P977

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO

EVALUACIN DE LA GESTIN DEL DEPARTAMNETO DE BIENES DE
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

CARLOS BOHORQUEZ

Maracaibo, 2008

LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE CONTADURIA Y
ADMINISTRACIN


Proyecto de investigacin presentado para optar al
Grado de Especialista de Contadura Pblica Mencin Auditora

Por: Lcdo. Carlos Bohorquez

Maracaibo, 2008

LISANDRO ALVARADO
ADMINISTRACIN


Por: Lcdo. Carlos Bohorquez

Trabajo de grado aprobado

_____________________________ ___________________________
Tutor: PROF. JUAN LEAL Jurado

_______________________________
Jurado

Maracaibo, 2008

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso.
A Mis padres por el apoyo incondicional en todo momento
A mis hermanos por el ejemplo a seguir
A mi esposa e hijos fuentes de inspiracin
A mis amigos por la paciencia y ayuda prestada

Gracias.

AGRADECIMIENTO

Al Prof. Juan Leal, mi tutor, gracias por el
apoyo incondicional brindado en todo
momento.
A la Divisin de Estudios para Graduados,
por educarnos y ofrecernos los espacios
para poder lograr las metas planteadas

Gracias.

NDICE GENERAL

Pg.
DEDICATORIA..
AGRADECIMIENTO.
NDICE DE FIGURAS....
NDICE DE TABLAS..
RESUMEN
INTRODUCCIN
iv
v
ix
x
xi
1

CAPITULO

I EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema...................................................
2. Objetivos de la Investigacin.................................................
2.1 General.................................................................................
2.2 Especficos...........................................................................
3. Justificacin de la Investigacin............................................
4. Delimitacin y Alcance.........................................................

3
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13

II

MARCO TERICO
1. Antecedentes de la Investigacin
2. Bases Tericas.....................................................................
2.1 Proceso de Evaluacin.......................................................
2.2 Control..............................................................................
2.2.1. Proceso de Control........................................................
2.2.2. Importancia del Control................................................
2.2.3. Tcnicas para el Control................................................

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2.3. Gestin.............................................................................
2.3.1. Gestin Publica..............................................................
2.3.2. Enfoque Clsico de la Gestin.......................................
2.3.3. Capacidades propias de la Gestin...............................
2.3.4. Control de Gestin......................................................
2.3.5. Caractersticas del control de Gestin...........................
2.3.6. Funcin del Control de Gestin....................................
2.3.7. Metodologa para el desarrollo del sistema de control de
gestin........................................................................................
2.4. Sistema de Control de Gestin...........................................
2.4.1. Sistema de Seguimiento, Control y Evaluacin de la
Gestin........................................................................................
2.4.2. Estructura y Funcionamiento del Sistema de Control de
Gestin.......................................................................................
2.5. Auditora de Gestin............................................................
2.5.1. Alcance de la Auditora de Gestin.
2.5.2. Principios a Observar en la Aplicacin de la Auditora
de Gestin ..
2.5.3. Tcnicas de Auditoria de general Aceptacin Aplicables
en la Auditoria de Gestin..
2.5.4. Prcticas de Auditora de General Aceptacin
Aplicables en la Auditoria de Gestin
2.6. Indicador..............................................................................
2.6.1. Caractersticas que deben reunir un Indicador..................
2.6.2. Indicadores de Gestin.....................................................
2.6.3. Metodologa para la Generacin de Indicadores de
Gestin de I Nivel......................................................................
3. Bases Legales........................................................................
4. Definicin de Trminos Bsicos...........................................
5. Sistema de Variables e Indicadores......................................
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6. Definicin Conceptual............................................................
7. Definicin Operacional...........................................................
III MARCO METODOLGICO
1. Tipo de Investigacin.............................................................
2. Diseo de Investigacin.........................................................

107
107

IV

V

3. Poblacin de Estudio...........................................................
4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.............
4.1. Validez de los Instrumentos.............................................
5. Tabulacin de Datos............................................................
6. Tratamiento Estadstico.......................................................

ANALISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN
Fase I ...
Fase II ...
Fase III ..
Fase IV.

Conclusin y Recomendaciones................
Anexos......................................................................................
Bibliografa..............................................................................
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NDICE DE FIGURAS

Pg.
Figura No 1. Definicin de Sistema.
Figura No 2. Sistema de control de gestin..
Figura No 3. Procedimiento Metodolgico para la denominacin de la
variable..
Figura No 4. Efecto-Impacto
Figura No 5. Visin Sistemtica del Departamento de Bienes y Aplicacin de
Parmetros para Evaluar la Gestin...................................................................
Figura No 6. Estructura Organizativa de LUZ...................................................
Figura No 7. Organigrama del departamento de Bienes de LUZ..

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NDICE DE TABLAS

Pg.
Tabla No 1. Parmetros para la definicin de criterios sobre indicadores.
Tabla No 2. Operacionalizacin de la variable.............................................
Tabla No 3. Factores internos y externos (FODA)..
Tabla No 4. Proceso: Incorporacin de Bienes Muebles al SIABIL
Tabla No 5. Examen de reas Criticas.
Tabla No 6.........................................................................................................
Tabla No 7..........................................................................................................
Tabla No 8..........................................................................................................
Tabla No 9..........................................................................................................
Tabla No 10........................................................................................................
Tabla No 11........................................................................................................
Tabla No 12........................................................................................................
Tabla No 13........................................................................................................
Tabla No14........................................................................................................
Tabla No 15.......................................................................................................
Tabla No 16.......................................................................................................
Tabla No 17.......................................................................................................
Tabla No 18.....................................................................................................
Tabla No 19......................................................................................................
Tabla No 20......................................................................................................
Tabla No 21......................................................................................................
Tabla No 22......................................................................................................
Tabla No 23......................................................................................................
Tabla No 24......................................................................................................
Tabla No 25......................................................................................................
Tabla No 26.......................................................................................................
Tabla No 27........................................................................................................
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Tabla No 28......................................................................................................
Tabla No 29.......................................................................................................
Tabla No 30........................................................................................................
Tabla No 31
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LISANDRO ALVARADO
ADMINISTRACIN


Autor: Lcdo. CARLOS BOHORQUEZ
Tutor: PROF. JUAN LEAL MELO

RESUMEN

El presente trabajo est relacionado con la Evaluacin de la Gestin del
Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia, el objetivo general de esta
investigacin fue el de Evaluar la Gestin de dicho departamento a travs del
cumplimiento de los objetivos especficos. Se presentaron bases tericas y legales
acordes al tema seleccionado. El trabajo de Investigacin se catalog de tipo
descriptivo bajo la modalidad de campo, de diseo no experimental, la poblacin
seleccionada fue de 20 empleados del Departamento de Bienes de LUZ entre
administrativos y obreros a los cuales se les aplic un cuestionario de 33 Items.
Seguidamente se realiz un estudio de la situacin actual de las teoras existentes de
los elementos de la planificacin estratgica en el departamento, asimismo se realiz
la identificacin del proceso medular y el estudio de las reas crticas, para luego
disear un sistema de indicadores para medir la eficiencia y eficacia del departamento
de Bienes de la Universidad del Zulia. Entre los resultados se evidenci que el
Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia, no cuenta con una planificacin
estratgica efectiva para cumplir los objetivos y metas planeadas, igualmente el
sistema utilizado para el registro y control de los bienes SIABIL, presenta fallas de
conexin, as como tambin el departamento carece de un reglamento que rija las
desapariciones fsicas de los bienes, y por ltimo no existe un sistema de indicadores
para medir el desempeo y la utilizacin de activos, lo que representa una debilidad
de control interno para el mismo.

Palabras claves: evaluacin, control, plan operativo, gestin, sistema, indicador,
eficiencia, eficacia.

1

INTRODUCCIN

Los constantes cambios que se han venido presentando en las entidades pblicas,
motivado a los factores internos y externos, han originado una serie de inestabilidad
en los sectores socio-econmicos de Venezuela. En la actualidad las universidades
pblicas enfrentan una serie de cambios, entre las cuales estn el desarrollo de nuevas
tecnologas, procesos, controles, entre otros.
En tal sentido, las entidades pblicas entre ellas las universidades, para poder
hacer frente a esta situacin han tenido que efectuar una revisin en sus procesos para
fortalecer cada da los controles administrativos y contables para poder as dar un
mejor aprovechamiento de los recursos. Cuando se habla de fortalecer los controles se
abarca actividades que deben ser evaluadas y supervisadas de cerca, en este caso es
necesario el control de gestin, el cual es primordial para realizar una gestin
eficiente y facilitar el manejo de la informacin al momento de la toma de decisiones.
En el caso especfico del Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia, su
actividad est basada en el registro y control de bienes, por tal razn para poder
controlar el patrimonio de luz, es necesario que este cuente con efectivos controles de
gestin, los cuales permiten reducir el desperdicio en la implementacin de los
recursos, ya sean humanos, econmicos, entre otros.
Por otra parte, se puede agregar, que los indicadores de gestin son una
herramienta efectiva que permiten analizar cun bien se est administrando la
entidad. Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo
de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad,
estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de desempeo.
Aunado a esto, la situacin que presenta el departamento de bienes de Luz, es que no
posee controles efectivos de gestin, que permita planificar, medir y controlar los

2

procedimientos inherentes al registro y control de bienes (incorporacin y
desincorporacin). Por lo antes expuesto se realizar esta investigacin para dar
respuesta a la problemtica de la entidad.
La investigacin presentada estar estructurada de la siguiente manera:
El Captulo I, denominado El Problema, en el cual se desarrolla el planteamiento
del problema, se presenta la justificacin e importancia del estudio, se formulan el
objetivo general y los objetivos especficos, y finalmente los alcances y
delimitaciones de la investigacin.
El Captulo II, titulado Marco Terico, donde se hace referencia a los antecedentes
de la investigacin, las bases tericas las cuales son fundamentales para este estudio,
las bases legales y el cuadro de operalizacin de la variable.
El Captulo III, titulado Marco Metodolgico, se refiere al diseo de la
investigacin, la poblacin, muestra utilizada y las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos.
Por ltimo el Captulo IV, en el cual se presentan los resultados de la
investigacin, el anlisis y la formulacin de los indicadores, seguidamente se
plasman las conclusiones y recomendaciones.

3

CAPITULO I
EL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno,
el cual ha pasado de estable a competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las entidades pblicas un gran nmero de cambios internos, en
variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la
innovacin, el papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol
de los recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin, entre otros.
Debido a los grandes cambios las organizaciones pblicas y por ende en las
universidades oficiales se han visto en la obligacin de modificar elementos
estructurales, administrativos y gerenciales que les permitan hacer frente a la cada vez
ms exigente variedad de demanda de clientes, consumidores y usuarios. Asumiendo
que no es posible gerenciar con los esquemas tradicionales, se plantea la necesidad de
desarrollar proyectos de distintas ndoles que conduzcan a la mejor calidad de la
gestin de dichas organizaciones.
Aunado a esto, la imperiosa necesidad de las entidades de obtener productos y
servicios con una eficiencia relevante como va de solucin a la crisis econmico-
financiera y a la insercin en el mercado internacional, se requiere de un alto grado
de competitividad. Por consiguiente, los organismos pblicos estn obligados a
definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas
estrategias no van acompaadas de las herramientas de gestin que garanticen su
materializacin, los esfuerzos sern intiles. Es por ello que un adecuado control de
gestin es de vital importancia.

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Aunado a esto, las Universidades Pblicas no se escapan de dichos problemas, y
ms aun las de Venezuela, las cuales necesitan adaptarse a los nuevos cambios
estructurales, administrativos y gerenciales, mediante sistemas de control que
garanticen a los gerentes la calidad de los procedimientos, para la toma de
decisiones.
En consecuencia de la necesidad de adaptacin y funcionamiento de los procesos
sobrevino el mejoramiento de las estrategias y herramientas gerenciales para ayudar
con el desarrollo evolutivo de las Universidades Pblicas, logrando as la obtencin
de resultados de calidad. De tal forma, la aplicacin de un control en las
organizaciones busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o errores
existentes: y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. El control se apoya en
la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir
sobre los objetivos de la entidad.
Puesto que, la implantacin de un modelo de gestin persigue el objetivo de
focalizar a la gerencia pblica en el control de los resultados y no slo en los
procedimientos. En este Marco, los indicadores se convierten en un insumo central
porque permitirn mensurar el logro de los objetivos, metas y resultados alcanzados.
Asimismo, en el ltimo tiempo y cada vez mas, se ha transformado en una accin
fundamental dentro de las entidades, medir y comparar distintas tareas o actividades
con estndares, ya sea de calidad en funcin de normas nacionales o internacionales,
de procesos productivos y tecnolgicos, ambientales, de desempeo funcional de
cargos, de responsabilidad social entre otros. En tal sentido, una mayor cantidad de
decisiones consideran hoy la informacin o interpretacin implcita en indicadores o
mtricas de gestin. Por lo que, un formal instructivo de indicadores dar virtud a la
adecuada utilizacin de los recursos, la obtencin de informacin necesaria en el
momento oportuno, aunado a la fluidez de los procesos, lo cual es relevante en la
toma de decisiones racionales por parte de la entidad funcional.
De manera que, el desarrollo y utilizacin de indicadores como criterios para la
formulacin de polticas, planificacin, toma de decisiones y evaluacin de la calidad

5

de las instituciones de educacin superior, est asociado a un cambio importante en la
metodologa empleada tradicionalmente para evaluar la educacin superior., ya que
en lugar del nfasis en los insumos (inputs), es decir, el costo por estudiante,
selectividad en la admisin de estudiantes, calidad de los profesores, bibliotecas,
planta fsica y otros recursos, la atencin se centra ahora en demostrar los logros
alcanzados por los estudiantes como consecuencia de los recursos puestos a
disposicin de la institucin (Berdahl & Millett, 1991) . El inters en el desarrollo y
utilizacin de indicadores de la calidad y la eficiencia con la cual son invertidos los
recursos asignados a las instituciones por el gobierno, constituye un movimiento que
ha caracterizado los intentos de transformacin de la educacin superior en el mundo
entero desde el final de siglo XIX, como lo evidencian los desarrollos ocurridos
recientemente en la mayora de los pases de Europa Occidental -particularmente de
aqullos pertenecientes a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico (OECD)- as como de Amrica Latina.
Segn Salcedo (1998). "Un indicador es una manifestacin observable de un
rasgo o caracterstica de una o ms variables de inters, susceptible de evaluacin, la
cual proporciona informacin cuantitativa y/o cualitativa acerca de dicha
caracterstica. Un indicador, as concebido, permite estimar la magnitud o intensidad
de una variacin y en consecuencia actuar de manera presuntiva o correctiva".
En este orden de ideas, los indicadores de gestin por su parte se entienden como
la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de toda organizacin o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas y
preventivas segn el caso. (Guevara, 2001)
Adicionalmente a lo planteado en el desarrollo de los indicadores de gestin debe
identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza
de los datos y la necesidad del indicador, logrando as afianzar el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.

6

Es por ello que la evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva al
compromiso de todos los involucrados en la generacin del servicio o producto
que ofrece la organizacin o unidad, permitiendo detectar inconsistencias entre el
quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, de la misma forma induce
adecuaciones en los procesos internos, aportando as mayor transparencia a la gestin
pblica. Sumado a esto, la calidad de la gestin de una institucin pblica, puede ser
un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolla la capacidad de medir sus
resultados. Evaluar la gestin implica medir sistemticamente sobre una base
continua en el tiempo, los resultados obtenidos por las principales unidades o
departamentos de una institucin, y comparar dichos resultados con lo deseado o
planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad. (Guevara 2001)
De igual manera, para evaluar la gestin de un servicio publico, es necesario,
previamente definir su misin, formular los objetivos que orientaran a corto, mediano
y largo plazo su accionar, y establecer metas de productividad y de gestin.
Entonces, resulta indispensable que en las Universidades Pblicas cuenten con
eficaces controles internos, apoyados en eficientes sistemas de informacin, dirigidas
a facilitar la ejecucin, requerimiento y control de sus planes y programas, que
permitan la toma de decisiones oportunas en relacin con los correctivos que deban
aplicarse para subsanar las fallas que se puedan presentar.
En el caso especifico, el Departamento de Bienes de LUZ, desde sus inicios se
dedica al registro y control de bienes, as como tambin coordina la realizacin de
inventarios, emite actas de desincorporacin y donacin, se realizan movilizaciones y
ventas por licitacin, con miras a salvaguardar el patrimonio de LUZ y satisfacer los
requerimientos de las autoridades universitarias y rganos de control. Segn informes
de la Contralora Interna de LUZ este departamento posee limitaciones en cuanto a
los cumplimientos de los objetivos y metas planteados durante varias gestiones,
debilitando as la posibilidad de obtener una mayor eficiencia en la asignacin de
recursos fsicos, humanos y financieros, as como en la asertiva toma de decisiones.

Ahora bien, al incumplir las metas u objetivos planteados, a este departamento, se

7

le recomienda la evaluacin de sus procesos mediante el uso de indicadores para la
medicin, evaluacin y control del producto que provee cada unidad, realizando as la
evaluacin del desempeo mediante los parmetros establecidos en relacin con las
metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin. Adems, con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecucin de la meta fijada.
Es por ello que dentro del departamento de Bienes de LUZ, existen considerables
fallas, originando as la creacin de mecanismos interiores, lo que ha trado como
consecuencia el descontrol sobre los procedimientos en la incorporacin y
desincorporacin de bienes muebles, arrojando as, toma de decisiones que pudieran
ser poco confiables, as como tambin no dispone de estandarizacin sobre los
medios de control para el registro de bienes, lo cual a su vez repercute en la falta de
unificacin de esfuerzos humanos y materiales para la incorporacin y
desincorporacin de bienes adquiridos por las diferentes facultades y dependencias.
Por tal motivo, el departamento de Bienes, al presentar debilidades operacionales
en cuanto a la evaluacin de la gestin, se encuentra en una posicin de riesgo, la cual
puede traer como consecuencia la obtencin de resultados no deseados, tales como;
informacin financiera poco confiable, ausencia de procedimientos y registros, uso
inapropiado del recurso humano, aprovechamiento inadecuado del factor tiempo,
desperdicio de oportunidades y de mejoras e inexistencia de controles que regulen la
gestin administrativa y contable.
Por lo anteriormente planteado, la responsabilidad recae sobre el departamento
bienes, debido a que es el encargado del registro y control de los bienes de LUZ, por
tanto debe velar por el desempeo de los recursos que estn inmersos en sus procesos
administrativos.
Segn Koontz (2002), la evaluacin debe medir el potencial para lograr los
objetivos y planes, as como el desempeo en el papel administrador. Es decir, contar
con una planeacin consistente, integrada y entendida, cuyo fin sea alcanzar objetivos
especficos, probablemente los mejores criterios del desempeo administrativo se

8

vinculen ms con la habilidad para establecer las metas, planear programas para el
logro de estos objetivos y tener xito en su consecucin.
Por tanto, los esquemas modernos de medir, evaluar y controlar la gestin
administrativa, dejan de estar enfocados hacia la consecucin de resultados
meramente cuantitativos de gestin, en cuanto las variables fsicas y financieras, y
toman en cuenta otros factores, tales como la eficiencia, la eficacia y la economa en
los procesos administrativos.
Ante esta situacin, se ha decidido evaluar el sistema de control de gestin,
mediante el diseo y aplicacin de indicadores que permitan medir, evaluar y
controlar los procedimientos realizados por este departamento, para el registro y
control de bienes de LUZ, para lo cual se plantean las siguientes interrogantes:
Es efectiva la planificacin estratgica utilizada por el Departamento de Bienes
de LUZ?
Es eficiente y eficaz la gestin administrativa del Departamento de Bienes de
LUZ?
Se cuenta en el Departamento con tcnicas gerenciales adecuadas para la
medicin, evaluacin y control del desempeo de los procedimientos para el registro
y control de Bienes de LUZ?

9

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.1 OBJETIVO GENERAL:

Evaluar la Gestin del Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Diagnosticar la situacin actual del Departamento de Bienes de la Universidad
del Zulia, en cuanto a la aplicacin de las teoras existentes de los elementos
de la planificacin estratgica.
Identificar el proceso medular y reas crticas del Departamento de Bienes de
LUZ.
Determinar el grado de eficiencia y eficacia del Departamento de Bienes de la
Universidad del Zulia.

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3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Las empresas en el contexto organizacional buscan el perfeccionamiento de los
procesos internos de tal forma que se logren mejorar muchos de sus aspectos
estructurales.
A pesar de todo, en este mundo cambiante, los gerentes se ven enfrentados a tomar
decisiones de manera asertivas, que garanticen el mejoramiento de la productividad y
la calidad de los procesos, adems de la evaluacin del desempeo mediante el
empleo de indicadores numricos y la creacin de equipos que involucra a la mayora
de los trabajadores.
Para tal efecto, a las organizaciones pblicas les deben dotar de todos los recursos
materiales, financieros y humanos necesarios para el mejor desarrollo de sus tareas
y/o funciones. Adems de esto, existe una necesidad global de controlar la
administracin en las entidades u organizaciones gubernamentales.
Es por ello, que dentro de las leyes nacionales, especficamente en la Ley Orgnica
de la Administracin Pblica en su Artculo 18 informa que el funcionamiento de los
rganos y entes de la administracin pblica se sujetar a las polticas, estrategias,
metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratgicos y
compromisos de gestin. Igualmente, se comprender el seguimiento de las
actividades, as como la evaluacin y control del desempeo institucional y de los
recursos alcanzados.
De manera que, las entidades u rganos pertenecientes a la administracin pblica,
en el caso ms especifico las universidades oficiales, deben cumplir a cabalidad todos
las metas u objetivos establecidos en sus respectivos planes operativos, de all la
necesidad de realizar los seguimientos u evaluaciones de las de gestin de diversos
rganos, ya que en los ltimos tiempos a estos entes se les torna un poco difcil el
cumplimientos de los mismos.
Entre las alternativas desarrolladas para dotar a estos rganos del servicio pblico
de adecuados controles, que puedan servir de gua en el sector pblico y contribuyan

11

de forma activa y eficaz en el proceso de evaluacin para la toma de decisiones,
destacan los indicadores de gestin, donde su principal utilidad radica en la
informacin que son capaces de comunicar, vale decir la medida en que las
operaciones estn contribuyendo a la eficiencia y eficacia, y as como el anlisis de la
proporcin en que se alcanzado los objetivos fijados.
Es por ello, la necesidad de establecer el proceso medular y reas criticas que
contribuya a la evaluacin para una efectiva toma de decisiones gerenciales,
logrando as los objetivos y metas institucionales.
Por lo que una efectiva evaluacin de la gestin es el mecanismo idneo para
garantizar la formulacin de polticas, planificacin, y valoracin de la calidad. Es
decir, el sistema de evaluacin de la gestin est diseado para contribuir al logro de
los objetivos del rea y el desarrollo del Personal Administrativo, mediante la
valoracin del desempeo alcanzado durante un perodo de tiempo determinado.
De manera similar, es una herramienta de gestin, que permite el seguimiento a
los objetivos propuestos y desarrollo personal y profesional de los empleados
administrativos.
En conclusin la evaluacin de la gestin es un sistema que se desarrolla
permanentemente en el tiempo y contempla tres grandes etapas:
Planeacin de la gestin: para acordar objetivos por cargo, de acuerdo a la
planeacin universitaria y del rea.
Seguimiento a la gestin: para determinar grado de avance, retroalimentar,
redefinir acuerdos y objetivos, buscando que los objetivos se alcancen.
Evaluacin de logros: para determinar la calificacin del empleado, a travs
de la comparacin entre resultados alcanzados y esperados, as como el
desarrollo del empleado, medido a travs de la identificacin con la filosofa
de la Universidad y habilidades requeridas para la gestin en el cargo
En tal sentido, una buena evaluacin de la gestin, no tiene como fin encontrar
grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las
dependencias de una organizacin cumplan con sus objetivos parciales para permitir
el logro de los objetivos totales o generales. Mediante esta evaluacin se podrn

12

visualizarse, con claridad y precisin, las variables que distorsionan el resultado
esperado, permitiendo implantar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados, de igual manera deber permitir un seguimiento
oportuno al comportamiento de las diferentes variables que afecten directamente al
proceso medular. Pudiendo as evitar cualquier informes con salvedad emitido por la
Contralora general de la Republica, segn lo establecido en la Ley Orgnica de La
Contralora General de la Republica, en su articulo 2, expresa, en su ejercicio de sus
funciones verificar la legalidad, exactitud y sinceridad, as como la eficacia,
economa, eficiencia, calidad e impacto de las operaciones y resultados de la gestin
de los organismos y entidades sujetos a su control.
Asimismo, el desarrollo de esta investigacin pretende evaluar la gestin del
Departamento de Bienes de LUZ, con el objeto de poder detectar inconsistencias
entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, de la misma forma
induce adecuaciones en los procesos internos, aportando as mayor transparencia a la
gestin publica. As como tambin, brindarle herramientas que le permitan obtener
informacin clara y especifica al momento de tomar decisiones estratgicas, de igual
manera busca optimizar, mejorar y controlar los procesos y actividades que se
realicen en dicho departamento, con la finalidad de aumentar la calidad del
desempeo.
En la actualidad el departamento de bienes se considera un rgano de control, y no
simplemente una unidad de registro, si est bien estructurado, adems de registrar y
controlar bienes, garantizar su regular funcionamiento, derivando beneficios
adicionales. Todo lo anterior coincide en la necesidad de evaluar y controlar dichos
procesos, esto a su vez significar un aporte en el funcionamiento de todas las
actividades, as como facilitar las tareas, el tiempo y la calidad en los resultados para
obtener a su vez exactitud en la informacin para la asertiva toma de decisiones para
la racionalizacin de los recursos.
Adems, el estudio presenta una relevancia cientfica referida a la ampliacin de
enfoques tericos en materia de sistemas de control de gestin, contribuyendo con la
ampliacin y consolidacin del conocimiento cientfico existente en esta materia.

