UD 1 Introducción Al Mantenimiento1 PDF

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
"

1. I NTRODUCCI N
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin,
financiacin y marketing para obtener sus fines.
De esta definicin se deducen las principales caractersticas de toda empresa:

1. La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como tales
los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados,
factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotcnicos,
pues los productos no se venden por s mismos, y factores financieros, pues,
para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y stas han de ser
financiadas de algn modo.

2. Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razn de su
existencia.

3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinadospara
alcanzar sus fines. Sin esa coordinacin la empresa no existira; se tratara de un
mero grupo de elementos sin conexin entre s y, por tanto, incapaces de
alcanzar objetivo alguno. Esa coordinacin hacia un fin la realiza otro factor
empresarial que es la administracin o direccin de la empresa. El factor
directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se
encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones
entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se
encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema
empresarial.

4. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o
subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global, que trata de
alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente se
deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.

Dada la orientacin teleolgica actual, en la que el comportamiento de un
sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta
producir o conseguir con l, existe un gran inters por los sistemas finalistas, es decir,
por los sistemas que permiten la eleccin de medios, o fines, o de ambos. El estudio de
los sistemas puramente mecnicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros
instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las
organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en s
mismas finalistas y en las que existe una divisin funcional del trabajo.

#

En el sistema de empresa privada, el xito y el fracaso dependen de la capacidad
que se tenga para conseguir la aceptacin de los consumidores frente a los competidores
y lograr la consecucin de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las
empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan xito y que aquellas
que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.
Una empresa inmersa en la dinmica de una economa competitiva de mercado
puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:

- Maximizacin del beneficio a corto y a largo plazo.

- Maximizacin del volumen de ventas.

- Maximizacin de la productividad de los factores productivos.

- Dominio del mercado.

- Supervivencia de la empresa.

- Crecimiento de la empresa.

- Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.

- Independencia respecto a otras empresas.

- Mantenimiento del control financiero de la empresa.

La consecucin de dichos objetivos est siempre en relacin con los medios
empleados. Y a veces, la obtencin de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto
respecto a la posibilidad de acceder a otro.
Por lo tanto, el anlisis de las situaciones conflictivas entre los distintos
objetivos servir de base para la planificacin de las decisiones de la empresa, en
funcin de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario.
En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin
nico de la empresa, aunque s es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y
de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los
objetivos mencionados dependen vitalmente de aqul.

$

Esta afirmacin es fcil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al
no existir beneficios, habr necesariamente prdidas. Y una situacin permanente de
prdidas es insostenible, pues acabara a medio plazo con el patrimonio empresarial.
Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en
los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener xito, la empresa
debe ofrecer productos y/o servicios que:

- respondan a una necesidad, uso o propsito bien definido;

- satisfagan las expectativas de los consumidores;

- cumplan con normas y especificaciones aplicables;

- cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;

- estn disponibles a precios competitivos;

- sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

Por lo tanto, los objetivos bsicos que deber perseguir toda empresa, con
independencia del sector donde desarrolla sus actividades, sern:

- La obtencin de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio
competitivo y en el plazo pactado.

- Plena satisfaccin del cliente.

- Logro de beneficio.

En este escenario, el mantenimiento se destaca como la nica funcin
operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial
al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios.
En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visin
prospectiva de gestin de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prcticas
de mantenimiento, as como la reduccin de sus costos, son resultados de la utilizacin
del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestin.

%&

Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el
activo fijo productivo de una manera tcnico-econmica, estableciendo metas claras y
concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debera ser fundamentalmente
estratgico, y no meramente operacional.
As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella
que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de produccin.
El costo total del mantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular
(costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de produccin).


%%

2. CONSI DERACI ONES FUNDAMENTALES

2.1. Mantenimiento I ndustrial
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada,
mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio
sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos
inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero
ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,
esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los
recursos, en la Iuncion de produccion. El mantenimiento Iue 'un problema que surgio
al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una
funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un
largo perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas
las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin
sobre un rea relegada: el mantenimiento.
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas
destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo
posible (buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento.
Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha condicin.
La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,
los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin
para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo
ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de
ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin.
Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:

- prevencin y/o corregir averas.


%'

- cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones.

- aspecto econmico (costes).

En los aos 70, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la Terotecnologa
(del griego conservar, cuidar) cuyo mbito es ms amplio que la simple conservacin:
"La Terotecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y tcnicas
aplicadas a los activos fsicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes
equipos para un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de
la mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada
es imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica (normas, tolerancias,
planos y dems documentacin tcnica a aportar por el suministrador) y seguir con su
recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con
la participacin del personal de mantenimiento deben servir para establecer y
documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la
mquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y
dems prestaciones.
- Son misiones de mantenimiento:
- la vigilancia permanente y/ peridica.

- las acciones preventivas.

- las acciones correctivas (reparaciones).

- el reemplazamiento de maquinaria.
- Los objetivos implcitos son:
- Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

- Reducir los costes al mnimo compatible con el nivel de disponibilidad
necesario.

- Mejorar la fiabilidad de mquinas e instalaciones.

- Asistencia al departamento de ingeniera en los nuevos proyectos para
facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.

%(

2.2. Historia y Evolucin del Mantenimiento
El trmino "mantenimiento" se empez a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el trmino "entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple funcin de arreglar y reparar
los equipos para asegurar la produccin (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepcin
actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos
a fin de optimizar el coste global.
Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy
variables dependientes de los tipos de industria:
- posicin fundamental en centrales nucleares e industrias aeronuticas.

- posicin importante en industrias de proceso.

- posicin secundaria en empresas con costos de paro bajos.
En 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin
de cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento,
correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades:
Reduccion de la paralizacion de los equipos que aIectan a Operacin;
Preparacin, en tiempo hbil, de las ocurrencias que reducen el potencial de
ejecucin de los servicios;
Garantia de Iuncionamiento de las instalaciones de Iorma que los productos o
servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones pre-
establecidos.
En cualquier caso, podemos presentar una breve descripcin de la evolucin
histrica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento
histrico de su desarrollo:
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial,
los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las
mquinas se fueron haciendo ms complejas y la dedicacin a tareas de reparacin
aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una
actividad diferenciada de los operarios de produccin. Las tareas en estas dos pocas
eran bsicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producan en los equipos.

