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Fait par : Mlle. Chama ARRADI (653) Option : Audit et Contrle de Gestion (A.C.G) Encadr par : Mme. AMANSOU
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1. Dfinition de lAudit Oprationnel 2. Principes de lAudit Oprationnel 3. Diffrents domaines de lAudit Oprationnel
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Le classement de lAudit peut se faire selon plusieurs critres : 1. Situation de lauditeur par rapport lentit audite : Audit interne : exerc par un fonctionnel souvent rattach la Direction Gnrale. Audit externe : men par un auditeur externe. 2. Statut de lauditeur : Audit contractuel : dont les objectifs sont librement fixs. Audit lgal : dont le cadre est dfini par la loi. 3. Nature des objectifs assigns la mission dAudit : Audit financier et comptable : qui consiste la certification des comptes. Audit de gestion : appel galement Audit de management ou Audit stratgique , qui vise formuler un jugement sur laction des dirigeants et sur leur rsultat. Audit oprationnel : qui a pour but damliorer la performance de lentit.
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2. Relations entre les diffrents domaines de lAudit Pour mieux apprhender lAudit Oprationnel, nous allons mettre au clair la relation qui existe entre lui et les autres domaines daudit, autrement dit relever les similitudes et les diffrences. Deux critres vont tre utiliss pour dterminer ces relations : 1 er critre : Lobjectif de laudit. 2me critre : La position de lauditeur par rapport lentit audite. a. Entre lAudit Oprationnel et lAudit Interne : Les objectifs de ces deux types daudit sont les mmes. Ces deux domaines daudit peuvent avoir ce champ dapplication qui peut concerner toutes les fonctions de lentit dont le but est damliorer la performance. Cependant lAudit Oprationnel peut stendre mme la Direction Gnrale. Dans ce cas lauditeur doit tre obligatoirement externe afin de respecter le principe dindpendance. De mme, lauditeur oprationnel peut tre interne ou externe alors que lauditeur interne comme son nom lindique ne peut tre quinterne. b. Entre lAudit Oprationnel et lAudit Financier et Comptable : Bien que ces deux domaines dAudit examinent linformation financire dans lentreprise, lun et lautre poursuivent des perspectives diffrentes. Lauditeur oprationnel agira dans la perspective dexploitation de linformation financire, en tant quun outil de gestion et non en tant que garant de la sincrit et la rgularit de linformation. Lauditeur financier, lui peut certifier les comptes aux tiers.
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a. Principe dconomie : c'est--dire la performance dans le choix des ressources mises la disposition de lorganisation.
Moyens Ressources
Entit
Minimiser les moyens mis en uvre b. Principe defficience : c'est--dire que les prestations sont acceptable quant au rapport service fourni/moyens consomms.
Moyens Ressources
Entit
Moyens Ressources
Minimiser le rapport : Moyens mis en uvre sur les biens et services produits
d. Principe de scurit.
