuando las decisiones est#n, en cierta medida, impuestas por cualquier circunstancia !e.g., situacin e%trema de la organizacin, visin incuestionable del directivo" se alcanza un menor nivel de consenso entre los implicados1 mientras que si el proceso es participativo o los implicados en el cambio comparten criterios sobre la adopcin de decisiones, se consigue un elevado consenso colectivo y, consecuentemente, un mayor apoyo colectivo para la consolidacin del inicio del cambio estratgico. Aniciado el momentum organizativo, a travs del impulso directivo y con el compromiso de los implicados en el cambio, se conforman las bases para el desarrollo del mismo. )sta etapa de desarrollo se vincula, seg$n nuestra revisin terica, a una mayor presencia del

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momentum colectivo, y constituye la tercera proposicin del modelo secuencial. &s, aunque el esfuerzo directivo siga siendo alto se habr# reducido respecto a las dos fases anteriores, intensific#ndose el nivel de implicacin colectiva. No obstante, estas relaciones, reflejadas en la literatura del cambio estratgico ! e.g., 3ansen, (...1 ,orenzo =mez, (...1 ?ajagopalan y 7preitzer, (..01 >olfram, +55(1 Cajac y 7hortell, (./.1 4im y -uhaime, (..'", no son tan contundentes en la evidencia emprica. -e hecho, se debe matizar el desvanecimiento del momentum directivo, ya que se ha puesto de manifiesto que ste no decae en la forma anteriormente descrita, sino que se mantiene elevado a lo largo de todo el proceso de cambio, pudiendo relajarse, slo en cierta medida, en la fase de desarrollo del mismo, aunque en ning$n caso desvincularse del proceso. )s m#s, el estmulo directivo debe mantenerse especialmente en niveles elevados, cuando los implicados en el cambio no han participado en la decisin del mismo, bien porque sta responda a una determinacin directiva, bien porque concurran otras circunstancias que as lo propicien !e.g., la e%ternalizacin de sus producciones y6o servicios". *or otro lado, y respecto al momentum colectivo, la casustica discutida nos permite concluir que en todos los casos analizados el compromiso colectivo se ha elevado significativamente en la etapa de desarrollo del cambio. Dal incremento se deriva, principalmente, de las acciones directivas encaminadas a intensificar la disposicin de los implicados en el cambio, as como de la informacin que stos reciben sobre el desarrollo del mismo y el progreso hacia la meta establecida. Ena vez puestas de manifiesto las principales conclusiones e%tradas respecto a la secuenciacin del momentum organizativo para el inicio y desarrollo del cambio estratgico, dedicaremos las siguientes lneas a profundizar en las relacionadas con los componentes directivo y colectivo del mismo, as como con las caractersticas propias del desarrollo y la finalizacin del cambio estratgico.

El momentum d%' "*%+o ,&'& l %$%"%o d l "&m-%o !*'&*.(%"o )l momentum directivo constituye un componente fundamental en la generacin y desarrollo del momentum organizativo para el cambio estratgico. -e hecho, hemos puesto de manifiesto que el inicio del momentum organizativo tiene una naturaleza directiva. @#s especficamente, la creacin de la intensidad directiva depende del an#lisis y de la valoracin que ste haga de los factores conte%tuales, tanto internos como e%ternos. )stas

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valoraciones se fundamentan en los criterios de entendimiento de la situacin, capacidad de actuar y rapidez que se precisa, y en funcin de los niveles de las mismas, el directivo determina la necesidad de acometer acciones de cambio y la magnitud del mismo. &hora bien, ante una misma situacin, un directivo puede realizar valoraciones distintas a las de otro colega en funcin de sus diferencias perceptuales, lo que influye en el significado que la situacin tiene para el directivo y la conveniencia, si procede, de las respuestas organizativas a desarrollar. )n este sentido, la importancia de las percepciones directivas se pone de manifiesto, principalmente, en aquellas situaciones en las que e%iste ambigFedad sobre la respuesta organizativa, mientras que cuando las circunstancias en s mismas requieran una repuesta determinada !e.g., desregulacin del sector, quiebra", todos los actores interpretan la situacin de la misma manera, marcando las percepciones directivas la seleccin de los cursos de accin para acometer tal cambio, m#s que la conveniencia de actuar o no. )n este conte%to, la primera de nuestras proposiciones respecto a las percepciones directivas se corresponde con el entendimiento de la situacin, es decir, con la valoracin que el directivo realiza sobre la disponibilidad de diferentes alternativas de actuacin, aunque no es necesario el establecimiento de una opcin concreta, sino que ste considere que sabe resolver la cuestin. )n este sentido, la revisin de la literatura nos llev a considerar que tal percepcin depende de los mecanismos de an#lisis del entorno que est#n establecidos en la organizacin y del propio conocimiento del directivo !e.g., =insberg y GenHatraman, (..<1 )isenhardt et al., (..01 Iord y =ioia, +5551 =rimm y 7mith, (..(1 Cajac y 7hortell, (./.1 2;ngens y &raujo, +55+1 =reve, (../". )fectivamente, la evidencia emprica nos muestra que los directivos que perciben un mayor entendimiento de la situacin valoran positivamente la e%istencia de herramientas de an#lisis del entorno en sus organizaciones, mientras que cuando el directivo las considera insuficientes, sus niveles de entendimiento son menores. &hora bien, respecto a los conocimientos directivos, adquiridos mediante su formacin y e%periencia, la evidencia emprica nos ha revelado que m#s que la formacin acadmica y la e%periencia profesional, tanto en decisiones estratgicas como en la resolucin de las mismas, el nivel de entendimiento percibido depende de la e%periencia que el directivo tenga en el desarrollo de cambios similares en tipologa y en contenidos al que desea emprender.