%)

A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no slo
solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos,
evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento:
personal cuya funcin es estudiar qu tareas de mantenimiento deben realizarse para
evitar los fallos. El personal indirecto, que no est involucrado en directamente en la
realizacin de las tareas, aumenta, y con l los costes de mantenimiento. Pero se busca
aumentar y fiabilizar la produccin, evitar las prdidas por averas y sus costes
asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el
Mantenimiento Proactivo, la Gestin de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y
el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestin de
mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en anlisis de los modos de fallo y
en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin. Podramos decir que
RCM es una filosofa de mantenimiento bsicamente tecnolgica.
Las primeras referencias histricas de mantenimientos preventivos se sitan en
Estados Unidos, donde la compaa productora de automviles Ford lanza en 1910 el
MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenz a
trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el
mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificacin de trabajos y actividades
para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con
anterioridad a la avera. Dicha planificacin se realiza teniendo en cuenta las
experiencias de los tcnicos, los histricos de las mquinas y las recomendaciones y
especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricacin, limpieza, reemplazos y
modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo).
La filosofa MPP llegar a algunos pases de Europa en los aos 30 y una dcada
despus comienza su aplicacin en la antigua Unin Sovitica. De nuevo la guerra
supondr un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia
de la 2 guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento
productivo. Este hace referencia por un lado al diseo de las mquinas -enfocada al
rpido y fcil mantenimiento- y por otro a la implicacin del propio operario en tareas
de mantenimiento.
Al finalizar la Guerra las teoras norteamericanas llegan a Japn, donde sern
aplicadas durante los aos 50. Desde ese momento Japn lidera los avances en mtodos
productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o
Mantenimiento Productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan
Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil y
proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de
produccin, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.

%*

Sobre todo a partir de los aos 80, comienza a introducirse la idea de que puede
ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de produccin se
ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el
personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas
tareas transIeridas` son trabajos de limpieza, lubricacion, ajustes, inspecciones visuales,
tomas de datos, reaprietes y pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que
el operario de produccin se implique ms en el cuidado de la mquina, siendo el
objetivo ltimo de TPM conseguir Cero Averas. Como filosofa de mantenimiento,
TPM se basa en la formacin, motivacin e implicacin del equipo humano, en lugar de
la tecnologa.
Se considera al japons Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del
sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total),
desarrollado en los aos 70`s y consolidado a lo largo de la decada de los 80. El
concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicacin de todos los empleados. El
objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas.
Con la extensin de los sistemas informticos durante la ltima dcada del siglo
XX se produjo una adaptacin del software al mantenimiento industrial, en busca de
una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los
equipos, gestin de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones
se les denomin CMMS (Computerized Management Maintenance Software).
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que
ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM
impulsa el mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar en los
equipos; despus, algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco de
una poltica de implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM
la que se impone, siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de tareas y
frecuencias en determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo
ltimo de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas
estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de
la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcar siempre las
pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.
Y finalmente, a partir de los primeros aos de la dcada de los 90, el
Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total:
'Mediante una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la

%+

disponibilidad al tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el
Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que
contribuyen tambin otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente
de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La
posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es
un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en
cada caso al mnimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
- Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son
aceptables o no).

- Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

- Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

4 GENERACI N
3 GENERACI N Proceso de Mantenimiento
2 GENERACI N
Mantenimiento Preventivo
Condicional
Calidad Total
1 GENERACI N
Relacin entre Probabilidad de
Fallo y Edad
Anlisis Causa Efecto
Mantenimiento Fuente de
Beneficio
Reparacin Averas
Mantenimiento Preventivo
Programado Participacin de Produccin
(TPM)
Compromiso de Todos los
Departamentos
Mantenimiento Correctivo Sistema de Planificacin
Mantenimiento Basado en el
Riesgo (RBM)
HASTA 1945 1945-1980 1980-1990 1990+

De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un servicio de
mantenimiento, segn el contexto, puede ser responsable:
- Mantenimiento de equipos.

- Realizacin de mejoras tcnicas.

- Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin, recepcin y puesta
en marcha.

- Recuperacin y nacionalizacin de repuestos.

- Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).

%"

- Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y servicios
(subcontratacin).

- Participar y Promover la mejora continua y la formacin del personal.

- Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.

- Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos, etc.).

Todo ello supone establecer:
- La Poltica de Mantenimiento a aplicar.

- Tipo de mantenimiento a efectuar.

- Nivel de preventivo a aplicar.

- Los Recursos Humanos necesarios y su estructuracin.

- El Nivel de Subcontratacin y tipos de trabajos a subcontratar.

- La Poltica de stocks de repuestos a aplicar.

De lo que se deduce la formacin polivalente requerida para el tcnico de
mantenimiento.

2.3. Organizacin del Mantenimiento
Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos
aspectos que afectan a la estructuracin del mantenimiento:
- Dependencia Jerrquica.
- Centralizacin/Descentralizacin.

a) Dependencia Jerrquica.
En cuanto a su dependencia jerrquica es posible encontrarnos con
,-./01/2-3145 ,-.-3,6-31-5 ,- 7/ ,60-88693 : /7 26524 36;-7 <=- >/?068/8693@

%#

, integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin e
integracin:


%$

b) Centralizacin/Descentralizacin.
Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de
una sola cabeza para toda la organizacin , por el contrario, la existencia de diversos
departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas cualquier otro
criterio geogrfico.
Del anlisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organizacin se
deduce que la organizacin ideal es la "Centralizacin Jerrquica junto a una
descentralizacin geogrfica".

La Centralizacin Jerrquica proporciona las siguientes ventajas:
- Optimizacin de Medios.

- Mejor dominio de los Costos.

- Procedimientos Homogneos.

- Seguimiento de Mquinas y Averas ms homogneo.

- Mejor Gestin del personal.

mientras que la Descentralizacin Geogrfica aportara stas otras ventajas:
- Delegacin de responsabilidad a los Jefes de reas.

- Mejora de relaciones con produccin.

- Ms eficacia y rapidez en la ejecucin de trabajos.

- Mejor comunicacin e integracin de equipos polivalentes.