13

Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio la investigacin se
fundamenta en procedimientos y tcnicas establecidas por el mtodo cientfico, por
esto se justifica que la presente informacin no solo permite beneficiar a la entidad
objeto de estudio, sino tambin a otras entidades o personas a las que los conjuntos
tericos y prcticos desarrollados en la misma pudieran ser tiles y aplicados en un
determinado momento.

4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Tiempo: El presente estudio se iniciar en enero 2007 con la bsqueda del
problema, siendo requisito indispensable la presentacin del anteproyecto de tesis
para la especializacin en contadura, mencin auditora, posteriormente en abril del
2007, se comenzar con el trabajo de campo en el Departamento de Bienes de la
Universidad del Zulia hasta su culminacin. Para tal efecto, la evaluacin se realizar
a la gestin del ao 2006.
Espacio: El desarrollo de este trabajo, en cuanto a su espacio fsico ser en el
departamento de bienes de la universidad del Zulia, ubicado en la AV. Universidad
ciudad universitaria al fondo del Maczul.
Contenido: El rea de investigacin esta enmarcada en la evaluacin de la gestin
del Departamento de Bienes de LUZ, con el objeto de diagnosticar y fortalecer la
gestin administrativa de dicho departamento.
Alcance: La presente investigacin esta dirigida a evaluar la gestin para la toma de
decisiones gerenciales en el Departamento de Bienes de LUZ, a travs del diseo de
indicadores de gestin al Programa de Registro de Bienes Muebles.

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MARCO TERICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

La revisin de los antecedentes constituye un aspecto relevante en una
investigacin, debido a que los estudios realizados sobre el tema aportan informacin
importante sobre la bibliografa, la metodologa y las recomendaciones que servirn
como punto de partida a los investigadores.
En el proceso de estudio se ubicaron algunas investigaciones que de una u otra
forma guardan relacin con el presente trabajo, las cuales se describen a
continuacin:
Crespo (2000), en su trabajo titulado Diseo de un manual de control interno
para la custodia de los bienes nacionales en el sector pblico propiedad del instituto
agrario nacional, caso especifico: delegacin agraria del estado Lara, El cual
concluy que existen considerables debilidades, detectadas y pudiendo determinar
que el sistema utilizado es inadecuado y por lo cual se requiere implantar el manual
diseado. el cual consta de procedimientos diseados a objeto de lograr adecuar el
sistema de control interno que all impera, de manera que se logre guardar y custodiar
los bienes nacionales propiedad del instituto agrario nacional en la delegacin agraria
del estado Lara, en forma eficiente.
Esta investigacin permitir refirmar la necesidad que tienen las entidades
pblicas de poseer efectivos sistemas de control interno, en cuanto al guardo y
custodia de los bienes nacionales, con lo cual existe afinidad con la investigacin
objeto de estudio.
Adems, Meneses (2001) en su investigacin de campo, de carcter analtico y
descriptivo, titulada El control de gestin en las unidades ejecutoras del presupuesto
universitario Pblico Nacional en la Regin de Centro Occidental, el cual concluye

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que debido al crecimiento de estas organizaciones en sus actividades de docencia,
investigacin y extensin se ha generado un elevado crecimiento financiero y por
ende presupuestario que por su magnitud conlleva a reflexionar sobre la necesidad de
estudiar nuevos enfoques y procedimientos de control fiscal, ms acorde con los
cambios constantes que se suceden en la administracin universitaria que permite
ejercer una accin fiscalizadora ms efectiva, eficiente y eficaz.
Para tal efecto, la investigacin pretendi evaluar las Unidades Ejecutoras del
Presupuesto que conforman la estructura universitaria de las Universidades Pblicas
Nacionales en la Regin Centro Occidental.
La exploracin de estudio realizada por Meneses, resulta significativa ya que
ofrece una amplia gama de bases tericas de la investigacin en el aspecto del control
de gestin, as mismo ayudar a sustentar la investigacin para futuras
investigaciones.
Por su parte, Montes (2001), en su estudio titulado Sistema de Control de Gestin
como Instrumento de Gerencia para las Unidades Generadoras de Ingresos Propios
(UGIP) de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
El objetivo de la presente investigacin fue proponer un sistema de control de
gestin como instrumento de gerencia para las unidades generadoras de ingresos
propios de la UCLA a objeto de evaluar y medir su desempeo. Se concluy que las
unidades generadoras de ingresos propios carecen de instrumentos que permitan
medir, evaluar y corregir su desempeo, orientado al logro de sus objetivos. Se
recomienda la implantacin de un cuerpo de recomendaciones, con la finalidad de
que sirva de base para la optimizacin de las operaciones realizadas por las unidades
generadoras de ingresos propios de la Universidad Centroccidental "Lisandro
Alvarado".
Esta investigacin aport informacin sobre las deficiencias que pueden existir en
las entidades pblicas, en cuanto a la evaluacin del desempeo, de igual manera el
medio para detectarlas y corregirlas, aspectos que sern utilizados para evaluar los
procedimientos matrices realizados por el departamento de bienes.
Seguidamente, vila (2002) realiz una investigacin denominada Anlisis del

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Sistema de Gestin y Control de las Finanzas Pblicas en Venezuela ( SIGECOF )
, lleva cabo una investigacin documental cuya informacin se obtuvo de
documentos, artculos de Internet, leyes, reglamentos y otras investigaciones. Esta
investigacin ayudar en cuanto a la aplicacin de las leyes y reglamentos utilizados
en el control de las finanzas pblicas.
Gonzles (2002) en su investigacin de campo, de tipo descriptiva titulada
Propuesta de indicadores para evaluar la eficiencia, eficacia y economa de la
gestin del Banco Central de Venezuela subsede Maracaibo en la unidad de recursos
humanos, llega a las siguientes conclusiones, a) aun cuando ha sido aprobado
presupuestariamente un nuevo ingreso, transferencia, ascenso o suplencia para la
subsede, la aprobacin o no se ejecuta por la oficina principal, dando origen a
limitaciones en el desempeo de las funciones del jefe de personal, b)
Desconocimiento de los resultados de las evaluaciones del desempeo laboral, hasta
trascurrido un ao, lo que trae como consecuencia el no aplicar oportunamente los
correctivos necesarios de forma eficiente y eficaz, en cuanto a las fallas que puedan
surgir para el cumplimiento de los objetivos y metas planteados por la investigacin,
c) Ausencia de un instrumento de medicin trae como consecuencia la falta de
cumplimiento de manera eficaz y eficiente de los objetivos y metas planificados.
No obstante, se recomend aplicar indicadores de gestin que permitan evaluar la
eficiencia, eficacia y economa de cada uno de los procedimientos realizados por la
unidad de recursos humanos de la subsede, y as poder obtener informacin clara y
especifica al momento de tomar decisiones estratgicas, de igual manera optimizar,
mejorar y controlar la calidad del desempeo de la unidad estudiada.
En tal sentido, esta investigacin aport informacin necesaria para aplicar
estrategias y controles internos que ayuden a solventar las debilidades, y as poder
obtener una efectiva toma de decisiones gerenciales para la racionalizacin de los
recursos, logrando as los objetivos y metas planteadas.
Finalmente, Rojas (2003) en su investigacin titulada, Perfl de Indicadores de
Gestin para la Evaluacin y Seguimiento de los Compromisos de Mejoramiento de
Infraestructura y Ambiente Asumidas por la Alcalda del Municipio Iribarren en el

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Presupuesto Participativo. Lapso 2002-2003 Caso: Parroquia Santa Rosa, la cual tuvo
por objetivo proponer un perfil de indicadores de gestin que permitan profundizar el
proceso de seguimiento y evaluacin de los compromisos asumidos por la alcalda
del Municipio Iribarren en el presupuesto participativo del ao 2003, tomando como
caso especfico Parroquia Santa Rosa. Todo esto con la finalidad de proporcionar un
instrumento que permita la sistematizacin de la informacin referida al proceso de
ejecucin de los objetivos y puedan tomarse decisiones fundamentales en datos
precisos recolectados de un mecanismo prctico y til para la gestin. Esta propuesta
se enmarc dentro de la modalidad proyecto factible con un diseo de campo, para lo
cul se aplic dos instrumentos: 1. La entrevista estructurada dirigida a los directores
de las dependencias e instituciones de la Alcalda que participaron en el presupuesto
participativo y al Alcalde del Municipio. 2. La encuesta dirigida a los representantes
de la Parroquia Santa Rosa que participaron en este proceso.
Seguidamente, el proyecto const de tres fases las cuales comprenden: fase I: el
diagnstico, fase II: el estudio de factibilidad, el cul influye en el anlisis de las
condiciones econmicas, polticas, sociales, tcnicas y operativas y finalmente la fase
III que implica la formulacin de la propuesta del sistema de indicadores.
En tal sentido, esta investigacin sirve de apoyo y acidar para la evaluacin de la
gestin de la institucin objeto de estudio, objetivo general de la presente
investigacin, as como tambin para tener visin de la metodologa a ser empleada,
que en forma de gua contribuir al desarrollo de futuras investigaciones.

2. BASES TERICAS

Con el fin de fortalecer la investigacin se debe establecer una serie de
proposiciones, que secuencialmente el mbito terico y permitan describir, interpretar
y relacionar las teoras existentes con el tema investigado.

2.1. PROCESO DE EVALUACIN

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Segn Koontz (2002), un enfoque ampliamente utilizado en la evaluacin de
administradores es el sistema de evaluacin de desempeo administrativo con base en
el establecimiento y el logro de objetivos verificables, una red de objetivos
significativos y asequibles es bsica para la administracin eficaz. Esto es lgica
simple, puesta que no se puede esperar que las personas logren una labor con eficacia
y eficiencia, a menos que sepan cuales deben ser la metas de sus esfuerzos. Tampoco
puede esperarse que lo haga una empresa de negocios o de cualquier otro tipo.
En tal sentido, luego que un programa de administradores por objetivos
verificables esta en operacin, una evaluacin constituye un paso bastante sencillo.
Los supervisores determinan qu tan bien establecen los administradores sus
objetivos y qu tan bien se desempean con respecto de ellos. La explicacin sobre el
fracaso o decepcin de una evaluacin por resultado consiste, principalmente, en que
la administracin por objetivos es vista solo como una tcnica de evaluacin. El
sistema no es propenso a funcionar si se utiliza solo para este propsito.
As pues, la administracin por objetivo debe ser una forma de administracin,
una va de planeacin, as como la clave para organizar, integrar al personal, dirigir y
controlar. Cuando ste es el caso, la evaluacin queda reducida a la evidencia de un
establecimiento de objetivos adecuados y razonablemente asequibles, as como el
desempeo, con base en ellos, durante un cierto periodo.

2.2. CONTROL

Segn (Handbook of Industrial Engineering, 1997) el control es la funcin
fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las
operaciones del proceso, mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr
los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.
En tal sentido, el control es un proceso por medio del cual se modifica algn
aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La
finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente

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hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el
fin, o sea mejorar la operacin del sistema.
De manera similar, Burfk (1987) define al control como una funcin de
administracin que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los
planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la
correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se
concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca
todas las fases de la empresa
Algunos autores como S. Garca Echevarria (Revista Alta Direccin, 1991)
aseguran que el tema del controlling, adquiere en la actualidad una nueva
interpretacin porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este
autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de
la Organizacin; pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno
como la filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en:
La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a
criterios econmicos.

2.2.1. PROCESO DE CONTROL

Robbins (1998) define al proceso de control como el proceso de observacin
y seguimiento de las actividades para asegurarse de que se estn logrando de
acuerdo a lo planeado y que est corrigiendo cualquier desviacin significativa. Los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades se estn desempeando de
manera adecuada hasta que evalan las actividades que se han realizado y se ha
comparado el desempeo real con el estndar deseado.

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Sin embargo, resulta til pensar que el proceso de control consta de tres pasos
separados y distintos:
Medir el desempeo real: para determinar que es el rendimiento real, un
gerente debe adquirir informacin sobre el tema. Por lo tanto, el primer paso
en el control es la medicin.
Las fuentes de informacin utilizadas con mayor frecuencia para medir el
desempeo real son la observacin personal, los informes estadsticos, los
informes orales, los informes escritos y las bases de datos que se accesan por
computadora. El gerente efectivo tiende a utilizar mltiples fuentes, y
reconoce que diferentes fuentes proporcionan diferentes tipos de
informacin.
Por lo que, un gerente necesita determinar con que valor contribuye una
persona, un departamento o una unidad con la organizacin y luego
convertir la contribucin a estndares. Cuando un indicador del rendimiento
no puede plantearse en trminos cuantitativos, siempre resulta preferible
contar con medidas subjetivas a no tener ningn estndar.
Comparar el desempeo real contra el estndar: este paso determina el grado
de variacin entre el desempeo real y el estndar. En todas las actividades
se pueden esperar algunas variaciones en el desempeo; por tanto, es
importante determinar la escala aceptable de variacin. Las desviaciones
excesivas de esta escala se vuelven significativas y reciben la atencin del
gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes deben preocuparse en
particular por el tamao y la direccin de la variacin.
Tomar medidas gerenciales para corregir las desviaciones o estndares
inadecuados: los gerentes pueden escoger entre tres cursos de accin: no
hacer nada, corregir el desempeo real o reconsiderar el estndar. Debido a
que el no hacer nada prcticamente se explica por si solo.
Desempeo real correcto: Si la fuente de variacin ha sido el desempeo
deficiente, los gerentes querrn realizar acciones correctivas. Ejemplos tales

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correcciones podran ser un cambio en la estrategia, la reorganizacin o
proporcionar entrenamiento a los empleados.
Revisin del estndar: Es posible que la variacin sea el resultado de un
estndar no realista; es decir, la meta podra ser muy alta o muy baja. En
tales casos es el estndar lo que necesita atencin correctiva, no el
desempeo.
Seguidamente Chiavenato (2000) seala que le proceso de control es cclico y
repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones a los estndares preestablecidos. El
control es un proceso compuesto de cuatro etapas:
Establecimiento de estndares. Los estndares representan el desempeo no
deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios
para establecer lo que deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que
se aceptar como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el
proceso de control deber asegurar o mantener. Los estndares pueden
expresarse en cantidad, calidad, tiempo o costo.
Seguimiento o monitoreo del desempeo. Etapa del control que acompaa y
mide el desempeo. Monitorear significa acompaar, observar de cerca, ver
como marchan las cosas. Para controlar el desempeo es necesario conocerlo
y obtener informacin acerca de ste. La observacin o verificacin del
desempeo o del resultado busca obtener informacin acerca de ste. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener
informacin precisa sobre la operacin que se lleva a cabo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Obtenida la
informacin sobre el desempeo o resultado, la prxima etapa del control es
compararla con los estndares establecidos. Toda actividad experimenta
alguna variacin, error o desviacin. Por lo tanto, es importante determinar
los limites en que esa variacin, error o desviacin. Por tanto, es importante
determinar los limites en que esa variacin podr aceptarse como normal o
deseable; la llamada tolerancia. Los estndares deben permitir

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2.2.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Segn Cabrera (2003). Una de las razones ms evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea
para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de
esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal

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manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

2.2.3. TCNICAS PARA EL CONTROL

Cabrera (2003) relata que entre las diferentes tcnicas de control se pueden
mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas

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Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin se describe algunas de ellas: Reportes e informes, se clasifican en:
informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportees de informacin que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes. Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

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Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema
totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por
ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por
objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.
En tal sentido, una de las caractersticas fundamentales de la administracin por
objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga,
o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los
niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia
general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en
los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos
en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre
todo en la organizacin de la empresa.

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5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo
tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr
problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de
acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y
lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se
pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el
siguiente perodo.
o Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar
es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que
cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar
entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

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Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su
cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el
momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances
en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas
Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen
elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn:
Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en
Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de
actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la
probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin
de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal,
y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando
lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque
de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington
Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas

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tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como
en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path
Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado
en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra
definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de
cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo
posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su
nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben
ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes
a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades,
que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los
costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento
determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditora externa: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se
revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros
con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es
realizada por personal contable empleado por un despacho externo de

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contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus
activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta
cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los
estados financieros estn terminados.
Auditora interna: Es la realizada por miembros de la organizacin. Su
propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin
estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados
con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados
financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las
operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El
alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las
polticas de la empresa.

2.3. GESTIN

El trmino gestin es de origen europeo. En el diccionario de la real academia
espaola (1987), se dice que es accin y efecto de gestionar, es decir, hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera
Para algunos autores como Pacheco (2002), desde la perspectiva administrativa la
gestin, es la utilizacin, el empleo, la consecucin y la combinacin de los recursos.
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin -
Organizacin - Control; Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las
lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la
organizacin que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas,
programas y procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y

31

coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los objetivos,
establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la
responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos
obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto
tomar las medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones.
Por consiguiente, la Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en
marcha concreta de la poltica general de la empresa, es tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la
Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de tareas que
deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la produccin
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se
desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
De manera similar, Maritza Hernndez (1997) en su tesis de doctorado plantea
que: la gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora
permanente de los resultados.
Seguidamente, el profesor Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura
Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de
Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las acciones que constituya
la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados.
En tal sentido, como resumen se puede plantear que: por gestin se entiende, la
direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la
accin hacia la mejora permanente del sistema.
Por lo que, todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el
logro de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante el control
de gestin.

32

2.3.1. GESTIN PBLICA

Bozeman (1998) expresa que los orgenes de la gestin pblica quedan
oscurecidos por el hecho de que esta disciplina es producto de la evolucin
institucional ms que el desarrollo intelectual. Es ms fcil identificar el lugar de
origen que reconocer las causas primigenias de la poca en que apareci. La gestin
pblica como campo de estudio y empresa educativa parece haber brotado a finales
de los aos setenta y comienzos de los ochenta en dos instituciones muy distintas; las
escuelas comerciales y las escuelas polticas pblicas. Estas ltimas parecen haber
contribuido ms a la evolucin de la gestin pblica y las primeras ms a su sustancia
inicial.
En tal sentido como concepto, pero no tanto como actividad, el surgimiento de la
gestin pblica en las escuelas polticas y de administracin pblicas ha seguido
ciertas corrientes en las escuelas de comercio. Una tras otra, las escuelas comerciales
modificaron sus nombres en los aos setenta: dejaron de ser escuelas de
administracin de empresas para ser escuela de gestin. Este cambio se justifico la
mayora de las veces diciendo que entraaban hacer hincapi en la estrategia y en las
polticas empresariales en oposicin a la mecnica y a los procesos de la
administracin interna. Las escuelas polticas pblicas se fundaron, en parte, como
rechazo directo a la administracin pblica a la vieja usanza. Las escuelas de polticas
se orientaron mucho ms al anlisis cuantitativo formal, aplicado sobre todo a la
economa.
Desde sus azarosos comienzos la gestin pblica guiada por las escuelas de
polticas pblicas empez a cristalizar y adquirir su propia identidad. El enfoque se
ha centrado en la llamada gestin de las polticas de alto nivel. El inters no recae en
la administracin cotidiana de las dependencias, ni siquiera en la gestin estratgicas
de las mismas, sino antes bien, en la funcin del administrador en las polticas de alto
nivel. A menudo los ejemplos utilizados en los cursos de gestin pblicos se centran

33

mas en los ejecutivos polticos que en los funcionarios pblicos experimentados. Este
enfoque hace mucho hincapi en los aspectos polticos de la gestin pblica.
(Enfoque P)
De tal manera, un concepto de gestin pblica identificado con otro grupo de
estudiosos es la gestin pblica guiada por las escuelas de comercio. Las personas
que se identifican de manera estrecha con este enfoque, o bien a enseado en las
escuelas comerciales o bien fueron preparadas en esa instituciones o en programas de
gestin genrico este enfoque se preocupa mas por desarrollar la teora emprica, y
gran parte de la investigacin se a centrado en investigar e identificar la diferencias
empricas entre las organizaciones pblica y privadas (Enfoque B).
Por consiguiente los dos enfoques tienen fundamentos institucionales y
profesionales distintos en enfoque P es mucho mas manifiesto en la Association for
Public Policy Anlisis and Management. El enfoque B tal vez sea mas dominante en
la divisin del sector pblico de la Academy of Management (aunque tambin
sobresale en la academia Society for Public Administracin.

2.3.2. ENFOQUE CLSICO DE LA GESTIN

Segn Ivancevi (1997), un problema critico al que hicieron frente los gestores al
finalizar el siglo XIX fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza
laboral. El esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de partida para el estudio
de la gestin moderna. Este esfuerzo fue etiquetado mas adelante como el enfoque
clsico, como suele ser el caso con el esfuerzo inicial realizado en toda rea de
estudio.
Creemos que el enfoque clsico de la gestin podr entenderse mejor
examinndolo desde dos perspectivas basados en los problemas considerados en cada
una de ellas. Una perspectiva la administracin cientfica, se concentro en los
gestores de niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la
fuerza laboral. La otra perspectiva la teora clsica de la organizacin, se concentro en
los altos niveles de alta direccin que han de resolver los problemas rutinarios de

34

gestin de toda la organizacin. Las contribuciones del enfoque clsico son crticas
para los estudiantes de administracin de los negocios. Estas perspectivas
constituyen, en realidad, el ncleo de la disciplina de gestin y del proceso de gestin
y abarcan la mayor parte de este libro. Por consiguiente, examinaremos brevemente
cada una de estas perspectivas.
Siguiendo con Segn Ivancevi (1997), se presentan los catorce puntos de la
gestin de la calidad total de Deming:
1. Crear constancia en el proceso de mejora del producto y servicio. Deming
sugiere una nueva definicin radical del rol de una compaa: ms que ganar
dinero, es seguir en el negocio y crear puestos de trabajo a travs de la
innovacin, investigacin, mejora constante y mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofa. Los estadounidenses son excesivamente tolerantes con
las deficiencias en la fabricacin y en el servicio. Necesitamos una nueva regin
en la que los errores y el negativismo no sean aceptables.
3. Terminar con la dependencia de inspecciones masivas las empresas tpicamente
estadounidenses inspeccionan un producto conforme va saliendo de la cadena de
montaje o en las etapas principales del proceso; los productos defectuosos se
desechan o se reciclan. Ambas prcticas son innecesariamente caras, en efecto,
una compaa paga a sus empleados para que cometan errores y para que despus
las corrijan. La calidad no procede de la inspeccin, sino de la mejora del proceso.
Bien instruidos, los trabajadores pueden enrolarse en esta mejora.
4. Desechar la prctica de adjudicar el negocio nicamente por la etiqueta del
precio. Los departamentos de adquisiciones tienen por costumbres trabajar bajo
rdenes de buscar el vendedor que ofrezca los precios ms bajos. Esta practica se
traduce muchas veces en suministro de baja calidad. En lugar, los compradores
deberan ir en busca de la mejor calidad en una relacin a largo plazo con un
nico proveedor de un determinado artculo.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio. La mejora no es
el resultado de un esfuerzo momentneo. La gestin est obligada a la bsqueda
permanente de formulas para disminuir desechos y mejorar la calidad.