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)stas consideraciones nos llevan a matizar las conclusiones respecto a los mecanismos de an#lisis utilizados, ya que precisamente cuando los directivos no poseen e%periencia en los contenidos especficos del cambio, especialmente ante transformaciones dr#sticas y radicales, dependen m#s de herramientas adicionales, aunque tengan que desarrollarlas, para identificar las alternativas a seguir. -e esta forma, los mecanismos de an#lisis del entorno establecidos en la organizacin son, en mayor medida, considerados insuficientes cuantas m#s carencias tenga el directivo sobre aspectos del contenido especfico del cambio. &s, podemos considerar que los directivos personalizan los mecanismos de an#lisis para poder suplir dichas carencias, que pueden ser distintas a las de los directivos de etapas anteriores, lo que les lleva a calificar algunas herramientas como insuficientes para su entendimiento, a desarrollar nuevos mecanismos acorde a sus necesidades e, incluso, a rechazar la utilizacin de algunas disponibles en la organizacin por considerar que no le aportan la informacin que precisa. Como consecuencia, la valoracin que inicialmente realiza el directivo sobre el entendimiento de la situacin puede variar despus de las acciones que ste realiza, intencionadamente, para identificar las alternativas de actuacin adecuadas, por lo que debemos considerar la doble evaluacin directiva sobre el entendimiento de la situacin para comprender las acciones que los directivos proponen, aspecto que no hemos encontrado reflejado en la literatura e%istente sobre el cambio estratgico. ,a segunda proposicin relacionada con las percepciones directivas se centra en la valoracin de los medios disponibles, y de los potencialmente accesibles, necesarios para el desarrollo del cambio estratgico, es decir, en la capacidad percibida de actuacin. &l respecto, debemos destacar que los directivos determinan la capacidad de actuacin valorando, principalmente, la disponibilidad de medios tanto actuales como potenciales, sin considerarse limitados e%clusivamente a la e%istencia de los mismos en el momento de iniciar el cambio. -e la literatura se desprende que la capacidad de actuacin depende de los medios que el directivo considere necesarios para el desarrollo del cambio, entre los que destacan los recursos de cualquier ndole, los valores culturales de la organizacin, la din#mica de cambio establecida en la empresa, y las variables estructurales del tamaJo, la edad y la estructura de la organizacin ! e.g., =insberg, (.//1 =rant, (..:b1 -aKley, (...1 =reve, (../1 2ourgeois, (./(1 ?eimann y >iener, (./:1 -utton y -uncan, (./0a1 ?offe, (...1 Ieldman, +5551 4im y -uhaime, (..'1 ?ajagopalan y 7preitzer, (..0".

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&l respecto, debemos destacar que el directivo determina la capacidad de actuacin valorando principalmente la disponibilidad de recursos que puede comprometer en la iniciativa de cambio. &hora bien, en nuestra evidencia emprica, aunque los recursos econmicos se consideran esenciales para el desarrollo del cambio, su limitacin suele acompaJarse de acciones encaminadas a acceder a los mismos por diversas vas de financiacin, concedindose m#s importancia a los factores humanos y tcnicos. ?especto a estos $ltimos, del mismo modo que sucede con los econmicos, si el directivo considera que carece de ellos, realiza acciones intencionadas para intentar conseguirlos, entre las que destacan las actividades formativas de sus propios empleados. )n este sentido, la evidencia emprica da soporte a las consideraciones realizadas en la literatura sobre la accesibilidad, en un plazo relativamente corto de tiempo, a aquellos recursos considerados necesarios para emprender las acciones de cambio !e.g., 4im y -uhaime, (..'1 7mart y GertinsHy, (./B1 ?ajagopalan y 7preitzer, (..0". &dicionalmente, adquieren especial relevancia las valoraciones que los directivos realizan respecto a la cultura organizativa. &s, el conjunto de creencias, valores y formas de trabajar en la organizacin recibe el mismo tratamiento de recurso que la literatura organizativa revela. -e hecho, la evidencia emprica ha puesto de manifiesto que los directivos analizan e interpretan los modelos culturales vigentes en la organizacin en el momento de decidir el cambio estratgico a desarrollar. -e esta forma, si los valores culturales no son acordes a la iniciativa de cambio, el directivo analiza el grado de arraigo de los mismos, de tal manera que si el modelo cultural no est# e%cesivamente interiorizado, es tratado como una variable dependiente de otros aspectos. )n este sentido, el directivo se esfuerza por realizar acciones en los elementos que influyen en la cultura organizativa no arraigada con el objetivo de modificarla y adecuarla a una cultura m#s propensa al cambio. )stas acciones intencionadas se dirigen, principalmente, a intentar acercar el modelo cultural imperante en la organizacin al modelo que precisa el cambio. &s, de forma similar al resto de los recursos organizativos, la valoracin directiva anticipa los resultados de los esfuerzos realizados para que se produzca tal ajuste, por lo que en este caso tambin es necesario considerar la evaluacin de los recursos actuales y de los potenciales, constituyndose as los valores culturales en un elemento clave en la percepcin directiva de la capacidad de actuar. *or otra parte, la literatura e%istente ! e.g., =reve, (../1 Ieldman, +555" pone de manifiesto que las organizaciones son m#s propensas a cambiar cuando han instaurado rutinas para

