UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN

Alumnos: Fanny Rojas C.I: 18.057.880 Juan Martnez C.I: 22.195.061 Profesor: Rosmary Mendoza SAIA - B

Cabudare, Febrero del 2014

El KAIZEN El Kaizen significa mejora continua que involucra a todos, esto se refiere a un sistema integral enfocado a mejorar los procesos y actividades diarias en las empresas, el Kaizen tiene como principal objetivo la mejora continua para dar al cliente el mayor valor agregado y mejorar los niveles de satisfaccin. Esta metodologa de mejora continua nace del principio japons del flujo natural y continuo de la energa, esto se aplica en la filosofa Kaizen con la eliminacin de los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos de la empresa. El Kaizen se basa en diferentes herramientas que ayudan a dar forma a la filosofa de una manera simple y entendible para cada rea de la empresa: 1. Justo a tiempo: Tiene como objetivo producir en la medida y

condiciones que el mercado valla requiriendo, esta prctica tiene como resultado la disminucin de inventarios evitando costos financieros. 2. TQM - Gestin de la calidad total: El objetivo de esta herramienta es la

mejora de calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa, esta se basa en la aplicacin de las herramientas estadsticas para el control de procesos. 3. TPM Mantenimiento productivo total: Tiene como objetivos la

disponibilidad y confiabilidad de los equipos e instalaciones, con el fin de maximizar su utilizacin garantizando la seguridad para los operadores. 4. SMED: Esta herramienta busca optimizar los cambios de herramientas

disminuyendo costos y optimizado la utilizacin de los equipos.

5.

5-S: Busca generar disciplina e implantar orden y limpieza en el lugar de

trabajo. El esquema general del sistema Kaizen se centra en el esquema de motivacin Formacin Productividad Competitividad Rentabilidad:

El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los operarios de primera lnea. El sistema kaizen se enfoca a la simplificacin de procesos, conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin de desperdicios. La estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se trata de una forma de actuar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que adems incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Adems de poner el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Sistema Kaizen Los grandes beneficios que la estrategia de sistema kaizen ofrece a la organizacin son: cambio integral dela cultura del negocio; flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la demanda sin inventarios de producto final; niveles de 3.4 partes por milln de defectos en los procesos; reduccin de costos de operacin hasta en 40%; reduccin de mermas y desperdicios hasta en 80%, e incremento sustancial del flujo de efectivo. (Barrn, 2005

El sistema kaizen es una nueva forma que muchas empresas lo estn aplicando con grandesresultados, pero si es importante mencionar que para que logre sus objetivos es necesario una correcta implementacin del mismo. Al aplicarlo en todos los departamentos de la empresa, esta crece en todos los aspectos: los financieros, los culturales, los personales y los profesionales. Rico Tavera (2005) comenta que los beneficios de Kaizen son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilizacin de recursos, simplifica la administracin, abate costos y maximiza ganancias. Imai Masaaki (1998) dice: Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Aplicado al lugar trabajo significa una mejora continua que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual. Su filosofa hace hincapi en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan ms altos niveles de satisfaccin en los clientes o usuarios, tomando en cuenta tambin como objetivo el incrementar la productividad y rentabilidad de la organizacin, reduciendo los costos incurridos para la generacin de cada unidad monetaria de ingreso producido por las ventas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Este proceso de mejoramiento continuo nos ofrece grandes beneficios, entre ellos se destacan a continuacin algunas de sus ventajas, no obstante, si no se observan determinados aspectos pudieran aparecer algunas desventajas que daran al traste con nuestras aspiraciones. Ventajas Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades.

 Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a las organizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes. Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio sino en la administrativa tambin. Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminucin, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organizacin y para los clientes. Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico, incrementando la productividad. Desventajas Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organizacin. En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados deseados.

LA CALIDAD TOTAL Es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente. Siempre se est en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfaccin del cliente crea una mayor

percepcin de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada. La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios.Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los productos y/o servicios ofrecidos por una organizacin empresarial porque entonces lograremos una mayor satisfaccin de los clientes y por tanto, un mayor nmero de los mismos con lo que estratgicamente se lograra una mayor participacin en el mercado con la posibilidad de incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes, reducimos costes de promociones y publicidad para finalmente alcanzar ms altos niveles de rentabilidad. As se puede decir que la calidad ha evolucionado adaptndose a los cambios empresariales. Despus esta evoluciona asegurando los procesos productivos. Con la llegada de Calidad total deja de ser una herramienta y se convierte en estrategia basada en el liderazgo del director general y en el cliente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas: Aumento de la calidad (en los productos elaborados, en los servicios, en los procesos, en el personal, etc.). Eliminacin de desperdicios (de tiempo, de material, de esfuerzo, de dinero, etc.). Reduccin de costos (de fabricacin, de proyectos, de inventarios, de distribucin, etc.). Reduccin de tiempos (de produccin, de parada de las mquinas, de atencin al cliente, etc.). Incremento en la productividad. Mayor satisfaccin del cliente. Mayor satisfaccin de los clientes internos (empleados). Mayor competitividad. Mayores utilidades o rentabilidad. Desventajas: Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

