UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil

PROPOSTA DE UMSISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE PARA A CONSTRUO CIVIL
Elvira Maria Vieira Lantelme
Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em
Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia.
Porto Alegre
1994
Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA e
aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil.
Prof. Carlos Torres Formoso - Ph.D pela Universidade de Salford
Orientador
Prof. Jorge Daniel Riera- Ph.D pela Universidade de Princeton
Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil
BANCA EXAMINADORA
Prof. Norberto Hoppen
Dr. pela Universit des Sciences Sociales de Grenoble
Prof. Roberto Lima Ruas
Dr. pela Universit de Picardie
Prof. Luis Fernando Mllmann Heineck
Dr. pela University of Leeds
Aos meus pais, Laerte e Mariza
Aos meus irmos, Marla e Edgard
AGRADECIMENTOS
Algum escreveu que a vitria prinicipal a construo para o dia-a-dia. lembrando a emoo de
cada um destes dias que registro aqui estes agradecimentos
Ao amigo e orientador professor Carlos T. Formoso, a quem muito admiro por sua dedicao aos
trabalhos de pesquisa;
Mrian Oliveira por ter feito muitas coisas acontecerem neste trabalho;
Ao Professor Luis Fernando Heineck, pela contribuio dada a esta pesquisa e por ser um
"provocador de idias";
Ao Professor Antnio Eduardo Polisseni, pelo incentivo dado ao Mestrado;
Ao SEBRAE/RS e SINDUSCON/RS pelo apoio dado a esta pesquisa e por sua contribuio
melhoria da qualidade na construo civil;
Aos rgos financiadores, CAPES e CNPq, cujos recursos possibilitaram a consecuo deste e de
muitos outros trabalhos, tornado possvel a continuidade da pesquisa cientfica no Brasil;
s empresas, por sua participao no Sistema de Indicadores;
s pessoas que de alguma forma contribuiram para o enriquecimento desta pesquisa, Oscar F.
Balarine, Lcio Brusch, Diana do Canto, Aguinaldo dos Santos, Lisiane Scardoelli, Margaret Jobim,
Aglae Boemeke e Mariana Boudinova;
A todos amigos norianos, Rmulo, Monstro, Antnio Tigro Cesar, Paulo Srgio, Victor Hugo, Lo
Rocha, Humberto, George, Maurcio, Mrcia, Conde Gus e tantos outros personagens desta
estria;
Ao Paulo Aranha e Marlova, irmos de Norte e Sul, pela amizade sem fronteiras;
Aos amigos de Minas, Suely, Liane, Guilherme, Daniel, Ely, Lgia, Fernandinho, Fernando, Z
Mrcio, Knia, Tiziu, Valria, Scheilla, Llian, por estes anos de amizade via "air mail";
tantos outros amigos que fiz no Rio Grande do Sul, por esta sensao de "estar em casa";
Aos professores do NORIE, Denise Dal Molin, Luis Carlos Bonin, Hlio Ado Greven, Carin
Schmidt, pela contribuio dada minha formao tcnica;
Lcia e Rosana, pelo carinho de todos os dias;
Aos meus pais, Mariza e Laerte, cujo amor as palavras no suportam;
Ao Andr, pela alegria deste nosso encontro;
A Deus.
RESUMO
A medio de indicadores de qualidade e produtividade tem sido apontada como uma questo
fundamental para a Gesto da Qualidade. Os indicadores fornecem aos gerentes informaes necessrias ao
processo de tomada de decises e aes de melhoria da qualidade e produtividade da empresa.
O setor da Construo Civil, pouco habituado prtica da medio, encontra-se extremamente
carente de dados que possam fornecer aos gerentes as informaes quanto ao desempenho atual de suas
empresas e quanto s aes a tomar para melhoria da qualidade e produtividade de seu processo produtivo.
Este trabalho tem por objetivo desenvolver um Sistema de Indicadores de Qualidade e
Produtividade para a construo civil, viveis de serem medidos por um conjunto amplo de empresas e que
possam fornecer informaes quanto ao seu desempenho, auxiliando-as no aperfeioamento de seus
processos.
Inicialmente, apresenta-se as diversas abordagens para gerao e implantao de medies de
desempenho e os critrios utilizados para seleo e implantao dos indicadores em empresas do setor.
Os resultados do trabalho mostram que apesar do grande interesse das empresas em participar
na medio dos indicadores existem alguns obstculos sua efetiva implantao. A avaliao da implantao
do Sistema de Indicadores em um conjunto de empresas do setor demonstra que estes obstculos esto
relacionados, principalmente, ao grau de comprometimento da empresa com a melhoria da qualidade e falta
de conhecimento e experincia dos profissionais para a coleta, processamento e avaliao de dados.
Com base nesses resultados, discute-se, individualmente, cada um dos indicadores segundo
suas dificuldades de medio e apresenta-se algumas sugestes para melhoria do Sistema.
ABSTRACT

Measurement of performance is an essencial element of quality management. It provides valuable

