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Anlisis financiero, fiscalidad y legislacin laboral

Organizacin gestin presupuestaria

Organizacin y gestin presupuestaria


Tema 1. Previsiones empresariales
Las previsiones de la empresa Por qu efectuar previsiones? Es una buena pregunta puesto que para hacer previsiones vamos a tener que invertir tiempo, dinero, recursos humanos, talento y creatividad, y todo esto representa una carga muy importante para la empresa. La respuesta est en la palabra inversin. Efectivamente, todas las cargas citadas son una inversin muy rentable, incluso podramos decir que fundamental, para la empresa. Por supuesto que aqu utilizamos el concepto de inversin en sentido amplio. Qu obtenemos al efectuar previsiones? En primer lugar, para prever el futuro tenemos que fijar el rumbo. Dicho de otra manera: nos obliga a saber hacia dnde queremos ir o en su defecto a dnde iremos a parar si continuamos sin fijar el rumbo que ms nos convenga. Pero se puede prever el futuro? En el mundo empresarial y utilizando una batera de tcnicas a nuestra disposicin podemos aproximarnos razonablemente a prever el futuro. Para qu ms sirve efectuar previsiones? As pues, y dado que podemos tener una orientacin razonablemente aproximada del futuro de la empresa, podremos compararla con aquel futuro que previamente habramos definido. Nos podemos encontrar ante las dos situaciones siguientes: Las previsiones cumplen o incluso superan los objetivos que nos hemos fijado. En este caso no es necesario hacer nada ms. Las previsiones no cumplen con los objetivos o son inferiores a los mismos. En este caso debemos tomar medidas correctivas.

Vemoslo grficamente:

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Como puedes observar en el grfico, acabamos de descubrir la segunda gran aportacin de efectuar previsiones: Si no nos gusta el futuro, podemos cambiarlo en la medida de nuestras posibilidades. Adems, aadiremos que si queremos cambiar el futuro lo tendremos que hacer operando desde el presente (momento actual). Las previsiones, adems, nos sirven como base para la planificacin. La planificacin es la concrecin de determinadas polticas, que tienen como finalidad la obtencin de objetivos concretos. Dentro del proceso de planificacin podemos enmarcar la concrecin en forma de presupuestos de las previsiones.

En resumen tenemos que las previsiones sirven para: Incentivar la fijacin de objetivos de la empresa. Influir en el futuro de la empresa. Utilizarlas como base de la planificacin empresarial.

Sin embargo, el proceso de efectuar previsiones plantea dificultades. Citaremos las principales dificultades con las que te puedes encontrar: La obtencin de la informacin adecuada. La informacin debe ser: Adecuada. Suficiente (no exhaustiva). Clasificada con coherencia. til y eficaz. Interna y/o externa. Asignacin de recursos materiales, financieros y humanos para realizar el proceso de previsin. Temporalizacin de las previsiones. Entre otras: Momento idneo para efectuarlas. Periodicidad. Horizonte temporal. Eleccin de las tcnicas concretas que vamos a utilizar para efectuar las previsiones. Deberemos basarnos en factores tales como: Fiabilidad. Coste / resultados. Parmetros que hay que determinar. Interpretacin de los resultados obtenidos. Integracin dentro de la planificacin global de la empresa de las previsiones.

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Como puedes ver, se trata de un amplio abanico de escollos a sortear que nos van a dar ms de un quebradero de cabeza a lo largo de todo el proceso de previsin. Fundamentalmente, la principal consecuencia de implantar un correcto proceso de previsiones en la empresa ser pasar de una gestin reactiva a una gestin anticipada. Con un ejemplo lo veremos mejor. Imagina que ests gestionando una empresa que fabrica componentes electrnicos. Ahora vamos a comparar la diferencia entre una gestin reactiva y una gestin anticipada. Supongamos que nuestros productos van a quedar obsoletos en dos aos y que para continuar en el mercado debemos efectuar un importante nivel de inversiones. Gestin reactiva Pasan los dos aos y al no haber efectuado previsiones: Caen las ventas en picado. No podemos hacer frente a nuestros pagos. Como consecuencia de lo anterior, deberemos improvisar las inversiones citadas. En el supuesto de que ello sea posible y en el mejor de los casos tendremos que afrontar prdidas importantes para mantenernos en el mercado. Adems, deberemos encontrar financiacin para las inversiones. Con las siguientes posibilidades: Logramos la financiacin pero, dada la premura de tiempo, es cara e inapropiada. Tenemos que buscar financiacin atpica e incluso es posible que iniciemos una huida hacia delante. En resumen, una catstrofe derivada de un estilo de gestin basado en esperar a ver qu pasa, derivado de no efectuar previsiones. Gestin anticipada (Efectuar previsiones) En este caso, una vez observamos que a dos aos vista existen unas negras expectativas se buscan desde hoy nuevas tecnologas para sustituir los productos actuales. Con tiempo se planifican las inversiones necesarias para una transformacin no traumtica. Con tiempo se busca la financiacin ms adecuada y al mejor coste. Transcurridos dos aos disponemos de unas nuevas instalaciones preparadas para fabricar nuevos componentes electrnicos con una alta demanda en el mercado. Nos mantenemos con xito en el mercado. Podemos hacer frente a todos nuestros pagos como consecuencia de una adecuada planificacin financiera.

Por supuesto, este razonamiento es vlido para cualquier rea de la empresa y se debe entender como un proceso global correctamente coordinado dentro de la totalidad de la empresa en relacin con su entorno.

Como puedes ver, efectuar previsiones en la empresa no es una opcin, sino una necesidad que determina nuestra capacidad de supervivencia en el mercado.

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Tipos de previsiones en la empresa En primer lugar deberemos efectuar previsiones de ventas. Las previsiones que afectan a las ventas son las siguientes: Demanda potencial. Preferencias y tendencias de consumo. Nivel potencial de consumo. Nivel de renta. Precios en el mercado. Competencia. Indicadores macroeconmicos. Nivel de calidad de los productos. Promocin de los productos. Equipo comercial. Precio de venta. Servicio posventa.

Una vez efectuadas las previsiones de ventas, podremos pasar a efectuar las previsiones de produccin. Las previsiones que afectan a la produccin son las siguientes: Consumo de materias primas. Consumo de energa. Productividad y tipo de produccin. Plantilla de produccin. Mantenimiento. Transporte interno y externo. Poltica de stocks.

Ahora ya podemos pasar a efectuar las previsiones de inversiones. Las previsiones que afectan a las inversiones son las siguientes: Evolucin tecnolgica. Inmovilizado material. Inmovilizado inmaterial. Gastos amortizables. Capital circulante.

Despus efectuaremos las previsiones de tesorera y las previsiones de financiacin. Para llegar finalmente a la planificacin global de la empresa, que se compone de los elementos siguientes:

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Grficamente, el proceso es el siguiente:

Las previsiones son la antesala de la planificacin y de los presupuestos. Veamos a qu dan lugar en funcin del horizonte temporal que consideremos. Previsiones a corto plazo (1 ao) Previsiones a medio plazo (2 a 5 aos) Previsiones a largo plazo (> 5 aos) Presupuestos de empresa Planificacin estratgica (Clculo de recursos necesarios) Previsiones tecnolgicas Posible reconversin tecnolgica Viabilidad de las inversiones actuales delimitadas por la planificacin estratgica

Tcnicas para efectuar previsiones en la empresa Las principales tcnicas de previsin son las siguientes: Mtodo Delphi. Generacin de escenarios. Series temporales. Anlisis de regresin. Probabilidades subjetivas.

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Vamos a analizarlos por separado. Mtodo Delphi El mtodo Delphi consiste en recopilar informacin de expertos, de forma sistemtica, en sucesivas etapas. La informacin as obtenida se procesa mediante metodologa estadstica. Basndonos en el resultado, efectuaremos una previsin del futuro sobre la variable o variables consideradas. Las principales fases del mtodo Delphi son las siguientes: Seleccin adecuada de los expertos. Diseo de las cuestiones. Respuestas independientes de los expertos. Proceso estadstico. Se repite el proceso con nuevas preguntas en varias etapas. Se efecta el anlisis global final.