CASO DE KAIZEN En el presente caso estuvo como participe el Dr. Mauricio Leftcovih en una empresa que fabrica pastas frescas, a quien citamos a continuacin: El presente caso del cual particip activamente en m condicin de consultor muestra con total claridad las enormes ventajas que se logran en una pequea o mediana empresa por medio de la aplicacin del Kaizen, resultados que cabe aclarar se consiguen en un corto perodo de tiempo y a un bajo costo, sumado a lo cual est el hecho de que la inversin realizada redundar en una mejora constante de la performance de la empresa en el tiempo. Todo comenz a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fbrica de pastas frescas, de reducir los costes de produccin debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumos (trtese de materia prima o mano de obra). Este empresario ya haba consultado a otros profesionales, los cuales careciendo de conocimientos en materia de operaciones, y carentes de un enfoque sistmico y de pensamientos centrados en los procesos, aparte de responder a un tpico razonamiento de las empresas tradicionales centradas en paradigmas taylorianos, slo atinaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, adems de atender a ciertas cuestiones tcnicas vinculadas al mejor uso y aprovechamiento de las fuentes de energa (en ste caso la electricidad). El propietario de la empresa no quedo conforme con dichas recomendaciones pues consideraba que disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevara a perder el nivel de calidad que sus productos posean y que le merecan el reconocimiento de los clientes y consumidores. En tanto que las propuestas en materia energtica si bien eran plausibles de aplicar no contribuan en gran forma a sus necesidades empresariales.

Ante su consulta se le ofreci la aplicacin del Kaizen como una forma consistente de controlar y reducir los costos de manera sistemtica, a la par de no slo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, Adems de mejorar los servicios y atencin a clientes. Al principio sta palabra Kaizen de la cual nunca haba escuchado sumado al toque oriental de la misma le haba producido cierta desconfianza, mxime cuando su asesor contable le insista que la nica forma de reducir realmente los costos era reduciendo la cantidad de personal e incrementar los plazos de pagos a proveedores a los efectos de conseguir alguna ventaja de tipo financiero. Se le tuvo que demostrar que esos mtodos no slo eran incorrectos, sino que podan generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses. Era necesario demostrarle cmo las diversas falencias observadas luego de una labor de diagnstico impedan lograr mejores resultados, ofreciendo la forma de solucionar las mismas con instrumentos y herramientas plausibles y, que adems los resultados conseguidos no slo permitiran mejorar la rentabilidad de la empresa, sino que con la suficiente disciplina la misma no slo lograra mantenerse sino adems mejorarse en el tiempo.

En primer lugar se procedi a mejorar los tiempos de preparacin de las mquinas. Es sabido que muchas mquinas se utilizan para la produccin de una variedad de productos basados en distintos tipos de insumos y

preparaciones, razn por la cual el tiempo existente entre el trmino de un determinado lote de produccin y el prximo lote deba hacerse en la menor cantidad de tiempo posible a los efectos de disminuir los tiempos de espera, con lo cual se incrementaba la productividad de la mano de obra (mayor produccin por horas hombre), al mismo tiempo se implant un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se haca partcipe a los

empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de produccin, fallas en la produccin generada, adems de aquellos gastos incurridos en materia de roturas y posteriores reparaciones vinculados a una falta de un buen mantenimiento.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empez a producir en funcin a la demanda real, evitando todo tipo de

sobreproduccin, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicit un plan de demanda semanal a los distribuidores (supermercados y detallistas). A cambio de plazos de pagos ms cortos y la entrega de informacin antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios. Por otro lado se estableci un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepcin diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros.

La aplicacin de las 5 S sirvi para mejorar ostensiblemente las condiciones de trabajo, aumentando la seguridad, los niveles de calidad y la motivacin de los empleados, todo ello contribua en gran forma a incrementar la productividad. En una etapa posterior se procedi a aplicar las tcnicas de anlisis e ingeniera de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribucin fsica de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reduccin de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado para el cliente final, con lo cual se lograba una importante ventaja competitiva en un mercado de por s muy competitivo

La implantacin del sistema de calidad total contribuy a reconocer las reales necesidades y gustos de los clientes, se puso especial hincapi en la calidad de los alimentos desde el punto de vista de los ltimos avances en materia de salud (sanidad) y se implantaron sistemas de control preventivo y de evaluacin que redujeron ostensiblemente los costes por desperdicios, reproceso, devoluciones y prdida de clientes.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una poltica ms participativa, una mayor confianza en ellos, y la adopcin de incentivos en funcin a los ndices de productividad. Ya el obrero no slo aportaba sus manos sino tambin su capacidad intelectual con lo cual tena un mayor entusiasmo, generando ello menos ausencias a los puestos de trabajo y menor rotacin, esto ltimo contribua enormemente a desplazarse a travs de la curva de aprendizaje, con lo cual se logr importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reduccin de los costes.