'&

De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

del que caben hacer los siguientes comentarios:
1. Produccin y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la poltica
de mantenimiento sea racional.
2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas:
- equipo multidisciplinar

- mejor coordinacin y seguimiento del trabajo

- facilita el intercambio de equipos

- clarifica mejor las responsabilidades.

'%

3. La necesidad de la unidad 'ingenieria de mantenimiento, separada de la
ejecucin, permite atender el da a da sin descuidar la preparacin de los trabajos
futuros, analizar los resultados para conocer su evolucin y, en definitiva, atender
adecuadamente los aspectos de gestin sin la presin a que habitualmente se encuentran
sometidos los responsables de ejecucin.

2.4. Clasificacin del Mantenimiento

1. Clasificacin del mantenimiento por niveles
N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la lnea de produccin).
N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones
rutinarias y sensores).
N3: averas y reparaciones menores que producen paros ms o menos largos.
N4: aqu se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de
produccin son largos y se busca una solucin para salir al paso. Despus ya se buscar
el momento para aplicar el preventivo.
N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda
fuera de produccin.
N6: se incorporan elementos de nueva tecnologa en los equipos, mejoras de
estructura para aumentar la produccin.

2. Clasificacin del mantenimiento por el tipo de accin
CORRECTIVO:
- Paliativo.
- Curativo.
PREVENTIVO:
- De uso.
- Hard time (tambin llamado de ronda o sistemtico)
- Predictivo (condicional).
- Marginal.
MODIFICATIVO:
- De proyecto.
- Prevencin del mantenimiento.

''

- De reacondicionamiento.

CORRECTI VO
Trata de corregir las averas a medida que se van produciendo, siendo
normalmente el personal de produccin el encargado de avisar y el de mantenimiento de
repararlo.
Paliativo
Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro.
Curativo
Es un arreglo definitivo en profundidad

PREVENTI VO
Tiene por objeto conocer el estado actual y as poder programar el correctivo. Se
realizan acciones peridicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos
mayores).
Mantenimiento de uso
Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que
siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la produccin.
Requiere formacin y delimitacin de las funciones del usuario.
Hard time
Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisin consiste en
poner la mquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de
fiabilidad baja y mantenibilidad alta.
De ronda
Son revisiones peridicas programadas, programando el entretenimiento.
Sistemtico
Es un plan de mantenimiento segn carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas,
etc.


'(

Predictivo
Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas
variables. Se recibe constante informacin mediante sensores; temperatura, vibraciones,
anlisis de aceite, presin, prdidas de carga, consumo energtico, caudales ruidos,
dimensiones de cota, etc.
La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos informacin
instantnea y podemos tambin actuar en el momento.
El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantacin,
ya que hay que monitorizar y establecer mrgenes entre otros.
Marginal
Es simplemente una introduccin de mejoras para aumentar la fiabilidad y
mantenibilidad.

MODI FI CATI VO
Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las caractersticas propias del
equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la produccin, cualquier
tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.
De proyecto
Corresponde a la 1 etapa de vida del equipo y se reforman caractersticas de la
mquina para facilitar el mantenimiento o modificar la produccin.
Prevencin del mantenimiento
Se realiza en la 2 etapa de la vida de la mquina. Aqu se comprueba que se
producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se
vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no
se vuelva a producir).
De reacondicionamiento
Se realiza en la 3 etapa de la mquina (vejez), cuando las averas aumentan
repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para
que realice otra funcin diferente a la que haca.


')

3. Clasificacin del mantenimiento en base al tiempo
Tiempo de vida
Tiempo requerido: el equipo est en buenas condiciones de trabajo.

Tiempo no requerido: la mquina est en condiciones pero no est
produciendo.

Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que est funcionando.

Tiempo de indisponibilidad: el equipo no rene las condiciones
necesarias pero por razones externas.
Tiempo de mantenimiento correctivo
Tiempo de localizacin del fallo.

Tiempo de preparacin del trabajo.

Tiempo de diagnosis.

Tiempo de mantenimiento.

Tiempo de reparacin.

Tiempo de estudio de mtodos.

Tiempo de control y ensayo.
Tiempo de ordenamiento.

Tiempo administrativo.

Tiempo de logstica.

4. Clasificacin del mantenimiento atendiendo a los fallos
Fallos
Son el deterioro en cualquiera de los rganos de un aparato que impide el
funcionamiento normal de ste (prdidas energticas, contaminacin, nivel productivo,
falta de calidad).

'*

Clasificacin en funcin del origen
- Fallos debidos al mal diseo o errores de clculo (12%).

- Fallos debidos a defectos durante la fabricacin (10,45%).

- Fallos debidos a mal uso de la instalacin (40%).

- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).

- Fallos debidos a fenmenos naturales y otros causas (27%).
Clasificacin en funcin de la capacidad de trabajo
- Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se
sigue trabajando.

- Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambos fallos dependern de la complejidad del equipo y si estn en serie o
paralelo.
Clasificacin en funcin de cmo aparece el fallo
- Fallos progresivos: hacen prever su aparicin (desgastes abrasin
desajustes).

- Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles,
el ms comn es la rotura de una pieza.

Capacidad de trabajo
Parcial Total
progresiva I I I
repentina I I I I V

Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averas ms sencillas,
que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparacin no es
urgente, pero si no se repara pasara al segundo o tercer nivel.
En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervencin rpida. Al
ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparacin.

'+

Otra clasificacin
Elctricas.

Mecnicas.

Electrnicas.

Personal.

Dependientes de otros fallos.

Independientes.

Estables.

Temporales.

Intermitentes.

5. Reparacin de averas(mantenimiento correctivo)
Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradacin que impida el
funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:
- Primer nivel
Es el ms bajo y lo que se pretende es que la mquina siga funcionando a toda
costa sin entrar en las causas.
- Segundo nivel
Aqu nos preguntamos cul es la causa de avera y actuamos sobre ella. Podemos
ya asegurar que se fallo no se producir ms en cierto tiempo.
- Tercer nivel
Se investiga cual es el origen de la causa de avera y actuamos. Aqu
garantizamos ms tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.
La eleccin de la reparacin depende del anlisis calidad-coste y del momento
de produccin de la mquina.