information in the decision making process involved in quality and productivity improvement.
Most building firms are not very used to measure their performance in terms of quality and
productivity. As a result, there is a general lack of data that can be used for evaluating goals and also following
up performance improvements obtained from improvements in the quality of the process.
This work is aimed at establishing a System of Quality and Productivity Indicators for the Building
Industry, which could provide managers with the necessary information about their actual performance, helping
them in making decisions related to process improvement.
Initially, this works presents different approaches for the development of performance
measurement and also the criteria used in the selection and monitoring of the indicators included in the System.
So far the results obtained in the implementation of these indicators in building firms show that in
spite of the great interest demonstrated by managers in the System there are some obstacles to its effective
implementation. These obstacles are related mainly to the degree of involvement in quality improvement and
also the lack of knowledge and experience of professionasl in collecting, processing and evaluating data.
Based on these results, each indicator is discussed regarding the difficulties to be measured and
some suggestions to improve the System are presented.
SUMRIO
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
1 - INTRODUO 1
1.1. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 1
1.2. OBJETIVOS E HIPTESES DO TRABALHO 5
1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO 5
2 - MEDIO DE DESEMPENHO NA GESTO DA QUALIDADE 7
2.1. A LGICA DE DADOS E FATOS NA GESTO DA QUALIDADE 7
2.1.1. Abordagem Sistmica para a Tomada de Decises 7
2.1.2. O Processo de Medio como apoio a Tomada de Deciso 9
2.2. MEDIDAS DE DESEMPENHO NA GESTO DA QUALIDADE - INDICADORES DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. 10
2.2.1. Mudanas nos Fatores Ambientais, Estratgias Empresariais e Medidas de
Desempenho 10
2.2.2. Mudanas nos Fatores Ambientais e Estratgias de Competitividade na
Construo de Edificaes 15
2.2.3. Medidas de Desempenho na Construo de Edificaes 17
2.3. CLASSIFICAES DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO 19
2.3.1. Classificao segundo a Finalidade da Informao 19
2.3.2. Classificao segundo os Nveis de Agregao 20
2.3.3. Classificao segundo a Referncia 22
3 - METODOLOGIA PARA GERAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO 23
3.1. CONSIDERAES GERAIS 23
3.2. MODELOS E ABORDAGENS PARA GERAO E IMPLANTAO DE SISTEMAS DE
MEDIO DE DESEMPENHO 23
3.2.1. Sistemas Gerenciais de Custo Compatveis com as Mudanas Tecnolgicas
Adotadas em Ambientes Avanados de Manufatura. (BERLINER & BRINSOM,
1988) 23
3.2.2. Controle da Qualidade Total (TQC) - itens de controle e verificao. (CAMPOS,
1992) 25
3.2.3. Elementos para o Planejamento de Sistemas de Informao de Produo para
Ambientes JIT/TQC de Manufatura - estudo de caso. (PIRES, 1994) 26
3.2.4. Medidas de Produtividade - um estudo em sete empresas canadenses
(ARMITAGE & ATKINSON, 1990) 28
3.2.5. Anlise de Sistemas Gerenciais - uma abordagem para o planejamento e medio e
Desempenho (SINK & TUTTLE, 1993) 30
3.2.6. Estratgias para Medio da Qualidade dos Servios (EARLY, 1991) 32
3.2.7. Critrios para a Gerao de Indicadores de Qualidade e Produtividade no
Servio Pblico - IPEA (TIRONI et al., 1991 e 1992) 33
3.2.8. Modelo para Desenvolvimento de Medidas de Desempenho -sinais vitais de uma
organizao (HRONEC, 1993) 34
3.3. PROPOSTA PARA GERAO E IMPLANTAO DE INDICADORES NAS EMPRESAS DE
CONSTRUO CIVIL 36
3.3.1. Seleo dos Indicadores 37
3.3.2. Implantao dos Indicadores 38
4 - PROPOSTA DE UMSISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
PARA EMPRESAS DE CONSTRUO DE EDIFICAES 40
4.1. CONSIDERAES GERAIS SOBRE O SETOR DA CONSTRUO CIVIL 40
4.2. SELEO DOS INDICADORES 41
4.3. DESCRIO GERAL DOS INDICADORES 43
4.3.1. Indicadores do Grupo Projeto 43
4.3.2. Indicadores do Grupo Suprimentos 48
4.4.3. Indicadores do Grupo Assistncia Tcnica 51
4.3.4. Indicadores do Grupo de Planejamento e Vendas 53
4.3.5. Indicadores do Grupo Produo 54
4.3.6. Indicadores do Grupo Recursos Humanos 56
4.3.7. Indicadores do Grupo Administrativo 59
4.4. METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MEDIO DOS INDICADORES 61
4.4.1. Coleta dos dados 61
4.4.2. Processamento e Avaliao 62
5 - AVALIAO E SISTEMA DE INDICADORES E METODOLOGIA DE IMPLANTAO 64
5.1. PARTICIPAO DAS EMPRESAS 64
5.2. METODOLOGIA DE AVALIAO 65
5.2.1. Caracterizao das Empresas Entrevistadas 66
5.3. IMPLANTAO DAS MEDIES 67
5.3.1. Forma de Adeso 67
5.3.2. Indicadores Coletados 69
5.3.3. reas de Atuao das Empresas para Melhoria do Desempenho 71
5.3.4. Uso dos Indicadores - Necessidades de Informao 73
5.3.5. Dificuldades para Coleta dos Dados 75
5.4. AVALIAO DOS INDICADORES 77
5.4.1. Indicadores do Grupo Projeto 78
5.4.1.1. Projeto Arquitetnico 89
5.4.1.2. Projeto de Instalaes Eltricas e Hidrulicas 80
5.4.1.3 Projeto Estrutural 81
5.4.1.4. Gerenciamento de Projetos 81
5.4.2. Indicadores do Grupo Suprimentos 82
5.4.3. Indicadores dos Grupos Assistncia Tcnica e Planejamento e Vendas 84
5.4.3.1. Indicadores do Grupo Assistncia Tcnica 85
5.4.3.2. Indicadores do Grupo Planejamento e Vendas 85
5.4.4. Indicadores do Grupo Produo 86
5.4.5. Indicadores do Grupo Recursos Humanos 90
5.4.6. Indicadores do Grupo Administrativo 91
6 - CONCLUSES E RECOMENDAES 93
6.1. CONCLUSES 93
6.2. SUGESTES 97
6.2.1. Sugestes para Melhoria do Sistema de Indicadores 97
6.2.2. Sugestes para outras Pesquisas 97
ANEXO 99
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 106
LISTA DE QUADROS
CAPTULO 4
Quadro 4.1 -
Quadro 4.2 -
Quadro 4.3 -
Quadro 4.4 -
Quadro 4.5 -
Quadro 4.6 -
Quadro 4.7 -
CAPTULO 5
Quadro 5.1 -
Quadro 5.2 -
Quadro 5.3 -
Quadro 5.4 -
Quadro 5.5 -
Quadro 5.6 -
CAPTULO 6
Quadro 6.1 -
Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil.
Problemas e indicadores de qualidade e produtividade para funo projeto
Problemas e indicadores de qualidade e produtividade para a funo
Suprimentos
Problemas e indicadores de qualidade e Produtividade para as funes
Planejamento e Vendas e Assistncia Tcnica
Problemas e indicadores de qualidade e produtividade para a funo Produo
Problemas e indicadores de qualidade e produtividade para a funo recursos
humanos
Problemas e indicadores de qualidade produtividade para a funo
Organizao e Gesto
Empresas participantes do Sistema de Indicadores segundo sua forma de
participao e adeso
Indicadores (planilhas) coletados no perodo de Dezembro/93 a Outubro/94
reas de atuao para melhoria de desempenho
Finalidade dos Indicadores segundo opinio das empresas
Utilizao dos resultados dos indicadores segundo opinio das empresas
Dificuldades apontadas pelas empresas para coleta dos dados
Avaliao dos indicadores
44
45
49
52
55
56
60
68
70
72
73
74
76
96
LISTA DE FIGURAS
CAPTULO 2
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.6
CAPTULO 3
Figura 3.1
CAPTULO 4
Figura 4.1
CAPTULO 5
Figura 5.1
Figura 5.2
Figura 5.3
Figura 5.4
Figura 5.5
Figura 5.6
Figura 5.7
Figura 5.8
Figura 5.9
Figura 5.10
Figura 5.11
Figura 5.12
Figura 5.13
Figura 5.14
Figura 5.15
Modelo de Sistemas Gerenciais (adaptado de SINK & TUTTLE, 1993)
Evoluo dos fatores de mercado e os critrios de desempenho (BOLWIJN &
KUMPE, 1990)
Ampliao do conceito da qualidade (PICCHI, 1993)
Evoluo dos requisitos de mercado e critrios de desempenho na construo
de edificaes (baseado em BOLWIJN & KUMPE, 1990)
Nveis de agregao das medidas em uma empresa (JURAN, 1992)
Modelo de planejamento de sistemas de informao em ambientes JIT/TQC de
manufatura (PIRES, 1994)
Elementos do Sistema da Qualidade para a construo de edificaes (PICCHI,
1993)
Empresas participantes do Sistema de Indicadores segundo sua localizao
Empresas do Sistema de Indicadores segundo forma de participao
Empresas entrevistadas segundo forma de participao
Empresas entrevistadas segundo tamanho (classificao pelo nmero de
empregados registrados)
Empresas entrevistadas segundo atividade principal
Empresas entrevistadas segundo tipo de mo de obra empregada
Empresas do Sistema de Indicadores segundo sua forma de participao e
adeso
Indicadores (planilhas) coletados no perodo de Dezembro/93 a Outubro/94
reas de atuao para melhoria da qualidade
Finalidade dos indicadores segundo opinio das empresas
Utilizao dos resultados dos indicadores segundo opinio das empresas
Dificuldades para coleta dos indicadores apontadas pelas empresas
entrevistadas
Importncia relativa dos indicadores comparada mdia geral
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Projeto
ndice de Compacidade para diferentes formas geomtricas (BOEMEKE et al.,
1994)
10
11
13
17
20
27
42
64
64
65
66
67
67
68
70
72
73
74
76
77
78
79
Figura 5.16
Figura 5.17
Figura 5.18
Figura 5.19
Figura 5.20
Figura 5.21
Figura 5.22
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Suprimentos
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Assistncia Tcnica e
Planejamento e Vendas
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Produo
Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares para uma equipe de alvenaria -
medio realizada pela equipe de pesquisadores
Atividades mais freqentes - anlise individual dos serventes. (BICCA e
SCARDOELLI, 1993)
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Recursos Humanos
Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Administrativo
82
84
86
89
89
91
92
1
1. INTRODUO
1.1. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
No mundo inteiro, novas relaes econmicas estabelecem uma maior competitividade entre as
empresas. Assim, frente a um mercado consumidor cada vez mais exigente quanto qualidade dos produtos e
servios oferecidos pela indstria, crescem as atenes para com a melhoria do desempenho da empresa,
principalmente, quanto qualidade e produtividade.
No Brasil, o crescimento da competitividade observado nos ltimos anos tem levado um nmero
significativo de empresas a buscar de melhores nveis de desempenho atravs da implantao de Programas
de Melhoria da Qualidade e Produtividade.
A implantao destes Programas de Melhoria requer a avaliao sistemtica do desempenho,
com o objetivo de orientar a empresa no desenvolvimento de seu planejamento estratgico e operacional,
atravs do estabelecimento de metas, priorizao de aes, identificao de problemas, controle e melhoria dos
processos.
CAMPOS(1992) coloca como princpio bsico para o gerenciamento da qualidade falar,
raciocinar e decidir comdados e combase emfatos', ressaltando a necessidade de 'tomar decises emcima de
dados e fatos concretos e no combase emexperincia, bomsenso, intuio ou coragem.
Da mesma forma, BENDELL et al. (1993) afirma que as medies devem ser vistas como parte
integrante de um programa de qualidade, devendo a seleo de medidas fazer parte das responsabilidades
gerenciais e serem usadas por todas as pessoas na empresa como base para a tomada de deciso
A medio o processo que envolve a deciso quanto ao que medir, como coletar, processar e
avaliar os dados e, atravs de sua incorporao s atividades da empresa, que se obtm os dados e fatos
necessrios tomada de deciso.
Neste contexto, os indicadores de qualidade e produtividade - expresso da qualidade
mensurada - tornam-se ferramentas imprescindveis para a Gesto da Qualidade: Semindicadores no h
Gesto e, semGesto, no h qualidade (PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE,
1991)
Observa-se, nos ltimos anos, um maior nmero de publicaes e estudos sobre o assunto,
demonstrando o crescente interesse pela questo da medio de indicadores de qualidade e produtividade e
sua incorporao aos Programas de Melhoria. Estes estudos apresentam em sua maioria, metodologias e
critrios para gerao e implantao de medidas de desempenho e algumas experincias de empresas no
desenvolvimento de seus sistemas de medio de desempenho. Contudo, conforme afirma TIRONI et al.
2
(1991), a preocupao com a gerao de indicadores da qualidade e produtividade, estruturados como um
sistema e integrados ao processo de gerenciamento, ainda no est perfeitamente incorporada aos programas
de melhoria da qualidade, inclusive nos casos em que esta experincia est mais avanada.
SINK e TUTTLE(1993), baseados em suas experincias com desenvolvimento de sistemas de
medio, afirmam que o grande obstculo a implantao das medies de desempenho est no comportamento
dos gerentes. Segundo esses autores a maior parte dos gerentes, seno todos, prefere agir baseado na
intuio, impulso, experincia a trabalhar para melhorar seus sistemas de informao. No setor da construo
civil esta situao ainda mais crtica.
WALKER (1984) coloca que as habilidades gerenciais na construo civil foram adquiridas,
principalmente, atravs de experincia e justifica que tal comportamento responsvel pela no incorporao
da abordagem sistmica ao gerenciamento da construo. Um dos conceitos fundamentais da abordagem
sistmica o conceito de feedback ou retroalimentao. A retroalimentao a base da funo controle,
sendo atravs dela que os dados obtidos podem ser comparados com os resultados desejados e as aes
corretivas podem ser implementadas.
Diversos estudos sobre o gerenciamento da construo civil consideram a precariedade dos
procedimentos de planejamento e controle de custos, prazos e qualidade na construo civil como uma das
principais causas da baixa eficincia do gerenciamento das empresas de construo civil e apontam que isto
decorre, em grande parte, das deficincias na coleta de dados e retroalimentao de informaes. Estas
consideraes vm mostrar que a utilizao de informaes na tomada de decises praticamente inexistente
nas empresas de construo civil [HARRIS & McCAFFER (1977), SCOMAZZON (1987); LEDBETTER et al.
(1989), PICCHI (1993) e outros].
FRUET e FORMOSO (1993), em uma pesquisa realizada para diagnstico das principais
dificuldades enfrentadas por gerentes tcnicos em empresas de pequeno porte constataram que pouqussimas
empresas (5 do total de 40 empresas entrevistadas) conheciam seus valores para os ndices de rotatividade e
absentesmo e freqncia de acidentes e, ainda assim, no existia uma uniformidade nas frmulas e definies
para coleta dos dados.
Em um outro estudo, realizado com o objetivo de desenvolver uma metodologia de implantao
da gesto da qualidade em micro e pequenas empresas da construo, verificou-se uma resistncia por parte
dos profissionais da construo civil no uso de Ferramentas da Qualidade utilizados para a coleta de dados e
fatos, por exemplo, os Fluxogramas, os Diagramas Causa-Efeito, as Cartas de Controle e o Diagrama de
Pareto. Tal fato vem indicar que o uso de dados e fatos, como uma ferramenta para soluo de problemas
parece distanciar-se demasiadamente da realidade do setor, absolutamente carente de dados (FORMOSO et al.
1993).
Uma das informaes fundamentais para o desenvolvimento da qualidade e produtividade em um
setor econmico a existncia de indicadores que permitam a avaliao de seu desempenho e possam servir
como parmetros de comparao entre as diversas empresas que atuam no setor. Alm disto, a escassez de
3
dados no setor no permite que a empresa avalie seu nvel de competitividade, uma vez que no existem
valores de referncia para a comparao de seus indicadores de desempenho com os de outras empresas.
O movimento, a nvel mundial, pela melhoria da qualidade tem tambm tido reflexos no setor da
construo civil, levando as empresas a um questionamento de seu processo produtivo e a adoo de
estratgias para racionalizao, visando a melhoria de desempenho frente a um mercado cada vez mais
competitivo. Este movimento decorre tambm de mudanas que afetam especificamente o setor, dentre as
quais pode-se citar a diminuio de recursos financeiros, o maior grau de exigncia do consumidor e a maior
mobilizao dos trabalhadores.
Observa-se no setor da construo edificaes algumas experincias na implantao de
programas de racionalizao, eliminao de desperdcios, melhoria de qualidade e produtividade,
caracterizando-se por uma maior integrao dos elementos do processo de produo, principalmente o
humano, atuando nas diversas fases do processo produtivo, no somente na fase de produo. [PICCHI (1993);
FARAH (1993); SOUZA e FORMOSO (1992)]
No entanto, FARAH (1993) coloca que as mudanas implementadas no se do de forma
homognea emtodo o setor, variando segundo o segmento de mercado, o regime de construo adotado, e o
perfil da empresa
Assim, enquanto as grandes empresas tm buscado implantar Sistemas Gerenciais baseados
nos princpios da srie NB-9000/ ISO 9000 (ABNT, 1990), as pequenas empresas vm executando,
informalmente, intervenes de melhoria nos seus processos, equacionando suas prprias peculiaridades e
limitada capacidade de investimento na busca de melhores nveis de desempenho em um mercado cada vez
mais competitivo.
Desta forma, pode-se dizer que as empresas do setor apresentam diferentes nveis de
comprometimento com a qualidade. OLIVEIRA (1991) identifica trs nveis de comprometimento das empresas
com a qualidade. No primeiro se encontram as empresas preocupadas com a quantidade de produtos
produzidos e com sua sobrevivncia a curto prazo. Neste estgio a questo de como se produziu ou o quanto
se perdeu ao produzir no relevante. A direo no est preocupada em otimizar seus processos, mas em
entregar o produto ao cliente (atender ao cliente). Nestas empresas encontram-se grandes volumes de sucata e
retrabalho.
No segundo nvel, mais evoludo que o anterior, encontram-se as empresas j preocupadas com
as perdas no processo produtivo, descobrindo na racionalizao de seus procedimentos produtivos, uma
vantagem competitiva de atuao no mercado. Segundo aquele autor, nesta fase, comea a necessidade de
ndices que meam o desempenho da empresa, no pela quantidade produzida (ou pelos custos do produto e
cumprimento de etapas) mas atravs de ndices que permitam identificar as ineficincias no processo.
No ltimo estgio de comprometimento encontram-se as empresas totalmente envolvidas na
busca de eliminao dos desperdcios e na satisfao do cliente.
4
A grande maioria das empresas da construo civil, principalmente as de pequeno porte,
enquadram-se no primeiro estgio. No entanto, h uma tendncia de evoluo e crescente o nmero de
empresas que tm passado para o segundo nvel ou encontram-se na fase de transio.
No entanto, no se pode esquecer que uma das caractersticas do setor da construo no Brasil
a existncia de um grande nmero de empresas de pequeno porte. No subsetor edificaes, segundo dados
do Censo Industrial de 1985, 66,9% das empresas caracterizam-se como micro empresas, 23,9% como
pequenas empresas e apenas 9,2% como mdias e grandes empresas.
Observa-se tambm, neste segmento, uma preocupao com a questo da qualidade. No
entanto, estas empresas enfrentam muitas dificuldades para implementar as aes necessrias para,
individualmente, desenvolver a gesto da qualidade e produtividade. (FORMOSO et al., 1992).
Os esforos de implantao de melhorias nestas empresas, de uma forma geral, relacionam-se a
diferentes reas estratgicas. Observa-se, no entanto, que as decises e priorizao de aes dentro dos
Programas de Melhoria da Qualidade nas pequenas empresas no seguem uma abordagem sistmica,
baseada em dados e fatos, conforme enfatizado nas teorias gerenciais da qualidade, mas seguem a intuio e
bom senso da direo e gerncia das empresas. Estas aes tendem a ser pontuais e buscam a melhoria da
qualidade atravs da soluo de problemas assumidos como crticos do processo produtivo, caracterizando-se
por buscar resultados a curto prazo e focadas, essencialmente, ao nvel operacional.
A carncia de dados e informaes que possam orientar a tomada de deciso apresenta-se
como uma das dificuldades que as empresas de construo civil, de um modo geral, tm enfrentado no
desenvolvimento de programas de melhoria. O desconhecimento e falta de experincia de diretores, gerentes e
demais funcionrios das empresas de construo civil para a coleta, processamento e avaliao de dados pode
justificar este quadro.
Esta questo despertou o interesse de pesquisadores do Ncleo Orientado para Inovao da
Edificao (NORIE/UFRGS) para desenvolver um estudo sobre a medio de desempenho na construo civil,
com o objetivo de selecionar um conjunto de indicadores que poderiam ser utilizados para medir o desempenho
das empresas do setor com relao qualidade e produtividade.
Este trabalho foi realizado atravs de um convnio com o SEBRAE/RS (Servio de Apoio Micro
e Pequena Empresa no Estado do Rio Grande do Sul), SINDUSCON/RS (Sindicato das Indstrias da
Construo do Estado do Rio Grande do Sul e CIENTEC (Fundao de Cincia e Tecnologia), sendo
desenvolvido por um grupo de pesquisadores do NORIE/UFRGS, do qual a autora fez parte e que possibilitou o
desenvolvimento desta dissertao de mestrado.
5
1.2. OBJETIVOS E HIPTESES DO TRABALHO
O objetivo geral deste trabalho estabelecer um conjunto de indicadores de qualidade e
produtividade para a construo civil que forneam informaes quanto ao desempenho das empresas do setor
e avaliar a sua viabilidade de medio por um conjunto amplo de empresas.
Os objetivos especficos so:
a) Contribuir para a implantao de procedimentos de coleta, processamento e avaliao de
dados nas empresas;
b) Verificar como tais procedimentos inserem-se na implantao de programas de melhoria;
A hiptese principal que os indicadores de qualidade e produtividade so fundamentais para
impulsionar o processo de melhoria de desempenho do setor e sua utilizao representa uma vantagem
competitiva para as empresas.
As hipteses secundrias so as seguintes:
a) as maiores dificuldades encontradas pelas empresas para a coleta dos dados so a carncia
de treinamento e a falta de uma estrutura administrativa adequada implantao das medies;
b) a simplicidade dos indicadores de qualidade e produtividade fundamental para a efetiva
implantao das medies;
c) os indicadores de qualidade e produtividade para a construo civil devem fornecer
informaes para visibilidade quanto ao desempenho dos processos.
1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO
O trabalho est dividido em seis captulos. O primeiro contm as justificativas, objetivos,
hipteses e organizao.
No segundo captulo, analisa-se a medio de desempenho, sua relao com as estratgias
empresariais e evoluo ao longo do tempo. Apresentam-se definies e classificaes e discute-se a utilizao
de medidas de desempenho na construo civil, especificamente, no subsetor edificaes, justificando sua
utilizao no estgio atual de desenvolvimento do setor.
O terceiro captulo apresenta diversas abordagens e modelos para a seleo e implantao da
medio de desempenho nas empresas, estabelecendo diretrizes para a seleo de indicadores de qualidade e
produtividade para a construo civil, bem como para sua implantao eficaz.
O captulo quatro apresenta o Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade, discutindo a
seleo dos indicadores e a metodologia adotada para a sua implantao nas empresas do setor.
6
No captulo cinco, apresentada uma avaliao do Sistema de Indicadores e da metodologia de
implantao, tendo por base questionrios, entrevistas, observaes e estudos piloto realizados pela equipe de
pesquisadores durante processo de implantao do sistema.
O captulo seis dedicado s concluses e recomendaes destinadas a colaborar com o
prosseguimento deste trabalho pelo NORIE/UFRGS e propor outras pesquisas nesta rea.
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2 - MEDIES DE DESEMPENHO NA GESTO DA QUALIDADE
2.1. A LGICA DE DADOS E FATOS NA GESTO DA QUALIDADE
2.1.1 - AbordagemSistmica para a Tomada de Decises
O gerenciamento da qualidade tem sofrido uma contnua evoluo ao longo dos anos
respondendo a mudanas polticas, sociais e econmicas. Assim, diversas metodologias e enfoques gerenciais
visando a melhoria da qualidade foram desenvolvidos nos ltimos anos. A evoluo mais recente do
gerenciamento da qualidade est voltada para a melhoria contnua, os aspectos administrativos e motivacionais,
a participao de todos os funcionrios e a satisfao do cliente. A denominao deste enfoque no
consensual, porm o termo Gesto da Qualidade tem sido utilizado por diversos autores (PICCHI, 1993).
Diversos autores enfatizam como um dos princpios bsicos para a Gesto da Qualidade a
tomada de decises baseada em dados e fatos [CAMPOS(1992), BENDELL et al. (1993); HARRINGTON
(1992), JURAN, 1992, dentre outros]. Contudo, muitos gerentes preferem tomar decises baseados em intuio,
experincia e bom senso. Conforme os problemas que se apresentem, estes parmetros podem ser adequados,
mas a deciso tomada sob condies de grande incerteza e risco. Segundo HARRINGTON (1988) algumas
vezes esse mtodo funciona, mas na maioria das vezes fracassa; essencial ter entendimento objetivo do
problema antes de tentar resolv-lo.
A tomada de deciso o ncleo da responsabilidade gerencial. O administrador deve
constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer
(CHIAVENATO, 1982). As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma
necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado, envolvendo uma seqncia de passos, que
constituem o processo de tomada de deciso: (LUNDGREN, 1974)
a) Estabelecer objetivos, identificar problemas, estabelecer critrios para julgamento;
b) Estabelecer alternativas viveis e as conseqncias de cada uma delas;
c) Avaliar as alternativas com base nos critrios;
d) Selecionar a melhor ao - uma que solucione o problema.
Para permitir solues mais adequadas aos problemas da empresa, os gerentes necessitam de
informaes que forneam um entendimento claro da situao auxiliando na tomada de decises. A Abordagem
Sistmica tem sido aplicada com sucesso em problemas organizacionais em diversas indstrias, permitindo
uma viso mais abrangente dos problemas e auxiliando na tomada de decises.
Com a incorporao da Teoria dos Sistemas (von BERTALANFFY, 1975) s Teorias Gerenciais,
tornou-se evidente a natureza sistmica das organizaes, em geral, e das empresas, em particular. A Teoria
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dos Sistemas, aplicada ao gerenciamento das empresas, reflete a interdependncia entre as atividades sendo
desenvolvidas na empresa e os efeitos sobre estas atividades das caractersticas ambientais prprias do setor
onde atua.
Um sistema um conjunto de elementos, dinamicamente interrelacionados, formando uma rede
de comunicaes e relaes emfuno da dependncia recproca entre eles, desenvolvendo umatividade ou
funo para atingir umobjetivo (CHIAVENATO, 1982). Um sistema pressupe a existncia de um objetivo, de
um meio ambientee de um mecanismo de controle.
As empresas existem para atingir determinados objetivos, desde produzir bens e servios, gerar
lucros at promover a satisfao das pessoas que nela trabalham ou contribuir para o crescimento econmico e
social de uma regio ou pas.
Para atingir seus objetivos a empresa desempenha tarefas, adota tecnologias, organiza sua
estrutura, desenvolve mtodos e procedimentos operacionais, delega funes e responsabilidades s pessoas,
adquire do meio os recursos necessrios ao desenvolvimento de suas tarefas, etc.. O sucesso da empresa
depende em grande parte do gerenciamento de todos estes elementos ou subsistemas e de suas interrelaes.
O Sistema Gerencial cuida da definio da estrutura organizacional, polticas, procedimentos, normas, as
maneiras pelas quais so tomadas as decises e um grande nmero de outros elementos com o objetivo de
facilitar o gerenciamento dos subsistemas da empresas bem como de suas interrelaes (CHIAVENATO, 1982).
O ambienterepresenta todo o universo que envolve externamente a empresa, caracterizando-se
por um conjunto dinmico de foras e variveis que provocam uma srie de efeitos no interior do sistema. Por
exemplo, as empresas esto sujeitas influncia das inovaes tecnolgicas que precisam absorver para
alcanarem seus objetivos, do contexto poltico e econmico que afeta seu volume de operaes, a obteno de
recursos e os mecanismos de oferta e procura do mercado, das leis, normas e regulamentos que controlam seu
comportamento e das mudanas nas atitudes sociais que influenciam a opinio pblica.
As condies ou fatores ambientais contribuem fortemente para o que se sucede dentro da
empresa e, conseqentemente, para os seus resultados. Desta forma, a fim de sobreviver e crescer a empresa
deve adaptar-se s novas condies ambientais atravs de mudanas nos elementos que constituem seu
processo produtivo, incluindo o seu sistema gerencial, e nos seus mecanismos de relao com o meio.
A sobrevivncia e o crescimento da empresa frente s mudanas ambientais possvel atravs
da controle. O controle o mecanismo regulador que tem como base a retroalimentao e visa checar o
comportamento do sistema em relao aos seus objetivos, permitindo, caso necessrio, aes corretivas. Na
empresa, o controle trabalha com os mtodos e procedimentos necessrios para permitir que o sistema se
adapte s mudanas ambientais mantendo suas caractersticas de desempenho (AGUILAR, 1973).
Mais recentemente, o controle tem assumido um conceito mais amplo, oriundo das teorias
gerenciais da qualidade. Nesta abordagem, o controle responsvel no somente pela manuteno dos
resultados da organizao e garantia de sua sobrevivncia mas, tambm pela melhoria constante de seus
resultados de forma a dar competitividade empresa.
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A retroalimentao permite ao sistema atingir seus objetivos, assegurando sua sobrevivncia e
crescimento atravs de ajustes no seu processo de transformao e na sua interao com o ambiente. Constitui
uma funo do sistema que visa comparar resultados reais com padres ou metas, previamente estabelecidos e
tem por objetivo manter ou aperfeioar o desempenho do processo.
Desta forma, a retroalimentao de informaes fundamental para a manuteno e melhoria do
desempenho de um sistema organizacional e portanto imprescindvel ao processo de tomada de decises.
2.1.2. O Processo de Medio como Apoio a Tomada de Deciso
As informaes necessrias ao processo de tomada de deciso so obtidas atravs da medio.
A medio o processo pelo qual se decide o que medir, se faz coleta, processamento e avaliao de dados
(SINK & TUTTLE, 1993)
SINK & TUTTLE (1993) apresentam um Modelo que enfoca a medio como parte integrante do
Sistema Gerencial da empresa, enfatizando o seu papel como mecanismo de retroalimentao de informaes
para a tomada de decises.
Na Figura 2.1, o SISTEMA representa a empresa, um departamento ou um processo especfico
que est sendo gerenciado. O bloco GERNCIA representa as pessoas responsveis pela tomada de deciso
(diretores, supervisores ou funcionrios).
Figura 2.1. Modelo de Sistemas Gerenciais (adaptado de Sink &Tuttle, 1993)
As decises resultam em INTERVENES sobre o sistema. Ao tomar uma deciso sobre a
interveno mais adequada, so necessrias informaes que apoiem as decises. Estas informaes so
geradas atravs de COLETA, PROCESSAMENTO e AVALIAO de dados. Estes elementos constituem o
processo de MEDIO.
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A Gesto da Qualidade enfatiza a importncia de dados e fatos para avaliao e melhoria do
desempenho, requerendo a retroalimentao adequada de informaes, uma vez que a integrao de
processos de medio aos Sistemas Gerenciais imprescindvel tomada de decises.
Apesar de sua evidente importncia, a utilizao efetiva das medies para melhoria do
desempenho bastante recente. Somente nesta dcada e, principalmente, com o crescente preocupao com
a melhoria da qualidade, observa-se o um maior nmero de estudos e experincias em diferentes empresas e
setores da economia para o desenvolvimento e implantao de Medidas de Desempenho e, mais
especificamente, de Indicadores de Qualidade e Produtividade. [TIRONI et al, (1991); HRONEC (1993);
KAPLAN (1990); SINK & TUTTLE (1993); PIRES, (1994); BENDELL et al. (1993); PIRES (1994); dentre outros]
2.2. MEDIDAS DE DESEMPENHO NA GESTO DA QUALIDADE - INDICADORES DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.
2.2.1. Mudanas nos Fatores Ambientais, Estratgias Empresariais e Medidas de Desempenho
As constantes mudanas e instabilidade dos fatores de mercado exigem estratgias e respostas
empresariais capazes de assegurar a sobrevivncia e competitividade da empresa. Para sobreviver e crescer
dentro de um mercado cada vez mais competitivo a empresa deve sempre buscar a melhoria do seu
desempenho. Desta forma, as estratgias empresariais tratam de orientar as posturas e aes da empresa a fim
de compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitaes com as oportunidades e restries do
ambiente, de forma a manter e melhorar o seu desempenho (CHIAVENATO, 1982 e 1987).
BOLWIJN & KUMPE (1990) realizaram um estudo no qual descrevem a relao entre as
mudanas nos fatores de mercado e a evoluo das estratgias empresariais ao longo do tempo, identificando,
assim, critrios de desempenho que orientaram o desenvolvimento das estratgias empresariais . A Figura 2.2
apresenta os requisitos de mercado e os critrios de desempenho a eles relacionados. Um critrio um meio de
julgamento - um padro, uma regra, um teste, pelo qual se pode fazer o julgamento de alguma coisa. Desta
forma, um critrio de desempenho um meio de julgamento, um parmetro, atravs do qual se pode fazer a
avaliao do desempenho da empresa.
O desempenho da empresa o resultado de suas aes como um todo e reflete a eficcia das
estratgias adotadas. Medir o desempenho da empresa permite avaliar o seu nvel de competitividade e,
principalmente, obter as informaes necessrias melhoria do desempenho. Desta forma, as medidas de
desempenho modificam-se ao longo do tempo, atendendo s necessidades de informao da empresa frente s
imposies do ambiente e ao desenvolvimento de novas estratgias. SINK & TUTTLE (1993) definem medida
como a operacionalizao de umcritrio, isto , so uma tentativa de tornar quantificvel um critrio.
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Figura 2.2. Evoluo dos fatores de mercado e os critrios de desempenho (Bolwijn &Kumpe,
1990)
A Teoria Sistmica auxilia a compreenso deste interrelacionamento. A necessidade de
sobrevivncia e crescimento da empresa frente as mudanas no ambiente, impem a empresa a definio de
novas estratgias e mudanas nos seus processo, influenciando os resultados ou desempenho da empresa.
Conseqentemente, as medidas de desempenho, como so medidas dos resultados do sistema tambm
estaro sujeitas a mudanas.
Desta forma, possvel estabelecer uma relao entre as mudanas nos fatores de mercado, a
evoluo das estratgias empresariais e a utilizao de medidas de desempenho, associadas evoluo nos
critrios que definem o desempenho.
Inicialmente, as estratgias empresariais tinham por objetivo melhorar a eficincia do processo
produtivo, visando a produo em grande escala. Essa poca caracterizou-se por uma demanda de mercado
superior produo. Para atender demanda, as empresas buscaram meios de obter crescimento nas
quantidades produzidas atravs de melhoria da eficincia dos tempos de produo, adotando para isto, a
diviso do trabalho, a mecanizao e a produo em escala.
As medidas do desempenho da empresa relacionavam-se s quantidades produzidas e,
principalmente, ao tempo necessrio para produz-las. Nesta poca, com o uso da Abordagem Cientfica para o
gerenciamento das empresas, Taylor e o casal Gilbreth utilizaram estudos de tempos e movimentos para
racionalizao e padronizao da execuo das tarefas ao nvel dos operrios (BARNES, 1977). As
informaes obtidas atravs das medies realizadas nestes estudos permitiram uma melhor compreenso e a
posterior interveno sobre o processo de execuo das tarefas resultando na otimizao dos tempos de
execuo.
O crescimento da produo gerou a necessidade de ampliao do mercado consumidor. A
abertura do mercado, inclusive a nvel internacional, fez crescer a competio. Como efeito, o preo tornou-se
um importante fator de competitividade e um novo critrio de desempenho. Estas mudanas fizeram com que as
empresas adotassem novas estratgias objetivando, basicamente, reduzir custos a fim de fornecer produtos a
preos competitivos e garantir os lucros.
As estratgias adotadas atuaram, principalmente, sobre a estrutura organizacional das empresas,
a padronizao da produo buscando a repetitividade das tarefas, a utilizao de mo de obra barata, dando
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grande nfase ao planejamento e ao controle. Surgiu, nesta poca uma grande preocupao com os resultados
financeiros da empresa e com o Gerenciamento dos Custos.
Os Sistemas Gerenciais de Custo foram desenvolvidos e amplamente utilizados no planejamento
e controle do consumo dos recursos (materiais, mo de obra, etc.) e na contabilizao dos custos associados.
As medidas de desempenho da empresa relacionavam-se aos ndices financeiros e contbeis, padres de
trabalho e oramentos, tendo por objetivo o controle e melhoria da eficincia na utilizao dos recursos
Tendo acesso a uma grande diversidade de produtos a preos acessveis, os consumidores
passaram a selecionar mais criticamente e a exigir produtos de melhor qualidade. Tal fato, fez com que a
qualidade, adicionada ao preo, se tornasse um importante fator de competitividade, determinando um novo
critrio de desempenho a ser buscado pelas empresas.
Com a elevao das exigncias dos consumidores, as empresas passaram a se preocupar com a
qualidade de seus produtos. Inicialmente, as estratgias empresariais para a qualidade baseavam-se,
exclusivamente, na inspeo do produto final, sob responsabilidade de um Departamento de Controle de
Qualidade que exercia uma funo essencialmente corretiva, evitando que produtos defeituosos chegassem ao
consumidor.
Os Departamentos de Controle de Qualidade realizavam a inspeo do produto final,
comparando as caractersticas do produto com as especificaes e padres de desempenho. As medidas
focavam-se no controle do produto e da produo, frente a requisitos de conformidade previamente
estabelecidos, utilizando-se testes de inspeo, o Controle Estatstico do Produto, quadros de produo e
grficos de controle. No entanto, tal atitude, no impedia que um grande nmero de peas defeituosas fossem
produzidas e sucateadas no processo. Assim, competir com produtos de qualidade tornava-se extremamente
oneroso.
As estratgias predominantes at esta poca, levaram as empresas a dar grande nfase ao
planejamento e ao controle, seja dos prazos, dos custos ou da qualidade do produto. Nesta abordagem, as
medies tinham, essencialmente, a finalidade de controle. (vide item 2.4.1)
A partir da dcada de 70 at os tempos atuais, a qualidade tem assumido, cada vez mais, sua
importncia como fator de competitividade. No entanto, o enfoque dado ao gerenciamento da qualidade tem
sofrido uma evoluo ao longo do tempo, determinando novos critrios de desempenho.
A evoluo do enfoque dado ao gerenciamento da qualidade, pode ser melhor compreendida
como uma conseqncia da prpria evoluo do conceito de qualidade. Segundo PICCHI (1993), o conceito da
qualidade tem sofrido uma crescente evoluo, onde, a partir de um conceito bastante restrito e especfico,
como "conformidade com requisitos" novos aspectos foram sendo adicionados, num processo cumulativo no
qual o conceito se amplia e ganha complexidade cada vez maior (Figura 2.3).
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Figura 2.3. Ampliao do Conceito da Qualidade (PICCHI, 1993).
O primeiro nvel apresenta um conceito bastante simples e prtico de que a qualidade
"conformidade com requisitos" ou atendimento a especificaes. O segundo nvel de ampliao conceitua a
qualidade como as caractersticas que atendem s necessidade dos clientes. Este conceito implica uma postura
mais dinmica na qual as expectativas dos clientes so a base para definir as caractersticas do produto e os
parmetros para a melhoria contnua.
Uma importante ampliao do conceito consiste em identificar o cliente, cujas necessidades
devem ser atendidas, no somente como aquele que adquire os produtos ou servios (cliente externo), mas
tambm as outras pessoas afetadas pela existncia da empresa, ou seja, os acionistas e empregados (clientes
internos) e a sociedade de maneira geral.
Num nvel ainda mais amplo, as necessidades dos clientes devem ser atendidas com economia.
Esta ampliao decorre da considerao dos clientes internos, passando a qualidade a ter um enfoque no s
no produto, mas tambm no processo.
Nesta abordagem, centrada na satisfao do cliente, a qualidade passou a ser enfocada como
uma responsabilidade de todas as pessoas da empresa, abrangendo todo o processo produtivo, desde o projeto
at a utilizao. Em conseqncia, as estratgias adotadas buscaram a melhoria do desempenho no s
atravs da melhoria de qualidade do produto final, mas, principalmente atravs da eliminao dos desperdcios,
da melhoria de produtividade, do envolvimento dos funcionrios nas decises e do atendimento s expectativas
e necessidades dos clientes.
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O novo enfoque dado qualidade determina a necessidade de novas medidas de desempenho
e, principalmente, enfatiza o papel das medies como instrumento imprescindvel ao aperfeioamento dos
processos e melhoria de desempenho.
A questo da utilizao das medies para melhoria de desempenho quanto a qualidade e
produtividade ressaltada por diferentes autores. HARRINGTON (1988) coloca que a chave para o
aperfeioamento a medio do nvel atual de excelncia e ento o estabelecimento de umprocesso que
efetivamente eleve este nvel. A mesma questo enfatizada por SINK & TUTTLE (1993) quando afirmam que
a razo mais importante para medio da performance , indubitavelmente, a melhoria da performance.
Neste mesmo sentido, EARLY (1991) afirma que identificar e buscar oportunidades de qualidade
requer medio e BENDELL et al. (1994) aponta que a busca de excelncia na satisfao dos cliente implica na
necessidade de medio dos processos internos da empresa.
Neste contexto, os indicadores de qualidade e produtividade assumem um papel
imprescindvel na avaliao e melhoria do desempenho da empresa. Um indicador de qualidade e produtividade
uma forma de representao quantificvel da qualidade de um produto ou servio. um instrumento de
mensurao da qualidade e como tal, imprescindvel ao seu gerenciamento. (PROGRAMA BRASILEIRO DA
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1991)
Neste mesmo sentido, FONTENELLE (1990) define indicadores de qualidade e produtividade
como medies sistemticas sobre aspectos fundamentais para a satisfao do cliente interno e externo, que
iro mostrar de maneira clara e objetiva a posio atual, permitindo desta maneira a definio de objetivos e
metas a serem alcanados ao longo do tempo.
So exemplos de indicadores de qualidade e produtividade: nmero de peas defeituosas, tempo
perdido em acidentes, nmero de erros de projeto, % de entregas atrasadas, prazo mdio de atendimento a
solicitaes do cliente, entre outros.
2.2.2. Mudanas nos Fatores Ambientais e Estratgias de Competitividade na Construo de
Edificaes
Analisando a evoluo da Construo Civil, em seu subsetor edificaes, em termos de seu
desempenho observa-se como as condies ou fatores ambientais e suas mudanas ao longo do tempo
relacionam-se s estratgias empresariais e definem os critrios de desempenho das empresas do setor.
Analisando-se, inicialmente, a Indstria da Construo, observa-se que uma srie de
caractersticas intrnsecas a diferenciam de outros setores industriais, entre as quais est a natureza de seu
produto e peculiaridades de seu processo produtivo. Os produtos so variveis e complexos, possuindo uma
longa vida til, enquanto o processo produtivo envolve um elevado nmero de intervenientes e uma grande
quantidade e diversidade de insumos.
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Alm disto, o subsetor edificaes, apresenta em relao a outros setores industriais uma srie
de caractersticas que configuram um atraso tecnolgico e gerencial, dentre as quais pode-se destacar,
(FARAH, 1988):
a) uma base manufatureira de produo caracterizada pela sobrevivncia da estrutura de ofcios,
pelo baixo grau de mecanizao e pelo uso intensivo de mo de obra;
b) baixa produtividade;
c) alta incidncia de problemas de qualidade do produto final;
d) ocorrncia significativa de desperdcios ao longo da produo, tanto de materiais quanto de
tempo;
e) predomnio de condies de trabalho adversas, como falta de higiene, precrias condies de
sade de segurana para os trabalhadores, utilizao intensiva de horas extras;
f) desorganizao funcional do ambiente produtivo, como falta de planejamento e programao
da produo e ausncia de controle de qualidade ao longo do processo produtivo.
Diversos condicionantes tm sido apontados como responsveis por este perfil atrasado, por
exemplo, os altos ganhos garantidos pela especulao imobiliria; a disponibilidade de mo de obra abundante
para o setor; a instabilidade do mercado habitacional entre outras.
O subsetor edificaes, embora tenha como mercado tpico a demanda privada, caracteriza-se
ainda por ser fortemente dependente do Estado em funo da subordinao da atividade de construo
habitacional estrutura de financiamento estatal. Em conseqncia do vnculo existente entre a Indstria da
Construo e o Estado, os objetivos das polticas econmicas, assim como as restries impostas pelo
instrumental financeiro disponvel, determinam conseqncias fundamentais no desempenho e nas perspectivas
de desenvolvimento da construo. (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984)
At meados da dcada de 70, as polticas e planos de interveno do Estado na economia
garantiram a sobrevivncia e crescimento das empresas de construo de edificaes. Desta forma, as
empresas viviam em um ambiente onde o seu desempenho estava condicionado ao controle do governo e em
conseqncia, as estratgias empresariais estavam sujeitas s mudanas da poltica econmica.
Observa-se que, durante a fase de expanso da economia, a grande demanda por habitaes e
o incentivo financeiro do Governo a habitao no impunham s empresas do setor grandes restries quanto a
utilizao eficiente dos recursos. As estratgias empresariais estavam voltadas, principalmente, a atingir um
maior volume e velocidade de produo para atender demanda de mercado (FUNDAO DE ECONOMIA E
ESTATSTICA, 1984).
A partir de 1974, a economia brasileira comeou a revelar sinais de desacelerao,
intensificando-se as medidas restritivas na economia as quais implicaram na diminuio significativa dos
investimentos pblicos (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Com a diminuio do nmero de financiamentos
e a queda do poder aquisitivo do assalariado, o preo passou a ser um importante fator de competitividade,
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definindo um novo critrio de desempenho para as empresas do setor, tanto para as empresas contratados pelo
poder pblico, como para as empresas atuando no mercado imobilirio. As estratgias adotadas pelas
empresas, consistiram de mecanismos tradicionais de reduo de custos, como utilizao de materiais de baixa
qualidade e reduo nos gastos com a mo de obra.
Na dcada de oitenta, diante da crise que atingiu o setor, as empresas se viram obrigadas a
enfrentar um mercado cada vez mais competitivo, onde o seu desempenho est condicionado adoo de
estratgias adequadas s novas relaes que se estabeleceram no somente com o poder pblico, mas
tambm com trabalhadores e usurios (FARAH, 1988).
Constata-se algumas iniciativas de reestruturao empresarial e modernizao do processo
produtivo, onde algumas empresas de edificaes brasileiras vm implantando estratgias de racionalizao,
eliminao de desperdcios, dignificao da mo de obra e melhoria das relaes com clientes [PICCHI (1993);
SOUZA e FORMOSO (1994), FARAH (1993)].
Neste contexto, observa-se, nos ltimos anos, um crescente interesse pela questo da qualidade.
Este movimento , sem dvida, reflexo da nfase dada a qualidade em outros setores da economia e em todo o
mundo, mas decorre tambm das mudanas que afetam o setor. Alm das restries de recursos para a
construo, observa-se no mercado consumidor uma maior exigncia dos clientes quanto a qualidade e padro
das edificaes e, tambm, um maior do grau de organizao e reivindicao da mo de obra.
A qualidade, em seu sentido amplo, tem sido apontada como um importante fator de
competitividade, impulsionando cada vez mais as empresas da construo de edificaes a um questionamento
de seus processos produtivos e adoo de estratgias de melhoria da qualidade e produtividade.
Com base no modelo apresentado por BOLWIJN & KUMPE (1990), identifica-se para a
construo de edificaes as mudanas nos fatores ambientais e os critrios de desempenho associados
(Figura 2.4).
Figura 2.4 - Evoluo dos requisitos de mercado e critrios de desempenho na construo de
edificaes (baseado emBOLWIJN &KUMPE, 1990).
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2.2.3. Medidas de Desempenho na Construo de Edificaes.
Embora as medies sejam pouco utilizadas na prtica da construo de edificaes, diversos
estudos tem sido realizados, levantando dados e gerando informaes sobre o desempenho do setor.
Analisando-se estes estudos quanto aos seus objetivos e as informaes fornecidas possvel relacionar
medidas de desempenho s estratgias empresariais ou setoriais e aos critrios de desempenho do setor.
FARAH (1993) aponta que a literatura especfica sobre o setor bastante recente, datando a
maior parte dos estudos do final dos anos 70 e da dcada de 80. Inicialmente, os estudos sobre o setor
focalizaram, de um lado, a articulao entre a Indstria da Construo e a economia nacional e, de outro, a mo
