QUEST ALIMENTOS Pasific ASIA Y LA INICIATIVA CRM Donna Everalt y el profesor Allen Morrison preparado este caso nicamente

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Nombre cambiado de una empresa de convenience food (alimentos precocidos)

%omo bien puede imaginar" esto me pone nervioso. En este punto" no s3 si nuestro competidor ha implantado este sistema en todo el mundo. &ero ya sea as o no" todav a estoy preocupado por la predisposicin de Cuest para la misin buscar una similar plataforma de JI. MacGadden se hundi en su silla. 'a se sent a la presin de seguir adelante con %)M" oyendo rumores de !ue algunos altos directivos consideraron !ue el proyecto se estaba moviendo demasiado lentamente. Sin embargo" esta presin no era universal. En una reunin de directores regionales reciente" otros han cuestionado si %)M es an una prioridad !ue vale la pena dado el tiempo limitado y los recursos monetarios disponibles" especialmente si su desarrollo y eAecucin corri concurrente con la implementacin de la reingenier a de procesos de negocios de Cuest. KAn as " MathiAsK" diAo MacGadden" Kla cuestin sigue siendo 9 Lcu#les son nuestras prioridadesMK MacGadden" *oeren y el e!uipo eAecutivo a cargo de la implementacin de la reingenier a de procesos de negocios de Cuest han eEpresado inter3s en utili$ar un sistema %)M" an no es claro si un %)M plenamente desplegado pueda generar algunas ventas nuevas. Despu3s *oeren hab a salido de su oficina" MacGadden girar su silla y se concentr en el distrito financiero de Singapur" contemplando la situacin. LDeber a esperar hasta !ue los componentes clave del proceso de *&) se hayan implementado sin problemas" o debe responder a una necesidad potencial en el mercado y acelerar el proceso de creacin de un %)MM En este ltimo caso" Ldeber a centrarse la iniciativa de %M) en un solo cliente en una regin" un cliente a nivel mundial" o debe involucrar a todos los clientes !ue puedan estar interesadosM M#s all# de esta decisin fue la preocupacin por el grado de sofisticacin !ue ofrece el sistemaM %uanto mayor sea la sofisticacin" m#s largo ser# el tiempo de desarrollo. A mayor simplicidad del sistema" menor inter3s de los clientes. Aun!ue MacGadden cre a de todo cora$n !ue un sistema %M) podr a contener la clave de la ventaAa competitiva de Cuest" estaba preocupado en cuanto a cmo se debe proceder. LA I.D+SJ)IA DE ALIME.J-S GLAN-JI.O Los consumidores de todo el mundo ten an un apetito casi insaciable de nuevos sabores incorporados en cual!uiera de los productos nuevos o eEistentes. Sabores distintivos hab a dado siempre los fabricantes de alimentos y bebidas su "argen de co"petiti)idad 4%ompetitive edge8 y las eEigencias de los consumidores por m#s convenientes" alimentos saludables eAercen una enorme presin sobre la industria de los sabori$antes para productos nuevos e innovadores. Muchas casas de sabores combinan un amplio rango de productos naturales y artificiales con una familia de emulsificantes y estabili$adores !ue dan ?teEtura@ a los alimentos. La teEtura era importante en la creacin de Ksensacin en la bocaK 9 eAemplo por" si el producto alimenticio final era cremoso" pegaAoso o liso. La industria de los sabores consist a en dos diferentes segmentos del mercadoH el mercado gen3rico 4off9the9shelf sabores8" y el mercado aroma personali$ado" en el !ue centr Cuest. Aun!ue de ve$ en cuando Cuest se acercar a a sus clientes con una necesidad !ue se identific a trav3s de sus canales de marBeting o investigacin y desarrollo" respondiendo a una solicitud de un cliente para un determinado producto ingrediente o sabori$ante generando la gran mayor a de los negocios.

%on el fin de delinear los par#metros de rendimiento deseados de su producto nuevo o meAorado" los fabricantes de alimentos emitieron una nota a Cuest y otros proveedores ingredientes. )esponder a una nota generalmente tardaba entre tres y seis meses" y era un gasto no recuperable. En la fecha l mite" cada empresa respondiendo a la nota presentaba los detalles espec ficos de rendimiento de su formulacin al cliente. +na ve$ aceptados por un" la formulacin !ue era desarrollad no pod a ser usada por ningn otro cliente. 4aun!ue segu a siendo propiedad intelectual de los desarrolladores8 Loa clientes demandaban estricta confidencialidad. E.J)EOA SE)NI%I-S DE NAL-) APADID- I.%)EME.JAD*oeren eEplic el modelo de negocios de CuestH .o vendemos productos terminados. Cuest vende ingredientes para alimentos y sabores !ue se incorporan con otros componentes del alimento para convertirse en un producto final. En este negocio hay !ue tener una competencia b#sica en la aplicacin de sus productos en un producto alimenticio final. .o podemos dar a nuestros clientes grandes bolsas de polvo blanco" y decir Ka!u est#.K Es muy importante !ue entendamos cmo nuestros clientes utili$an el ingrediente. Adem#s" lograr el rendimiento deseado o sabor en un laboratorio suele ser muy diferente de su reproduccin en un entorno de fabricacin en masa. %asas Sabor necesita eEperiencia real en la escalabilidad de sus desarrollos. En los ltimos aFos" los fabricantes mundiales de alimentos y bebidas han aprovechado su poder ad!uisitivo considerable" y hab a empe$ado a pedir 9 y recibir 9 m#s servicios de valor aFadido de sus proveedores. Segn MacGaddenH %ada ve$ m#s nuestros clientes !uieren !ue movamos m#s abaAo la cadena de valor y !ue Cuest les entregue algo nuevo. .osotros ahora se nos estamos convirtiendo cada ve$ m#s responsable para determinar las tendencias en las preferencias del consumidor" encontrando nuevos sabores y sustancias de sabor" descubriendo de nuevos ingredientes !ue mantienen la integridad del sabor. En los ltimos tres o cuatro aFos" los clientes han estado diciendo a la CuestH K. Mu3strame !ue conseguiste un nuevo sabor ganador 9 mu3streme pruebas cuantitativas de la preferencia por el sabor de los consumidoresK Incluso han comen$ado a prescribir !ue tipo de an#lisis estad stico de mercado debe hacerse. )econociendo !ue Cuest perder a credibilidad si se desarrolla aromas !ue salieron muy baAo en las pruebas de sabor de consumo o si los productos fueron retirados del mercado en breve despu3s de la introduccin" Cuest est# firmemente comprometido con la reali$acin de estudios de mercado para sus clientes. &or otra parte" dado !ue los sabores y eEigencias de los consumidores siempre evolucionan" Cuest estaba constantemente buscando nuevas formas de mantenerse en sinton a con el mercado y meAorar o perfeccionar productos eEistentes o satisfacer nuevas necesidades de los consumidores. El departamento de ampliacin de mercados de Cuest proporcion la informacin de mercado clave" incluyendo datso sobre los patrones de consumo" tendencias" estructura de la industria y lo m#s importante sobre gustos y preferencias de los consumidores para varias regiones alrededor del mundo. Esto se produce en un momento en !ue los clientes de Cuest son cada ve$ m#s sensibles a los precios 4m#s notablemente en la regin de MacGadden desde el