3. Diffrents domaines de lAudit Oprationnel On peut distinguer diffrents domaines couverts par lAO selon lapproche adopte : Approche fonctionnelle : met en avant davantage les units, ces units sont considres comme une fin en soi (ex : Audit Marketing, Audit de la Production, Audit des Ressources Humaines, Audit de la Fonction Comptable). Approche systmique : (ex : audit du systme dinformation, du systme de contrle). Approche processuelle : favorise un travail en synergie o toutes les units / services vont contribuer la russite de ce processus. Les services, units ou dpartements ne reprsentent pas la finalit. (ex : Audit ventes, audit des achats, Audit formation, Audit logistique). 6
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Lapproche prconise (lapproche processuelle) consiste donc examiner lorganisation audite sous 2 angles : - Ses finalits ; - Ses objectifs. Cette dmarche est conue pour permettre didentifier les voies de laudit global de lorganisation et pour aider les dirigeants, les collaborateurs oprationnels et fonctionnels simplifier les schmas, rechercher un plus grand quilibre entre les diffrentes pressions auxquels ils soumettent leur organisation et sont eux-mmes soumis. Pour chacun de ces deux aspects, la dmarche sarticulera en 3 phases : 1. Identification de laspect ; 2. Lobjet de laudit, face une multiplicit denvironnements ; 3. Identification des principaux facteurs de risques, c'est--dire les facteurs dinefficacit, dinefficience, ou de non productivit. Lobjectif de la dmarche est daider aussi bien au reprage des facteurs de risques que de leurs sources. 1. Finalits des processus a. Identification de laspect : Il sagit didentifier : - le rle du processus ; - les finalits rellement poursuivis ; - les ressources qui lui sont ncessaires pour pouvoir les remplir. b. Objet de laudit : A ce niveau, lauditeur pose un certain nombre de questions lui permettant de dtecter dans un deuxime temps les diffrents risques lis aux finalits des processus : - Les finalits sont elles identifies par tous ? pour tous ? - Le sont elles de la mme manire, ou avec des nuances, voire des contradictions ? - Quelles raisons crent les diffrences ? - Comment les finalits ont-elles t fixes, discutes, communiques, divulgues ? - Ont-elles volu ? Pourquoi ? Comment ? Leur volution et leurs causes sont elles perues par les agents qui y sont impliqus ? - Dans la mesure o les finalits peuvent tre nonces, les risques de non ralisation peuvent ils leur tre associs ? Cette numration conduit une logique danalyse des sources de risques possibles, objet de laudit raliser. c. Identification des sources de risques : On peu citer plus particulirement, comme sources gnrales de risques : Les dfaillances qui tiennent aux facteurs incitatifs la mise en uvre des finalits : la persistance des conflits de finalits entre processus ou entre intervenants au sein dun mme
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processus, entre fonctions ou fonctionnalits au sein dune mme entit ou entre agents, voire des conflits de volonts de pouvoir de personnes ou de clans opposs ; lincohrence des systmes de motivation, de mesure des performances de lunit audite, de ses responsables et personnels ; une insuffisante identification des conditions dvolution ventuelle des finalits ; labsence de processus de dtection des dviations. 2. Objectifs des processus
Les objectifs matrialisent, quantifient et qualifient sur un horizon spcifi les aspects particuliers qui dcoulent des finalits poursuivies. Compars aux finalits, les objectifs peuvent changer, en nature mais surtout en niveau, alors que la finalit est normalement stable : des points faibles reconnus comme temporairement dangereux peuvent, par exemple, conduire adopter des objectifs momentanment prioritaires pour les liminer par la suite au profit dautres objectifs. Le principe est donc dvaluer la cohrence des objectifs avec la finalit. Leur performance actuelle et leurs solutions de rechange lorsque la situation de lactivit est revenue son tat normal . a. Identification de laspect : Il sagit l de faciliter lidentification ou labsence dobjectifs quantifis,, clairement qualifis et attribus, leur cohrence, leurs quilibres, leurs complmentarits en termes dhorizons temporels, despaces et de centres de responsabilits, leur caractre duniversalit, de permanence, dexhaustivit. Les risques ce niveau prennent gnralement leur source dans les modes de fixation des objectifs. Laudit doit donc identifier les procdures prvues et celles qui sont rellement en vigueur quant la mission (finalits) fixe de lunit ainsi que de leurs conditions de rvision : qui incite, qui propose, qui est consult, qui dcide ? b. Objet de laudit : Le processus de fixation des objectifs : Le processus fait appel gnralement la collecte dinformations et un phasage dan la dfinition des objectifs porteurs de risques : risques dincohrence, dinapplicabilit, dincomptence des acteurs, dont les sources rsultent dune absence de ralisme, dune volont de se protger vis-vis dun management toujours exigeant, dune supervision insuffisante.
c. Identification des sources de risques : Ces sources de risques sont classiques, elles conduisent laudit examiner : - les informations utilises pour produire les objectifs ; - leurs modes dobtention et leurs sources ; - leur processus de validation des informations (qui sen parte garant ?) ; - les recours des correspondants informels (rfrents) capables dorienter les dcisions par la proximit des dcideurs ; - ltendue des consultations et le cautionnement qui en rsulte.