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realizar cambios. Concretamente, el directivo considera que la organizacin est# capacitada para cambiar si e%isten dichas rutinas como resultado de la realizacin previa, temprana y reciente de actividades de cambio estratgico. &hora bien, nuestra evidencia emprica nos muestra que el hecho de que la organizacin tenga e%periencia en cambios estratgicos no es por s slo un elemento determinante del nivel de capacidad percibida. )s m#s, el directivo valora positivamente la din#mica de cambio de la organizacin slo cuando las transformaciones realizadas previamente se ajustan a los contenidos de la propuesta que se desea emprender y se sustentan en cambios realizados con %ito. )n caso contrario, aunque e%istan tales rutinas de cambio, el directivo rechaza su utilidad como generadoras de la capacidad de actuacin, ya que considera que stas pueden obstaculizar, m#s que facilitar, la iniciativa de cambio. *or $ltimo, la capacidad de actuacin de una organizacin tambin depende de la influencia de las variables estructurales, principalmente, la edad de la organizacin y el tamaJo de la misma, al que se asocia una determinada configuracin estructural. ,as discrepancias e%istentes en la literatura sobre la relacin positiva o negativa de estas variables con el cambio estratgico tambin se ponen de manifiesto en la evidencia analizada ! e.g., 4im y -uhaime, (..'1 =ray y &riss, (./<1 =insberg y 2uchholtz, (..51 ?ajagopalan y 7preitzer, (..0". )specficamente, la influencia de estas variables en la capacidad de actuacin muestra situaciones divergentes, de tal manera que los directivos de organizaciones jvenes y pequeJas no aprecian las variables demogr#ficas de la empresa como un obst#culo al cambio, manteniendo la tnica establecida inicialmente en la literatura, pero manifiestan un nivel de capacidad de actuacin bajo. )n el e%tremo opuesto, los directivos de organizaciones antiguas y de mayor tamaJo consideran que estas variables les facilitan el cambio y perciben un alto nivel de capacidad de actuacin. )n este sentido, debemos destacar que cuando los directivos valoran la capacidad de la organizacin para emprender un cambio estratgico, su percepcin se fundamenta m#s que en las influencias de las variables estructurales !edad, tamaJo y estructura" en las evaluaciones de otros factores asociados a las mismas, tales como las rutinas de cambio, los valores culturales y el clima organizativo, e%plicando estos elementos las conceptualizaciones divergentes de la relacin entre las variables estructurales y la percepcin directiva de la capacidad de actuacin. ,a tercera proposicin relacionada con las valoraciones directivas se asocia a la percepcin de la urgencia para acometer el cambio . &s, la urgencia se refleja en la importancia del acontecimiento para el directivo y, consecuentemente, en la valoracin que ste haga sobre

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la necesidad de actuar de manera inmediata, atendiendo a las presiones temporales para su inicio y para establecer el horizonte de actuacin. )sta necesidad puede estar determinada e influenciada por m$ltiples factores, ligados tanto a las caractersticas de la propia cuestin estratgica como a las presiones y propuestas de actores relacionados con la organizacin. &hora bien, tal y como planteamos en el marco terico ligado a la literatura de cambio estratgico !e.g., @iller, (./+1 -utton y -uncan, (./0b1 =reve, (../1 Iord y =ioia, +555", las causas que determinan la necesidad de actuar para un directivo no tienen por qu coincidir con las percibidas por otro, ya que los decisores pueden valorar alg$n elemento como crtico, siendo ste el que prevalezca en la decisin. &s, entre los factores ligados a la propia cuestin estratgica que pueden influir en la percepcin directiva de la urgencia se encuentran la incidencia en los resultados organizativos, el establecimiento de una fecha lmite de actuacin, el nivel de e%posicin de la cuestin estratgica a grupos internos y e%ternos, y la responsabilidad de la organizacin en la e%istencia de dicha situacin. &hora bien, debemos destacar que la evidencia emprica muestra la coincidencia de todos los directivos respecto a la importancia concedida al efecto de la cuestin estratgica sobre los resultados. )s m#s, dadas las particularidades de las organizaciones analizadas, cuando los directivos interpretan la incidencia positiva o negativa en sus resultados no suelen hacer referencia a las mediciones econmicas de los mismos, sino a otras variables tales como la imagen de la organizacin entre sus 8clientes9, la fidelidad de los mismos, el cumplimiento de su visin organizativa, etc. )n este sentido, la percepcin directiva se traduce en la determinacin de cambios proactivos o reactivos en funcin de la valoracin realizada y en el establecimiento de un horizonte temporal de actuacin. &dem#s, la evidencia emprica nos muestra que, incluso aunque la situacin no e%ija tal premura, los directivos demuestran la importancia que conceden a las cuestiones estratgicas autoLimponindose un breve perodo de tiempo para acometer el cambio. &hora bien, cuando la cuestin estratgica se relaciona con situaciones e%tremas de quiebra o prdidas insalvables, y adem#s las caractersticas de la organizacin e%igen rentabilidad econmica, los resultados de e%plotacin de la empresa conforman el acelerador clave en la decisin de cambiar, asoci#ndose la e%istencia de un lmite temporal para resolver la situacin. )n relacin a los otros aspectos potencialmente influyentes en la percepcin de la urgencia, debemos destacar que tanto la e%posicin de la cuestin estratgica a grupos internos y e%ternos MvisibilidadL como la responsabilidad que la organizacin tiene respecto a la

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situacin a tratar MresponsabilidadL constituyen factores que, en $ltima instancia, se han considerado como impulsores de una decisin urgente. -e hecho, las interpretaciones que los directivos hacen de tales aspectos se asocian a las caractersticas subyacentes en la visin de la organizacin, vincul#ndose a la imagen de la misma y a la adecuacin de las ofertas a las necesidades del mercado. )n este sentido, el tratamiento de estos factores de forma aislada a la visin de la organizacin no supone un acelerador de la decisin del cambio de estrategia. *or otro lado, los actores relacionados con la organizacin pueden influir en la premura con la que se inicia un cambio estratgico. &s, la literatura refleja las relaciones entre los rganos de control de la organizacin, los consejos de administracin y los grupos de inters. &l respecto, la evidencia emprica nos muestra que, efectivamente, la percepcin directiva sobre la urgencia puede estar influenciada, en cierta medida, por las e%igencias del consejo de administracin y por las necesidades manifiestas de los grupos de inters. &hora bien, entre los rganos de control de la organizacin debemos destacar la importancia del comit de direccin cuando la organizacin pertenece a un grupo empresarial. -e hecho, en consonancia con las lneas de investigacin incipientes en la literatura del cambio estratgico !e.g., >estphal y IredricHson, +55(1 =olden y Cajac, +55(", las sociedades filiales no est#n e%entas de las influencias de las directrices del gobierno corporativo para determinar la necesidad de actuar. &hora bien, esta dependencia estratgica tiene sus efectos en las percepciones directivas de la urgencia, ya que, por un lado, la direccin del grupo o, en su defecto, el consejo de administracin pueden establecer la inmediatez y el horizonte temporal de actuacin y, por otro lado, tienen la potestad de sustituir al directivo de la empresa filial responsable del cambio si los resultados no le acompaJan. )n este sentido, la doble influencia del gobierno corporativo en la percepcin de la urgencia no ha sido suficientemente tratada en la literatura del cambio estratgico, constituyendo una lnea de investigacin emergente y en alza. &dicionalmente, respecto a la percepcin de la urgencia, debemos destacar un elemento clave del que no habamos encontrado tratamiento directo en la revisin de la literatura de cambio estratgico. Nos referimos a la premura que muestran los directivos que acceden por primera vez a un puesto de responsabilidad. -e hecho, la evidencia emprica revela que estos directivos muestran un inters mayor en resolver la situacin de forma r#pida para demostrar su vala profesional y obtener el anhelado prestigio y reconocimiento. &s, en la percepcin directiva de la urgencia adquiere especial relevancia la utilidad que al directivo le