'"

Proceso de reparacin
Hay que realizar un anlisis y bsqueda del origen de la avera, que a veces
resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.
En el tiempo de reparacin influyen tres factores:
- Organizativos: direccin de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad
del personal, eficacia en la gestin de repuestos y disponibilidad de documentacin.
- De diseo: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseo, normalizacin
e nter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.
- De ejecucin: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado,
pruebas de los diferentes elementos reparados y preparacin de los trabajos.

El proceso de reparacin de la avera puede empezar antes de producirse,
formando e informando al personal de produccin y mantenimiento. Hemos de prever
los cambios para las reparaciones, ms habituales e incluso tener utillajes especiales.
AMFE: anlisis modular de fallos y efectos (en ingls FEMA).

2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento
Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan
resumidos en la Fig. 4:
Figura 4

'#

- El Mantenimiento Correctivo, efectuado despus del fallo, para reparar averas.

- El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intencin de reducir la
probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:

- El Mantenimiento Preventivo Sistemtico, efectuado a intervalos regulares
de tiempo, segn un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad
de cada mquina y la existencia no de reserva.

- El Mantenimiento Preventivo Condicional o segn condicin, subordinado a
un acontecimiento predeterminado.

- El Mantenimiento Predictivo, que ms que un tipo de mantenimiento, se refiere
a las tcnicas de deteccin precoz de sntomas para ordenar la intervencin antes
de la aparicin del fallo.

Un diagrama de decisin sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, segn el caso,
se presenta en la Fig. 5:

Figura 5

'$

En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen
en el cuadro siguiente:

NI VEL CONTENI DO PERSONAL MEDI OS
1
*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN
RGANOS ACCESIBLES.
*-CAMBIO DE ELEMENTOS
ACCESIBLES Y FCILES DE EFECTUAR.
OPERADOR, IN
SITU

UTILLAJE
LIGERO
2
*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR.
*-OPERACIONES MENORES DE
PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).
TCNICO
HABILITADO, IN
SITU
UTILLAJE
LIGERO +
REPUESTOS
NECESARIOS EN
STOCK.
3
*-IDENTIFICACIN Y DIAGNSTICO DE
AVERAS.
*-REPARACIN POR CAMBIO DE
COMPONENTES Y REPARACIONES
MECNICAS MENORES.
TCNICO
ESPECIALIZADO, IN SITU
O TALLER.
UTILLAJE +
APARATOS DE
MEDIDAS +
BANCO DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
4
*-TRABAJOS IMPORTANTES DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y
PREVENTIVO
EQUIPO DIRIGIDO POR
TCNICO
ESPECIALIZADO
(TALLER).
UTILLAJE
ESPECFICO +
MATERIAL DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
5
*-TRABAJOS DE GRANDES
REPARACIONES, RENOVACIONES,
ETC.
EQUIPO COMPLETO,
POLIVANTES, EN TALLER
CENTRAL.
MQUINAS
HERRAMIENTAS
Y ESPECFICAS
DE FABRICACIN
(FORJA,
FUNDICIN,
SOLDADURA,
ETC.)

2.6. Ventajas, I nconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de
Mantenimiento

1. Mantenimiento Correctivo
-Ventajas
No se requiere una gran infraestructura tcnica ni elevada capacidad de
anlisis.
Mximo aprovechamiento de la vida til de los equipos.


(&

-Inconvenientes
Las averas se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a
la produccin.
Riesgo de fallos de elementos difciles de adquirir, lo que implica la
necesidad de un 'stock de repuestos importante.
Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo
disponible para reparar.
-Aplicaciones
Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste
total de las acciones preventivas.
Esto slo se da en sistemas secundarios cuya avera no afectan de forma
importante a la produccin.
Estadsticamente resulta ser el aplicado en mayor proporcin en la
mayora de las industrias.

2. Mantenimiento Preventivo
-Ventajas
Importante reduccin de paradas imprevistas en equipos.
Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta
relacin entre probabilidad de fallos y duracin de vida.
-Inconvenientes
No se aprovecha la vida til completa del equipo.
Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
-Aplicaciones
Equipos de naturaleza mecnica o electromecnica sometidos a desgaste
seguro.
Equipos cuya relacin fallo-duracin de vida es bien conocida.

3. Mantenimiento Predictivo
-Ventajas
Determinacin ptima del tiempo para realizar el mantenimiento
preventivo.

(%

Ejecucin sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e
instalaciones.
Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.
-Inconvenientes
Requiere personal mejor formado e instrumentacin de anlisis costosa.
No es viable una monitorizacin de todos los parmetros funcionales
significativos, por lo que pueden presentarse averas no detectadas por el
programa de vigilancia.
Se pueden presentar averas en el intervalo de tiempo comprendido entre
dos medidas consecutivas.
-Aplicaciones
Maquinaria rotativa.
Motores elctricos.
Equipos estticos.
Aparamenta elctrica.
Instrumentacin.

2.7. Objeto del Curso
De las tres grandes reas de conocimiento que integran la funcin
mantenimiento,

GESTI N
EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO
CONOCIMIENTO
TCNICAS
ESPECFICAS
-ORGANIZACIN
-MTODOS, TIEMPOS
-PROGRAMACIN
-NORMAS, PROCEDIMIENTOS
-CONTROL DE GESTIN
-PRESUPUESTOS/COSTES
-AUDITORAS
-PLANES DE MEJORA
-CONOCIMIENTO DE EQUIPOS
BOMBAS
VENTILADORES
COMPRESORES
TURBINAS
-CONOCIMIENTO DEL
MANTENIMIENTO ESPECFICO
DE ESTOS EQUIPOS
-ANLISIS DE FIABILIDAD
-ANLISIS DE AVERAS
-DIAGNSTICO DE AVERAS
-ANLISIS DE VIBRACIONES
-ALINACIN DE EJES
-EQUILIBRADO DE ROTORES
-ANLISIS DE ACEITES


()