35

6. Impactar la capacitacin. Con excesiva frecuencia, los trabajadores han
aprendido su oficio de otro trabajo que, a su vez, nunca recibi el adiestramiento
apropiado. De este modo, se ven forzados a seguir instrucciones ininteligibles
para ellos. No pueden hacer bien su trabajo por que nadie les ha explicado como
deben hacerlo.
7. Instruir el liderazgo. La labor del supervisor no consiste en decirle a los
trabajadores lo que deben hacer o en castigarlos, sino en dirigir. El liderazgo
consiste en: 1) ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo y 2) conocer
mediante mtodos objetivos quien tiene necesidad de ayuda individual.
8. Eliminar el miedo. Muchos empleados temen hacer preguntas o adoptar una
posicin determinada, incluso cuando ni siquiera entienden en que consiste su
trabajo o lo que est bien o esta mal seguirn haciendo mal las cosas o seguirn
sin hacerlas. Las prdidas econmicas que produce el miedo son asombrosas.
9. Derribar barreras entre las reas del personal. Muchas veces los departamentos o
las unidades de una compaa compiten entre si o fijan metas conflictivas. No
trabajan como equipo, de suerte que puedan resolver o prever los problemas.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral. Todo esto
jams ayudo a nadie a hacer un buen trabajo. Deje que sean los trabajadores
quienes formulen sus propios eslganes.
11. Suprimir las cuotas numricas. Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, pero no la calidad ni los mtodos. Las cuotas suelen ser la garanta de
ineficiencia y de altos costos.
12. Derribar las barreras que refrenan el orgullo por la excelencia en la fabricacin.
La gente est ansiosa de realizar un buen trabajo y se siente afligida cuando no
puede realizarlo. Con demasiada frecuencia, supervisores mal aconsejados o
equipos defectuosos y materiales en malas condiciones son obstculos para un
buen rendimiento. hay que derribar estas barreras.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y perfeccionamiento. Tanto los
gestores como los empleados han de ser instruidos en los mtodos nuevos,
incluyendo el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

36

14. emprender acciones para lograr la transformacin. Se requiere un equipo especial
de la alta direccin con un plan de accin para poner en marcha la misin en pro
de la calidad. Los empleados no pueden hacerlo por si solo, ni tampoco pueden
hacerlo los gestores. Una masa critica de personal de la compaa a de entender y
asimilar los catorce puntos.
Teora clsica de la organizacin:
Es el otro cuerpo de ideas desarrollado prcticamente al mismo tiempo que la
administracin cientfica. Estas ideas se centraban en los problemas que han de
resolver los altos ejecutivos de las grandes organizaciones. Dado a que esta rama del
enfoque clsico dirigi su atencin hacia la gestin de organizaciones (mientras que
la administracin cientfica estaba orientada a la gestin del trabajo), se le dio el
nombre de teora clsica de la organizacin. Sus dos objetivos principales fueron: 1)
Desarrollar principios bsicos capaces de guiar el diseo, la creacin y el
mantenimiento de grandes organizaciones, y 2) identificar las funciones bsicas de la
gestin de organizaciones.
Principios de gestin:
Fayol propuso catorce principios para guiar el pensamiento de los gestores en la
solucin de problemas, nunca recomend una obediencia ciega a los principios, pero
surgi que la la experiencia y sentido de la proporcin de un gestor debera guiar el
grado de aplicacin de cualquier principio en una situacin determinada.
Funcin de gestin: Fayol fue tal vez el primero en analizar la gestin como un
proceso con funciones especficas que todos los gestores han de desempear.
Propuso 4 funciones de gestin:
Planificacin: Fayol crea que los gestores deben: 1) Realizar las mejores
previsiones posibles de acontecimiento que puedan afectar la organizacin y
2) elaborar un plan operativo que gui las decisiones en el futuro.
Organizacin: Fayol estipulo que corresponde a los gestores la funcin de
determinar la combinacin mas apropiada de maquinas, materiales y hombres
para realizar las tareas.

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Mando: En el plan de Fayol el mando implicaba dirigir las actividades de los
subordinados, sostena que los gestores deben dar buen ejemplo y establecer
comunicacin directa y de doble sentido con su subordinado. Finalmente los
gestores, deben evaluar permanentemente, tanto la estructura de la
organizacin como a sus subordinados, y no deberan dudar en cambiar la
estructura si la consideran defectuosa o despedir a subordinados
incompetente.
Control: Asegura que las actividades en curso sean consistente con la
planificadas. Fayol no amplio esta idea, salvo para establecer que todas las cosa
deberan estar en control.

2.3.3. CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIN

Ivancevi (1997) puntualiza que cualquiera que sea el nivelen que los gestores
ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de
capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una
tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten importancia para el
ejercicio de los roles de gestin.
Capacidades Tcnicas. Se refiere a la habilidad para utilizar conocimientos,
tcnicas y recursos especficos en la realizacin de un trabajo.
Capacidades analticas. Suponen la utilizacin de enfoques o tcnicas
cientficas para la solucin de problemas de gestin.
Capacidades para la toma de decisiones. La calidad de esta toma de decisin
determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones
para adoptar una determinada lnea de accin esta muy influida por la
capacidad analtica.
Capacidades Informticas. Es la capacidad para utilizar aplicaciones de
Software de ordenadores y obtener una comprensin conceptual del
funcionamiento de los ordenadores.

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Capacidades para tratar con las personas. Es la capacidad para trabajar con
otros, comunicarse con ellos y comprenderlos.
Capacidades en la comunicacin. Es la capacidad para comunicarse en la
forma que otras personas entienden, para procurarse y utilizar la
retroalimentacin de sus empleados para tener la seguridad de que le
comprenden.
Capacidades Conceptuales. Es la capacidad para visualizar en modo en que
cada parte de una organizacin encaja e interacta con las dems para
alcanzar las metas y objetivos.
En tal sentido, las capacidades descritas son muy importantes, la importancia
relativa de cada una de ellas vivir de acuerdo con el nivel en el que se
encuentra el gestor en la pirmide de la organizacin. En conclusin las
capacidades para la toma de decisiones y las conceptuales son sumamente
crticas para el buen rendimiento de la alta direccin. La responsabilidad
principal de los altos ejecutivos estriba en tomar las decisiones que habrn de
llevarse a la prctica en los niveles inferiores de gestin.

2.3.4. CONTROL DE GESTIN

Para Rose (1968) el control de gestin es idea original de la posibilidad de
controlar las actividades de una empresa industrial mediante un conjunto de
resmenes de datos bien sistematizados.
Segn Jordan (1995) el Control de Gestin es un instrumento de la gestin que
aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para
la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de
que los objetivos han sido alcanzados.
Para Cabrera (2003) Definir el concepto de control de gestin implica considerar
el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores han definido
el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la

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mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin
como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales.
Por tanto, dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se
especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por
un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a
la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia,
lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
Por tal motivo, no basta con decir claramente a donde queremos llegar con
nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules
son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener
xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que
se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que
esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los
factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control
debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, el concepto de control bajo la perspectiva de
calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos
bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos,
control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en
la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados
para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios
empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores
o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

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Aunado a esto, en el cuaderno 3 de la Contralora de la Republica (1999), connota
que la moderna doctrina del control es unnime en asumir como CONTROL DE
GESTIN, la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones
dirigida a asegurar el cumplimiento de su misin y objetivos; de sus planes,
programas y metas; de las disposiciones normativas que regulan su desempeo; y de
que la gestin sea eficaz y ajustada a parmetros de calidad. El capitulo del control de
gestin en la nueva Ley orgnica de la Contralora, desarrolla en este organismo la
potestad para practicar las auditoras, estudios, anlisis e investigaciones, as como la
evaluacin del cumplimiento y de los resultados de las polticas y decisiones
gubernamentales que guarden relacin con los ingresos, gastos y bienes pblicos, y
en general para determinar la eficacia con que operan las entidades sujetas a
vigilancia, fiscalizacin y control.
Sin embargo, la eficacia de la gestin administrativa, el cumplimiento de la misin
y de los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las metas y de
la legalidad, son de la responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la
organizacin; es decir, es a ellos a quienes incumbe, en primer termino, el control de
la gestin de los organismos que dirigen, para asegurar la calidad de esa gestin.
En resumen, el control de gestin, a la luz de los dispositivos de la Ley Orgnica
de la Contralora General de la Republica, y en su aceptacin ms amplia y acorde
con las modernas orientaciones doctrinarias del control, tiene, entonces, una doble
expresin (Cuaderno 3 Contralora General de la Republica de Venezuela 1999):
El externo a la entidad controlada, que ordinariamente se hace a posteriori,
mediante estudios, anlisis e investigaciones de cualquier tipo, pero
fundamentalmente a travs de las auditorias.
El interno, entendido como el dominio o poder de los directivos y gerentes
sobre el desempeo de una organizacin, para asegurar el cumplimiento de la
legalidad, su misin y fines institucionales, de la exactitud y veracidad de la
informacin financiera y administrativa, de los planes, programas y metas

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establecidas y en general, de la eficacia, productividad, calidad e impacto
esperado, de la gestin.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora, porque el
proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los objetivos marcados y
luego estos son el patrn para evaluar a la gestin, o sea el grado en que los
resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente establecidos.
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de
objetivos, fijacin de estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de
recursos, medicin de resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin
del desempeo o mejora.
Aunado a esto, se distingue una diferenciacin entre el concepto de gestin,
control de gestin y la funcin de control, pero no se observa la misma precisin al
establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende
tanto la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente
dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro, abarca los
procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluacin
del resultado.
Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la
funcin de control (entendido como evaluacin y correccin del desempeo
solamente) sino que comprende tambin la fase de planificacin (porque durante el
proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificacin en el estndar), que a su vez est determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de
gestin.
Por Cuanto concluyo que el control de gestin es un proceso que sirve para
guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla.

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En tal sentido, si continuramos citando autores se comprobara que la
definicin de control de gestin no es nica, vara con cada autor y con el
transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno empresarial
conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos
y herramientas empleadas para dirigir una organizacin. Lo antes expuesto no
debe verse como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema que
relaciona e interacta con todo el entorno.

2.3.5. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN

Segn Pacheco (2002) expresa que con la finalidad de fundamentar el concepto de
control de gestin, se enumeran algunas caractersticas:
Complejidad. El control de gestin debe ser econmico. Generalmente los
controles administrativos ms comunes agregan costos pero no agregan valor
al cliente. Pueden convertirse en un costo que no arroja beneficios.
En tal sentido, para que sea una inversin rentable debe contribuir a la toma de
decisiones mas adecuadas y perfeccionar la organizacin. Todas las caractersticas del
control de gestin que tienden a lograr su simplicidad, son a la vez las condiciones
para reducir su costo. La economa no hace alusin de manera exclusiva al costo
monetario directamente vinculado a su produccin, sino tambin a la utilizacin del
tiempo. A menos tiempo requerido para una adecuada comprensin del informe,
mayor ser su economa: una manera de reducir su costo es incrementando su
utilidad.
Sinttico. La prctica recomienda que un informe anual del control de
gestin tenga una extensin, que oscile alrededor de las diez pginas.
Para acometer en tan poco espacio los datos histricos y la evaluacin
del desempeo global de una gran organizacin, los informes deben
estar estrictamente restringidos a los aspectos centrales de la situacin,

43

los informes deben caracterizarse por ser muy compactos o resumidas,
pero sin sacrificar la informacin relevante.
Selectivo. Esta cualidad de control de gestin se refiere a que no
incluye la totalidad de los aspectos de una accin administrativa que
sean controlables de modo potencial, sino que selecciona de manera
exclusiva aquellos que tengan un valor estratgicos que sean
vitalmente administrativos. Es la capacidad del sistema para excluir lo
superfluo y trivial y retener lo importante.
Numrico. El control de gestin es un sistema especializado en las
operaciones de la organizacin que puede expresarse en trminos
cuantitativos. Esta cualidad ni niega la importancia de los fenmenos
ms abstractos y sutiles, que difcilmente puede traducirse en cifras. Al
contrario, puede pensarse que todo aquello que no puede cuantificarse
es lo que no tiene mayor impacto en el desempeo organizacional.
Aun as, el control de gestin slo incluye lo cuantitativo, no por error,
sino por necesidad de contar con un sistema propio de este tipo de
asuntos: es una especializacin, no una omisin.
Grfico. Un requisito importante del control de gestin consiste en
que los resultados sean representados de manera grfica, debido a que
son sumamente expresivos y pueden resumir cantidad de hechos cuya
descripcin literal requerira una extensin mayor.
El grafico permite concentrar la atencin en los aspectos de mayor
relevancia; facilita la comparacin de datos de diferentes perodos
histricos y pone de manifiesto la diferencia entre los estndares y los
resultados obtenidos. Todas esas ventajas de la expresin grfica del
control de gestin la convierten en uno de los medios para que su
diseo sea simplificado y econmico.

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Temporalidad.
Permanente. El control de gestin es parte integrante de la direccin
y, por consiguiente, no puede ser espordico o transitorio, sino que se
incorpora a la gerencia como una de sus tareas rutinarias.
Peridico. Esta caracterstica se refiere a que los informes del control
se presentan con una periodicidad establecida de modo formal. Lo
usual es analizar mensualmente los resultados obtenidos, pero se
evalan con mayor detenimiento los resultados anuales. Otro aspecto
de la periodicidad, es la frecuencia con la cual deben aparecer cada
uno de los indicadores en los informes de control de gestin.
Histrico. El control de gestin muestra en forma evolutiva los
resultados de los indicadores a travs del tiempo. Permite apreciar la
capacidad de mejoramiento de la organizacin o muestra la
incapacidad para someter a control una variable de la gestin. El
perodo histrico que se toma en consideracin depende de muchos
factores pero en la prctica puede oscilar de cinco a diez aos.
Proyectado. En algunos casos se realiza una extrapolacin basada en
los datos histricos, para sealar la situacin de una variable en los
prximos aos si todas las circunstancias permanecieran iguales. Esta
proyeccin no tiene el propsito de hacer previsiones, sino de llamar la
atencin de los funcionarios sobre la necesidad de ejercer una accin
especfica para evitar que la organizacin derive hacia posiciones
negativas.
Diseo.
Adaptado a la estructura. Todas las dependencias o unidades
administrativas de la organizacin deben ser cubiertas por el sistema
de control. De esa forma se puede establecer una relacin muy
estrecha entre las funciones y las operaciones de una dependencia,
entre las desviaciones y las acciones correctivas.

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Total. El control de gestin permite hacer la evaluacin de una
organizacin considerada cono una totalidad. Como corresponde a un
control directivo, que mira la empresa desde una perspectiva integral,
incluye informacin que no pertenece a ninguna de sus reas
individualmente consideradas, como ocurre, por ejemplo, con los
indicadores de rentabilidad o de crecimiento.
Por excepcin. Este principio del diseo establece que mientras el
valor de una variable controlada oscila dentro de limites considerados
normales, slo ser reportada en la fecha predeterminada al fijar la
periodicidad de los informes del control, de lo contrario, si el resultado
es inferior o superior respecto de estos limites, debe reportarse de
inmediato la desviacin.
Formalizado. El sistema de control debe ser adoptado formalmente
por la gerencia y expresado en el manual correspondiente. Deben
formalizarse aspectos relacionados con el sistema en s mismo, las
actividades que estarn a cargo de los diferentes funcionarios, y con la
administracin y el perfeccionamiento del control de gestin.
Relativo.
Frente al estndar. El resultado de los indicadores no es alto ni bajo
en trminos absolutos, sino con relacin al estndar o con el criterio de
referencia que se ha establecido. El estndar es un componente
necesario del sistema de control de gestin.
Relatividad cronolgica. El resultado en un determinado momento es
presentado respecto del valor obtenido en perodos anteriores, para
apreciar la evolucin y disponer de otro criterio de referencia: el
presente es evaluado en relacin con el desempeo esperado.
Frente a la referenciacin competitiva. Los resultados de un
indicador tienen un significado especial cuando se los comparan con
los resultados de las empresas con las cuales se compite directamente

46

o que tienen una posicin destacada en el sector industrial, en el
mercado local o en le mundial.

2.3.6. FUNCIN DEL CONTROL DE GESTIN

Segn Pacheco (2002), el control de gestin es un elemento necesario de la
direccin. Los aportes que hace a la gerencia resultan de la ejecucin de las funciones
que se enuncian a continuacin, y que, para proporcionar una visin de conjunto, se
resumen en estas funciones:
Facilitar el aprendizaje organizacional. El control de gestin consiste no slo
en establecer el grado en que la ejecucin logr aproximadamente a las metas,
sino tambin en establecer que aprendi la organizacin de la accin
emprendida. Es un medio para producir conocimiento a partir de la reflexin
sistemtica sobre la accin, para ajustar la actuacin futura de acuerdo con los
resultados de la experiencia.
Para convertirse efectivamente en un factor de perfeccionamiento, el control
de gestin acta por medio de la planeacin: al poner en evidencia las
operaciones que no cumplieron el nivel de expectativas establecido en los
estndares y dems criterios de xito, permite formular una meta de
mejoramiento para cada resultado anterior.
Crear la memoria institucional. Los informes anuales de control de gestin
posibilitan una evaluacin permanente de los factores crticos de xito. La
gerencia puede hacer un diagnostico bastante acertado de la situacin de la
empresa justamente debido a que el control de gestin excluye lo superfluo o
secundario y destaca slo la informacin ms significativa.
Esta retroinformacin es particularmente til para la formulacin de las metas
de mejoramiento institucional. En efecto, el control de gestin impone la
necesidad de distinguir con nitidez dos tipos de objetivos: las operaciones de
rutina y las de mejoramiento. El control de gestin pone al descubierto los
resultados mediocres, sealan a los funcionarios que tienen la responsabilidad

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de emprender acciones encaminadas a encontrar mtodos ms eficientes y
ms adecuados para ejecutar los procesos a su cargo.
Medir el perfeccionamiento. Por el carcter histrico del control de gestin
que muestra la evolucin de los valores de una variable, y debido a que asla o
separa las metas de perfeccionamiento, da lugar a que pueda apreciarse la
capacidad que tiene la organizacin para cambiar en busca de un desempeo
superior.
Posibilitar la descentralizacin. Cuando se carece de un flujo sistemtico de
informacin que expresa objetivamente el desempeo de la organizacin, el
control se independiza de la supervisin que los jefes ejercen de manera
personal y directa sobre las operaciones cotidianas. La descentralizacin y la
delegacin encuentran un fuerte obstculo en la limitacin del tiempo y de la
capacidad de los jefes para observar la ejecucin y dar rdenes para corregir
los errores. El objetivo, los recursos, los criterios de xito y la informacin
pertinente para que el propio responsable se autoevalu y para que la
direccin adopte las acciones correctivas necesarias, sin que sea indispensable
su presencia fsica en el lugar y en el momento en que se realiza la accin.
Evaluar el desempeo de los ejecutivos. El informe de control aporta una base
objetiva para medir el desempeo de los funcionarios de todos los niveles,
comparndolo con los puntos de referencia establecidos antes. La evaluacin
de cada funcionario puede incorporarse como un factor adicional de
calificacin de meritos o puede sustituir completamente, y con ventajas
evidentes, a este sistema.
Mejorar la flexibilidad. El control de gestin ha sido considerado como un
sistema de alarmas inmediatas, porque informa a los responsables de la accin
correctiva cada vez que se produce una situacin excepcional. Al llamar la
atencin de los ejecutivos sobre los hechos que estn fuera de control,
contribuyen a mejorar la velocidad de respuesta de la organizacin.
Definir niveles de exigencia. Una de las funciones de la direccin consiste en
determinar a qu ritmo se espera trabajar, formular a todos los trabajadores el

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grado de esfuerzo que se espera de ellos. Esta decisin puede ser tomada con
mejores elementos de juicio tomando como base los informes de control de
gestin. Los grados de exigencia tienen un impacto significativo sobre la
moral de los trabajadores: no hay algo que obstaculice ms un rendimiento
eficaz que una visin pobre sobre cules deben ser los niveles de rendimiento.

2.3.7. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIN.

Segn el Modelo de Control de gestin para sistemas de investigacin
Universitarios (2002) la metodologa para el desarrollo des sistema de control de
gestin consta:
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el
estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los
anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es
decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno
amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema
a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el
control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino
por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo
eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la

49

situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y
tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la
relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin
y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a
los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Aunado a esto, para auditar la gestin de los organismos y entidades sujetos a su
control la Contralora General de la Republica ha diseado un instrumento
metodolgico (Cuaderno 3, 1999), con el cual se persigue adems:
Medir y comparar los logros alcanzados por los entes del sector pblico en
relacin con las metas y objetivos previstos, lo cual permitir promover la
aplicacin de los correctivos necesarios para aumentar sus niveles de
eficiencia, eficacia y calidad.
Difundir entre los entes del sector pblico, la necesidad de planificacin de
sus actividades, en consonancia con la misin y las competencias conferidas.
Promover en los entes del sector pblico, el mejoramiento de la formulacin
de sus presupuestos, con miras a lograr un mayor grado de eficiencia en su
ejecucin.
Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno que
promueva el logro de los objetivos y metas institucionales, la deteccin
temprana de desviaciones o reas susceptibles de mejoras en los procesos
productivos y la aplicacin de correctivos de manera oportuna.

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Fomentar la valoracin de los costos econmicos, sociales y ambientales
derivados de los cambios que se producen como consecuencia de la ejecucin
de las polticas del Estado.
Promover la rentabilidad de las organizaciones, programas, proyectos u
operaciones sujetos a su control, como formula para fortalecer la estructura
institucional del Estado.
Adems de fortalecer la sistematizacin del trabajo del auditor, con la metodologa
de este cuaderno (1999), tambin se busca fomentar la calidad de las auditorias que
practica la contralora, atributos que en definitiva dependen, principalmente, del
cumplimiento de los requisitos siguientes:
Definicin clara, comprensin suficiente y manejo adecuado de la naturaleza,
caractersticas, principios, normas, tcnicas y practicas de las auditorias en
general.
Asignacin y administracin de recursos para la prctica de la auditora, con
calidad y en cantidad apropiada.
Adecuada planificacin y programacin de la actividad auditora.
Capacitacin continua y permanente del personal auditor.
Eficaz organizacin y supervisin de la ejecucin de la auditora.
Soporte de los hallazgos, afirmaciones y conclusiones con evidencias
suficientes, convincentes y pertinentes.
Presentacin de informes objetivos, confiables y oportunos sobre los
resultados de la auditoria.
Por ultim, en el Cuaderno 3 de la Contralora de la Republica (1999), se expresa
el contenido de la metodologa para la auditoria de gestin est desarrollado segn se
describe a continuacin:

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Elementos Conceptuales, Legales y Metodolgicos relativos a la auditoria de
gestin
Pautas para la programacin y ejecucin de la auditoria de gestin
Fases y procedimientos para la ejecucin de la auditoria de gestin

2.4. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Un Sistema de Control de Gestin es una estimulacin organizada para que los
gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar
los objetivos estratgicos perseguidos por cada entidad. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin
del entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia
sobrevivencia para poder as lograr las metas planteadas.
El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que representa
un modelo organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de
actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo.
Para Crdenas (2006) los sistemas de control de gestin son mecanismos que la
Gerencia utiliza para ejercer su funcin directriz y permitir que la organizacin
cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y de eficiencia.
En tal sentido, un buen sistema de control de gestin toma en cuenta el
comportamiento de quienes lo utilizarn para conseguir el logro de los objetivos
institucionales. No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines
fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organizacin cumplan
con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales.
No es posible que una parte de la empresa tenga xito y el resto fracase. La
gerencia tiene un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una
nave, no es que una parte del avin tenga un destino y el resto de la nave otro
diametralmente opuesto; toda la nave llega al mismo destino an cuando en una etapa

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intermedia algunos pasajeros desciendan y otros aborden la nave.
Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse Cmo promueve el
alcance de las metas? Tambin si hay congruencia, esto es cuando todos van hacia la
misma meta u objetivo fijado para alcanzar todo lo planificado.
Por consiguiente, los sistemas de control tienen como caracterstica el que pueden
ser de naturaleza formal con reglas explcitas, procedimientos y planes que guan el
comportamiento como son los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los
sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero tambin coexisten otros sistemas
de naturaleza informal que comprenden los valores compartidos como son la lealtad,
los valores personales de los directivos y en fin todas esas normas no escritas que
conforman la cultura organizacional y que algunas veces es descuidado por los
directivos que asumen errneamente que al tener el poder, por arte de magia
adquirieron la razn y no admiten discusin en contrario
Por tal motivo, se corre as el riesgo de perder clientes por que no se percibe que
hay deterioro en la imagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien
y se llega a extremos de negar las crticas del personal subalterno y considerarlos
simplemente como impertinentes o conflictivos por que se atreven a discrepar con la
autoridad. Este problema se da no slo en las empresas privadas sino en todas las
organizaciones donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre su
objetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.
Por lo que, los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y
tomar decisiones que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya que es
la que permite tener un patrn de comparacin para determinar si se transita en el
camino correcto. De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual
la direccin pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los resultados
obtenidos con los previstos y esta en condiciones de tomar las acciones correctivas
ms adecuadas.
Sin embargo Segn el trabajo de Prez (2006) se encuentran otros enfoques
modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de
informacin-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene

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por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El
control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro
y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo
formal, basados en la informacin y utilizados por la direccin para mantener o
modificar determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo
dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en
funcin de su relacin con la estrategia: sistema de creencias, sistema de
establecimiento de lmites, sistema de control de diagnstico y sistema de control
interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre
la misin y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de lmites, para
fijar las reglas y los lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos; el
sistema de control de diagnstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el
seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin
con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atencin y fomentar
el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin. Coincidiendo con estos autores, se
encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y
Lorino.