de obra, considerando o perfil do trabalhador, como origem, escolaridade, qualificao e as caractersticas de
absoro pelas empresas, envolvendo aspectos como rotatividade, salrios, acidentes de trabalho, uso de
horas extras, etc..
Observa-se que esses estudos iniciam com a fase de desacelerao da economia e foram
desenvolvidos a fim de poderem ser utilizados, por um lado, pelo Estado, como base para definio de polticas
e planos para enfrentar o problema habitacional e, por outro lado, pelo prprio setor como subsdio definio
de estratgias de atuao. A realizao desses diagnsticos setoriais e dos dados levantados foi impulsionada
pela necessidade de interveno do Estado para a melhoria do desempenho do setor, dado o seu papel
fundamental no processo de crescimento econmico do pas e na absoro de mo de obra [FUNDAO JOO
PINHEIRO (1984); FUNDAO DE ECONOMIA E ESTATSTICA (1984); WERNECK (1978); MASCAR e
MASCAR (1980)].
Ao nvel das empresas, o preo e o prazo como critrios de desempenho, impulsionaram a
realizao de estudos sobre o processo construtivo, visando reduzir custos e diminuir prazos, atravs do avano
tcnico do setor e do planejamento e controle do consumo de recursos (mo de obra, materiais, equipamentos).
Observa-se, principalmente, estudos focados na anlise de tcnicas de oramentao, programao e controle
de prazos e custos na construo de edificaes e tambm estudos sobre produtividade e racionalizao dos
custos da construo [ENK, (1984); HIROTA, (1987); LEMBERT (1984), KALLAS (1981) e outros].
As medidas de desempenho apresentadas nestes estudos relacionam-se, basicamente, ao
consumo de recursos (mo de obra, materiais e horas de equipamentos) dos servios e atividades da
construo e dos custos associados, caractersticas dos sistemas construtivos e racionalizao dos processos e
sua influncia sobre o desempenho da empresa em termos de custos e prazos. Neste sentido, a medio de
produtividade foi bastante utilizada como um indicador de desempenho.
Contudo, apenas um estreito segmento de empresas do setor utilizaram os dados e informaes
contidas nestes estudos para a introduo de mudanas no seu processo produtivo visando a melhoria de
desempenho quanto a preos e prazos. As medies, quando utilizadas nas empresas de construo de
edificaes esto relacionadas ao planejamento e controle de custos e prazos da construo.
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A qualidade, como fator de competitividade, tem despertado nas empresas e entidades do setor a
preocupao com a avaliao do seu desempenho e a obteno de informaes que as auxiliem no processo
de aperfeioamento da qualidade e produtividade.
Observa-se nos ltimos anos, um nmero crescente de congressos e seminrios sobre a Gesto
da Qualidade na construo civil, onde empresas e entidades de pesquisas ligadas ao setor tm buscado
desenvolver estudos com o objetivo de identificar problemas do processo construtivo como um todo, inclusive
ao nvel administrativo, e propor solues para melhoria de desempenho quanto a qualidade e produtividade
[INTERNATIONAL COUNCIL FOR BUILDING RESEARCH STUDIES AND DOCUMENTATION (1989 e1990);
BEZELGA & BRANDON (1991); ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE
CONSTRUDO(1993) e outros].
Estes estudos, bem como outros anteriormente realizados sobre o desempenho do processo
construtivo trazem informaes relacionadas os custos da m qualidade na construo de edificaes, anlise
dos processos e atividades visando a maior produtividade, reduo dos desperdcio de materiais, coordenao
e compatibilidade entre projetos, no conformidades entre planejamento, projeto e execuo, organizao e
gesto da empresa, falhas de qualidade no produto, motivao e treinamento da mo de obra, dentre outras
[CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE (1989), CNUDDE (1991); HAMMARLUND & JACOBSON (1989),
SMITH & THOMAS (1990), SOIBELMAN (1993), MASCAR (1985), HIROTA (1987), dentre outros].
A partir das informaes presentes nestes estudos possvel definir indicadores de qualidade e
produtividadepara a Construo Civil.
2.3. CLASSIFICAES DAS MEDIES
2.3.1 - Classificao segundo a Finalidade da Informao:
A tomada de deciso envolve planejamento, soluo de problemas, controle, melhoria, motivao
implicando em diferentes necessidades de informao. Desta forma, as medies de desempenho podem se
usadas com diferentes finalidades. Alguns autores apontam os diferentes usos da informao no processo de
melhoria de desempenho.
HARRINGTON (1988), coloca que as medies so utilizadas para avaliar o desempenho atual e
estabelecer metas para o aperfeioamento. Da mesma forma, BENDELL et al. (1993) afirmam que as medies
so importantes para estabelecer metas, "benchmarks" em relao competidores.
EARLY (1991), afirma que as medies so necessrias na busca da soluo de problemas,
atravs da identificao de suas causas, enquanto, SINK & TUTTLE (1993) enfatizam o uso de medies como
forma de priorizar as aes da empresa e acompanhar os progressos alcanados atravs das intervenes de
melhoria
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Estes ltimos tambm apontam a utilizao das medies com a finalidade de fornecer
"feedback" s pessoas da organizao quanto ao seu desempenho e do processo onde esto trabalhando,
como forma de motivao para melhoria.
Assim, pode-se classificar as medies em quatro tipos, segundo a finalidade da informao que
fornecem (SINK & TUTTLE, 1993 e BURBANK, 1992):
a) Visibilidade: utilizadas para diagnstico, buscando identificar pontos fortes e fracos ou
disfunes para propor aes de melhoria. A finalidade principal despertar e conscientizar a gerncia para a
necessidade de melhorias e mostrar o desempenho atual;
b) Controle: visam controlar a variao do desempenho em relao a padres de
comportamento previamente estabelecidos, permitindo, caso necessrio, aes corretivas;
c) Melhoria: feitas para identificar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos planos de
ao sobre o desempenho do processo ou da organizao. Mostram o desempenho em relao s metas
estabelecidas;
d) Motivao: podem ser utilizadas de forma bastante eficaz no envolvimento e motivao das
pessoas para a melhoria contnua, dando aos indivduos um retorno quanto ao seu prprio de desempenho e do
processo pelo qual so responsveis.
2.3.2. Classificao segundo os Nveis de Agregao:
Segundo TIRONI et al. (1991), os nveis de setorizao dos indicadores de qualidade so
determinados emfuno do processo ou do produto e dos nveis de controle e avaliao existentes ou que se
julgue necessrio. Assim, conforme as necessidades de informao da empresa e a sua estrutura de
organizao e deciso, as medidas de desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras.
JURAN (1992) relaciona os nveis de agregao das medidas de desempenho aos trs nveis
hierrquicos de responsabilidade gerencial: estratgico, ttico e operacional. (Figura 2.5)
HRONEC (1993) identifica trs nveis de desempenho na empresa para os quais as medidas
devem ser desenvolvidas:
a) Humano: as pessoas que executam as atividades.
b) Processo: definido como uma srie de atividades que consomem recursos e fornecem em
produto aos clientes da empresa (internos e externos).
c) Organizao: compreende, simultaneamente, os nveis de desempenho das pessoas e do
processo.
TIRONI et al. (1992) apresenta um exemplo de um Sistema de Indicadores agregados segundo
reas estratgicas da empresa: Relacionamento Empresa/Empregados; Desempenho Operacional, Satisfao
do Cliente e Desempenho Global.
20
Figura 2.5 - Nveis de agregao das medidas emuma empresa (JURAN, 1992)
Adotou-se, para este trabalho a agregao dos indicadores em:
a) Indicadores de Desempenho Especficos: fornecem informaes para o gerenciamento
global da empresa e de seus processos individualmente. Relacionam-se s estratgias e atividades especficas
da empresa. As informaes que fornecem so utilizadas para planejamento, controle e melhoria. Podem ser:
i) Indicadores de Desempenho Gerencial: associados diretamente a implantao de estratgias
atravs de Planos de Ao ou Programas de Melhoria. Geralmente, apresentam-se desdobrados a vrios nveis
gerenciais, desde a alta direo at o nvel operacional, permeando vrios processos dentro da empresa
ii) Indicadores de Desempenho Operacional: relacionados a processos individualizados na
empresa, fornecem informaes para o gerenciamento de suas tarefas rotineiras.
b) Indicadores de Desempenho Globais: possuem um carter mais agregado e visam
demonstrar o desempenho de uma empresa ou setor em relao ao ambiente em que se insere. Portanto,
devem possuir um carter mais homogneo para permitir comparao.
Dentro deste grupo identificam-se dois nveis de agregao:
i) Indicadores de Desempenho de Empresa: Tm o papel de orientar polticas internas da
empresa, auxiliando na desenvolvimento do planejamento estratgico e indicam a competitividade da empresa
quanto a sua capacidade de atender as necessidades dos consumidores frente a seus concorrentes diretos.
Tais indicadores refletem a contribuio de cada empresa competitividade do setor.
ii) Indicadores de Desempenho de Setor: procuram avaliar o desempenho do setor como um
todo. Representam a capacidade do setor em promover o atendimento ao consumidor e contribuir para o
desenvolvimento econmico e social do pas. So importantes para orientar polticas governamentais,
principalmente em situaes de competio por recursos e incentivos econmicos.
21
perfeitamente possvel que um determinado indicador seja aplicado em diferentes nveis de
agregao, adequando-se os dados que entram no clculo
A diferena entre os Indicadores de Desempenho Especficos e Globais refere-se,
essencialmente, aos usurios das informaes, demonstrando que existem diferentes ngulos de viso para as
mesmas medidas. Os indicadores de Desempenho Especfico fornecem informaes que sero utilizadas pelos
gerentes e operrios da empresa nos processos internos de tomada de deciso. J os Indicadores de
Desempenho Globais fornecem uma viso mais agregada do desempenho do setor e, especificamente, avaliam
o desempenho das empresas comparando-as entre si sob um ngulo de viso de fora para dentro, em que se
apresentam somente os resultados globais das empresas sem a viso de suas particularidades.
2.3.3. Classificao segundo a Referncia
As medidas ou indicadores de desempenho podem estar referidas tanto a resultados dos
processo quanto as suas causas. Segundo HRONEC (1993), podem ser desenvolvidas dois tipos de medidas:
a) Medidas do "processo": possibilitam a previso e resoluo de problemas, permitindo que as
pessoas sejam capazes de intervir nos processos para melhor-los e control-los.
b) Medidas de "output": relatam os resultados do processo e, portanto, devem ser focados na
satisfao dos clientes do processo (internos e externos)
Da mesma forma, o mtodo de controle da qualidade utilizado no TQC tambm estabelece
medidas sobre os resultados e as causas do processo, denominando-as de Itens de Controle e de Verificao.
Os Itens de Controle so estabelecidos sobre os resultados controlveis ou gerenciveis de um
processo, isto , aqueles sobre os quais as pessoas envolvidas no processo tm responsabilidade e podem
atuar sobre suas causas, corrigindo desvios e melhorando os resultados. Pode-se tambm estabelecer ndices
numricos sobre as principais causas que afetam um determinado resultado do processo a fim de garantir um
bom resultado. Estes ndices so denominados de Itens de Verificao.
A referncia do indicador pode ser utilizada para estabelecer a diferena entre indicadores de
qualidade e indicadores de produtividade [SINK & TUTTLE, (1992); HARRINGTON (1993); HRONEC(1993)].
Neste sentido, o indicador de qualidadeest relacionado medio da eficcia da empresa em
atender as necessidades dos clientes. Pode ser definida como uma medida das no conformidades nos
resultados de um processo. O indicador de produtividade, representa a eficincia do processo na obteno
dos resultados esperados. O melhoramento deste indicador significa otimizao de processos e diminuio de
perdas. Um indicador de produtividade uma relao entre os "inputs" e "outputs" do processo.
Por outro lado, a adoo da conceito mais amplo da qualidade implica que a busca de melhoria
de qualidade resulta na melhoria de produtividade. Neste contexto, dilui-se a distino entre indicadores de
qualidade e produtividade (TIRONI et al., 1992). Desta forma, este trabalho no estabelece distines rgidas
entre indicadores de qualidade e produtividade.
22
No prximo captulo, apresenta-se alguns modelos e abordagens para o desenvolvimento e
implantao de medies de desempenho, estabelecendo diretrizes para a seleo de indicadores de qualidade
e produtividade para a construo civil.
23
3 - METODOLOGIA PARA GERAO E IMPLANTAO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO
3.1 CONSIDERAES GERAIS
Os estudos mais recentes sobre a medio de desempenho e, especificamente, sobre a sua
utilizao para melhoria, apresentam diversas abordagens e modelos para o desenvolvimento de Sistemas de
Medio de Desempenho.
Os Sistemas de Medio constituem um conjunto de medidas integradas a vrios nveis de
agregao e associados ao programa de melhoria adotado pela empresa.
A implantao de programas de melhoria pode ser diferente para cada empresa segundo a
cultura, o tipo produto, o processo produtivo, o estilo gerencial, a estrutura organizacional, etc..
Conseqentemente, os sistemas de medio, tendero a ser diferentes para cada situao especfica.
A partir da anlise dos princpios e critrios sugeridos nas diversas abordagens e modelos,
definiu-se um conjunto de diretrizes bsicas para a gerao e implantao de Sistemas de Medio de
Desempenho, enfocando duas questes: o que medir e como medir.
Levando em conta as peculiaridades das empresas de Construo Civil, estas diretrizes
orientaram o desenvolvimento e implantao do Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade proposto
neste trabalho.
3.2. MODELOS E ABORDAGENS PARA GERAO E IMPLANTAO DE SISTEMAS DE
MEDIO DE DESEMPENHO
3.2.1. Sistemas Gerenciais de Custo Compatveis comas Mudanas Tecnolgicas Adotadas
emAmbientes Avanados de Manufatura. (Berliner &Brinsom, 1988)
Esta abordagem foi o resultado de um consrcio para troca de idias e experincias entre
organizaes industriais, profissionais em contabilidade e orgos governamentais realizada a fim de discutir e
definir o papel do gerenciamento de custos em ambientes avanados de automao.
A abordagem sugere o desenvolvimento de Sistemas Gerenciais de Custo que integrem medidas
de desempenho operacional ("performance measures") e financeiro, propondo conceitos e princpios para a
gerao de medidas de desempenho e, particularmente, para a gerao de medidas de desempenho
operacional.
24
O termo medidas de desempenho operacional utilizado neste modelo para designar as
medidas no financeiras. Segundo os autores, as medidas de desempenho operacional tm por objetivo permitir
a avaliao da eficcia da empresa no atingimento de seus objetivos e, tambm, tm um importante papel na
melhoria da eficincia dos processos.
Para atingir estes objetivos, os sistemas de medio de desempenho devem atender a alguns
princpios:
a) Consistncia com os objetivos empresariais: as medidas de desempenho operacional devem
ser consistentes com os objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratgico, resultando no
estabelecimento de medidas de natureza hierrquica, algumas de carter estratgico, empregadas para avaliar
a posio competitiva da empresa em relao ao desempenho geral da economia e ao do setor onde atua, e
outras operacionais relacionadas s atividades que compem os processos ou funes da empresa.
b) Medio das atividades significativas: as medidas de desempenho devem ser estabelecidas
ao nvel das atividades e devem fornecer informaes quanto s causas dos problemas, permitindo a
interveno para melhoria. Devem ser medidas aquelas atividade que so significativas para a empresa,
segundo seus objetivos e ambiente de atuao, priorizadas atravs do planejamento estratgico.
Esses dois princpios sugerem que a gerao de medidas est associada ao Planejamento
Estratgico que consiste em uma ferramenta gerencial para orientar a estratgia de competitividade da
empresa. No planejamento estratgico, as metas da empresas so desdobradas a diferentes nveis
hierrquicos; este desdobramento define os processos crticos, isto , aqueles que so importantes para atingir
os objetivos estratgicos. As medidas sero desdobradas a estes mesmos nveis e estaro relacionadas s
atividas ou processos significativos ou crticos.
Outro princpio para o desenvolvimento das medidas de desempenho adotado no modelo a
adaptabilidade s necessidades e objetivos empresariais, devendo estas serem continuamente revistas,
modificadas e mesmo eliminadas para refletir os fatores crticos de sucesso da empresa. As medidas de
desempenho devem, ainda, produzir informaes a custo acessvel e estarem disponveis numa base de tempo
e num formato que auxilie eficazmente a tomada de decises, serem de fcil entendimento e, principalmente,
devem ser aceitas por todos os nveis de pessoal da empresa.
Em suma, o modelo sugere que as medidas de desempenho devem ser integradas a vrios
nveis e deve-se priorizar os processos a serem medidos segundo os objetivos da empresa. Desta forma, as
medidas devero ser constantemente revistas, uma vez que estes objetivos tendem a evoluir ao longo do
tempo.
3.2.2. Controle da Qualidade Total (TQC) - itens de controle e verificao. (CAMPOS, 1992)
No TQC controlar ou gerenciar uma organizao significa detectar os resultados no desejados
(ou problemas), analisar estes resultados buscando suas causas e atuar sobre elas de tal modo a melhorar os
resultados.
25
O gerenciamento no TQC feito atravs do controle dos processos em diferentes nveis, ou seja,
o controle de um processo exercido a partir do controle dos processos menores que o compem, o que
permite uma ao mais eficaz sobre as causas dos problemas, ou seja, um maior controle dos resultados.
Cada processo controlado atravs da medio e avaliao de seus resultados. Assim, so
estabelecidos ndices numricos sobre os efeitos e as causas de cada processo, denominados Itens de
Controle e Verificao (vide item 2.3.3)
O mtodo de controle utilizado no TQC o ciclo PDCA que tem como elemento fundamental a
existncia e utilizao dos Itens de Controle. O Planejamento (P) implica o estabelecimento de metas ou
padres sobre os Itens de Controle e os meios para ating-los. A Execuo (D) consiste na realizao das
tarefas conforme o planejamento e na coleta de dados para verificao do processo. A Verificao (C) se faz a
partir dos dados coletados, comparando-se os resultados obtidos com as metas ou padres estabelecidos.
Atuao Corretiva (A) ocorre a partir da deteco de desvios, compreende a atuao corretiva sobre os
resultados do processo e sobre suas causas, prevenindo-se assim que os desvios ocorram novamente.
O mtodo usado para manuteno e melhoria dos resultados. Quando utilizado na manuteno
de resultados o Planejamento (P) consiste no estabelecimento de faixas de valores aceitveis (padres) para os
Itens de Controle. Quando utilizado na melhoria dos resultados o Planejamento consta do estabelecimento de
uma meta que um resultado desejado a ser alcanado. A meta consiste no estabelecimento de um novo
padro.
Ao nvel operacional, o ciclo PDCA mais utilizado para manuteno, pois o trabalho neste nvel
consiste essencialmente no cumprimento de padres. medida que se sobe na hierarquia, a um nvel mais
gerencial, utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA para melhorias. Isto significa que a funo dos gerentes
estabelecer metas (novos padres) que garantem a sobrevivncia da empresa.
Porm, quando no existem Itens de Controle para o gerenciamento dos processos, estes devem
ser criados. Os Itens de Controle so determinados processo a processo.
O seguinte mtodo sugerido por CAMPOS (1992) para gerao de Itens de Controle de um
processo:
a) Identificar os produtos ou servios executados;
b) Identificar para cada produto ou servio os clientes internos e externos;
c) Definir para cada cliente seus desejos e necessidades;
d) Transformar estes desejos e necessidades em caractersticas mensurveis do produto e do
processo;
e) Definir os Itens de Controle.
Observa-se que a abordagem gerencial do TQC determina a forma como so geradas as
medidas de desempenho. No TQC, a identificao dos desejos e necessidades dos clientes (internos e
externos) que determina os critrios de desempenho de todos os processos e, conseqentemente, os
26
objetivos ou metas a serem atingidos. As medidas (Itens de Controle), naturalmente, esto associadas a estes
critrios de desempenho.
O TQC utiliza o Planejamento Estratgico como ferramenta para melhoria de competitividade e
sugere a gerao de medidas que permitam monitorar o desempenho da empresa tendo em vista os objetivos
estabelecidos. Estas medidas sero desdobradas a vrios processos da empresa conforme estes sejam crticos
para atingir os objetivos.
Enquanto no modelo anterior havia uma preocupao com a identificao dos processos e
atividades significativas, o TQC sugere que todos os processos devem desenvolver suas prprias medidas de
desempenho ou Itens de Controle.
O controle dos processos atravs de Itens de Controle implica no uso de uma grande quantidade
de dados, principalmente, a nvel operacional. Na lgica da Qualidade Total, como a meta a satisfao total
das necessidades dos clientes (internos e externos), todos os resultados do processo devem ser avaliados,
gerando uma grande quantidade de itens a serem monitorados.
J a um nvel mais estratgico a informao necessria refere-se somente queles indicadores
associados s metas de Planejamento Estratgico. Portanto, a este nvel gerencial tem-se um menor nmero de
Itens de Controle.
3.2.3. Elementos para o Planejamento de Sistemas de Informao de Produo para
Ambientes JIT/TQC de Manufatura - estudo de caso. (Pires, 1994)
O autor apresenta um modelo para o planejamento de Sistemas de Informao compatveis com
os novos modelos gerenciais adotadas pela indstria. O JIT (Just-in-Time) uma filosofia de administrao da
produo e dos materiais desenvolvida no Japo, objetivando dar uma resposta rpida s flutuaes de
mercado associando a isto um elevado padro de qualidade e custos reduzidos do produto. A sua implantao
nas empresas requer a existncia de uma sistemtica de Controle da Qualidade Total (TQC) uma vez que
necessita da garantia de perfeio dos produtos e processos da empresa. O processo de produo destas
empresas definido pelo termo ambiente JIT/TQC, utilizado pelo autor (ANTUNES et al., 1989).
O modelo foi desenvolvido a partir de um estudo de caso em empresas de manufatura da Regio
Metropolitana de Porto Alegre e, segundo o autor, embora no permita generalizaes, apresenta uma viso
geral de referncia para planejamento de Sistemas de Informao compatveis com as novas estratgias de
produo apontadas na anlise das empresas do estudo de caso.
Estas novas estratgias tm gerado profundas alteraes no ambiente de produo e por isto
tambm devem determinar mudanas nos requisitos de informao e na configurao dos Sistemas de
Informao utilizados pelas empresas.
O modelo sugerido por Pires est apresentado no Figura 3.1:
27
Figura 3.1 -Modelo de planejamento de Sistemas de Informao emambientes JIT/TQC de manufatura
(PIRES, 1994)
A necessidade configurao do sistema diz respeito escolha de "hardware" e "software" mais
adequado s necessidades de informao da empresa.
Quanto s necessidades deinformao, o autor coloca que devem ser determinadas a partir
dos objetivos estratgicos da qualidade, flexibilidade, inovao e custo, que o autor denomina como dimenses
de competitividade. O encadeamento das informaes, partindo dos objetivos estratgicos at o nvel
operacional fundamental para garantir a unio de esforos organizacionais numa mesma direo.
A forma, contedo, idade ("lead-time"), a distribuio e coleta de dados devem ser planejados
segundo as necessidades de informao, sendo que o modelo sugere:
a) Uma forma preferencialmente grfica para permitir acesso fcil, rpido e econmico do
usurio;
b) Contedo coerente com os objetivos estratgicos da empresa;
c) Idade compatvel com o "lead-time" do usurio. Isto implica em informaes atualizadas
disponveis a tempo para sua utilizao eficaz;
d) Distribuio democrtica principalmente para os responsveis pelo processo;
e) Coleta de dados relacionadas s causas dos problemas e centrada nos processos crticos da
empresa.
28
As informaes fornecidas devem ser continuamente avaliadas. Para isto fundamental o
"feedback" peridico da opinio do usurio quanto s necessidades de correes ou melhorias na informao
recebida.
Tambm neste modelo, apresenta-se a idia da integrao das medidas de desempenho a
diferentes nveis de agregao (estratgico-operacional). Da a idia de seleo dos processos e atividades a
serem medidos tendo em vista os objetivos da organizao.
Neste modelo observa-se a preocupao no s com o contedo da informao, mas tambm
com a sua utilizao eficaz. Neste sentido, o modelo sugere que deve existir uma preocupao com o uso
correto das informaes, podendo ser necessrio o treinamento dos usurios na seleo, interpretao e
anlise das informaes.
3.2.4. Medidas de Produtividade - umestudo emsete empresas canadenses (ARMITAGE &
ATKINSON, 1990)
Os autores realizaram uma pesquisa em sete empresas para analisar os sistema de medio de
produtividade utilizados. O texto aborda, especificamente, as medidas de produtividade, No entanto, possvel
extrapolar algumas de suas concluses para os sistemas de medio de desempenho em geral.
Neste estudo, os autores encontraram repetidas vezes, a idia de usar medidas focadas nos
fatores chave de sucesso da organizao, concluindo que antes de iniciar o programa de medio as
organizaes devem estar aptas a determinar quais fatores so relevantes como indicadores de desempenho e
sucesso da organizao. Alm disto, devem assegurar que todos os nveis de gerncia estejam focando suas
aes e decises em um nmero limitado de relaes que, no total, refletem o sucesso da organizao.
Estes autores encontraram um processo razoavelmente consistente nas empresas pesquisadas:
a) Especificao do que importa na organizao: as empresas selecionaram um nmero de
palavras chave que resumem os fatores chave de sucesso da organizao, como por exemplo: qualidade, prazo
de entrega e flexibilidade ou qualidade, custo e atendimento;
b) Comunicao do que importa para a organizao: as empresas procuravam assegurar que
todos entendessem o que as palavras significam e porque so importantes para o sucesso a longo prazo. Esta
preocupao necessria para permitir uma comunho de objetivos e focos em todos os nveis, viabilizando a
implantao de um sistema gerencial que integre o que importa a longo prazo (nvel estratgico) aos focos de
atuao a curto prazo do nvel operacional;
c) Escolha do que medir para realizar o que importa: medida que todas as pessoas entendem e
aceitam as palavras chave da organizao, elas desenvolvem planos e aes direcionadas para os objetivos
empresariais e, assim, definem como melhor medir o desempenho individual e dos processos em relao aos
objetivos explicitados.
Os autores estabeleceram a partir do estudo de campo algumas hipteses quanto aos princpios
para o desenvolvimento eficaz de medidas
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a) Os fatores a serem medidos em cada atividade devem estar relacionados aos aspectos das
atividades que devem ser controladas e tendo em vista os fatores crticos de sucesso da empresa.
b) As medidas devem ser compreendidas por todos, sendo recomendvel que os prprios
indivduos responsveis pela atividade identifiquem os objetivos da medio;
c) Alguns gerentes, consideram desnecessrio a converso de medidas operacionais em
medidas financeiras uma vez que aquelas so capazes de demonstrar diretamente as melhorias, enquanto que,
em certos casos, as medidas financeiras podem obscurecer estas melhorias;
d) Nas empresas estudadas, as medidas so divulgadas para os indivduos como fonte de
informao e motivao;
e) Em todos os casos, os programas de melhorias e as novas medidas introduzidas foram
precedidas por uma explicao aos funcionrios da importncia de sua participao nas decises a serem
tomadas, enfatizando que eles no seriam punidos;
f) Em todos os casos os membros da organizao tomaram as medidas a srio e esto
comprometidos com a melhoria do desempenho;
Uma outra observao feita pelos autores refere-se ao fato de que, nas empresas pesquisadas, a
maioria das medidas no estavam baseadas em dados financeiros, como custos e lucros, e sim em dados
fsicos operacionais, como taxa de produo, taxa de defeitos etc..
Os gerentes destas empresas acreditam que a chave para atingir o sucesso focar e controlar
os fatores que geram o sucesso, ao invs de focar nos custos e lucros. Alm disto, apontam as medidas
operacionais como um instrumento eficaz de comunicao, uma vez que so mais facilmente interpretadas por
todos os nveis de pessoal da empresa.
Os autores encontraram no estudo que nos nveis gerenciais mais altos da organizao em geral
as medidas financeiras tendem a substituir as medidas operacionais e sugerem duas possveis explicaes
para este fato: primeiro, porque as medidas financeiras permitem avaliar o desempenho global de maneira
consistente com a forma de comunicao da empresa com o ambiente externo e, segundo, porque as pessoas
da alta e mdia gerncia compreendem melhor a informao fornecida pelas medidas financeiras e por isto
necessitam delas para o gerenciamento da organizao.
Neste modelo, bem como no modelo proposto por BERLINER & BRINSOM (item 3.2.1),
evidencia-se a questo do uso de medidas financeiras e no financeiras. A abordagem oriental para a Gesto
da Qualidade, sugere que o objetivo de qualquer organizao a satisfao do cliente. A partir da identificao
das suas expectativas e necessidades, so estabelecidas as caractersticas dos produtos e dos processos que
permitam atingir este objetivo. As medidas do desempenho focam, principalmente, no controle de produtos e
processos tendo em vista as necessidades do cliente.
J na abordagem ocidental, os objetivos das organizaes, em geral enfatizam mais os lucros.
Neste enfoque, as medidas financeiras passam a ser importantes para avaliao do desempenho da empresas.
30
Os autores concluem que as medidas financeiras so recomendveis como uma medida
agregada para avaliar o desempenho estratgico da organizao, isto , para controle gerencial atravs dos
resultados e avaliao da eficcia do sistema gerencial. No entanto, no so recomendveis como medidas de
eficincia dos controles operacionais, ou seja, no fornecem informaes suficientes para melhoria do
desempenho dos processos.
Observa-se no modelo, novamente, a preocupao com a integrao das medidas de
desempenho nos diferentes nveis organizacionais e, tambm, com a conscientizao das pessoas,
principalmente, a nvel gerencial da importncia da medio de desempenho dentro do sistema gerencial.
A comunicao e envolvimento das pessoas com o processo de gerao e implantao das
medies ressaltada como uma forma de motivao e comprometimento das pessoas com a melhoria de
desempenho.
3.2.5. Anlise de Sistemas Gerenciais - uma abordagempara o planejamento e medio de
desempenho (SINK &TUTTLE, 1993)
Estes autores desenvolveram uma abordagem para o desenvolvimento de medies vinculadas a
um processo estruturado de melhoria do desempenho. Esta metodologia constitui-se em um processo em cinco
etapas baseado no modelo de Sistema Gerencial proposto pelos autores (item 2.1.2)
Segundo os autores, torna-se mais fcil implantar ou melhorar um sistema de medio quando j
existe na empresa uma orientao para melhoria, pois desta forma cria-se uma motivao natural para a
medio: a necessidade de "feedback".
Uma fase de preparao deve anteceder a criao ou melhoria de um sistema de medio. Esta
etapa, inclui a formao da equipe que ser envolvida no desenvolvimento do sistema e a criao de um clima
adequado para a medio.
Como orientao bsica, devem ser envolvidas no desenvolvimento do sistema de medio
todas as pessoas que sero afetadas ou iro usar as medidas, tais como gerentes e funcionrios diretamente
responsveis pelo processo que se quer medir, consultores em medio e gerentes ligados a alta direo da
empresa e, ainda, clientes internos ou externos. Em outras palavras, alm dos especialistas em medio deve-
se envolver no desenvolvimento dos sistema pessoas com bom conhecimento do processo a ser medido.
Criar uma cultura e um clima adequado para a medio fundamental para o sucesso ou
fracasso do sistema de medio: superar a resistncia a medio e superar seu aspecto ameaador(...) algo
que exige pacincia , persistncia, conhecimentos e habilidade. (SINK & TUTTLE, 1993)
Desta forma, os autores salientam a importncia de conscientizao e educao quanto aos
conceitos, princpios e estratgias de medio.
A primeira etapa do Modelo inclui definir e delimitar, de modo concreto, o sistema organizacional
(ou o processo) para o qual o sistema de medio ser desenvolvido, que os autores denominam sistema alvo.
31
Os autores apontam duas abordagens possveis. Na primeira, parte-se da empresa como um
todo e em seguida trabalha-se de cima para baixo decompondo-a em processos menores. Para que esta
abordagem seja eficaz, implica ter pessoas na empresa conscientes e treinadas nas tcnicas de medio.
A segunda abordagem, prioriza somente alguns sistemas organizacionais (processos) dentro da
empresa, por exemplo, aqueles que tm maior necessidade de melhoria ou representam reas com maior
incidncia de custos ou apresentam melhor reao implantao de medidas, etc.
Uma vez selecionado o Sistema Alvo, deve-se buscar melhor compreend-lo, analisando, por
exemplo, as atividades desenvolvidas, os produtos e os insumos utilizados, clientes e fornecedores, os objetivos
a curto, mdio e longo prazo e seus problemas internos.
A segunda etapa concentra-se na identificao dos modos para melhorar o desempenho da
empresa ou do sistema organizacional que est sendo analisado. O fato desta etapa estar includa no
desenvolvimento do sistema de medio justifica-se pela preocupao dos autores com o desenvolvimento de
medidas que auxiliem eficazmente a melhoria do desempenho.
A terceira etapa concentra-se em determinar o que medir. Deve-se determinar que critrios,
medidas e indicadores devem ser acompanhados segundo as necessidades de informao.
A etapa seguinte requer a determinao dos dados que sero necessrios para criar as medidas
ou indicadores identificados na etapa anterior. Esta uma etapa extremamente difcil do processo pois requer a
preocupao com a acessibilidade, disponibilidade, qualidade e confiabilidade dos dados. Nesta etapa devem
ser identificadas as necessidades de dados, fontes, procedimentos de coleta, mtodos de armazenagem e
recuperao dos dados e mesmo a necessidade do desenvolvimento de novos procedimentos para coleta dos
dados.
A ltima etapa trata da transformao dos dados nas informaes necessrias. Consiste no
exame de tcnicas, ferramentas e mtodos para a converso dos dados em informaes. Nesta etapa deve-se
considerar o armazenamento, processamento, recuperao e representao da informao, determinando-se
os procedimentos a adotar em termos de quem v as informaes, em que formato, com que freqncia, os
"softwares" mais adequados, a manuteno do banco de dados, etc..
importante considerar nesta etapa as necessidades de informao do usurio, principalmente,
para se determinar a forma de representao e freqncia de relatrios.
Este modelo enfatiza a idia de vinculao das medies ao processo de melhoria de
desempenho e discute diversas questes a se considerar para as etapas de coleta, processamento e avaliao
dos dados.
3.2.6. Estratgias para Medio da Qualidade dos Servios (EARLY, 1991)
Esse autor aborda o uso das medies como instrumento para a soluo de problemas e como
direcionador das aes de melhoria da qualidade,propondo diretrizes para o desenvolvimento de medidas
apropriadas s organizaes:
32
a) iniciar com a identificao das necessidades dos clientes externos a fim de medir os itens
relevantes;
b) criar medidas globais do desempenho da empresa (como custos da qualidade, reclamaes,
retrabalhos, opinio do cliente) e, a partir delas, criar sistematicamente medidas apropriadas a cada estgio
crtico dos processos;
c) para cada processo, identificar claramente seus clientes (internos e externos) e suas
necessidades, a fim de determinar as medidas apropriadas a cada processo da organizao;
d) estabelecer uma anlise dos processos da organizao identificando como eles se relacionam
s necessidades do cliente;
e) considerar a preciso requerida para cada medida;
f) comparar o maior benefcio da medida com o custo de produz-la;
g) as medidas podem, inicialmente, ser simples e indiretas mas devem ser melhoradas ao longo
do tempo.
h) devem ser adequadas aos elementos da organizao isto , gerncia e empregados. Para a
alta gerncia, as medidas objetivam monitorar o desempenho global da organizao e direcionar recursos para
as melhorias mais importantes, enquanto que para os empregados as medidas devem enfocar caractersticas
discretas como tempo, quantidade, etc.
Em resumo, o modelo sugere a gerao de indicadores relacionados s medidas da satisfao
do cliente externo a um nvel mais global. Tambm sugere um segundo nvel de indicadores relacionados aos
processos e que medem a satisfao dos cliente internos e externos de um processo especfico.
Este modelo sugere uma abordagem dinmica para as medidas de desempenho visando a
contnua melhoria dos Sistemas de Medio. Esta questo tambm abordada por SINK & TUTTLE (1993)
quando colocam que deve-se adotar uma abordagem experimental no desenvolvimento dos sistemas de
medio, na qual as medidas consideradas necessrias so, inicialmente, desenvolvidas e testadas, devendo
ser alteradas caso no se mostrem adequadas ao longo do tempo.
3.2.7. Critrios para a Gerao de Indicadores de Qualidade e Produtividade no Servio
Pblico - IPEA (Tironi et al., 1991 e 1992)
Esses autores apresentam conceitos, critrios e procedimentos para gerao de indicadores de
desempenho para o servio pblico, mas podem ser generalizadas para outros setores.
O IPEA atua tradicionalmente em planejamento, pesquisa econmica e social e na avaliao de
polticas, utilizando, neste trabalho, indicadores econmicos e sociais. Mais recentemente, o IPEA vem
coordenando dentro do PBQP o projeto de "Desenvolvimento de Indicadores Setoriais e Regionais de
Qualidade e Produtividade". Os estudos desenvolvidos tem por objetivo estabelecer metodologias para a
gerao de indicadores de desempenho.
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Nos dois textos referidos, os autores ressaltam a importncia de que a deciso quanto ao que
medir passa pela definio da qualidade e produtividade. Em outras palavras, a definio de indicadores ou
medidas de desempenho requer um esforo conceitual para se definir os critrios de desempenho de forma que
possam ser quantificados
Segundo os autores definir indicadores da qualidade basicamente construir conceitos que
permitam a sua mensurao. A fim de definir os indicadores, so propostos alguns requisitos para os indicares:
a) ser de formulao simples, passvel de entendimento e compreenso por todas as pessoas
envolvidas no processo;
b) apresentar um grau satisfatrio de representatividade das atividades e resultados gerados;
c) ser calculados com dados disponveis ou facilmente obtidos e, principalmente, confiveis;
d) referir-se, principalmente, s etapas principais do processo, tanto no sentido de serem crticas
ao alcance dos resultados, quanto de serem interfaces de atendimento s necessidades do cliente;
e) ter estabilidade, ou seja, perdurar ao longo do tempo, sendo gerado com base em
procedimentos rotinizados, incorporados s atividades normais das pessoas.
Um outro requisito do indicador sua rastreabilidade. Os autores chamam a ateno para a
adequada documentao de todos os procedimentos adotados na gerao, clculo e levantamento de dados,
principalmente, o pessoal envolvido e as fontes de dados utilizadas, a fim de no comprometer a confiabilidade
do indicador.
De uma forma bastante concisa, estes requisitos resumem todos os princpios e critrios
sugeridos nos modelos anteriores.
Quanto ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento dos sistemas de medio os autores
sugerem que os indicadores devem ser desenvolvidos por grupos de trabalho, com atuao semelhante aos
Crculos de Controle da Qualidade, constitudos por pessoas envolvidas diretamente na execuo dos servios,
pessoas da rea de planejamento e administrativa, servidores em nvel hierrquico superior, inclusive pessoal
administrativo e, se possvel, consultores externos.
3.2.8. Modelo para Desenvolvimento de Medidas de Desempenho - sinais vitais de uma
Organizao. (Hronec, 1993)
Esse autor prope um modelo com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de
medio que associe todos os processos da organizao sua estratgia dando, ao mesmo tempo, s pessoas
que executam suas funes nos processos, as ferramentas necessrias para melhor-lo.
O modelo proposto constitui-se de quatro elementos:
a) Geradores: os geradores das medidas so as estratgias da empresa. As medidas de
desempenho, quando estabelecidas corretamente, induzem, descendentemente, as estratgias da empresa a
todos os processos da organizao.
34
b) Facilitadores: so mecanismos de apoio implantao das medidas. O modelo define quatro
facilitadores: comunicao, treinamento, recompensas e "benchmarking". Os facilitadores possibilitam que a
empresa desenvolva e implemente novas medidas de desempenho, atenuando o seu impacto sobre as pessoas
e sobre os processos, de forma que as pessoas compreendam as novas medidas e entendam como trabalhar
dentro de um novo sistema.
Atravs da comunicao e do treinamento, a empresa administra a intensidade com que as
mudanas so implementadas. A comunicao deve permitir a divulgao das medidas e tambm, a expresso
das preocupaes, idias e opinies das pessoas envolvidas na implementao das medies.
Uma das razes de ocorrerem resistncias s mudanas que as pessoas sentem-se
confortveis com aquilo que fazem por saberem como faz-lo. O treinamento ajuda a aliviar esta resistncia
dando s pessoas a habilidade e o conhecimento que necessitam para desenvolver, implementar e utilizar as
medidas de desempenho.
A medio do desempenho um processo longo e difcil e com grande impacto sobre toda a
organizao, sendo necessrio existir mecanismos de recompensa que incentivem as pessoas a manuteno e
contnua melhoria das medies.
O "benchmarking" muito importante no processo de mudana servindo como um padro de
comparao que permite a avaliao da empresa em relao s metas atingidas por outras empresas,
mostrando aquilo que pode ser feito. Especificamente, o "benchmarking" pode motivar a empresa a medir o seu
desempenho.
c) Processo: o terceiro elemento do modelo o processo a ser medido, determinado pela
identificao dos processos crticos da organizao, tendo por base sua estratgia.
A identificao dos processo crticos da empresa permite focalizar aquilo que importante para a
organizao, ajudando a gerncia no desenvolvimento e implementao das medidas de desempenho,
primeiramente, nas reas crticas para sobrevivncia da empresa.
d) Melhoria Contnua: o quarto elemento a melhoria contnua, obtida atravs de "feedback" que
torne possvel o estabelecimento de novas metas e o ajuste da estratgia, e principalmente, das medidas.
O modelo prope a definio de medidas de desempenho de "output" e de processos.(vide item
2.4.3). As medidas de "output" so focadas naquilo que importante para o cliente e, portanto, sua definio
parte da identificao dos clientes internos e externos do processo, para o qual esto sendo desenvolvidas as
medidas, e de suas expectativas, de forma semelhante ao mtodo proposto pelo TQC.
A diferena que esta abordagem sugere a seleo das medidas que vinculam os resultados do
processo s metas da organizao e s expectativas do cliente. Desta forma, nem todas as medidas geradas
devem ser monitoradas
As medidas de desempenho do processo permitem que as pessoas sejam capazes de intervir no
processo para control-lo e melhor-lo. Desta forma, o desenvolvimento e implementao das medidas de
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desempenho do processo consiste, inicialmente, na identificao, dos objetivos e metas de cada processo,
tendo por base as metas da organizao.
As medidas determinadas para cada processo devem dar suporte s metas da organizao,
considerando-se os critrios de desempenho e as atividades-chave dentro do processo.
A implementao das medidas uma etapa bastante importante, exigindo o envolvimento das
pessoas a serem medidas e o "feedback" para melhoria contnua. O autor sugere seis etapas para o processo
de implementao:
a) Validar o processo de medio e das informaes resultantes, buscando responder s
seguintes perguntas:
i) Quem responsvel pela coleta dos dados e divulgao dos resultados?
ii) O que deve ser relatado?
iii) Quando e com que freqncia as medidas devem ser divulgadas?
iv) Como as informaes sero relatadas?
v) Para quem sero divulgadas?
b) Obter a aprovao da gerncia para as medidas de desempenho selecionadas;
c) Promover a comunicao e divulgao das medidas de desempenho, durante todo o processo
de desenvolvimento e implementao. importante manter todos os envolvidos no processo atualizados sobre
o progresso e os resultados alcanados;
d) Comear a medio e emitir os relatrios correspondentes uma vez obtida a aprovao das
pessoas dentro do processo;
e) Avaliar a efetividade das medidas: para garantir que as medidas selecionadas estejam
atingindo suas metas;
f) Analisar e melhorar continuamente as medies: a etapa final do processo de implementao
a reviso e melhoria contnua das medidas de desempenho.
Este modelo traz importantes contribuies para a implantao das medies na empresa,
ressaltando a questo da validao das medidas ou indicadores, bem como do processo de medio, a partir da
contribuio das pessoas envolvidas no processo e, principalmente, da alta gerncia.
O modelo tambm ressalta a importncia da constante, reviso e melhoria das medidas e do
processo de coleta, processamento e avaliao das informaes.
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3.3. PROPOSTA PARA GERAO E IMPLANTAO DE INDICADORES NAS EMPRESAS DE
CONSTRUO CIVIL
Com base nos princpios sugeridos nos diferentes modelos foram estabelecidas diretrizes para a
seleo e implantao de medidas ou indicadores de desempenho que orientaram o desenvolvimento do
Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil proposto neste trabalho.
3.3.1. Seleo dos Indicadores
Para que possa ser feita a seleo dos indicadores, deve-se definir a finalidade para a qual se
deseja executar a medio do desempenho e, principalmente, os critrios de desempenho.
Esta definio depende da empresa, setor ou processo para o qual esto sendo desenvolvidas
as medidas e requer a definio operacional dos critrios de desempenho. A definio operacional infunde um
significado comunicvel a um conceito, aquela com a qual as pessoas podem trabalhar (SINK &
TUTTLE,1993). O objetivo transformar conceitos, muitas vezes subjetivos, em caractersticas mensurveis do
produto ou do processo que permitam avaliar e melhorar o desempenho da organizao.
Inicialmente, deve-se definir e delimitar o sistema para o qual se deseja medir o desempenho.
SINK & TUTTLE (1993) denominam esta fase de seleo do Sistema Alvo, seja ele a empresa como um todo
ou um processo especfico.
Uma vez feitas todas estas definies, a primeira etapa para a seleo dos indicadores
identificar os aspectos essenciais ou crticos para melhoria do desempenho, ou seja, atender ao requisito de
Seletividadesegundo o qual os indicadores devemestar relacionados a aspectos essenciais ou crticos ao
alcance dos resultados do processo a que se refere. (TIRONI et al., 1991)
A questo como determinar o que essencial ou crtico para cada sistema alvo. De uma forma
geral, ao nvel da organizao, os autores sugerem que os fatores crticos de sucesso, determinados atravs do
Planejamento Estratgico, ou os objetivos e metas de longo prazo da empresa determinam aspectos essenciais
ou crticos a partir dos quais so selecionados os indicadores ou medidas de desempenho.
Ao nvel de processos, pode-se adotar duas abordagens. A primeira, priorizando alguns
processos da empresa conforme se mostrem crticos para a atingir os objetivos determinados ao nvel da
organizao. Neste caso, os aspectos essenciais ou crticos podem ser determinados atravs do
desdobramento dos objetivos ou fatores crticos de sucesso da empresa ao nvel destes processos. Este
desdobramento determina as metas ou resultados a serem alcanados por cada processo a fim de atingir o
sucesso da organizao. Esta abordagem, permite a integrao das medidas desenvolvidas ao nvel da
organizao e dos processos.
Outra abordagem trabalhar a empresa como um todo e ir decompondo-a em processos
menores, identificando, dentro de cada processo, problemas ou resultados indesejados para a melhoria do
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desempenho e determinando suas causas. Estes sero os focos de atuao para melhoria que devem ser
monitorados para avaliao do desempenho do processo.
A segunda etapa selecionar os indicadores que atendam ao requisito de Representatividade,
segundo o qual o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente
os resultados ou atividades a que se refere. [TIRONI et al. (1991) e PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE (1991)]
Uma vez selecionados os indicadores, deve-se verificar a sua viabilidade de medio com base