inicio de la crisis financiera de Asia8. &or lo tanto" Cuest 4y sus competidores8 se enfrent a una considerable presin para desarrollar componentes y aplicaciones !ue no slo eran de baAo costo sino tambi3n !ue proporcionaran alta eficacia. %on el fin de eliminar las redundancias y la creacin de mayores econom as de escala" muchos de los mayores clientes de Cuest fueron organi$ando globalmenteH compras" manufactura" procesos operativos y administrativos" como el desarrollo de marcas globales. A pesar de estas tendencias" las fuertes diferencias nacionales y regionales continuaron en el arca de aromas y teEturas de los alimentos. El sabor a !ueso" por eAemplo" podr a tener muchos matices diferentes 9 un sabor picante de la India e Indonesia y el sabor de pescado en Qapn. Aun!ue las grandes empresas como International SnacBfoods han invertido fuertemente en marcas globales y los sistemas mundiales de compras" cuando se trataba de asuntos de sabores y teEturas de los alimentos" se enfrentaron a la realidad de !ue sutil 9 y en algunos casos" distintas R eEisten diferencias en la demanda de pa s a pa s. El panorama competitivo +na docena de compaF as alineadas a nivel mundial dominaron la industria de ingredientes y sabores 4formadas por cientos de pe!ueFas empresas8. Las empresas !ue fabrican sabores y productos teEturi$antes se cre a generalmente !ue representa el segmento de mayor valor aFadido de los alimentos de la industria de los alimentos. . Debido al papel de las ciencias !u micas y de biotecnolog a en la industria de los sabores" muchos competidores tuvieron fuertes v nculos con grandes y slidas empresas agr colas" !u micas" farmac3uticos. Los principales competidores de Cuest inclu an a Oivaundan )oure 4una divisin de la gran la empresa farmac3utica con sede en Sui$a Soffman La )oche8" Girmenich 4tambi3n con sede en Sui$a8" La sede .ueva 'orB de International Glavors I Gragrances 4IGG8" y varios competidores importantes Aaponeses" entre ellos JaBasaBo y Sasega>a. %ada ve$ m#s" las grandes compaF as de productos !u micos y farmac3uticas desinvertian activos no estrat3gicos" incluyendo sus negocios de sabores y teEturas. Algunos observadores de la industria esperan !ue estas desinversiones continuar an" seguido en los siguientes die$ aFos por la consolidacin en la industria" resultando finalmente en tres o cuatro grandes actores globales. La interdependencia natural entre los desarrolladores de sabores y teEturas< y los fabricantes de alimentos entre ellos era esperada para forAar crecientes y fuertes asociacioes en el futuro. +na tendencia notable era la difuminacin de fronteras entre desarrolladores y fabricantes de arreglos" incluyendo el desarrollo eEclusivo o preferente y colaborativos Aoint ventures. +n buen eAemplo de esta relacin fue la alian$a Grito9Lay con &rocter and Oamble" !ue dio lugar al desarrollo de una grasa sint3tica llamado -lestra para los bocadillos. -tro elemento alterando la estructura de la industria era la dram#tica reduccin en los tiempos de desarrollo y el r#pido fluAo de nuevos productos e ingredientes" !ue hicieron la innovacin m#s imperativa !ue nunca. MacGadenn eEplic el compromiso de Cuest en lo !ue respecta a la innovacinH La relacin !ue hemos desarrollado y fomentado a lo largo de los aFos con nuestros