3. GESTI N DEL MANTENI MI ENTO
El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de
bomberos, corriendo hacia la avera con un equipo de mecnicos, unos que
desmontaban la mquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema elctrico, y otros
que buscaban piezas de repuesto en el almacn. Al final, dejaran la mquina bien otra
vez, a veces slo despus de trabajar durante la noche para poner la lnea de
produccin de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se haba hecho as.
Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las mquinas se haba convertido
de repente en una barrera importante para competir con xito.
Los rumores de un cierre de la fbrica estaban empezando a circular y la moral
estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez ms
difcil.
La tendencia de la Economa Mundial, la globalizacin de los mercados y el
movimiento de capitales aumenta cada ao. Como consecuencia las organizaciones se
enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias ms
convenientes. El progreso industrial no se reduce slo a la inversin en nuevas
instalaciones de produccin y a la transferencia de tecnologa extranjera, sino que es
prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos
importantes es el establecimiento de un servicio sistemtico y tcnico de mantenimiento
eficiente, seguro y econmico de los equipos industriales.
Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que estn dando los resultados
ms eficaces para el logro de un rpido proceso de optimizacin industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la
Productividad Industrial con la participacin de todos, y el RCM (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementacin del Mantenimiento
Preventivo, basado en la determinacin de la confiabilidad de los equipos.
Veamos por qu es necesario gestionar el mantenimiento:

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el
consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible
estudiar el modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada
planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos
en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los
recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario,
igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en
mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el
mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el
Plan de Produccin.

(*

2. Porque han aparecido multitud de tcnicas que es necesario analizar, para
estudiar si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y
para estudiar tambin como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de
aplicacin. Algunas de estas tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered
Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestin de
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento
Predictivo (Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por ultrasonidos,
anlisis amperimtricos, etc.).

3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acordes con los objetivos planteados por la direccin.

4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son
aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial.
Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los
departamentos de mantenimiento.

Por todas estas razones, es necesario definir polticas, formas de actuacin, es
necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de
mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.
En general, la Gestin del Mantenimiento comprende la adopcin de medidas y
realizacin de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer
dos niveles:
Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (direccin general)
Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones
concretas, planificacin, organizacin de las tareas diarias...para cumplir con los
objetivos previstos.

Para estos efectos, la Gestin de Mantenimiento implica disponer de un manual,
de un sistema informatizado y de una accin cclica (prctica de mejoramiento) que
comprende:
- Auditora de los Puntos Crticos de Mantenimiento;

- Planificacin a la Medida;

- Ejecucin del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestin
apropiadas.

(+

3.1. El Manual de Mantenimiento
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo
y tamao de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimiento de
trabajo y de control de esta rea de la empresa.
Disponer de un manual es importante por cuanto:
- constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del
mantenimiento;

- es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al
personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este
sistema;

- permite la formacin de personal nuevo;

- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer
una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento
de los deberes establecidos.

Este Manual de Mantenimiento debe ser dinmico, adaptndose peridicamente
en su contenido, con la eliminacin de las instrucciones para deberes y obligaciones que
estn obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.
En el Manual de Mantenimiento se indicar la Misin y Visin de la Empresa,
las polticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y
las acciones correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los
procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.
Seguidamente y a ttulo ilustrativo se enumera el contenido del Manual de
Mantenimiento en forma resumida:

1.- I ntroduccin: Este captulo del manual permite conocer la empresa y su
posicin con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar
que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en
equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr
productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos
y su prestigio en el mercado demandante.

2.- Organizacin de la Empresa: Si bien no existe un modelo nico de
organizacin que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia

("

organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta
gerencia.

3.- Organizacin del Departamento de Mantenimiento: es muy comn que
dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendentes
a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de
los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento (energa
elctrica, aire comprimido, refrigeracin, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el
mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin
del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber
contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo
eficiente, eficaz y al menor costo.

4.- Polticas: Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.

5.- Objetivos: Al igual que las polticas, deben incluirse de forma concisa y
clara.

6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos
de tiempo razonables.

7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitacin: Se deben definir las
responsabilidades del personal y la capacitacin adecuada para cada puesto.

8.- Administracin y Control: Disponer y procesar la informacin requerida
para controlar la gestin de mantenimiento.

9.- Funciones: en el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos
vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrn actualizados. En cada caso se
indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de inspeccin,
de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones
respecto a lo establecido.

10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinmica y, en
consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos
y las mquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.
11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo
operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no
planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

12.- Capacitacin y Entrenamiento: A estos efectos, debern definirse sus
objetivos, metodologa a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular
al personal en su capacitacin y entrenamiento continuos.

(#

13.- Crculos de Calidad: Su consideracin debe ser incluida en los manuales
como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los
canales de comunicacin entre todos los niveles de mando, asegurando la participacin
de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la
disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.

14.- Certificacin de Proveedores de I nsumos y de Talleres Externos: El rea
de Calidad de la empresa proporcionar las especificaciones al respecto de los
proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluacin se basa en
parmetros de calidad, uniformidad, precio y servicio.

15.- Auditoras: Mediante la auditora se busca evaluar el desempeo de la
funcin de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnstico de su
situacion que permita, 'a posteriori, implementar un plan de trabajo a la medida que
apunte a su mejoramiento significativo en el mnimo tiempo posible.

3.2. El Plan de Mantenimiento
La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio
dependen, en primer lugar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un
diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y
utilizando las mejores tcnicas disponibles para la ejecucin, depende en segundo lugar
de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las
instalaciones.
En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento
que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los
problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea
rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un
buen mantenimiento preventivo, el depsito siempre estar lleno. Si no se realiza nada,
el depsito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depsito, la reserva
de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un
nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones
que van surgiendo.
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su
consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se
revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se
disfruta de los aciertos.

($

El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la mxima disponibilidad
y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mnimo coste
posible.
El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales,
cada una de ellas con entidad propia y generadora por s misma de una orden de trabajo
y de un informe de realizacin, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de
mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas caractersticas comunes
que permiten agruparlas en forma de
Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupacin de tareas, en vez de
cmo agrupacin de gamas, el nmero de rdenes de trabajo se hace imposible de
manejar.
La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que
consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando
la construccin ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotacin
comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha
desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa
renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un
grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que
dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos
principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o
auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o
un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan
grave como un fallo en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin.
Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos
econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos
posibles, y que ha sido diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un
buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de
fallos de todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber
realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo
indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta,
capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a
este riguroso anlisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est

)&

en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento.
En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo
ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo,
completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la
planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones.
Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de
mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento
inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento
(es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos
hay que revisarlos peridicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de
fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no
slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que
eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar
el repuesto necesario.