El mtodo Delphi es un mtodo que funciona bien tanto en el corto, como en el medio y largo plazo. El proceso suele durar entre 3 y 6 meses. El inconveniente de este mtodo es su elevado coste.

Generacin de escenarios La generacin de escenarios consiste en un proceso de simulacin de diversos futuros escenarios posibles. El proceso de seleccin es el siguiente: Se utiliza un grupo de expertos de cada rea de la propia empresa. Cada experto define una serie de variables que pueden afectar al futuro de la empresa. Proceso de depuracin e integracin de la informacin. Anlisis de los escenarios seleccionados. Toma de decisiones sobre la base del anlisis.

Este mtodo permite obtener previsiones fiables a largo plazo al tiempo que fomenta la planificacin estratgica y el espritu de equipo en la empresa.

Series temporales Las series temporales se basan en el anlisis de las series histricas de las variables consideradas (normalmente las ventas). Las tcnicas se encaminan a analizar las series para obtener conclusiones correctas.

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El proceso de las series temporales es el siguiente: Recopilacin de las series histricas. Anlisis comparativo de las series. Eleccin del mtodo matemtico-estadstico que hay que utilizar (los principales mtodos matemtico-estadsticos son: medias mviles, alisado exponencial y descomposicin de las series temporales). Anlisis de los resultados obtenidos.

Este mtodo es apropiado para las previsiones a corto plazo y su clculo es rpido (normalmente, una vez recopiladas las series se confecciona en pocos das).

Anlisis de regresin El anlisis de regresin se basa en la premisa de que existe una relacin entre dos o ms variables y en el hecho de que dicha relacin se puede representar mediante una lnea recta. As pues y suponiendo una regresin simple (2 variables Y, X) y en base a una tabla de datos intentaremos establecer una ecuacin del tipo: Y = a + bY Donde a y b son los parmetros a determinar. Grficamente:

Si el nmero de datos es muy alto y se encuentra diseminado se procede a su ajuste utilizando el mtodo matemtico-estadstico de los mnimos cuadrados. Este mtodo funciona bien en el corto y medio plazo, y no tanto en el largo plazo. Los inconvenientes principales son los siguientes: Slo puede utilizarse cuando es posible establecer una relacin lineal entre variables. Se requieren muchos datos y adems se ponderan todos por igual.

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Probabilidades subjetivas Este mtodo utiliza la asignacin de probabilidades a los acontecimientos futuros para determinar cul ser la previsin a efectuar. Evidentemente, uno de los factores principales de esta metodologa es la fiabilidad de la asignacin de probabilidades. Normalmente, cada metodologa especfica asigna un coeficiente de fiabilidad en funcin de cada analista. A partir de la composicin ponderada de los distintos resultados posibles, ponderados con sus respectivas probabilidades, obtendremos la previsin de la variable analizada. Para finalizar, vamos a definir una correcta implantacin de un sistema de previsin en la empresa. Los pasos a seguir son los siguientes: Estudio de factores clave. Delimitar responsabilidades. Determinar la informacin. Motivacin de los directivos implicados en el proceso. Formacin de los directivos implicados en el proceso. Seleccin de la tcnica de previsin ms adecuada en cada caso que asegure la fiabilidad. Adecuacin de las tareas de previsin con la organizacin de la empresa. Asignacin de recursos. Control de la aplicacin real de las previsiones en el proceso de planificacin de la empresa.

La finalidad de este primer tema es servir de base y antesala al siguiente tema, en el cual vamos a concretar las previsiones en presupuestos que vamos a utilizar para realizar un adecuado control de la gestin empresarial.

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Tema 2. Los presupuestos de actividad en la empresa


El proceso presupuestario de la empresa Podemos definir el presupuesto como la expresin cuantificada de un plan de accin en funcin de las previsiones efectuadas. El proceso presupuestario sigue el mismo orden que el que se ha visto al tratar las previsiones. Se inicia siempre en el presupuesto de ventas y finaliza en los estados financieros previsionales.

Grficamente lo entenders mejor:

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En suma, se trata de concretar el proceso de previsiones en forma de presupuesto que posteriormente sern objeto de control (control presupuestario). Las razones principales por las hay que efectuar presupuestos son las siguientes: Obtener la informacin para confeccionar la planificacin. Coordinar los departamentos basndose en los objetivos de la empresa. Para comunicar los objetivos, ya concretados en unidades monetarias, tanto a la direccin como a los respectivos departamentos. Como herramienta de control de los objetivos y los planes previamente marcados. Para evaluar a cada uno de los directores. Para disear e implantar acciones formativas.

Los factores que tiene el proceso presupuestario son los siguientes:

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El presupuesto comercial A continuacin analizaremos el presupuesto de ingresos ordinarios (ventas). Este presupuesto es el eje central de toda la gestin presupuestaria. Tambin debes saber que es el ms difcil de calcular en la mayora de las empresas puesto que lleva implcita una fuerte carga de incertidumbre. De hecho, cuando en el tema anterior explicbamos las tcnicas de previsin, en la mayor parte de los casos al hablar de las variables a determinar nos referamos a las ventas. Por qu? Es lgico, fjate en el siguiente razonamiento. Si conocemos las ventas de una empresa con exactitud (precio y cantidad) tambin podemos conocer fcilmente: Los gastos variables vinculados a las ventas (representan un %). La cantidad a producir y por lo tanto aqu ya slo nos queda la incertidumbre de la evolucin de los precios. El resto de los gastos. En todo caso con la incertidumbre de precios futuros que son relativamente fciles de estimar en la mayora de las partidas a considerar. Con la informacin anterior es sencillo (aunque laborioso) acabar de componer el puzzle presupuestario.

As pues, vamos a ver un proceso de confeccin del presupuesto de ingresos ordinarios. El presupuesto de ventas (o ingresos en el caso de una empresa de prestacin de servicios). En primer lugar nos basaremos en la tcnica de previsin ms adecuada para determinar con la mxima precisin posible: Ventas en unidades Precios futuros Ventas en unidades monetarias

Evidentemente: Ventas (unidades) presupuestadas x Precios presupuestados = Venta en unidades monetarias presupuestadas Asimismo, en determinados casos ser necesario efectuar el clculo antes citado en funcin de: Artculo Zona Representante

Otro factor a tener en cuenta es que podemos calcular el presupuesto en funcin del plazo temporal. As pues, tendremos presupuestos de ventas: Mensuales Trimestrales Anuales Para 5 aos Para 10 aos

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Una vez sorteado este primer escollo, podemos pasar a calcular el presupuesto de gastos variables vinculados directamente a las ventas. Los gastos ms habituales son: Comisiones sobre ventas Publicidad y promocin comercial directa Transporte

De otro lado y como soporte a posteriores presupuestos es necesario determinar: Los plazos de cobro de las ventas Los plazos de pago de los gastos variables La poltica de stocks de productos terminados Los gastos generales del departamento

El presupuesto de actividad productiva El presupuesto de actividad productiva se compone del presupuesto de compras y del presupuesto de produccin y tiene especial relevancia en la empresa industrial. Los gastos que se van a presupuestar son fundamentalmente los costes directos y stos a su vez pueden ser gastos variables y gastos fijos. Es conveniente separar claramente estas dos categoras para poder confeccionar finalmente una cuenta previsional adecuada al formato de anlisis financiero. El presupuesto de actividad productiva debe responder a la demanda del departamento comercial en lo que se refiere a: Cantidad (unidades, kg, etc.) Plazos de entrega Calidad Coste