principales clientes nos mete en sus laboratorios para trabaAar en soluciones Auntos. .ecesitamos diseFar constantemente soluciones creativas a los problemas !ue traen a nosotros. La clave del 3Eito es la creacin de ideas revolucionarias. A pesar de las innovaciones var an en todo el mundo" muchos de ellos son realmente eEtensiones de l neas de productos R mayormente eEtensiones de l nea 3tnica en los mercados de consumo occidentales. &ero en pa ses como Qapn" tambi3n hay innovacin fenomenal" incluyendo nuevos sabores" nuevos alimentos y beneficios nutricionales. En el pasado" los investigadores y los vendedores estaban tomando esencialmente KmalosK elementos fuera" de los alimentos" como las grasas y el a$car. Ahora est#n trabaAando en la adicin de nuevo cosas KbuenasK 9 nutrientes" fibra" etc 9 para producir los llamados Kalimentos funcionalesK &roductor de alimentos tambi3n est#n impulsando soluciones de conveniencia 9 productos !ue se preparan m#s r#pido" con mayor valor nutricional" y !ue son m#s estantbles. Estos conceptos est#n empe$ando a eEtenderse en todo el mundo. C+ESJ I.JE).AJI-.AL Misiones ten a su sede en .aarden" Solanda y era una de las grandes divisiones la brit#nica I%I. En 6777" I%I empleaba a casi /D.DDD personas en todo el mundo" y vendi m#s de L 5./ miles de millones de productos" con resultados en beneficios netos 4antes de sobrevalores" amorti$aciones y otros rubros eEcepcionales8 de L ;/2 millones. T"DDD empleados de Cuest desarrollaron y elaboraron una eEtensa l nea de productos !ue inclu an no slo sabores y teEturas" sino tambi3n fragancias para fabricantes de perfumes de cosm3ticos" art culos de tocador" dentales y enseres dom3sticos. En 6777" debido al aumento de las ventas y mayores eficiencias operativas" Cuest dio cuenta de una ganancia de L7; millones en ventas de L/2/ millones de dlares" m#s de un 6: por !ue el anterior aFo.; Sabores y teEturas eran parte de la Divisin de Alimentos" !ue se organi$ en torno a 468 productos" 4;8 los usuarios finales" y la geograf a 408. Divisin de alimentos de Cuest desarroll productos para varias categor as" incluyendo las industrias de l#cteos y bebidas" panader a y productos de confiter a" comidas" sopas" salsas y adere$os" aperitivos" carnes" nutricin humana y la nutricin celular 4ver AneEo 68. En total" la divisin de alimentos tuvo seis grupos de productos diferentes" cuatro de los usuarios finales 4panader a" salsas bebidas" l#cteos8 y cuatro regiones geogr#ficas. Algunos observadores se sorprendieron de !ue la estructura organi$ativa de la Divisin de era demasiado compleAo en una industria !ue se estaba volviendo cada ve$ m#s global y donde la capacidad de generar sinergias crec a r#pidamente. En 6777" la Divisin de alimentos de Cuest creci un cinco por ciento" por encima del mercado" con sabores !ue hacen particularmente bien. Muchos observadores atribuyeron el 3Eito de la divisin de alimentos de Cuest de su capacidad de aprovechar su red global" visin para la comerciali$acin y el uso de la clase mundial de I U D y las habilidades de aplicacin. Los altos directivos se sent an orgullosos de la cultura de la Divisin !ue anim a los gerentes regionales" cient ficos y gerentes contables para trabaAar Auntos para encontrar respuestas creativas a los retos !ue se enfrentaban.

En febrero 2000, L 1.00 = !"1.##

Empleados de alto rango estaban facultados generalmente a buscar sus propias soluciones" y muchos hab an desarrollado relaciones estrechas con los clientes mediante la creacin de frmulas especiales !ue fueron especialmente efectivas. &)-%ES- DE C+ESJ S *&) *&) representaba un intento de servir meAor a los clientes mediante la racionali$acin de las operaciones internacionales. Dentro de la Divisin de Alimentos" *&) representa un rediseFo fundamental y radical replanteamiento de los procesos de negocios para lograr meAoras dram#ticas en medidas cr ticas del desempeFo" incluyendo el costo" calidad" servicio y rapide$. La implementacin de *&) de Cuest hab a comen$ado unos seis meses antes" despu3s de haber obtenido el apoyo a nivel de Directorio. Este apoyo de alto nivel es fundamental" dada la magnitud y el cambio estrat3gico de la iniciativa en cuestin. +n nuevo modelo de negocios estaba en el centro del proceso de *&)" y el reto era encontrar uno !ue realmente se diferencie a Cuest de sus competidores. &aul Drechsler" presidente y %E- de Cuest International" coment sobre la importancia y el sentido de *&)H Jras salir del ';1 4problema del aFo ;DDD8 y viendo nuestras prioridades en los prEimos dos aFos" *&) es una de las ocho prioridades !ue hemos establecido. %uriosamente" *&) es un elemento clave de las otras siete iniciativas" por lo !ue es importante para nosotros. En esta etapa" la prioridad sobre9caballo es fortalecer nuestro enfo!ue orientado al cliente. Soy muy fleEible en cuanto a las posibilidades de diseFo y la *&). 'o no tengo una vista predispuesta de lo !ue debe ser similar. Sin embargo" puedo decir !ue todo lo !ue hagamos tiene !ue ser la meAora de los ingresos. Jengo !ue entregar *&) sin ningn bache financiero. MacGadden estaba emocionado por el 3nfasis en la relacin con el cliente y la apertura de Cuest a nuevos modelos de negocio. Nio el proceso *&) como Kno slo se trata de meAorar lo !ue tenemos actualmenteK" continu. .os hemos fiAado el ambicioso obAetivo de duplicar los ingresos dentro de unos cinco aFos y para fortalecer nuestra relacin con nuestros clientes de todo el mundo. *&) pueden desempeFar un papel fundamental en este proceso por ayudarnos a revolucionar nuestras operaciones. .uestro primer paso es alinear todos nuestros procesos de modo !ue todo el mundo trabaAe en la misma ruta" utili$ando los mismos procesos. Esto significa estandari$ar la gestin de las operaciones" funciones administrativas y de atencin al cliente" por eAemplo R cada faceta de la empresa 9 de modo !ue es la mismo cual!uiera !ue sea la operacin de Cuest se est3 trabaAando. Estamos pronosticando !ue ser# un proyecto de V 2D millones a V :D millones" !ue llevar# entre dos tres aFos en completarse. Los trabaAos de MacGadden en *&) lo pusieron en contacto regular con varios directivos clave de la Divisin de Asia de la oficina principal de Singapur" mientras !ue los cuatro directores regionales de Cuest s en Asia" uno para Australia y .ueva Welanda" Qapn y %orea" %hina" y los dem#s naciones del sudeste asi#tico 4con sede en 'aBarta8. Dreschler coment sobre la seleccin de MacGadden para este papelH %ada eAecutivo alimentos se hace cargo de un proyecto o proceso clave en torno al negocio.