no requisito de Simplicidade, segundo o qual os indicadores devemser de fcil compreenso e aplicao,
gerados, preferencialmente, a custo baixo e ser calculados comdados disponveis ou facilmente obtidos, e
principalmente, confiveis. (PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1991)
Finalmente, os indicadores selecionados devem passar por uma fase de validao. A validao
dos indicadores implica na sua divulgao para os usurios da informao ou pessoas envolvidas no processo
possibilitando que opinem sobre os indicadores selecionados, dando "feedback" para melhoria das medidas.
Sempre que possvel, visando uma maior aceitao das medidas, os autores sugerem o
envolvimento das pessoas que iro utilizar as informaes no processo de seleo dos indicadores.
3.3.2. Implantao dos Indicadores
Uma vez selecionados os indicadores, a etapa seguinte refere-se a implantao de sua medio.
A medio compreende a coleta dos dados, processamento e avaliao das informaes.
A implantao da medio deve ser adequadamente planejada a fim de atingir seus objetivos,
isto , melhorar o desempenho da empresa.
importante que exista na empresa uma cultura e clima para a medio. Atravs do treinamento
e da comunicao possvel para dar s pessoas as habilidades e o conhecimento necessrio para
desenvolver e implantar medies. Estas aes so fundamentais para superar resistncias implantao das
medies.
Alguns aspectos do processo de medio devem ser questionados a fim de se obter uma melhor
qualidade das informaes.
A etapa inicial do processo de medio a coletados dados. Para sua implantao, deve-se
determinar os dados necessrios para criar as medidas ou indicadores, preocupando-se com a acessibilidade,
disponibilidade, qualidade e confiabilidade dos dados. Nesta etapa devem ser identificadas as necessidades de
dados, as fontes, procedimentos de coleta , os mtodos de armazenagem e recuperao dos dados e mesmo a
necessidade do desenvolvimento de novos procedimentos para coleta dos dados.
A segunda etapa, denominada processamento, implica na seleo e exame de tcnicas,
ferramentas e mtodos para a converso dos dados em informaes. Nesta etapa deve-se considerar o
armazenamento, processamento, recuperao e representao da informao, determinando-se os
38
procedimentos a adotar em termos de quem v as informaes, em que formato, com que freqncia, os
"softwares" mais adequados, a manuteno do banco de dados, etc..
A ltima etapa do processo de medio refere-se a avaliao das informaes. Deve-se
determinar que critrios de avaliao sero utilizados, tendo em vista a finalidade da informao. Assim deve-se
definir "benchmarks", padres de comportamento, metas ou quaisquer outros parmetros em relao aos quais
os resultados sero avaliados e as decises tomadas.
Uma vez implementados, os sistemas de medio devem ser continuamente revistos e
melhorados atravs de "feedback" dos prprios usurios. O "feedback" constitui uma fase fundamental na
implantao das medies.
No prximo captulo, discute-se a utilizao destas diretrizes para a seleo e implantao de um
Sistema de indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil.
39
4 - PROPOSTA DE UMSISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE PARA EMPRESAS DE CONSTRUO DE
EDIFICAES
4.1. CONSIDERAES GERAIS
Neste captulo prope-se um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a
Construo Civil, discutindo-se os critrios que levaram a sua seleo e apresenta-se a metodologia utilizada
para sua implantao em empresas do setor.
Os princpios que orientaram a seleo destes indicadores e da sua metodologia de implantao
foram:
a) a possibilidade de sua medio por um conjunto amplo de empresas do setor da construo
civil, particularmente, da construo de edificaes;
b) O nvel de comprometimento das empresas do setor com a qualidade, onde crescente
nmero de empresas que vem descobrindo na racionalizao de seus processos produtivos uma vantagem
competitiva de atuao no mercado;
c) A existncia no setor de um grande nmero de pequenas empresas e as dificuldades
enfrentadas por estas empresas para implementar as aes necessrias ao desenvolvimento da Gesto da
Qualidade, dentre estas, a utilizao de dados e fatos na tomada de decises;
d) O estgio de desenvolvimento tecnolgico do setor onde predomina a construo
convencional;
e) A tendncia de atuao das empresas na implantao de melhorias atravs de aes pontuais
em diferentes reas funcionais da empresa, buscando a soluo dos problemas crticos do processo produtivo.
f) A carncia de dados que permitam a avaliao do nvel de competitividade das empresas do
setor e que forneam informaes para orientar as estratgias empresariais de melhoria de qualidade e
produtividade;
g) o desconhecimento dos princpios bsicos e a falta de experincia de diretores, gerentes e
demais funcionrios das empresas de construo civil para a coleta, processamento e avaliao de dados.
Com base nestes princpios, o Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade proposto
neste trabalho tem por objetivo fornecer informaes que permitam uma avaliao mais adequada do
desempenho das empresas do setor como um todo, quanto a qualidade e produtividade, estabelecendo valores
de referncia para comparao dos resultados de desempenho entre diferentes empresas e "benchmarks" para
o setor.
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Alm disto, este trabalho pretende contribuir para a implantao de procedimentos de coleta,
processamento e avaliao de dados atravs dos quais as empresas possam obter informaes que orientem
suas aes no sentido de uma efetiva melhoria, proporcionando aos gerentes uma visibilidadequanto ao
desempenho atual de suas empresas em diferentes reas funcionais.
Desta forma, estes indicadores, atravs da adequao dos dados para o clculo, podem ser
utilizados a dois nveis de agregao. Primeiro, como indicadores de Desempenho Global de Empresa e
segundo, como indicadores de Desempenho Especfico, neste caso, podendo ser utilizados tanto a um nvel
gerencial quanto operacional. (vide item 2.4.2)
4.2. SELEO DOS INDICADORES
Inicialmente, procurou-se estabelecer critrios para o atendimento ao requisito de Seletividade,
ou seja, determinar os aspectos essenciais ou crticos do desempenho das empresas do setor da construo
civil.
Tendo em vista o estgio atual de desenvolvimento das empresas do setor na implantao de
Programas de Melhoria da Qualidade, julgou-se que os aspectos essenciais ou crticos esto relacionados aos
problemas das empresas ao nvel de seus processos e em diferentes reas estratgicas ou funcionais. A um
nvel global, a medio destes indicadores, ao longo do tempo, deve permitir avaliar a melhoria do desempenho
da empresas a partir da soluo de seus problemas e, a um nvel especfico, orientar os gerentes nas decises
para soluo dos problemas a partir da identificao de suas causas.
A seleo dos indicadores foi realizada pela equipe de pesquisadores envolvida no estudo, com a
colaborao de um grupo de seis empresas de construo civil de pequeno porte que participam de um estudo
piloto de implantao da gesto da qualidade. Esse estudo vem se desenvolvendo em parceria com um grupo
de empresas que atuam no segmento da construo de edificaes e tem por objetivo desenvolver um modelo
para Gesto da Qualidade em micro e pequenas empresas da construo, flexvel o suficiente para ser
adaptado a diferentes empresas do setor (FORMOSO et al., 1993).
Procedeu-se, inicialmente, ao levantamento de indicadores de desempenho existentes na
Construo Civil e em outros setores industriais, bem como alguns valores de referncia. Estes indicadores
foram retirados de diversas pesquisas realizadas para avaliao de diferentes aspectos do desempenho das
empresas do setor e de experincias de algumas empresas na medio de indicadores.
A seguir, procurou-se relacion-los s reas funcionais de atuao das empresas de Construo
Civil e agrup-los segundo a organizao do Sistema da Qualidade proposto por PICCHI(1993), apresentado na
Figura 4.1
41
Figura 4.1. Elementos do Sistema da Qualidade para a construo de edificaes (PICCHI, 1993)
Os indicadores foram ento agrupados conforme se relacionavam s reas de Projeto,
Planejamento e Vendas, Suprimentos, Produo, Assistncia Tcnica, Recursos Humanos e Poltica e
Organizao (Administrativos).
Em uma segunda etapa, com base em um estudo realizado para diagnstico das dificuldades
enfrentados por gerentes tcnicos de empresas de construo de pequeno porte (FRUET e FORMOSO, 1993),
identificou-se problemas relacionados falta de qualidade nas empresas do setor em cada uma dessas reas.
O levantamento destes problemas foi complementado com outras referncias bibliogrficas e experincias de
profissionais da rea. Posteriormente, procurou-se relacionar os problemas levantados com os indicadores que
poderiam fornecer informaes para avaliao dos seus efeitos e possveis causas. Os quadros apresentados
no decorrer deste captulo mostram os problemas e indicadores levantados por reas funcionais.
A partir da construo destes quadros procedeu-se anlise dos indicadores tendo em vista os
critrios de Representatividade, ou seja, procurou-se selecionar indicadores que pudessem fornecer
informaes teis melhoria de processos e que sua medio tornasse evidentes os problemas de falta de
qualidade da empresa e, assim, orientassem as intervenes nestes processos especficos.
Os indicadores foram analisados considerando-se tambm sua Simplicidade, ou seja, a facilidade
de aplicao, a disponibilidade e acessibilidade dos dados em um conjunto amplo de empresas, os
procedimentos e tcnicas de coleta, processamento e avaliao dos dados, as necessidades de treinamento e o
custo da medio.
42
Considerou-se tambm como requisito para seleo dos indicadores a sua viabilidade de
medio em um prazo relativamente curto e a existncia de valores de referncia, particularmente quando de
carter setorial, possibilitando o seu uso no estabelecimento de "benchmarks".
Finalmente, os indicadores foram apresentados para validao s seis empresas do projeto
anteriormente citado durante uma reunio onde cada indicador foi examinado, discutindo-se sua
representatividade e simplicidade. Considerando-se as contribuies dos empresrios, chegou-se ao
conjunto de 28 indicadores listados no Quadro 4.1.
Este conjunto de indicadores tem um carter dinmico. medida que as empresas coletam os
indicadores, so feitos ajustes e alteraes no Sistema, tais como incluso ou excluso de indicadores ou o
aperfeioamento dos instrumentos de coleta, tendo por base o "feedback" das empresas participantes do
Sistema.
4.3. DESCRIO GERAL DOS INDICADORES
4.3.1 Indicadores de Projeto
Dos indicadores listados no Quadro 4.2 procurou-se selecionar indicadores que abrangessem os
principais projetos de uma edificao. Os indicadores de projeto foram, ento, divididos em Projeto
Arquitetnico, Projeto de Instalaes Hidrulicas e Eltrica, Projeto Estrutural e Gerenciamento de Projetos.
A racionalizao dos projetos um fator de grande importncia tanto no que se refere a sua
influncia sobre os custos quanto na facilidade de construo e implicaes na fase de utilizao. Os
indicadores de nmeros 1 a 8 (vide quadro 4.1) foram selecionados por permitirem a avaliao da
racionalizao dos projetos (arquitetnico, estrutural e de instalaes hidrulicas e eltricas) no que se refere ao
custo da soluo adotada, quanto a forma, distribuio dos espaos da edificao, traado das tubulaes
hidrulicas e eletrodutos e dimensionamento da estrutura.
Com base nos trabalhos diversos autores, desenvolvidos no Brasil e no exterior, sobre as
caractersticas do projeto arquitetnico e suas implicaes sobre o custo, HIROTA (1987) define os elementos
que mais afetam o custo e melhor definem o projeto: paredes internas e externas, circulao vertical e horizontal
e esquadrias. As relaes utilizadas para avaliao deste aspecto do desempenho dos projetos esto
fundamentadas na grande participao dos elementos verticais no custo da edificao - 40% dos custos da
edificao segundo MASCAR (1985) so absorvidos nos planos verticais - sendo que o ndice de
compacidade e as relaes paredes/ rea de pisos so as mais significativas.
Desta forma, procurou-se analisar os projetos segundo seus elementos verticais, relacionando-os
a um parmetro conhecido e de fcil determinao, a rea do pavimento tipo. Para tanto, foram selecionados o
ndice de compacidade, a Relao rea de circulao/ rea do pavimento tipo e a Densidade de paredes..
43
Quadro 4.1. Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade
A) PROJETO Arquitetnico
1. rea de Circulao/rea do pavimento Tipo
2. ndice de Compacidade
3. Densidade de paredes
Instalaes
4. Comprimento das tubulaes (gua)/N de pontos
5. Comprimento de eletrodutos/ N de pontos
Estrutural
6. Peso Ao/rea construda
7. Volume de concreto/rea construda
8. rea de formas/ rea Construda
Gerenciamento de Projetos
9. N de Modificaes nos projetos por ms
10. N de incompatibilidades entre projetos por ms
B) SUPRIMENTOS 11. ndice mensal de erros na entrega do material
12. Tempo mdio mensal de atrasos na entrega dos materiais em obra
C) ASSISTNCIA TCNICA 13. N de reclamaes do cliente
D) PLANEJAMENTO E VENDAS 14. Tempo mdio de venda das unidades autnomas
15. Nvel de satisfao do cliente, Avaliao Ps Ocupao
E) PRODUO 16. Perdas de ao, concreto e tijolo furado
17. Espessura mdia de revestimentos internos e externos
18. Produtividade por servios (formas, armao, alvenaria e reboco)
19. Produtividade global da obra
20. Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares
F) RECURSOS HUMANOS 21. Taxa de gravidade de acidentes
22. Taxa de freqncia de acidentes
23. ndice de Rotatividade
24. ndice de Absentesmo
25. Nmero de reclamaes trabalhistas
26. Relao entre o nmero de horas de treinamento e o nmero de
operrios
G) ADMINISTRATIVOS 27. Eficincia administrativa
28. Relao entre as despesas financeiras e o faturamento
As solues arquitetnicas tambm afetam os custos atravs de seus efeitos sobre componentes
da edificao, como a estrutura e as instalaes. Os servios para execuo destes componentes tm uma
significativa representatividade nos custos da edificao - 21,36% para os servios de estrutura e 16,32% para
as instalaes hidrulicas e eltricas (FORMOSO et al., 1986). Estes fatores levaram escolha de indicadores
que pudessem avaliar a racionalidade dos projetos das instalaes hidrulicas e eltricas e projetos estruturais,
tendo em vista sua influncia sobre os custos da edificao
44
Quadro 4.2 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Projeto
PROBLEMAS
PROJ ETO
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
Nmero excessivo de modificaes
Incompatibilidades entre projetos
Baixa qualidade da apresentao
(especificaes, detalhamentos, etc)
Inadequao as necessidades do cliente
Deficincias de qualidade (desempenho em
uso)
Influncia sobre os custos de execuo e
uso, manuteno
Pouco tempo dedicado a execuo dos
projetos
No existncia de vnculo
Falta de coordenao entre projetos
No considerao dos aspectos de
contrutibilidade e manutenibilidade
Prazos curtos para execuo do projeto
Decises arquitetnicas que no consideram
a facilidade de construir
Falta de padronizao dos elementos
Detalhamento inadequado, falta ou omisso
de informaes no projeto, especificaes
incompletas
Falta de sistema de retroalimentao a partir
do cliente para melhoria do projetos -
pesquisa de mercado
NO CONFORMIDADES
N de incompatibilidades entre projetos
N de modificaes no projeto aps incio da execuo
Perdas de materiais com origem no projeto
%de tempos parado devido indefinies de projeto
CUSTOS
Custos das falhas internas com origem no projeto
Custos das falhas externas com origem no projeto
Custo projeto/ custo total da obra
RACIONALIZAO
ndice de compacidade
Densidade de paredes (internas/ externas)
rea de aberturas/ rea de paredes
rea de circulao/ rea construda
rea de uso comum/ rea privativa
rea piso frio/ rea do apartamento
N de pontos (eltrico e hidrulico)/ rea do apartamento
Volume concreto/ rea construda
rea de formas/ rea construda
Peso ao/ rea construda
N de componentes padronizados
SATISFAO DO CLIENTE
ndice de satisfao do cliente
APRESENTAO
N de detalhes por projeto
N de erros no projeto (cotas, nveis, alturas)
TEMPOS
Tempo requerido para elaborao dos projetos
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Atravs da avaliao destas caractersticas em diferentes projetos pode-se detectar as alteraes
que afetam a estrutura bsica dos custos da edificao e, portanto, levam a uma maior racionalizao dos
projetos. Contudo, no se deve esquecer que anlise dos custos, visando a racionalizao dos projetos, deve-
se adicionar os aspectos de construtibilidade e manuteno.
A fim de obter as informaes para a avaliao da qualidade dos projetos procurou-se adicionar a
cada planilha a coleta de dados referentes a caractersticas das edificaes e que pudessem identificar algumas
variveis responsveis pelos resultados obtidos.
Estes indicadores tambm foram selecionados pela ampla disponibilidade dos dados nas
empresas, uma vez que podem ser facilmente obtidos nos documentos escritos do empreendimento (projetos,
oramentos, especificaes, etc.). Alm disto, poderiam ser obtidos dados histricos das empresas a partir dos
projetos j construdos, permitindo obter informaes para melhoria da qualidade de seus projetos futuros.
Outro fator que levou seleo destes indicadores, a exceo dos indicadores de Projeto de
Instalaes, foi a existncia de valores de referncia obtidos de pesquisas anteriores e dados de empresas do
setor, que serviram como um critrio inicial de avaliao dos resultados destes indicadores.
A fim de permitir uma maior simplicidade e a homogeneidade na coleta dos dados por diferentes
empresas, procurou-se, quando possvel, adotar critrios para medio das variveis amplamente conhecidos e
utilizados pelos profissionais do setor. Por exemplo, os critrios para levantamento de reas e permetros dos
indicadores de projeto arquitetnico, so os mesmos utilizados pela NBR 12.721 (ABNT, 1992) no levantamento
de quantitativos para oramentao de obras.
Alm da influncia das decises de projeto no custo das edificaes, foram tambm
considerados aspectos relacionados ao gerenciamento da etapa de projeto. Procurou-se avaliar a questo da
coordenao entre os projetos medindo-se as incompatibilidades entre projetos detectadas durante a fase de
execuo. A coordenao dos projetos fundamental no s para garantir a qualidade do produto final como
tambm influi na construtibilidade, na produtividade, no retrabalho (PICCHI, 1993).
No estudo realizado por FRUET e FORMOSO (1993), 53% dos gerentes tcnicos de pequenas
empresas apontaram as incompatibilidades como um problema da elaborao de projetos. Alm das
incompatibilidades, os erros de cotas, nveis e alturas, falta de especificaes e a falta de detalhamentos ou
detalhamentos inadequados tambm foram problemas apontados por quase metade das empresas.
HAMMARLUND & JACOBSON (1990) em um estudo realizado em 22 canteiros de obra na
Sucia identificam os custos e origens das falhas internas. Nesse estudo, as falhas internas esto definidas
como qualquer desvio entre o que foi planejado ou especificado e o executado no canteiro, ou seja, as falhas
internas referem-se tambm modificaes e incompatibilidades. Os dados levantados apontam que 34% das
custos das falhas internas tiveram origem no gerenciamento da obra, enquanto o projeto, a mo de obra e
suprimento de materiais foram responsveis, cada um, por 20% dos custos.
46
Diante destes fatos, optou-se por medir o nmero de incompatibilidades uma vez que este
indicador pode fornecer um maior nmero de informaes no s para avaliar a qualidade da descrio dos
projetos como tambm para realimentar vrios processos da empresa.
Outro problema bastante freqente nas obras a ocorrncia de situaes que exigem
modificaes de projeto, quer por solicitao de clientes ou devido a incompatibilidades entre projetos ou entre
estes e as especificaes. SMITH & THOMAS (1990) estudando as modificaes realizadas em 57
empreendimentos, verificaram que 65% das modificaes, ocorridas por solicitao do cliente, tiveram algum
impacto sobre a produtividade da mo de obra, refletindo-se, principalmente, em descontinuidades e atrasos
devido a perdas no ritmo de trabalho, desmotivao da mo de obra, quebra na seqncia das atividades e
outros. A eficincia do gerenciamento do projeto pela empresa pode ser medida pela avaliao da freqncia
com que ocorrem estas modificaes e da anlise de suas causas e impacto sobre os custos.
Durante a seleo dos indicadores de Projeto, discutiu-se a possibilidade de medio dos custos
relativos a qualidade. A medio destes custos permite expressar o desempenho da empresa em termos
monetrios sendo um instrumento bastante eficaz de conscientizao e motivao da alta gerncia para
melhoria da qualidade (JURAN, 1991).
Este mesmo autor, aponta outros objetivos para os programas de Custos da Qualidade - tambm
denominados Custos da M Qualidade: identificar oportunidades para reduo dos custos, identificar as
oportunidades para diminuir a insatisfao do consumidor, expandir os controles oramentrios e estimular o
aperfeioamento. O uso destas medidas est ligado a concepo de que a melhoria da qualidade leva a
diminuio dos custos.
Para o levantamento destes custos, JURAN (1991) sugere duas abordagens: atravs de
estimativas ou ampliando-se o sistema contbil da empresa. No entanto, BERGAMO (1991) coloca que a
maioria das empresas no possui dados disponveis em seus sistemas contbeis para clculo destes custos,
gerando a necessidade de desenvolver-se sistemas de contabilidade de custos adequados para o seu
levantamento.
Alm disto, a apropriao dos custos da m qualidade requer a definio adequada da categorias
de custos (falhas internas e externas, preveno e avaliao), levando-se em conta as especificidades de cada
empresa.
Alguns estudos tm sido realizados para levantamento destes custos em empresas de
construo [HAMMARLUND & JACOBSON (1990); CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE (1989); CNUDDE
(1991); LEDBETTER et al. (1989)]. No entanto, verificou-se que a implantao destas medies nas empresas
de construo eram inviveis dentro do escopo deste trabalho, dado a dificuldade de uma uniformizao da
definio categorias e apropriao destes custos, de forma que pudesse ser utilizado por um conjunto amplo de
empresas.
Alm disto, conforme coloca PICCHI (1993), a implantao da apropriao e anlise dos custos
da qualidade em uma empresas, deve ser feita por etapas, particularmente em empresas com pouca tradio
47
de controle de custos, como so as empresas brasileiras de construo de edifcios. JURAN (1991) considera
que a utilizao de estimativas para o levantamento destes custos, so suficientemente boas nos primeiros
estgios de aperfeioamento da qualidade. Desta forma, conclui-se que o levantamento das no conformidades
e de suas principais causas, medidos por outros indicadores do Sistema, podem fornecer informaes para
estimativa de custos da no qualidade, principalmente, aqueles referentes s categorias de falhas internas e
externas.
4.3.2. Indicadores do Grupo Suprimentos
A funo suprimentos deve garantir no s que os produtos necessrios aos processos
apresentem a qualidade desejada, mas tambm que estejam no local e momento corretos ao mnimo custo.
(PICCHI, 1993)
Segundo BERNOLD & TRESELER (1991), levantamentos realizados no Estados Unidos apontam
que os materiais representam cerca de 60 % do custo total de uma obra. No Brasil, a participao dos materiais
no custo total encontra-se tambm em torno deste valor (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984), podendo atingir
valores ainda maiores (em torno de 65% - PICCHI, 1993).
Embora os materiais representem um poro significativa dos custos da construo e possam at
mesmo representar uma poro ainda maior no futuro, poucas empresas de construo possuem sistemas
eficazes de gerenciamento de suprimentos. No Quadro 4.3, apresentam-se alguns problemas de falta de
qualidade na rea de Suprimentos e os indicadores relacionados.
Para a seleo dos indicadores considerou-se que a funo suprimentos apontada como
causadora de paradas e atrasos na construo de edificaes. A falta ou a entrega de materiais em
desconformidade com as especificaes muitas vezes responsvel por estes atrasos e paradas durante a
execuo da obra, gerando reduo de produtividade, atrasos na execuo dos servios e, at mesmo,
desperdcios de materiais. Estudos realizados nos Estados Unidos demonstram que economias da ordem de
6% sobre o custo da construo poderiam ser obtidas se os materiais e equipamentos estivessem no canteiro
de obras quando necessrios. (BELL & STUKHART, 1986)
FRUET e FORMOSO (1993) apontam que, dentre os problemas enfrentados pelos gerentes
tcnicos na rea de suprimentos das pequenas e mdias empresas de construo, o atraso na entrega dos
materiais foi o problema mais freqentemente citado. Entre os demais problemas apontados, tiveram elevada
freqncia as discrepncias entre o material entregue e o material especificado e a inadequao do material
recebido na obra.
Assim, optou-se por avaliar a qualidade da funo suprimentos medindo-se o tempo mdio de
atraso na entrega dos materiais e o nmero de no conformidades na entrega dos materiais em obra.
Uma questo bastante discutida para operacionalizao da coleta dos dados foi a definio do
que considerar uma entrega, a fim de permitir identificao das causas dos problemas e seu impacto sobre o
processo de construo. Julgou-se que a coleta dos dados deveria permitir identificar o tipo de material, o
48
fornecedor e traar a forma como foi realizada a operao compra., uma vez que cada material ou conjunto de
materiais adquirido implica em uma operao de compra nica que, muitas vezes, no segue um padro.
49
Quadro 4.3 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Suprimentos
PROBLEMAS
SUPRIMENTOS
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
Atraso na entrega dos materiais
Erros na documentao
Perdas devido a qualidade dos materiais
Inadequao dos materiais adquiridos
execuo dos servios
Grande volume de estoques
Falta de programao das compras
Incompatibilidades entre materiais adquiridos
e especificados
Projetos e especificaes incompletos e mal
detalhados
Falta de transporte
Grande n de itens manuseados (quantidade
e diversidade)
Inconstncia no cumprimento de prazos de
entrega por parte dos fornecedores
Inexistncia de procedimentos para
recebimento dos materiais
Procedimentos inadequados de seleo e
qualificao de fornecedores
Processamento das solicitaes de compra
demorado
Documentos de compra incompletos e
incorretamente preenchidos
Alteraes freqentes nos projetos e
especificaes
Falta de controle dos estoques (entradas,
sadas, cobertura, etc.)
Burocracia e fluxos de informao
inadequados
Falhas de comunicao
ESTOQUES
Cobertura dos estoque
Tempo mdio de permanncia dos materiais em estoque
ERROS
N de erros no recebimento dos materiais
N de erros nos documentos de compra
N de incompatibilidades entre material adquirido e
especificado detectadas durante a execuo
QUALIFICAO DE FORNECEDORES
N mdio de fornecedores por tipo de material
Tempo de resposta a solicitao de materiais
Tempo de resposta quando da rejeio de um material
ATRASOS
Tempo mdio de atraso na entrega dos materiais
%tempos improdutivos devido a atrasos na entrega dos
materiais
Tempo para processamento das solicitaes de compra
QUALIDADE DOS MATERIAIS
N de materiais rejeitados no recebimento
Custo das falhas externas devido a qualidade do material
%desperdcios devido a qualidade dos materiais
Custos das falhas internas devido aos materiais
50
Desta forma, a coleta dos dados no poderia ser feita simplesmente atravs da documentao
(Nota Fiscal, Ordem de Compra) utilizada na aquisio de materiais pela empresa. A Nota Fiscal pode conter
diferentes tipos de materiais e a Ordem de Compra contm materiais, adquiridos de fornecedores diferentes em
datas diferentes. Alm disto, a aquisio das quantidades solicitadas para um material especfico pode ser feita
junto a diferentes fornecedores.
Assim, determinou-se que a coleta dos dados deve ser feita no canteiro de obras e considerou-se
para a medio destes indicadores uma entrega como o nmero de lotes entregues. O lote foi definido como um
conjunto de materiais semelhantes adquiridos em uma nica operao de compra.
Num primeiro momento, selecionou-se medir o tempo mdio de permanncia dos estoques em
obra, uma vez que a reduo de estoques um dos fatores que tem despertado maior ateno no que diz
respeito a gesto de suprimentos. A elevada participao dos materiais no custo total da obra e a grande
diversidade de materiais manuseados mostram ser crtica a questo do volume e armazenamento de materiais
no canteiro de obras (PICCHI, 1993)
No entanto, as empresas apontaram que muitas vezes a existncia de grandes volumes de
estoques representa uma vantagem competitiva, sendo comum esta prtica na construo civil. Alm disto, a
medio da cobertura dos estoques tornou-se extremamente complexa, devido a dificuldade de se determinar a
data exata de uso de um determinado lote, uma vez que, muitas vezes, os materiais so adquiridos em grandes
quantidades para serem utilizados em atividades diferentes. Desta forma, optou-se por no inclu-lo no conjunto
de indicadores.
4.3.3. Indicadores do Grupo Assistncia Tcnica
Segundo JURAN (1992), a satisfao do cliente pode estar relacionada tanto s caractersticas
do produto quanto ausncia de deficincias. As deficincias do produto resultam, na insatisfao do cliente e
podem levar a reclamaes, publicidade desfavorvel, aes judiciais e influenciam a deciso de compra do
cliente no futuro.
O setor de assistncia tcnica de uma empresa deve prover o atendimento adequado s
reclamaes dos clientes e possuir um sistema de retroalimentao que fornea aos diversos setores da
empresa (projeto, suprimentos, produo, etc.) informaes para melhoria do produto e do processo (PICCHI,
1993).
Nas edificaes estas deficincias manifestam-se muitas vezes atravs das patologias, como
trincas e fissuras, vazamentos, descolamento de pisos e azulejos, etc., gerando reclamaes dos usurios dos
imveis. Desta forma, um diagnstico adequado das falhas ou patologias apresentadas na edificao
fundamental para propor solues adequadas ao problema e retroalimentar outros setores da empresa de forma
que possam atuar para preveno da reincidncia das falhas em futuras obras.
51
Quadro 4.4 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Planejamento e Vendas e Assistncia Tcnica.
PROBLEMAS
PLANEJ AMENTO E VENDAS
ASSISTNCIA TCNICA
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
Insatisfao do cliente
Pequena aceitao do produto no mercado -
dificuldade nas vendas
Reclamaes dos clientes
Pesquisa de mercado ineficaz
Marketing ineficiente
No execuo de estudos de viabilidade dos
empreendimentos
Corretores pouco qualificados
Falhas externas - deficincias do produto
Falta de registro adequado das reclamaes
dos clientes para retroalimentao dos
problemas a outros setores da empresa
Falta de Manual do Proprietrio e projeto as-
built
Pouca preocupao com o diagnstico
correto das falhas das edificaes para
identificar suas causas e prevenir sua
reincidncia
Incompatibilidades entre documentos de
lanamento e documentos tcnicos
Qualidade no atendimento - "sorriso na voz"
VENDAS
Tempo de venda das unidades autnomas
Velocidade de vendas
N de contatos com o cliente para concretizar uma venda
Taxa de absoro do imvel
Custos de comercializao e propaganda
SATISFAO
ndice de satisfao do cliente
N de reclamaes do cliente
Tempo de atendimento s reclamaes
N de modificaes no projeto solicitadas pelo cliente
N de reclamaes atendidas
N de processos judiciais
FALHAS EXTERNAS
Incidncia falhas externas (segundo origem, tipo, idade da
edificao, etc.)
Custo das falhas externas
52
Assim, dos indicadores listados no Quadro 4.4 selecionou-se medir a freqncia das
reclamaes dos clientes, identificando os motivos que a originaram, com o objetivo de fornecer informaes
teis para melhoria dos processos e avaliao da qualidade do produto fornecido pelas empresas. Alm disto,
estas informaes podem ser facilmente obtidas, inclusive para obras anteriores, caso a empresa possua
registro destes dados.
Num primeiro momento, selecionou-se tambm um indicador para medir os custos dos reparos
em obras prontas. Contudo constatou-se que poucas empresas realizam o monitoramento destes custos -
apenas 9% do total de empresas entrevistadas no estudo de FRUET e FORMOSO (1993) - no existindo dados
disponveis para clculo deste indicador. As prprias empresas que participaram da seleo inicial dos
indicadores apontaram a elevada dificuldade de coletar esta medida. Desta forma, optou-se por exclu-lo do
conjunto de indicadores.
4.3.4. Indicadores do Grupo de Planejamento e Vendas
A qualidade da funo Planejamento e Vendas engloba o desempenho de diversas funes,
entre elas, a pesquisa de mercado, compra do terreno, planejamento, o lanamento e a venda do
empreendimento e, ainda, a retroalimentao a partir do cliente.
A atuao da empresa nesta rea fundamental para o estabelecimento da qualidade do produto
e dos servios oferecidos. Assim, dentre os indicadores apresentados no Quadro 4.4 selecionou-se o indicador
de tempo mdio de venda das unidades autnomas como representativo da eficincia da funo "marketing" da
empresa, tanto no que se refere determinao das necessidades do mercado e atendimento aos requisitos
dos clientes quanto na realizao de seus negcios no mercado imobilirio.
Um importante indicador, utilizado em vrios setores industriais a avaliao da satisfao do
cliente com os produtos e servios oferecidos. DAGNINO (1990) coloca que existem tcnicas relativamente
simples e baratas e de eficcia comprovada para aferio do grau de satisfao do cliente. No entanto, a
exceo de algumas empresas de transporte areo, a tcnica pouco utilizada no Brasil, mostrando assim que
poucas empresas se preocupam em verificar se a qualidade de seus produtos satisfaz seus clientes.
A satisfao do cliente definida por JURAN (1992) como o resultado alcanado quando as
caractersticas do produto ou servio correspondem s necessidades do cliente. A identificao dos fatores que
determinam a satisfao do cliente possibilita a obteno de vantagens competitivas, pois so estes fatores que
determinam a deciso de compra frente a outros produtos oferecidos no mercado.
Na construo de edificaes, esta avaliao pode ser feita atravs das tcnicas de Avaliao
Ps-Ocupao (APO). A tcnica consiste na aplicao de questionrios e entrevistas onde os usurios da
edificao expressam seu grau de satisfao com o imvel e permite avaliar o desempenho do imvel em seus
aspectos tcnicos, funcionais e comportamentais. As informaes obtidas podem ser utilizadas como fonte de
realimentao do todo processo construtivo (ORNSTEIN, 1992).
53
Desta forma, foi desenvolvido, com a colaborao de especialistas, um questionrio para
avaliao do nvel de satisfao do usurio com o servio prestado pela empresa, as caractersticas de
qualidade da edificao como um todo e da unidade autnoma em uso.
Neste questionrio constam diversos itens importantes para avaliar a qualidade do produto e do
servio, por exemplo, cumprimento de prazos e assistncia tcnica oferecida pela empresa, localizao da
edificao, desempenho das fachadas, condies de conforto, e qualidade das instalaes entre outras
(OLIVEIRA et al, 1993). Os usurios da edificao assinalam para cada item o seu grau de satisfao que pode
variar de fortemente satisfeito at fortemente insatisfeito (seis graus de satisfao). Alm disto, pode-se avaliar
a importncia relativa de cada um dos itens a partir de uma pontuao segundo o julgamento do usurio.
A cada grau de satisfao corresponde um valor (de 0 a 5 pontos). Para se avaliar a satisfao
do cliente com um item, multiplica-se o seu valor pela freqncia das respostas. O somatrio final de todos os
itens corresponde ao grau de satisfao do cliente.
Este questionrio foi, inicialmente, testado em dois imveis, um comercial e outro residencial,
mostrando-se de fcil aplicao pela empresa e bastante adequado a obteno de informaes para realimentar
todos os processos da empresa, desde o projeto at a assistncia tcnica.
4.3.5. Indicadores do Grupo Produo
Dos problemas de falta de qualidade levantados para rea de produo (Quadro 4.5), os
desperdcios e a baixa produtividade na construo de edifcios tm sido apontadas como problemas crnicos
do setor e caracterizam o seu atraso tecnolgico em relao a outros setores da economia (FARAH, 1988).
Os materiais tm um significativa representatividade nos custos totais da edificao e
comum apontar-se um desperdcio da ordem de 30% em custo. Alm disto, as perdas dos materiais
tm origem em diversas fases do processo construtivo (projeto, materiais, execuo, etc.), implicando
em reduo de lucros, aumento de custos para o cliente, perda de qualidade e produtividade. Os
desperdcios so considerados como conseqncia de um processo de baixa qualidade resultando em
produtos finais de qualidade deficiente. Medir as perdas de materiais permite avaliar, indiretamente, a
qualidade global da empresa.
Baseados em estudos sobre a medio de perdas de materiais na construo de edificaes
[SOIBELMAN (1993); PINTO (1989)], selecionou-se dois indicadores para medir as perdas de materiais,
considerando-se sua representatividade e facilidade de medio.
O primeiro deles refere-se medio das perdas de ao, concreto pr-misturado e tijolo furado.
Estes materiais foram selecionados pela sua representatividade em termos de custos, atravs da anlise da
curva ABC dos insumos utilizados nos projetos de padro normal da NBR 12.721 (FRANCHI et al., 1993).
54
Quadro 4.5 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Produo.
PROBLEMAS
PRODUO
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
No atendimento qualidade da edificao
Atrasos nos prazos de execuo dos
servios
No atendimento ao oramento
Baixa produtividade
Falta de planejamento adequado dos custos
prazos e qualidade da obra
Programao inadequada (seqncia, ritmo
e coordenao entre equipes)
Falta de controle na execuo dos servios
Falta de procedimentos para recebimento
dos servios
Baixa utilizao de tecnologia de informao
(software e hardware)
Falta de coordenao e integrao entre os
intervenientes
Falta de procedimentos de inspeo dos
servios
Falta de retroalimentao para outros
processos da empresa visando evitar a
reincidncia de falhas
Uso ineficiente dos equipamentos
PRODUTIVIDADE
ndice de produtividade global
Produtividade dos servios
%tempos produtivos, improdutivos e auxiliares
%tempos parado devido a problemas de execuo
PROGRAMAO/ ORAMENTAO
Eficincia da programao
Eficincia do oramento
Custo de mobilizao e desmobilizao de equipamentos
Tempo de utilizao efetiva dos equipamentos
RETRABALHO
N de servios refeitos
%de servios refeitos
%tempos de retrabalho
PERDAS
Quantificao dos desperdcios
%desperdcios de materiais com origem no gerenciamento e
execuo dos servios
Desaprumo das estrutura - espessuras adicionais de
revestimentos
55
O segundo indicador selecionado mede a espessura mdia de revestimentos internos e externos.
Na pesquisa realizada por SOIBELMAN (1993) as argamassas apresentaram um elevado ndice de perdas
causado pelo desaprumo e irregularidades da estrutura e alvenaria, alm da falta de coordenao entre projetos
e de coordenao dimensional entre elementos (por exemplo, tijolos e marcos). Alm de sua representatividade
nas perdas de materiais, este indicador foi selecionado pela simplicidade da coleta dos dados.
Os demais indicadores selecionados para medir a qualidade da execuo das obras referem-se a
medio da produtividade. Na construo de edificaes comum medir-se a produtividade da mo de obra
pelo nmero de homens-hora gastos, do incio ao trmino de uma obra, por rea construda.
Existem poucos dados sobre a produtividade efetiva obtida nos canteiros de obras no Brasil.
Desta forma, selecionou-se medir a produtividade global das obras a fim de obter-se alguns valores de
referncia. Este indicador possui um carter bastante agregado, servindo para avaliao global do desempenho
da empresa e do setor.
Selecionou-se, tambm, medir a produtividade da mo de obra para os servios executados.
Estes dados so, comumente, aplicados na programao e oramentao das obras. Contudo, a medio da
produtividade por servios tambm pode ser utilizada, de uma forma bastante eficaz, para avaliao e melhoria
dos processos de execuo dos servios, fornecendo informaes para racionalizao do trabalho, treinamento
e motivao do pessoal, avaliao de um novo mtodo de trabalho, entre outros.
Selecionou-se medir a produtividade dos servios de formas, armao, alvenaria e reboco,
sugerindo-se a utilizao da tcnica de Carto de Produo. Esta tcnica consiste na anotao diria da
produo das equipes ou operrios e do total de horas gastas para sua execuo, permitindo assim a avaliao
da produtividade diria ou em determinados perodos (turnos, dias, semanas, etc.) e, pode ser complementada
com os observaes para identificao das causas dos resultados obtidos. (SANTOS e ARAJO, 1993)
A escolha pela medio destes servios est relacionada a sua representatividade nos custos de
construo -.estrutura 21,36%, revestimentos e pinturas 14,50% , alvenaria 7,56% - e tambm pela maior
facilidade de medio das quantidades executadas e possibilidade de comparao com ndices de publicaes
especficas. (FORMOSO et al., 1986)
O outro indicador refere-se a medio da proporo de tempos produtivos, improdutivos e
auxiliares, utilizando a tcnica da Amostragem do Trabalho. Esta tcnica consiste em se fazer observaes
instantneas, intermitentes e espaadas ao acaso em um certo perodo. Desta forma, obtm-se a proporo de
tempo despendido por cada operrio, em uma atividade. Alm de sua simplicidade, baixo custo e flexibilidade, a
amostragem do trabalho pode auxiliar na identificao de causas de problemas de gesto de processos no
canteiro de obras (SANTOS, 1994).
4.3.6. Indicadores do Grupo de Recursos Humanos
A implantao de um Sistema da Qualidade requer uma ateno especial para com a questo
dos recursos humanos. A qualidade em seu sentido amplo entendida como a satisfao de todos os clientes,
56
dentre eles os empregados. Assim, as condies de segurana e higiene do trabalho, treinamento, motivao
no podem ser desconsideradas na busca de melhoria da qualidade.
De uma forma geral, a forma como esta questo encarada na construo de edificaes pode
ser caracterizada por alguns indicadores, tais como: alta rotatividade, elevado ndice de acidentes de trabalho,
grau de insatisfao predominante entre os operrios, condies precrias de trabalho entre outros (PICCHI,
1993).
Desta forma, dentre os indicadores levantados no Quadro 4.6, selecionou-se aqueles que
pudessem avaliar, direta ou indiretamente, a relao empresa-empregado atravs de aspectos como
segurana, investimento na qualificao dos trabalhadores, motivao e vnculo com a empresa.
A construo civil o setor responsvel pelo maior nmero de acidentes de trabalho. DE CICCO
(1980) aponta que 22,7% dos acidentes levantados em sua pesquisa ocorreram na construo civil, sendo a
maior porcentagem de acidentes por nmero de empregados comparada aos outros setores industriais. Dois
indicadores so correntemente utilizados para caracterizao deste aspecto do desempenho do setor ou da
empresa: a taxa de freqncia e a taxa de gravidade de acidentes.
Estes dois indicadores foram selecionados considerando-se a disponibilidade dos dados para
clculo nos relatrios e documentos das Comisses Internas de Preveno de Acidentes (CIPA's) e, ainda, a
existncia de dados setoriais para comparao do desempenho individual das empresas.
Os outros indicadores deste grupo referem-se medio dos ndices de rotatividade e
absentesmo, dois grandes problemas enfrentados pelas empresas de construo.
A construo, em relao a outros setores industriais, apresenta os maiores ndices de
rotatividade. O elevado ndice de rotatividade na construo deve-se s caractersticas intrnsecas do processo
produtivo, s oscilaes do setor, s condies e relaes de trabalho predominantes na construo de
edifcios, criando vnculos pouco duradouros entre empresa e empregado. [GRANDI (1979); WERNECK (1985)]
Esta situao tem conseqncias desfavorveis nos programas de melhoria da qualidade, que
exigem um maior nvel de participao e comprometimento do trabalhador, bem como torna inviveis os
investimentos em treinamento. As empresas, comprometidas com a melhoria da qualidade devem buscar
diminuir as demisses voluntrias e tambm aquelas provocadas pela prpria empresa.
O absentesmo, assim como a rotatividade, apresenta elevado ndices na construo de
edificaes, trazendo conseqncias negativas na produtividade, principalmente, pela quebra no ritmo das
equipes, interrupo do processo de aprendizagem. As estatsticas sobre o assunto so raras, porm algumas
empresas tm conseguido ndices relativamente baixos atravs da conscientizao e de incentivos
assiduidade (PICCHI, 1993).
A fim de avaliar a questo da motivao dos trabalhadores e o seu grau de satisfao com a
empresa, selecionou-se medir o nmero de reclamaes trabalhistas contra a empresa. Num primeiro momento,
este indicador estabelecia uma relao entre o nmero de reclamaes e o nmero de operrios demitidos em
um dado ms. Constatou-se, posteriormente, que os empregados demitidos
57
Quadro 4.6 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Recursos Humanos
PROBLEMAS
RECURSOS HUMANOS
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
Falta de qualificao do trabalhador
Falta de motivao
Pequeno vnculo com a empresa
Acidentes de trabalho
Ms relaes empresa-empregado
Mecanismos deficientes de recrutamento e
seleo dos operrios
Ms condies de segurana e higiene do
local de trabalho
Baixa remunerao
Desconhecimento das aspiraes dos
empregados
Desorganizao administrativa da empresa
Pequeno investimento em treinamento
Perfil da mo de obra empregada
Uso intensivo de mo de obra subcontratada
Negligncia com a comunicao
SEGURANA
Taxa de freqncia de acidentes
Taxa de gravidade
ndice de acidentes
N de dias perdidos com acidentes
Intensidade de acidentes (por hora do dia, por dia da semana)
Custo dos acidentes /Investimentos em segurana
VNCULO
ndice de rotatividade
Tempo mdio de permanncia no emprego
Custo da dispensa do operrio
N de desligamentos (motivados pela empresa e pelo operrio)
ndice de absentesmo
Sazonalidade do n de operrios
MOTIVAO
N reclamaes trabalhistas
ndice de motivao (questionrios e entrevistas)
Despesas com prmios e benefcios
QUALIFICAO
N de horas de treinamento/ empregado
Investimentos em treinamento
Grau de instruo da mo de obra
RELAO EMPRESA-EMPREGADO
Remunerao mdia mensal
Valor dos salrios em relao mdia setor
Horas extras e horas habitualmente trabalhadas
Reclamaes trabalhistas
58
em um dado ms no entram, necessariamente, com processo de reclamao na Justia do
Trabalho neste mesmo ms, uma vez que a lei lhes garante um prazo de 2 anos para tal. Assim, o indicador
passou ao clculo da freqncia mensal de reclamaes.
Na construo civil, o treinamento uma questo deficiente, podendo prejudicar os esforos para
melhoria da qualidade. O treinamento tem grande influncia sobre a produtividade e, tambm, na motivao e
diminuio dos acidentes de trabalho. Alm disto, a implantao de programas de melhoria da qualidade requer
a maior participao funcionrios no gerenciamento da qualidade, exigindo uma maior qualificao da mo de
obra a fim permitir a descentralizao de responsabilidades.
No levantamento de problemas enfrentados pelos gerentes tcnicos com a mo de obra a falta
de qualificao da mo de obra foi apontada por 82% das empresas. (FRUET & FORMOSO, 1993). Em uma
anlise da indstria da construo no Rio Grande do Sul, os empresrios apontam o treinamento da mo de
obra como uma alternativa para melhorar o desempenho do setor (FORMOSO et al., 1992).
O ltimo indicador deste grupo avalia a questo da qualificao do trabalhador atravs da
intensidade de treinamento - horas de treinamento por operrio oferecidos pela empresa - seja este interno ou
atravs de entidades como SENAI, SENAC e outras.
4.3.7. Indicadores do Grupo Administrativo
Por ltimo, decidiu-se incluir neste conjunto de indicadores a medio dos aspectos mais globais
do desempenho das empresas, atravs de indicadores econmico-financeiros (Quadro 4.7).
Quatro indicadores foram apontados como os mais importantes para avaliao e gerenciamento
do desempenho financeiro da empresa: Margem Operacional, ndice de Liquidez Corrente, Capitalizao de
Recursos Prprios e Rentabilidade Lquida dos Recursos Prprios. Contudo, as empresas participantes da
validao julgaram que estas informaes no poderiam auxiliar na melhoria de desempenho. Aps uma ampla
discusso sobre as medidas financeiras mais teis s empresas foram selecionados dois indicadores referentes
eficincia administrativa e eficcia na utilizao de capital de terceiros.
Um dos principais fatores que vm impulsionando a implantao de programas de qualidade e
produtividade na Construo civil a grande diminuio dos recursos financeiros para o setor. A construo de
edificaes caracteriza-se pela necessidade de elevados investimentos e tempos mdios de prazo para
execuo das obras, tornando imprescindvel a utilizao de financiamentos para viabilizao de suas
atividades.
Desta forma, alm de buscar a reduo dos custos atravs do aperfeioamento de seus
processos e a melhoria da qualidade de seus produtos e servios, as empresas necessitam efetuar uma
adequada administrao dos escassos recursos financeiros disponveis para o setor. Neste sentido, os custos
financeiros, so importantes parmetros para avaliao de desempenho da empresa.
59
Outro aspecto importante que a eficincia de uma empresa no est somente relacionada
sua produo, mas tambm no uso eficiente dos recursos (mo de obra, materiais, equipamentos) necessrios