Presupuesto de compras En funcin del presupuesto de ventas y de las caractersticas especficas del proceso productivo deberemos confeccionar el presupuesto de compras en: Unidades X Precio = Unidades monetarias Asimismo, deberemos diferenciar con claridad la poltica de stocks puesto que a efectos de los presupuestos globales precisaremos conocer los consumos reales. Consumo real = Compras Variacin de existencias

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Modelo de cuadro de presupuesto de compras:

Modelo de cuadro de presupuesto de existencias de productos terminados:

Presupuestos de produccin En el caso de tratarse de una empresa industrial, deberemos calcular el coste de nuestros productos y en base al presupuesto de ventas deberemos determinar: los costes de produccin (unidades, precio, unidades monetarias). Para ello, adems tendremos que tener en cuenta. Aspectos organizativos de la produccin Plantilla Control de calidad Stocks de productos semiacabados y de productos acabados Aspectos tecnolgicos: Presupuesto de inversiones Amortizacin de los bienes de produccin

El presupuesto de gastos generales El presupuesto de gastos generales reflejar la concrecin de los gastos indirectos (no vinculados directamente con la produccin). En la medida de lo posible es conveniente separar unidades, precios y unidades monetarias, si bien es cierto que normalmente, debido a las caractersticas especficas de estos gastos, se acostumbran a realizar directamente en unidades monetarias.

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Aqu incluiremos entre otros: Gastos de personal indirecto (unidades, precio, unidades monetarias). Otros gastos generales: Alquiler de oficinas Material de oficina Telfono Amortizacin de bienes no vinculados a la produccin Etc.

Modelo de cuadro de presupuesto de gastos generales:

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Tema 3. Sntesis y control presupuestario en la empresa


Presupuesto de inversiones, financiacin y tesorera En este subtema vamos a ver estos tres presupuestos que completan el ciclo previo a la sntesis presupuestaria: Presupuesto de inversiones Presupuesto de financiacin Presupuesto de tesorera

Presupuesto de inversiones Basndonos en las informaciones obtenidas en el tema anterior y las previsiones de ventas concretadas en el presupuesto de ventas y en el presupuesto de produccin y el presupuesto de gastos generales, podemos pasar a concretar el presupuesto de inversiones. Debemos delimitar un horizonte temporal en funcin de nuestras necesidades, que podemos establecer por ejemplo en: 1, 5 y 10 aos. El presupuesto de inversiones nos va a servir para: Definir las amortizaciones futuras que tienen incidencia en otros presupuestos. Definir qu clase de financiacin vamos a necesitar en el futuro.

La definicin de la financiacin futura se concreta en los presupuestos de financiacin y tesorera.

Presupuesto de financiacin El presupuesto de financiacin se centra en concretar las previsiones de financiacin necesarias para que estn equilibradas con las inversiones presupuestadas en el presupuesto de inversiones.

Presupuesto de tesorera En el presupuesto de tesorera se integra toda la informacin procedente desde la ptica de flujos de tesorera. Por lo tanto, aqu utilizaremos: El presupuesto de ventas con los correspondientes desplazamientos en el tiempo relativos a sus cobros. Los presupuestos de compras, produccin y gastos generales con los correspondientes desplazamientos en el tiempo relativos a los pagos. Los presupuestos de inversiones y de financiacin.

A travs de este presupuesto vamos a concretar las previsiones de cash flow de la empresa.

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Sntesis presupuestaria

En este momento, recopilando la informacin obtenida a lo largo de todo el proceso presupuestario, ya podemos obtener: El balance previsional La cuenta de resultados previsional

Clculo del balance previsional Los clculos ms habituales del balance previsional son los siguientes: Activo Activo Fijo: Activo fijo actual + Presupuesto de inversiones Amortizaciones Activo circulante: Existencias Clientes Disponible En funcin de la informacin obtenida del presupuesto de produccin. En funcin del presupuesto de ventas y de tesorera. En funcin del presupuesto de tesorera.

Pasivo Recursos propios: Capital social + Reservas + Resultados + Cuenta de anteriores resultados previsional Exigible a largo plazo: En funcin del presupuesto de financiacin. Exigible a corto plazo: En funcin de presupuestos de compras, produccin, gastos generales y tesorera.

Clculo de la cuenta de resultados previsional Ingresos ordinarios: En funcin de presupuesto de ventas. Gastos variables: Consumos: Otros gastos variables: Margen bruto: Gastos de estructura: Presupuesto de produccin. Presupuesto de gastos generales Presupuesto de compras y de produccin. Presupuesto de gastos variables.

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Resultados de la actividad:

El control presupuestario y de gestin Una vez efectuado todo el proceso presupuestario, ya slo nos resta efectuar el control y seguimiento del mismo para proporcionar el adecuado feed back y redefinir las premisas de partida volviendo a iniciar el proceso si procede (procede en el caso de que detectemos desviaciones significativas en este proceso de control).

Para ello, tenemos que efectuar el anlisis de las desviaciones en:

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Aunque el control presupuestario es la herramienta fundamental del control de la gestin, el mbito del mismo es ms amplio y abarca todos los aspectos de una empresa que se gestiona con un elevado nivel de profesionalidad. Un sistema de control de gestin profesional debe cumplir con los siguientes requisitos: Claridad y operatividad: En suma, que resulte gil y fcil de entender. Flexibilidad: Se adapta al entorno de forma dinmica. Eficaz: Con seales de alerta adecuadas. Eficiente: Justifica lo que cuesta. Estable: Se mantiene a lo largo del tiempo en la misma lnea. Objetivo: Se vincula en funciones y responsabilidades concretas. Apropiado: Adecuado a cada funcin controlada y equilibrado en funcin de cada rea. gil: Las desviaciones deben ser conocidas en un espacio breve de tiempo. Motivador: Debe valorar a cada directivo de forma concreta (ratios) motivando para la toma de decisiones resolutivas.

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En resumen, como puedes ver, el control presupuestario es una parte muy importante del control de gestin en la empresa, pero est enmarcado en un mbito ms amplio.

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Tema 4. Tcnicas y sistemas de organizacin


La organizacin. Conceptos fundamentales Como directivos de una organizacin no podemos perder de vista cul es el proceso global correcto de una direccin orientada al logro de objetivos y en suma al xito. Las fases principales del proceso son las siguientes: Planificar Organizar Dirigir Coordinar Controlar

Ahora vamos a estudiar la segunda fase: organizar. As, partimos de que ya se ha efectuado correctamente el proceso de planificacin. Una empresa est organizada cuando los elementos que la componen estn seleccionados, adecuados y coordinados para alcanzar la finalidad especfica de la empresa.

Las acciones de organizacin empresarial son procesos destinados a modificar y mejorar la organizacin de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes niveles: Acciones destinadas a optimizar la organizacin actual sin modificarla en profundidad. Acciones destinadas a crear nuevos procesos operativos que modifican la organizacin a nivel operativo. Acciones destinadas a cambiar la estructura organizativa de la empresa en detalle. Acciones destinadas a modificar los fines de la empresa.

Los elementos cientficos que componen el estudio de la organizacin empresarial son los siguientes: Base y procedimiento cientfico Existencia de una escala de valores Mtodo cientfico Anlisis de factores Aplicacin de criterios de valor Sistematizacin de las observaciones empricas Herramientas cientficas Estudio y medida del trabajo humano Clculos de coste Clculos de rentabilidad Estudio y diseo de los circuitos de informacin

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Las principales tcnicas de organizacin empresarial son las siguientes: Estudio directo del trabajo: Mtodo de tiempos. Programacin y control de produccin. Sistemas de remuneracin. Organizacin racional del trabajo. Estudio indirecto de la actividad: Sistema contable (contabilidad productividad).

analtica:

precios

de

coste,

rentabilidad

Estudio de los sistemas de informacin: Optimizacin y racionalizacin de documentos. Optimizacin y racionalizacin de circuitos. Informatizacin de la informacin. Estudio y desarrollo de la formacin del personal. ste es un factor fundamental en la organizacin y que sirve de apoyo a los anteriores, podemos destacar como tcnicas principales: Diagnstico de cada puesto de trabajo. Desarrollo de planes formativos orientados al corto, medio y largo plazo. Aplicacin de las acciones formativas coordinadas dentro de los objetivos concretos de la organizacin.