MacGadden recibi *&) por!ue realmente !uer a hacerlo. Xl estaba hambriento de ella. A mi Auicio" es necesaria una predisposicin a la accin m#s !ue la conversin intelectual. OESJIY. DEL %-.-%IMIE.J- E. C+ESJ +n obAetivo fundamental de *&) era una nueva capacidad para compartir informacin sobre las meAores pr#cticas" competidores y clientes en una base global. Cuest se bas en dos m3todos para almacenar el conocimiento 9 en el cerebro de los KempleadosK y por el proceso de codificacin de datos 4ya sea electrnicamente o por medio de documentos escrito8. MacGadden eEplicH La mayor a de nuestros procesos est#n documentados" en alguna parte" en todo el mundo. .uestro gran reto es conseguir esta informacin en manos de las personas !ue lo necesitan. Sin embargo" la realidad es !ue tener organi$ado" codificado" y arreglado en bases compatibles es un infierno de un trabaAo. La informacin cr tica en la Divisin de Alimentos fue compartida a trav3s de geograf as a trav3s de palabras orales" procesos documentados" y a trav3s de e!uipos de cru$ados funcionales 4cross9functional team8. En ocasiones" un especialista en una determinada aplicacin 9 !ueso sabor en las galletas" por eAemplo R podr a visitar al e!uipo de desarrollo 4!ue se encuentra en cual!uier parte del mundo8 para aplicar la eEperiencia personalmente. Sin embargo" esto obviamente restricciones de espacio" recursos monetarios y tiempo. %omo resultado" la calidad de intercambio de informacin vari significativamente en detalle y efectividad en funcin del cient fico !ue lo prepara. +na ve$ !ue los datos se transfieren" los especialistas de la aplicacin 4los cient ficos8 aplican tanto el conocimiento generali$able y el conocimiento especiali$ado para cada desarrollo" a menudo aFadiendo sus propias t3cnicas especiales o ingredientes para crear el resultado deseado. La mayor a de !uienes estuvieron involucrados en el intercambio de datos a trav3s de geograf as y grupos de productos reconoci !ue los procesos altamente creativos e innovadores eran muy dif ciles de codificar. MacGadden sinti !ue" aun!ue es muy dif cil" los datos podr an ser efica$mente recogidos y difundidos a trav3s de lo !ue 3l llam un KcompleAo sistema global de gestin del conocimientoK" describi los elementos de dicho sistemaH Es casi imposible transferir conocimientos necesarios a trav3s del boca a boca solamente" as !ue tenemos !ue encontrar algn mecanismo !ue pone la informacin al alcance de nuestra gente y de nuestros decisores de negocios clave. &or eAemplo. &or eAemplo" considere un chico de aplicaciones. Supongamos !ue su trabaAo consiste en desarrollar un nuevo sabor galleta ganadora para un cliente en particular. El obAetivo ser a !ue 3l sea capa$ de conectarse a los sistemas internos de Cuest" y pedirle !ue de Kalguna idea para nuevas cooBiesK" y !ue 3ste le ofrece una serie de ideas nuevas e innovadoras de las ltimas cooBies desarrolladas y otras facilidades de Cuest en todo el mundo. Jambi3n le dar a informacin relacionada con actividades como procesos de fabricacin" estructura de costos" estudios de mercado con respecto al rendimiento