2.4.1 SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIN DE LA
GESTIN
Sistema de relaciones jerarquizadas entre variables de distintos
niveles de dificultad, que permiten la produccin de reportes numricos
e ilustrados, dirigidos a satisfacer la demanda de informacin intra o
extra-organizacional, como apoyo a la toma de decisiones en la
organizacin (Guevara 200. Pg. 19)
Una vez conformado el sistema, se deben contemplar las variables de distinta
categora (INDICADORES DE PRIMER NIVEL) y combinaciones de ellas
(INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL), que permitan hacer prctica gerencial de

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acuerdo a su jerarqua. El perfil de la demanda de informacin debe ser conocido
antes de la conformacin del sistema. Es necesario que el gerente pase por un proceso
de adoctrinamiento en la utilizacin de la informacin que ha sido sistematizada.
Al tomarse la decisin de elaborar un sistema de seguimiento, control y
evaluacin es casi obligatorio asociarlo a programas de computacin por lo cual, se
hace imprescindible, elaborar como siguiente etapa al levantamiento, el sistema que
permita automatizar los perfiles de los indicadores ya confeccionados de cada una de
las Unidades de Anlisis.
POR QU UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIN DE
LA GESTIN?
Segn Guevara (2001), Muchas son las razones que inducen la necesidad de
un sistema efectivo de seguimiento, control y evaluacin de la gestin. A
continuacin se presentan algunas de las ms importantes:
1- Inexistencia de informacin oportuna y veraz asociado al proceso de toma de
decisiones;
2- Desconocimiento de los factores que generan modificaciones en las polticas,
estructura, asignacin de recursos y proceso de mejora continua;
3- Inexistencia de parmetros o estndares que permitan conocer la efectividad
del desempeo en la unidad de anlisis en estudio;
4- Existencia de parmetros o estndares no acordes con la realidad de la unidad
u organizacin;
5- Cambios ocurridos en el entorno (VARIABLES NO CONTROLABLES) que
modifican las condiciones regulares de las funciones gerenciales. Los factores
de influencia relevante en organizaciones pertenecientes al sector pblico o de
administracin pblica son: polticos, sociales, econmicos, legales.

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REQUISITOS PARA LA ELABORACIN DE UN SISTEMA DE
SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIN DE GESTIN
Guevara (2001) afirma que muchos son los requisitos para elaborar o disear
un sistema de seguimiento y control de la gestin, sin embargo, a continuacin
pueden resumirse los ms importantes
1- Debe constituir un reto para la alta gerencia y sta debe apoyar al equipo que
elabora el sistema y desarrollar o llevar acabo los cambios que sugiere el
sistema;
2- El sistema debe constituir una herramienta para formar matrices de referencia
en el proceso de toma de decisiones de cada unidad de anlisis;
3- Debe ser prctico y fcil de operar para que satisfaga la demanda de
informacin en forma numrica e ilustrada o grfica;
4- Debe ser flexible para que proporcione alternativas de cambio;
5- Debe orientarse al uso saludable del aprendizaje del comportamiento de la
Direccin y al mejoramiento de sus procesos. No debe utilizarse como medio
represivo o para imputar responsabilidades sin utilizar tcnicas de gerencia de
recursos humanos o para controlar con base al temor o persecucin
sistemtica;
6- Evaluar la confiabilidad de los datos y seleccionar los que ms se adecuen a
los requerimientos;
7- Conocer el grado de dificultad con el cual se gestionar el valor de un dato.
DEFINICIN DE SISTEMA
Conjunto de componentes que interactan entre s para lograr un
objetivo comn, orientado a convertir un grupo de entradas o

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requerimientos, en salidas o productos planificados y que, mediante un
proceso de evaluacin, pueda retroalimentarse permitiendo el
mejoramiento del mismo. Guevara (2001. Pg. 21)
Guevara (2001) expresa que para fines de desarrollo del presente trabajo, el
trmino sistema deber ser considerado para cada unidad de anlisis. El sistema que
se desarrollar para cada una de estas unidades tiene una naturaleza, un nivel de
complejidad y una gama de funciones que, relacionado con el de otras unidades,
respondern a la misin, visin, objetivos y metas del departamento de bienes de
LUZ.
Al tener dominio del sistema en estudio en cada Unidad de Anlisis, se
utilizar la herramienta apropiada que permita determinar el nivel de produccin y los
recursos disponibles para hacerlo operativo y efectivo. Para ello se utilizar el
modelo:
Figura N 1

Fuente: Guevara (2001)
El modelo contempla los 5 pasos requeridos en la produccin de sistemas;
organiza las ideas para pensar con precisin, uniformidad y en cuanto a las etapas
del proceso; produce referencias para las variables que guardan relacin con cada
uno de los elementos permitiendo su asociacin con los indicadores respectivos.
Contempla seis elementos que al ser representados como indicadores, describen
integralmente la gestin de la unidad de anlisis en estudio.
En tal sentido, en los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede
observar que todos coinciden en que el sistema de control de gestin es un

Insumo Entrada Proceso
Impacto
Efecto
Producto

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procedimiento basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el
camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para
corregir las desviaciones existentes en cualesquiera de los procedimientos realizados
por las organizaciones con el fin de cumplir los planes y metas.

2.4.2. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIN

Para Gonzlez y Vega (2006) desde la comunidad primitiva, el hombre se ha
planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su
supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi
en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-
psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus
recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que
garantizaba:
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por
un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose
gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a

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caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto
de atencin de cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por
el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para
asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel
de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
trminos como la gestin y todo lo que ella representa.
Gonzlez y Vega (2006), expresan que la gestin est caracterizada por una visin
ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada
situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y
organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Aunado a esto, los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin",
sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de
consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

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"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las
acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones
en los objetivos marcados. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los
resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las
desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."Gonzlez y Vega (2006)
Es por ello que la principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que
las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por
el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante
las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado,
en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter
sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo
adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico,
por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
Ahora bien, es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto
como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que
forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.
En consecuencia, cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin
especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica
al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.

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Puede deducirse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin,
conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986) deben cumplir con una serie
de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Es decir, cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a
una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria
para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin.
Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
informacin. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,
procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
De igual manera, el sistema de control debe estar soportado sobre la base de las
necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas
como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en
definitiva su razn de ser.
Es por ello que el hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los
objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente

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estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes
del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar
informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Asimismo, cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de
Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el
momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando
como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a
esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos
y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. Un sistema de control con
un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de
cada objetivo.
A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los
sistemas de control en el mundo organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997): "a menudo los directivos tienen una
visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto
estratgico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:
1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

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Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema
de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994) todo sistema de control debe
atravesar por stas tres etapas:
1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control.
Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin
orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori
o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se
ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la
organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos
solo les permite sobrevivir.
Por tanto, en cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que
son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su
posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los
puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo
variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la
proyeccin de la organizacin.
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo
medicin y evaluacin del desempeo.

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Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia,
eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares
normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto
de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la
organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta
evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre
objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo
en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el
anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en
general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan
las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento,
lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso
reorientar el rumbo de la gestin.
Para Menguzzato y Renau (1984) existe un grupo de variables que recogen toda la
informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del
sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y
estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un
operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema."
Finalmente, todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en
dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto
social o simplemente sus necesidades.

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2.5. AUDITORA DE GESTIN

Segn el cuaderno 3 de la Contralora General de la Republica de Venezuela
(1999), es de general aceptacin definir la auditoria como el instrumento mediante el
cual se realiza el examen objetivo, sistemtico, estructurado, profesional y posterior
de las operaciones financieras, administrativas y de gestin, practicando en un sector,
una organizacin, un programa, proyecto o actividad, con la finalidad de verificarlas,
evaluarlas, determinar su conformidad con los objetivos establecidos en planes y
disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios, observaciones y
recomendaciones que se consideren pertinentes.
Enmarcado en el concepto anterior, se define la auditoria de gestin como el
instrumento metodolgico con el cual se practica el examen objetivo y sistemtico,
estructurado, consistente, profesional, posterior y documentado de la gestin de un
sector gubernamental, de un organismo, programa, proyecto u operacin,
considerando los fines establecidos en el marco legal o normativo que lo regule, para
determinar el cumplimiento de su misin, de sus objetivos y metas, y de la eficiencia,
eficacia, economa, calidad e impacto de su desempeo.

2.5.1. ALCANCE DE LA AUDITORA DE GESTIN

En el cuaderno 3 de la Contralora General de la Republica de Venezuela (1999),
se expresa: segn el alcance general que se persiga con la auditoria de gestin, sta
puede se global o parcial:
La auditora de gestin global comprende el examen o anlisis de la totalidad
de la gestin de una entidad, esto es, de todos los procesos que en un periodo
determinado hayan producido resultados mensurables y evaluables.
Por su parte, la auditora de gestin parcial esta referida a programas,
proyectos o actividades que puedan estar ubicados en una organizacin en
particular, provenir de varias organizaciones o de la agrupacin sectorial,
segn la afinidad de sus propsitos y actividades.

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2.5.2. PRINCIPIOS A OBSERVAR EN LA APLICACIN DE LA
AUDITORA DE GESTIN

Igualmente en el Cuaderno 3 de la Contralora General de La Republica (1999) se
detalla los principios siguientes:
Objetividad: la auditoria requiere una aproximacin independiente del auditor,
con respecto a la situacin bajo estudio.
Periodicidad y secuencia: el anlisis debe ser sistemtico y abordar de forma
metdica y estructurada casa paso, de tal forma que cada uno de los resultados
obtenidos en una fase o etapa de los procesos pueda ser utilizado en la fase
subsiguiente.
Independencia: esta determinada por la autonoma funcional del organismo
auditor. Incluye la independencia de intereses polticos, econmicos o de
cualquier ndole, que podran parcializar su accin. La actitud de todo
funcionario asignado a un examen de gestin debe ser cnsona con esta
caracterstica fundamental, actuando con rectitud y equidad.

2.5.3. TCNICAS DE AUDITORIA DE GENERAL ACEPTACIN
APLICABLES EN LA AUDITORIA DE GESTIN

De la misma forma, en el cuaderno 3 de la contralora General de la Republica de
Venezuela (1999), se enuncia que las tcnicas de auditoria son procedimientos
especiales utilizados por el auditor para obtener las evidencias necesarias y
suficientes, a fin de formarse un juicio profesional y objetivo sobre la materia
examinada. En la auditoria de gestin pueden utilizarse las tcnicas de general
aceptacin en auditoria que se enumeran a continuacin:
Verbales
Indagacin: averiguacin mediante la aplicacin de entrevistas
directas al personal de la entidad auditada, o a terceros cuyas
actividades guarden relacin con las operaciones de aqulla.

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Encuestas y cuestionarios: aplicacin de preguntas relacionadas
con las operaciones realizadas por el ente auditado, para averiguar
la verdad de los hechos, situaciones u operaciones.
Oculares
Observacin: Contemplacin atenta a la simple vista, que realiza
el auditor durante la ejecucin de una actividad o proceso.
Comparacin o Conformacin: fijacin de la atencin en las
operaciones realizadas por la entidad auditada y los lineamientos
normativos, tcnicos y prcticos establecidos, para descubrir sus
relaciones e identificar sus diferencias y semejanzas.
Revisin selectiva: examen de ciertas caractersticas importantes
que debe cumplir una actividad, informes o documentos,
seleccionndose as parte de las operaciones que sern evaluadas o
verificadas en la ejecucin de la auditoria.
Rastreo: Seguimiento que se hace al proceso de una operacin, a
fin de conocer y evaluar su ejecucin.
Documentales
Clculo: verificacin de la exactitud aritmtica de las operaciones
contenidas en documentos tales como informes, contratos,
comprobantes y proyecciones.
Comprobacin: confirmacin de la veracidad, exactitud,
existencia, legalidad y legitimidad de las operaciones por el ente
auditado, mediante el examen de los documentos que las
justifican.
Mtodos estadsticos: dirigidos a la seleccin sistemtica o casual,
o en la combinacin de ambos, segn el caso. Estos mtodos
aseguran que todas las operaciones tengan la misma posibilidad de
ser seleccionadas y que la seleccin represente significativamente
la poblacin o universo.

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Anlisis: separacin de los elementos o partes que conforman una
operacin, actividad, transaccin o proceso, con el propsito de
establecer sus propiedades y conformidad con los criterios de
orden normativo y tcnico.
Confirmacin: corroboracin de la verdad, certeza o probabilidad
de hechos, situaciones, sucesos u operaciones, mediante datos o
informacin obtenidos de manera directa y por escrito de los
funcionarios que participan o ejecutan las operaciones sujetas a
verificacin.
Conciliacin: anlisis de la informacin producida por diferentes
unidades administrativas o instituciones, con respecto a una
misma operacin o actividad, a efectos de hacerla concordante, lo
cual da base, adems, para determinar la validez, veracidad e
idoneidad de los registros, informes y resultados objeto de
examen.
Tabulacin: agrupacin de resultados importantes obtenidos en
reas, segmentos o elementos analizados, para arribar o sustentar
conclusiones.
Fsicas
Inspeccin: reconocimiento mediante el examen fsico y ocular,
de hechos situaciones, operaciones, transacciones y actividades,
aplicando para ello la indagacin, observacin, comprobacin,
rastreo, anlisis, tabulacin y comprobacin.

2.5.4. PRCTICAS DE AUDITORA DE GENERAL ACEPTACIN
APLICABLES A LA AUDITORA DE GESTIN

Por ultimo, en el Cuaderno 3 de la Contralora General de la Republica de
Venezuela (1999) seala que en general las prcticas de auditoria son procedimientos
basados en destrezas desarrolladas por los auditores, cuyo uso continuado, sin

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alcanzar el rigor sistemtico de las tcnicas, han probado su eficacia y utilidad en la
actividad auditora.
La metodologa contempla la aplicacin de las prcticas siguientes:
Pruebas selectivas: simplificacin de labores de verificacin,
evaluacin o medicin, mediante la seleccin de muestras que a
juicio del auditor, sean representativas de todas las operaciones
realizadas por la institucin, unidad administrativa, programa o
actividad examinada.
Deteccin de indicios: seal derivada de determinados hechos
constatables que le advierte al auditor la existencia de un rea
crtica o problema. Esta prctica lo orienta a hacer nfasis en el
examen de determinados rubros.
Intuicin: reaccin rpida, mas factible en auditores con
experiencia, ante la presencia de indicios que inducen a pensar en
la posibilidad de la existencia de fallas, deficiencias o
irregularidades. Tambin se admite como la accin de desconfiar
de alguna informacin a la cual, por circunstancias especiales, no
se le otorga el crdito suficiente. En todo caso, el auditor no debe
demostrar una actitud negativa abierta, pero siempre debe exigir
una prueba adecuada a lo examinado.
Sntesis: Practica que consiste en la preparacin resumida de datos
e informacin contenida en documentos legales, tcnicos,
financieros y administrativos.

Por lo tanto, el criterio profesional del auditor debe determinar la combinacin de
las tcnicas y practicas mas adecuadas, que le proporcionen la evidencia necesaria y
suficiente certeza para fundamentar sus opiniones y conclusiones, de tal manera de
garantizar su objetividad, imparcialidad y profesionalidad.

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2.6. INDICADOR

Segn Benjamn (2001), expresa que un indicador es un punto en una estadstica
simple o compuesta que refleja algn rasgo importante de un sistema dentro del
contexto de interpretacin.
De igual manera estos establecen una relacin cuantitativa entre dos cantidades
que corresponden a un mismo proceso o a procesos diferentes. Por s solos no son
relevantes, adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma
naturaleza.
En tal sentido, a travs de un indicador se pretende caracterizar el xito o la
efectividad de un sistema, programa u organizacin, sirviendo como una medida
aproximada de algn componente o de la relacin entre componentes.
Por lo que, un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios,
analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un individuo,
de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las caractersticas del contexto, el
costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los
bienes y servicios producidos en relacin con las necesidades especficas.

2.6.1. CARACTERISTICAS QUE DEBEN REUNIR UN INDICADOR

Benjamn (2001) expresa que para que los indicadores sean efectivos, deben reunir
las siguientes caractersticas:
Ser relevante o til para toma de decisiones
Factible de medir
Conducir fcilmente informacin de una parte u otra
Ser altamente discriminativo
Verificable
Libre de sesgo estadstico o personal
Aceptado por la organizacin
Justificable en relacin a su costo beneficio

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Fcil de interpretar
Utilizable con otros indicadores
Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos
Precisin conceptual en los indicadores cualitativos.

2.6.2. INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas que permiten analizar
cun bien se est administrando la entidad. Segn Harrington, un indicador queda
expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.
Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas, tienen en comn que lo
nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad
con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de
operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta
central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados.
En tal sentido, entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del
desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia,
efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de
desempeo. Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar
la definicin de los indicadores a la precisin clara de los objetivos de la compaa,
priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su indicador. En
segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las
decisiones locales sobre la meta global de la compaa.
En otras palabras Cabrera (2003) enuncia que los indicadores de gestin son un
instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas
ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser
expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala
cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin
cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de
sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar

71

sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas
segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn
relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la
institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y
constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del
rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son
medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea
mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados
obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

2.6.3 METODOLOGA PARA LA GENERACIN DE INDICADORES
DE GESTIN DE I NIVEL

Guevara (2001) expone: como se indic anteriormente, mltiples son los
modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento, control y evaluacin de
la gestin. Factor comn para todos ellos es la rigurosidad metodolgica que debe
seguirse para su creacin. A continuacin se describe la metodologa desarrollada por
Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptada por la Contralora General de la
Repblica Bolivariana de Venezuela.
Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestin parte de
la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestin, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,
PROCESO Y PRODUCTO. El otro subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e

72

IMPACTOS alcanzados, medidos en trminos de satisfaccin individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestin y Resultados),
contextualizados en tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica, tal como
se muestra en la figura No. 1.
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visin estratgica (Visin, Misin,
Objetivos y Metas) de la organizacin debe estar orientada hacia el pblico que
atiende, tambin llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar
orientada a satisfacer necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.
Los indicadores representan el termmetro del sistema de control de gestin.
Ellos permiten identificar las decisiones operativas y estratgicas de la organizacin,
de esta manera se puede inferir que, todo aquello que pueda ser fuente de decisiones
operativas y estratgicas, deber ser medido mediante indicadores. Las decisiones
operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con la administracin
de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicas estn
relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misin y Visin de la
organizacin.

73

Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestin estn
conformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de las
partes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un proceso
requiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados. Guevara (2001)
Para la generacin de indicadores de gestin, el primer paso resulta en la
denominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel estn conformados por una nica variable de la que
se expresa su magnitud. Para la denominacin de variables es necesario identificar los

SUBSISTEMA DE
INDICADORES
DE GESTION
SUBSISTEMA DE
INDICADORES
DE RESULTADO
1.- ENTRADAS

2.- INSUMOS

3.- PROCESO

4.- PRODUCTO
ECONOMICO

FISICO

CRONOLOGICO
5.- EFECTO

6. IMPACTO
Figura N
o
2

74

datos que pueden aportar informacin relevante en la evaluacin de los procesos, con
los cuales se crearn posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para
evaluar la gestin.
Para la denominacin de variables o indicadores de primer nivel, as como
para la generacin de cualquier tipo de indicadores de gestin, es necesario seguir una
metodologa coherente y armonizada que permita su formulacin lgica. Para el
modelo bajo estudio, la estructura bsica del indicador estar representada por cuatro
elementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposicin de; E3: Sustantivo
en plural en el que se indica la categora de la variable que se quiere medir, es decir,
fsica, econmica o cronolgica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido,
ato, eto, ito) indicando la accin ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,
adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos adicionales descritos
por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura No 2, se
ilustra la estructura bsica y ampliada de los indicadores, de acuerdo con el modelo
en estudio.
Es importante agregar que los indicadores de gestin tambin pueden
clasificarse dependiendo de la caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As
podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilcitos. Los
primeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representan
el deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para
medir las actividades contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y que
estn representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa
un nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominacin de variables no solo debe formularse para construir
indicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de
primer o segundo nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlar
situaciones crticas de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estos
indicadores podra explicar la relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando su

75

correccin oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripcin de
situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento mximo de las
mayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento de
todas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existen
desperdicios en exceso y sin control. Guevara (2001)
ESTRUCTURA BASICA DE UN INDICADOR
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR

Segn Guevara (2001), el indicador de tipo ilcito, sirve para medir el
incumplimiento de normas, leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el

REPRESENTA LA
CATEGORIA DE
LA VARIABLE

E- Bs.F
F- UNIDADES
C- DIAS
TERMINADOS EN
ADO, EDO, IDO
ATO, ETO, ITO
INDICA ACCION
EJECUTADA
APROBADO
EJECUTADO
RECIBIDO
TOTAL
NUMERO
(EVITAR %)
INDICA
CANTIDAD

+ +
SUSTANTIVO
PLURAL
VERBO
REGULAR
E
1
INDICACION
DE NUMERAL
+
PREPOSICION
PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LA
DENOMINACION DE VARIABLE
(INDICADOR DE 1
er
NIVEL, REGULAR)

... DE ...
E
2

E
3

E
4
Figura N
o
3

76

proceso de gestin. Por su parte, la estructura de los indicadores disfuncionales
difiere un poco de la estructura antes mostrada. Cuando se disean indicadores
disfuncionales, el elemento nmero cuatro (E4) pasa a ser un verbo regular que
describe una accin crtica o, tambin pueden utilizarse las palabras ...con... o
...sin..., describiendo la accin irregular. El resto de los elementos del indicador
sealados en la figura anterior, se mantienen iguales.
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan
las categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas
categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
INDICADOR ECONOMICO
Guevara (2001) expresa que el indicador econmico es una caracterstica
expresada en unidades monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones,
utilidades, ganancias, perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente
utilizado para evaluar gestin en el sector privado, considerando que regularmente se
mide la gestin en un perodo por el mximo valor de retorno obtenido.
El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad.
Por mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valores
utilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por s
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan la
informacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, de
evaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables de
categoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos. Un ejemplo
de indicador econmico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la
siguiente manera:

77

Total de Bolvares/Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas
INDICADOR CRONOLGICO
Por su parte, Guevara (2001) afirma que el indicador cronolgico es la
caracterstica que describe la magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o
tarea. La categora temporal representa una de las debilidades y amenazas de los
sistemas de control de gestin en las organizaciones del sector pblico puesto que,
por una parte, en ellas normalmente no se miden tiempos y, por la otra, el menor
tiempo de respuesta o atencin al usuario, no est bien definida en su Misin y
Visin. En el mejor de los casos, esto se traduce en alcanzar metas (eficacia) sin
optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situacin muy comn en las entidades
pblicas y que representa una de las principales causas de insatisfaccin de los
clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen de una cultura gerencial
orientada a la administracin eficiente del tiempo y a la satisfaccin de las
necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de indicador
cronolgico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresado como
sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisin de un pago

INDICADOR FSICO
Del mismo modo Guevara (2001) enuncia que el indicador fsico es el
elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y evaluacin. Es de
uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los procesos de clculo
presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo, es decir, mientras en
produccin existe un celo por las unidades producidas, en finanzas existe por las
unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe concebir un sistema
donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica desde distintos
ngulos.