En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseo del plan de
mantenimiento sera disponer de un inventario donde estn claramente identificados y
clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que
identifique planta y unidad, adems de los especficos del equipo.

3.2.1. Planificacin de mantenimiento
Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la
realizacin de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizar cada una de las
gamas que componen el Plan.
La planificacin de las gamas diarias es muy sencilla: por definicin, hay que
realizarlas todos los das, por lo que ser necesario sencillamente determinar a qu hora
se realizarn, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.
La planificacin de las gamas semanales exige determinar qu da de la semana
se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien ser el responsable de realizarla. Es
muy importante determinar con precisin este extremo. Si se elabora una gama o una
ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de
realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirn, casi invariablemente,
en la no-realizacin del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una
tarea se realizar es necesario, pues:

)%

- Fijar quien es el responsable de realizarla.

- Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendr otra
tarea que realizar.

Las gamas mensuales son algo ms difciles de programar, y en general,
tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo,
programar la semana del ao en que se realizar cada gama o ruta mensual, permitiendo
que, a medida que se acerque la fecha de realizacin, pueda programarse con ms
exactitud.
Las gamas anuales tambin deben programarse igualmente con margen de
maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar
tan solo el mes en que se realizar la gama anual de los equipos que componen la planta.
Si se dispone de un programa informtico de Gestin de Mantenimiento, esta
tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y despus transferir los
datos al programa.

3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento
Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente
necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas
de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en
cuenta varias cosas:
Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable.
Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con
puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que
comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como
correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se
necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar
inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa
es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de
cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar
interesantes.
Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su
realizacin. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin,
contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

)'

Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una
de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu
hacer en caso de encontrar anomalas.
Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que
supervisar la realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y
anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin,
empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser
suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen
las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a
tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser
necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no
incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su
realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que
no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como
consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse
con alguna medida preventiva.
No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez.
Es mucho ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.

3.2.3. La mejora continua del plan
El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda
permanecer inalterado durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario:
si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante ms de seis meses,
seguramente no se est usando, o no se est haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que
cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora
en el estado de la instalacin o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban
olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento
correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el anlisis de
determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos
se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se adquieren nuevas
mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la criticidad
de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.
Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la
figura 7.


)(

FI GURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de
mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo
suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva,
aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de
mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso s, es necesario
que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que
puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revisadas.

3.2.4. Errores habituales en la preparacin y realizacin de
planes de mantenimiento

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes
El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de
mantenimiento es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de
los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:
El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de
la instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse corto
a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el
mantenimiento al que estar sometida una bomba en reserva no ser el mismo que el
mantenimiento al que est sometida una bomba de las mismas caractersticas que

))

funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la
instalacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.
Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que
ste est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est
en servicio durante toda la vida til de la planta.
El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y
pruebas que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la
instalacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar
peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca
propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en
la instalacin.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del
fabricante, considerando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en
garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los
sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del
fabricante.
El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin.
Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones
del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su
mquina.

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo
a sistemas
Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un
plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos
que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa,
adems de un plan incompleto.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que
referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un
motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de
mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de
rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin
de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La elaboracin de las gamas de
mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siempre estara
incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible.

)*

La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a
cada uno de los tems que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas,
y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento
diario
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere
de conocimientos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el
personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del
personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin.
Adems, el trabajo de operacin en una planta automatizada puede resultar incluso
aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice
el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas
de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado,
no hay que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de
mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin
constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando
los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan
nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulacin de tareas por
considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el
plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas
ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.

Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO)
mantiene la planta
Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un
destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no
mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un
programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en
muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal
implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni
ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error
que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de
mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en

)+

papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos
desarrollada con conocimientos de usuario.

Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de
inspecciones diarias y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn
valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de
generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para
realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema
informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin
anterior e implantar un sistema informtico.

Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del
plan de mantenimiento.
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el
encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema
contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar
sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo
al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de
rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan
preventivo.

Error n8: Falta de mentalizacin preventiva del personal de
mantenimiento
Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su
trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La
visin que pueden tener del mantenimiento programado es de perdida de tiempo`, o al
menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente
importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad
no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese
personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es
triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la
empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento
programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y
condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un
problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.


)"

3.3. Plan de Mantenimiento I nicial

3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del
fabricante
La preparacin de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los
fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:

Fase 1: Recopilacin de instrucciones
Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los
fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es ms que recopilar
toda la informacin existente en los manuales de operacin y mantenimiento de estos
equipos y darle al conjunto un formato determinado.
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuacin, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habr
que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El ltimo paso
ser recopilar toda la informacion contenida en el apartado 'mantenimiento preventivo
que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.
Si el equipo de mantenimiento est dividido en personal mecnico y personal
elctrico, puede ser conveniente dividir tambin las tareas de mantenimiento segn estas
especialidades.


)#

Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento
Pero con esta recopilacin, el plan de mantenimiento no est completo. Es
conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los
propios tcnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la
recopilacin de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que
pudieran considerarse convenientes no estn incluidas en las recomendaciones de los
fabricantes por varias razones:
- El fabricante no est interesado en la desaparicin total de los problemas.
Disear un equipo con cero averas puede afectar su facturacin.
- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseo y montaje.
- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la
tipologia de 'equipo, sino ms a bien son un conjunto de elementos, y no hay un
fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de
mantenimiento de esa instalacin, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo,
del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberas, soportes y vlvulas. Podemos
encontrar instrucciones de mantenimiento de vlvulas, porque hay un libro de
instrucciones para ellas, pero tambin las tuberas y la soportacin necesitan
determinadas inspecciones. Adems, el ciclo agua-vapor se comporta como un
conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar
su estado.

En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan
exhaustivo que contempla la sustitucin o revisin de un gran nmero de elementos que
evidentemente no han llegado al mximo de su vida til, con el consiguiente exceso en
el gasto. Cuantas ms intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, ms
posibilidades de facturacin tiene el fabricante. Adems est el problema de la garanta:
si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante
puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por l no se ha realizado, y esa
es la razn del fallo, no hacindose pues responsable de ese fallo en el periodo de
garanta (con la consiguiente facturacin adicional).