Vamos a analizar las tcnicas organizativas y de direccin que debes aplicar en cada caso, teniendo en cuenta las diferentes problemticas que se te pueden plantear en funcin del horizonte temporal considerado (corto plazo, corto y medio plazo, medio y largo plazo, y largo plazo) y de cada departamento. Este anlisis externo no pretende en ningn caso ser exhaustivo, sino que su utilidad es proporcionar unas lneas generales de la problemtica de organizacin y direccin empresarial, as como de las tcnicas ms habituales para su resolucin. Corto plazo Departamento comercial Fundamentalmente, la problemtica deriva de la obtencin de nuevos clientes o el mantenimiento de los actuales, y de la motivacin del equipo comercial. Las tcnicas a aplicar son: Estudios de mercado (estudio de la motivacin de clientes, etc.). Formacin de comerciales y directivos. Diagnostico comercial. Desarrollo de herramientas especficas para facilitar la venta (diseo argumentario, catlogos y campaas de apoyo comercial).

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Departamento de produccin En este caso nos encontraramos ante una problemtica eminentemente tecnolgica (compras, stocks, transportes, fabricacin, etc.). Las tcnicas a aplicar son: Estudios de puestos de trabajo. Tcnicas de programacin y control de la produccin. Planes de abastecimiento de materias primas y de stocks. Planes de transporte. Prevencin de riesgos laborales.

Departamento de administracin La problemtica deriva fundamentalmente del clculo de los precios de coste y de las rentabilidades por producto y global, as como de la estructura y liquidez de la empresa. Las tcnicas a aplicar son: Contabilidad analtica. Gestin presupuestaria. Cuadro de mando. Clculo de tarifas y precios. Clculos de rentabilidad (mtodos contables y mtodos de valoracin de inversiones).

Corto y medio plazo Departamento de recursos humanos Las problemticas se centran en la previsin de los recursos, tanto cuantitativos como cualitativos, las polticas de remuneracin y de formacin, la motivacin del personal, su valoracin y el desarrollo permanente del personal de la organizacin. Las tcnicas a aplicar son: Estadsticas de empleo (actividad, edad, rotacin, etc.). Anlisis y valoracin de puestos de trabajo. Tcnicas de valoracin de eficacia y coste. Tcnicas de prospeccin de candidatos. Planes de formacin. Planes de carrera.

Adems en el largo plazo habra que efectuar planes a largo plazo teniendo en cuenta la evolucin futura de la actividad en funcin de edad, formacin, etc.

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Medio y largo plazo Departamento comercial La problemtica deriva del anlisis y diagnstico de los productos actuales frente a la bsqueda de nuevas lneas de producto. Asimismo, se debe analizar la clientela actual frente a la posible clientela futura y de los respectivos canales de distribucin. Las tcnicas a aplicar son: Cuadro de mando. Mtodo de perfiles con el estudio del valor para los consumidores frente a la competencia. Anlisis econmico. Anlisis de mercado. Estudios economtricos. Planes a largo plazo que abarquen el conjunto de la estrategia comercial.

Departamento de produccin La problemtica deriva fundamentalmente de la elaboracin del plan de inversin y es de ndole tecnolgica. Las tcnicas a aplicar son: Estudios de situacin tecnolgica (actual y evolucin futura). Estudio de las inversiones actuales frente a las necesidades futuras. Organizacin de los estudios de las nuevas inversiones. Plan global de inversiones a largo plazo.

Departamento financiero La problemtica deriva de tener que prever la financiacin futura de los planes de inversin. Las tcnicas que hay que aplicar son: Aplicacin de criterios financieros a los proyectos de inversin. Elaboracin del plan de financiacin.

Largo plazo Direccin general La problemtica deriva de la evolucin general de la economa, de las relaciones institucionales y de la direccin y coordinacin general de la empresa. Las tcnicas a aplicar son: Estudios socioeconmicos a largo plazo. Estudios estratgicos de la empresa en relacin con el entorno. Formacin de la estructura empresarial con una visin a largo plazo. Planificacin global de la empresa a largo plazo.

La herramienta habitual sobre la que se estructura la organizacin de la empresa es el organigrama. Normalmente, el organigrama adopta una estructura piramidal, si bien tal y como veremos puede presentar diferentes modalidades en funcin de la dimensin y la filosofa empresarial de la propia organizacin.

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El organigrama presenta el formato siguiente:

Se trata fundamentalmente de un grfico en el cual se representan las interrelaciones entre los diferentes rganos de la empresa. Puedes encontrarte cuatro tipos de rganos: Operativos: relacionados con la operativa directa de la empresa (por ejemplo: ventas, produccin, etc.). Staff: departamento de apoyo (por ejemplo: asesores, directores adjuntos, etc.). Funcionales: departamento que guarda una relacin indirecta con la operativa de la empresa (por ejemplo: departamento de administracin, personal) Servicios: departamento que presta servicios al conjunto de la estructura (por ejemplo: transportes, imprenta, etc.).

Las relaciones que te puedes encontrar son las siguientes: Jerrquicas Asesoramientos Funcionales (relativos a la funcin de los rganos funcionales respecto al resto de rganos) De servicios (relativos a la funcin de los rganos de servicios respecto al resto de la estructura)

Dentro de un departamento concreto tambin puedes encontrar estructuras organizadas por grupos de trabajo, en los cuales el organigrama se solapa puesto que presenta fuertes interrelaciones entre grupos.

En suma, como puedes ver y respetando los parmetros generales vistos, existe una amplia posibilidad de organigramas. Adems, hay que tener en cuenta el factor relativo a la organizacin informal. La organizacin informal es aquella que no aparece en el organigrama, pero que acaba marcando la pauta de un departamento o incluso de una empresa. As, no parece exagerado afirmar que a la hora de confeccionar tu organigrama personal debers hacerlo un poco a medida, para obtener del mismo la mxima utilidad.

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Direccin y coordinacin Una vez efectuada una planificacin profesional cuantificada en forma de presupuestos, se ha procedido a organizar la empresa de forma que pueda asumir sus objetivos de forma ptima. La siguiente fase en el proceso del management es la direccin. Por lo tanto, el siguiente paso es la consecuencia natural de los anteriores. Se trata de pasar a la accin. Es decir, se trata de lograr los objetivos. Esta es probablemente la funcin ms conocida (y reconocida) de los directivos. Sin embargo, en una gestin profesional esta funcin, por correctamente realizada que est, no puede entenderse sin las fases anteriores.

Dirigir consiste fundamentalmente en liderar un proceso previamente planificado y organizado para asumir los objetivos prefijados.

En esta fase del proceso el factor humano es esencial (en realidad lo es en todas las fases, si bien en esta fase su importancia es especialmente relevante). Tu funcin como directivo no consiste nicamente en dar rdenes, instrucciones o normas, sino que debes erigirte en el hilo conductor fundamental para lograr los objetivos prefijados. As, tu funcin como directivo es la de ser el motor que impulsa tu departamento hacia el xito. En esta lnea debes: Motivar a tu personal. Debes orientar a tu personal constantemente de forma clara y precisa. Debes lograr su participacin e integracin en el proyecto que desarrollaris conjuntamente.

Puedes dar las instrucciones a tus colaboradores de la siguiente manera: por escrito (a travs de manuales, memorandos e informes) y verbalmente (con rdenes directas, solicitudes, sugerencias, venta de ideas y reuniones). Para que las instrucciones cumplan correctamente con los objetivos deben reunir, independientemente de que sean escritas o verbales, los requisitos siguientes: Completas Especficas Claras Asumibles

Recuerda que la accin sin un objetivo claro no tiene ningn sentido. Por lo tanto, cuando des instrucciones a tus colaboradores debes asegurarte de que entienden: Qu es lo que se espera exactamente de ellos. Cules son las reglas del juego. En base a qu parmetros van a ser valorados.