60
Quadro 4.7 - Problemas e Indicadores da Qualidade e Produtividade para a Funo Organizao e gesto.
PROBLEMAS
ORGANIZAO E GESTO
POSSVEIS CAUSAS INDICADORES
Baixa produtividade global
Insatisfao do cliente
Baixo desempenho financeiro
Administrao centralizadora - ineficincia da
tomada de decises
Problemas de comunicao e integrao
entre intervenientes
Baixa qualidade na administrao das
relaes humanas na empresa
Gerenciamento ineficiente
Perda de competitividade
No comprometimento da gerncia com a
qualidade
Sistemas administrativos e estilos gerenciais
autoritrios e centralizadores
Sistemas de informao ineficientes
Desconhecimento de tcnicas e modelos
gerenciais
Indicadores econmicos financeiros
Produtividade global (hh/m)
Eficincia operacional e administrativa
N de reunies para planejamento da obra
ndices de avaliao da eficincia da administrao obtidos a
partir de auditorias internas..
61
administrao de suas atividades. Este aspecto do desempenho pode ser avaliado de uma forma global atravs
da medio do percentual de custos administrativos sobre o faturamento da empresa.
4.4 - METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MEDIO DOS INDICADORES
A implantao da medio do Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a
Construo Civil foi desenvolvida em parceria com empresas de construo.
Nesta parceria, a Universidade oferece uma orientao s empresas na implantao da medio
dos indicadores, principalmente no que se refere a coleta dos dados. A partir da, as empresas coletam os
dados, enviando-os, periodicamente, para processamento e armazenamento em um banco de dados
gerenciado pelo NORIE/UFRGS. A avaliao de desempenho e acompanhamento dos indicadores ao longo do
tempo feita em conjunto pelo NORIE e as empresas, atravs de relatrios peridicos.
4.4.1. Coleta dos dados
Inicialmente, fez-se um trabalho de divulgao do sistema em diversos eventos e publicaes da
rea ou atravs de visitas s empresas. As empresas interessadas em participar do estudo assinam um termo
de adeso e recebem um Manual de Utilizao do Sistema.
O Manual de Utilizao do Sistema de Indicadores (OLIVEIRA et al., 1993) foi elaborado com o
objetivo de fornecer as informaes necessrias para a coleta dos dados e, ainda, os conceitos e diretrizes
bsicas para a gerao e implantao de medies.
O Manual do Sistema de Indicadores apresenta-se dividido em duas partes. A primeira contm os
conceitos bsicos e metodologia para gerao de indicadores, com o objetivo de dar o embasamento terico
prtica das medies. A segunda apresenta, para cada um dos indicadores, o objetivo, isto , a informao que
o indicador fornece, a frmula e definio das variveis e critrios para o clculo do indicador. Sugere-se
tambm uma periodicidade para a coleta dos dados e apresenta-se, quando existentes, valores de referncia
que so mdias setoriais obtidas de pesquisas especficas ou de dados coletados por empresas do setor.
Para cada grupo de indicadores foi elaborado um roteiro explicativo para coleta, processamento e
avaliao dos dados. Este roteiro consta de informaes ou sugestes sobre onde coletar, quem deve ser
responsvel pela coleta, como armazenar os dados e com que freqncia devem ser coletados; e tambm,
como ser feito o processamento dos dados, as informaes que sero fornecidas para avaliao e algumas
sugestes de como utiliz-las no processo de melhoria.
Consta ainda do Manual, para cada grupo de indicadores, uma planilha para preenchimento dos
dados. Estes dados incluem no s aqueles diretamente relacionados ao clculo do indicador, mas tambm
dados adicionais relacionados a caractersticas da empresa e de suas obras que podem auxiliar na avaliao
dos indicadores, tanto a um nvel setorial, permitindo agrupar resultados de empresas ou obras de
62
caractersticas semelhantes, quanto ao nvel das empresas individualmente, identificando causas dos
resultados obtidos.
Alm do Manual, a Universidade oferece uma orientao inicial s empresa, esclarecendo
dvidas ou realizando cursos de treinamento para as pessoas diretamente envolvidas na coleta dos dados,
quando solicitado por grupos de empresas.
4.4.2. Processamento e Avaliao
O processamento dos dados tem sido efetuado pelos pesquisadores, utilizando-se bancos de
dados e planilhas eletrnicas. A partir das informaes obtidas foram gerados dois tipos de relatrios. O
primeiro contm as mdias setoriais, valores mnimos e mximos, sendo amplamente divulgado para todas as
empresas e entidades do setor. Neste relatrio no se encontram identificadas as empresas participantes. O
segundo tipo de relatrio individual para cada uma destas empresas e contm a anlise detalhada dos dados
para diferentes obras ou perodos, comparando-os com as mdias setoriais.
A fase de implantao do Sistema de Indicadores, iniciou em dezembro de 1993 com a
divulgao do Manual de Indicadores no III Seminrio de Qualidade e Produtividade da Construo Civil
promovido pelo Sindicato da Indstria da Construo do Rio Grande do Sul (SINDUSCON/RS) e contou com a
adeso de diversas empresas localizadas, principalmente, na Regio Metropolitana de Porto Alegre.
Nos meses de dezembro de 1993 a maro de 1994, foram tambm realizadas visitas em diversas
empresas com o objetivo de divulgao do Sistema e de conseguir uma maior participao de empresas do
setor. Como critrio de seleo, procurou-se contatar empresas que atuassem na construo de edificaes,
preferencialmente, aquelas que estivessem implantando programas de melhoria de qualidade e, ainda,
empresas que participaram de outros estudos realizados pelo NORIE/UFRGS.
No se utilizou critrios de seleo que considerassem o tamanho ou rea de atuao especfica
da empresa dentro do subsetor edificaes. Procurou-se obter uma amostra bastante diversificada e o maior
nmero de adeses, a fim de obter resultados mdios setoriais e identificar valores de empresas com elevados
desempenho.
No perodo de dezembro/93 a maio/94, o grupo de pesquisadores forneceu assessoria na coleta
dos dados, esclarecendo dvidas, fornecendo cursos de treinamento e acompanhando o trabalho de coleta dos
dados quando solicitado pelas empresas. Durante este perodo foram realizados dois cursos de treinamento
para empresas de Santa Maria/RS e Cascavel/PR com a participao de 28 empresas. Alm disto, para alguns
indicadores, foram realizados trabalhos de coleta de dados por iniciativa do prprio grupo. Estes trabalhos
constituram estudos-piloto para medio dos indicadores de projeto, medio de produtividade e avaliao do
nvel de satisfao do cliente e tinham por objetivo testar os mtodos e ferramentas de coleta propostos no
Sistema de Indicadores e obter valores de referncia iniciais.
No captulo seguinte faz-se uma avaliao dos Sistema de Indicadores e da metodologia de
implantao no perodo de Dezembro de 1993 a Maio de 1994. Esta avaliao foi feita a partir do "feedback"
63
das prprias empresas e de observaes efetuadas pela equipe envolvida no estudo ao longo do
acompanhamento do trabalho nas empresas.
64
5 - AVALIAO DO SISTEMA DE INDICADORES.
5.1. PARTICIPAO DAS EMPRESAS
Neste captulo, avalia-se a participao das empresas que aderiram ao Sistema de Indicadores
de Qualidade e Produtividade, bem como a implantao das medies nestas empresas no perodo de
Dezembro/93 a Maio/94. Neste perodo, aderiram ao Sistema de Indicadores 53 empresas da construo de
edificaes, localizadas, principalmente, em Porto Alegre e Santa Maria (Figura 5.1).
Localizao
N