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reporta el desarrollo e%itoso del cambio estratgico, lo que influye en sus valoraciones sobre la necesidad de actuar de forma inmediata. *or $ltimo, la cuarta proposicin relacionada con el momentum directivo para el inicio del cambio estratgico se relaciona con la combinacin de las valoraciones realizadas por el directivo y la respuesta organizativa que propone. )n este sentido, cuando el momentum es alto, el directivo estar# motivado a considerar respuestas radicales, mientras que ante un momentum directivo moderado o bajo, se decantar# por cambios m#s incrementales. )stas valoraciones adquieren especial relevancia en la medida que las caractersticas de la situacin se asemejen a las de las situaciones dbiles, ya que si la situacin tiende a fuerte, las propias circunstancias e%igen una respuesta determinada. &s, la evidencia emprica muestra que en situaciones consideradas dbiles, las percepciones directivas de la urgencia, la capacidad de actuacin y el entendimiento de la situacin se vinculan totalmente a las respuestas estratgicas propuestas por el directivo. -e esta manera, si el directivo percibe la situacin como no urgente, emprender# mejoras paulatinas de car#cter radical si sus niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuacin son elevados, pero si alguna de estas dos condiciones adquiere menor valoracin, las actuaciones propuestas tienen un car#cter incremental. )n el otro e%tremo, ante situaciones dbiles y urgentes, el directivo est# dispuesto a realizar cambios inminentes y radicales si percibe altos niveles de entendimiento y capacidad, decant#ndose por mejoras incrementales si uno de los niveles alcanza grados inferiores. 7in embargo, cuando la respuesta organizativa est# predeterminada por las caractersticas de una situacin fuerte se deben hacer ciertas matizaciones al respecto. -e hecho, las propias circunstancias internas y6o e%ternas e%igen una repuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas de la situacin no son determinantes de la conveniencia de actuar, sino de la manera en que se va a responder. &s, el momentum directivo se traduce directamente en la realizacin de un cambio estratgico, pero las diferentes alternativas para desarrollarlo se sustentan en las valoraciones del entendimiento y de la capacidad de actuacin. *or tanto, en situaciones fuertes el momentum directivo conduce a respuestas radicales o incrementales en funcin de la inmediatez que precise la situacin, pero al mismo tiempo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad act$an como determinantes de las opciones a desarrollar.

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El momentum "ol "*%+o ,&'& l %$%"%o "o$!ol%d&do d l "&m-%o !*'&*.(%"o &dem#s de la naturaleza directiva del momentum organizativo, el car#cter colectivo o social del mismo constituye un elemento de relevancia para emprender las transformaciones estratgicas. -e hecho, la importancia de los niveles iniciales de consenso y compromiso de los implicados en el cambio estratgico se ha puesto de manifiesto en la literatura organizativa y de cambio, as como en las conclusiones relacionadas con el modelo secuencial del momentum en las que se mostr la necesidad de que el cambio estratgico fuera generado colectivamente. -e esta forma, el momentum social, definido como la energa asociada a un movimiento colectivo que lo dirige hacia alg$n estado identificado, depende de dos factores organizativos principales, reflejados en nuestra proposicin sobre el momentum colectivo y relacionados con la masa y la velocidad, respetando las nociones fsicas del trmino.

,a evidencia emprica nos permite poner de manifiesto la influencia de la participacin M masaL y del movimiento social MvelocidadL en la generacin del momentum colectivo, aunque en diferente medida. -e hecho, la literatura organizativa ha tratado ampliamente la importancia de la participacin y el consenso en las decisiones de cambio ! e.g., -utton y -uncan, (./0a1 -i%on et al., (..B1 3ansen, (...1 @arHczy, +55(1 *ardo del Gal y martnez Iuentes, +55+1 DsouHas y Chia, +55+", pero este aspecto se ignora, en muchas ocasiones, en el campo empresarial. )n este sentido, el n$mero de partcipes en la decisin del cambio, la diversidad de los miembros en cuanto a perspectivas, niveles jer#rquicos, formacin, #reas funcionales, etc., y la frecuencia de contactos entre los mismos, son aspectos destacados en la literatura respecto a la generacin del consenso. Concretamente, la diversidad de los casos analizados muestra una homogeneidad en cuanto a las variables e%plicativas de la participacin, corrobor#ndose las premisas de la literatura e%istente, aunque debemos realizar una matizacin importante. ,a evidencia emprica revela que el logro del consenso colectivo se asocia a una participacin efectiva y real de los implicados en el proceso de cambio, desaprovech#ndose sus efectos potenciales cuando se simula su desarrollo y queda en entredicho su productividad en cuanto a las aportaciones y contribuciones al proceso de cambio. )n este sentido, la utilidad de los procesos realmente participados se pone de manifiesto en la generacin del momentum colectivo, ya que si tal proceso no es vinculante para la adopcin de la decisin, bien porque sta ya est# marcada por la direccin o porque no e%iste tiempo suficiente para acercar posiciones y lograr acuerdos, los niveles de consenso colectivo son significativamente menores.