de la cooBie en los diferentes mercados" los ingredientes particulares e informacin espec fica sobre los sabores" as como la informacin subAetiva e interpretativa proporcionada por las personas involucradas en el galletas desarrollo. Esto le ayudar a a obtener muestras en su escritorio en un per odo muy corto de tiempo 9 en esencia" se diseF para 3l y por 3l para !ue pudiera satisfacer todas las necesidades !ue ten a para hacer su trabaAo bien. Cuiero !ue sea tan f#cil de usar y til para 3l !ue su vida gira en torno a 3l. Macfadden sinti !ue un sistema as proporcionar a a la Direccin de Alimentacin una gran ventaAa en el mercado. EEplicH El proceso creativo de la aplicacin para especialistas es siempre nico. .o podemos capturar ese factor KZK9el factor creativo es siempre el sistema m#s efectivo para la gestin del conocimiento9 nadie puede. Sin embargo" lo !ue esperamos hacer es capturar suficiente conocimiento y organi$arlo de manera efectiva de modo !ue no tengamos !ue inventar la rueda en cada diseFo. EL SISJEMA %)M DE C+ESJ +na parte integral del desarrollo de una ventaAa competitiva sostenible es el diseFo y la puesta en pr#ctica no slo de un sistema de gestin del conocimiento interno" sino de un sistema eEterno. Esta fue la esencia de la %)M9permitiendo a los clientes aprovechar los vastos bancos de Cuest global del conocimiento. Macfadden coment sobre el aspecto global de %)MH Jradicionalmente" el negocio de los alimentos ha sido muy local y lo sigue siendo hoy. Lo !ue la gente come es determinada en gran medida por la cultura. A pesar de esta realidad" en la ltima d3cada m#s o menos" algunas compaF as de alimentos se han vuelto m#s global. Mientras nos ocupamos de una base de clientes cada ve$ m#s global" todav a tenemos !ue ser muy sensibles a los clientes locales y gustos espec ficos de cada pa s. %omo resultado de ello" necesitamos una fuerte faceta local para algunos clientes. Ser fuerte a nivel local no se limita slo a los !ue usamos como personal de ventas" sino !ue tambi3n incluye una gran capacidad para desarrollar sabores y teEturas para sus necesidades particulares" idiosincr#sicas. Es por esto !ue un sistema %)M es tan importante para nosotros 9 !ue nos permitir# llevar el conocimiento global de bs!ueda de los clientes locales. MacGaddeen fue enf#tico en !ue el sistema de %)M !ue imagin ser a ir mucho m#s all# de cual!uier cosa actualmente en uso dentro Cuest0. Su obAetivo era el diseFo un sistema !ue ofrec a a los clientes servicios de valor agregado !ue eran tan gratificante !ue fortalecer a el posicionamiento de Cuest como proveedor preferido. Su plan consist a en el desarrollo de una interfa$ gr#fica de usuario 4O+I8 a trav3s del cual se busca compartir
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%entro de &'&, el t(rmino ')* fue usado al+o diferente. ,or e-emplo, &'& ,aints utili.aba ')* para referirse a sistemas de las fuer.as de ventas dise/ados para proporcionar informaci0n sobre las visitas de los clientes, planes 1 acciones. La definici0n de ')* utili.ada por 2uest era muc3o m4s amplia e inclu5a sistemas para me-orar las relaciones con el cliente.

datos clave con los clientes. %on el tiempo" se esperaba !ue la O+I pudiera ampliarse para permitir" recoger datos de los clientes en sus procesos e iniciativas de desarrollo de productos. MacGadden cre a !ue estas bases de datos de clientes eventualmente permitir a bs!ueda para facilitar la cooperacin global entre los clientes" por eAemplo" un %)M completamente operativo podr a permitir a Cuest agenciar la relacin entre entre fabricantes de alimentos en %orea y Singapur. MacGadden eEplic las ra$ones detr#s del desarrollo de %)M de CuestH Adem#s de obtener el derecho sobre la infraestructura 4es decir" *&)8" me preguntoH KLCu3 otra cosa realmente nos diferencia al final del d aM [ Jen a la idea !ue ten amos una gran ventaAa si ten amos algo en la mesa del cliente lo !ue era propietario" y personali$ado &ara fortalecer las relaciones" hay otras ventaAas de costo y eficiencia prometidas por %)M. \ngel D a$ de Len" vice9presidente de los procesos de transformacin empresarial" comento uno de los impulsores de la %)MH En los ltimos aFos" nos hemos ido preocupando cada ve$ m#s por!ue nuestros vendedores est3n gastando demasiado tiempo actividades administrativas no9 productivos. +na revisin interna !ue llevamos a cabo en los EE.++. confirm !ue demasiado a menudo nuestros vendedores han estado gastando demasiado tiempo en actividades no valiosas !ue se llevan a cabo fuera de los clientes. %)M se compromete a hacer !ue nuestro personal de ventas sea mucho m#s eficiente y efica$. La interfa$ de cliente propuesta ten a un diseFo modular !ue permita la escalabilidad de las aplicaciones de uso final y los proyectos de los clientes dentro de las tres principales categor as de productos 9 panader a ( confiter a" l#cteos ( bebidas y fideos. El sistema de %)M puede interactuar principalmente con la I U D" marBeting y departamentos de compras de los clientes de Cuest. Cuest ser a el dueFo del e!uipo y hard>are !ue facilita el funcionamiento del sistema" as como el soft>are propietario necesario para eAecutarlo. Algunos eAemplos de los tipos de recursos !ue estar an disponibles para los clientes incluyen. 9 Orupos de discusin de proyecto en l nea 9 .ovedades industriales y actuali$aciones 9 *ases de datos cient ficas 9Muestras y solicitud de productos 9 )ecopilacin de informacin en l nea 4es decir" estado de los pedidos y disponibilidad de stocB