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La funcin de coordinacin consiste en lograr la cooperacin y conformidad de otros departamentos, reas o alternativamente de organizaciones externas a tu negocio. La importancia de esta fase radica en el hecho de que en el mundo empresarial actual, y dada la complejidad y dimensin de las organizaciones, nadie puede obtener los resultados en solitario, sin la colaboracin de los dems.

Los ejes fundamentales de una buena coordinacin son los siguientes: Objetivos claros. Lmites de autoridad bien definidos. Responsabilidades bien definidas. Lograr un buen clima de cooperacin. Una comunicacin eficaz entre departamentos basada en una definicin clara de las relaciones

. La coordinacin puede ser de dos tipos: Interna Jerrquica. Con dependencia de un director nico. Comits. Formado por representantes de varios departamentos que trabajan conjuntamente para coordinarse. Staff. El staff asume la funcin de coordinacin. Proyecto. Se designan coordinadores especficos para proyectos especiales.

Externa Los principales aspectos a coordinar quedan representados en la grfica siguiente. Como puedes ver hay un gran nmero de factores ajenos a tu accin directiva personal, que pueden determinar el xito o fracaso en la consecucin de tus objetivos.

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El control de gestin en la empresa. Los instrumentos de control Una vez completadas correctamente las fases anteriores, se podra pensar que la fase de control de gestin no fuese estrictamente necesaria. Nada ms alejado de la realidad! Esto es as puesto que en un entorno complejo, en el que intervienen muchas personas y factores, es prcticamente inevitable que surjan desviaciones respecto a los objetivos previstos. Las fases fundamentales del proceso de control de gestin son las siguientes: Fijar unos resultados estndares a los diferentes niveles vinculados a un determinado periodo de tiempo. Medir los resultados reales del periodo estudiado en concreto. Comparar los resultados estndar con los reales. Determinar la causa de las desviaciones observadas. Impulsar las medidas correctoras oportunas para reconducir el proceso hacia la consecucin de sus objetivos.

Grficamente:

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Los niveles ms significativos de control de gestin que puedes encontrarte son los siguientes: Nivel estratgico Tiene una fuerte orientacin al entorno y a los indicadores econmicos generales. Se desarrolla en el largo plazo y es responsabilidad de la alta direccin. Orientacin externa. Nivel tctico Se orienta en vigilar la coherencia de los resultados obtenidos en funcin de las previsiones de la planificacin estratgica. Se desarrolla en el corto plazo y es responsabilidad de los directivos superiores. Orientacin interna / externa. Nivel operativo Se orienta en garantizar que las funciones y procesos programados se desarrollen segn lo previsto en la planificacin y en la organizacin. Se desarrolla en el muy corto plazo. Orientacin interna.

Los instrumentos de control de gestin empresarial que puedes utilizar son los siguientes: Manuales: Manuales organizativos. Manuales de procedimientos. Autorizacin especfica de operaciones (intervencin). Fijacin de procedimientos de control interno: Inspeccin. Procesos de registro de la informacin. Separacin de funciones. Fijacin de lmites especficos por importe y funciones. Auditoras: Internas. Externas. Instrumentos econmico-financieros: Anlisis por ratios. Control presupuestario. Contabilidad analtica. Cuadro de mando.

Los instrumentos de control pueden clasificarse: En funcin del tiempo: Control a priori. Antes de que se produzcan los resultados. Control a posteriori. Una vez obtenidos los resultados. En funcin de la variable que mida: Resultados de gestin. Acciones concretas de ejecucin. Grado de compromiso y motivacin.

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En funcin de la unidad de medida: En unidades monetarias. En unidades fsicas. Ratios.

Fundamentalmente, los efectos negativos puede implicar el control de gestin son los siguientes: El coste de realizarlo. La tensin que puede generar si no se ejecuta correctamente. Distorsin respecto a los objetivos generales de la empresa. Posibles manipulaciones de la informacin para eludir responsabilidades.

Un sistema de control eficaz debe tener las siguientes caractersticas: Apoyado por la direccin. Adecuado a la estructura interna de la organizacin: hecho a medida. Orientado hacia la toma gil de decisiones. Debe definir claramente objetivos y responsabilidades. Deteccin gil de las desviaciones con una adecuada jerarquizacin de las mismas para facilitar la reaccin inmediata. Operativo y flexible. Econmicamente asumible por la empresa.

Factores claves del xito. Planificacin y control estratgico Si partimos de la premisa de que la empresa busca maximizar su rentabilidad, ello nos lleva directamente a la necesidad de confeccionar estrategias a largo plazo que nos permitan el objetivo anteriormente citado. Pensemos que la rentabilidad se mide a lo largo de la vida de la empresa, aunque se periodifique anualmente por motivos operativos y legales. En consecuencia, para maximizar la rentabilidad debemos garantizar la supervivencia de la empresa en unas condiciones que nos permitan asumir el objetivo antes citado. Una frmula muy utilizada para medir el grado de xito de la empresa es la siguiente:

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Los factores clave de xito en la gestin empresarial, agrupados por reas, son fundamentalmente los siguientes: Direccin general Planificacin estratgica correcto. Control de gestin estratgico. Imagen de la empresa en el mercado. Management profesional. Dimensin apropiada en cada instante. Internacionalizacin. rea comercial Imagen de marca (diferenciacin). Captacin y fidelizacin de clientes. Servicio posventa. Gestin correcta de precios. Canales de distribucin apropiados. Diversificacin y/o estandarizacin. rea de produccin Tecnologa punta. Flexibilidad en la produccin. Calidad del producto o servicio. Gama amplia de productos que se renuevan al ritmo adecuado. Gestin de costes y produccin profesional. rea de administracin y finanzas Gestin profesional de las finanzas. Frmulas de financiacin a clientes. Control de gestin profesional a todos los niveles de la empresa. Gestin del riesgo. Gestin profesional de la informacin empresarial. rea de recursos humanos Reclutamiento y fidelizacin del personal. Satisfaccin del personal. Gestin profesional de los recursos humanos. Formacin permanente del personal.

Para finalizar, conviene hacer un nfasis especial en la planificacin estratgica y el control de gestin. ste es un tema de la mxima relevancia, puesto que va a determinar el fracaso o el xito de la empresa a largo plazo. No olvidemos que el objetivo fundamental de la empresa es maximizar la rentabilidad, y para ello debemos garantizar su supervivencia. sta es la funcin que cumple la planificacin estratgica y es el punto donde debe empezar una gestin empresarial profesional orientada al xito.

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Podemos distinguir tres niveles de la planificacin estratgica: Nivel global. En este nivel se determinan las posibles oportunidades y amenazas globales futuras y en consecuencia a este nivel se determina una estrategia global a largo plazo. Nivel de lneas de negocio. En este nivel y dentro de la estrategia global se determina la estrategia, tanto interna como externa, de cada lnea de negocio. Nivel funcional. En este nivel se concreta la aplicacin de las estrategias globales a la lnea de negocio, jerarquizando y coordinando las distintas reas para poder cumplir los objetivos marcados por la planificacin estratgica.

Las caractersticas esenciales de la planificacin estratgica son las siguientes: Se refiere al largo plazo. Es una planificacin general. Se centra en los factores clave de xito que determinan el futuro de la empresa. Fija objetivos clave, tanto cualitativos como cuantitativos. Sirve de base para la planificacin a medio y corto plazo. Los elementos esenciales de la planificacin estratgica son: Objetivos de rentabilidad Estructura de la empresa Plan estratgico comercial Plan de inversin a largo plazo Plan de financiacin a largo plazo Estos elementos se acaban concretando en: Balances previsionales Cuentas de resultados previsionales Cuadro de financiacin El proceso de planificacin estratgica podra resumirse en el siguiente esquema:

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La funcin del control estratgico es garantizar que el plan estratgico se materialice en la realidad y sirva de apoyo a la direccin estratgica de la empresa.