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)n relacin al movimiento colectivo hacia el cambio, su asociacin a la velocidad nos permite tratarlo como la distancia que se debe recorrer en un tiempo concreto. &s visto, esta relacin depende de la magnitud del cambio consensuado a desarrollar, el tiempo disponible para acometerlo y el tiempo previsto para la obtencin de resultados. &hora bien, la evidencia emprica pone de manifiesto que m#s que la relacin entre distancia y tiempo, lo que realmente determina el movimiento social es el grado de consenso previamente alcanzado sobre el cambio estratgico. -e hecho, el nivel de movimiento social muestra diferencias significativas que nos llevan a destacar la importancia del consenso sobre el resto de factores que intervienen en tal relacin. &s, cambios radicales y consensuados, independientemente del tiempo que precisen, generan movimientos colectivos elevados, mientras que cambios poco consensuados, ya sean radicales o incrementales, se asocian a menores movimientos sociales. *or tanto, el movimiento social depende del grado de consenso alcanzado sobre la decisin y magnitud del cambio a emprender, m#s que del resto de variables que intervienen en el mismo.

&s, debemos destacar la verdadera importancia que la generacin del consenso tiene en la determinacin del momentum social, por encima de cualquier otra variable, por lo que constituye la clave para la gestacin del compromiso colectivo. )n este sentido, la falta de participacin efectiva y, consecuentemente, de consenso real se suple en los casos analizados con el impulso directivo, que debe mantenerse durante todo el proceso, si se desea que ste se desarrolle con %ito. &hora bien, es de destacar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo determina el nivel de compromiso colectivo, e%cepto cuando la situacin a la que se enfrentan !e.g., supervivencia de la empresa, desregulacin del sector, imposicin legal" determina la respuesta organizativa. &nte tal situacin, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposicin mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de accin que les permitan solventar las denominadas 8situaciones fuertes9.

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Como se ha dejado patente en las consideraciones anteriores, la generacin del momentum directivo depende de las valoraciones que ste realice, la determinacin de los objetivos a

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conseguir y el esfuerzo que est# dispuesto a dedicar al logro de los mismos, mientras que el momentum social depende, principalmente, del consenso ligado a la participacin en el proceso decisorio. 7in embargo, para poder intensificar el compromiso colectivo es necesario, en ocasiones, transmitir e infundir a los miembros de la organizacin implicados en el cambio la intensidad din#mica ya generada en el directivo, aspectos que se establecieron en la proposicin relacionada con la traslacin de la intensidad directiva al momentum social.

&s, ante situaciones marcadas por el escaso nivel de consenso alcanzado en las etapas preliminares, derivado de situaciones tales como la imposibilidad de que todos los implicados en el cambio participen en el proceso de decisin o la e%cesiva duracin del proyecto que mitigue el compromiso colectivo, el directivo se implica personalmente en comunicar las bondades del cambio para la organizacin, en generar confianza entre los implicados, en propiciar un ambiente favorable al mismo, etc. -e hecho, la casustica analizada nos permite deducir que cuando el directivo ejerce el liderazgo activo puede conseguir que se act$e colectivamente a favor del cambio, intensific#ndose el momentum social incluso aunque no e%istan, inicialmente, elevados niveles de consenso y6o compromiso colectivo. &hora bien, la evidencia emprica nos muestra que esta din#mica tambin es adecuada cuando el compromiso de los implicados en el cambio ya sea m#%imo, matizacin que no habamos e%trado de la revisin de la literatura, aunque en estas circunstancias el objetivo se centra en mantener los altos niveles de compromiso colectivo a travs, principalmente, del apoyo y demostracin de la implicacin directiva en el proceso de cambio.

El d !&''ollo d l momentum o'(&$%)&*%+o ,&'& l "&m-%o !*'&*.(%"o )l desarrollo del momentum organizativo se caracteriza por la consolidacin de la intensidad din#mica organizativa que surge a medida que el cambio estratgico se implanta. -e esta forma, la proposicin sobre el desarrollo del momentum hace referencia a que la sostenibilidad del mismo depende, por un lado, de la informacin recibida a travs de la retroalimentacin, tanto sobre el desarrollo del cambio como sobre los resultados conseguidos, y, por otro lado, de la aplicacin de din#micas organizativas tales como el

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liderazgo activo, el establecimiento de objetivos o la adecuacin de los sistemas de reconocimiento y recompensas. ,a evidencia emprica pone de manifiesto la e%istencia de dos elementos esenciales para que esta intensidad se regenere y se reafirme la consecucin del cambio estratgico. &s, la retroalimentacin se muestra como la fuente de informacin determinante del desarrollo del momentum organizativo, ya que en la medida que se aprecian los avances realizados y se comunica a los implicados en el cambio el progreso hacia el objetivo, la intensidad se regenera en sucesivas ocasiones conformando el movimiento espiral. &dicionalmente, debemos destacar que la informacin transmitida en esta etapa de desarrollo suele centrarse en el propio proceso de cambio y los resultados alcanzados, no siendo habitual el uso de otras herramientas relacionadas con la retroalimentacin tales como el coaching o los mtodos de feedback m$ltiples, o vinculadas a los procesos previsionales y prospectivos !feedforward", quiz#s por desconocimiento del directivo sobre su e%istencia y6o utilidad. &s, el mayor nivel de compromiso de los implicados en el cambio se produce precisamente a raz de la obtencin de informacin positiva sobre el desarrollo del cambio, incluso aunque no se haya apreciado todava la mejora de resultados. &hora bien, debemos destacar que cuando subyace un conflicto laboral en la organizacin y se ha comenzado a superar la situacin que condujo al cambio, los implicados en el mismo pueden utilizar la obtencin de resultados positivos como un Narma de negociacinO, manifest#ndose una pseudoL resistencia a continuar con el desarrollo del cambio hasta que se resuelva tal conflicto. -e esta manera, las resistencias colectivas aludidas en el marco terico pueden surgir en esta etapa, impidiendo incluso que el cambio contin$e su curso !e.g., ?umelt, (..<1 ,orenzo =mez, (...1 *ardo del Gal y @artnez Iuentes, +55+". *or otro lado, respecto a la aplicacin de din#micas organizativas que pueden mantener el nivel de compromiso con el cambio, la evidencia emprica muestra que, aunque en la literatura de cambio se reflejan m$ltiples herramientas !e.g., >hipp y *ettigreK, (..51 *ettigreK et al., (..+1 Cummings y >orley, (..'1 =alpin, (../1 4aplan y Norton, +55(1 =arca Cestona y Prtn Qngel, +55+", las organizaciones analizadas utilizan preferentemente el ejercicio del liderazgo activo. &s, los sistemas de incentivos y recompensas, y el establecimiento de objetivos a diferentes niveles no son din#micas aplicadas para mantener el nivel de intensidad, quiz#s porque los recursos econmicos con los que cuentan las organizaciones analizadas son escasos. )n este sentido, nuevamente la presencia del lder