Por otra parte se construyeron una serie de ndices y ratios que le permite al propietario y a sus empleados seguir bien de cerca y da a da la evolucin de diversos indicadores vinculados a la calidad, productividad, niveles de desperdicios, tiempos del ciclo productivo y niveles de costos. Se implanto a tales efectos un econmico software destinado al Control Estadstico de Procesos y Gestin, el cual contribuy enormemente no slo a la hora de controlar los niveles de calidad, costes y productividad, sino tambin facilitar la labor de anlisis y toma de decisiones.

Cmo se puede apreciar no es complejo, ni costosa su aplicacin, slo se requiere en primer lugar de una decisin firme de parte de los

propietarios, pasando luego a una labor de diagnstico, capacitacin y entrenamiento y, asesoramiento en los procesos productivos (diseo de sistemas de trabajo). En el trmino de seis meses a partir de comenzar la implementacin del sistema (el cual llev en ste caso un perodo de cuatro meses) se logr un disminucin en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la bsqueda y posterior eliminacin de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, adems de un incremento de las ventas del orden del 80%.

CASO DE CALIDAD TOTAL Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carcter marcadamente regional. Esta compaa decidi hace aos abordar un plan integral de calidad con dos vertientes: Extender la mejora a todos los procesos de la empresa. Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en

comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente. El modelo de gestin de calidad implantado por esta empresa responde a tres captulos determinantes: Orientacin de funciones directivas. Proceso permanente de mejora. Conceptos y principios. En el punto de interseccin de estos tres conceptos se encuentra, segn la organizacin, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la direccin, lo que se traduce en la satisfaccin de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo. La calidad total slo se alcanza si est presente en cada una de las tareas del proceso, segn los tcnicos de la empresa. El principal parmetro para cuantificarla es la percepcin del cliente, as como la adecuacin entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atencin al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor

participacin de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, Todas estas medidas persiguen la satisfaccin de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestin de calidad se organiz a travs de un Comit Superior de Calidad que gestion los procesos, orient la estrategia y desarroll la cultura corporativa implicando a la Direccin General. El proceso permanente de mejora que los tcnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas: Identificar y superar las deficiencias de la organizacin. Evaluar y seleccionar estas deficiencias. Analizar y presentar propuestas de actuacin que se consideren oportunas. Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comit Superior de Calidad. Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comit Superior de Calidad. Controlar para comprobar que las medidas adoptadas estn de acuerdo con las normas y objetivos adoptados. Finalmente las etapas que sigui la empresa fueron las siguientes: Formacin para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad. Implantacin del modelo mediante la creacin del Comit Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en prctica medidas como la segmentacin del mercado, la atencin al pblico en oficinas de primer nivel, etc. Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atencin al cliente. Los canales de participacin de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar

las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad. Etapa de mejora con la ampliacin de la comunicacin interna. En cuanto a la estructura que se cre para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerrquica entre sus participantes. En esta empresa la innovacin se tom como un factor ms de la calidad. Una demanda dinmica exige una mejora permanente y una constante innovacin. Este punto de vista se justific con el siguiente razonamiento: la innovacin tecnolgica se desarrolla en los mbitos de la reduccin de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atencin al cliente. El fin ltimo de toda innovacin es la atencin al cliente. En concreto los proyectos de innovacin puestos en marcha se concretizaron en los campos de Crdito Scoring, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la informacin utilizada, las herramientas de anlisis, la formacin, la gestin del negocio, los productos, la administracin, etc. Con este proceso, la entidad no solo consigui implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que adems obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premindole con variadas distinciones.

REFERENCIAS ELECTRONICAS http://gestingerencial.blogspot.com/2011/05/el-kaizen-como-herramientapara-el.htm http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf http://www.talentsi.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&i d=109:mejoramiento-continuo-y-kaizen&catid=1:latest-news&Itemid=187 http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofiaevolucion-definicion-e-implantacion/ http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/aplicacioncali dadtotal/ http://wwwjorgepc-pc.blogspot.com/ http://www.crecenegocios.com/la-calidad-total/ http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/kaipym.htm https://docs.google.com/document/d/1VW1lpA0Y3up8Aek5SnzZutqITxeeaV OunUQqX5XCszk/edit?hl=es&pli=1