78

El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora.
Este indicador es el complemento de las dos categoras anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la econmica como con la cronolgica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construccin y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categora
cronolgica puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas / hombre utilizadas en ...
Cuando se relaciona con la categora econmica, un indicador fsico puede ser
expresado por la siguiente connotacin:
Total de Bolvares-Horas / hombre gastados en ...
Una vez definidas las categoras de medicin de las variables que sern
aplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTIN: Entradas, Insumos,
Procesos, Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno
definir cada uno de estos elementos del sistema:
ENTRADAS
Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la
unidad de anlisis bajo estudio Guevara (2001. Pg. 28)
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por
el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. Tambin
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quines demandan de nuestros bienes y servicios, con

79

qu frecuencia, en qu momentos, etc. Normalmente la categora cronolgica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecucin de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras Qu
requieren de nuestra unidad?, Quin lo requiere? Y Para cundo lo requiere? Un
ejemplo de un indicador fsico para este elemento, podra expresarse as:
Total de solicitudes de pagos directos...
INSUMO
Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita
disponer la unidad de anlisis para el proceso de transformacin
adecuado, que permita obtener los resultados deseados. Guevara
(2001 Pg. 29)
Este elemento est representado por el conjunto de recursos diversos que
dispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos.
Para la construccin de indicadores relativos a este elemento del modelo deben
considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisicin, cantidad,
calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones
que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
caracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus caractersticas
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de los
diferentes insumos. Tambin deben ser objeto de anlisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La

80

premisa ser obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfaccin, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
anlisis.
Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin de
indicadores para este elemento, son los que describan utilizacin, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin es la que
permite identificar los niveles de subutilizacin de recursos en pro de su
optimizacin. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que sta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de
las preguntas bsicas que deben responderse para disear los indicadores de insumo
son: Qu hacemos con los recursos disponibles?, Qu necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, Cmo usamos o consumimos los recursos?, Qu
relacin guardan los productos finales con los recursos utilizados?
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolvares presupuestados en...
PROCESO
Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos)
que son realizados en la unidad de anlisis en el proceso de
transformacin de insumos para la obtencin de los productos o
servicios deseados. Guevara (2001 Pg. 30)
Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimizacin de uso de los recursos.

81

Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresin deseada de la unidad de anlisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el trmino calidad para un proceso determinado est
orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los mtodos y
tcnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, mquinas,
sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluacin de la gestin.
Existen procesos multidireccionales, burocrticos y confusos que describen
flujos incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la accin
ejecutada. Es importante identificar con precisin la ltima fase del proceso antes de
la consecucin del producto. Para cada fase importante identificada, debern
formularse los indicadores fsicos, cronolgicos y econmicos correspondientes.
Por ejemplo, para el proceso de emisin de un pago pueden identificarse las
siguientes fases:
Fase I: Recibir la solicitud de emisin del pago. Esta fase representa el requerimiento,
es decir, la entrada de acuerdo al modelo bajo anlisis.
Fase II: Verificar los soportes documentales que justifiquen el pago;
Fase III: Verificar aritmticamente los valores solicitados;
Fase IV: Verificar disponibilidad presupuestaria;

82

Fase V: Elaborar comprobante de pago;
Fase VI: Someter a la autorizacin y aprobacin correspondiente;
Fase VII: Registrar contablemente y emitir el cheque. Esta fase representa el
producto, por lo que la evaluacin del proceso no incluye la primera fase que
describe el requerimiento de entrada, ni la ltima que caracteriza el producto.
Si seleccionamos una de las fases, por ejemplo la nmero 2, podramos
generar los siguientes indicadores:
Fsico: Total de solicitudes de pago verificadas
Cronolgico: Total de Horas-Hombre utilizadas en la verificacin de las solicitudes
de pago
Econmico: Total de Bolvares-Hora-Hombre consumidos en la verificacin de los
soportes de los pagos solicitados
PRODUCTO
Es el resultado del proceso y est representado por los bienes y
servicios generados de la conversin y transformacin de los insumos o
recursos disponibles. Guevara (2001 Pg. 32)
Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por la
conjugacin de insumos y que representa la satisfaccin del requerimiento o demanda
(entrada) que dio inicio al proceso.
Por este trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado de
utilizar los insumos mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un
producto, ms de un producto o una variedad de ellos.
En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de producto
son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves son: Qu
producimos?, Qu demandan de nuestra unidad?, Dnde termina el proceso?

83

EFECTO
Nivel de repercusin en los usuarios, clientes o consumidores directos,
en el corto plazo. Guevara (2001 Pg. 33)
Constituye aquel nivel de repercusin en los usuarios o beneficiarios directos,
en el corto plazo, originado a partir de los productos resultantes. El producto habr
contribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas al
requerimiento de la organizacin. Un indicador de efecto debe responder a las
interrogantes siguientes: Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa del
usuario o beneficiario que lo requiere?, Qu incidencia tiene la cantidad del producto
en la necesidad directa del usuario o beneficiario?
No es muy comn describir comportamientos de gestin con base a efectos,
sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativos
mas all del aspecto interno de la organizacin.
IMPACTO
Nivel de repercusin final a largo plazo de los servicios que presta o
bienes que produce la organizacin en el entorno social en el que se
desenvuelve Guevara (2001 Pg. 33)
Constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la misin
y visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el grado
de repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la poblacin (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar cules
son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno
institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben
producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.
Posteriormente deben identificarse en una matriz (ver Figura N
o
3) el plazo esperado
para cada idea en corto, mediano y largo plazo y, por ltimo, se formulan indicadores

84

Para cada idea. Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern
considerados de Efecto y, los de largo plazo sern considerados de Impacto.

DICCIONARIO DE INDICADORES
Guevara (2001) expresa que la representacin grfica y de estructura que se
defina para los componentes del Diccionario de Indicadores de Gestin en la
organizacin, realmente tiene poca importancia o relevancia. Los modelos a seguir
pueden ser tan diferentes como adecuados a cada organizacin. Lo que realmente
resulta importante es la adecuada definicin tcnica que se haga de cada indicador y
de cada una de las variables involucradas en el clculo y operacionalizacin para su
efectiva y correcta institucionalizacin y uso. Se espera que los usuarios y operadores
del Sistema de Indicadores de Gestin, hagan uso obligado del diccionario como
material de referencia bsica para el conocimiento y reafirmacin de la diversidad de
reas funcionales involucradas en las mediciones y, las posibles y diversas decisiones
estratgicas y operativas que puedan impulsar dentro de la unidad de anlisis
correspondiente.

IDEA: incidencia Corto Plazo
Median
o
Plazo
Largo Plazo
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
EFECTO IMPACTO
Indicador
TOTAL DE.....
NMERO DE ....
Figura N
o
4
Fuente: Guevara 2001

85

A pesar de que no existe una forma estndar o rgida para la creacin o
elaboracin del diccionario de indicadores, existen algunos aspectos que debern
contener para garantizar su utilidad. Ningn elemento considerado importante por la
organizacin en el clculo y diseo del indicador, debe ser dispensado en la pgina
correspondiente del diccionario, pues esta informacin servir para dar a conocer la
visin de la alta gerencia y lo que se espera en el proceso de gestin. Algunos
aspectos que pueden incorporarse al diccionario, no limitativos, se describen a
continuacin:
Nombre del indicador o denominacin de variable: En este punto debe
indicarse el nombre completo del indicador, de acuerdo a la estructura bsica
y ampliada sealada en el material de apoyo. Pueden hacerse representaciones
grficas (dibujos, diseos, fotografas) que ayuden a visualizar el objetivo del
indicador;
Definicin y descripcin: En este punto deben hacerse referencias de los que
pretende expresar el indicador, de la forma ms explicita posible. Deben
describirse en forma precisa el significado de los trminos utilizados en la
estructura del indicador; por ejemplo, si el indicador presenta en su estructura
el trmino Mts
3
de agua tratada servida, a pesar de ser un trmino
ampliamente conocido en la entidad, debe indicarse en este punto lo que
significa tratada y lo que significa servida. Tambin debe incorporarse
en este punto cualquier otra informacin que pueda ayudar a comprender el
espritu del indicador tales como: los valores ideales, valores estndares de
comparacin, perodo de aplicacin o medicin, indicadores con los que
deber ser contrastado o confrontado debido a la relacin existente entre
ambos. Inclusive, puede llegarse al grado de detalle de colocar en este punto,
por ejemplo, los nmeros de cuentas en los mayores auxiliares, en donde est
la informacin acumulada que deber usarse en el clculo del indicador o, en
otras palabras, la unidad administrativa y lugar especfico donde se encuentra
el dato;

86

Elemento del modelo: Puede hacerse referencia a cul elemento del modelo
de diseo de indicadores est siendo controlado con el indicador, utilizando
un campo para identificar si es entrada, insumo, proceso, producto, efecto o
impacto. Esto ayuda a no desviar la concentracin de las variables que
corresponde controlar;
Posibles y factibles estrategias para reorientar el comportamiento del
indicador: Algunas de las acciones a seguir o decisiones a tomar con relacin
a las desviaciones ms comunes que pueden ocurrir en el indicador pueden ser
descritas, sin pretender encasillar la capacidad de decisin del operador de las
variables. Pueden colocarse apenas como alternativas en los modelos de
decisin, indicando los efectos de aumentar los valores del numerador o
denominador del indicador y cmo hacerlo;
Descripcin matemtica del indicador: La frmula que operacionaliza la
variable bajo medicin debe ser colocada, indicando adems la forma de
lectura de los resultados, es decir, si stos deben leerse y presentarse en
trminos proporcionales, de porcentajes o de valores absolutos.

METODOLOGA PARA LA GENERACIN DE INDICADORES DE
GESTIN DE II NIVEL

Rodrguez (2000) Plantea que la formulacin de los indicadores de gestin se
hace a partir de las variables de mayor jerarqua, mediante preguntas formuladas a
cada uno de los criterios de jerarquizacin seleccionados. Las respuestas a esas
interrogantes quedarn expresadas en los indicadores del sistema de seguimiento,
control y evaluacin de la gestin, dando siempre preferencia en la seleccin a las
variables de mayor jerarqua.

87

Es importante tener presente que un reducido nmero de indicadores claves,
elaborados a partir de variables debidamente jerarquizadas, arrojar informacin
exacta respecto a las reas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer
seguimiento, control y evaluacin de gestin. Por ello, no se requiere un nmero
significativo de indicadores para conocer el desempeo de una Unidad, sino que es
suficiente con disponer de informacin precisa, completa y oportuna, aportada por un
nmero reducido de indicadores claves, aplicados en las reas crticas de la Unidad,
con lo cual se evita la sobre abundancia de datos, a la vez que se logra la
concentracin de esfuerzos en la evaluacin de las reas crticas.

Todo esto lleva una capacidad de respuesta que permita aplicar correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir de un monitoreo bien concebido, adems del
consecuente ahorro de recursos humanos, materiales y de tiempo.

Respecto a las preguntas para la formulacin de los indicadores de gestin,
stas deben enunciarse de modo tal que su respuesta se pueda expresar en trminos
cuantificables, es decir que permitan su representacin mediante un nmero.

A continuacin se definen los parmetros para la confeccin de indicadores de
II nivel en funcin a los productos definidos en cada unidad o rea de trabajo, este
diseo se realiza de acuerdo a los criterios de eficiencia, eficacia y economa

Parmetros para la Definicin de Criterios sobre
Indicadores de Gestin de II Nivel

CRITERIO
GENERAL
PARMETRO

CONDICION ESPECIFICA DE CADA
CRITERIO

88

ECONOMA
Economa en la
Generacin de los
Productos
Que los productos se elaboren al menor costo.

Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH
Que el Recurso Humano est Capacitados para
el desempeo de sus funciones.

Eficiencia en la
Seleccin de los
Insumos
Que los presupuestos para la Adquisicin de
bienes y servicios, se ajusten a las metas fsicas
reales y sean de Calidad:

Eficiencia en la
Utilizacin de
Activos
Que estn garantizada la
Disponibilidad de los
Activos para cumplir con la
Elaboracin de los productos y sean los
apropiados para desarrollar los procesos:

EFICIENCIA
Eficiencia en el uso
del tiempo
Que los productos se terminen oportunamente,
es decir que se use el tiempo exacto

EFICACIA
Eficacia en el
Cumplimiento de los
Programas
Que los productos generados sean los
requeridos o planificados y se ajusten a las
necesidades de los clientes.

Tabla N 1
Fuente: R. Rodrguez
ELABORACIN DE PERFILES DE INDICADORES

Guevara (2001) afirma que el perfil de un indicador es el conjunto de
elementos caractersticos que facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador,
como apoyo a la tarea de seguimiento, control y evaluacin de una gestin.

89

La definicin del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema,
tiene importancia en tanto que permite conocer la dimensin exacta de los
indicadores, su mbito y oportunidad de aplicacin, las fuentes de localizacin de la
informacin para la operatividad, ente otros datos de importancia. En sntesis,
mediante la definicin del perfil de los indicadores se logra una mejor administracin
del sistema.

De igual forma Rodrguez (2000) menciona que la elaboracin de Perfiles de
Indicadores comprende la definicin de los aspectos siguientes:

Nmero correlativo y cdigo del indicador

Representa la identificacin del indicador segn la posicin que se le ha
asignado dentro del sistema. Para ello es necesario definir criterios de numeracin y
codificacin, tales como la jerarqua concedida al indicador (bien por votacin
simple, mediante su jerarquizacin segn el mtodo u otro) y/o segn su ubicacin
dentro del modelo de caja negra (entrada insumo proceso producto efecto
impacto).

Ttulo del Indicador

Representa la identificacin del indicador segn el nombre que se le asigna
cuando se procede a su formulacin.

Criterio de evaluacin

Es determinar que se est evaluando con la formula matemtica, de acuerdo a
los parmetros de eficiencia, eficacia y economa.

90

Frmula del Indicador

Es la expresin para el clculo del indicador, que se obtiene al momento de su
elaboracin. Segn Acevedo (2005) el punto de partida para la generacin de
indicadores de segundo nivel es la combinacin de categoras de las variables, es
decir los indicadores de I Nivel definidos anteriormente. La relacin de los
indicadores de I Nivel va a depender de los objetivos de medicin y de la verificacin
que se desee realizar. De acuerdo a nuestra experiencia profesional para medir
eficiencia, eficacia y economa, recomendamos relacionar indicadores de I Nivel de
la misma categora de variable, es decir fsicas con fsicas, cronolgicas con
cronolgicas y econmicas con econmicas, de esta manera el anlisis e
interpretacin del indicador es ms efectiva. Sin embargo va a depender de lo que se
quiere medir y como se quiere medir.
Para realizar la frmula matemtica es muy importante definir la caracterstica
del indicador, es decir si es regular, disfuncional o ilcito. Si se est realizando la
medicin desde el punto de vista regular el munerador deber ser la accin ejecutada y
el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; si la medicin se est
efectuando desde el punto de vista disfuncional el munerador deber ser la accin no
ejecutada y el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; y si la
medicin se est efectuando desde el punto de vista ilcito el munerador deber ser la
accin ejecutada ilegalmente y el denominador la accin ejecutada.

Categora de las variables del indicador

Consiste en especificar la naturaleza de las variables que componen al
indicador, es decir, si son de tipo cronolgica, fsica o econmica.

91

Objetivo del indicador

Consiste en la descripcin con palabras de la relacin numerador denominador
en atencin a las metas, planes o programas de la Unidad de Anlisis, involucradas en
el aspecto especfico que se intenta medir.

Tipo de indicador segn el modelo de caja negra

Se refiere a la identificacin del indicador segn su condicin respecto al
modelo entrada insumo proceso producto efecto impacto, es decir,
conocer a cual componente de este modelo corresponde el indicador como
instrumento de medicin. (Qu medimos?)

Tendencia del indicador segn deber ser

De a cuerdo al estndar o al rango de desempeo que corresponda al
indicador, ste debe reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal. Es
necesario estar atento al criterio de medicin, las categoras de las variables de los
indicadores de I Nivel y con el criterio de evaluacin.
Si se est analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son fsicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno
o el cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que
ser igual a cero.
Si se est analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son cronolgicas o econmicas, la tendencia del indicador
deber ser igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto
de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.

92

Si se est analizando la econmica desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son econmicas, la tendencia del indicador deber ser igual
o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista
disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Es importante resaltar que existen casos que puede cambiar la tendencia del
indicador en funcin al rea o funcin que se est evaluando.

Concepcin y diseo de los rangos de desempeo que permiten conocer
situaciones crticas o no a travs del indicador

Una de las ventajas del sistema de indicadores, es que permite disear
alarmas o alertas, a partir de las cuales tomar las decisiones que correspondan. Para
ello es, necesario establecer los rangos de desempeo de la Unidad de Anlisis, es
decir la calificacin de las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de
la gestin.

La definicin de estos rangos puede hacerse mediante cualquier mtodo que
se considere procedente. Es conveniente que participen en este proceso los
involucrados en el diseo y los usuarios potenciales del sistema. Tambin es
conveniente ubicar y manejar toda la informacin relativa a estndares que puedan
existir en el rea objeto de la evaluacin.

El rango se construye en funcin a la tendencia del indicador, debido a que el
objetivo de un indicador es evaluar las tendencias negativas, cuando la tendencia es
igual a uno o al cien por ciento, el rango debe construirse por debajo de esa tendencia
puesto que indicar la desviacin correspondiente; cuando la tendencia es menor o
igual a uno o al cien por ciento, el rango debe construirse por encima de esa tendencia
puesto que indicar la desviacin correspondiente; y cuando la tendencia es igual a
cero, no se debe establecer ningn rango porque la disfuncionalidad o lo ilcito no
debe existir en las organizaciones.

93

Causas que pueden incidir en el comportamiento de un indicador

La tendencia positiva o negativa de un indicador, estar motivada por causas
que es conveniente precisar en el momento del diseo del sistema. Para ello existen
diversas metodologas de ubicacin de causas probables. Los diseadores seleccionen
el mtodo que mejor se ajuste a sus requerimientos.

Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeo positivo del
indicador o reforzar su comportamiento

Es importante anticipar posibles acciones que permitan encausar el
desempeo hacia el deber ser, reflejado mediante la tendencia negativa del
indicador. Por tanto, la formulacin de una estrategia frente a las desviaciones,
permite anticipar las decisiones probables para corregir las fallas y deficiencias, lo
cual constituye la clave del diseo e implantacin del sistema.

Nivel de desagregacin del indicador

Se refiere en la aplicacin del indicador, respecto a la muestra objeto de
evaluacin, incluyendo las especificaciones que definan esa muestra, tales como:
categoras de clasificacin (por ejemplo: sexo, profesin, condicin actual, etc.),
valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo todos los menores de, etc.)

Repercusin de un indicador respecto a otros

Las variaciones de tendencia de un indicador podran reflejarse en el
comportamiento de otros indicadores, por tanto, es conveniente identificar aquellos
indicadores relacionados en tal sentido, a fin de manejar apropiadamente tales

94

relaciones al momento de ubicar causas y efectos, as como, a los fines de la
formulacin de las estrategias para reorientar el desempeo positivo del indicador o
reforzar su comportamiento.

Comparacin con otros indicadores

Al comparar indicadores cercanos unos a otros bien por su jerarqua, por su
categora (eficacia, eficiencia, economa), o por su tipo segn el modelo de caja
negra, se amplia la informacin que aportan mediante el reconocimiento de este tipo
de relaciones cualitativas, de modo que la informacin arrojada por cada conjunto de
indicadores relacionados de esta manera, aportar una mejor visin del elemento que
se quiere medir que la que cada indicador aislado podra reflejar.

Unidad Administrativa donde se localizan los datos

Es importante precisar la(s) dependencia(s) donde deben ubicarse los datos
requeridos por el sistema de indicadores, sealando con precisin los puntos de
localizacin.

Fuente de informacin de los datos

Una vez conocida la ubicacin de la informacin, es tambin importante
sealar las fuentes donde se registra esa informacin (reportes, boletines, expedientes,
programas, presupuestos, etc.)

Periodicidad de uso del indicador

Debe programarse la oportunidad de lectura de cada indicador, considerando
para ello tanto la pertinencia propia del indicador, as como su sistema de relaciones
con otros indicadores.

95

Usuarios potenciales del indicador

Se debe sealar los responsables de cada actividad relativa al funcionamiento
del sistema, as como los autorizados para su lectura e interpretacin. Es muy
importante que la informacin que arroje el sistema, llegue de manera oportuna y
completa a quienes deban tomar las decisiones correspondientes, por lo que deben
aparecer identificados en su rol de usuarios principales del sistema.

JERARQUIZACIN DE INDICADORES
Algunas consideraciones bsicas de las actividades de jerarquizacin deben
ser colocadas. Una vez producidos los parmetros de medicin de acuerdo a los
criterios de eficiencia, eficacia y economa, debe llevarse a cabo un procedimiento
que permita tomar decisiones referidas al nivel de importancia que se le debe asignar
al conjunto de indicadores por cada elemento del modelo. Guevara (2001)
Qu es jerarquizar?
Es un proceso de asignacin de valores de importancia a cada
denominacin de variable (indicador de primer nivel), hasta donde
sea posible con cada elemento del modelo de gestin y resultados.

Por qu jerarquizar?
Si no existe orden jerrquico, podra cometerse el error de asignar
importancia a indicadores de poca o nula relevancia, de acuerdo a la
percepcin individual y discrecin de una o mas personas;

96

Posibilita la eficiente administracin del sistema de indicadores, ya
que sabemos el significado de uno con relacin a otro u otros
indicadores;
Posibilita la combinacin de indicadores de primer nivel de mayor
vinculacin;
Facilita la jerarquizacin de indicadores de segundo nivel;
Facilita la delimitacin de indicadores segn el tipo de usuarios en la
organizacin.
Alternativas para el proceso de jerarquizacin
En esta fase se intenta producir una tabla de jerarquizacin del total
de los indicadores por cada elemento del modelo de gestin y resultados. El
producto de la misma servir para clasificar el total de indicadores en
funcin de la dimensin estratgica, tctica y operativa.
Son diversas las rutas metodolgicas que pueden transitarse, sin
embargo depender de factores tales como: urgencia en la conformacin del
sistema; recursos para el desarrollo del sistema; magnitud y complejidad de
la unidad de anlisis; curva de madurez que se planifique en el esquema de
seguimiento, control y evaluacin que se desee practicar, entre otros.
Brevemente se explicarn las alternativas que permiten apoyar esta fase.
a) Se puede jerarquizar indicadores mediante un procedimiento simple
de votacin, a travs de un sistema de asignacin de puntos. Cada
participante asigna un valor de acuerdo a una calificacin (1 a 10 por
ejemplo) hasta tener todos los valores de todos los indicadores. Al
final se tiene un promedio que, comparado contra los promedios del
resto de los indicadores, resulta una serie de indicadores cuyos

97

lugares en la tabla dan como resultado su orden de importancia o
jerarqua.
b) Se puede elaborar un instrumento cuyas caractersticas tcnicas
conduzcan a procesar valores, segn escala elaborada para tal fin.
Estos valores son proporcionados por personal experimentado, los
cuales posteriormente, al ser computados, permiten observar el nivel
de importancia del conjunto de indicadores sometidos a
jerarquizacin. Este instrumento debe contemplar aspectos bsicos
que permitan observar, no solo la intencin que se persigue, sino
todos y cada uno de los campos que le tocar llenar a cada persona
seleccionada en dicho instrumento. Esta alternativa presenta el
mismo proceso de proporcionalidad anterior, solo que quines
jerarquizan son parte del personal de ejecucin de polticas,
programas o proyectos.
c) Esta alternativa puede resultar de una combinacin de las dos
anteriores. El grupo de asesora o consultora jerarquiza va votacin
y promedios de los participantes y luego toma las jerarquizaciones
de los expertos de la organizacin. Se suman valores y se promedian
nuevamente para obtener el valor definitivo por cada indicador. Al
final resultar el orden del conjunto de los indicadores para cada
elemento del modelo.
d) En esta alternativa se incrementa el nivel de complejidad del
proceso. Deben producirse criterios de jerarquizacin para cada
elemento del modelo descrito, posteriormente deben asignarse
factores de ponderacin para cada criterio producido. Para asignar el
valor del factor de ponderacin a cada criterio, habr que producir
un instrumento que permita al grupo conocer el peso especfico para
cada uno de ellos. No existe regla para determinar el nmero de

98

factores, por lo que el grupo de asesora deber producirlos al
evaluar las caractersticas de la naturaleza, magnitud y complejidad
de la unidad de anlisis en estudio.