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Resumen, conclusiones y recomendaciones

activo y comprometido con el cambio adquiere especial relevancia. -e hecho, en las organizaciones que se han iniciado cambios poco consensuados colectivamente el nivel de compromiso y estmulo directivo no puede desvanecerse, mantenindose este nivel durante todo el proceso de cambio y ejerciendo tal liderazgo de forma permanente. )n el e%tremo opuesto, encontramos organizaciones que emprenden cambios estratgicos consensuados y participativos, en los que el estmulo directivo puede relajarse, en cierto grado, respecto a las etapas anteriores, aunque se reconoce la necesidad de que siempre est presente el liderazgo activo como fuente generadora de confianza en el %ito del desarrollo del cambio y de sus resultados.

El d ! $l&" d l momentum o'(&$%)&*%+o ,&'& l "&m-%o !*'&*.(%"o )l desenlace del momentum organizativo puede asociarse o no a la conclusin del proceso de cambio. -e hecho, la desaceleracin de la intensidad din#mica generada en las etapas anteriores se produce como consecuencia de la informacin que directivos y6o empleados reciben sobre las acciones realizadas, los resultados alcanzados y cualquier acontecimiento que sea relevante para ellos. &s visto, el trabajo de &dler !(./(" refleja que el desenlace del momentum organizativo puede surgir bruscamente o de manera gradual, en funcin de si las causas que motivan tal desaparicin son o no repentinas. )n este sentido, la evidencia emprica pone de manifiesto que los procesos de cambio pendientes de conclusin se asocian a procesos con momentum todava sostenibles, no producindose el desvanecimiento de la intensidad organizativa. *or otro lado, el desenlace del momentum tambin puede deberse a las irrupciones de acontecimientos internos y6o e%ternos que requieran la atencin directiva por ser potencialmente influyentes en la estrategia de la organizacin. &hora bien, la casustica analizada nos lleva a destacar esta relacin, porque revela que aunque los acontecimientos mencionados no estn ligados al propsito de cambio el momentum organizativo se desvanece, principalmente cuando se revitalizan los conflictos laborales latentes en la organizacin y se presenta la pseudoLresistencia mencionada anteriormente. *or $ltimo, si el proceso se da por finalizado porque se han alcanzado los objetivos establecidos en su inicio, se reduce la intensidad din#mica que directivos e implicados han destinado al proyecto de cambio, desvanecindose el mometum organizativo. 7in embargo,

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es de destacar que la din#mica de cambios continuos y e%itosos no permite el desenlace del momentum organizativo de una manera tan categrica, sino que esta intensidad se revitaliza de manera continua en la organizacin, iniciando nuevos cambios estratgicos, y facilitando la generacin del momentum directivo y colectivo en la decisin e implantacin de futuros cambios en la organizacin, y la agilidad del desarrollo de las espirales del momentum organizativo hacia el cambio. )n este sentido, consideramos que las aportaciones realizadas sobre el desenlace del momentum organizativo enriquecen la literatura al respecto.

4.0.

UN MODELO DINMICO SOBRE LA GNESIS Y EL DESARROLLO DEL CAMBIO ESTRATGICO

,legados a este punto de la investigacin, nos proponemos en el presente epgrafe presentar, a modo de conclusin, un modelo que represente la dinamicidad que caracteriza al cambio estratgico y que recoja de una manera global la representacin de las influencias que se han manifestado como determinantes en la gnesis y el desarrollo del mismo, a raz de la discusin de la evidencia emprica y de las conclusiones e%tradas. )l modelo propuesto, representado en la figura (0, se ha desarrollado tomando como punto de partida el modelo preliminar presentado en el epgrafe (.' de nuestro trabajo, y haciendo las modificaciones necesarias sobre las influencias que, seg$n la evidencia que hemos analizado, determinan la gnesis y el desarrollo del cambio estratgico. )n el modelo inducido se puede observar la consideracin del cambio estratgico como un proceso iterativo que se desencadena a raz de las valoraciones directivas sobre los acontecimientos internos y6o e%ternos a la organizacin y que pueden influir en ella. -e hecho, el directivo eval$a la situacin, la interpreta y decide inicialmente una actuacin, salvo que la situacin en s misma e%ija una respuesta concreta. &s, las valoraciones iniciales de la inmediatez de acometer el cambio estratgico se relacionan con la influencia de cualquier factor ligado a los rganos de control internos y6o e%ternos a la organizacin, aJadindose el efecto del comit de direccin en los grupos empresariales. *or otro lado, la interpretacin que el directivo realice sobre el efecto, positivo o negativo, de la cuestin estratgica en los resultados organizativos se acompaJa de una e%igencia temporal impuesta por el propio directivo, motivada, en ocasiones, por razones de ndole personal6profesional, y tanto sea el cambio de tipo reactivo como proactivo, aspecto que integramos en el modelo inducido.