m
e
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o

d
e
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e
s
a
s
0
5
10
15
20
25
30
Porto Alegre Santa Maria Outras
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
%

E
m
p
r
e
s
a
s
56,60%
26,40%
17,00%
Figura 5.1 - Empresas participantes do Sistema de Indicadores segundo sua localizao
Do total de empresas participantes, algumas coletaram os dados, enviando as planilhas para
processamento, outras empresas somente contribuiram com os trabalhos de coleta de dados realizados pelos
pesquisadores e as demais no coletaram os dados. O Figura 5.2 apresenta as empresas segundo sua forma
de participao.
Forma de Participao
N

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0
5
10
15
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30
Coletaram
dados
Contriburam
comdados
No Coletaram
dados
0
10
20
30
40
50
60
%

E
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p
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s
a
s
20,80%
56,60%
22,60%
Figura 5.2 - Empresas do Sistema de Indicadores segundo forma de participao.
O fato de 56,6% das empresas no terem coletado dados pode sugerir que o Sistema de
Indicadores no atingiu seus objetivos, no sendo adequado ao setor. No entanto, o crescente interesse e
adeso de empresas - em outubro deste ano, o Sistema de Indicadores j contava com a adeso de mais de
65
140 empresas - demonstra a sua importncia e a necessidade de medio de desempenho no setor. Entretanto,
importante analisar as causas que levaram a essa pequena participao das empresas.
5.2. METODOLOGIA DE AVALIAO
Para realizar a avaliao do Sistema de Indicadores foi utilizado um questionrio e entrevistas
aplicados a uma amostra de 26 empresas, selecionadas aleatoriamente (Anexo II). A Figura 5.3 apresenta estas
empresas segundo sua forma de participao.
Forma de Participao
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r
o

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s
a
s
0
2
4
6
8
10
Coletaram
dados
Contriburam
comdados
No Coletaram
dados
0
5
10
15
20
25
30
35
40
30,80% 30,80%
38,40%
Figura 5.3 - Empresas entrevistadas segundo forma de participao
Os questionrios e entrevistas foram respondidos por diretores ou gerentes tcnicos das
empresas, responsveis pela adeso da empresa ao Sistema de Indicadores. A primeira parte do questionrio
inclui dados de caracterizao da empresa. A segunda parte consta de um quadro onde as empresas foram
solicitadas a avaliar a importncia relativa de cada indicador segundo as necessidades de informao da
empresa a curto e mdio/longo prazo, classificando-os indicadores em:
a) MUITO IMPORTANTE: Se a informao for NECESSRIA para os programas ATUAIS de
melhoria da qualidade e produtividade da empresa;
b) IMPORTANTE: Se a informao NO FOR NECESSRIA para os programas ATUAIS de
melhoria, porm poder ser utilizada em FUTUROS programas de melhoria;
c) NO IMPORTANTES: Se a informao FOR IRRELEVANTE para melhoria da qualidade e
produtividade da empresa.
No caso de entrevistas, esta parte do questionrio foi deixada com o entrevistado para posterior
devoluo, tendo sido devolvidos 18 dos quadros entregues. Posteriormente, as freqncias de respostas para
cada nvel de importncia foram somadas e, atribuindo-se a cada nvel um peso, de 3 a 1, respectivamente,
calculou-se uma mdia ponderada que representa a importncia relativa mdia de cada indicador (os resultados
desta avaliao so apresentados no item 5.4).
66
A terceira parte do questionrio inclui informaes relacionados avaliao das necessidades de
informao das empresas, importncia da medio de indicadores de qualidade e produtividade na opinio
dos entrevistados e s dificuldades encontradas na coleta dos dados.
Alm dos dados coletados atravs do questionrio, a avaliao tambm foi feita utilizando-se as
observaes realizadas pela equipe de pesquisadores durante a assessoria e os cursos de treinamento para
utilizao do Sistema de Indicadores. Nesse contato direto com as empresas, esclarendo dvidas, fornecendo
treinamento e trocando idias, muitas informaes foram obtidas para avaliao dos procedimentos e tcnicas
de coleta dos dados e dos prprios indicadores. Estas informaes so discutidas no item 5.4.
Tambm foram utilizadas como fontes de informao para a avaliao os estudos piloto para
medio de alguns dos indicadores do Sistema realizados pelo grupo de pesquisadores e, ainda, o trabalho de
processamento, avaliao e elaborao de relatrios a partir dos dados coletados pelas empresas.
5.2.1. Caracterizao das Empresas Entrevistadas
As figuras 5.4 a 5.6 caracterizam essas empresas segundo tamanho, atividade principal e tipo de
mo de obra empregada. Alguns destes dados foram obtidos de uma pesquisa anterior (FRUET et al., 1993) e
os demais foram coletados atravs do questionrio aplicado.
As empresas entrevistadas foram classificadas por tamanho, segundo o nmero de empregados
registrados, em empresas de micro (at 20 empregados), pequeno (21 a 99 empregados) e grande porte (mais
de 100 empregados) (Figura 5.4).
Tamanho das Empresas
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0
2
4
6
8
10
12
Micro Pequeno Grande
0
10
20
30
40
50
60
25%
60%
15%
Figura 5.4 -Empresas entrevistadas segundo tamanho (classificao pelo nmero de empregados
registrados).
Do total de empresas entrevistadas, 23% no responderam a esta parte do questionrio. Assim,
o clculo dos percentuais refere-se a 20 empresas, as quais so em sua maioria de pequeno porte (60%), 90%
delas atuando na construo predial prpria e para terceiros e incorporaes (Figura 5.5), e utilizando, em sua
maioria (60%), tanto mo de obra prpria e subempreitada (Figura 5.6).
Embora as empresas da construo civil tenham uma grande variao ao longo do tempo em
termos de nmero de empregados registrados, o tamanho da empresa (micro, pequena ou gande), em geral,
no sofre mudanas significativas no perodo de 1 a 2 anos, o mesmo ocorrendo quanto a sua atividade
67
principal e tipo de mo de obra empregada. Desta forma, a utilizao de dados coletados em datas diferentes,
provavelmente, no causa distores substanciais nos resultados.
Atividade Principal
%

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0
1
2
3
4
5
6
7
Obr.
Pblicas
Predial
Prpria
Predial p/
Terceiros
Incorpor. Com./Ind. Outras
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
5% 5%
35% 35%
20%
Figura 5.5 .Empresas entrevistadas segundo atividade principal.
Tipo de Mo de Obra Empregada
%

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0
2
4
6
8
10
12
Prpria Subempreitada Ambas
0
10
20
30
40
50
60
20% 20%
60%
Figura 5.6 - Empresas entrevistadas segundo tipo de mo de obra empregada
5.3. IMPLANTAO DAS MEDIES
5.3.1. Forma de Adeso
O primeiro aspecto analisado foi a forma como as empresas aderiram ao Sistema de Indicadores.
Esta anlise foi realizada entre as 53 empresas participantes que foram classificadas segundo a forma de
adeso em:
a) Adeso Espontnea: encontram-se neste grupo as empresas que aderiram ao Sistema de
Indicadores espontaneamente, durante eventos de divulgao, ou que tomaram conhecimento do Sistema
atravs de jornais ou de outras empresas participantes. Incluiu-se neste grupo as empresas que participaram da
validao dos indicadores.
b) Contato: as empresas deste grupo foram procuradas pelo grupo de pesquisadores do NORIE
e, atravs de uma visita, tomaram conhecimento do Sistema de Indicadores e do Manual de Utilizao.
68
A Figura 5.7 apresenta os percentuais de empresas segundo sua forma de participao,
dividindo-as nos grupos de empresas que aderiram espontneamente ou por contato. Esta diviso permite
analisar, individualmente, as empresas que coletaram e as que no coletaram dados. Optou-se por separar
ainda as empresas que simplesmente contriburam com dados sem se envolver diretamente na coleta, uma vez
que a coleta de dados nestas empresas foi realizada pelo grupo de pesquisadores.
Quadro 5.1 - Empresas participantes do Sistema de Indicadores segundo
sua forma de participao e adeso.
Adeso Adeso Espontnea Contato
Participao N de Empresas % N de Empresas %
Coletaramdados 8 72,7 3 27,3
Contriburamcomdados 10 83,3 2 16,7
No coletaramdados 13 43,3 17 56,7
Total 31 58,5 22 41,5
0
15
30
45
60
75
90
Coletaram
dados
Contriburam
com dados
No coletaram
dados
Forma de Participao
%

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Adeso Espontnea
Contato
73%
83%
43%
27%
17%
57%
Figura 5.7 - Empresas do Sistema de Indicadores segundo sua forma de participao e adeso
Analisando a participao das empresas separadamente, observa-se que das empresas que
coletaramdados aproximadamente 73%aderiram espontaneamente ao Sistema de Indicadores e 27%
aderiram atravs de um contato. Quanto s empresas que no coletaramdados, observa-se que 43%
aderiram espontaneamente e 57% foram contatadas.
Embora os dados, no apresentem diferenas significativas, principalmente quando se analisam
o nmero de empresas, observa-se que, de uma forma geral, as empresas que aderiram espontaneamente ao
Sistema de Indicadores tiveram uma maior participao, tanto coletando os dados por si prprias, como
fornecendo dados para os trabalhos dos pesquisadores.
69
Verificou-se, a partir das observaes feitas durante o perodo de divulgao e implantao do
Sistema de Indicadores, que as empresas que aderiram espontaneamente durante os seminrios ou procurando
o NORIE/UFRGS, esto mais envolvidas com o processo de melhoria do desempenho e tm uma maior
conscincia do papel dos indicadores na gesto da qualidade e, por este motivo, demonstram um maior
interesse na sua medio e na utilizao de seus resultados.
Por outro lado, as empresas contatadas, foram selecionadas a partir de um cadastro de
empresas do setor da construo que participaram de um estudo com o objetivo de identificar os problemas
enfrentados pelos gerentes tcnicos de empresas de pequeno porte. Neste trabalho as empresas foram
selecionadas aleatoriamente do Cadastro SEBRAE/RS (FRUET et al., 1993). Conforme aponta a pesquisa, 15%
das empresas entrevistadas no possuiam poltica de qualidade definida, 71% dos entrevistados no tinham
prtica de documentao de procedimentos de execuo e definio de responsabilidades e, ainda, nenhuma
empresa afirmou possuir mecanismos de participao dos empregados atravs de grupos de melhoria. Estas
caractersticas sugerem um baixo nvel de envolvimento e comprometimento destas empresas com a qualidade.
Os dados vm confirmar que o nvel de envolvimento e comprometimento da empresa com a
melhoria da qualidade influencia no seu interesse, participao e mobilizao para medio de indicadores.
5.3.2. Indicadores Coletados
Com relao aos indicadores coletados ou fornecidos pelas empresas o Quadro 5.2 apresenta a
quantidade de planilhas recebidas para processamento e avaliao.
Os indicadores mais coletados foram os do grupo Projeto (Planilhas: 1-2-3) seguidos pelos
indicadores do grupo Recursos Humanos (Planilha 14) e o indicador Nvel de Satisfao do Cliente (Planilhas
8a). O maior volume de dados para clculo destes indicadores deve-se aos trabalhos realizados pelo grupo de
pesquisadores, atravs de estudos piloto com a participao das empresas e, tambm, simplicidade da coleta e
disponibilidade dos dados nas empresas, principalmente, para os indicadores dos grupos Projeto e Recursos
Humanos.
Diversos fatores, observados durante este perodo, podem explicar o reduzido envio das planilhas
para clculo dos demais indicadores. O primeiro destes fatores refere-se questo de disponibilidade e
acessibilidade de dados na empresa. Os dados para clculo de muitos destes indicadores so obtidos durante a
execuo das obras ou relacionam-se a uma determinada fase do processo de construo. Desta forma,
dependendo da quantidade de obras em execuo pela empresa e da fase em que se encontram, no existe
possibilidade de coleta dos dados. Outros indicadores necessitam de um perodo maior para obteno de um
maior nmero de dados. Alm disto, embora alguns indicadores possam ser obtidos atravs de dados histricos,
existe dificuldade de acesso aos mesmos devido s deficincias de armazenamento de dados nas empresas.
Em segundo lugar, a complexidade da coleta dos dados e falta de explicaes mais detalhadas no
Manual sobre tcnicas e instrumentos de coleta de alguns destes indicadores pode ter desmotivado as empresas
para a coleta dos dados. Terceiro, a coleta de indicadores necessita de uma mobilizao de tempo e recursos
humanos, que muitas empresas, principalmente as de pequeno porte, no tm disponveis, pois as pessoas
70
qualificadas para tal normalmente tm uma elevada carga de trabalho, que limita a incorporao de atividades
adicionais como a medio.
Quadro 5.2 - Indicadores (planilhas) coletados no perodo de Dezembro/93 a Outubro/94
PLANILHAS P1 P2 P3 P4ab P4ac P5 P6 P7 P8a P8b P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Nde
Empresas
29 14 20 2 0 2 1 2 13 1 1 3 3 1 1 9 2
Nde
Planilhas
55 22 40 2 0 4 3 2 14 1 1 3 3 1 1 9 2
Dados recebidos entre 03/94 e 10/94
Planilhas
Q
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0
10
20
30
40
50
60
P1 P2 P3 P4ab P4ac P5 P6 P7 P8a P8b P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Empresas
Planilhas
P1 Projeto Arquitetnico P6 Assitncia tcnica P11 Produtividade por servios
P2 Projetos de Instalaes Hidrulicas
e Eltricas
P7 Tempo mdio de Vendas das
Unidades autnomas
P12 Tempos produtivos,
improdutivos e auxiliares
P3 Projeto Estrutural P8a Nvel de Satisfao do cliente -
prdios residenciais
P13 Produtividade global
P4ab Modificaes nos projetos P8b Nvel de satisfao do cliente -
prdios comerciais
P14 Recursos humanos
P4ac Incompatibilidades entre os projetos P9 Perdas de materiais P15 Administrativos
P5 Suprimentos P10 Espessura mdia de
revestimentos internos e externos
Figura 5.8 - Indicadores (planilhas) coletados no perodo de Dezembro/93 a Outubro/94
Pode-se ainda citar que, como as empresas no esto acostumadas a medir, existe uma certa
inrcia para iniciar o processo, ou seja, existe um perodo de conscientizao das pessoas envolvidas quanto
importncia da medio e incorporao desta atividade ao seu cotidiano.
Estes fatores encontram-se discutidos em maior profundidade na anlise individual dos
indicadores (vide item 5.4).
71
5.3.3 - reas de Atuao das Empresas para Melhoria do Desempenho
As empresas foram questionadas quanto as reas em que esto atuando ou pretendem atuar
para melhoria da qualidade. Comparando as respostas obtidas com os indicadores coletados, procurou-se
verificar se a preferncia pela coleta dos indicadores est relacionada somente simplicidade e acessibilidade
dos dados ou se relacionam-se s necessidades de informao para orientar as aes da empresa para
melhoria da qualidade e produtividade.
Observa-se, pela Figura 5.8, que as reas de projeto, produo, recursos humanos, e
organizao e gesto obtiveram as maiores freqncias de respostas e representam 88,2% da freqncia total.
Estes dados definem uma tendncia de atuao destas empresas nestas reas especficas. Contudo, observou-
se, durante as entrevistas, que muitas empresas no tm definidas as suas reas prioritrias de atuao e
afirmam estar executando aes de melhoria em todas as reas. Alm disto, estes resultados no coincidem,
totalmente, com os indicadores mais coletados pelas empresas.
A falta de objetivos e estratgias de atuao para a melhoria de desempenho no permite que as
empresas possam definir claramente suas reais necessidades de informao, ou seja, as informaes que so
necessrias para atingir seus objetivos. Portanto, tendem a medir os indicadores de maior simplicidade e cujos
dados so de fcil acesso. Desta forma, pode-se supor que a escolha pela medio inicial dos indicadores do
grupo de Projeto e Recursos Humanos est relacionada, basicamente, com a sua simplicidade e acessibilidade
dos dados.
Confirmando esta afirmao, observou-se que algumas empresas, preocupadas com melhorias
em rea especficas, mobilizaram-se para a coleta de alguns indicadores que forneceriam as informaes
necessrias avaliao e melhoria dos processos, mesmo com a maior complexidade da coleta dos dados. Por
exemplo, uma das empresas que estava executando um projeto de melhoria do processo de execuo de
alvenarias realizou um estudo utilizando as informaes obtidas atravs de medies de produtividade por
servio e tempos produtivos, improdutivos e auxiliares. Apesar de serem tcnicas de medio mais complexas,
a necessidade de informao motivou a empresa a buscar recursos e tempo para execuo das medies.
72
Quadro 5.3 - reas de aes para melhoria de desempenho.
Aes de Melhoria Nempresas % %
Acumulada
Produo 15 21,7 21,7
Recursos Humanos 15 21,7 43,4
Projeto 12 17,4 60,8
Organizao e Gesto 12 17,4 78,2
Relao como cliente 5 7,2 85,5
Planejamento e Vendas 4 5,8 91,3
Suprimentos 3 4,3 95,6
No est executando 3 4,3 100,0
Total 69 100,0
reas de Atuao
F
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0
7
14
21
28
35
42
49
56
63
70
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N

o

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s
t

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x
e
c
u
t
a
n
d
o
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 5.9 - reas de atuao para melhoria da qualidade
5.3.4. Uso dos Indicadores e as Necessidades de Informao
As empresas tambm foram questionadas por que consideram importante a medio de
indicadores e para que pretendem utilizar os resultados dos indicadores em suas empresas. Os quadros 5.4 e
5.5 apresentam as freqncias de respostas para cada item.
As respostas foram classificadas segundo a finalidade dos indicadores, conforme classificao
apresentada no item 2.4.1. Observa-se na Figura 5.9 que em 42,4 % das respostas as empresas consideram
que os indicadores so importantes para fornecer informaes para Visibilidade, estando includo neste item a
soluo de problemas e a identificao de suas causas. Os itens Controlee Melhoriaapresentaram uma
menor freqncia de respostas (27,3%). Estes trs itens somam 96,9% da freqncia de respostas.
73
Quadro 5.4 - Finalidade dos Indicadores segundo opinio das empresas
Finalidade do Indicador Freqncias % %
Acumulado
Visibilidade 14 42,4 42,4
Controle 9 27,3 69,7
Melhoria 9 27,3 96,9
Motivao 1 3,0 100,0
Total 33 100,0
Finalidade dos Indicadores
F
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0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
Visibilidade Controle Melhoria Motivao
0
20
40
60
80
100
%

A
c
u
m
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s
Figura 5.10 - Finalidade dos Indicadores segundo opino das empresas
A segunda pergunta realizada complementa a anterior. Observa-se na Figura 5.11 que as
empresas pretendem utilizar os resultados, principalmente, para estabelecimento de metas, reviso e alterao
de procedimentos e reduo de custos. Estes itens somam 66,6 % da freqncia de respostas.
Desta forma, pode-se concluir que as empresas necessitam de informaes para obter um
melhor entendimento dos processos a fim de revisar e alterar procedimentos, visando a reduo de custos e
estabelecimento de valores de referncia para controle dos processos, bem como, avaliao o seu desempenho
a partir de referncias externas que possam servir para estabelecimento de metas para melhoria.
Estas respostas caracterizam um estgio de desenvolvimento em que as empresas necessitam
de informaes que forneam visibilidade sobre o desempenho dos processos e orientem as aes necessrias
melhoria. Estas necessidades de informaes devem ser consideradas na avaliao da representatividade
dos indicadores do Sistema e, tambm, na etapa de processamento, avaliao dos dados e emisso de
relatrios.
Algumas empresas apontaram que pretendem utilizar seus resultados para "marketing", ou seja,
para promoo da imagem empresa perante seus clientes, no caso de apresentarem resultados superiores aos
dos concorrentes.
74
Quadro 5.5 - Utilizao dos resultados dos indicadores segundo opinio das empresas
Utilizao dos Resultados Freqncia % %
Acumulada
Estabelecer Metas 17 25,0 25,0
Reviso/ Alterao de
Procedimentos
16 23,5 48,5
Reduo de Custos 15 22,1 70,6
Motivao 9 13,2 83,8
Comparar desempenho 7 10,3 94,1
Marketing 4 5,9 100,0
Total 68 100,0
Utilizao dos Resultados
F
r
e
q

n
c
i
a
s
0
8
16
24
32
40
48
56
64
Estabelecer
Metas
Reviso/
Alterao de
Procedimentos
Reduo de
Custos
Motivao Comparar
desempenho
Marketing
0
20
40
60
80
100
%

A
c
u
m
u
l
a
d
a
Figura 5.11 - Utilizao dos resultados dos indicadores segundo opinio das empresas
5.3.5 - Dificuldades para Coleta dos Dados
Por ltimo, as empresas foram questionadas quanto s dificuldades encontradas na medio de
indicadores. O Quadro 5.6 apresenta as freqncias de respostas para cada uma das dificuldades.
Observa-se que a falta de recursos humanos, a disponibilidade de tempo e de dados so as
maiores dificuldades apontadas pelas empresas para coleta dos dados.
No item No Disponibilidade de Dados esto includos, alm da falta de registro de dados nos
documentos da empresa, a falta de obras em execuo para coleta de dados in loco.
A complexidade do processo de coleta, o manual pouco claro, referindo-se a facilidade de leitura
e entendimento das informaes, e a falta de experincia, so dificuldades interrelacionadas, representam
25,6% do total das freqncias e indicam a necessidade de treinamento das pessoas na coleta dos dados. Este
75
um importante ponto de atuao para maior eficincia da implantao de qualquer sistema de medio,
conforme discutido no captulo trs.
Quadro 5.6 - Dificuldades apontadas pelas empresas para coleta dos dados
Dificuldades NEmpresas %
%
Acumulada
Falta de RH 13 30,2 30,2
Pouca disponibilidade de
tempo
9 20,9 51,1
Dados no disponveis 7 16,3 67,4
Manual pouco claro 5 11,6 79,0
Complexidade do
processo de coleta
4 9,3 88,3
No houve 3 7,0 95,3
Falta de experincia 2 4,7 100,0
Total 43 100,0
Dificuldades para coleta dos indicadores
F
r
e
q

n
c
i
a
s
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Falta de RH Disponibilidade
de tempo
Dados no
disponveis
Manual pouco
claro
Complexidade
da coleta
No houve Falta de
experincia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 5.12 - Dificuldades para coleta dos indicadores apontadas pelas empresas entrevistadas.
Pode-se observar durante as entrevistas que muitos gerentes e diretores no possuem uma idia
precisa sobre como utilizar as informaes para tomar decises e tm dificuldades na interpretao dos
resultados processados. Este tipo de dificuldade foi classificada como falta de treinamento, e pode ser
observada em muitas empresas durante a assessoria dada para coleta dos dados.
76
Tal fato vem mostrar que uma ateno especial deve ser dada ao treinamento das pessoas na
coleta e avaliao dos dados, bem como representao dos dados a fim de facilitar sua interpretao e
fornecer as informaes necessrias aos gerentes e diretores.
Com o objetivo de proporcionar s pessoas diretamente envolvidas com a coleta dos dados o
conhecimento necessrio para a execuo correta desta tarefa, o grupo de pesquisadores desenvolveu um
curso de treinamento para a coleta dos dados que est sendo oferecido a grupos de empresas interessadas. O
objetivo deste curso foi capacitar os profissionais da construo civil para coleta dos dados dos indicadores,
preenchimento correto das planilhas e uso adequado das tcnicas de medio e fornecendo tambm
treinamento na avaliao dos resultados.
Com relao ao Manual de Utilizao, constatou-se que poucas pessoas se deteram na leitura
criteriosa do Manual. A maioria das dvidas apresentadas durante a coleta dos dados poderiam ter sido
respondidas apenas atravs da leitura das definies contidas no Manual. Embora no se possa fazer
generalizaes, os profissionais da construo esto pouco habituados leitura e anlise. Desta forma, sugere-
se que o Manual de Utilizao seja revisado buscando-se uma linguagem mais simples e direta.
Estas observaes vm demonstrar, tambm, que no existe no setor uma cultura de leitura.
Este fato pode representar um grande obstculo implantao das medies e tambm prpria melhoria de
qualidade e produtividade no setor, sugerindo a necessidade de um esforo das instituies setoriais,
pesquisadores e consultores da rea para mudar este quadro.
5.4. AVALIAO DOS INDICADORES
Com base na opinio das empresas quanto importncia relativa dos indicadores, nas
experincias de coleta, processamento e avaliao dos dados, procurou-se avaliar individualmente cada
indicador, discutindo-se a qualidade da sua informao e das tcnicas e instrumentos de coleta e avaliao.
Nesta avaliao atribui-se um peso a cada nvel de importncia, calculando-se, ento uma mdia ponderada,
denominada Importncia Relativa Mdia.
Dando-se uma peso a cada nvel de importncia, calculou-se uma mdia ponderada para cada
indicador, denominada importncia relativa mdia. Na Figura 5.13, observa-se que nenhum indicador foi
considerado com uma importncia inferior ao valor intermedirio da escala (valor 2), nem com um grau de
importncia mximo (valor 3). Desta forma, pode-se dizer que, na opinio das empresas, esses indicadores
fornecem informaes relevantes para a melhoria de desempenho.
No entanto, muitas destas empresas desconhecem suas necessidades de informao. Desta
forma, no tm parmetros para julgar a importncia relativa de cada indicadores e tendem a considerar todas
as informaes muito importantes. Este comportamento decorre, principalmente, do estgio de envolvimento
destas empresas com a melhoria de qualidade e produtividade, a maioria encontra-se na fase inicial de
implantao de Programas de Melhoria.
77
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
FREQNCIA MDIA
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Produo
Administrativos
Suprimentos
Assistncia tcnica
Planejamento
Projeto
Recursos Humanos
e Vendas
2,49
Figura 5.13 - Importncia relativa dos indicadores comparada mdia geral
Por outro lado, comparando-se a importncia relativa mdia de cada indicador com as mdias do
grupo a que pertencem, observou-se que apesar da pequena variao, a maior ou menor importncia dada a
cada indicador mostrou-se bastante consistente com as observaes feitas durante o processo de implantao
das medies nas empresas.
Estas observaes permitiram justificar a maior ou menor importncia atribuda a cada indicador
dentro de um mesmo grupo. Nos itens que se seguem so apresentados algumas destas justificativas bem
como e sugestes para melhoria o processo de medio.
78
5.4.1. Indicadores do Grupo Projeto
Na Figura 5.14 observa-se que todos os indicadores esto bastante prximos da mdia do grupo.
Comparativamente, os indicadores do projeto estrutural apresentaram uma importncia maior que os demais,
embora a diferena seja pouco significativa.
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