Podemos diferenciar dos grandes reas de control: El control de la implantacin del plan estratgico Se trata de controlar la correcta y puntual aplicacin de los diferentes aspectos del plan estratgico. El control de la estrategia Su misin es verificar la validez a lo largo del tiempo de la estrategia diseada. En caso de detectarse errores o alternativamente ante modificaciones inesperadas del entorno se proceder a reformular la estrategia.

En cualquier caso, un adecuado sistema de control estratgico debe: Medir los resultados empresariales. Definir los sistemas de control interno. Disear los circuitos de informacin empresarial.

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Tema 5. La organizacin y direccin de la oficina bancaria


Conceptos fundamentales La vertiginosa evolucin de la sociedad y de la economa afecta de manera directa al negocio bancario. No poda ser de otra manera, puesto que el pilar financiero debe evolucionar necesariamente al mismo ritmo que la sociedad para no quedar desfasado y con ello provocar una quiebra del sistema socio-econmico. Cuando pensamos en la banca tradicional, no podemos evitar que nos vengan a la mente conceptos tales como mrgenes financieros, comisiones, estructura, tecnologa, pero normalmente olvidamos el aspecto ms importante que son las personas. El factor humano representa la gran evolucin del concepto de empresa en las ltimas dcadas. Es evidente que en los ltimos aos la irrupcin de las nuevas tecnologas parecen haber eclipsado esta realidad tan fundamental. Sin duda las nuevas tecnologas representan un factor vital en la economa empresarial, pero si nos ponemos a reflexionar unos instantes, no es difcil darse cuenta de que en ltima instancia quien maneja las nuevas tecnologas son las personas. Esta afirmacin, que es vlida para cualquier empresa, an lo es ms para una empresa de servicios como es la banca, en la cual la importancia del factor humano se multiplica. Hoy en da es muy difcil imaginar el xito de una organizacin bancaria en la que los empleados no tomen la iniciativa para resolver los problemas en los diferentes niveles de la organizacin y que responda a los siguientes parmetros: Un factor humano orientado hacia la consecucin de resultados con una clara vocacin de servicio al cliente. Un factor humano altamente profesional, tanto a nivel financiero, como de marketing y gestin, as como en el mbito de las nuevas tecnologas.

Es evidente que los empleados deben tomar la iniciativa dentro del marco de la planificacin estratgica del banco y llevarla a la prctica mediante las actitudes antes citadas. Sin duda sta es la clave del xito.

Podemos afirmar que hemos pasado de una banca que se diriga por objetivos financieros, a una banca que busca la excelencia empresarial y se fundamenta en los valores personales de sus empleados.

Por supuesto que lo citado es vlido para todos los niveles, pero la evolucin es ms espectacular en los niveles ms cercanos al cliente. De poco sirve una excelente planificacin estratgica (con su correspondiente control), si no somos capaces de llevarla a cabo en los plazos y objetivos previstos.

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La evolucin ms significativa (sin pretender ser exhaustivos) es la siguiente: Frente a la maximizacin de beneficios sobre activos, ahora nos encontramos adems con la necesidad de satisfacer a los clientes, anticipndonos a sus necesidades futuras. Nos tenemos que volver claramente proactivos respecto a nuestros clientes si queremos mantener nuestra cuota de mercado. Frente a la visin de fijar los objetivos en base a los mrgenes (financieros o de intermediacin), ahora nos tenemos que plantear adems cmo lograr la mxima eficacia en todas las operaciones y a todos los niveles. Frente a unas polticas centralizadoras, nos encontramos ante la necesidad de una importante descentralizacin, cediendo protagonismo a aquellos que estn en contacto directo con los clientes permitindoles desarrollar todo el potencial que llevan dentro. Frente a polticas de recursos humanos basados en la experiencia, pasamos a polticas que, respetando la experiencia, cada vez se basan ms en la profesionalidad y en la formacin. Frente a posibles recursos ociosos, la tendencia actual es hacerlos desaparecer a marchas aceleradas. La banca no puede permitirse recursos ociosos, ni un exceso de gastos generales, que no estn correctamente justificados y equilibrados. Frente a la poltica de precios altos, se ha evolucionado hacia polticas de precios ajustados en un mercado muy competitivo. Frente a una baja inversin en tecnologas de la informacin, la tendencia es a efectuar fuertes inversiones en estas partidas. Frente a polticas de equipos comerciales propios, se abren paso las polticas de colaboracin externas, para reforzar el esfuerzo comercial de captacin de nuevos clientes.

De la lectura de los puntos anteriores se deduce con facilidad que, para asumir el xito, la banca precisa de un conjunto de empleados muy profesionalizados, totalmente motivados y determinados en obtener el xito en un mercado muy competitivo. Qu duda cabe de que el punto neurlgico clave de la red bancaria se configura en torno al director de la oficina bancaria. Un directivo que ha experimentado una evolucin de grueso calibre. Ahora debes hacer frente cada da a ms y ms metas que te plantean una clientela cada vez ms exigente y profesionalizada. Tambin debes hacer frente a una competencia feroz que no te concede un segundo de respiro y que no cede un palmo de terreno. Adems, tienes que hacerlo todo con una estructura de personal ms ligera, eso s, con el apoyo inestimable de las nuevas tecnologas. Visto lo anterior, es evidente el papel fundamental que te toca desempear y que cada vez se parece ms al de un empresario que al de un directivo en el sentido clsico. Debes dominar a fondo las tcnicas del management, as como disponer de un amplio bagaje de conocimientos financieros, tecnolgicos y psicolgicos que te permitan convertirte en el motor de tu unidad de negocio. Debes ser capaz de motivar, dirigir, coordinar y suplir las carencias de tus colaboradores y convertirte as en el factor clave del xito de tu oficina bancaria.

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En este tema vamos a desarrollar algunas tcnicas especficas que te sern de utilidad en el desarrollo de tus funciones diarias. Nos centraremos especialmente en el factor humano y en cmo optimizar tu gestin en la oficina, ms que en los aspectos ms clsicos, hoy ya en parte superados, basndonos en lo anteriormente desarrollado en este subtema.

La organizacin de la oficina bancaria y/o unidad de negocio Partimos de la premisa de que como director de oficina bancaria dispones de la informacin completa de la planificacin global del banco. Tambin vamos a suponer que has efectuado la adecuada planificacin de los distintos aspectos relativos a la oficina derivados de la planificacin global de la entidad. Aunque sin duda podramos fijar una serie de criterios homogeneizados de la oficina bancaria y/o departamento especfico del banco al que perteneces, el hecho es que cada situacin presenta peculiaridades, en funcin de su dimensin y orientacin especfica, que hace aconsejable no delimitar una organizacin rgida aplicable en todos los casos. Esto deriva de la importancia y complejidad del factor humano. El hecho es que, sea cual sea la situacin concreta en la que te encuentras, ahora debes organizar tu rea de forma que posibilites la funcin de dirigir de forma eficaz, de manera que permita la consecucin de los objetivos previstos. En primer lugar te recomendamos enumerar y ordenar los objetivos que te han marcado. En segundo lugar deberas efectuar una reflexin sobre el equipo de colaboradores de que dispones, as como de la tecnologa a tu disposicin. En tercer lugar debers asignar a cada colaborador las funciones especficas para las que consideras que est ms capacitado. En suma, debers efectuar el organigrama de tu rea adaptado a tus necesidades especficas. El cuarto paso es vender a tus colaboradores el organigrama interno, as como las acciones especficas (formacin, cambios, etc.), que sean necesarios para que este organigrama sea operativo y eficaz.

El organigrama debe contemplar y explicar los siguientes aspectos: Subunidades de gestin y control. Tipo de gestin y control. Cmo se agrupan las funciones y por qu. Sistema de delegacin de funciones.