3. BASES LEGALES

Los entes oficiales son organismos sin personalidad jurdica propia, con
autonoma funcional, que operan en base a un presupuesto por proyectos, y tienen la
obligacin legal de rendir cuentas ante un rgano tutelar los entes pblicos que
financian su funcionamiento en atencin al principio de sujecin la Constitucin
Bolivariana de Venezuela, Ley de la administracin Financiera del sector publico,
Ley de la administracin Publica, la Ley de la Contralora General de la Republica, y
dems leyes y reglamentos, entre otros.
En este sentido a continuacin se presenta el marco legal que rige en materia de
evaluacin y control de gestin para los organismos pblicos.
En la Constitucin Bolivariana de Venezuela contiene:
TTULO IV
DEL PODER PBLICO
Captulo I De las Disposiciones Fundamentales
Seccin Segunda: De la administracin pblica
Artculo 141. La Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y
ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el
ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
Dado que la Universidad del Zulia (Dpto de Bienes) se incluye en los rganos de la
administracin pblica, esta sujeta a lo establecido en esta norma, y sus directivos

99

deben dar fe del cumplimiento de los objetivos y metas, as como una administracin
eficiente y eficaz de los recursos. Se destacan los calificativos de eficiencia, eficacia y
valores fundamentales para el desempeo de la funcin pblica.
Seguidamente, En la Ley Orgnica de la Administracin Publica;

TTULO I

DISPOSICIONES GENERALES

Objeto de la Ley

Artculo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer los principios y bases que
rigen la organizacin y el funcionamiento de la Administracin Pblica; los
principios y lineamientos de la organizacin y funcionamiento de la Administracin
Pblica Nacional y de la administracin descentralizada funcionalmente; as como
regular los compromisos de gestin; crear mecanismos para promover la
participacin y el control sobre las polticas y resultados pblicos; y establecer las
normas bsicas sobre los archivos y registros pblicos.
Por Consiguiente, esta Ley se define entonces el objetivo de la administracin
Pblica, basada en regular los compromisos de gestin y control sobre las polticas y
resultados pblicos

Por ultimo en la Ley Orgnica de la Contralora General de la Republica,
TITULO II
DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL FISCAL

CAPTULO I

DISPOSICIONES GENERALES

100

Artculo 23. El Sistema Nacional de Control Fiscal tiene como objetivo fortalecer la
capacidad del Estado para ejecutar eficazmente su funcin de gobierno, lograr la
transparencia y la eficiencia en el manejo de los recursos del sector pblico y
establecer la responsabilidad por la comisin de irregularidades relacionadas con la
gestin de las entidades aludidas en el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley.

CAPTULO V
Del Control de Gestin

Artculo 61. Los rganos de control fiscal, dentro del mbito de sus competencias,
podrn realizar auditorias, estudios, anlisis e investigaciones respecto de las
actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y
programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes u organismos. Igualmente,
podrn realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el
cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones gubernamentales.
Artculo 62. Los rganos de control fiscal podrn, de conformidad con el artculo
anterior, efectuar estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros,
anlisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de los
servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y, en general, la eficacia
con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control.
En tan sentido, se destaca en esta Ley la definicin de unidades especificas para el
control fiscal y de gestin, con la identificacin de reas de accin y competencias
como entes evaluadores para comparar el cumplimiento de la norma constitucional, y
a los niveles de desempeo de los gerentes del Departamento de la institucin de
objeto de estudio.
Es por ello que en las entidades pblicas en el caso especial al Departamento de
Bienes de la Universidad del Zulia, debern cumplir y rendir los planes operativos
con eficacia, eficiencia y economa, para poder as ser eficaces en sus procedimientos
y por ende llevar un acertado control de gestin.
De acuerdo a las Leyes establecidas y dada la figura jurdica de los entes pblicos
en el caso especfico del Departamento de Bienes de LUZ se evidencia la pertinencia

101

de esta investigacin, ya que proporciona informacin para desarrollar y evaluar la
gestin del departamento acorde con estos postulados, asegurando su cumplimiento y
el optimo desempeo gerencial.

4. DEFINICION DE TRMINOS BSICOS:

Administracin Pblica: Es el conjunto de las tareas realizadas por quienes
trabajan en agencias de gobierno federales, estadales o locales.
Control Estratgico: Es el proceso de inspeccionar el progreso de
implementacin de la estrategia contra el plan estratgico a intervalos,
peridicos o crticos para determinar si la corporacin esta avanzando hacia
sus objetivos estratgicos.
Control: Es el proceso de asegurar que las actividades en si se desarrollen de
conformidad con las actividades planeadas.
Desempeo Administrativo: Es la medida de que tan eficiente y eficaz es un
administrador, que tan bien el o ella determinan y logran los objetivos
pertinentes.
Eficacia: Es la habilidad para determinar los objetivos.
Eficiencia: Es la habilidad para minimizar el uso de los recursos para alcanzar
los objetivos organizacionales
Estrategias: Amplio programa para definir y lograr los objetivos de una
organizacin; respuesta de la organizacin a su ambiente al paso del tiempo.
Evaluacin Administrativa: Es la evaluacin del desempeo de los
administradores en sus puestos, preferentemente en relacin a la
determinacin y logro de los objetivos verificables y al desempeo como
administradores.
Evaluacin de los recursos humanos: Son tcnicas de evaluacin del
rendimiento de cada trabajador; en ellas se comparan la efectividad,
comportamiento y disposicin hacia el trabajo de dos empleados al mismo
tiempo. Tambin se estudia su potencial de desarrollo, necesidad de reciclaje,

102

de asesoramiento o de incentivos, as como otros factores relacionados.
Evaluacin: Mtodo tradicional de tasacin en el que un juez evala el
rendimiento en trminos de valor, o ndice, que se utiliza de forma estndar.
Gestin: Es la utilizacin, el empleo, la consecucin y la combinacin de los
recursos.
Indicador: Es un punto en una estadstica simple o compuesta que refleja
algn rasgo importante de un sistema dentro del contexto de interpretacin. .
Insumos: Recurso del medio ambiente como materia prima y mano de obra,
que son susceptibles de ingresar en cualquier ambiente organizacional.
Objetivo: Es una meta que, en trminos comparativos, se caracteriza por un
periodo mas corto y por logros especficos susceptibles de ser cuantificados.
Plan Operativo: Es el plan en el que se presentan los detalles necesarios para
incorporar la estrategia a las operaciones cotidianas.
Planes Estratgicos: son planes diseados para alcanzar las metas generales de
una organizacin.
Poltica: planificacin de una accin.
Procedimiento: Es la manera de hacer algo. Seccin de un programa que
realiza unas operaciones bien definidas y enfocadas a un fin.
Toma de decisiones: eleccin de una accin realizada por un directivo. La
decisin se convierte en poltica de direccin.

5. SISTEMAS DE VARIABLES E INDICADOES

La variable de esta investigacin es:
EVALUACION DE LA GESTIN

6. DEFINICION CONCEPTUAL

Segn la pagina Web http://www.javeriana.edu.co/drh/gestion/gestion1d.htm,
define a la evaluacin de la gestin como mecanismos y herramientas que la

103

Gerencia utiliza para ejercer su funcin directriz y permitir que la organizacin
cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y de eficiencia.
Una buena evaluacin de la gestin toma en cuenta el comportamiento de quienes
lo utilizarn para conseguir el logro de los objetivos institucionales. No tiene como
fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que
todas las dependencias de una organizacin cumplan con sus objetivos parciales para
permitir el logro de los objetivos totales o generales.
Por lo que los sistemas de control tienen como caracterstica el que pueden ser de
naturaleza formal con reglas explcitas, procedimientos y planes que guan el
comportamiento como son los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los
sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero tambin coexisten otros sistemas
de naturaleza informal que comprenden los valores compartidos como son la lealtad,
los valores personales de los directivos y en fin todas esas normas no escritas que
conforman la cultura organizacional y que algunas veces es descuidado por los
directivos que asumen errneamente que al tener el poder, por arte de magia
adquirieron la razn y no admiten discusin en contrario.
En tal sentido, los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y
tomar decisiones que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya que es
la que permite tener un patrn de comparacin para determinar si se transita en el
camino correcto. De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual
la direccin pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los resultados
obtenidos con los previstos y esta en condiciones de tomar las acciones correctivas
ms adecuadas para el cumplimiento efectivo.

7. DEFINICIN OPERACIONAL

Operacionalmente esta variable representa un medio de Evaluar, coordinar,
planificar, dirigir y controlar las operaciones y procedimientos administrativos de
toda entidad. Mediante la aplicacin de una efectiva evaluacin a la gestin, se
realizan las estructuras bases apropiadas para creacin de los indicadores, para luego

104

aplicarlos y as poder evaluar la eficacia y eficiencia de los procedimientos para el
registro y control de bienes como lo son la incorporacin de desincorporacin de
bienes del patrimonio de Luz.
Esta variable ser medida a travs de la aplicacin de un cuestionario dirigido al
personal administrativo del departamento de bienes que consta de (33) preguntas, tal
como se expresa en la tabla de operacionalizacin de las variables.

105

106

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

1. TIPO DE INVESTIGACIN

107

De acuerdo con los planteamientos de Chvez (1994) el tipo de investigacin se
establece en funcin de los objetivos que se dependen lograr y la disponibilidad de
recursos.
En tal sentido, de acuerdo con el mtodo utilizado, la investigacin se catalog
como descriptiva bajo la modalidad de campo, ya que pretende evaluar la gestin
existente en el Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia.
Por otra parte, Sabino (1996) indica que las investigaciones descriptivas se
proponen conocer grupos homogneos de fenmenos de acuerdo a criterios
sistemticos, para poner de manifiesto su comportamiento. Seguidamente seala que
no se ocupa de la verificacin de hiptesis, sino de descripcin de hechos a partir de
un criterio o de una teora previamente definida.
Por su parte Bavaresco (1992) afirma que los estudios de campo o In Situ, se
realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el
conocimiento mas a fondo del problema por parte del investigador, pudindose
manejar los datos con mayor seguridad.

2. DISEO DE INVESTIGACIN.

El diseo de investigacin que se utiliz es tipificado como No Experimental, ya
que la variable Evaluacin de la Gestin, as como sus dimensiones e indicadores,
sern analizados en su estado natural, observando situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente.
Por otra parte, el diseo se catalog como Descriptivo Transacional, en tanto que
el estudio conllevar a la caracterizacin de la situacin actual de la empresa objeto
de la investigacin de acuerdo a la perspectiva de sus propios directores.
En este orden de ideas, segn Hernndez, Fernndez y baptista (1994) la
investigacin de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, los fenmenos se observan tal y como se dan en su contexto natural, para
despus analizarlos. Indican adems estos autores, que los estudios transacionales

108

descriptivos, presentan un panorama del estado de una o ms variables en uno o ms
grupos de personas, objeto e indicadores en determinado momento.

3. POBLACIN DE ESTUDIO

Segn Tamayo (1992) la poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar, en
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigacin.
En tal sentido, la poblacin de esta investigacin estuvo comprendida por un total
de 20 personas, todas involucradas con responsabilidad directa en el desarrollo de la
Evaluacin de la Gestin del Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia,
son los 20 empleados del departamento los actores principales de la gestin, es por
ello que se tomarn como poblacin.
La poblacin se considera como finita, ya segn lo resea Sierra Bravo (1992) este
tipo de universos son iguales o inferiores a cien mil (100000) unidades, en tanto el
segundo grupo mencionado puede ser catalogado como poblacin infinita al
sobrepasar dicho nmero.
As mismo, la poblacin se catalog como accesible, al ser reducida en tamao y
al estar ubicada en un rea geogrfica susceptible de ser abordada por los
investigadores.

4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

El proceso de recoleccin de datos en este estudio se realiza, utilizando para ello la
tcnica de observacin mediante encuesta y adems se realizaran entrevistas al
personal que labora en este departamento.
Segn lo resea Sierra Bravo (1992), la observacin por encuesta, consiste en la

109

obtencin de los datos de inters en la investigacin mediante la interrogacin a los
miembros del universo de estudio. El instrumento bsico de la observacin mediante
encuesta, es el cuestionario, el cual es un conjunto de preguntas, preparando sobre los
hechos y aspectos que interesen en una investigacin, para su contestacin por la
poblacin o su muestra a que se extiende el estudio comprendido.
Bajo tales perspectivas, en la presente investigacin se utiliza la modalidad de
cuestionario simple.
Continuando con Sierra Bravo (1992) el cuestionario simple es aquel en que los
encuestados, previa lectura, contestan por escrito, sin intervencin directa de persona
alguna de las que colaboran en la investigacin.

4.1 VALIDEZ DE LOS INSTRUMENTOS

Una vez diseado el cuestionario y plasmada la entrevista, fueron estos sometidos
a un estudio tcnico para la identificacin de su validez.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1994), la validez se refiere al grado en
que el instrumento realmente mide la variable que se pretende medir. En este orden
de ideas, la valides del cuestionario y de la formulacin de la entrevista, ser obtenida
mediante la evaluacin por parte de siete (7) expertos en el rea que se estudia.
Quienes revisaran la pertinencia de los tems con las variables, dimensiones e
indicadores establecidos.
Para lograr dicho propsito se les present a los expertos un formato de validacin
en el cual se les mostrar la tabla de construccin de tems, el cuestionario y la
entrevista formulada, los cuales se les aplicar a los trabajadores del departamento de
bienes de LUZ., en donde posteriormente se identificaran las correcciones y
recomendacin de los expertos si fuere el caso. Seguidamente se aplicaran a la
poblacin objeto de estudio.

5. TABULACIN DE DATOS

110

Los datos recolectados mediante la aplicacin de los cuestionarios y las entrevistas
fueron procesados utilizando para ello el programa Microsoft Office, el cual permitir
la automatizacin necesaria para el manejo eficaz de la informacin que se obtendr,
la cual se mostrar en tabla de doble entrada.

6. TRATAMIENTO ESTADSTICO

Segn Koher (1996) la estadstica descriptiva, es una rama de la disciplina que se
relaciona con el desarrollo y el uso de las tcnicas para la cuidadosa recoleccin y
efectiva presentacin de la informacin.
En tal sentido, los datos que se obtuvieron sern analizados, utilizando para ello el
tipo de estadstica descriptiva, concretamente distribucin de frecuencias absolutas
(fa), con sus respectivas representaciones mediante tablas sinpticas.

112

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Para lograr los objetivos propuestos se plante el desarrollo de cuatro fases
consecutivas y sistemticas a saber:

FASE I. ESTUDIO PRELIMINAR, DIAGNSTICO Y PROGRAMACIN.

FASE II. EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO Y DETERMINACIN DE
REAS CRTICAS.

FASE III. EVALUACIN DE RESULTADOS Y ANLISIS DE LAS REAS
CRTICAS.

FASE IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS

Para el desarrollo de estas fases, se utilizaron las tcnicas de auditora tales
como la indagacin, cuestionarios, entrevistas, observacin directa, comparacin,
revisin selectiva y rastreo; as como tambin, la comprobacin documental, anlisis
y conciliacin. Es de hacer notar, que esta auditora se realiz tomando en cuenta las
Normas Generales de Auditora de Estado emitidas por la CGR en Gaceta Oficial N
36.229 de fecha 17-06-1997.

FASE I

1.- ESTUDIO PRELIMINAR, DIAGNOSTICO Y PROGRAMACIN.

Esta fase tuvo por objetivos, obtener el conocimiento general de la
organizacin auditada, detectar los procesos medulares o sustantivos y de apoyo; as
como el de identificar el esquema de anlisis sistmico del departamento objeto de
estudio y hacer la debida programacin de la auditora.
113

1.1- CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.

Ubicacin Geogrfica:

El departamento de Bienes de la Universidad del Zulia esta adscrito a la
Direccin de Administracin quien a su vez en una dependencia del Vice Rectorado
Administrativo, se encuentra ubicado en la Av. 16 con calle 66 Antiguo Edificio
Rectoral, Maracaibo estado Zulia.

Identificacin de la Organizacin.

Dentro de la planificacin estratgica la administracin pblica en el caso
especfico del Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia se ha visto
influido para que de alguna manera sea medida su gestin y as hacerlo ms
competitivo dentro del rea administrativa donde se encuentra.
Una de estas formas son los sistemas de control de gestin de resultados,
definidos en los planes operativos de gestin pblica, donde se indica los criterios y
parmetros de medida de resultados, que le permitirn al coordinador administrativo
rendir sus cuentas, reformar sus desviaciones y tomar las decisiones ms oportunas
posibles.
Este instrumento empleado dentro de la planificacin le permite al
coordinador administrativo del Departamento de Bienes de LUZ, medir y evaluar su
propia gestin ya que tendr los instrumentos que le servirn de base o de unidad de
medida para hacer un seguimiento y evaluacin de sus reas y niveles,
peridicamente, variables claves de su comparacin con los diferentes parmetros
internos y externos para su control.
En consecuencia a lo anterior expuesto se evalu la gestin del Departamento
de Bienes el ao 2006, en cuanto a su administracin, verificando los procesos
mediante el cual medirn los logros finales obtenidos, como es el cumplimiento del

114

plan operativo 2006, dentro del cual estn definidos los parmetros de control de
gestin, instrumento que estar orientado a evaluar los objetivos / metas y actividades
a travs de una unidad de medida (indicadores), magnitud empleada para medir o
comparar los resultados efectivamente obtenidos en la ejecucin de proyectos, obras,
programas, actividades, rendimiento del recurso humano y su capacidad tcnica en la
ejecucin del objetivo o meta planteada en la unidad administrada. As como las
causales de desviacin o incumplimiento de todas aquellas tareas definidas dentro del
plan.

MISIN

El Departamento de Administracin y Control de Bienes es una dependencia
adscrita a la Direccin de Administracin, donde se registra y coordina la realizacin
de inventarios, se emiten actas de desincorporacin y donacin, y se realizan
movilizaciones y ventas de licitacin, con miras a salvaguardar el patrimonio de la
Universidad del Zulia y satisfacer los requerimientos de las autoridades universitarias
y dems rganos de control.

VISIN

Automatizar los procesos, actualizarlos y realizar las modificaciones de acuerdo a
lo emitido por las leyes nacionales sobre el concepto moderno de bienes
capitalizables

OBJETIVOS
Planificar, coordinar, controlar y ejecutar conjuntamente con el Programa de
Registro y Control de Bienes, la toma de inventarios fsicos en las diferentes
facultades, ncleos y dependencias de la institucin.
115
Dirigir y controlar la aplicacin del Reglamento sobre los bienes de la
institucin y del sistema integral aprobado por el Consejo Universitario.
Adoptar las medidas necesarias para el mantenimiento, prevencin y
salvaguarda de los bienes de la institucin; y velar por el cumplimiento de las
normas, procedimientos y reglamentos.
Definir las normas y procedimientos para el registro, manejo y control de los
bienes.

116

1.2. RELACIN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

VISIN SISTEMICA DEL DEPARTAMENTO DE BIENES Y LA APLICACIN DE
PARAMETROS PARA EVALUAR LA GESTION.

V VI IS SI I N N S SI IS ST T M MI IC CA A D DE E L LA A O OR RG GA AN NI I Z ZA AC CI I N N

Fuente: Bohorquez 2007.
Figura No 5. Visin Sistmica de la Organizacin

ENTORNO
Departamento
de Bienes de
LUZ
PROCESOS
FACTORES
POLTICOS
LEYES LEYES LEYES LEYES
FACTORES
TECNOLGICOS
FACTORES
SOCIALES
CONDICIONES
CLIMATOLGICAS
AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE
CONTRALORA
GENERAL DEL
ESTADO
DICTILUZ
(Centro de
Computacin)
EMPLEADOS
DIRECCIN DE
ADMINISTRACIN
FACULTADES Y
DEPENDENCIAS
NUCLEO COL NUCLEO
PUNTO FIJO
PROVEEDORES
DAILUZ
(Contralora
interna)
117

ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS.

Clientes Principales.

Toda la comunidad universitaria y todo aquel que participe en un proceso
licitatorio de venta de bienes.

Proveedores:

Externos:
Facultades y dependencias de Luz
Ncleo COL
Ncleo Punto Fijo
Dictiluz (Centro de Computacin).
Dailuz (Contralora Interna).
OPSU

ANLISIS DE FACTORES INTERNOS.

Cultura Organizacional.

El sistema de valores que caracteriza al personal del departamento est compuesto
por: valores, tica, profesionalismo, responsabilidad, compromiso institucional,
proactividad, puntualidad, honradez, con habilidad y destrezas acordes a su cargo.

118

SISTEMAS

En el Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia, existen procesos
automatizados y otros procesos manuales para la administracin, actualmente se
encuentra implementando un sistema para el registro de los bienes denominado
SIABIL, el cual se dise con la finalidad de simplificar las tareas del procedimiento
y control contable, presupuestario y financiero, integrando la informacin
procedente de las compras realizadas por cada facultad o dependencias, logrando
obtener la informacin confiable.

119

119

Estructura Organizativa. Figura No 6
A continuacin se presenta la Estructura Organizativa de La Universidad del
Zulia:

Fuente: LUZ (2007)
120
PROGRAMA DE REG..
Y CONTROL DE LIBROS
PROGRAMA DE REG. Y CONTROL
DEL PARQUE AUTOMOTOR
PROG. DE REG Y CONTROL
INMUEBLES
PROG. DE REG Y CONTROL DE BIENES
AREA HUMANISTICA
PROG. DE REG Y CONTROL DE BIENES
MUEBLES REA CINTIFICA
PROGRAMA DE
AUDITORIA DE BIENES
UNIDAD DE RECEPCION
Y TRANSC.DE DOCUMENTOS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
Y CONTROL DE BIENES
COORDINACIN
DIRECCION DE
ADMINISTRACIN
VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO

Estructura Organizativa del Departamento de Bienes de Luz.
Figura No 7 Fuente Dpto. de Bienes de LUZ 2007

121

INSUMOS:

El personal con que cuenta el departamento de bienes es de 20 personas entre
empleados, obreros y el personal contratado.

VISION ESTRATGICA.

La visin estratgica sirve de marco de referencia para el anlisis de la
situacin actual del Departamentote Bienes.

El proceso de Planificacin Estratgica consiste en realizar un anlisis interno
y del entorno de la organizacin desde el punto de vista estratgico.

Sobre la base de la informacin obtenida al analizar la visin sistema de la
organizacin, se realiza el anlisis interno y del entorno, desde el punto de vista
estratgico (situacin actual).

Una de las metodologas para realizar este anlisis se encuentra la aplicacin
el anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A), que
se presenta a continuacin.

122

Fuente: Bohorquez 2007

Lista de Fortalezas
F1. Controla los Bienes de LUZ
F2. Registra todas las
adquisiciones realizadas por las
facultades y dependencias.
F3. Realiza donaciones a entes
necesitados.
F4. El 70% del personal son
profesionales capacitados.
Lista de Debilidades
D1. Debilidad en el sistema de
informacin (SIABIL)
D2. Escaso presupuesto
D3. Personal poco Motivado
D4. Baja disposicin a la
innovacin
Lista de Oportunidades.
O2.Importancia del
Departamento de Bienes de
LUZ.
O3. Cooperacin del RRHH
FO (Maximizar las fortalezas
como las Oportunidades).
1.- Fortalecer los enlaces y
canales de accin para lograr el
cumplimiento de los objetivos.
2.- Determinar las necesidades
del RRHH para mejorar su
desempeo
DO( Minimizar las Debilidades
y Maximizar las
Oportunidades)
1.-Fortalecer el desarrollo del
sistema de informacin.
2.- Motivar y adiestrar al RRHH y
ofrecerles las herramientas de
trabajo.
Lista de Amenazas.
A1. Descentralizacin del
Departamento de Bienes.
A2. Situacin poltica,
econmica y social del pas.

FA (Maximizar las Fortalezas y
minimizar las amenazas).
1.- Reformular los objetivos y
metas del Departamento.
2.- Reactivar estrategias de
desarrollo.