L-S &AS-S M\S IM&-)JA.JES E. LA IM&LA.JA%IY. %)M

Se entiende en general !ue debido a !ue las demandas de los clientes estaban en constante evolucin" %)M ser a un trabaAo continuo en progreso. En febrero de ;DDD" *oeren prev3 tres etapas de implantacin %)MH La primera fase ser a un sitio de Internet de una v a !ue ofrece informacin gen3rica sobre Cuest y nuestros productos. Esto es lo !ue ofrecemos ahora un sitio >eb" con informacin de productos limitada y muy generali$ada" destacando las principales categor as de negocios !ue Cuest persigue a nivel mundial. En esta fase se puede ir m#s all# permitiendo a clientes espec ficos la opcin de entrar en un #rea privada con un poco de informacin confidencial. Sin embargo" no ser a interactivo. La segunda fase de %)M implicar a interaccin. Los clientes podr an solicitar informacin espec fica a sus necesidades. Sin embargo" la mayor a de las solicitudes de los clientes todav a se facilita a trav3s de la interaccin humana. La tercera fase ser a la integracin total" con esto !uiero decir !ue una accin por uno de nuestros clientes de forma directa dar a lugar a fluAos de trabaAo de nuestra parte R eventualmente eliminando la interfa$ humana. Los componentes espec ficos tecnolgicos de %)M de Cuest fueron responsabilidad de del #rea de *oeren. *oeren defini cuatro grandes re!uerimientos tecnolgicos para alcan$ar con 3Eito la tercera fase de integracin. El primer re!uisito es anali$ar la compatibilidad de los campos de las bases de datos cr ticas del cliente. *oeren describi este desaf oH KL%u#l es" por eAemplo" .abisco !uiere en t3rminos de campos de datos en una base de datos %)M no puede ser id3ntico a lo !ue %oca9%ola puede ser !ue deseeK. El segundo re!uerimiento fue la recopilacin y codificacin de data importante R en una base global R de los clientes de Cuest y en menor grado de Cuest misma. El tercer y ltimo re!uerimiento incluido la prueba 4creando una interfa$ interna" la adicin de filtros" prueba9beta8" y finalmente" servicio completo a los clientes. Sincroni$acin y publicaciones locales Muchos gerentes asociados al *&) cre an !ue un %)M altamente sofisticado podr a ayudar a crear la ventaAa sostenible y competitiva de Cuest. Sin embargo" donde parec a haber menos consenso era sobre la sincroni$acin y una apropiada velocidad de implementacin. Los principales gerentes de Cuest recientemente se acercaron a MacGadden preguntando por !u3 el proceso parec a estar movi3ndose muy lentamente" a lo !ue respondiH Actualmente no nos movemos lentamente en esto< si consideran !ue las necesidades a cubrir" es una iniciativa enorme. %ada uno de los pasos del sistema de %)M es cr tico" interdependiente y de inmensa escala. Jomemos" por eAemplo" la responsabilidad de universali$ar los cdigos internas de la data" no importa los datos espec ficos del cliente. Jenemos !ue encontrar una manera muy sencilla de maneAar un proceso muy complicado" y an no hemos hecho esto. Aun!ue ofre$ca enormes beneficios" nuestros clientes no utili$ar#n nuestro O+I 4Orafical user interface8 si no es f#cil de entender o si se pierden en 3l.

-tros estaban preocupados cmo %)M se defender a fuera de la oficina de Singapur" ya !ue la regin an no era un l der en alian$as comercio basado en Internet o basadas en ,eb. +n gerente eEpatriado de Cuest con siete aFos de eEperiencia en la regin eEplicH El comercio electrnico ser# m#s lento en Asia !ue en otras partes. .uestra gente en Asia !ue interacta con los clientes no ven muchas ventaAas en estos momentos. Si el comercio electrnico va a funcionar" va a tener !ue primero se introdu$ca en los EE.++. o Europa. Estas regiones deber an tomar la iniciativa en lugar de Asia. &arte del problema es !ue ahora mismo en Asia el costo de tratar de obtener sinergias es supera a los beneficios. El comercio electrnico se basa en ltima instancia en la maEimi$acin de la eficiencia" lo cual es un gran incentivo en los mercados maduros" pero no es tan grande en Asia. Jodav a hay muchas oportunidades de crecimiento en Asia con el reciente crecimiento de econom as nacionales. Jodos estamos muy ocupados y no creo !ue sea de nuestro inter3s en este momento deAarnos distraer por el comercio electrnico. Esto es particularmente problem#tico dada la debilidad en fuer$a gestin de bancos en Asia. Menos del 6D por ciento de nuestros clientes en Asia son los tipos de empresas multinacionales !ue m#s se beneficiar an de %)M. El hecho de !ue somos una compaF a global no significa !ue no tengamos muchos clientes locales. -tros gestores estaban preocupados profundamente por la falta de recursos en Cuest de Asia para completar la tarea. *etty Jse" director regional de recursos humanos" Asia &ac fico" para Cuest ten a la siguiente observacinH En Asia9&ac fico" dentro de Cuest" mantenerse al d a con el comercio electrnico y de JI re!uiere de un esfuer$o constante. La buena noticia es !ue en muchos mercados" la demanda del cliente para EEtranets no puede estar all . Esta es una preocupacin" ya !ue toma algo de la presin sobre nuestra gente. *AQ- &)ESIY. El reto de proveer lidera$go en %)M no estaba perdido en MacGadden. Antes de la reunin *oeren con International SnacBfoods" MacGadden sent a !ue Cuest estaba Kentre seis meses y dos aFosK para poner en marcha un sistema %)M" ahora !ue ya no estaba seguro. Durante su reunin de ;: de febrero" *oeren revis con MacGadden con los detalles su reciente reunin con Larry ,ong en International SnacBfoods. ,ong diAo !ue International SnacBfoods se hab a mudado recientemente a una estructura regional. Esto significa !ue la compra estaba centrali$ada para la regin de a!u en Singapur. Adem#s" aprend !ue mientras International SnacBfoods ten a una base de ventas relativamente pe!ueFa en Asia" estaba creciendo al entre TD y /D por ciento anual" lo cual es mucho m#s r#pido !ue muchos clientes locales. &or otra parte" me enter3 de !ue International SnacBfoods !uiere seguir diferenciando entre sabores asi#ticos y los de los EE.++. y Europa. +n eAemplo es !ue los estadounidenses siguen prefiriendo sabores !ue son a base de leche" sin embargo" los sabores de !ueso no les va bien en Asia. Los asi#ticos parecen como