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Resumen, conclusiones y recomendaciones

&hora bien, la percepcin inicial del directivo respecto al entendimiento de la situacin se puede ver modificada, antes del desarrollo del cambio, como consecuencia de las decisiones intencionadas que el directivo desarrolla para elevar dichos niveles. &l respecto, el directivo suele instaurar en la organizacin nuevos mecanismos de an#lisis del entorno, m#s acordes a la situacin a la que se enfrenta y6o a sus propias carencias formativas, aspectos que vinculamos a la limitacin de conocimiento manifestada por los directivos respecto al contenido especfico del cambio estratgico que desean emprender. &s pues, debemos incorporar en el modelo la doble evaluacin del entendimiento, distanciada temporalmente, que realiza el directivo al objeto de decidir las alternativas adecuadas de cambio. )ste doble proceso adquiere especial relevancia en las situaciones fuertes que determinan la necesidad de actuar en #reas poco conocidas por el directivo, y slo su integracin en nuestro modelo nos permite la comprensin de las transformaciones estratgicas acometidas en estas circunstancias.

*or $ltimo, respecto a la percepcin inicial de la capacidad de actuacin tambin debemos incorporar la progresin que sta puede adquirir como consecuencia de las acciones directivas encaminadas a obtener una mayor disponibilidad de medios para acometer el cambio, tal y como suceda respecto al entendimiento. -e hecho, la limitacin de recursos y capacidades para actuar impulsan la decisin directiva de emprender acciones para acceder a los medios que considera necesarios. &s, entre otras, se intenta incrementar la capacidad de actuacin ajustando los valores culturales de una organizacin, estableciendo marcos de financiacin de las actuaciones, propiciando actividades formativas, etc.

& travs del an#lisis e interpretacin directiva de las cuestiones estratgicas, se activan las fuerzas que pueden iniciar o impedir el cambio, relacionando as el proceso de toma de decisiones y el conte%to en que tienen lugar con los diferentes tipos de cambio. Como consecuencia de tales valoraciones, el directivo propone, individualmente o en colaboracin con los implicados en el cambio, el curso de accin seleccionado. &s, la participacin efectiva y real de los implicados en el cambio determina el consenso colectivo inicial y consecuentemente el compromiso hacia el cambio, aspecto clave para que el inicio del cambio estratgico se consolide. )stas consideraciones nos han llevado a plantear dos tipos de momentum directivo en funcin de la manera en la que se desarrolla el proceso decisorio, diferenciando el momentum directivo, marcado por la visin decidida del mismo M visionarioL, del momentum directivoLcolectivo, caracterizado por la integracin de los implicados en el cambio en la propia decisin. -e forma paralela, se generan dos
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momentum colectivos, obtenindose en los cambios visionarios un nivel inicial de compromiso colectivo menor que en los cambios participados.

&hora bien, este compromiso inicial puede intensificarse con el ejercicio del liderazgo activo, asumiendo el responsable del cambio tales labores y manteniendo un estmulo directivo en esta fase. -el mismo modo, tal actuacin puede mantenerse a lo largo del proceso de cambio de la organizacin, de tal manera que aunque los niveles de compromiso iniciales sean elevados, stos se mantengan durante el desarrollo posterior del proceso.

Ena vez iniciado el momentum organizativo, a travs del impulso directivo y con el apoyo del resto de los miembros de la organizacin, se conforman las bases para el desarrollo de las siguientes espirales, en las que la percepcin de los logros obtenidos con las acciones realizadas se incorporan al proceso generando una sostenibilidad de la intensidad organizativa y reafirmando la consecucin del objetivo de cambio. &dicionalmente, en esta etapa sigue siendo necesario el liderazgo activo emprendido en la fase anterior, constituyndose en la din#mica organizativa por e%celencia, ya que ste puede influir en el compromiso colectivo incluso aunque haya surgido de un nivel relativamente bajo de consenso inicial. )n este sentido, los esfuerzos directivos para consolidar el nivel de intensidad organizativa ser#n mayores cuando el cambio ha sido visionario, que si ha sido una opcin compartida por todos los implicados en la organizacin. &hora bien, el desarrollo del cambio no implica que ste est e%ento de posibles resistencias, que pueden surgir en cualquier momento del proceso con la intencin de paralizarlo. )specficamente, esta etapa se vuelve atractiva para los implicados en el cambio, en el sentido de que utilizan los avances realizados con el proceso para resurgir los problemas latentes, principalmente, relacionados con aspectos laborales, lo que ralentiza el desarrollo del cambio, una vez iniciado, e incluso puede impedirlo.

*or $ltimo, cuando las din#micas de cambio est#n establecidas en la organizacin y son fruto de sucesivos cambios e%itosos, el momentum organizativo no se desvanece con la consecucin del objetivo, sino que se revitaliza para iniciar nuevos cambios estratgico. )sta din#mica de cambios continuos es la que permite obtener ventajas competitivas sostenibles y duraderas en un entorno competitivo cada vez m#s complejo y din#mico.

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Resumen, conclusiones y recomendaciones

-e esta manera, podemos, bajo nuestra perspectiva, deducir un conjunto de implicaciones pr#cticas derivadas de nuestro trabajo emprico. &s, en primer lugar, ante situaciones dbiles, sera recomendable que los directivos analizaran las alternativas que otros colegas est#n desarrollando o pueden desarrollar, en aras a descartar posibles resistencias en la propia percepcin de la situacin. )n segundo lugar, y en cualquier caso, los directivos pueden incrementar sus niveles iniciales de entendimiento y capacidad de actuacin, de tal manera que sea la potencialidad de los mismos la que determine el grado y la velocidad del cambio estratgico. *or otra parte, sera conveniente que los directivos evaluaran las circunstancias y caractersticas organizativas presentes en su entidad, y que resolvieran, previamente al inicio del cambio, los posibles conflictos presentes en la misma que afectasen al personal implicado en el proyecto. )stas medidas se hacen necesarias, ya que para que el proceso de cambio tenga lugar es preciso que no e%istan problemas, ni ocultos ni visibles, con poder para ralentizar e, incluso, impedir el progreso del cambio estratgico.