Analicemos cada uno de estos aspectos por separado. Subunidades de gestin y control Debes garantizar que cada subunidad tiene un nico responsable y que ste tiene claras sus responsabilidades e interdependencias.

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Tipos de gestin y control Aunque insistiremos sobre el control en el apartado siguiente, cuando organizas debes tener muy claros los siguientes factores: - Tiempo que dedicars a la supervisin de tus colaboradores. - Grado de complejidad de los problemas que debers resolver. En suma, hasta dnde les vas a pedir que respondan y resuelvan. - Tipos de problemas que se plantearn, ya sean repetitivos o extraordinarios. - El nivel de formacin de los colaboradores. - Organizacin del tiempo, tanto propio como de los colaboradores, en los aspectos siguientes: trabajo rutinario (el da a da ms inmediato), trabajo habitual (es parecido al anterior y de carcter recurrente, pero sin la presin del da a da inmediato), trabajos especiales (no repetitivos, pero frecuentemente esenciales y no exentos de presin) y trabajo creativo (desarrollo de nuevos procedimientos, planificacin, motivacin, etc.). Agrupacin por funciones Aqu debers adjudicar cada funcin a las diferentes subunidades creadas, de forma coherente e idnea. Sistema de delegacin de funciones Debes dejar claro el principio de autoridad. En quienes delegas deben tener claro: el objetivo de la delegacin, la responsabilidad concreta delegada y sus lmites de autoridad. Asignacin de responsabilidades claras en funcin de la delegacin. Equilibrio adecuado del nivel de delegacin. Vigila especialmente no quedarte corto ni delegar en exceso. En el primer caso te agobiarn con un sinfn de detalles irrelevantes y en el segundo desmotivars a tus colaboradores. El proceso de delegar es fundamental para la buena organizacin del tiempo. No obstante, el director puede encontrarse con algunos escollos que pueden golpear directamente en la lnea de flotacin. Entre otros podemos citar los siguientes: Es posible que no est habituado a delegar. Esto puede detectarse con facilidad si se acumulan los documentos en la mesa del despacho. Es posible que no confe en que los colaboradores realicen correctamente la funcin delegada. Bien, en realidad el director es el motor de su rea y debes contribuir (directa o indirectamente) a su formacin y xito. No olvidemos nunca que el xito de los colaboradores es tu xito. Dependes de ellos totalmente. Tal vez tenga problemas con un exceso de autoridad o quiz con una excesiva rigidez o tal vez de inseguridad. Si te fijas, estos problemas no corresponden a los colaboradores. Podramos decir que tienen una componente psicolgica que sin duda se superar con un esfuerzo de confianza, tanto en s mismo, como en los colaboradores. Sin duda los resultados sern espectaculares.

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Tal vez pretende delegar su criterio e incluso sus responsabilidades. El director jams debe delegar las responsabilidades fundamentales del rea ni en ltima instancia su criterio como director. Una cosa es delegar para generar una organizacin eficaz, que es lo correcto, y otra muy distinta es eludir las responsabilidades inherentes al cargo. Este mismo criterio es vlido para aquellos colaboradores con responsabilidad sobre el personal, que dependen del director. Es posible que el proceso de delegacin y valoracin no sea claramente entendida. Hacer que esto no sea as depende del director, puesto que es su responsabilidad implementar tanto la poltica de delegacin, como la comunicacin de la misma. Recuerda: normas claras, relaciones claras de autoridad, control claro y valoracin clara y correcta de tus colaboradores.

Esto est bien pero... slo debo organizar mi oficina pensando en mis colaboradores? La respuesta evidente es no, porque tu gestin y la de tus colaboradores debe estar orientada al servicio de los clientes. Piensa que el 95% de los clientes que tengan una mala experiencia con tu oficina probablemente no te lo dirn. Lo ms probable es que cancelen o minimicen sus cuentas y lo peor es que el 90% no volvern fcilmente. An peor, debes tener en cuenta que cada persona que ha tenido una mala experiencia con tu oficina se lo contar al menos a otras diez. Un efecto devastador para el cumplimiento de tus objetivos. Por ello toda tu organizacin, con todos los niveles de delegacin citados, debe garantizar la satisfaccin permanente y constante de tus clientes. Piensa adems que los efectos negativos citados anteriormente invierten su influencia en el caso de producirse la satisfaccin del cliente. Es evidente que la calidad en el servicio que prestas (no slo la especfica del producto) va a determinar tu xito como director de oficina bancaria. As, debes hacerte permanentemente las siguientes preguntas: Los servicios ordinarios que se ofrecen a los clientes alcanzan el nivel esperado por los mismos? Los servicios extraordinarios que se ofrecen a los clientes alcanzan el nivel esperado por los mismos? Qu piensan en realidad los clientes de los servicios recibidos? Qu medios adicionales (formacin, tecnologa, organizacin, etc.) se deben implementar para alcanzar el nivel exigido por los clientes?

Las claves del xito que debes desarrollar para tener una organizacin orientada al xito y para garantizar as la satisfaccin de tus clientes son las siguientes: Calidad y competitividad especfica del producto bancario. Seguridad del producto bancario. Capacidad de respuesta a las necesidades del cliente tanto personalmente, como por parte de tus colaboradores. Empata.

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La direccin y el control de la gestin de la oficina bancaria En primer lugar vamos a tratar de la direccin de la unidad de negocio. Debe enmarcarse dentro de un proceso de direccin profesional, en el cual las instrucciones que impulsan a la accin deben cumplir los requisitos de ser completas, especficas, claras y asumibles. Las acciones que emprendas en tu funcin directiva deben estar permanentemente orientadas al logro de los objetivos prefijados (esto implica que debes haber completado con xito las fases previas: planificacin y organizacin. Para conseguir una accin eficaz debes mantener un estilo de direccin que permita a tus colaboradores saber en todo momento: dnde estn, hacia dnde deben ir y cmo deben ir. Para ello debes dirigir de forma que: Delimites claramente los objetivos de tus colaboradores. Delimites claramente los mtodos a utilizar. Delimites qu informes y datos te sern facilitados, con qu periodicidad y cmo te debern ser facilitados. Asignes tareas muy concretas. Delimites claramente el sistema de control y valoracin. Coordines todos los esfuerzos de forma correcta, motivadora y constructiva.

Hay algunos elementos que impiden el desarrollo de una accin eficaz: Falta de planificacin de la misma. Falta de identificacin con los objetivos. Falta de una comunicacin adecuada. Desmotivacin de los colaboradores.

Para resolver estos problemas debes convertirte en una fuente permanente de inspiracin para tus colaboradores, solventando los problemas citados mediante una adecuada planificacin y ejecucin de la accin, que garantice el buen funcionamiento de la oficina y logrando que tus colaboradores asuman sus responsabilidades. He aqu algunas sugerencias: Prioriza y jerarquiza las responsabilidades de los colaboradores. Asegrate de que tienen claro que se les har responsables de las funciones que les delegas. Asegrate de que lo que pides es asumible y correcto. Valralos, apyalos y confa en ellos. Ello te dar autoridad moral para pedir a su vez responsabilidades. Debes tener claro que para exigir responsabilidades a los dems uno tiene que estar dispuesto a no eludir nunca las responsabilidades propias. Supervisa de forma especial a los colaboradores-clave de tu unidad de negocio. Efecta evaluaciones peridicas del rendimiento con tus colaboradores. Debes tratar en ellas aspectos tales como: Grado de cumplimiento de los objetivos. Cmo mejorar su rendimiento. Posibles mejoras para tus colaboradores derivadas del cumplimiento de los objetivos.

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Procura ser un lder capaz de elogiar y as tendrs autoridad moral para poder corregir cuando sea necesario. Si esto fuera necesario, te recomendamos mucho tacto y diplomacia, con lo que logrars lo que pretendes sin desmotivarlos.