DA (Minimizar tanto Amenazas
como Debilidades)
1.- Revisin y reformulacin de
los planes estratgicos para el
cumplimiento de los mismos.
2.- Estudiar las necesidades y
destrezas del personal para
determinar fallas y/o motivar al
mismo por su desempeo.
Factores
Internos
Factores
Internos

123

PROCESOS:

DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS QUE SON LA RAZN DE SER DEL
DEPARTAMENTO DE BIENES

El Departamento de Bienes de la Universidad del Zulia, se dedica al Registro
y Control de los bienes de LUZ, de igual manera, planifica, coordina, controla y
ejecuta la toma de inventarios fsicos en las diferentes facultades y Dependencias de
la Institucin.
Adopta las medidas necesarias para el mantenimiento, preservacin o
salvaguarda de los bienes de la institucin y vela por el
cumplimiento de las normas, procedimientos.
Elabora informes tcnicos finales de los inventarios realizados.
Suministra la informacin necesaria sobre los bienes de la
institucin a las autoridades universitarias y a los entes que la
requieran.
Elabora los estados demostrativos automatizados de los bienes de la
institucin, y enva al Departamento de Contabilidad para la
presentacin en los estados financieros.
Conforma y enva al Departamento de Contabilidad las actas de
desincorporacin de los bienes.
Define las normas y procedimientos para el registro, manejo y
control de los bienes muebles e inmuebles.
Presenta informes ante el Director de Administracin para realizar
observaciones y sugerencias sobre la marcha de las actividades
relacionadas a los bienes muebles e inmuebles.

124

Cumple con las normas y procedimientos en materia de
seguridad integral establecidos por la organizacin.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas en el
Departamento.
Planifica, coordina, controla y ejecuta la venta y donacin de
los bienes desincorporados.

PROCESOS MEDULARES DEL DEPARTAMENTO DE BIENES DE LUZ

El Departamento cuenta con Procesos Medulares acordes con la misin y
objetivos de la institucin.
Unidad de recepcin y trascripcin de documentos
Programa de auditora de bienes
Programa de registro y control de los bienes muebles: rea Cientfica.
Programa de registro y control de los bienes muebles: rea
Humanstica
Programa de registro y control de los bienes inmuebles
Programa de registro y control del parque automotor
Programa de registro y control de los libros

USUARIOS

CLIENTES EXTERNOS:
Dictiluz (Centro de Computacin)
Ncleo COL
Ncleo Punto Fijo
Facultades y Dependencias
125

Direccin de Administracin
Contralora General del Estado
Contralora General de la Repblica

ENTORNO:
Factores Polticos.
Factores Tecnolgicos.
Leyes.
Entorno Econmico.
OPSU

EFECTOS:
Mayor control de los bienes.
Sistema confiable y de mayor fluidez

IMPACTO:
Disminucin del retraso en los registros de bienes.
Obtencin de los objetivos planteados.

Caractersticas Generales del proceso objeto de estudio: Programa de Registro y
Control de Bienes Muebles rea Cientfica y Humanstica:

- Recepcin de facturas de las Facultades y Dependencias.
- Incorporar como patrimonio de LUZ los bienes muebles en el sistema
SIABIL.
- Emitir actas de las desincorporaciones y donaciones de bienes.
- Realizar registro de movilizaciones de bienes.
- Realizar inventarios.
126

- Realizar informes sobre auditorias de bienes.
- Enva informacin a las oficinas de seguros cuando los bienes requieren ser
asegurados.
- Enva informacin al Departamento de Contabilidad sobre las
incorporaciones y desincorporaciones de bienes capitalizables para el registro contable.
- Realiza la depreciacin de los bienes muebles.
- Emite listados de bienes muebles actualizados.
Identificacin del Proceso.
El proceso a estudiar esta contenido en el programa de registro y control de los
bienes muebles: especficamente el de la incorporacin de los bienes de LUZ al
sistema SIABIL.
PROCESO: Incorporacin de los Bienes Muebles al SIABIL.
El Proceso Medular del programa del control y registro de los bienes
muebles contiene lo siguiente:
Tabla N 4 Programa de Registro y Control de los Bienes Muebles rea
Cientfica y Humanstica

FACTURAS Y
REPORTES DE
LOS BIENES
CAPITALIZABLES

Computador

Recurso Humano

Planilla de reporte
de bienes
capitalizables

Material de Oficina

Verificar y
procesar las
relaciones de
trabajo
Incorporacin
de los bienes al
SIABIL

Registro de
Bienes
Fuente: Bohorquez 2007
127

Agentes Reguladores

Entre los agentes reguladores de los procesos del Departamento de Bienes de la
Universidad del Zulia, se encuentra DAILUZ (Direccin de Auditoria Interna de Luz)
la cual vela por el cumplimiento de los procesos y estado fsico de los bienes
capitalizables adquiridos por cualquier Facultad o Dependencia de LUZ.

ALCANCE DEL TRABAJO A REALIZAR.

La evaluacin se realizar de acuerdo con normas de auditora promulgadas por la
Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela por consiguiente,
incluirn aquellas pruebas de los registros y dems procedimientos de auditora que
consideramos necesarios y apropiados segn las circunstancias, para poder medir la
eficiencia, eficacia, y economa de los procedimientos aplicados en los procesos en un
determinado plan, programa, actividad, proyecto u operacin y as emitir una opinin
sobre su cumplimiento.
Debido a las caractersticas y finalidad de esta evaluacin en el cual aplicaremos
tcnicas de muestreo durante la realizacin de nuestras pruebas, el mismo no tiene
como objetivo primario descubrir irregularidades u otras situaciones semejantes, no
obstante, de estar presentes, podrn ser descubiertas.

Objetivos de la Auditora.

Verificar que los mecanismos establecidos, estn adecuados de acuerdo a las
necesidades institucionales.
Verificar y evaluar que el proceso, est acorde a los lineamientos establecidos
por la institucin.
Evaluar el sistema de Control interno.
Evaluar los parmetros de medicin de eficiencia y eficacia en el proceso.

128

Para dar cumplimiento a los objetivos establecidos en la Auditora, evaluaremos el
sistema de control interno y los procedimientos administrativos, las pruebas
requeridas segn las circunstancia.

Al trmino de dicha labor, procederemos a formular un informe donde se
mostraran las observaciones y recomendaciones, de los hallazgos detectados.

En tal sentido, La auditoria ser realizada por 2 personas expertas en el rea, ya
que el proceso: programa de registro y control de bienes de las reas cientfica y
humanstica, podr ser estudiada por las personas antes mencionadas.

ASISTENCIA DE LAS AREAS A EVALUAR

Esperamos contar con el apoyo del personal del Departamento de Bienes de LUZ,
tales como; suministrar las informaciones administrativas requeridas para la
obtencin del resultado esperado y la elaboracin de confirmaciones.

Recursos Humanos que se necesitan para la Auditoria:

2 Contadores Pblicos, Especialistas en Auditoria.

Lapsos de Ejecucin: Fecha de Inicio: 15/02/2007.

Fecha de culminacin 15/06/07.

129

FASE II

1. EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO Y DETERMINACIN DE
REAS CRTICAS.

Esta fase tuvo como objetivo, determinar la capacidad de revisin y
autocontrol de la unidad auditada, verificar la orientacin del control interno al logro
de los objetivos y metas, as como la confiabilidad de la informacin; identificar
lneas de responsabilidades y, por ltimo, determinar y jerarquizar las reas crticas.
Una vez conocido el proceso medular o sustantivo auditado, identificado en la
Fase I, como lo es el proceso: Programa de Registro y Control de Bienes de LUZ de
las reas cientfica y humanstica, se procedi a identificar las reas crticas.
En el proceso de informacin de la elaboracin de los Estados Financieros
realizado por el Departamento de Contabilidad intervienen las siguientes unidades,
que a su vez se convierten en reas crticas.

130

TABLA N 5

EXAMEN DE AREAS CRTICAS

AREAS CRITICAS
DEL PROGRAMA
DE REGISTRO Y
CONTROL DE
BIENES DE LUZ
(reas Cientfica y
Humanstica)

PUNTAJE

Recepcin de
Facturas de las
facultades y
dependencias

25

Incorporar los
Bienes al SIABIL

55

Inventario Fsico

15

Calculo de la
Depreciacin de los
bienes

10

Emisin de listado
de bienes
capitalizables.

8

131

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE
BIENES DE LUZ: PROCESO PROGRAMA DE REGISTRO Y CONTROL
BIENES REAS CIENTFICA Y HUMANSTICA.

Para Culminar con el cumplimiento de esta fase se Realiz un cuestionario al
personal del Departamento objeto de estudio, Arrojando lo sisguiente.

1.- Conoce usted la misin del Departamento de Bienes de LUZ? En caso de ser
afirmativo Cual es?

Tabla No 6
ITEM RESPUESTA FRECUENCIA %
a SI 5 25%
b NO 15 75%
20 100%

En la Tabla No 6 se refleja claramente que la mayora de los empleados del
Departamento de Bienes de Luz, no conoce la misin, es decir un 75% de los
empleados la desconocen, siendo esto una debilidad de control interno por parte del
coordinador del departamento, causando esto ineficacia en las actividades
programadas.

132

2.- Conoce usted la visin del Departamento de Bienes de LUZ? En caso de ser
afirmativo Cual es?

Tabla No 7
a SI 5 25%
b NO 15 75%
20 100%

Seguidamente en la tabla No 7, con el mismo porcentaje los empleados del
Departamento no conocen la visin del mismo, solo 25% del total de los trabajadores
conocen la misin, siendo esto una desventaja para una gerencia exitosa.

3.- Conoce usted los objetivos del Departamento de Bienes? En caso de ser
afirmativo Cuales son?

Tabla No 8
a SI 10 50%
b NO 10 50%
20 100%

En la Tabla No 8, se refleja que la mitad de los empleados es decir un 50% de
ellos conocen los objetivos del departamento, pero la otra mitad es decir el otro 50%
no los conocen, siendo esto una debilidad de controles internos y de la planificacin
estratgica para dicho departamento, ocasionando esto ineficacia en el desempeo de
los RR.HH, en cuanto a los planes, programas o proyectos planteados por el
departamento.
133

4.- Considera usted que se cumplen los objetivos antes mencionadas? Explique

Tabla No 9
a SI 8 40%
b NO 12 60%
20 100%

Seguidamente, en la tabla No 9 se refleja claramente que la mayora de los
encuestados, es decir un 60% menciona que los objetivos planteados poco se
cumplen, slo el 40% acot lo contrario, por lo que se recomienda que se realice una
revisin de la planificacin estratgica.

5.- Considera usted que los objetivos antes mencionados se adecuan a la realidad del
Departamento? Explique

Tabla No 10
a SI 7 35%
b NO 13 65%
20 100%

En la Tabla No 10 se evidencia que la el 35% de los empleados opinan que los
objetivos del departamento de bienes de luz no se adecuan a la realidad del
departamento, acotando algunos de ellos que seria recomendable realizar un rediseo
de los mismos para poder lograr u cumplir con xito las metas y planes operativos
planificados.

134

6.- Conoce usted el procedimiento para el registro y control de los bienes de Luz?
En caso de ser afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran plasmadas?

Tabla No 11
a SI 15 75%
b NO 5 25%
20 100%

En tal sentido, en la tabla No 11 se aprecia que la mayora de los empleados, es
decir, un 75% conoce el procedimiento para el registro y control de los bienes de
LUZ, opinando ellos que lo conocen pero no se encuentran escritos en manuales de
normas y procedimientos, el otro grupo es decir el 25% no conocen el procedimiento,
siendo esto una debilidad de control interno en cuanto al cumplimiento eficiente de
los planes o proyectos programados.

7.- Conoce usted el procedimiento para incorporar los Bienes de Luz? En caso de ser
afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran plasmadas?

Tabla No 12
a SI 17 85%
b NO 3 15%
20 100%

En la tabla No 12, se refleja claramente que casi la totalidad de los
trabajadores del departamento conocen y saben el procedimiento para incorporar los
bienes de LUZ, y un 15% de los empleados no conocen dicho procedimiento,

135

recomendando a la gerencia sea adiestrado el 100% de los empleados para poder
eliminar la duplicidad de tareas y el trabajo sea efectivo.

8.- Conoce usted el procedimiento para desincorporar los Bienes de Luz? En caso de
ser afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran plasmadas?

Tabla No 13
a SI 10 50%
b NO 10 50%
20 100%

En la tabla No 13, se demuestra que la mitad de los trabajadores es decir un 50%,
no conoce el procedimiento para desincorporar los bienes de LUZ, siendo esto una
debilidad del control interno del departamento, recomendndose que se estudien las
fallas y se apliquen correctivos para lograr que todo el personal maneje y conozca
dicho procedimiento, para poder aprovechar al mximo los recursos y de la capacidad
instalada.

9.- Cuenta el Departamento con un Manual de Normas y procedimientos que
contengan detalladamente los pasos para incorporar, desincorporar y rotular los
Bienes de LUZ?

Tabla No 14
a SI 0 0%
b NO 15 75%
c NO SABE 5 25%
20 100%

136

La tabla No 14, demuestra que un 75% de los empleados respondieron que no
existe un manual de normas y procedimientos que contenga los detalles de cada
proceso, el 25% de ellos acot que no saben la existencia del mismo, y ninguno de los
trabajadores respondi afirmativamente, ocasionando esto que los procesos no se
encuentren estandarizados y bien definidos para el logro de las metas u objetivos
planteados.

10.- Se realiza anualmente planes operativos en donde se plasme los objetivos y
metas a cumplirse por parte del departamento, as como sus necesidades?

Tabla No 15
a SI 5 25%
b NO 5 25%
c NO SABE 10 50%
20 100%

Seguidamente en la tabla No 15, se demuestra que el 50% de los encuestados
desconocen si anualmente se realizan planes operativos en donde se plasmen los
objetivos y metas a cumplir, un 25% responde que si se realizan y otro 25% dicen que
no, recomendando la aplicacin de planes operativos efectivos, de la misma manera
se recomienda realizar seguimientos cada cierto tiempo para supervisar los avances
del mismo.

137

11.- Los planes operativos que se realizan en el departamento son efectivos?

Tabla No 16
a SI 3 15%
b NO 17 85%
c NO SABE 0 0%
20 100%

En la tabla No 16, se refleja claramente, que un 85% de los empleados
encuestados respondieron que no son efectivos los planes operativos que se realizan
en el Departamento de Bienes de Luz, y el otro 15% respondi afirmativamente,
recomendando a la gerencia redisear y estudiar dichos planes de accin, y estudiar y
analizar los mismos con el personal operativo para formular y plasmar los
lineamientos y restricciones del mismo.

12.- Se enfoca las tendencias de los bienes incorporados, desincorporados y
rotulados, a travs de un sistema de indicadores?

Tabla No 17
a SI 0 0%
b NO 18 90%
c NO SABE 2 10%
20 100%

En tal sentido, en la tabla No 17, se demuestra que casi la totalidad de los
empleados, es decir, el 90% acot que no se enfoca las tendencias de los bienes
incorporados, desincorporados y rotulados, es decir, no se aplican indicadores que
midan las tendencias de cada uno de estos rubros, por el contrario un 10% desconoce
138

la aplicacin de los mismos, Recomendando y sugiriendo a la gerencia el diseo y
aplicacin de los mismos, para calcular el porcentaje de eficiencia y eficacia en cada
proceso o en los procesos medulares.

13.- Se les hace seguimiento a las fallas e incumplimientos de algunas de las metas u
objetivos de estos planes?
Tabla No 18
a SI 3 15%
b NO 15 75%
c NO SABE 2 10%
20 100%

En la Tabla No 18, se demuestra que un 75% de los empleados respondieron que
no se le hace seguimiento a las fallas e incumplimiento de algunas metas u objetivos
de los planes operativos, un 15% respondi afirmativamente y por ultimo un 10%
opino no saber si se realizan seguimientos, por lo cual se sugiere la revisin y control
de los planes operativos realizados por la gerencia, para dar el mximo
aprovechamiento a los recursos para cumplir con los programas y objetivos.

14.- Se evala y se motiva al personal por los objetivos alcanzados?

Tabla No 19
a SI 0 0
b NO 20 100
20 100%

139

En la Tabla No 19, se evidencia que la totalidad de los empleados es decir el 100% de
acotaron que no se motiva de ninguna manera al personal, siendo un error por parte
de los jefes y cordinadores, provocando el descontento laboral.

17.- Existe una normativa o reglamento que rija, sancione y penalice, en los casos
que sea hurtado, robado, o cualquiera que sea la desaparicin fsica de los Bienes de
Luz y dems argumentos? Explique

Tabla No 20
a SI 1 10%
b NO 19 90%
20 100%

Seguidamente, en la tabla No 20, se demuestra que un 90% de los trabajadores de
este departamento, no conocen la existencia de un reglamento que rija, sancione y
penalice, en los casos de hurto, robo o cualquiera que sea la desaparicin fsica de los
bienes, solo un 10% respondi afirmativamente, siendo esto una debilidad para poder
controlar los bienes de LUZ, as como el incumplimiento de los objetivos como
agente controlador.

19.- Se aplican las normas y reglas que se especifican en el reglamento? Explique

Tabla No 21
a SI 0 0%
b NO 20 100%
20 100%

140

En tal sentido, en la tabla No 21, se demuestra claramente que las normas o reglas
que existen para controlar los bienes de LUZ, no se cumplen, el 100% de los
empleados acoto esto.

20.- Es importante la aplicacin de esta norma para el buen funcionamiento del
Departamento de Bienes de luz como ente controlador?

Tabla No 22
a SI 20 100%
b NO 0 0%
20 100%

En la tabla No 22, se demuestra claramente que la totalidad de los empleados del
Departamento de Bienes de LUZ, es decir, el 100% afirma que es de vital
importancia la aplicacin de una norma para el buen funcionamiento del mismo, para
controlar y registrar la totalidad de los bienes que conforman el patrimonio
universitario.

22.- Existe en el Departamento un sistema de informacin para registrar e incorporar
los Bienes de Luz? Explique

Tabla No 23
a SI 20 100%
b NO 0 0%
20 100%

141

En la tabla No 23, se demuestra que en departamento de bienes existe un sistema de
informacin para registrar e incorporar los bienes de Luz, el 100% de los empleados
respondi afirmativamente.

23.- Existe en el departamento un sistema de informacin para desincorporar los
Bienes de Luz? Explique

Tabla No 24
a SI 20 100%
b NO 0 0%
20 100%

De igual manera, en la tabla No 24, se demuestra que en departamento de bienes
existe un sistema de informacin para registrar e incorporar los bienes de Luz, el
100% de los empleados respondi afirmativamente.

24.- El personal que labora y maneja este sistema lo conoce, se desenvuelve
correctamente en el? Explique

Tabla No 25
a SI 15 75%
b NO 5 25%
20 100%

En la Tabla No 25, se refleja que un 75% de los trabajadores se desenvuelve
positivamente en el sistema (SIABIL), solo un 25% de los empleados del
departamento no se desenvuelven correctamente en l. Recomendando a la gerencia
adiestrar al personal que desconoce el funcionamiento del mismo, para poder
142

aprovechar al mximo los recursos y la capacidad instalada generando as calidad en
el proceso realizado.

25.- Es el sistema efectivo y siempre est en funcionamiento?

Tabla No 26
a SI 3 15%
b NO 17 85%
20 100%

Seguidamente, en la tabla No 26 se evidencia que un 85% de los empleados acotan
que el sistema (SIABIL) para el registro de los bienes no efectivo, posee fallas y la
conexin se cuelga con facilidad, solo un 15% respondi afirmativamente.
Recomendando a la gerencia la revisin de los enlaces y conexiones del mismo, para
poder lograr que este funcione eficazmente.

26.- Existe alguna limitacin de acceso al sistema de informacin? Explique

Tabla No 27
a SI 12 60%
b NO 8 40%
20 100%

En la tabla No 27, se demuestra que un 60% de los trabajadores del departamento
opinaron que existe algn tipo de limitacin para el acceso al SIABIL, uno de ellos es
la conexin poco efectiva que tiene ya que posee problemas de configuracin en la
base de datos. Por lo que se recomienda gestionar ante el centro de computacin la
143

problemtica existente y poder contar un sistema efectivo para poder lograr los planes
y objetivos planteados.

27.- Han existido fallas y retrasos con respecto al buen funcionamiento de este
sistema? Explique

Tabla No 28
a SI 12 60%
b NO 8 40%
20 100%

De igual manera, en la tabla No 28, se refleja que un 60% de los encuestados,
acota que existen fallas y retrasos con respecto al buen funcionamiento del SIABIL,
por el contrario un 40% respondi que no existen fallas ni problemas.

28.- El sistema ordena y regula las incorporaciones y desincorporaciones de Bienes
de Luz?

Tabla No 29
a SI 20 100%
b NO 0 0%
20 100%

Seguidamente, en la tabla No 29 se muestra, que la totalidad de los empleados
del departamento de bienes de LUZ, afirman que el sistema SIABIL ordena y regula
las incorporaciones y desincorporaciones de los bienes.

144

29.- Se realizan revisiones y modificaciones al sistema para actualizarlo y adecuarlo
a las necedades del departamento? En caso de ser afirmativo. Cada cuanto tiempo

Tabla No 30
a SI 5 25%
b NO 15 75%
20 100%

En la tabla No 30, se demuestra que la mayora de los encuestados opinan que no
se realizan revisiones y modificaciones al sistema para actualizarlo y adecuarlo a las
necesidades del departamento, acotando que se realiza espordicamente, por otra
parte un 25% de los empleados respondieron afirmativamente, por lo cual se
recomienda actualizar las tablas de datos, descripciones y listados de proveedores o
en su efecto gestionar un soporte tcnico para mantener activo y en funcionamiento el
sistema operativo utilizado por el departamento.

30.- Existen indicadores de gestin, oficializados o no, en el Departamento de
Bienes? En caso de ser afirmativa Nombre que tipo de indicadores se utilizan

Tabla No 31
a SI 0 0%
b NO 100 100%
20 100%

En tal sentido, en la tabla No 31, se muestra claramente que la totalidad de los
trabajadores de ese departamento opinan que no existe un sistema de indicadores
oficializados, acarreando esto un descontrol con respecto a las estadsticas y
145
rendimiento en cuanto al desempeo del RRHH, as como tambin los recursos
empleados.

Es importante resaltar que, en razn a la evaluacin del control interno, a las
respuestas enunciadas se les aplicaron pruebas sustantivas y de cumplimiento
apoyndose en informacin suministrada por el departamento objeto de estudio y,
relacionndolas con disposiciones legales, reglamentos, misin y visin establecidas;
objetivos y metas, estructura organizativa, procesos sustantivos y de apoyo a la
gestin, recursos presupuestarios y estados financieros referentes al objeto de
actuacin.

146

FASE III

3. EVALUACIN DE RESULTADOS Y EXAMEN DE LAS REAS
CRTICAS.

Esta fase tuvo como objetivos, verificar que los resultados de la gestin
corresponden a la misin, objetivos y metas de la organizacin, calificar si el uso de
los recursos asignados fue de forma eficiente y eficaz, y determinar si los productos
obtenidos satisfacen los requerimientos de los usuarios.
En esta fase se logr el cumplimiento del segundo objetivo de la investigacin
en cuanto a la evaluacin y aplicacin de los indicadores de gestin presentados por
la institucin, tomando como base para su aceptacin, los siguientes criterios:
Los indicadores de gestin presentados, estn conformados por variables que
representan la mnima desagregacin de las partes que interactan en el proceso
programa de registro y control de bienes de las reas cientficas y humansticas,
especficamente el sub. proceso: incorporacin de los bienes al SIABIL.
Los indicadores mostrados le permiten a la alta gerencia la toma de
decisiones operativas y estratgicas oportunas.
Para dar cumplimiento al objetivo de la investigacin a continuacin se
muestra el resultado del anlisis de los indicadores para evaluar la eficiencia y
eficacia en el programa de registro y control de bienes de las reas cientficas y
humansticas, especficamente proceso: incorporacin de los bienes al SIABIL.