Ptra implicacin pr#ctica es la importancia del consenso como elemento clave en todo proceso de cambio, debiendo mantenerse el mismo durante todas las fases del proyecto. &hora bien, en ausencia de consenso sobre la decisin y las actuaciones de cambio a desarrollar, adquiere especial relevancia el papel activo del lder, que debe ejercer como tal y fomentar entre los implicados en el cambio el ambiente que ste precisa. &dicionalmente, para que el proceso de cambio se desarrolle con %ito es preciso mantener los niveles de compromiso directivo y colectivo alcanzados previamente, e incluso intensificarlos, siendo la comunicacin del rendimiento y de los logros obtenidos la principal herramienta con la que cuenta la organizacin. No obstante, esta intensidad puede incrementarse si se asocian a la comunicacin otras din#micas tales como la formacin y los incentivos y recompensas. &hora bien, el papel del lder debe permanecer activo durante todo el proceso de cambio.

Iinalmente, consideramos necesario establecer una $ltima implicacin pr#ctica de nuestro trabajo en relacin a la eleccin del directivo responsable del cambio estratgico. &s, cuando el Consejo de &dministracin decide sustituir a un directivo por otro, es necesario que este $ltimo tenga adem#s de la formacin acadmica y de la e%periencia profesional, conocimientos sobre los contenidos especficos de los cambios estratgicos que se desean desarrollar, ya que de esta manera se podra acelerar el proceso de cambio, toda vez que el nuevo directivo no percibira la necesidad de incrementar sus niveles de entendimiento y de capacidad y, consecuentemente, el desarrollo de los mecanismos que lo facilite.

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Resumen, conclusiones y recomendaciones

4.:.

LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

Ena primera limitacin de la investigacin est# relacionada con las posibilidades de generalizacin de los resultados. )n este sentido, y dada la metodologa utilizada, no es posible la realizacin de ning$n tipo de inferencia de naturaleza estadstica con la intencin de generalizar los resultados a poblaciones mayores. 7in embargo, un estudio de casos permite la ya mencionada 8generalizacin analtica9, es decir, la ampliacin de los planteamientos tericos e%istentes en funcin del an#lisis de la evidencia obtenida a travs de la lgica de la construccin de una e%plicacin. *or consiguiente, nos planteamos la posibilidad de realizar estudios, en el futuro, utilizando otro tipo de metodologas que permitan dicha generalizacin estadstica, tales como estudios cuantitativos que permitan acceder a poblaciones mayores y a otras organizaciones. )n cualquier caso, ese tipo de estudio debera especificar claramente qu factores est# tratando de abordar y qu tipo de organizacin est# estudiando, ya que, en caso contrario, los resultados de dichos estudios no seran comparables con los obtenidos en este trabajo. *or otro lado, la combinacin de fuentes de informacin utilizadas en este estudio ha sido fundamental para la validacin del trabajo. No obstante, las entrevistas publicadas de los directivos nos han permitido abordar los temas objeto de estudio, pero est#n sujetas a ciertas limitaciones, relacionadas con la participacin de la investigadora en la obtencin de la informacin y con la e%acta adecuacin a las cuestiones de investigacin. No obstante, este inconveniente se subsana, al menos en parte, con la utilizacin de otras fuentes de informacin. -e este modo, a parte de las medidas que hemos tomado para evitar los riesgos inherentes a esta cuestin, consideramos conveniente recomendar que, en futuras investigaciones, se trate de adoptar un enfoque multidisciplinario en el que tenga cabida la utilizacin de diferentes instrumentos para la obtencin de la informacin y entre los que se contemplen las entrevistas en profundidad y la presencia durante un tiempo prolongado en la organizacin que est# desarrollando un cambio. )stas consideraciones permitir#n apreciar de una forma directa las incertidumbres que el cambio genera, la resolucin de las mismas, la adopcin de las decisiones, etc. Ena tercera limitacin de este estudio est# relacionada con la cuestin del fracaso de una iniciativa de cambio, dado que la totalidad de las din#micas analizadas est#n en desarrollo o han concluido con %ito. &dem#s, se da la circunstancia que en aquellas organizaciones que haban emprendido cambios anteriores infructuosos, los responsables del mismo ya no

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pertenecan a la organizacin, con los inconvenientes que eso supone respecto a la accesibilidad al informante clave y a la informacin que nos permitiese analizar el caso en cuestin. 7in embargo, esta circunstancia no nos desalienta, sino que nos lleva a recomendar que se insista en el estudio comparativo de casos de %ito y de fracaso de las iniciativas de cambio, dada la riqueza de la informacin que se podra obtener en el an#lisis de estos $ltimos. &dicionalmente, nuestras principales propuestas de investigacin futura se centran en dar continuidad al estudio de la evolucin de los casos que han formado parte de nuestro trabajo, dadas las m$ltiples ventajas que podran deparar los estudios longitudinales de estas caractersticas, como se puso de manifiesto en el captulo dos. &s mismo, sera interesante ampliar el estudio tanto de estos casos como de otros que pudieran abordarse, especialmente invitando nuevamente a las televisiones autonmicas que no pudieron colaborar en esta ocasin. )sto nos lleva, por $ltimo, a plantear la conveniencia de realizar estudios comparativos de televisiones en cuanto a la diferencia de titularidad p$blica o privada, ya que las caractersticas de unas y otras pueden ofrecer m$ltiples cuestiones relacionadas con el proceso de cambio, tales como los factores desencadenantes del mismo, la motivacin de los implicados y directivos, el estilo de liderazgo seguido, la influencia del consejo de administracin, los modelos culturales y los modelos de gestin, entre otras. *or $ltimo, y m#s all# de las posibilidades que surgen de la continuidad del estudio en otros #mbitos conte%tuales y temporales, es nuestra intencin profundizar, en futuras investigaciones, sobre !a" la medida en que el proceso decisorio afecta al desarrollo de cambio, y si el momentum organizativo puede alcanzar mayores o menores cotas en funcin del mismo1 !b" las variaciones de los procesos de cambio si se utilizan mecanismos tales como los incentivos y recompensas en el proceso de cambio1 !c" la influencia del gobierno corporativo en las decisiones de cambio de una sociedad filial, y !d" la posible e%istencia de un momentum transorganizativo, fruto de las alianzas y los acuerdos de cooperacin entre empresas, y sus efectos en los procesos de cambio iniciados en alguna de las organizaciones que forman parte de dichas alianzas.

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Resumen, conclusiones y recomendaciones

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