Fase 3: Mantenimiento Legal
Por ltimo, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas
Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las
obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son
sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.

)$

3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones
genricas
El esquema general es el siguiente:

Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los
fabricantes se hace despues de haber elaborado un 'borrador inicial del plan, y con la
idea de complementar ste. En la fase final se aaden las obligaciones legales de
mantenimiento, como en el caso anterior.

*&

Fase 1: Listado de equipos significativos
Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado
puede incluir motores, bombas, vlvulas, determinados instrumentos, filtros, depsitos,
etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos
analizando.

Fase 2: Tareas genricas
Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genricas que les seran de aplicacin. As, podemos preparar tareas genricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, vlvulas, etc.

Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas a los diferentes equipos
Para cada motor, bomba, trafo, vlvula, etc., aplicaremos las tareas genricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.

Fase 4: Consulta a manuales
Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los
fabricantes.

Fase 5: Obligaciones legales
Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas
reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicacin.


"#

1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente
establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para
que pueda llamarse RCM.
Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento
Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y
disminuir costes de mantenimiento.
Bajo su enfoque tradicional resulta muy difcil de aplicar en grandes industrias
debido a que no resuelve algunas interrogantes mayores como Cundo hacer el
mantenimiento? y Cmo generar una jerarqua de implantacin?
Es una tcnica bastante analtica, lo cual ha trado problemas de implantacin,
debido a que a veces resulta difcil pasar del papel a la realidad. Conduciendo esto a
fuertes prdidas de dinero y esfuerzos, degenerando al final en frustracin de los
equipos de trabajo.

3.4.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de
gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin, para
tener equipos de produccin siempre listos.
La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque
Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la
inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total pasa
del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las
averas y del mantenimiento de las mquinas.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y
con el objetivo de facilitar la implantacin de la Iorma de trabajo 'Just in Time o 'justo
a tiempo. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en
otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad
mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
Cero averas.
Cero tiempos muertos.

"#

Fase 2: Tareas genricas
Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genricas que les seran de aplicacin. As, podemos preparar tareas genricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, vlvulas, etc.
Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas a los diferentes equipos
Para cada motor, bomba, trafo, vlvula, etc., aplicaremos las tareas genricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.
Fase 4: Consulta a manuales
Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los
fabricantes.
Fase 5: Obligaciones legales
Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas
reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicacin.
Como puede apreciarse, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace
despues de haber elaborado un 'borrador inicial del plan, y con la idea de
complementar ste. En la fase final se aaden las obligaciones legales de
mantenimiento, como en el caso anterior.

3.4. Tcnicas de Mantenimiento
Hoy en da existen infinidad de diferentes herramientas, tcnicas, metodologas
y filosofas de mantenimiento. Algunas de las ms utilizadas entre otras pueden ser:
Mantenimiento Autnomo / Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)// (MCC)
Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR)
Asset Integrity
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R)
Anlisis Causa raz (ACR)
Anlisis de Criticidad (AC)
Optimizacin Costo Riesgo (OCR)
Inspeccin Basada en Riesgo (RBI)(IBR)

""

Simplificando, los mtodos para mejorar la confiabilidad se podran dividir en
dos:
Mtodos Proactivos: Buscan la mejora de la confiabilidad mediante la
utilizacin de tcnicas que permitan la paulatina eliminacin de las fallas
tanto crnicas como potenciales. Claros ejemplos son el Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total.

Mtodos Reactivos: Buscan de una manera rpida y eficaz la solucin
de problemas cotidianos y evitar repeticin de eventos mayores. En
lneas generales se trata de mtodos sobre todo "postmorten".
Actualmente su mejor exponente es el Anlisis Causa Raz.
Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que estn dando los resultados
ms eficaces para el logro de un rpido proceso de optimizacin industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la
Productividad Industrial con la participacin de todos, y el RCM (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementacin del Mantenimiento
Preventivo, basado en la determinacin de la confiabilidad de los equipos.
Nos referiremos a continuacin muy brevemente a algunas de ellas:

3.4.1. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
Esta tcnica surge a finales de los aos sesenta como respuesta al incremento de
costos y actividades del mantenimiento de las aeronaves (bsicamente preventivo). En
esta industria demuestra ser muy valioso, no slo bajando los costos y actividades de
mantenimiento, sino que adems mejora los niveles de confiabilidad, disponibilidad y
seguridad. Estos xitos lo hicieron apetecible a otras industrias, como la militar,
petrolera y de generacin de electricidad.
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una
instalacin, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera
vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces,
el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo
de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera
unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado
'RCM surgio en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA

"#

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de
los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total,
o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y
externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda
la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. . Se basa en
cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar
el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en
relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
Difcil de aplicar en empresas de procesos, debido en muchos casos a lo
ambiguo que resultan los conceptos de calidad y defectos, por otra parte el problema
cultural puede entorpecer la implantacin a niveles de frustracin.

"#

Donde se ha logrado su implantacin exitosa, se han tenido grandes logros
respecto a seguridad, ambiente, confiabilidad, disponibilidad y costos de
mantenimiento. Tampoco responde a las interrogantes Cundo hacer el
mantenimiento? y Cmo generar una jerarqua de implantacin?

3.4.3. Combinacin TPM-RCM
En relacin con el RCM, el libro de Tokutaru Suzuki: 'TMP in Process
Industries, publicado por el JIPM (Japan Institute oI Plant Maintenance) en el ao
2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere
aplicar tcnicas de RCM como metodologa para definir de manera precisa las
estrategias de mantenimiento. La mayora de tericos del RCM no estn de acuerdo con
el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposicin, plantean que dentro de la
implementacin de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir
tcnicas de aplicacin del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teoras de Modelos
Mixtos de Confiabilidad.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es
en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el
anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no
tanto en las personas.
Sin embargo, TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento,
sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas,
RCM impulsa el mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar
en los equipos; despus, algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco
de una poltica de implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa
TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de
tareas y frecuencias en determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo
ltimo de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas
estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de
la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcar siempre las
pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.