carne o sabores a base de pescado. Los sabores tambi3n var an considerablemente dentro de Asia. ,ong seFal mientras **C flavored chips de International SnacBfoods ten an el mismo sabor ahumado en Australia como en los EE.++." 3stos ten an un sabor m#s picante en Jailandia y la India. En %hina" afirm !ue los usuarios finales prefieren un sabor m#s KcarnosoK en las papas fritas. ' en un pa s tan grande como %hina" seFal !ue los gustos var an de regin a regin. &or eAemplo" los consumidores del norte de %hina parecen !uerer un sabor menos salado de lo !ue prefieren los consumidores en el Sur. La impresin de !ue *oeren fue !ue International SnacBfoods estaba empuAando a sus proveedores no slo para dar cabida a estas diferencias locales en cuanto a sabor" sino tambi3n para refleAar su empuAe hacia la globali$acin. &ara apoyar este punto de vista" *oeren de nuevo citad a,ong de su reunin anteriorH .o tiene sentido !ue International SnacBfoods tener gustos globales 9 no podemos importar los sabores 9 tienen !ue ser producidos localmente. &ara tener costos competitivos" menores tiempos de entrega y reducir la volatilidad de suministro" hay !ue locali$ar tanto como sea posible. &or lo tanto" puede !ue tengamos !ue hacer productos con sabor local. Sin embargo" s tiene sentido globali$ar nuestros est#ndares de calidad 9 espesor de los chips" garant as de frescura" y similares. Es importante tambi3n globali$ar nuestras meAores marcas. La estructura de Cuest debe refleAar nuestra organi$acin y ser globalmente sofisticado" con capacidades locales. &ara !ue Cuest tenga 3Eito" dbe ser transparente con nosotros. Si !uieres una asociacin a largo pla$o" ambas partes deben compartir informacin. De esta manera ambos ganamos. Jenemos la confian$a y la transparencia. .uestros negocios son m#s vol#tiles por a!u . .uestras previsiones son a menudo menos predecible !ue en los EE.++. o Europa. .ecesitamos la ayuda mutua. En estos momentos estamos en el proceso de creacin de una EEtranet con uno de sus competidores de Alemania. La EEtranet nos permitir# reali$ar un seguimiento de inventario" estado de los pedidos y pagos. El proveedor alem#n se est# conectando su planta de Sanover con nuestro departamento de I U D de la gente a!u en la regin. -tros proveedores tambi3n est#n enviandonos un correo electrnico cada mes para decirnos lo !ue est#n haciendo en todo el mundo para International SancBfoods. Jambi3n nos mantienen al d a sobre otras novedades gen3ricos. .o vemos esta clase de soporte coordinado de Cuest. ANA.WA.DMacGadden pregunt cu#nto tiempo tendr a !ue responder a International SancBfoods. &or un lado nadie en Cuest estaba cmodo al ser despla$ado por un competidor. Adem#s" su aproEimacin al desarrollo de proyectos nacionales suger a !ue el involucramiento con la tecnolog a regional y global de Cuest podr a ser menos importante para International SnacBfoods !ue tener acceso a una fuerte desarrollo nacional con e!uipos nacionales fuertes de Cuest. Algunos argumentaron !ue ser a m#s inteligente para Cuest retrasar %)M

y gastar sus esfuer$os en desarrollar sus habilidades de tecnolog a en pa ses importantes como %hina" %orea y Qapn. A pesar de tener un alto grado de autonom a en Asia" MacGadden plenamente cuenta de !ue cual!uier decisin !ue hiciera tendr a consecuencias mundiales 9 ya sea positiva o negativamente. Su colega" Antel Dias de Len" eEplaninedH Lo !ue Declan hace con International SancBfoods en Singapur impactar# en lo !ue hacemos en el resto del mundo con este cliente. Jenemos !ue asumir !ue International SancBfoods comparte informacin internamente.. Si abrimos la puerta a ellos en Asia" abrimos la puerta todo el mundo. Say consecuencias m#s all# de la $ona de Asia en cual!uier decisin !ue se tome. Aun!ue esencialmente cada cliente !uer a m#Eima transparencia de su proveedor" capacidad de respuesta y fluAo de informacin" MacGadden no estaba seguro de si esto se traducir a en una disposicin a trabaAar con Cuest para diseFar e implementar una EEtranet. En parte debido a esta preocupacin" MacGadden se pregunt si Cuest centrar su primera sociedad %)M en un cliente global en Asia o un cliente emergente. En lugar de centrarse en una cuenta grande" global como International SnacBfoods" algunos argumentaron !ue Cuest podr a ser meAor servido por la asociacin con una m#s #gil" empresa de alimentos orientada a la tecnolog a. La evidencia de otros sectores sugiere !ue los mayores beneficios proven an de la asociacin con l deres de la industria del maFana. Sin embargo" si MacGadden decidi avan$ar en esta direccin" es poco probable !ue Cuest f#cilmente encontrar un socio en Asia. MacGadden coment sobre el retoH Esto es Asia y muchos de los clientes de Cuest ni si!uiera tienen acceso a Internet de banda ancha para facilitar muchas de las aplicaciones electrnicas m#s sofisticadas !ue hemos estado discutiendo. Algunos de nuestros clientes m#s grandes en Asia siguen utili$ando D-S. Esto no !uiere decir !ue durante el prEimo par de aFos no van a meAorar" pero en la actualidad" sus sistemas no son necesariamente de lo m#s moderno. La seleccin de socios y la estrategia de despliegue est#n estrechamente vinculados. *aAo un escenario" Cuest pondr a en pr#ctica un sistema de gestin del conocimiento interno en primer lugar" proceder con *&)" y luego eEtender ese modelo eEternamente a sus clientes. Esta situacin sin duda retrasar %)M durante varios aFos. Jambi3n garanti$ar a !ue los sistemas internos sean trabaAados antes vinculando estrechamente con un socio. El retraso tambi3n dar a tiempo a los clientes asi#ticos a ponerse al d a con la tecnolog a y ayudar a MacGadden a aclarar los criterios de seleccin de socios. MacGadden claramente ten a un margen de maniobra en esta materia. &aul Dreschler puso la decisin en su conteEtoH +sted tiene !ue mirar su agenda de negocios total y elegir sus prioridades" tomar decisiones y asignar recursos. Sa habido un montn de cosas fant#sticas hechas" pero mi pregunta es Lhace dineroM ' Lhar# dineroM Los colegas de MacGadden tienen puntos de vista muy diferentes sobre lo !ue significa %)M. Declan ha esto de una manera pero hay diferentes maneras de verlo.