Si has efectuado correctamente las anteriores fases, vas a tener relativamente fcil ejecutar el control de la gestin. Slo tendrs que fijar una serie de parmetros econmicos y de gestin especficos y ejercer una supervisin flexible respecto a tus colaboradores, que no te traer un exceso de complicaciones. Entre los parmetros econmicos y de gestin podemos citar entre otros: Mrgenes: globales, clientes y producto. Ratios comerciales: nuevos clientes, fidelidad de clientes y grado de satisfaccin de clientes y posibles quejas.

Entre los parmetros relativos al factor humano que hay que controlar podemos citar entre otros: Nivel de implicacin en los objetivos de la oficina. Grado de cumplimiento de los objetivos especficos de cada colaborador. Nivel de integracin y satisfaccin de tus colaboradores. Nivel de eficiencia y colaboracin en la transmisin de la informacin y en la comunicacin en general. Nivel de eficiencia en la gestin del tiempo. Nivel de integracin en las polticas formativas. Grado de aportacin de ideas creativas aplicables a cada responsabilidad especfica.

El control de los parmetros econmicos y de gestin se debe efectuar sobre la base de la comparacin de los resultados o ratios planificados previamente como objetivo, analizando las posibles desviaciones y tomando las medidas correctivas de forma gil y operativa. En los parmetros relativos al factor humano el control es ms sutil, forma parte de la gestin diaria. Debes estar ms atento a todos los mensajes (tanto mensajes explcitos como mensajes implcitos) que te envan permanentemente tus colaboradores. Podrs obtener una valiosa informacin tanto de reuniones o sesiones de control personal, como de la observacin directa de su comportamiento diario. En cualquier caso, te recomendamos afrontar los problemas cara a cara con el interesado/a. ste acostumbra a ser el camino ms eficaz para detectar la raz del problema y a partir de aqu implementar la solucin ms adecuada.

Management orientado al xito Un management orientado al xito se fundamenta sobre los cinco pilares que hemos estudiado: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Adems no hay que olvidar, tal y como hemos visto, los siguientes aspectos fundamentales: delegacin, motivacin, comunicacin y liderazgo.

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Ahora bien, desde una perspectiva ms personal hay una serie de aspectos relacionados directamente con lo visto en los que hay que poner especial nfasis. As, la actitud del directivo debe estar orientada en cinco lneas para poder garantizar el xito: Reorientacin personal positiva Excelencia personal profesional Innovacin profesional permanente Previsin del mercado y orientacin al cliente Integracin global de las anteriores

Perfiles fundamentales del directivo orientado al xito A continuacin abordaremos los elementos fundamentales con que debe contar el perfil del directivo orientado al xito, que son los siguientes: Encontrar un equilibrio entre la vida personal y profesional. Hay que reforzar especialmente los perfiles de liderazgo, entendiendo como tal la capacidad para crear una visin ilusionadora (independientemente del nivel), para convertirla a continuacin en una realidad. Para ejercer un liderazgo adecuado el directivo debe tener: Visin: preferiblemente una visin audaz. Compromiso: es la integracin absoluta con el objetivo fijado. Comunicacin: es imprescindible ser un gran comunicador (insistiremos sobre este aspecto posteriormente). Integridad: es la base de la autoridad moral. Conocimiento de la realidad. No es posible realizar un objetivo sin tocar de pies a tierra firmemente. Intuicin: un elemento frecuentemente olvidado, pero imprescindible en un mundo en el que constantemente hay que tomar decisiones en poco tiempo basndonos en informaciones incompletas. El directivo debe ser un gran negociador. Para ello debe dominar perfectamente los siguientes aspectos: Saber quin es la persona adecuada con quien negociar. Conocer perfectamente a su interlocutor. Tener los objetivos claros. Prever las objeciones y tener preparadas las respuestas. Saber elegir el momento idneo para efectuar la negociacin. Saber efectuar un cierre de forma profesional en el momento apropiado.

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El director debe ser un gran motivador. La premisa de partida es que los dems siguen sus propios objetivos y prioridades. Motivar es saber reconducir con habilidad los objetivos de los dems hacia los fijados por el directivo evitando tensiones y logrando la colaboracin total. Para motivar a una persona el directivo debe conocer al menos los siguientes aspectos de la misma: Cul es su identidad real. Cul es su sistema de valores. Qu habilidades actuales o potenciales tiene. Cules son sus pautas de comportamiento. En qu entorno se mueve. El director debe entender en profundidad la filosofa empresarial de la organizacin en la que trabaja. Si no domina este aspecto, va a encontrar una serie de barreras difcilmente superables. En ningn caso la afirmacin previa presupone renunciar a los objetivos prefijados, sino ms bien cmo llegar a buen puerto. No siempre es la lnea recta el camino ms corto entre dos puntos. El director debe saber trabajar en equipo. No podemos olvidar que el xito del directivo depende en buena medida de sus colaboradores. Tener habilidad en este aspecto es fundamental. El directivo debe tener un perfil totalmente flexible y abierto al cambio. Vivimos en un mundo que evoluciona a un ritmo de vrtigo. El directivo, cuyo perfil no es capaz de adaptarse a esta velocidad, no tiene futuro.

Los aspectos bsicos de una comunicacin eficaz Comunicarse puede parecer a primera vista algo muy sencillo. No obstante, el proceso de la comunicacin es muy complejo tal y como vamos a ver. Tipos de comunicacin que mantiene una persona Las comunicaciones que puede mantener una persona dependen del interlocutor y del medio utilizado. En funcin del interlocutor, la comunicacin puede ser: interna (en relacin a uno mismo) y externa (en relacin a los dems). En funcin del medio utilizado, la comunicacin puede ser: verbal-auditiva, escrita, corporal-espacial y simblica-numrica. Como puedes ver, el proceso de comunicacin implica ms posibilidades de las que puede parecer a primera vista. Evidentemente, cada uno de los aspectos citados tiene subaspectos especficos que la hacen an ms compleja. As, por ejemplo, en la comunicacin verbal no slo cuenta lo que se dice, sino lo que no se dice, el tono como se dice y tambin el lenguaje corporal.

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Las principales dificultades en el proceso de comunicacin Las principales dificultades en el proceso de comunicacin estriban en el hecho de que el ser humano tiende a evitar aquello que le parece inconveniente (independientemente de que lo sea o no), le resulta incmodo y le es desconocido. En suma, hay una tendencia natural a refugiarse (encerrarse) en una zona de seguridad personal que bloquea el proceso de comunicacin. El directivo eficaz, para tener xito, debe ser capaz de romper este bloqueo, tanto a nivel personal como de los colaboradores, para permitir que fluya con naturalidad el proceso de comunicacin.

Aspectos ms relevantes en el lenguaje Para que el lenguaje produzca una comunicacin eficaz debe seguir el siguiente proceso: 1. Solicitud: Es la fase inicial de arranque. 2. Propuesta de alternativas claras: Es la fase de concrecin de lo que se pretende comunicar. 3. Compromiso futuro: En esta fase se explicita qu se obtendr a cambio. 4. Asentimiento: En esta fase se asegura que la comunicacin se haya culminado con xito y se obtiene el compromiso de aceptacin del mensaje por parte de quien lo recibe.

Factores que influyen positivamente sobre la comunicacin Sin pretender ser exhaustivos, podemos citar los siguientes factores que influyen positivamente sobre la comunicacin: La autoridad real o moral bien ejercida. La capacidad para generar consensos. La capacidad para generar un compromiso de forma sutil. Inspirar un alto grado de confianza. La justa dosificacin y periodificacin del proceso de comunicacin.

Para finalizar, debes recordar que para lograr el xito en el proceso de comunicacin el directivo debe: Dar ms de lo que recibe. Creerse lo que dice. Comunicar de forma que ambas partes entren en un proceso ganador. Respetar al interlocutor, manifestndolo de forma explcita si es necesario.