"#

3.4.4. Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR)
A partir de los primeros aos de la dcada de los 90, el Mantenimiento se
contempla como una parte del concepto de Calidad Total: Mediante una adecuada
gestin del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se
reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el
mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin otros
departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al
antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una
mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que
gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo
coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
- Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son
aceptables o no).

- Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

- Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

Como tcnica de anlisis cuantitativa, basada en las finanzas, el MBR establece
el valor relativo de varias tareas de mantenimiento y sirve como una herramienta para la
mejora continua. MBR define oportunidades para una mejora paulatina, eliminando las
tareas de menos valor e introduciendo las tareas que abordan las reas comerciales de
alto riesgo. El mantenimiento basado en el riesgo evala el riesgo comercial actual y
analiza los costos y beneficios de las acciones a tomar para mitigar las fallas.

3.4.5. Anlisis Causa Raz (ACR)
Tcnica poderosa que permite la solucin de problemas, con enfoque a corto y
mediano plazo. Usa tcnicas de investigacin bastante exhaustivas, con la intencin de
eliminar las causas de los problemas/fallas. Su valor no slo reside en la eliminacin de
grandes eventos, sino en la eliminacin de los eventos crnicos, que tienden a devorar
los recursos de mantenimiento. Al eliminar paulatinamente los problemas crnicos y
pequeos, este genera tiempo para anlisis ms profundos (RCM, por ejemplo).


"#

3.4.6. Mejora de la Confiabilidad Operacional (MCO)
El mejoramiento en la confiabilidad operacional desarrollada en U.K. con la
intencin de agrupar las mejores prcticas de mantenimiento y operaciones con una
orientacin al negocio. Reconoce las limitaciones que el mantenimiento como funcin
tiene para lograr una confiabilidad adecuada de las instalaciones.
Considera la Confiabilidad Operacional integrada por los cuatro sectores
siguientes:
- Confiabilidad Humana.
- Confiabilidad en Procesos.
- Mantenibilidad Equipos.
- Confiabilidad Equipos.
Para mejorar los 4 sectores nombrados, el MCO divide las tcnicas de
mejoramiento:
Diagnstico Aqu mediante uso de tcnicas asociadas al manejo de riesgo se
cuantifican las oportunidades a corto plazo (reactivas) y mediano largo plazo
(proactivas). Como resultado se obtiene una jerarqua de implementacin. Aqu se hace
uso de herramientas de anlisis de criticidad y de oportunidades perdidas (a modo de
ejemplo), estas permiten establecer las oportunidades de mejoramiento y que
herramientas de control podran usarse para capitalizar las oportunidades halladas
Control Aqu se usa el RCM+ (que combina algunas ventajas del TPM con el
RCM) como tcnica proactiva y el ACR como tcnica reactiva, tambin se puede hacer
uso del IBR para equipos estticos. Como resultado se obtienen una serie de tareas de
mantenimiento, operaciones, rediseo a ejecutar para mejorar el desempeo.
Estas tcnicas de control por lo general son tcnicas del tipo cualitativo y
basadas en reglas fijas para la toma de decisin (por ejemplo: diagramas lgicos).
Optimizacin Aqu mediante el uso de herramientas avanzadas de clculo
costo riesgo se hallan los intervalos ptimos de mantenimiento, paradas de planta,
inspecciones, etc.
Se trata de tcnicas del tipo numrico e involucran el modelado de los equipos
y/o sistemas.
Los resultados de implementar estas herramientas de esta manera son
impresionantes en diversas industrias, logrando en algunos casos incluso la
transformacin de las empresas llevndolas a la implementacin de Gerencia de Activos
(Asset Management)

"#

Grandes resultados se han encontrado en Centrales Elctricas con la
implantacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y con el Anlisis Causa
Raz. Un requisito que no debe dejarse de cumplir es el establecimiento previo de
prioridades antes de la ejecucin de ambas tcnicas (simultaneas). Se han desarrollado
herramientas como el anlisis de criticidad y el anlisis de oportunidades perdidas que
pueden resolver dicha inquietud eficazmente.
Por otra parte normalmente ambas tcnicas generarn soluciones que podran ser
agrupadas en:
Cambios de diseo.
Tareas preventivas.
Tareas de Inspeccin (Deteccin y Prediccin).
Tareas correctivas.
La respuesta a cuando ejecutar dichas tareas no es simple, y en muchos casos no
puede ser fijada por la ley del dedo. Grandes beneficios econmicos han sido reportados
con el uso de software, que pueden calcular el punto de ejecucin con menor
costo/riesgo posible para las tareas anteriores.

3.4.7. I nspeccin Basada en Riesgo (RBI )(I BR)
Un captulo especial se abre con esta tcnica, que establece patrones de
inspeccin de equipos estticos (calderas, lneas de transmisin, etc.) en funcin de su
riesgo asociado, nuevas aproximaciones permiten usar software para tomar en cuenta
tambin el estado actual del equipo, lo que desencadena una continua optimizacin por
costo/riesgo y no una frecuencia de inspeccin fija. Los reportes econmicos han sido
cuantiosos, adems de los beneficios por disponibilidad y produccin. Tambin es
posible optimizar con este tipo de tcnicas la frecuencia de bsqueda de fallas ocultas
(pesquisa de fallas, mantenimiento detectivo), dejndose de usar entonces formulas
mgicas que no generan una frecuencia ptima por costo/riesgo, pudindose simular
factores como probabilidad de xito de la prueba y probabilidad de destruccin

3.5. Auditoras

3.5.1. Auditoras Tcnicas
Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza
la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de
fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una

"#

instalacin y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una
auditora tcnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial
en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos
necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu
reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado
tcnico aceptable.

3.5.2. Auditoras de Gestin de Mantenimiento
Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se
plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede
ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es
insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de
respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cambiar para que la gestin
del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin cuando quiere
conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditora
de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento
modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo.
El objetivo que se persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable
de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se
encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar
puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado
anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en
una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de
determinar el estado de una instalacin. Las segundas tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.

3.6. Costos de Mantenimiento
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin
sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fcilmente
los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de inters alto bsicamente por el
costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de inters en el
control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su
ignorancia.

UD 1 Introducción Al Mantenimiento1 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

UD 1 Introducción Al Mantenimiento1 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

You might also like