147

Ttulo

Tiempo Invertido

Criterio Cdigo EUT Tipo PROCESOS
Eficiencia en la
utilizacin del
tiempo

X1= TOTAL DIAS. ADICIONALES REQUERIDOS PARA LA INCORPORACION DE LOS BIENES AL SIABIL
TOTAL DIAS. ASIGNADOS PARA LA INCORPORACION DE LOS BIENES AL SIABIL

X1 = 15 = 1.25
12

Jerarquia de las
Variables

Categoria
de las
Variables
Cronologica Tendencia
Igual a
Cero
Objetivos
Verificar cada etapa del proceso para identificar los incontratienpos.
Permite identificar el tiempo exacto para realizar el proceso la
incorporacion de los bienes al SIABIL de tal manera que no se incurra
en retrazos para cumplir con los compromisos adquiridos.

Rangos de
Desempeo

0,90 = infinito se considera una gestin ineficiente.
0,80 0,89 se considera una gestin Poco eficiente.
0,60 0,69 se considera una gestin regular.
0,50 0,59 se considera una gestin buena.
Menos de 0,49 se considera una gestin eficiente.

Causas de
Variacin
Procedimentales: Retardo en el proceso de recepcin de las
facturas a incluir en el SIABIL.
Insumos: Facturas recibidas de las facultades o dependencias de
LUZ
Tcnicos: Problemas en el software.

Correctivos
Mantenimiento correctivo y preventivo.

Niveles de
Aplicacin

Para todos los usuarios del sistema.

148

Comparacin de
otros Indicadores
Comparar con el indicador de Eficiencia en la utilizacin del tiempo.
Ubicacin Fsica
De los Datos
En la Coordinacin Administrativa del Departamento de Bienes de LUZ
Fuente de
Informacin de
los Datos
Centro de computacion
Periodicidad de la
toma de datos
Diaria

Periodicidad de
uso
Diario
Usuarios
Potenciales
Jefe del Departamento de Bienes
Supervisores de Registro y Control

Hallazgo: Tiempo adicional invertido en el proceso de incorporacin de los bienes al
SIABIL.

Condicin: De los 12 das asignados al proceso de incorporacin de bienes al SIABIL fueron
utilizados 15 das.

Criterio: Se asignaron 12 das para cumplir con el proceso de incorporacin de los bienes al
SIABIL.

Causas:
Inadecuado control en el manejo del proceso de la recepcin de facturas de los bienes a ser
incorporados al SIABIL
Insuficiente recurso tecnolgico.
El proceso de automatizacin no ha sido implantado en su totalidad.

Efecto: Se utilizaron 15 das adicionales en el proceso de incorporacin de bienes al SIABIL

Fuente: Bohrquez 2007

149

Ttulo

Tiempo invertido

Criterio Cdigo EDR Tipo PROCESO
Eficiencia en el
desempeo de
los RR.HH

X2= Total Hrs. Hombres Utilizadas para la incorporacin de los bienes al SIABIL
Total Hrs. Hombres Requeridas para la incorporacin de los bienes al SIABIL

X2 = 40 = 1,13
30

Jerarquia de las
Variables

Categoria
de las
Variables
Cronolgica Tendencia =1
Objetivo
Verificar en cuanto tiempo el personal encargado incorpora los bienes
al SIABIL. Permite evaluar si el personal encargado esta capacitado
para realizar el proceso e identificar el proceso contable.
Rangos de
Desempeo

= 1,00 se considera una gestin eficiente.
Mayor a 1 se considera una gestion poco eficiente
Mayor a 2 se considera una gestin ineficiente
Menor a 1 se considera una gestin ineficiente.

Causas de
Variacin

Procedimentales: exceso de actividades.

Ausencia de adiestramiento del personal.

Correctivos

Adiestramiento
Niveles de
Aplicacin


150
Comparacin de
otros Indicadores
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Centro de computacion
Periodicidad de la
toma de datos
Diaria

Periodicidad de
uso
Diario
Usuarios

Potenciales

Hallazgo: Tiempo invertido en el proceso de incorporacin de los bienes al SIABIL

Condicin: De los 30 horas semanales asignadas al proceso incorporacin de bienes al SIABIL
fueron utilizados 40 horas semanales

Criterio: Se asignaron 30 horas semanales para cumplir con el proceso de incorporacin de
bienes al SIABIL.

Causas:
Problemas de acceso al sistema.
Exceso de actividades.
Retraso en la recepcin de facturas

Efecto: Se utilizaron 40 semanales horas incorporacin de los bienes al SIABIL. Debido a que
el sistema presenta fallas en la ejecucin y el personal carece de adiestramiento.


151

Ttulo

Relaciones de Trabajo Procesadas

Criterio Cdigo ECTA Tipo Producto
Eficacia en el
cumplimiento
del trabajo
asignado

X3= Total de Relaciones de Trabajo Procesadas
Total de Relaciones de Trabajo Asignadas

X3= 20 = 0.57
35
Jerarquia de las
Variables

Categoria de
las Variables
Fisica Tendencia
Hacia
uno
Objetivo
Verificar cuantas relaciones de trabajo son procesadas.

Rangos de
Desempeo

0,90 = 1,00 se considera una gestin eficaz.
0,80 0,89 se considera una gestin buena.
0,60 0,69 se considera una gestin regular.
0,50 0,59 se considera una gestin poco eficaz
Menos de 0,49 se considera una gestin ineficaz

Causas de
Variacin

Gerenciales: No se tomaron las decisiones pertinentes, falta de
supervisin.

Correctivos

Seguimiento y control a las relaciones de trabajo asignadas
Niveles de
Aplicacin


152
Comparacin de
otros Indicadores
Comparar con el indicador de eficiencia en la utilizacion del tiempo
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Departamento de Bienes
Periodicidad de la
toma de datos
Diaria

Periodicidad de
uso
Diario


Calificacin: Categora Fsica

Hallazgo: Demanda insatisfecha en cuanto a cantidad.

Condicin: Se elaboraron 20 relaciones de trabajo.

Criterio: Se requieren 35 relaciones de trabajo

Causa: Fallas en el sistema SIABIL.
Falta de supervisin
Personal poco motivado

Efecto: No se cumple con las relaciones de trabajo asignadas, por lo tanto no se es eficaz.


153

Ttulo

Disponibilidad de Activos

Criterio Cdigo EUA Tipo PROCESO
Eficiencia en la
utilizacin de
activos

X4= Total de computadores utilizados para incorporar los bienes de Luz
Total de computadores Requeridos para incorporar los bienes de Luz

X4 = 10 = 0.6
15

Jerarquia de las
Variables

Categoria
de las
Variables
Cronolgica Tendencia =1
Objetivo
Determinar si los computadores utilizados para incorporar los bienes de
luz, son los requeridos para cumplir con los objetivos planteados.
Rangos de
Desempeo

= 1,00 se considera una gestin eficiente.
Menor a 1 se considera una gestin ineficiente.
Mayor a i se considera una gestion ineficiente

Causas de
Variacin

Falta de gestin Para la adquisicin de nuevos equipos.

Correctivos

Diligenciar y gestionar para la compra de equipos de computacion.
Niveles de
Aplicacin

Para todo el personal.

Comparacin de
otros Indicadores
154
Ubicacin Fsica
De los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Departamento de bienes
Periodicidad de la
toma de datos
Diaria

Periodicidad de
uso
Diario
Usuarios

Potenciales

Hallazgo: Equipos de computacin utilizados para incorporar los bienes de Luz

Condicin: De los 15 equipos de computacin requeridos para cumplir con los objetivos
planteados en cuando a la incorporacin total de los bienes de Luz, solo se cuenta con 10
equipos.

Criterio: Se requieren o se necesitan 15 equipos de computacin para cumplir con el proceso de
incorporacin de bienes al SIABIL, y poder lograr los objetivos planteados...

Causas:
Falta de presupuesto
Poca gestin.

Efecto: Se cuenta con 10 equipos de computacin para la incorporacin de los bienes al
SIABIL. Debido a existen deficiencias presupuestarias y poca gestin para la adquisicin por
parte de la coordinacin del departamento de bienes.


155

A continuacin, se procede a evaluar la gestin del departamento de bienes en
cuanto a: eficacia y eficiencia del proceso.
Para dar cumplimiento al objetivo nmero 3, en el cual se determina la
eficiencia y eficacia del se describe lo siguiente:
Se tomo en cuenta para la evaluacin los objetivos planteados por el
departamento.
Hallazgo: No se cumple uno de los Objetivo de los objetivos planteados

Condicin: No se cumple con los objetivos planteados con respecto al ingreso de la
totalidad de los bienes adquiridos por LUZ al sistema SIABIL.

Criterio: Deben ser establecidos controles y procedimientos para cumplir con la totalidad
de los bienes adquiridos por LUZ.

Causa: Los Objetivos no estn bien definidos.

Efecto: Se dificulta el logro del mismo

Evaluacin y seguimiento de las actividades:
Hallazgo: Cantidad de relaciones de trabajo asignadas.

Condicin: Existen debilidades del control interno debido a que el personal no procesa del todo
las relaciones de trabajo asignadas.

Criterio: Las Normas Generales de Control Interno en su artculo 1 en los Literales a y c cita que
los niveles directivos y gerenciales deben vigilar permanente los programas, proyectos u
operaciones que tengan a su cargo y que los controles internos contribuyan al logro de los
resultados esperados de la gestin, respectivamente.

Causa: No se realiza un seguimiento peridico de las relaciones de trabajo asignadas.

Efecto: Dificulta el cumplimiento de los objetivos y metas planteados, ocasionando esto una
156
mala gestin para el gerente o coordinador del departamento de bienes, dando resultados no
deseados

157

FASE IV
PRESENTACION DE LOS RESULTADOS

Luego de evaluar y analizar la gestin (2006) del departamento de bienes se
evidenci que los controles internos son dbiles y poco efectivos, as mismo no existe
una planificacin estratgica y poltica bien definida para el correcto funcionamiento
del mismo. Los objetivos contemplados por el departamento de bienes no son
cumplidos y adems son desconocidos por algunos de los empleados, algunas de las
metas asociadas a los objetivos no estn establecidas ni bien definidas en un manual
de normas y procedimientos.
El Departamento de Bienes de LUZ, no posee un reglamento que rija y sancione
los robos, hurtos o ninguna desaparicin fsica de los bienes adquiridos por LUZ
(Patrimonio Universitario)
En cuanto a la evaluacin y seguimiento de las actividades a realizar por el
personal, la coordinacin no realiza una supervisin constante de los avances y logros
alcanzados, as como tambin no se motiva al personal ocasionndose descontento y
fatiga laboral, de la misma forma no se detalla los procesos medulares y anlisis de
las reas criticas, causndose retraso en el cumplimiento de las actividades asignadas
(reportes para procesar e ingresar los bienes al SIABIL), Por ultimo se seala que el
sistema operativo que utiliza el departamento SIABIL, posee fallas en la conexin
imposibilitando en cierta ocasiones el cumplimiento de las actividades planificadas.

159

CAPITULO V

CONCLUSIONES

En la evaluacin de la gestin del departamento de bienes de LUZ se evidencia que el
mismo no presenta un manual de normas y procedimientos donde se encuentren definidos
los procesos, impidiendo esto la evaluacin eficiente del departamento de bienes.

La aplicacin del cuestionario de control interno aplicado al personal del departamento,
arroj como resultado, que el personal no conoce las instrumentos de planificacin
estratgicas y las polticas existentes de la institucin , desconociendo en muchos casos la
existencia de los mismos, conjuntamente se plantea que la mayora de los empleados se
encuentran desmotivados afectando esto el rendimiento laboral.

En cuanto al control interno, existen debilidades debido a que la entidad no ejerce una
evaluacin y seguimiento a los procesos medulares vitales para el buen funcionamiento de
cada proceso o programa.

Asimismo, el Departamento de Bienes de LUZ, presenta un plan operativo anual, en
donde se plasma los objetivos a alcanzar, las metas a cumplir y los recursos a ser
requeridos, pero no se cumplen la mayora de los objetivos y metas planteadas.

En tal sentido, el sistema de informacin utilizado por el departamento de bienes
SIABIL, posee fallas en cuanto a la conexin y tabulacin; incidiendo esto en el
cumplimiento de lo objetivos planteados por la coordinacin administrativa.

En cuanto a la determinacin del grado de eficiencia y eficacia del departamento de
bienes se evidenci que el mismo no cuenta con un sistema de indicadores que mida los
160
procesos y avances de las actividades propuestas y asignadas, tal como lo establece el
artculo 37 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal en concordancia con el artculo 29 del Reglamento de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica.

Por lo antes planteado se formul un sistema de indicadores el cual arroj el siguiente
resultado:
En el perfil del indicador N 1 Eficiencia en la utilizacin del tiempo: segn el rango
de desempeo se obtuvo que de los 12 das asignados al proceso de incorporacin de bienes
al SIABIL fueron utilizados 15 das, por lo que se concluye que segn el resultado de 1.25
das adicionales para la incorporacin el mismo se ubica en 0,90 = infinito se considera
una gestin ineficiente

Seguidamente en el perfil del indicador N 2 Eficiencia en el desempeo de los
RR.HH: segn el rango de desempeo se obtuvo que de las 30 horas semanales asignadas
al proceso de incorporacin de bienes al SIABIL, fueron utilizadas 40 horas semanales, por
lo que se concluye segn el resultado de 1.13 hora y trece minutos utilizados para la
incorporacin de bienes, el mismo se ubica en Mayor a 1 se considera una gestin poco
eficiente

De manera similar en el perfil del indicador No 3 Eficacia en el cumplimiento del
trabajo asignado: segn el rango de desempeo se obtuvo que de las 35 relaciones de
trabajo que se requeran solo se elaboraron 20 relaciones, por lo que se concluye segn el
resultado 0.57 relaciones de trabajo, el mismo se ubica en 0,50 0,59 se considera
una gestin poco eficaz

Finalizando con el perfil No 4 Eficiencia en la utilizacin de activos: segn el rango
de desempeo se obtuvo que de los 15 equipos de computacin requeridos para cumplir con
los objetivos planteados en cuanto a la incorporacin total de los bienes de LUZ, solo se
cuentan con 10, por lo que se concluye segn el resultado 0.6, el mismo se ubica en Menor a
1 se considera una gestin ineficiente.
161

Por ltimo, el departamento de bienes no cuenta con un reglamento que rija y sancione
los hurtos, robos y toda desaparicin fsica de los bienes adquiridos por LUZ, por lo cual el
control de los mismos no es efectivo.

162
RECOMENDACIONES

El Departamento de Bienes debe reforzar las herramientas y polticas de
planificacin estratgica entre sus empleados.
Colocar en lugares visibles la misin, visin y objetivos institucionales.
Dar a conocer los procesos medulares integrados en cada proceso.
Crear programas de adiestramiento dirigidos a los empleados para reforzar las
deficiencias presentadas por los mismos.
Motivar e incentivar a la totalidad de los empleados del Departamento
Crear e implementar un manual de normas y procedimientos, detallando
especficamente cada una actividades que realiza el departamento.
Generar los indicadores de eficiencia y eficacia con respecto al cumplimiento de los
programas y procesos medulares pertenecientes al departamento de bienes.
Formular y disear la normativa para regir el registro de los bienes de LUZ, para
fortalecer el control e inspeccin de los mismos, de igual manera trabajar
conjuntamente con DAILUZ (contralora interna) para lograr los objetivos y metas
planteados.

Tabla N 1

OBJETIVOS ESPECFICOS VARIABLE INDICADOR

OBJETIVO GENERAL: EVALUAR LA GESTION DEL DEPARTAMENTO DE BIENES DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA.

E
V
A
L
U
A
C
I
O
N

D
E

L
A

G
E
S
T
I
O
N

1. Diagnosticar la situacin actual
del departamento de bienes de la
Universidad del Zulia, en cuanto a
la aplicacin de las teoras
existentes de los elementos de la
planificacin estratgica.

2. Identificar el proceso medular y
reas crticas del departamento de
Bienes de LUZ.
3. Determinar el grado de
eficiencia y eficacia del
departamento de bienes de La
Universidad del Zulia.

Nivel de definicin de Misin y Visin
Programa para el registro
y control de bienes
Planes operativos
Evaluacin del desempeo
Normativa y reglamento
Sistemas de informacin

Entrada
Insumo
Proceso
Producto
Impacto efecto

Grado de eficiencia
Grado de eficacia
CUESTIONARIO
ITEMS

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8,9, 10, 11, 12,13,
14, 15, 16, 17, 18,
19, 20, 21, 22, 23,
24, 25, 26, 27, 28,
29
30, 31,32,
33,
30, 31,32,
33,

111

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Participativo. Lapso 2002-2003 Caso: Parroquia Santa Rosa.

Trabajos Investigados en Internet

Autores:
Prof. Oliek Gonzlez Soln. Lic. en Contabilidad y Finanzas.
ramon@eco.reduc.edu.cu y Jorge Lus de la Vega Yabor. Lic. en

116

Contabilidad y Finanzas delavegayabor@yahoo.es. Categoras: Control.
Direccin. Economa. Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para
las organizaciones
Elibeth Cabreraelibeth_yuri@latinmail.com. Publicacin enviada por
Elibeth Cabrera Contactar mailto:elibeth_yuri@latinmail.com
Cdigo ISPN de la Publicacin: Publicado Thursday 4 de December de 2003.
El Control de Gestin.
http://www.javeriana.edu.co/drh/gestion/gestion1d.htm

A
A
N
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E
E
X
X
O
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S
S

RESUMEN CURRICULAR

C Ca ar rl lo os s A Al lb be er rt to o B Bo oh h r rq qu ue ez z U Ur rd da an ne et ta a, , C C. .I I. . N N
0 0
1 13 3. .9 91 12 25 51 10 0, , L Li ic ce en nc ci ia ad do o e en n C Co on nt ta ad du ur r a a, ,
e en n l la a U Un ni iv ve er rs si id da ad d D Dr r. . R Ra af fa ae el l B Be el ll lo os so o C Ch ha ac ci in n, , e en n e el l a a o o 2 20 00 03 3. .

E Ex xp pe er ri ie en nc ci ia a l la ab bo or ra al l d de e c ci in nc co o a a o os s e en n e el l r re ea a a ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv va a, , e en n l la a u un ni iv ve er rs si id da ad d d de el l
z zu ul li ia a, , d de ed di ic ca ad do o a al l c co on nt tr ro ol l y y s se eg gu ui im mi ie en nt to o d de e l lo os s b bi ie en ne es s d de e l la a i in ns st ti it tu uc ci i n n, ,
d de es se em mp pe e a an nd do o e el l c ca ar rg go o d de e d do oc cu um me en nt ta al li is st ta a d de e b bi ie en ne es s. .

C Ca ap pa ac ci it ta ac ci i n n a a t tr ra av v s s d de e c co on ng gr re es so os s, , j jo or rn na ad da as s, , c cu ur rs so os s, , t ta al ll le er re es s, , s se em mi in na ar ri io os s y y f fo or ro os s, , e en n
l la as s r re ea as s d de e G Ge er re en nc ci ia a, , A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n, , C Co on nt ta ab bi il li id da ad d, , T Tr ri ib bu ut ta ar ri ia a, , P Pr re es su up pu ue es st to o P P b bl li ic co o, ,
A Au ud di it to or ri ia a, , C Co on nt tr ro ol l d de e G Ge es st ti i n n, , C Co on nt tr ro ol l F Fi is sc ca al l, , C Co on nt tr ro ol l I In nt te er rn no o, , C Co om mp pu ut ta ac ci i n n, , I In ng gl le es s y y
E Ed du uc ca ac ci i n n. .

INSTRUMENTO

El presente instrumento ha sido estructurado para recolectar informacin, con
el fin de evaluar la gestin del departamento de Bienes de la Universidad del
Zulia

Este Cuestionario se aplicar a diferentes personas encargadas del proceso
medular y operativo del departamento.

Todas las respuestas aportadas representan un valioso aporte a la
investigacin, en la procura de una mejora para el departamento de Bienes,
por lo tanto, las recomendaciones a proporcionarles ser de mayor provecho
en el mismo nivel en que las respuestas sean lo ms cercano a la realidad.

Les expreso de antemano todo mi agradecimiento, por su tiempo y
colaboracin, me despido muy cordialmente,

Lcdo. Carlos. A. Bohorquez. U
Investigador

CUESTIONARIO

El presente instrumento se realiza con la finalidad de recabar
informacin de los involucrados en el proceso de registro y Control de bienes
del departamento a fin de realizar una evaluacin de la gestin. Por lo tanto
se le exhorta a responder de la forma ms directa y espontnea posible, sin
verse en la necesidad de identificarse.

1.- Conoce usted la misin del Departamento de Bienes de LUZ? En caso
de ser afirmativo Cual es?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

2.- Conoce usted la visin del Departamento de Bienes de LUZ? En caso
de ser afirmativo Cual es?

a) SI ( ) b)NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

3.- Conoce usted los objetivos del Departamento de Bienes? En caso de
ser afirmativo Cuales son?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

4.- Considera usted que se cumplen los objetivos antes mencionadas?
Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

5.- Considera usted que los objetivos antes mencionados se adecuan a la
realidad del Departamento? Explique

a) SI ( ) a) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

6.- Conoce usted el procedimiento para el registro y control de los bienes de
luz? En caso de ser afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran
plasmadas?

a) SI ( ) b)NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

7.- Conoce usted el procedimiento para incorporar los Bienes de Luz? En
caso de ser afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran
plasmadas?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

8.- Conoce usted el procedimiento para desincorporar los Bienes de Luz?
En caso de ser afirmativo. En que lugar o de que forma se encuentran
plasmadas?

a) SI ( ) b) NO ( )

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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

9.- Cuenta el Departamento con un Manual de Normas y procedimientos
que contengan detalladamente los pasos para incorporar, desincorporar y
rotular los Bienes de LUZ?

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

10.- Se realiza anualmente planes operativos en donde se plasme los
objetivos y metas a cumplirse por parte del departamento, as como sus
necesidades?

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

11.- Los planes operativos que se realizan en el departamento son
efectivos?

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

12.- Se enfoca las tendencias de los bienes incorporados, desincorporados
y rotulados, a travs de un sistema de indicadores?

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

13.- Se les hace seguimiento a las fallas e incumplimientos de algunas de
las metas u objetivos de estos planes?

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

14.- Se evala y se motiva al personal por los objetivos alcanzados?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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_____________________________________________________________

15.- Quin es el responsable de realizar esta evaluacin? (Mencione cargo
no nombre)

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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

16.- De que manera se incentiva al personal que ha alcanzado y cumplido
con los objetivos planteados?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

17.- Existe una normativa o reglamento que rija, sancione y penalice, en los
casos que sea hurtado, robado, o cualquiera que sea la desaparicin fsica
de los Bienes de Luz y dems argumentos? Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

18.- Describa brevemente el contenido de la norma o reglamento?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

19.- Se aplican las normas y reglas que se especifican en el reglamento?
Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

20.- Es importante la aplicacin de esta norma para el buen funcionamiento
del Departamento de Bienes de luz como ente controlador?

a) SI ( ) b) NO ( )
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

21.- Existe cumplimiento de los parmetros y normas descritas en el
reglamento?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

22.- Existe en el Departamento un sistema de informacin para registrar e
incorporar los Bienes de Luz ? Explique

a) SI ( ) b) NO ( )
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

23.- Existe en el departamento un sistema de informacin para
desincorporar los Bienes de Luz? Explique

a) SI ( ) a) NO ( )
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

24.- El personal que labora y maneja este sistema lo conoce, se
desenvuelve correctamente en el? Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

25.- Es el sistema efectivo y siempre esta en funcionamiento?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
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_____________________________________________________________

26.- Existe alguna limitacin de acceso al sistema de informacin? Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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27.- Han existido fallas y retrasos con respecto al buen funcionamiento de
este sistema? Explique

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

28.- El sistema ordena y regula las incorporaciones y desincorporaciones de
Bienes de Luz?

a) SI ( ) b) NO ( )

29.- Se realizan revisiones y modificaciones aL sistema para actualizarlo y
adecuarlo a las necedades del departamento? En caso de ser afirmativo.
Cada cuanto tiempo

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

30.- Existen indicadores de gestin, oficializados o no, en el departamento
de Bienes? En caso de ser afirmativa Nombre que tipo de indicadores se
utilizan

a) SI ( ) b) NO ( ) c) NO SABE ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

31.- En caso de ser afirmativa la respuesta anterior Se aplican estos
indicadores?

a) SI ( ) b) NO ( )

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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

32.- En caso de ser afirmativa la respuesta No30 Considera usted que
estos indicadores se ajustan al departamento? Por qu?

a) SI ( ) b) NO ( )

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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33.- En caso de ser negativa la respuesta anterior Qu considera usted que
es importante medir a travs de un indicador, en la gestin del departamento
de bienes?

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