G
R
U
P
O

P
R
O
J
E
T
O
MDIAS
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MDIA GRUPO:
2,44
1.
2.
3.
4.
5.
rea de circulao/ rea pavimento tipo
ndice de compacidade
Densidade de paredes
Comprimento da tubulaes/ n de pontos
Comprimento dos eletrodutos/ n pontos
6.
7.
8.
9.
10.
Peso ao/ rea construda
Volume de concreto/ rea construda
rea de frmas/ rea construda
N de modificaes de projeto
N de incompatibilidades entre projetos
Figura 5.14 - Importncia Relativa mdia dos Indicadores do grupo Projeto
Em um trabalho realizado para medio dos indicadores de projeto em empresas de construo,
BOEMEKE et al. (1994), apontam que os projetos considerados de maior importncia na opinio dos gerentes
so o arquitetnico e o estrutural e o projeto hidro-sanitrio foi considerado o menos importante para a
qualidade de uma edificao. Estes dados podem explicar porque os indicadores do projeto estrutural tiveram
uma importncia relativa mdia acima dos demais.
Por outro lado, esta mesma pesquisa aponta que apenas 9% dos gerentes consideram todos os
projetos igualmente importantes. Alm disto, FRUET e FORMOSO (1993) apontam que os problemas na
elaborao dos projetos, apontados por gerentes tcnicos de empresas de construo, relacionam-se,
principalmente, falta de entrosamento entre projetistas e o processo de construo. Isto vem demonstrar a
pouca importncia dada, pelos gerentes das empresas de construo, ao gerenciamento e integrao dos
projetos e a menor importncia dada a estes indicadores
5.4.1.1. Projeto Arquitetnico
A coleta de dados para estes indicadores simples de ser entendida e executada, estando os
dados disponveis nas plantas do projeto arquitetnico. De uma forma geral, as definies das variveis e seus
79
critrios de medio encontram-se bastante claras no Manual, sendo suficiente uma leitura cuidadosa para
esclarecimento de dvidas.
Observou-se que muitos profissionais desconheciam a definio do ndice de Compacidade e
tiveram dificuldades na interpretao de seus resultados. A utilizao de exemplos grficos, como o da Figura
5.15, permite um melhor entendimento do indicador.
r = 6,0 cm a = 4,71
a = 7,42; b = 2,0
PERMETRO (m) 18,84 18,84 18,84 18,84
REA (m) 28,26 22,18 14,84 8,42
ndice de
Compacidade
100% 89% 72% 55%
Figura 5.15 - ndice de Compacidade para diferentes formas geomtricas (BOEMEKE et al., 1994)
A anlise dos dados foi feita atravs do clculo de mdias e desvios padro para o conjunto de
projetos. Posteriormente, procurou-se identificar para cada projeto quais caractersticas foram responsveis
pelos resultados do indicador. Desta forma, algumas relaes puderam ser obtidas entre os resultados dos
indicadores e caractersticas de projeto como, por exemplo, a existncia ou no de elevadores, nmero de
unidades no pavimento, nmero de pavimentos, dentre outras. Com um maior volume de dados e atravs de
uma anlise estatstica mais rigorosa de projetos com caractersticas semelhantes ser possvel identificar
valores de referncia para diferentes tipologias de edificaes.
5.4.1.2. Projeto de Instalaes Eltricas e Hidrulicas
Os dados para clculo deste indicador so os que apresentaram maior dificuldade para coleta.
Inicalmente, julgou-se que estes dados poderiam ser facilmente obtidos dos oramentos das obras. Contudo,
verificou-se que a prtica comum s empresas de construo a subcontratao da execuo deste servio
(mo de obra e material). Nestes casos, o levantamento destes quantitativos fica, geralmente, a cargo do
subempreiteiro.
Um outro problema encontrado para a coleta dos dados, a qualidade da apresentao dos
projetos e armazenamento destes documentos pelas empresas. Muitos projetos estavam incompletos, sem
80
registro de dados ou escala, tornando bastante trabalhosa a coleta dos dados. Alm disto, o levantamento dos
dados deve ser feito de uma forma criteriosa, evitando-se duplicaes ou omisses nas medies.
Ocorreram muitas discusses sobre a representatividade destes indicadores. Segundo a
pesquisa de BOEMEKE et al. (1994), o projeto de instalaes hidro-sanitrias foi considerado o menos
importante por 73% das empresas consultadas e 18 % das empresas consideraram o projeto eltrico o menos
importante. Alm disto, algumas empresas apontam que o custo/ benefcio da obteno desta informao
muito alto pela dificuldade de coleta dos dados e pela representatividade dos custos relativos s instalaes
eltricas e hidro-sanitrias.
Duas questes foram ainda colocadas quanto representatividade destes indicadores. Primeiro,
argumenta-se que a racionalizao do projeto hidrulico intimamente dependente das solues arquitetnicas
adotadas que, muitas vezes, dificultam a otimizao do projeto de instalaes. Isto significa que a otimizao
deste indicador no poder ser obtida sem a racionalizao do projeto arquitetnico e a melhoria da integrao
entre os diferentes projetos. Segundo, os problemas relacionados com as instalaes referem-se muito mais
qualidade das instalaes e aos problemas gerados durante a fase de uso da edificao que propriamente ao
comprimento das tubulaes e fios.
A medida da qualidade dos projetos de instalaes hidrulicas e eltricas deve ser melhor
estudada, verificando-se atravs de consultas a profissionais e pesquisadores da rea, quais as informaes
necessrias para avaliar e melhorar a qualidade destes projetos.
Os resultados obtidos no permitiram identificar nenhuma caracterstica dos projetos que
influenciassem nos resultados obtidos. Sugere-se que outras caractersticas sejam levantadas a fim de
identificar aquelas que podem influenciar na racionalizao e reduo de custos destes projetos. Por exemplo,
para o indicador do projeto hidrulico, sugere-se buscar relaes entre os resultados dos indicadores, a tipologia
do projeto arquitetnico e algumas caractersticas do projeto hidrulico, como uso de caixa de descarga ou
vlvula, uso de gua fria ou gua quente e fria e material das tubulaes, que so fatores que influenciam no
custo e traado das tubulaes.
5.4.1.3 - Projeto Estrutural
A qualidade da descrio da soluo dos projetos estruturais apresentou-se como a maior
dificuldade para coleta dos dados. BOEMEKE et al. (1994) constataram que em muitos projetos no constavam
dados como fck do concreto, escalas adotadas, volumes de concreto, planilhas de consumo de ao, etc. No
entanto, estes dados so de fcil acesso para os projetistas estruturais e nada impede que as empresas
solicitem a sua incluso nas plantas.
Para avaliao dos dados, os projetos foram divididos conforme o tipo de estrutura em prdios
com estrutura convencional e no convencional e fck adotado. Devido ao volume de dados fornecidos s foi
possvel fazer anlises detalhadas dos prdios com estrutura convencional. Nestes casos, identificou-se
relaes entre os resultados e algumas caractersticas de projeto como nmero de pavimentos, uso e
compartimentao dos pavimentos, ou seja, verificou-se que a qualidade da soluo estrutural depende em
81
grande parte da soluo arquitetnica adotada. Isto vem mostrar, ainda uma vez, a importncia da integrao e
gerenciamento dos projetos.
Observou-se tambm uma relao entre os trs indicadores, mostrando que a anlise da
qualidade da soluo estrutural deve ser feita para o conjunto de indicadores, ou seja, um bom resultado em um
dos indicadores, deve estar associado a um resultado igualmente bom nos outros indicadores, para se poder
afirmar que a soluo estrutural satisfatria. Um maior volume de dados e a comparao entre tipologias
semelhantes de projetos arquitetnicos e solues estruturais permitir a obteno de valores de referncia
adequados a comparao e identificao de deficincias nos projetos estruturais.
5.4.1.4. Gerenciamento de Projetos
Estes indicadores apresentaram uma baixa freqncia de coleta, apesar de fornecer informaes
teis para realimentar todos os processos da empresa. A medio destes indicadores fornece uma viso mais
abrangente das interrelaes entre as fases de execuo e projeto, identificando as origens dos problemas de
incompatibilidades e modificaes que ocorrem durante a execuo.
As origens ou causas destes problemas no canteiro encontram-se em vrios processos da
empresa. Desta forma, as aes necessrias melhoria dos resultados destes indicadores devem promover
intervenes em diversos processos, inclusive os administrativos, necessitando, para sua efetiva implantao,
do envolvimento e comprometimento de diferentes setores e pessoas da empresa, principalmente, da alta
gerncia. Portanto, a implantao da medio destes indicadores deve estar inserida dentro de um programa de
melhoria.
Um outro aspecto da medio destes indicadores refere-se definio de critrios para identificar
a ocorrncia de uma incompatibilidade ou uma modificao, uma vez que estas variveis esto sujeitas a
diferentes interpretaes. A qualidade das informaes obtidas depende da definio de critrios que no
permitam dvidas ao ambiguidades durante a coleta dos dados.
Por exemplo, os dados fornecidos por uma empresa para clculo do indicador nmero 9 (n de
modificaes no projeto) foram retirados das modificaes anotadas em planta, provavelmente, feitas antes do
incio da execuo, quando a definio do indicador considera somente as modificaes ocorridas aps incio
da obra, detectadas durante a fase de execuo. Alm disto, constavam de anotaes muito genricas ou
incompletas como, por exemplo, "revises gerais", no permitindo, assim, uma avaliao da significncia e das
causas das modificaes. Essa empresa, apesar de estar implantando algumas aes de melhoria na rea de
projeto, no possui um programa de melhoria nesta rea especfica. Alem disto, a pouca preocupao da
empresa com os critrios de coleta dos dados ou esclarecimento de dvidas pode demosntrar que os dados
foram coletados sem a inteno de uitliz-los para detectar problemas e realizar intervenes.
A definio mais adequada destes termos depende de mais experincias na medio destes
indicadores, uma vez serem raras estas experincias na construo da civil.
82
5.4.2. Indicadores do Grupo Suprimentos
Estes dois indicadores apresentaram uma importncia inferior a mdia geral, obtendo a menor
mdia comparada com a dos outros grupos, embora esta diferena no seja elevada (Figura 5.13). Contudo,
observa-se na Figura 5.16 que, dentro do grupo suprimentos, estes dois indicadores so igualmente
importantes, na opinio das empresas.
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

G
R
U
P
O
S
U
P
R
I
M
E
N
T
O
S
MDIAS
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
11
12
MDIA GRUPO: 2,33
11. ndice de erros na entrega dos
materiais
12. Tempo mdio mensal de atraso na
entrega dos materiais
Figura 5.16 - Importncia relativa mdia dos indicadores do Grupo Suprimentos.
Observa-se tambm que a rea de suprimentos tem uma baixa prioridade nas aes de melhoria
das empresas. Isto pode explicar porque estas informaes foram consideradas as menos importantes. No
entanto, conforme colocado no captulo anterior, a qualidade e produtividade do gerenciamento dos suprimentos
pode representar uma substancial melhoria no desempenho da empresa.
Da mesma forma que os indicadores de Gerenciamento de Projetos, os indicadores do Grupo
Suprimentos fornecem informaes que podem identificar as causas de problemas no canteiro de obras,
relacionando-as, conforme suas origens, a diferentes processos, setores e funes da empresa. Portanto, sua
coleta deve ser realizada dentro de programas de melhoria nesta rea especfica, para permitir que sejam
realizadas intervenes para melhoria de desempenho.
Como exemplo, pode-se citar o caso de uma empresa que coletou dados para cculo destes
indicadores que vem desenvolvendo um projeto de melhoria nesta rea especfica, com a participao dos
funcionrios ligados aos setores afins. Essa empresa solicitou uma visita dos pesquisadores na qual forem
esclarecidas algumas dvidas quanto aos critrios para preenchimento das planilhas e, inclusive, as pessoas
responsveis pela coleta dos dados sugeriram modificaes no "layout" da planilha, visando a simplificao da
coleta. Os dados foram coletados para trs obras, durante um perodo de trs meses, mostrando assim que a
existncia de um programa de melhoria permitiu a mobilizao e motivao das pessoas para coleta dos dados.
Observou-se tambm entregas de materiais com antecedncia em relao data marcada. No
clculo do Indicador nmero 12 (Tempo mdio mensal de atraso na entrega do material) as antecedncias
83
foram consideradas com atraso igual a zero. Determinados materiais, por exemplo tijolos e cimento, necessitam
de uma preparao do canteiro e a mobilizao de mo de obra especfica para seu descarregamento. Desta
forma, as entregas antecipadas podem acarretar paradas e reduo da produtividade devido necessidade de
deslocamento de operrios trabalhando em outras funes para o recebimento do material. Estes dados,
exemplificam algumas no conformidades na entrega dos materiais pelo fornecedor e recebimento no canteiro
de obras, identificadas na coleta desses dados.
Uma outra questo importante na medio destes indicadores a complexidade do processo de
coleta dos dados. O primeiro fator refere-se definio das variveis, durante o processamento dos dados.
Observou-se que nem sempre os lotes eram discriminados corretamente, conforme definido no Manual, sendo
necessrio uma reclassificao dos dados registrados nas planilhas, para permitir a avaliao da significncia
dos atrasos e erros segundo o tipo de material adquirido. Por exemplo, um dos problemas mais comuns
apresentados no preenchimento das planilhas foi a existncia de materiais diferentes classificados como um
nico lote ou entrega.
O segundo fator relaciona-se a definio da forma mais adequada de implantar estas medies
na empresa. Os procedimentos para compra e recebimento de materiais so diferentes em cada empresa,
tornando necessrio que cada empresa defina como viabilizar a coleta dos dados.
Por ltimo, a anotao de todas as entregas ocorridas em um ms e a descrio resumida dos
lotes para cada entrega gera um grande volume de dados e torna a coleta bastante trabalhosa. Deve ser
avaliada a necessidade da coleta contnua dos dados ou a utilizao de amostragem estatstica, visando
simplificar o processo de medio.
Uma sugesto para simplificar a coleta e o processamento dos dados descrever os lotes
somente quando ocorrerem atrasos ou erros e fornecer na planilha algumas opes para sua classificao
segundo o tipo de material adquirido.
5.4.3 Indicadores dos Grupos Assistncia Tcnica e Planejamento e Vendas
A anlise da importncia relativa dos indicadores destes dois grupos foi realizada em conjunto,
uma vez que estas duas reas tm em comum a interface empresa-usurio. Destes dois grupos, o indicador
nmero 14 (Tempo mdio de venda das unidades autnomas) obteve uma importncia relativa menor que a
media geral e a mdia do grupo, mostrando que, nestas reas especficas, as informaes mais importantes na
opinio das empresas referem-se medio da satisfao do cliente.
Observa-se, na construo civil, que a questo da avaliao da satisfao do cliente com a
empresa tem despertado um crescente interesse de empresas do setor. Contudo, a coleta destes dados pelas
prprias empresas foi insignificante. A maioria dos dados foram obtidos atravs de um estudo piloto realizado
nas cidades de Porto Alegre e Santa Maria com o objetivo de testar os procedimentos e instrumentos de coleta
dos dados.
84
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

G
R
U
P
O
S
S
U
P
R
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-

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A

T

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J
A
M
E
N
T
O

E

V
E
N
D
A
S
MDIAS
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
13
14
15
Planejamento e
Vendas
Assistncia
Tcnica
MDIA GRUPO: 2,52
13. N de reclamaes do
cliente
14. Tempo mdio de vendas das
unidades autnomas
15. Nvel de satisfao do cliente
- ps ocupao
Figura 5.17 - Importncia Relativa Mdia dos Indicadores dos Grupos Assistncia Tcnica e
Planejamento e Vendas.
Conforme discutido para os indicadores do Grupo Suprimentos e Gerenciamento de Projetos, as
informaes obtidas atravs destes indicadores fornecem "feedback" para vrios processos da empresa e a
melhoria dos resultados s poder ser obtida se inseridas dentro de Programas de Melhoria.
5.4.3.1. Indicadores do Grupo Assistncia Tcnica
Com relao s reclamaes dos clientes, a obtenco de informaes para realimentar os
processos da empresa necessita que seja feita o correto registro dos dados: identificao do problema, data de
ocorrncia, data de ocupao do imvel, atendimento e soluo do problema, causas provveis e solues
adotadas. Em uma das empresas, as descries dos problemas e solues adotadas para as reclamaes
estavam confusas e incompletas no permitindo a identificao das causas dos problemas ocorridos.
Sugere-se que o treinamento na coleta deste indicador aborde conhecimentos bsicos na rea
de patologias das construes, bem como nas metodologias existentes para diagnstico de falhas. Esta medida
permitir a melhor identificao dos problemas e suas causas, obtendo informaes para realimentar todo os
processos da empresa, alm de permitir uma correta interveno para correo das falhas.
importante tambm que sejam registradas as reclamaes dos clientes com relao aos
servios da empresa, uma vez que estas so importantes fontes de informao para melhoria de desempenho
da empresa.
5.4.3.2. Indicadores do Grupo Planejamento e Vendas.
Quanto ao indicador Tempo Mdio de Venda das Unidades Autnomas, observou-se uma certa
dificuldade no entendimento das definies e critrios adotados para o seu clculo. Por exemplo, em uma das
empresas, devido interpretao incorreta do indicador obteve-se um a medida da intensidade de vendas das
85
unidades no perodo, gerando, inclusive, discusses sobre qual das informaes melhor atende aos objetivos do
indicador. No entanto, optou-se por manter o indicador conforme definido no Manual.
Em outra empresa, o tempo de venda da unidade autnoma, obtidos pela diferena entre a data
de lanamento e venda do imvel, foram confundidos com o prazo de financiamento do imvel. Desta forma,
torna-se necessrio revisar as explicaes e apresentao deste indicador no Manual, a fim de evitar a
reincidncia desses tipos de erros.
Alm disto, as planilhas estavam incompletas no sendo possvel realizar uma avaliao mais
detalhada dos resultados obtidos em relao s caractersticas do imvel.
A medio nvel de satisfao do cliente ps ocupao tem despertado um crescente interesse
das empresas. Recentemente, BOEMEKE e JOBIM (1994) realizaram um estudo piloto aplicando o questionrio
em prdios residenciais de Porto Alegre e Santa Maria para avaliar a aplicao e resultados obtidos a partir do
questionrio proposto no Sistema de Indicadores.
Segundo concluso dos autores, o instrumento de coleta mostrou-se satisfatrio para fornecer
informaes aos programas de melhoria das empresas da construo de edificaes. Atravs da avaliao das
caractersticas comportamentais de desempenho da edificao o questionrio permite identificar pontos fortes e
fracos da empresa, fornecendo diretrizes para o planejamento do produto. Os autores sugerem que a partir dos
resultados obtidos atravs deste questionrio, a empresa deve complement-lo com a avaliao fsica dos itens
que apresentaram comportamento no satisfatrio.
Alm disto, verificou-se algumas limitaes de entendimento do questionrio, principalmente,
quando aplicado a prdios de padro popular e, ainda, a necessidade de simplificao de alguns termos como,
por exemplo, estanqueidade e isolamento acstico.
5.4.4. Indicadores do Grupo Produo
A mdia de importncia do grupo Produo foi superior dos outros grupos, tendo todos os
indicadores obtido uma importncia relativa mdia superior mdia geral. Contudo, poucas empresas coletaram
dados para clculo destes indicadores. Uma das razes, refere-se deficincia no detalhamento das tcnicas e
instrumentos de coleta destes indicadores no Manual de Utilizao. possvel que a maior complexidade dos
procedimentos de coleta tenham desmotivado as empresas para a coleta destes indicadores. Desta forma, a
implantao destas medies requer o treinamento das pessoas na coleta dos dados. Outras razes para a
pequena intensidade de coleta destes dados so discutidas para os indicadores, individualmente.
Muitas aes de melhoria tem sido desenvolvidas no setor com objetivo de diminuir os
desperdcios, gerando um crescente interesse pela medio das perdas de materiais. O nmero reduzido de
planilhas enviadas deve-se, entre outros fatores, ao desconhecimento de como medir este indicador.
As principais dificuldades na coleta deste indicador so a acessibilidade dos dados, pois algumas
empresas no possuem um registro adequado dos materiais adquiridos (documentos de compra) ou do
consumo destes materiais na obra. A medio das perdas requer o levantamento quantitativo dos materiais em
86
estoques, das quantidades compradas junto a fornecedores e do consumo terico, obtido a partir do
levantamento dos quantitativos dos projetos e composies de custo.
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
16
17
18
19
20
I
N
D
I
C
A
D
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E
S

G
R
U
P
O

P
R
O
D
U

O
FREQNCIA MDIA
MDIA GRUPO: 2,71
16.
17.
18.
Perdas de materiais
Espessura mdia de revestimentos
Produtividade dos servios
19.
20.
Produtividade global
Tempos produtivos, improdutivos e
auxiliares
Figura 5.18 - Importncia relativa mdia dos indicadores do grupo Produo.
Os trs materiais escolhidos so bastante simples de serem medidos, principalmente quanto ao
levantamento dos consumos tericos. Observou-se, durante o curso de treinamento, que a explicao e
exemplificao da coleta destes dados suficiente para tornar as pessoas hbeis na coleta dos dados. No
entanto, se o objetivo da empresa identificar as causas das perdas de materiais, obtendo informaes para
realimentar um programa de melhoria, deve-se ampliar as medies com observaes de causas das perdas no
canteiro durante um perodo da obra.
Dado o grande interesse na medio deste indicador, deve-se procurar viabilizar uma maior
participao das empresas atravs do melhor detalhamento das explicaes contidas no Manual, bem como do
treinamento de um maior nmero de pessoas para coleta dos dados e, ainda, da apresentao de resultados
obtidos por outras empresas.
O indicador nmero 17 (Espessura mdia de revestimentos internos e externos) bastante
simples de ser medido e fornece uma medida dos desperdcios na execuo dos revestimentos e da qualidade
dos servios executados, em termos de prumo, gerenciamento de projetos, etc.
A medio deste indicador no requer um treinamento intensivo, sendo que a simples leitura do
Manual suficiente para esclarecimentos de dvidas e pode ser realizada por operrios ou supervisores da
obra. necessrio, para posterior avaliao das causas dos resultados, a correta identificao do local onde
foram feitas as medies (pavimento, panos de paredes, data, tipo de revestimento, etc.)
A medio da produtividade imprescindvel para avaliar a melhoria do desempenho da
empresa. Muitos estudos tm sido realizados nesta rea, contudo poucas empresas conhecem como medir e
avaliar a produtividade de suas obras ou da execuo de servios. comum medir-se somente a produo de
uma equipe ou operrio para fins de pagamento das tarefas. Contudo, no se deve confundir produo com
87
produtividade. A produo refere-se somente s quantidades executadas em um perodo. A medio da
produtividade relaciona as quantidades executadas, com o tempo gasto para execut-las e a nmero de
pessoas envolvidas na tarefa.
A medio de produtividade requer a utilizao de tcnicas adequadas s particularidades da
construo civil. Em um estudo piloto sobre a medio de produtividade, a medio de produtividade atravs do
Carto de Produo mostrou ser adequada a medio da produtividade global dos servios (SANTOS e
ARAJO, 1993). Esses autores observaram que a tcnica bastante simples e de fcil implantao no canterio
de obras, podendo os dados serem coletados por apontadores ou encarregados, sem prejuzo de suas tarefas
dirias.
Quanto ao preenchimento da planilha, importante a correta identificao do tipo de servio, e
do local onde est sendo executado. Por exemplo, formas das vigas da 2 laje, bloco C ou Alvenaria de15, tijolo
furado, paredes internas da cobertura. Estes dados permitiro um melhor comparao entre perodos e empresa
diferentes.
Na Figura 5.13 observa-se que, comparado ao indicador de produtividade por servios, o
indicador de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares foi considerado menos importante, na opinio das
empresas. Apesar deste indicador tambm fornecer informaes quanto a produtividade, a medio da
produtividade por servios uma informao mais conhecida e utilizada na construo civil. Raras so as
experincias de medio de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares na construo civil, sendo a tcnica de
medio (Amostragem do Trabalho) bastante desconhecida pelos profissionais da construo civil. Por
exemplo, houve a tentativa por parte de uma empresa em medir estes tempos atravs de cronometragem.
A medio de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares permite obter informaes quanto a
proporo de tempo dispendido por cada operrio ou equipes em diferentes atividades. O estudo dos tempos
permite a identificao das deficincias operacionais em um processo construtivo, fornecendo informaes teis
para identificao de problemas e racionalizao do trabalho.
Desta forma, acredita-se que a menor importncia dada a este indicador, comparando-o com o
indicador de produtividade por servio, deve-se em parte ao desconhecimento da tcnica de medio e do
potencial das informaes que podem ser obtidas.
Em um estudo piloto de medio de produtividade com a utilizao da tcnica de Amostragem do
Trabalho, BICCA e SCARDOELLI (1993) concluem que a tcnica bastante adequada ao estudo dos tempos
na construo civil devido a sua simplicidade, flexibilidade e baixo custo. Contudo, a confiabilidade dos seus
resultados depende da correta definio das atividades e do julgamento do observador. Assim, alguns cuidados
devem ser tomados na definio das atividades e no treinamento do observador
Portanto, imprescindvel o treinamento do observador para a utilizao da tcnica e, caso se
utilize nesta funco um funcionrio do quadro da empresa, deve-se esclarec-lo quanto aos objetivos da
medio evitando-se assim que ele faa julgamentos tendenciosos e pessoais.
88
Como exemplo, pode-se citar o caso de uma empresa onde a coleta dos dados foi realizada por
um estagirio da prpria empresa. Os resultados finais desta medio apresentaram um ndice de tempos
improdutivos igual a 2%, quando o esperado deveria estar em torno dos 33%. O estagirio, temendo prejudicar
os operrios, durante as observaes fazia julgamentos tendenciosos, resultando no baixssimo ndice de
tempos improdutivos que no correspondiam realidade.
A medio realizada para a mesma equipe de operrios durante a execuo deste mesmo
servio pela equipe de pesquisadores, proporcionou os resultados apresentados na Figura 5.19.
Produtivos
19%
Improdutivos
47%
Auxiliares
34%
Figura 5.19 - Proporo de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares para uma equipe de alvenaria -
medio realizada pela equipe de pesquisadores
Observou-se tambm que a tcnica fornece informaes mais teis quando as anlises dos
tempos gastos so feitas sobre as atividades desdobradas ou por categorias (por exemplo, pedreiros e
serventes) e no apenas na anlise dos tempos totais. Por exemplo, a Figura 5.20 apresenta o desdobramento
dos tempos dos servente segundo suas atividades mais frequentes. Nesta medio os tempos improdutivos dos
serventes representaram 47,3% do tempo total, no desdobramento observa-se a alta freqncia de tempos
PARADO (atividade 26), o que denota deficincias no planejamento e controle das atividade dos serventes.
Produtivos
0
50
100
150
200
250
300
350
400
N

d
e

O
b
s
e
r
v
a

e
s
Auxiliares Improdutivos
2
13
1 12
25
24
15
17
26
27
33
32
Tempos Produtivos Tempos Auxiliares Tempos Improdutivos
2 colocar tijolos na linha 25 Transporte de materiais 26 Parado
13 no definida 24 Limpeza 27 Deslocamento
1 espalhar massa 15 Operando guincho 33 No encontrado
12 chapiscar 17 Virar massa 32 Retrabalho
Figura 5.20 - Atividades mais frequentes - anlise individual dos serventes. (BICCA e SCARDOELLI,
1993)
89
A implantao desta tcnica tambm requer o esclarecimento e conscientizao dos operrios,
evitando-se que estes se sintam ameaados e modifiquem seu comportamento quando da presena do
observador.
Alm disto, qualquer tcnica de medio de produtividade requer que os operrios sejam
esclarecidos quanto aos seus reais objetivos, no devendo ser utilizadas como forma de controle e punio das
pessoas. Os operrios devem ser envolvidos no processo de forma a colaborar com o processo de medio e
com a melhoria de produtividade.
O ltimo indicador a ser avaliado neste grupo, a Produtvidade Global. Durante os cursos de
treinamento, algumas empresas questionaram a importncia desta informao para a melhoria de processos.
Na verdade, este indicador permite uma avaliao global do desempenho da empresa, comparando-a com
mdias setoriais e permitindo o estabelecimento das metas de longo prazo da empresa. Poucos dados foram
fornecidos para clculo deste indicador. No entanto, este um importante indicador setorial e as empresas
devem ser incentivadas para a sua coleta, uma vez que existem poucas informaes sobre este aspecto de
desempenho do setor.
Sugere-se que sejam levantadas, atravs da planilha para coleta dos dados, algumas
caractersticas das obras, como tipo de estrutura, padro, nmero de pavimentos e outras a fim de permitir a
classificao dos resultados segundo diferentes padres de edificao.
5.4.5. Indicadores do Grupo Recursos Humanos
Os indicadores do grupo Recursos Humanos obtiveram uma importncia mdia inferior mdia
geral. Embora as diferenas no sejam significativas, a mdia do grupo foi a segunda menor mdia. Estes
dados so, at certo ponto, surpreendentes, uma vez que as empresas apontaram a rea de Recursos
Humanos como prioritria para suas aes de melhoria.
Observa-se uma contradio no comportamento das empresas. Por um lado, as empresas
reconhecem a necessidade de estabelecer aes na rea de recursos humanos a fim de melhorar o
desempenho e, por outro lado, no julgam que informaes como rotatividade, absentesmo, acidentes de
trabalho ou reclamaes trabalhistas sejam importantes para seus programas de melhoria. Pode-se explicar
este comportamento considerando que a maioria das empresas entrevistadas trabalha com mo de obra sub-
empreitada, e consideram que estes indicadores no fornecem informaes importantes para a melhoria da
qualidade, j que estes aspectos do desempenho fogem ao controle e responsabilidade dos gerentes.
Uma outra contradio, apontada nestes dados, refere-se a maior importncia dada ao indicador
nmero 26 (Relao entre o nmero de horas de treinamento e o nmero de operrios) e o nmero
insignificante de horas de treinamento propiciadas aos operrios. A mdia de 1,03 horas/operrio obtida a partir
dos dados insignificante, frente aos valores de outros setores industriais, demonstrando que poucos
investimentos tm sido feitos nesta rea especfica.
90
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