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En second lieu, il convient danalyser les processus, notamment budgtaires, pour sassurer des limites de leur exhaustivit, de leur cohrence et de leur ralisme. Au-del des procdures administratives, il faut identifier les motivations poursuivies, leur congruence, et les objectifs propres aux diffrents acteurs qui sont parties prenantes au fonctionnement du processus. En consquence, il faut valuer les divergences qui font obstacle un fonctionnement souhait, vis, prescrit, ainsi que la nature et la pertinence des dispositifs mis en uvre pour rduire ou supprimer les risques qui en rsultent (lutte dopportunismes). Au niveau des objectifs des processus, sajoute une quatrime tape il sagit des procdures de suivi. d. Procdures de suivi : Dans cette phase, il convient dvaluer les mthodes et outils utiliss pour mesurer la performance du processus par rapport aux missions annonces par la hirarchie. Chaque principe (efficacit, efficience, conomie, scurit) peut tre considr comme un filtre adapter aux objectifs poursuivis par lentrepreneur, pour la gouvernance et pour mesurer les performances. La nature et la matrialit des suivis : les supports formaliss et leur observation directe par la hirarchie. les runions danalyse des rsultats, ainsi que les examens informels, avec les risques possibles de non connaissance des dcisions correctives oprer, lattention concentre sur lessentiel ou lexamen dun grand nombre de donnes, les pratiques donnes au principe de la gestion par exception, les modes de dfinition des donnes suivre, les modalits de leur mise en uvre, leurs priorits, et les fourchettes tolrables de dviation ; la permanence de ces suivis, c'est--dire les niveaux hirarchiques concerns, et les ressources ncessaires leur mise en uvre ; la fiabilit de la collecte des lments utiliss : ladquation des donnes suivies par rapport leur mode de gestion, notamment selon les rles et les fonctions attendus des destinataires concerns (information, action, prvention, contrle), la priodicit et les dlais de collecte et de restitution, les relations avec la mesure des performances, les sanctions positives et ngatives.
Chacun de ces aspects est associ la fois un ensemble de risques (incohrence, absence de ralisme, tricherie), eux-mmes examins quant leurs sources (incomptences, conflits de pouvoirs, poursuite dopportunisme personnel, motivations multiples, etc.).
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Le niveau datteinte des finalits dfinies par le processus est dterminant dans la performance globale de lentreprise, cette performance repose sur des critres et mesures que lorganisation emploie pour mesurer les performances, leur pertinence, leur fragilit, leur dpendance. 10
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La culture de lorganisation et les conflits qui peuvent en dcouler ont tout aussi leur importance, leur impact sur le fonctionnement et la performance peuvent constituer un dfi majeur port laudit. En effet, la culture peut tre source de difficults pour laudit du fait quelle constitue un phnomne dlicat identifier et mesurer, un poids dlicat distinguer des principes de gouvernance mais surtout difficile auditer car son influence peut renforcer les effets attendus comme elle peut les contrecarrer. Ces difficults conduisent lauditeur ne pas ngliger limpact de la culture de lorganisation et qui peut tre visible travers les expressions suivantes : linfluence du secteur, celle de la technologie, celle de lorigine des personnels (formation, nationalit, culture) ; le poids de lhistoire dans lorganisation ; la valeur de la charte dentreprise ; les poids des langages et des jargons propres lorganisation, la valeur de ses dogmes, de ses mythes, de ses rites et de ses tabous ventuels.
Les aspects sur lesquels l culture de lentreprise est susceptible davoir une influence propre sont particulirement : la manire dnoncer, ou de ne pas noncer les finalits et les objectifs ; la politique de communication ; la place de la pense planificatrice ; le respect mutuel et les modes de relations entre entits, sites et fonctions ; entre oprationnels et fonctionnels ; la politique et les pratiques de dlgation ; la politique de formation, de recrutement, de dveloppement du personnel.
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