En el lado negativo" MacGadden era profundamente consciente de !ue en la era de Internet" todo cambiaba de un d a a otro. Esperar hasta !ue todo est3 alineado internamente y todo el mundo est3 de acuerdo era muy arriesgado. En un segundo escenario MacGadden podr a saltar al %)M con un cliente !ue se comprometan a actuar como un socio de aprendi$aAe. Segn esta opcin" la misin Cuest podr a desarrollar un sistema %)M modelo basado en las necesidades de un socio estrat3gico" y luego eEtenderla a otros clientes cuando lo soliciten 4pero despu3s de *&) haya progresado de forma m#s completa8. *aAo este escenario MacGadden se preguntaba cu#n estrechamente los sistemas de Cuest deben estar alineados con los de su compaFero de aprendi$aAe. L&uede un sistema m#s gen3rico ser apropiado en esta etapa hasta !ue el nivel ptimo de sofisticacin tecnolgica se haga m#s claroM Si Cuest ha desarrollado un modelo gen3rico de %)M" MacGadden se pregunt si cumplir a su obAetivo de obtener una ventaAa competitiva sostenible. MacGadden resumi la realidad del conteEto en el !ue estas decisiones ten an !ue ser hechasH Estas cuestiones son algunas de las muchas prioridades !ue tengo. Sobre una base diaria" Asia es una regin !ue tenemos !ue mantener unida. .o estoy seguro si esta es la oportunidad m#s eEcitante !ue encara Cuest" o nuestro desaf o m#s aterrador.

AneEo 6 SA*-)ES E I.O)EDIE.JESH Enfo!ue integrado de Cuest Dairy Industry *s!ueda ofrecen una amplia gama de ingredientes y sabores para meAorar la calidad del sabor" la teEtura" la apariencia" la vida til y en general de los productos l#cteos" de helados y postres congelados a !ueso y el yogur. ] %ultivos iniciadores ] Estabili$adores y eEtensores de vida til ] ,hipping protein ] Los emulsionantes ] Aromas naturales y artificiales *ebidas

Sabores Cuest e ingredientes de bebidas meAorados de refrescos" t3s y hierbas para destilados espirituosos" cerve$as" vinos y licores. ] Aromas naturales ] Estabili$adores ] sabores artificiales ] eEtracto de vainilla ] Las en$imas &anader a y &asteler a La tecnolog a Cuest meAor el atractivo para el mercado de productos de panader a y confiter a" de panes" pasteles y galletas hasta dulces y goma de mascar. ] sabori$antes grasos y naturales estables al calor ] eEtracto de vainilla ] Sistemas de sustitucin de la grasa ] eEtensores de vida de ana!uel ] Las en$imas ] %ultivos ] Los emulsionantes ] Las prote nas %omidas" Sopas" Salsas y Adere$os Ingredientes y sabores de Cuest salsas" platos preparados" comidas" sopas y productos relacionados con las caracter sticas preferidas de los consumidoresH ] Aromas naturales ] Ingredientes de reempla$o ] Sabores c#rnicos ] Ablandadores ] Emulsionantes ] Sortali$as secas ] MSO sustitutos ] Los eEtractos de levadura

] Estabili$adores ] %ultivos SnacB Goods *ocadillos especiales beneficiados por los sabores" especies" ingredientes y me$clas distintivas de Cuest ] Sabores del !ueso ] %heese KplusK sabores ] Sabores de carne ] Sabores de pollo ] Sabores de mariscos ] me$clas especiales Industria %#rnica Ingredientes Cuest !ue ayudaron a crear diferencia de calidad en los productos c#rnicos" de productos fermentados como el pepperoni" para Aamones y carne para untar. ] %ultivos ] EEtensores de vida en ana!uel ] Los carragenanos ] Ablandadores de en$imas ] Sabores ^ Levadura autolise ^ Las prote nas vegetales hidroli$adas ^ Sabor baAo en grasa ^ )eempla$o sabores .utricin Sumana Cuest proporciona ingredientes especiali$ados para complementar el valor nutritivo de los productos como los alimentos funcionales ( bebidas" suplementos" formula infantil" bebidas deportivas y los alimentos enri!uecidos cl nicos. ] La lactosa .utricin %elular

&rote nas" hidroli$ados 4peptonas8 y eEtractos de levadura" para su uso en el cultivo de microorganismos" y las fermentaciones industriales y de laboratorio 4!ue proporcionan p3ptidos" amino#cidos esenciales" vitaminas y minerales" as como una me$cla compleAa de pared celular de levadura9hidratos de carbono derivados8.