G
R
U
P
O

R
E
C
U
R
S
O
S
H
U
M
A
N
O
S
FREQNCIA MDIA
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
21
22
23
24
25
26
MDIA GRUPO
2,4
21.
22.
23.
Taxa de gravidade de acidentes
Taxa de freqncia de acidentes
ndice de rotatividade
24.
25.
26.
ndice de absentesmo
N de reclamaes trabalhistas
Horas de treinamento/ operrio
Figura 5.21 - Importncia relativa dos indicadores do Grupo Recursos Humanos
Os indicadores de segurana no trabalho, rotatividade e absentesmo e nmero de reclamaes
trabalhistas, decorrem de uma grande variedade de causas, por exemplo, salrios, incentivos, condies de
trabalho etapas da obra, etc., representando uma medida indireta de produtividade, motivao e qualidade do
processo produtivo da empresa.
Embora no forneam informaes especficas para melhoria dos processos a curto prazo,
opontando as causas dos resultados obtidos, os indicadores deste grupo so considerados importantes
indicadores setoriais.
Os indicadores do grupo Recursos Humanos, de uma maneira geral, representam medidas
globais do desempenho da empresa. A simples avaliao destes resultados no fornece informaes para
melhoria dos processos e identificao de causas de problemas. Sugere-se que as empresas complementem
estas informaes com entrevistas de desligamento, levantamento dos motivos das faltas, avaliao das causas
e datas de ocorrncia de acidentes, avaliao dos aspectos motivacionais da mo de obra e outros dados que
permitam obter informaes para orientar suas aes de melhoria.
Quanto coleta dos dados, observa-se que, de uma maneira geral, os dados para clculo dos
indicadores do grupo Recursos Humanos so de fcil acesso, uma vez que, normalmente, as empresas
registram os dados relativos s admisses e demisses, faltas, acidentes de trabalho e reclamaes
trabalhistas.
5.4.6. Indicadores do Grupo Administrativo
De uma maneira geral, as empresas consideram que as informaes obtidas a partir destes
indicadores so importantes para melhoria de seu desempenho. No entanto, poucos dados foram fornecidos
para clculo destes indicadores. Observou-se uma certa resistncia das empresas na divulgao de seus
resultados financeiros.
91
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

G
R
U
P
O
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S
FREQNCIA MDIA
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
27
28
MDIA GRUPO: 2,56
27. Eficincia administrativa 28. Despesas financeiras/ faturamento
Figura 5.22 - Importncia relativa dos Indicadores do Grupo Administrativos
BALARINE (1986) coloca que muitos autores consideram os ndices calculados com base em
dados contbeis pouco confiveis, j que as empresas podem melhorar sua imagem a partir de modificaes
temporrias nas contas, poca do balano. Entretanto, tais anlises so extremamente teis quando
baseadas no desempenho de diversas empresas, comparando-se dados histricos, permitindo encontrar-se um
padro de comportamento que conduzam a questes que meream investigao.
A resistncia dos empresrios na divulgao dos dados financeiro e diante da hiptese de que os
dados fornecidos no reflitam a realidade das empresas, criam srios obstculos a avaliao de desempenho
atravs destas medidas. Porm, como sua medio de grande importncia para o gerenciamento da empresa,
sugere-se que seja realizado um estudo mais aprofundado sobre a utilizao de indicadores econmico-
financeiros na tomada de decises das empresa de construo.
92
6 - CONCLUSES E SUGESTES
6.1 - CONCLUSES
A utilizao de indicadores de qualidade e produtividade para avaliao de desempenho e
aperfeioamento de processos na construo civil encontra-se ainda em seus primeiros estgios de
desenvolvimento no setor.
Este trabalho vem demonstrar que h ainda um longo caminho a ser seguido para que as
empresas da construo civil utilizem efetivamente dados e fatos na tomada de decises necessrias a
melhoria de desempenho. Contudo, os resultados obtidos at o momento, permitem afirmar que as medies
podem fornecer informaes teis ao aperfeioamento dos processos nas empresas, sendo fundamentais para
impulsionar o processo de melhoria de desempenho do setor. Desta forma, existem grandes evidncias de que
a hiptese principal seja confirmada.
O grande nmero de adeses ao Sistema de Indicadores, desde o incio de sua implantao em
Dezembro de 1993, vem demonstrar o crescente interesse das empresas na questo da medio de
desempenho. Contudo, nesta fase inicial da implantao, houve uma pequena participao destas empresas na
coleta dos dados, concentrados, principalmente, na coleta dos indicadores do grupo Projeto e Recursos
Humanos.
Algumas das dificuldades apontadas pelas empresas para coleta dos indicadores referem-se a
falta de recursos humanos, disponibilidade de tempo e acessibilidade dos dados. Alguns indicadores como os
do Grupo Projeto e Recursos Humanos podem ser facilmente obtidos dos documentos da empresa (plantas,
oramentos, clculos, relatrios de acidentes, folha de pagamento, etc.), podendo, inclusive, serem obtidos
dados histricos sobre o seu desempenho. Outros indicadores devem ser coletados nas obras ou durante a
execuo de determinados servios, requerendo uma maior disponibilidade de tempo e recursos humanos para
sua implantao que muitas empresas, principalmente as de pequeno porte, no tm disponveis.
Constatou-se, tambm, nas empresas de construo, uma grande deficincia no registro e
armazenamento de dados, dificultando o acesso e tornando trabalhosa a sua coleta.
Outras dificuldades apontadas pelas empresas so a complexidade do processo de coleta dos
dados, a clareza do Manual de Utilizao e a falta de experincia, demonstrando a importncia da simplicidade
na definio de procedimentos e critrios para coleta dos dados e da necessidade de treinamento das pessoas.
Por exemplo, as variveis definidas para os indicadores de Projeto e Recursos Humanos so
mais facilmente entendidas, no gerando grandes dvidas ou discusses em torno de suas definies. As
explicaes contidas no Manual foram suficientes para permitir a adequada coleta dos dados. Os demais
indicadores apresentam uma maior complexidade nos procedimentos de coleta dos dados, necessitando de
93
treinamento das pessoas para sua implantao nas empresas, o que pode ter desmotivado a coleta destes
dados.
No entanto, a maioria desses indicadores fornece informaes para identificao das principais
causas e origens dos problemas de falta de qualidade mais freqentes nas empresas de construo, permitindo
que sejam tomadas decises quanto s intervenes mais eficazes para melhoria de desempenho. Estas
intervenes envolvem diversos processos, funes e pessoas na empresa e, portanto, devem ser
desenvolvidas dentro de programas de melhoria em reas especficas com a ampla participao dos
funcionrios da empresa e do maior comprometimento das gerncias.
Observou-se que as empresas, de uma forma geral, tendem a medir os indicadores de maior
simplicidade por no terem definidas suas reais necessidades de informao. VILACRESES e PALACIOS
(1994), em uma anlise do perfil estratgico das empresas de construo civil de pequeno porte apontam uma
certa dificuldade por parte da alta gerncia em definir seus objetivos decorrente da falta de planejamento formal.
Quando a empresa no tem claramente definidos seus objetivos no pode estabelecer quais as aes
necessrias para ating-los e, menos ainda, identificar as informaes necessrias ao seu processo de tomada
de decises.
O maior envolvimento e comprometimento das empresas com a melhoria da qualidade permitir
a estas empresas definir melhor seus objetivos e metas e, conseqentemente, suas necessidades de
informao. Este processo tambm se refletir em uma maior mobilizao para a coleta de dados.
Neste aspecto importante ressaltar que embora as empresas no tenham claramente definidos
suas necessidades de informao, elas reconhecem que os indicadores podem fornecer informaes para
melhor entendimento dos processo, identificao das causas de seus problemas, fornecendo a visibilidade
necessria para orientar suas aes de melhoria de desempenho. Neste sentido, os indicadores selecionados
tm se mostrado adequados a obteno deste tipo de informao.
Conclui-se que os maiores obstculos implantao das medies de desempenho e sua efetiva
utilizao no processo de aperfeioamento na construo civil so o grau de comprometimento das empresas
com a melhoria de qualidade e produtividade e a falta de experincia dos profissionais das empresas de
construo civil para a coleta, processamento e avaliao de dados.
Neste sentido, a implantao das medies deve ser feita atravs de treinamento e
conscientizao das pessoas para coleta dos dados e avaliao das informaes e do incentivo as empresas na
implantao de Programas de Melhoria, priorizados a partir de um planejamento formal ou da identificao de
problemas.
Uma outra concluso deste trabalho, aponta a simplicidade como um requisito fundamental para
a seleo e implantao de um indicador. Neste aspecto deve-se considerar a acessibilidade e disponibilidade
dos dados, a facilidade de compreenso e aplicao pelas pessoas que iro utiliz-lo e o baixo custo.
Uma maior eficincia pode ser obtida atravs do envolvimento, neste processo de especialistas
em medio e pessoas que tenham um bom conhecimento dos processos para os quais esto sendo
94
desenvolvidas as medies. Alm disto, deve-se buscar constantemente, "feedback" tanto das pessoas
responsveis pela coleta e processamento dos dados, quanto dos usurios da informao.
Neste sentido, procurou-se dar ao Sistema de Indicadores um carter dinmico, onde a partir do
"feedback" das empresas participantes do Sistema so feitos ajustes e alteraes, visando obter a simplicidade
necessria afetiva implantao das medies. Este "feedback" tambm foi obtido atravs de estudos-piloto
realizados pelos pesquisadores envolvidos neste projeto
Com relao a etapas de processsamento e avaliao de dados at esta fase do projeto, o
pequeno volume e a grande variabilidade dos dados fornecidos no permitiu a obteno de valores de
referncia para diferentes tipologias de edificaes e processos construtivos, nem a identificao de correlaes
entre os resultados e as caractersticas das edificaes ou processos. O processamento limitou-se ao clculo
de mdias e identificao de valores mximos e mnimos de desempenho, permitindo a comparao dos
resultados das empresas individualmente com as mdias do conjunto de empresas.
Resumidamente, apresenta-se no Quadro 6.1 alguns aspectos relevantes da avaliao individual
dos indicadores.
De uma maneira geral, os indicadores selecionados, apresentaram-se viveis de serem medidos
por um conjunto amplo de empresas, verificando-se, no entanto, a necessidade de uma melhor definio de
variveis e procedimentos de coleta dos dados para alguns indicadores.
importante ressaltar que o Sistema de Indicadores proposto neste trabalho tem por objetivo
principal, avaliar o desempenho do setor quanto a qualidade e produtividade, estabelecendo valores de
referncia e "benchmarks" que possam ser utilizados para orientar as empresas no estabelecimento de
estratgias e aes de melhoria. A seleo dos indicadores a partir dos problemas mais freqentes de falta de
qualidade na construo civil em diferentes reas funcionais, procurou dar uma maior representatividade aos
indicadores, permitindo que sirvam de base para o desenvolvimento de Sistemas de Indicadores especficos
das empresas. No entanto, as empresas devem ser incentivadas a definir os seus prprios indicadores,
segundo suas necessidades de informao.
95
Quadro 6.1 - Avaliao dos Indicadores
Indicadores Avaliao
Projeto arquitetnico Fceis de serem coletados;
Simplicidade na definio das variveis e critrios de medio.
Projeto instalaes
hidrulicas e eltricas
Dificuldade: disponibilidade e acessibilidade dos dados;
Servio subcontratado, no existe levantamento de quantitativos nos oramentos;
Projetos incompletos, sem registro correto dos dados;
Implica pouca importncia dada a estes projetos;
Discusses quanto a representatividade: as solues arquitetnicas dificultam a
racionalizao destes projetos, maiores problemas relacionam-se a qualidade das
instalaes que ao seu custo.
Projeto Estrutural Dificuldade: projetos incompletos, sem registro de dados apesar de serem facilmente
calculados pelos projetistas estruturais;
Avaliao separada para tipos de estrutura e fck.
Gerenciamento de
projetos
Medem no conformidades - devem ser implantados dentro de programas especficos
de melhoria;
Necessitam de uma melhor definio das variveis e critrios para coleta dos dados.
Suprimentos Medem no conformidades - devem ser implantados dentro de programas especficos
de melhoria;
Geram um grande volume de dados - necessitando de uma simplificao (por
exemplo. seleo de alguns materiais);
Necessitam de uma melhor definio das variveis e critrios para coleta dos dados.
Assistncia tcnica Mede no conformidades;
Necessitam correto registro dos dados - elaborao planilha de registro de
reclamaes;
devem ser registrados no somente problemas do produto mas reclamaes quanto
aos servios oferecidos.
Planejamento e vendas
Dificuldade: interpretao da definio de varivel .
Produo Dificuldade: complexidade e falta de detalhamento dos critrios e tcnicas para coleta
dos dados;
Medio das perdas - simples;
Medio de produtividade: desconhecimento das tcnicas, necessidade de
treinamento e conscientizao das quanto aos objetivos da medio a fim de evitar
que os operrios se sintam ameaados.
Recursos humanos Indicadores mais agregados (setoriais);
Facilidade de obteno dos dados - a maioria das empresas possui registro.
Administrativos Resistncia das empresas a divulgao de seus dados;
Precariedade da contabilidade de custos nas empresas de construo;
Os dados podem no refletir a realidade da empresa.
Por ltimo, pode-se dizer que a gerao e implantao de indicadores de desempenho um
trabalho complexo, requer um grande esforo de conceituao e planejamento das etapas de coleta,
96
processamento e avaliao de dados. Conforme afirma TIRONI et al. (1991), para os brasileiros pouco
habituados a prtica da mensurao, individual ou coletivamente, gerar e apurar indicadores da qualidade e
produtividade ser talvez a parte mais rida, aborrecida e difcil das que compem um programa para melhoria
de qualidade e produtividade. Requer muito esforo de conceituao, a produo de dados e anlise, uso de
tcnicas estatsticas, afinal resultando em um conjunto de indicadores nos quais somente os especialistas se
detero com acuidade.
6.2. SUGESTES
A partir dos resultados obtidos neste trabalho pode-se fazer uma srie de sugestes para
melhoria do Sistema de Indicadores e para outras pesquisas nesta rea:
6.2.1 Sugestes para Melhoria do Sistema de Indicadores
Visando dar continuidade ao projeto do Sistema de Indicadores, sugere-se
a) desenvolver programas computacionais para agilizar a coleta, processamento, avaliao dos
dados e a emisso de relatrios;
b) avaliar a utilizao das informaes fornecidas nos relatrios, a fim de verificar se esto
atendendo s necessidades de seus usurios;
c) incentivar a participao de um maior nmero de empresas atravs da maior divulgao do
Sistema de Indicadores e, principalmente, dos Cursos de Treinamento;
d) desenvolver anlises estatsticas que permitam a identificao de valores de referncia
adequados ao setor, a partir a existncia de maior volume de dados;
e) ampliar a participao das empresas para outras regies do pas atravs das associaes e
entidades setoriais;
f) promover o treinamento de um maior nmero de pessoas, tanto nas empresas quanto
profissionais que possam dar assessoria coleta dos dados, principalmente em outras cidades e regies do
pas;
6.2.2 Sugestes para outras Pesquisas:
a) desenvolver estudos que forneam contribuies para a sistematizao de metodologias de
implantao das medies de desempenho;
b) ampliar o estudo sobre indicadores de qualidade e produtividade, enfatizando sua ligao
questo estratgica da Gesto da Qualidade;
97
c) desenvolver diagnsticos em empresas de construo civil, em reas especficas, utilizando-se
os indicadores propostos ou ampliando-os segundo as necessidades das empresas, utilizando as informaes
para realizar intervenes e avaliando os progressos alcanados.
d) discutir a integrao dos sistemas de indicadores ao Sistemas Gerenciais da Qualidade,
atravs de abordagens estruturadas, partindo da identificao dos objetivos da empresa, anlise de processos,
identificao de fatores crticos de sucesso e das necessidades de informao.
e) desenvolver e implantar sistemas de medio de Custos da Qualidade em empresas da
construo civil;
Os resultados obtidos neste trabalho fornecem subsdios para o desenvolvimento de uma srie
de atividades dentro do prprio projeto, visando a melhoria do Sistema de Indicadores e do processo de
implantao nas empresas. A maior contribuio deste trabalho permitir analisar algumas questes mais
pragmticas da seleo e implantao das medies visando melhoria de desempenho na construo civil,
como por exemplo a necessidade de treinamento, a necessidade de constante aprimoramento dos indicadores
visando sua efetiva implantao, a importncia da definio clara e correta dos critrios de medio.
No entanto, a medio de desempenho ainda se apresenta como uma questo pouco explorada
e um campo frtil para estudos e aes que contribuam para sua efetiva utilizao na tomada decises na
construo civil.
98
ANEXO
99
AVALIAO DO SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
NA CONSTRUO CIVIL
QUESTIONRIO
Entrevistado por:________________________________________________________Data:_____________
Questionrio Tipo: ( ) entrevista ( ) questionrio (Preenchido pelo entrevistador)
Razo Social:_____________________________________________________________________________
Respondido por(nome/cargo ou funo): ______________________________________________________
(Deve ser respondido, preferencialmente, pela pessoa responsvel pela adeso da empresa ao Sistema de Indicadores)
1. Caracterizao da empresa:
1.1. Tempo de Funcionamento: (anos)
( ) at 5
( ) de 6 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 30
( ) mais de 30
1.2. N de empregados registrados em 05/91:
( ) at 5
( ) de 6 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 50
( ) de 51 a 99
( ) 100 ou mais
1.3. rea Construda em 1993 (em mil m2)
( ) at 5
( ) de 6 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 50
( ) de 51 a 100
1.4. Faturamento em 1993
( ) at 100
( ) de 101 a 200
( ) de 201 a 500
( ) de 501 a 1000
( ) mais de 1000
1.5. Atividade principal da empresa: (atividade que representa mais de 50%de seu faturamento anual)
( ) Obras pblicas
( ) Construo Predial Prpria
( )Construo Predial para Terceiros
( ) Construo Industrial/Comercial
( ) Incorporaes
1.6. Tipo de mo de obra utilizada:
( ) Prpria
( ) Subempreitada
( ) Ambas
100
2. Sistema de Indicadores
2.1. Assinale a importncia relativa de cada indicador, conforme a empresa o considere
(MI)MUITO IMPORTANTE: Se a informao for NECESSRIA para os programas ATUAIS de melhoria da qualidade e
produtividade da empresa
(I)IMPORTANTE: Se a informao NO FOR NECESSRIA para os programas ATUAIS de melhoria, porm poder ser
utilizada em FUTUROS programas de melhoria.
(NI)NO IMPORTANTES: Se a informao FOR IRRELEVANTE para melhoria da qualidade e produtividade da empresa.
Assinalar na coluna IND os indicadores coletados pela empresa
Assinalar a importncia relativa dos INDICADORES MI I NI IND
A. PROJETO
Arquitetnico
01. %da rea do Pavimento Tipo ocupada por rea de circulao
02. ndice de Compacidade
03. Densidade de Paredes
Instalaes Eltricas e Hidrulicas
04. Comprimento das Tubulaes Hidrulicas (gua)/ N de pontos
05. Comprimento dos Eletrodutos/ N de pontos
Estrutural
06. Peso do Ao/ rea Construda
07. Volume de Concreto/ rea Construda
08. rea de Formas/ rea Construda
Gerenciamento de Projetos
09. N de Modificaes de Projetos por Ms
10. N de Incompatibilidades entre Projetos por Ms
B. SUPRIMENTOS
11. ndice de Erros na Entrega do Material
12. Tempo Mdio Mensal de Atraso na Entrega de Material
C. ASSISTNCIA TCNICA
13. N de Reclamaes dos Clientes
D. PLANEJAMENTO E VENDAS
14. Tempo Mdio de Venda das Unidades Autnomas
15. Nvel de Satisfao do Cliente, Avaliao Ps-Ocupao
E. PRODUO
16. Perdas de Materiais (ao, concreto e tijolo furado)
17. Espessura Mdia de Revestimentos Internos e Externos
18. Produtividade por Servio (formas, armao, alvenaria e reboco)
19. Produtividade Global da Obra
20. Tempos Produtivos, Improdutivos e Auxiliares
F. RECURSOS HUMANOS
21. Taxa de Gravidade de Acidentes
22. Taxa de Freqncia de Acidentes
23. ndice de Rotatividade
24. ndice de Absentesmo
25. N de Reclamaes Trabalhistas
26. N de Horas de Treinamento/ N de Operrios
G. ADMINISTRATIVOS
27. Eficincia Administrativas
28. Despesas Financeiras/ Faturamento
101
PARA ITENS A SEGUIR ASSINALAR UMA OU MAIS OPES
2.2. Existe na empresa uma poltica de qualidade amplamente divulgada entre diretores e empregados?
( ) Sim ( ) No
2.3. A empresa est, atualmente, envolvida com a execuo de aes para melhoria da qualidade e produtividade?
( ) Sim
( ) No ------------------- (Se resposta for NO, no preencher item 2.4)
2.4. Quais as reas prioritrias de atuao da empresa (ou nas quais pretende atuar) para melhoria da qualidade e
produtividade?
( ) Projeto
( ) Produo
( ) Planejamento do Empreendimento e Vendas
( ) Recursos Humanos
( ) Relao com cliente
( ) Suprimentos
( ) Organizao e Gesto da Empresa.
2.5. A empresa monitora outros indicadores alm dos que compem o Sistema de Indicadores?
( ) Sim ( ) No
Quais?__________________________________________________________________________________
2.6. Com que finalidade a empresa coleta estes outros indicadores?
( ) Melhoria da qualidade dos processos
( ) Exigncias externas (fiscais, legais, etc.)
( ) Controle das obras
( ) Programao de obras
( ) Oramentao
( ) Outros. Especificar:_______________________________________________________________
2.7. Voc acredita que a medio de indicadores poder auxiliar a empresa na melhoria da qualidade e produtividade?
( ) Sim ( ) No
Por que?_________________________________________________________________________________
2.8.Como a empresa se envolveu com o Sistema de Indicadores (preenchido pelo entrevistador)
( ) Seminrio ou palestras
( ) Procurado pela equipe do NORIE
( ) Outros. Especificar:_________________________________________________________________
2.9. Quem dentro da empresa tem conhecimento do Sistema de Indicadores?
( ) Direo
( ) Tcnicos ou gerentes responsveis por setores especficos
( ) Outros. Especificar__________________________________________________________________
2.10. Estas pessoas tm algum treinamento nos conceitos da qualidade. (J participaram de palestras, seminrios ou
cursos?)
( ) Sim --------------- Especificar:_____________________________________________________________
( ) No
( ) Nem todas
102
2.11. Antes de iniciar a coleta houve uma preocupao com a leitura do Manual, compreenso dos indicadores e anlise
das planilhas?
( ) Sim
( ) No
2.12. A empresa experimentou coletar algum dos indicadores do Sistema?
( ) Sim
( ) No ---------------( se resposta NO, no preencher item 2.13)
2.13.Quais indicadores foram coletados? (Assinalar as planilhas correspondentes)
Planilhas n ( ) 1 ( ) 4b ( ) 7b ( ) 10 ( )14a
( ) 2 ( ) 4c ( ) 8a ( ) 11 ( )14b
( ) 3 ( ) 6 ( ) 8b ( ) 12 ( )15
( ) 4a ( ) 7a ( ) 9 ( ) 13
2.14. Quais as principais dificuldades encontradas na implantao da medio dos indicadores:
( ) Manual de utilizao pouco claro
( ) No disponibilidade dos dados (no haviam dados documentados na empresa)
( ) Complexidade do processo de levantamento dos dados
( ) Falta de recursos humanos para coleta dos dados
( ) Pouca disponibilidade de tempo
( ) Outros. Especificar:__________________________________________________________________
2.15. A empresa pretende ampliar (ou continuar) sua participao no Sistema de Indicadores, coletando os dados e
enviando periodicamente as planilhas ao NORIE?
( ) Sim
( ) No. ------------- Por que?_______________________________________________________________
2.16. Com que finalidade a empresa pretende utilizar os resultados dos indicadores?
( ) Comparao de seu desempenho com o de outras empresas
( ) Marketing da empresa
( ) Estabelecimento de metas para melhoria
( ) Reviso e alterao de procedimentos na empresa
( ) Reduo de custos
( ) Motivao para melhoria da qualidade
( ) Outros. Especificar:_________________________________________________________________
COMENTRIOS E SUGESTES
103
QUESTIONRIO - 2 PARTE: COLETA DOS INDICADORES
(Respondido por pela responsvel pela adeso da empresa ao Sistema de Indicadores)
3. MOBILIZAO PARA A COLETA DOS DADOS
3.1.3.2. Quem ficou responsvel pela coleta dos dados.
( ) Pessoa da direo da empresa
( ) Funcionrios da empresa trabalhando em setores especficos (setor compras, obra, setor pessoal, etc.).
( ) Funcionrio da empresa mobilizado, especialmente, para coleta dos dados em diferentes setores.
( ) Outras. Especificar:__________________________________________________________________
3.3. Como estas pessoas foram envolvidas no processo de coleta dos dados?
( ) Receberam o Manual para leitura antes do incio da coleta
( ) Receberam somente as planilhas para preencher os dados
( ) Receberam explicaes verbais de pessoa da prpria empresa
( ) Receberam explicaes da equipe tcnica da Universidade
3.4. De uma forma geral, como voc avalia a reao das pessoas ao receberem a tarefa de coletar os dados?
( ) Indiferena
( ) Desconfiana que os dados seriam utilizados como uma forma de controle e punio
( ) Preocupao com sobrecarregamento de funes
( ) Motivao para coletar os dados
( ) Outras. Especificar: _________________________________________________________________
104
QUESTIONRIO - 3 PARTE: COLETA DOS INDICADORES
(Respondido pelas pessoas que coletaram os dados nas empresas)
Entrevistado por:________________________________________________________Data:_____________
Nome:___________________________________________________________________________________
Cargo ou Funo: _________________________________________________________________________
4. COLETA DOS DADOS:
4.1. Voc ficou responsvel pela coleta dos dados de quais indicadores (planilhas)?
Planilhas n ( ) 1 ( ) 4b ( ) 7b ( ) 10 ( )14a
( ) 2 ( ) 4c ( ) 8a ( ) 11 ( )14b
( ) 3 ( ) 6 ( ) 8b ( ) 12 ( )15
( ) 4a ( ) 7a ( ) 9 ( ) 13
@(preencher somente se a pessoa que coleta os dados for diferente da pessoa responsvel pela implantao do sistema)
@4.2. Teve algum treinamento nos conceitos da qualidade. (J participou de alguma palestra, seminrio ou curso?)
( ) Sim Especificar:___________________________________________________________
( ) No
@4.3. Voc considera importante o levantamento destes indicadores na empresa?
( ) Sim ( ) No
Porque?_________________________________________________________________________________
@4.4. Como voc foi envolvido no processo de coleta dos dados
( ) Recebeu o Manual para leitura antes do incio da coleta
( ) Recebeu somente as planilhas para preencher os dados
( ) Recebeu explicaes verbais de pessoa da prpria empresa
( ) Recebeu explicaes da equipe tcnica da Universidade
@4.5. Qual foi sua reao ao receber a tarefa de coleta dos dados
( ) Indiferena
( ) Desconfiana que os dados seriam utilizados como uma forma de controle e punio
( ) Preocupao com sobrecarregamento de funes
( ) Motivao a coletar os dados
( ) Outras. Especificar: _________________________________________________________________
4.6. Quais as principais dificuldades encontradas no levantamento dos dados:
( ) Manual de utilizao pouco claro
( ) No disponibilidade dos dados ( no havia dados documentados na empresa)
( ) Complexidade do processo de levantamento dos dados
( ) Pouca disponibilidade de tempo
( ) Outros. Especificar:___________________________________________________________
105
4.7. Voc considera que as planilhas:
( ) So adequadas coleta dos dados
( ) Possuem pouco espao para anotao dos dados
( ) Exigem o preenchimento de dados em excesso
( ) Outras. Especificar:___________________________________________________________
SUGESTES PARA MELHORIA DAS PLANILHAS
106
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